Antologa de Cultura Empresarial

UNIDAD 1. Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en

las organizaciones.

1.1 Concepto de sistemas de negocio.
Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que
abarcan aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas por los
sistemas de informacin.
En el mbito empresarial y tecnolgico actual, los procesos de negocio suelen
realizarse a travs de paquetes de productos de diferentes fabricantes o
proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una
empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados.
En el sentido ms amplio, un sistema es simplemente un conjunto de
componentes que interactan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un
sistema.
ACTUALIZACION!
Dentro del libro QUEREMOS QUE SEAS RICO, escrito por Robert T Kiyosaki y
Donald Trump, se encuentra el siguiente diagrama, que es un trangulo que
muestra las ocho partes que debe tener un negocio para que sea exitoso.
En la base del trangulo, y como parte fundamental del negocio, se encuentra su
misin. No puede tener xito sin misin. Encima se encuentra el flujo de efectivo,
luego las comunicaciones, los sistemas, la parte legal, y hasta arriba, con el menor
peso para el xito, el producto en s. Tambin influyen el equipo de trabajo y el
liderazgo.
En este artculo hablaremos exclusivamente de los sistemas: Puede un negocio
tener xito sin sistemas adecuados? Definitivamente no. De hecho, los sistemas y
la tecnologa forman parte de las fortalezas de todos los grandes negocios, de los
lderes. Para muestra, aqui estn algunas anotaciones obtenidas directamente de
algunas de ellas:
FORTALEZA DE NEGOCIOS DE GRUPO FAMSA (Propuesta de colocacin de
acciones en la BMV). La compaia considera que dentro de las fortalezas de su
negocio se encuentran sus sistema de informacin y tecnologa avanzados. La
compaia se auxilia en sus operaciones a travs de un moderno sistema de
software para la administracin de cadenas de distribucin, que entre otras cosas
proporciona informacin clave en tiempo real relativa a los niveles de venta de
menudeo, inventarios y estatus de rdenes de compra, facilitando el acceso a
informacin que habilita el proceso de toma de decisiones y aumenta la posicin
competitiva de la empresa.
CEMEX (Presentacin de su subsidiaria Neoris). CEMEX es la tercera cementera
del mundo, con ventas en 2005 15.300 millones de US$ y EBITDA 3.600 millones
de US$, con Operaciones en ms de 50 pases, capacidad de produccin de 81
millones de toneladas de cemento, 160 millones de toneladas de ridos y 70
millones de toneladas de hormign; con ms de 50,000 empleados y es la
compaa industrial lder por su uso intensivo de soluciones innovadoras basadas
en la tecnologa. Estos niveles de Margen de EBITDA se han alcanzado gracias a
la aplicacin de soluciones innovadoras de software.
ELEKTRA: (Informe anual a sus accionistas). Las claves dentro de nuestras
estrategia de crecimiento incluye la inversin en tecnologa. Seguiremos
desarrollando sistemas informacin y de administracin de mercancas que nos
permitan lograr una administracin incluso ms eficiente de nuestras operaciones
de alto volumen y aprovechar al mximo la red de comunicaciones va satlite que
enlaza a la mayora de nuestras tiendas en tiempo real.
Es increible que a estas alturas existan empresarios que se nieguen a invertir en
sistemas de informacin. Hace 25 aos Corea del Sur y Mxico eran dos
economas muy parecidas. Qu hicieron los coreanos que no hicimos los
mexicanos para tener el xito? Se pusieron de acuerdo y cada sector hizo lo que
les corresponda: El Gobierno facilitar, los empresarios invertir y el pueblo a
consumir sus productos. Sin embargo hay algo muy importante: Desde el inicio
identificaron a las Tecnologas de Informacin como un detonador estratgico del
desarrollo debido a su impacto en la productividad y la competitividad de las
empresas, as que decidieron enfocar sus esfuerzos en el fortalecimiento de este
rubro. Por ms de 20 aos han invertido consistentemente el 7% de su PIB anual
en TI, muy por arriba del 4.3% promedio mundial.

1.2 Elementos de un plan de negocio.
Elementos Bsicos de un Plan de Negocios
Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus metas y sirve
como currculo de la compaa. Los componentes bsicos incluyen un estado de
cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin de ingresos, y un anlisis de
flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma
apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el
negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud
de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especifica de su
compaa y de cmo pagar el dinero que le prestaron. Adems, informa al
personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.
Planifique su Trabajo
Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia
extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crdito de
los proveedores, la administracin de sus operaciones y finanzas, la promocin y
el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.
El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un
pequeo negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas,
dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Angeles.
A pesar de la importancia crtica de un plan de negocios, a muchos empresarios
se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el
mercado cambia tan rpidamente que un plan de negocios no les resulta til, o
que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no
comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberan apresurarse a
comenzar un negocio sin un plan de negocios.
Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes
preguntas importantes:
Qu producto o servicio proporciona su negocio y qu necesidades satisface?
Quines son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qu se lo
compraran a Ud.?
Cmo llegara a sus clientes potenciales?
Dnde obtendr los recursos financieros para comenzar su negocio?

Un plan de negocios tpico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve
para un propsito especial. A continuacin se enumeran y definen cada uno de los
elementos.
1.-Resumen ejecutivo.-Es la introduccin al documento, pero debe ser lo
suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchas
ocasiones , esta es la nica seccin del plan de negocios que un inversionista lee,
por tal razn, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y
debera enfocarse en captar el inters del inversionista. Debe ser breve (1 a 2
paginas).

Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como gua durante la preparacin
del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para
comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se ha
concluido el plan de negocios, entonces se proceder a revisar y actualizar el
resumen ejecutivo.
2.-Descripcin del negocio.- El objetivo de esta seccin, es proporcionar un
panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean
ofrecer. Debe definirse la misin y visin de la empresa, deben establecerse las
ventajas competitivas.
3.-Anlisis de mercado.- Este describe el tamao y crecimiento potencial del
mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que
la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el
concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.

4.-Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta seccin los antecedentes, las
capacidades y habilidades, logros, los xitos obtenidos de los directivos y
ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar
que exista la oferta y demandade todo tipo de mano de obra para echar a andar el
proyecto.

5.-Operaciones.- Esta es la parte ms larga y detallada. Esta seccin describe las
estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le
demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.

6.-Riesgos crticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta seccin
porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos
potenciales que el plan presenta y que esto disminuir las posibilidades de
conseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un anlisis completo
de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha
considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los
posibles riesgos.
7.-Proyecciones financieras.-El objetivo de este apartado es convencer al lector
que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aqu se
establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.

8.-Apndice.- Aqu se incluye toda la informacin que sirve para respaldar lo que
se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crdito con
proveedores, cartas de intencin de compra de clientes, estudios de mercado,
patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.

1.3 reas de un plan de negocio.
1.3.1 Resumen ejecutivo.

El propsito de esta seccin del plan de negocios es captar el inters del lector, de
tal manera que quiera saber ms del proyecto. Esta comprobado que la mayor
parte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir en
forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta seccin es la
primera y a veces la nica parte del plan de negocios que ser leda. Esta seccin
deber cubrir los siguientes tpicos en no ms de 1 a 3 pginas:

Perfil de la empresa.
Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas
competitivas.
Identificar los mercados metas que se han identificado.
Tamao y tendencias de crecimiento de estos mercados.
Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.
Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades,
ingresos, etc.).
Propuesta de uso de fondos.
Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I.
(retorno de la inversin) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna
de retorno) proyecto.
Perfil de la empresa.
Cul es el propsito del negocio? Debe ser una declaracin concisa
describiendo en que consiste el negocio.
En unas breves lneas, establecer los elementos clave de la historia de la
empresa, incluyendo fecha de fundacin y la etapa de desarrollo en que se
encuentra (etapa de investigacin y desarrollo, operaciones inciales,
expansin, crecimiento rpido, operaciones estables, etc.).
Cul es la constitucin legal actual o propuesta de la empresa?, por
ejemplo sociedad annima de capital variable, persona fsica con actividad
empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa,
asociacin civil, etc.
Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas
competitivas.
Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara
a los ya existentes en otras compaas.
Qu ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es
decir, que lo hace nico, enfatizar si tiene patentes.
Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.
Identificar los mercados meta.
Definir el mercado meta.
En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el
rea geogrfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional.
Cules factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo,
religin, gustos, preferencias, ingresos, etc.?
Tamao y tendencia de crecimiento de estos mercados.
Qu mercados meta va a buscar en cada rea?
Cul es el valor monetario del mercado potencial?
Cul es la tasa de crecimiento de estos mercados?
Cules son las tasas de crecimiento estimadas a futuro?
Qu factores pueden influir en este crecimiento?
Qu tan saturados estn los mercados meta?
Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.
Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripcin
del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en
negocios.
Requerimientos financieros y proyecciones clave.
Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos,
egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 aos como mnimo.
Cmo ha sido financiada la empresa hasta el da de hoy? Presente un
esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los
nuevos socios, la deuda contrada con instituciones financieras e
inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos.
Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa.
Propuesta de utilizacin de fondos.
Como sern utilizados estos fondos? En investigacin y desarrollo, buscar
mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de
dividendos socios, etc.
Estrategia de salida para los inversionistas.
Cmo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como:
volverse empresa pblica, lanzar una emisin de acciones, vender la
empresa a terceros, fusionarse con otra empresa.
Indicar la posible fecha de que esto suceda.
Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversin.
1.3.2 Descripcion del negocio.
Esta seccin incluye lo siguiente:
Misin del negocio.
Antecedentes del negocio a la fecha.
Organizacin legal del negocio.
Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos.
Descripcin del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja
competitiva que se prevea).
Desarrollo e investigacin de productos.
La misin del negocio debe describir la razn o propsito de existencia de la
compaa, debe proporcionar un sentido comn de direccin y puede ser utilizado
como base para establecer metas especificas y desarrollar tcticas y estrategias
competitivas. Esta debera ocupar no ms de un prrafo.
Si la empresa ya existe, el empresario debera presentar una descripcin histrica
de los hechos que llevaron a la formacin de la compaa.Si la empresa no ha
sido creada todava, entonces el empresario debera describir los eventos que lo
llevaron a desarrollar la idea del negocio.
Se debe incluir una descripcin de la forma de organizacin legal actual o
propuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta.
Tambin es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado meta
seleccionado y una descripcin detallada del producto o servicio existente o
propuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene alguna
ventaja competitiva que permitir atraer y retener a un nmero considerable de
consumidores del mercado meta.
Misin del negocio.
Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misin del
negocio.
Bajo que premisas la empresa planea competir?
Qu estamos tratando de proveer al cliente?
Cul es el propsito primario de la empresa?
Cul es la direccin de largo plazo de la empresa?
Qu hay de nico y novedoso en el producto/servicio y que problemas
resuelve?
Historia del negocio o de la idea.
Cules fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a
iniciar su negocio?estos factores siguen siendo relevantes al da de hoy?
Cunto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?.
Proporcionar en forma sinttica la historia de las operaciones de la empresa
desde su inicio.
Qu mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual
ha sido el comportamiento financiero a la fecha?
Qu eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer.
Si la empresa esta todava a nivel del proyecto, describir los eventos que
llevaron a desarrollar la idea del negocio.
Sealar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto,
desarrollo de prototipos, reacciones inciales de los consumidores,
identificacin de socios para establecer una alianza estratgica.
Forma de organizacin.
Cmo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para los
propietarios y para los inversionistas (sociedad annima, sociedad de
responsabilidad limitada, persona fsica con actividad empresarial).
Qu beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los
inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta.
Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas.
Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.
Cul es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta?
Muestre un calendario de eventos crticos que debern llevarse a cabo
antes y despus de iniciar operaciones.
Descripcin del producto/servicio.
Qu necesidad o deseo satisface el producto/servicio? es un
producto/servicio de lujo o primera necesidad? este producto/servicio
resuelve un problema o presenta una oportunidad?
Cules son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?,
por ejemplo, costo, diseo, calidad, etc.
Cmo mantendr estas ventajas competitivas en el fututo?
Tiene el producto un ciclo de vida limitado?
Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si
es as, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la
entrada del producto al mercado.
Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga
que proporcionar? Y si es as, Qu efecto tendrn en los ingresos/costos
de la empresa?
Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con
patentes, marcas registradas, o derechos de autor? cual es el status de
estas?
Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado
meta?
El producto/servicio ha sido revisado por algn consultor independiente,
alguna publicacin, o alguna otra agencia externa? Cules fueron los
resultados de estas evaluaciones?
Desarrollo e investigacin del producto.
Requiere el producto modificaciones de diseo para ser aceptado en el
mercado?
Esta listo el producto para iniciar la produccin? Si no es as, en que
etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel
prototipo, pequea produccin, plena produccin, etc.
Si el producto no esta listo aun para produccin, Cul es el estado de
investigacin y desarrollo en que se encuentra? Cunto tiempo se llevara
para tener listo el producto para su comercializacin?
Si el producto ya esta listo para ser comercializado, esta usted trabajando
para mejorarlo? Cunto se requiere en dinero, personal y facilidades de
produccin para apoyar este esfuerzo?
Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeando
desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?
1.3.3 Analisis del mercado.
El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidad
de participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable y
lucrativa para justificar la inversin. Para ello se requiere lo siguiente:
Descripcin de las tendencias de la industria.
Presentacin de estadsticas relevantes que muestren las tendencias en el
mercado.
Mercados meta.
Investigacin de mercado.
Competencia.
El empresario puede conseguir informacin acerca de las industrias y de los
nichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cmaras
empresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc.
El objetivo de la investigacin de mercado es probar a los inversionistas de que
existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio.
Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia,tambin hay que
reconocer las barreras o obstculos existentes para entrar en el mercado y todo
aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir
nuestro producto o servicio.
Descripcin de la industria en el mercado meta.
Cul es el tamao del mercado actual o potencial?, valorado en unidades,
en pesos, localizacin geogrfica, tendencias de la industria, factores
estacionales, patrones de venta, etc.
Cules son los desarrollos fundamentales en este mercado y como
afectan la demanda?
Cules son las fuerzas que estn influenciando el crecimiento en el
mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones
econmicas, acuerdos polticos, desarrollos tecnolgicos, etc.
Cmo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado
meta, las innovaciones tecnolgicas?, `por ejemplo mejor tecnologa de la
competencia, productos sustitutos.
Cules son los atributos de nuestro producto/servicio mas valorados por
nuestros clientes en el mercado meta? cambiaran estos y que tan rpido?
Qu factores influencian estos cambios? Cmo afectara esto la
demanda?
Mercados meta
Cul es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros
esfuerzos?
Qu tantos segmentos de mercados diferentes estar la empresa tratando
de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado
industrial o gubernamental.
Cmo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel
de ingresos, estilos de vida, densidad de poblacin, etc.
Definir el mercado meta en trminos de rea geogrfica y caractersticas
relevantes de los usuarios relevantes.
Qu porcentaje del mercado espera capturar con su producto? Cmo lo
lograr?
Existen tendencias econmicas, sociales, o de otro tipo que pueden
afectar este mercado? si es as, Cul podr ser el impacto si continan
esas tendencias?
Investigacin del mercado.
Qu tipo de investigacin se realizo para sustentar la existencia y
viabilidad del mercado? La investigacin del mercado esta diseada para
demostrar que los consumidores estn interesados en su producto y que
hay un nmero suficiente de ellos para sostener su negocio.
Describa las fuentes utilizadas, la metodologa y los resultados obtenidos
para sustentar el tamao y la base de sus consumidores actuales y
potenciales.
Describa el tamao de la poblacin muestreada, la naturaleza del
cuestionario y los procedimientos de recoleccin de datos.
La competencia.
Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promocin,
ventas personales, innovaciones, y/o franquicias?
Cules son los competidores directos por producto y mercado geogrfico?
Cules son las fortalezas y debilidades?
Enumere a sus principales competidores y sus caractersticas ms
importantes: precio, localizacin, calidad, servicio, rapidez, etc.
1.3.4 Cuerpo directivo.
Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y
competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede
dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito. Para
lograr esta credibilidad se requiere de:
Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de
los miembros del cuerpo directivo.
Estructura organizacional (organigrama)
Consejo de administracin, asesores externos, etc.
Socios en algn tipo de alianza estratgica.
Participacin accionara.
1.3.5 Operaciones
Esta seccin deber proporcionar un panorama de la estrategia que se seguir
para penetrar y establecer una relacin de largo plazo en el mercado
seleccionado. Aqu el objetivo es formular la implementacin de un plan cohesivo y
viable. Esta seccin tambin ayudara al empresario a enfocarse en los costos ms
relevantes asociados a la implementacin de un plan. El empresario deber tener
presente que debe incluir los supuestos hechos en esta seccin dentro de los
supuestos hechos en la seccin financiera del plan. Dependiendo del tipo de
negocio, el empresario deber tratar los siguientes temas:
Consideraciones.
Estrategia de mercado (o de comercializacin).
Plan de produccin.
Personal.
Aceptacin de los clientes o consumidores.
Consideraciones.
Actividades de desarrollo del mercado
Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o
abrir nuevos mercados para sus productos?
Quin preparar los folletos de publicidad y ventas para uso en los
mercados?
Quin promover su producto en ferias y misiones comerciales?
Cmo seleccionar a sus distribuidores?
Quin lo asesorar en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados?
Quin entrenar a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto?
Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes?
Quin dar el servicio a clientes despus de la venta?
Transporte
Quin lo asesorar con respecto a los aspectos de empaque y embalaje?
Qu consideraciones sobre prcticas de transporte deber usted de
considerar?
Quin ser responsable de la distribucin fsica del producto a los
compradores?
Se encargar su agente de consolidar su carga con productos de otras
empresas para disminuir costos de fletes?
Sus representantes intentaran consolidar rdenes de compra de varios
clientes?
Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern
incluidas en la lnea de producto-servicio.
Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la
novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,
para ganar una mayor participacin en el mercado meta.
Promocin
Qu posicin ocupa en los canales de distribucin de su mercado meta,
su principal cliente?
Cules son los elementos clave de su mensaje promocional que usted
desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta
calidad, bajo costo, seleccin amplia de productos, compromiso con el
cliente, etc.)
Cunto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado
meta?
Est usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de
promocin en el mercado meta?
Si no est vendiendo directamente al consumidor final, utilizar una
estrategia de promocin de empuje, o una de arrastre para generar
demanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfoca
sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es
motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de
arrastre est dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo
es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor,
quien a su vez se ver obligado a manejar (representar) su producto.
Cmo lograr que se enteren los distribuidores de su producto? Qu los
motivar a promover su uso hacia el consumidor final?
Ha desarrollado catlogos promocionales que demuestren las
caractersticas nicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya
copias en el apndice.
Estrategia de mercado (o de comercializacin)
Producto
Necesitar la empresa efectuar cambios en el diseo del producto o del
empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es as cul es la
naturaleza de esos cambios y cmo ayudarn los mismo para hacer el
producto o servicio ms atractivo a los consumidores del mercado meta?
Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern
incluidas en la lnea de producto-servicio.
Cules son las caractersticas nicas del producto-servicio y qu beneficio
proporcionan? Una caracterstica del producto es usualmente incorporada
al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por
lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una caracterstica del
mismo.
En qu etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con
respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre mas cerca est de ser
terminado, ser considerado como menos riesgoso, por los inversionistas.
La situacin ideal es cuando no se requieren cambios en la versin
domstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la
conveniencia de mantener el diseo domstico del producto no debera de
subestimar la importancia de ofrecer la versin adecuada para el mercado
especfico seleccionado.
Cmo ser empacado el producto?
Precio
Cul es su estrategia de precios? Utilizar un enfoque de penetracin en
el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar
rpidamente.
Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la
novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,
para ganar una mayor participacin en el mercado meta?
Cmo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el
mercado meta?
Cul es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es
diferente por qu?
Cul es el margen del producto sobre su costo? Qu porcentaje de sus
costos son fijos vs. Variables? Qu porcentaje de sus costos estn
asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribucin en el
mercado meta?
Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios?
Despus de considerar todos esos costos puede an as ganar una
utilidad razonable la empresa?
Consideraciones sobre el producto/servicio
Produccin
Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para
satisfacer las necesidades de su mercado meta.
Localizacin
Cul es la localizacin actual o planeada de su empresa en el mercado
domstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en
sus puntos de distribucin?
Establecer algn tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si
es as qu clase de facilidades mantendr? cmo ha seleccionado su
localizacin y cules son los costos esperados?
Basado en las proyecciones de ventas, requerir espacio adicional? si es
as, Cules son sus planes para ampliar su capacidad?
Personal
Qu personal adicional necesitar para apoyar las operaciones? Qu
habilidades debern tener estos individuos? cmo los atraer, los
reclutar y los retendr? cunto les pagar?
Tratar de contratar personal en su mercado meta? cmo lo atraer, lo
reclutar y lo retendr? cunto le pagar?
Cmo ser organizada e integrada la operacin internacional dentro de la
estructura actual?
Cundo sern contratados y en qu orden, los ejecutivos y el personal de
apoyo?
Qu efecto tendrn sus operaciones en los requerimientos del personal?
Utilizar mano de obra calificada o sin calificar?
El uso de mano de obra, implicar el involucramiento de un sindicato? si
es as, describa el status de los contratos con el sindicato.
Qu provisiones se harn para contratar y entrenar al personal?
Cmo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?
Servicios a clientes o consumidores
Qu clase de servicio y garanta ser ofrecido a sus clientes y cmo
planea la empresa otorgar estos servicios? qu acceso tendrn a la
empresa? cmo obtendrn dicho acceso?
Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es as quin
lo proporcionar?
Requerir el producto un servicio permanente de reparaciones,
mantenimiento, etc.? qu arreglos har usted para ofrecer estos servicios
a sus clientes? Cunto costarn estos servicios?
Cul ser su poltica de devoluciones?
Futuros planes de investigacin y desarrollo
Qu clase de investigacin realizar la empresa para conocer las
oportunidades futuras del mercado y del producto?
Se enfrascar la empresa en investigacin y desarrollo de nuevos
productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el
producto actual?
Mencione los futuros esfuerzos de investigacin y desarrollo para sus
productos. Incluya las necesidades de investigacin y desarrollo
adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal,
etc.
Qu efecto tendrn estos nuevos productos-servicios en los ingresos
futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos
para los siguientes cinco aos.
Cules son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos
productos-servicios? cmo sern obtenidos estos recursos adicionales?
1.3.6 Riesgos crticos.
En esta seccin el empresario deber identificar los problemas potenciales que
pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando
incursionar en el mercado.Es decir, que existen riesgos asociados a la
persecucin de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:
Riesgos internos
Riesgos externos
Planes de contingencia
Provisin de seguros
Riesgos internos:
Cules son las reas vulnerables mas criticas dentro de la empresa?, por
ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que
puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para
satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc.
existen directivos, tcnicos, personal que afectaran gravemente a la
empresa si se marcharan?
tiene la empresa la habilidad tcnica y los recursos para incrementar la
produccin rpidamente en respuesta a un crecimiento rpido en las
ventas?
Qu suceder si se presenta un retraso en el desarrollo del producto?
Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de
la empresa?
Qu sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario?
Qu sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?
Riesgos externos:
existen riesgos potenciales de cambios en las regulaciones
gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o
ventas?
Cmo considerara la relacin de su empresa con el gobierno?
Si su producto requiere licencia, Cul es la probabilidad de que existan
retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia?
existen factores en la economa de su localidad que puedan afectar
adversamente los costos o ventas? Cmo resolvera ese problema?
existen factores en la economa de su mercado meta que puedan afectar
adversamente sus costos o ventas? Cmo resolvera este problema?
Cul es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no
acepten su producto por razones de diferencias culturales? Qu hara la
empresa para cambiar esa situacin?
Cul es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnolgicas que
obsoleticen tu producto no servicio?
existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su
empresa?
existe una buena infraestructura de distribucin y transporte en su
localidad?, Cmo solucionara este problema?
Planes de contingencia
Cules son los riesgos internos y externos que tienen mayores
posibilidades de ocurrir?
Cules son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos
y externos?
Provisiones de seguro
Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los
costos asociados a las plizas de seguro esenciales tales como
responsabilidad civil, incendios, huracn, inundaciones, etc.?
1.3.7 Proyecciones financieras.
El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la
oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario
deber ser capaz de expresar en trminos cuantitativos las proyecciones
financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben
contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignacin de recursos.
Esta seccin deber incluir lo siguiente:
Datos financieros histricos.
Desglose mensual de los estados financieros del primer ao de
operaciones.
Anlisis de punto de equilibrio.
Razones financieras.
Estructura de capital.
Informacin financiera histrica.
Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por
algn tiempo, por tanto podra presentarlos ingresos que ha obtenido
durante ese tiempo (mnimo un ao) y de esa forma conocer las tendencias
en las ventas. Si la empresa todava esta iniciando operaciones deber
intentar conocer los datos histricos de la competencia.
Estados financieros del primer ao (de mes en mes).
Balance general inicial.
Estado de perdidas y ganancias inicial.
Se deber integrar un pronstico o proyeccin de las utilidades de cada
mes para el primer ao.
Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas.
Debe hacer un listado de los gastos de operacin que pudiera surgir
durante la operacin de su empresa.
Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir
durante la operacin de su empresa.
Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez
iniciadas las operaciones.
Anlisis del punto de equilibrio.
Cul seria el volumen de ventas que su empresa deber obtener para
lograr el punto de equilibrio? Para ello deber conocer cual es el valor de
sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el
punto de equilibrio.
Razones financieras.
Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la
capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En
este plan de negocios nicamente se calculan las razones financieras
bsicas.
Estructura de capital.
1) Financiamiento bancario.
De cunto seria el financiamiento que buscara?
Cunto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda?
Qu tasa de inters pagara por la deuda?
2) Inversionistas privados.
De cunto seria el financiamiento que buscara?
Cunto tiempo espera que el inversionista mantendr sus fondos en el
negocio antes de vender su parte y salirse?

1.4 Anexos de un plan de negocio.
Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio.

a) Acerca del producto o servicio:
El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovacin que
lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el
mercado?
Conoce la forma de fabricarlo?
Sabe cunto costar fabricarlo?
Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes?
En cunto tiempo calcula que este producto quedar tecnolgicamente
obsoleto?
Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirn a
los actuales?
b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.
Quienes seran sus clientes?
Quin ser su competencia?
Qu ventajas y qu inconvenientes tendr su empresa ante sus
competidores?
Ha pensado como har llegar su producto o servicio hasta sus clientes?
Ha pensado cmo fijar los precios de venta?
Qu volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de
los tres primeros aos de funcionamiento de la empresa?
Cmo dar a conocer su producto o servicio?
c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.
Qu criterios ha seguido para escoger la ubicacin de la empresa?
Conoce cules sern los gastos de adecuacin que requerir la
localizacin de la empresa?
Ha estudiado cuntas fases o pasos componen el proceso de produccin
que deber seguir para obtener su producto u ofertar su servicio?
Fabricar o subcontratar?
Cul es el nivel tecnolgico de su proceso de produccin?
Conoce los gastos fijos de adquisicin y mantenimiento de la maquinaria,
utensilios, locales, transportes...?
Quines sern sus proveedores?
Qu crdito le darn sus proveedores?
Cuntas personas necesitar y qu caractersticas habrn de tener?
d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.
Conoce cuanto dinero necesita para crear su empresa?
Con cunto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa?
Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?

1.5 Presentacin escrita y verbal de un plan de negocio
A continuacin mostraremos un ejemplo de un plan de negocios.

"GENIUS - no acepte menos!"

Resumen ejecutivo.

El propsito de este plan de negocio es para apoyar la peticin de un prstamo
bancario de $50,000 por cinco aos para comprar equipo y bienes como parte del
financiamiento para el comienzo de la industria GENIUS.El propietario del negocio
ser Reyna vila Nolasco y se localizara en av. 5 mayo nmero 54 Mtz. De la torre
ver. El propietario proveer un mnimo de $25,000.
El negocio ofrecer pintura profesional de calidad, reparacin de pisos, pulido de
arena, reparacin de pared seca, capas textura, lavado de agua, y pintura a
prueba de agua para edificios y comercios. Basado en el anlisis financiero y
competitivo presentado en este plan, GENIUS ser exitoso.

Se anticipa que GENIUS se establecer firmemente en el rea de Mtz. De la torre
en los dos primeros aos y ser conocido en toda la regin Central en cinco
aos.GENIUS, y su reputacin de servicio rpido y nicamente productos de
calidad, ms su eslogan, "GENIUS - no acepte menos!" proveer un sello
distintivo de competencia. El propietario Reyna vila, ha fundado dos muy
exitosos negocios de contratista en el rea central del puerto. El propietario tiene
una licenciatura en negocios de la escuela de Empresariado, de la Universidad
veracruzana.
Descripcin del negocio.

GENIUS ser un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura que
servir a Mtz. de la torre.GENIUS ser localizado en el espacio arrendado en av. 5
de mayo,nmero 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUS planea comenzar las
operaciones el 1 de Abril del ao 2008.
Reyna vila ser duea del negocio GENIUS como el nico propietario. Reyna
vila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial por aproximadamente
diez aos. Adicionalmente, Reyna vila tiene experiencia en la fundacin y
operacin de negocios inciales. Reyna vila ha fundado dos muy exitosos
negocios contratistas en el rea central del puerto, cada uno ha acabado sin
ganancias ni prdidas despus de cuatro y seis meses. En su primer negocio de
aventura, un servicio de pintar comercios, ella se convirti en uno de los nombres
mas reconocidos en pintura comercial en la regin veracruzana.

GENIUS ofrecer un servicio de pintura de alta calidad para propiedades privadas,
comerciales, e industriales.Debido al continuo crecimiento en la poblacin y
construccin en el rea, GENIUS ser sumamente exitoso y continuara
desarrollndose continuamente. GENIUS iniciara operaciones con una
organizacion formada por tres empleados.

El xito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigaciones
extensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo de construccin
en el rea central. Esta tendencia y la limitada competencia en la regin ofrecen
un futuro prometedor para GENIUS.

UNIDAD 2. Cultura corporativa de calidad.
2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
Cultura corporativa de calidad.

2Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se
deben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de
relacin de determinada organizacin.

Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una cultura
empresarial:
Identificar que tipo de cultura se requiere en la organizacin.
Determinar si ya existe una cultura y establecerla.
Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de esta.
Ejecutar las alternativas escogidas.
Repetir este proceso con regularidad.

2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.

A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desde
sus orgenes.
1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin
forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre
estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien
los dems intentan imitar.
2.) Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura
corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que
aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias
organizaciones.
3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista
de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales
todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el
personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc.
4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por
diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una
organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la
cultura generar ganadores y perdedores.
5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que
producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen
distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que
configuran una cultura propia.
6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el
amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene
unida.
As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya
establecidos.
La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera
ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.
La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en
realidad.
Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la
organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son
necesarios tener en cuenta como son:
3La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o
informal entre las culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre
las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer
un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes
selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos,
exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las
subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.
2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
Adaptacin.

Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial
se seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe
potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los
cuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los
objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades,
constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc.

De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a
nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la
eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin
de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos
clave para conseguir la integracin entre dos grupos.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Cohesin.

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias
personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores,
estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmente
coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a
un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexiblespara el cambio
producto del aprendizaje.

Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia
fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y
fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los
ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad
y la Academia de forma general no pueden soslayarse.

En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del
cambio,qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al cmo
cambiar.

Implicacin de la persona en la organizacin.

Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y
comprometido, es necesarioque conozca los objetivos de la organizacin y estos
deben coincidir con sus propios valores.
2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que
constituyen otras tantas formas de cultura:


1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran
potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente
complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas
organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada
rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la burocracia de los
individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus
valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es mas
importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el
mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar
a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea,Este tipo de cultura es aquella que vislumbraa un
trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos
para la realizacin de una tarea especfica y una ves terminada esta, cada
integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten
en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y
experiencia, como base fundamental.

4.- La cultura de la persona,Este tipo de cultura se da primordialmente en
pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde
su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.
2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de
una organizacin. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar
conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al
evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el
cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva los
argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que
stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas
planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de
integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte del
personal.




Para que dichos cambios sean eficaces deben:
Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para ste
entre los empleados.
Plantear ideasque se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro
de la empresa.
Crear un respaldode los cambios polticos realizados.
Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.
Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del
cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que
se desprenden del programa de cambio.
Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y
procedimientos con el fin de ser ms efectivos.
El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:
Personas.
Cultura.
Tarea.
Diseo.
Estrategia.
UNIDAD 3. Estrategias de cambio.
3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO
Cambio Planeado, 4est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.




En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situacin, que permita
identificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se
quiere llegar. As mismo, se vuelve mas fcil determinar las acciones intermedias
entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea
ms factible de alcanzar.



El cambio planeado se realiza bsicamente para:
Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.
Obtener un cambio.
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa.
Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio.
Visualizar efectos a futuro.
Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras.
Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del
cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de
improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el
cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se
inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.
5"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde
arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de
inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de las ciencia del comportamiento."
6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios."
7 "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una
corporacin de una situacin que constituye una excelencia."
8"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,
que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos."
9"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."
10"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que
pasa:
De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que
institucionaliza y legitima este examen.
De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y
utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios
necesarios da a da".
4: Peter D. Anthony, 2004,5: Manuel Alonso Garzn Camerino, 1982, 6: Floro
Hermilio Hernndez palestina, 7: LPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto
Liderazgo para el Cambio, 8: Oscar Javier Salinas, 9: Roberto Tern, 10:
Manuel Gutirrez N. Bogot, Centro Editorial Universidad del Rosario CER,
2005.

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO
El por que de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos
pueden variar en funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este
contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de
burocratizacin.
Presencia de la competencia.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de
nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtencin de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras
orientaciones.
El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.
El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:
Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Visin comn.
Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin.

Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce
una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de
trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se
trata de cambiar.
Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la
organizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando
menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del
desempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en la
organizacin.
Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en
consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmsfera de
crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no
prevalezca la frustracin.
Reconocimiento.

An cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la
organizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de
transformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de los
superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.
Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la
gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones.
Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros
equipos de trabajo.
Visin comn.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con
base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la
concentracin de esfuerzos y recursos.
3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un
estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:




El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la
necesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los
procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las necesidades de
apoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personas
necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran
mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la
experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas.
Razones de Oposicin al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya
logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al
proceso por varias razones:
Temor de resultados en que se arriesgue todo.
Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
Temor de perder individualidad.
Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere
de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija
conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia.
Temor a perder el control.
Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a
todo o a parte del control.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra
bsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.
3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a
ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener
presente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos ptimos de la
organizacin.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional (figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta
individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo
y del grado de dificultad.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas.
Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas.
Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio
organizacional.
Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de
transformacin,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando
una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.
El Proceso de Cambio Planeado.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la Situacin.
Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin mas clara
en cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y
determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar
adecuadamente los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada.
Es aqu donde se compara la situacin actual en la empresa, con respecto a los
resultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambios
esperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones
ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la
ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la
situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimospara
realizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base en
los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del
cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin.
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las Acciones.
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los Resultados.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explica esos resultados.


3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el
establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas
metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.

Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo
deliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin
de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con
objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que
constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara,
organizaciones y comunidades.
El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y
Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos,
actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el
tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el
proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes
son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente.

La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo y
los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio
de la conducta individual toma menos tiempo, es ms difcil cambiar la conducta
grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible
cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.
El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada
a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la
capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente
(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito
o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los
empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del
comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.
Gestin para el cambio planeado.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto
plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se
pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales
pueden ser:
Mediante el poder.

La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como
regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al
poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la
direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de
empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los
ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin.
Mediante la razn.

La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de
informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en
que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en
funcin de la informacin recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y
necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia
de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la
razn por si sola no bastara para generar el cambio.
Mediante la reeducacin.

Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el
funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que
se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios,
constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.
Tres categorias de cambio.
3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de
puestos o variables estructurales similares.

La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de
complejidad, formalizacin y centralizacin.
En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las
medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades,
alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los
agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales.
O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la
descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones.
Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la
departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora,
constituyen el meollo del cambio estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para
desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.
Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que
estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en
esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad.
El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin
de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque
tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos
por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en
las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sino
parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que
respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
3.3.2 Cambio en la tecnologia.

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se
desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden
cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia
requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de
operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza
a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo
una opcin para la gerencia.
No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en
la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la
estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos
reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las
organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el
contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores;
mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de
supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de
promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor
prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones
continuas.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el
comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que
ha propiciado que el cambiotecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el
uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con
complejos sistemas de informacin.
La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que
viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces
la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las
necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del
equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se
requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y
muchas veces resulta la ms cara.
El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder
a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces,
el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin
de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el
equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de
intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin
(robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y
personal de red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de
conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la
forma de hacer las cosas.
Existen, dos formas de abordar el tema.
Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de
los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el
proceso de competencia de una empresa.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus
resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones
que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca
utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que
contribuyen a su supervivencia.
Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir,
mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades
tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del
anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente
realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las
empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.
3.3.3 Cambio en las personas.
Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,
percepciones o comportamiento de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas
para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones
interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una
busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la
organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:
Entrenamiento en sensibilidad:Es un mtodo para cambiar el
comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado;
dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de
participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de
manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula
y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud
perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la
participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos
psicolgicos.
Encuesta de Retroalimentacin:Es una tcnica para evaluar actitudes,
identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver
las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de
retroalimentacin.
Consultora de Procesos:En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un
consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en
eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede
resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un
experto que tenga los conocimientos apropiados.
Integracin de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactan
para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una
gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de
interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se
analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso
del equipo.
El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos
consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta
una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales
concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y
comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de
problemas.
Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de
habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en
da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una
amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas
maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO
Algunas definiciones.
11"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta
direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento.

12"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la
eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la
organizacin y sus empleados.

Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en
constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se
establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los
viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son
admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza
inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los
procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin.

El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y
est previsto con anticipacin.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi
siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la
nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y
globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto
plazo ni a mediano plazo.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente
definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento,
mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia
de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y
estructuras empresariales.

Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno
de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales
implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden
ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan
algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser
realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa
directamente con la administracin de lnea.

3.4.1 Conceptos basicos.

Punto de partida de un desarrollo organizacional.Es la credibilidad confianza que
la organizacin debe tener, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes
externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y
terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y
se acrecienta en el tiempo.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional.Es que la organizacin
aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un
mejoramiento continuo efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13"Las organizaciones exitosas
son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran
de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que
estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente
estn en continuo avance y capacitacin".

Caractersticas del desarrollo organizacional.

La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida
en la administracin de ste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las
actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los
objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para
lograr los objetivos.

El DO sebasa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacer
las cosas es hacindolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotticos,
las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organizacin.

El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al
hacerlo intervienen tambin en los aspectos tecnolgicosy estructurales.

3.4.Tipos de actividades del DO.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta
bsicamente de tres (3) etapas:

1.-Recoleccin y Anlisis de datos:Determinacin de la naturaleza y disponibilidad
de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de
la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos ms importantes.


2.-Diagnstico Empresarial:Del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.


3.-Accin de intervencin:Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el
proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la
empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere
diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la
accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la
fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques.

Un modelo de desarrollo organizacional.

El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la
accin y la evaluacin.



1.-Identificacin del Problema.Una persona clave en la organizacin siente que
la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, cuando la comunicacin es pobre inefectiva coordinacin, o carencia
de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta
direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante
ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible.

2.-Consulta con un Especialista en DO.Algunos ntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a
la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno
de los involucrados.

3.-Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar.Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva
secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos inciales del
diagnstico.

4.-Retroalimentacin.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo
de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas
y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el
consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos
o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.-Diagnstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico,
as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este fase se puede
notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en
la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o ha
aceptar la prescripcin.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para
ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que
apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos
anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

6.-Accin.Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso
de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la
cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

7.- Integracin de Datos Despus de la Accin.Dado que el DO es un proceso
cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las
acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir,
y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la
implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es
que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,
de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de
cambio.

11: doctor RichardBedek, 2004,12: En el libro comunicacin organizacional
la escritora Mara Gar, 2006.,13: Autor Mendoza Fung (2000, UPB).
3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD
La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la
construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del
conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Era
de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento
cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico
son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la
cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de
la informacin y la comunicacinpara articular complejos y diversos sistemas de
relaciones socioeconmicas locales e internacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto
expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una
especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y
encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace
indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que
la favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados
culturales, de sentido, cientfico, funcionales.
2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin
entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas.
3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.
4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del
trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros
cerebros y con el entorno.

En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto
significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el
mundo.

3.5.1 Creatividad individual.

El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y
diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componente
artstica o su carcter en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms o
menos rutinaria facilitadora de la resolucin de problemas, basada en la
creatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte esencial del
proceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindible
en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que
poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas
menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden
y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren
la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las
personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone
en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a
desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas.

La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad
organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa
con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito
indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray, 1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual
14Aquella persona que resenta rasgos como un inconformista que persigue ideas
creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona,
demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden
y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas
que abarcan desorden e incertidumbre.

3.5.2 Creatividad e innovacion en la organizacion.

Creatividad en la organizacin.

Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la
generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva
compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo
mtodo de produccin.

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o
sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes
entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con
calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas.

La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las
cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de
personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus
clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajera o el proceso de
la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le
dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o
servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable
realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada.

En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer deciertas
opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los
medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el
empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una
condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un
proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, sern
esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo
plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el
camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal
riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza competitiva. La
innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el medio
con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se
la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los
empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de
innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones
exitosas, de la cual deben conocer sus principios.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica
su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de
traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.
Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los
administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las
empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la
creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo
la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal
ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos
ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de
la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de
tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las
organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los
experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por
desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la
ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la
cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente
sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no
conducen a sanciones.

El valor de la creatividad en la empresa.

El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es
indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos
aos, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una
verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmacin, no existe
una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital
humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite
a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia.
En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar
privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su
conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando
nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor
agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con
recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y
econmicamente muy cotizado.

El Proceso General de Innovacin.

15La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una
solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.




1. Funcionar esta Idea?
2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?
3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros
ingresos?
4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Esta en el marco
de nuestra estrategia general?
6. El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical
en el proceso de produccino servicio.

Innovacin Incremental y Radical.

Incremental.

Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente.
Ejemplos:
Pentium III vs. Pentium IV.
Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superflujo.
Radical.
Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo
que el Mundo conoca o hacia.
Innovacin en la Organizacin.
La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado
ante un entorno cambiante y sumamente competitivo.
Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se
tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de
trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y
notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La
organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las
aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la
calidad o la productividad internas.
En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los
negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas
rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de
la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las
transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su
originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos
importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de
seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin
interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los
clientes y consumidores.
3.5.3 Tipos de planeacion.
Concepto de Planeacin.
16Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos
con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en el futuro.
Tipos de Planeacin.
Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin
por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:
1. Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las
tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin
operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos
y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro
principal es la eficiencia.
2. Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre
los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo
de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad
total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin
estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que
se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque
de la direccin, como al proceso.
3. Planeacin tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos especficos.
14: Vervalin, 1992.15: Joy Paul Guilfo yRobert Street, 2005,16: Mara Luisa
Sol Moro, 1993

CULTURA EMPRESARIAL
UNIDAD 4. PLANEACIN ESTRATGICA
4.1 INTRODUCCION
Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el xito en cualquier mbito,
es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisin la
meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orgenes desde mediados del siglo
XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de
lo conocimientos, donde fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del
trabajador en la organizacin.

Para muchas organizaciones resulta desafo el conocer cmo van a afrontar la
competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin
estratgica.

La planeacin estratgica esta estrechamente ligada con el proceso completo de
direccin, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe
comprender su naturaleza y realizacin, esta tcnica es muy importante, ya que si
no se cuenta con una planeacin estratgica, esta expuesta a caer en un desastre
total. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan
la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que
lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del
proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto
conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla.

4.1.1 Planeacin tradicional

Una de las principales reas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que
en ellas se inverta mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfeccin dentro de
todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de mtodos
para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos
para que estos ltimos se volvieran automticos y repetitivos. En otras palabras en
tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y
autmatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en
coordinacin con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolucin y
crecimiento de la organizacin.

Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no haba
forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los
empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operacin de maquinarias y
realizacin nicamente de sus tareas. Los directivos (rgano dentro de una
institucin encargado de la administracin y planeacin de las actividades) se
encargaban de llevar un control total dentro de la organizacin, tanto de resultados
como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el mximo. Lo cual era
considerado como parte importante dentro de la planeacin.

En aquella poca entre las empresas no haba tanta competencia, y por tal motivo
para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo
haba comunicacin entre las empresas cundo se requera y por relaciones
amistosas.

De tal forma quela rivalidad entre empresas no era un factor muy importante para
los mandos directivos, ms que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y
dedicacin de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traera
como consecuencia que la organizacin, ofreciera un producto o servicio optimo.
Para consolidarse dentro del mercado y as por s solos conseguiran ganarse el
gusto dentro de los clientes.

Debido a esto la planeacin ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en
un principio fue conocida como planeacin estratgica, la cual se encargaba de la
direccin y coordinacin de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar
en cuenta ningn factor o mbito externo a esta.

La planeacin tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de
acuerdo al control y administracin de la direccin que es la autoridad ya que
intenta que todas las actividades realizadas, estn controladas y dirigidas por los
altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercer el control total de todos los
procesos que estarn estrechamente ligados con los subordinados, que acataran
ordenes.

Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al
entorno y ambiente fuera de la empresa?

Haba un sin nmero de causas y sobre todo formas de pensar propias de la
poca.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados
haca el perfeccionamiento de los procesos y mxima eficiencia por parte
de los trabajadores.
En segundo lugar, la poca competitividad que haba entre las empresas
haca nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque haca la planeacin
externa a las instituciones.
4.1.2 Planeacin estratgica

La planeacin estratgica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y
efectos ante alguna situacin, que se este viviendo en la empresa o que se
pretenda establecer dentro de la misma. De tal forma que la planeacin
estratgica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente,
los efectos ante alguna situacin y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La
planeacin estratgica. Realiza un estudio completo de las caractersticas.
Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuencias ante cualquier
situacin, dndonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrn surgir a
futuro, lo cual permitir a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los
peligros, esto significa que sirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los
objetivos. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

"La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino
un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).

Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que

Planes estratgicos.
Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo.
Planes operativos.
En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin
entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos
elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin.

4.1.2 Elementos de la planeacin estratgica

Metodologa de la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas
fundamentales:

El anlisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio
ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas.
Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se
enfoca a las fortalezas o debilidades.


La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las
oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias
fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de disear la mejor insercin
de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).


Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboracin de la planeacin
estratgica:

Establecer la misin y visin.
Anlisis estratgico (FODA).
Establecimiento de los objetivos estratgicos.
Establecimiento de estrategias.



4.2 MISION

4.2.1 Concepto.

18Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la
determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un
entorno determinado para conseguir tal misin.

En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar.

Direccin de la misin.

La planeacin de la misin significa algo ms elevado para la empresa, aunque la
misin no ocupa ms de cinco lneas, su determinacin requiere
proporcionalmente de ms tiempo que las dems etapas del proceso de
planeacin especialmente cuando una empresa la formula por primera vez.
La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca
participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misin inspira el
trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite si est bien
establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier
objetivo que se establezca, es la razn de ser de la empresa.
4.2.2 Responsables de formulacion.

Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la
gerencia, sin embargo esta forma parte de los valoresy creencias imperantes en la
organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema
de valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los
miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la
filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes.
4.2.3 Como se construye la mision .

La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes
variables:
La definicin de productos que ofrece la compaa.
La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir.
La definicin del mercado o mbito de actividad.
La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o
prestacin del servicio.
Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos.
La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico
fundamental.
Las creencias o los valores compartidos.
Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la
descentralizacin y la innovacin.
La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la
elaboracin de la Misin.
Que est escrita en una sola hoja por una sola cara.
Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo.
Que no sea genial ni imaginativa o fantstica.
Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor.
Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa
de cosas.
Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos.
Que la gente sepa qu se debe considerar.
Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar.
Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.
Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente.
Que pueda ser enriquecida.
Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales
del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente,
los mejores precios, etc.
Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de
todos los profesionales de la empresa.
4.2.4 Aplicacion de la mision.
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo
tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.
4.2.5 Ejemplo practico

Empresa lder en el mbito de telecomunicaciones en Mxico DF.
Crecer sustancialmente por encima de la industria a travs de recursos propios y
alianzas estratgicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del
mejor equipo humano.

4.3 VISION

4.3.1 Concepto.

19 La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un
sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen
clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a
convertirlo en realidad.
4.3.2 Quien la construye.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.
4.3.3 Como se construye la vision.

La visin se elabora preguntndonos como empresa:
Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?
Es importante visualizar cual es la principal motivacin organizacional a
futuro.
en que aspectos estratgicos debemos centrar nuestros esfuerzos
organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?Es importante
identificar la idea principal a futuro y aspectos estratgicos para alcanzarla,
hay que ver la relacin entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.
4.3.4 Caracteristicas de la vision.
Amplia.
Concreta.
Motivadora.
Posible.
4.3.5 La utilidad de la visin
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones
acorde con sta.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

4.4 VALORES

4.4.1 Concepto

20Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de
una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de
acciones.

Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr
que una empresa sea ms o menos competitiva.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de
una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
4.4.2 Caracteristicas.
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa.
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se logra una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
4.3.3 Valores mas relevantes.
Los valores mas relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:
Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de
los servicios que ofrecen.
Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el
logro de los objetivos comunes.
Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de
recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando.
Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes,
que son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar
en una mejora contina.
4.5 DIAGNSTICO ESTRATGICO

4.5.1 Propsito

Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y
dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y
condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el
significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde
acta y realiza sus actividades.

Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el
origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con
base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira
encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de
la empresa.

4.5.2 Identificacin de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas
actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente.

Por qu esto es importante?
Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien.
Porque en esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el
valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra
actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta -
comunicacin - valor (sentido) - cliente.
Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal?
Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor
concentracin posible?
Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar?
Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?
Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite
llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente
en la gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes.
Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir
atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la
calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn
permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn.
4.5.3 Investigacion de las necesidades.
En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas,
como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: por que es importante
impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin.
Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de
requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.
De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde
adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias,
para ubicarlas en la planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos,
Finanzas, Mercadotecnia.
Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la
conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin
(poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del
campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad,
capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones,
disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos
sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un
lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el
medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin
general. (Contreras 1999).
La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades
prioritarias generales.
Ser ms competitivos.
Tener organizacin de tienda.
Saber como dirigir el negocio.
Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
Desarrollo y comunicacin.
Sistema Informativo.
Administracin general.
Administracin optima de recursos.
De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de
planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna
forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms
competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de
la direccin, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las
responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer
los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de
la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No
se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere
conocimientos tcnicos en las decisiones.
En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los sistemas
administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de tener un
sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una
reestructuracin.
La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras, enfoques y
sistemas de administracin y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de
control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de
forma adecuada. Pero desde nuestra opinin es necesario no dejar de ver los
escenarios externos de manera conjunta en la organizacin y para ello requiere la
planeacin estratgica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora
previamente).
En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe
contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones.
En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,
compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado
de trabajo.
Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan
todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueos),
impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el
desarrollo humano o servicio.
Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es puntualidad,
servicio y compromiso.
En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de
puestos, reduccin de rotacin de personal.
Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan
tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn
motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones
deplorables los trabajadores.
La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas
ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo
lo anterior se debe considerar lo siguiente:
Mano de obra.
Falta de personal (obreros).
Mano de obra capacitada.
Personal capacitado.
Personal calificado.
Capacitacin en general.
Contratar ms personal.
Incrementar la ocupacin.
Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades
prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los
problemas financiero.
Mayor inversin.
Obtencin de recursos econmicos.
Tener ms recursos financieros.
Capital limitado.
Financiamiento.
Socios.
Obtencin de recursos econmicos.
Crdito.
Presupuesto.
La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de
recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la
organizacin. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale
la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una
baja capacidad de acumulacin de capital.
Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar nuevos
socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera, etctera.
Habra que considerar su solvencia econmica.
Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la
ausencia de planeacin en las organizaciones, sobretodo en las actividades
operacionales bsicas.
Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados o
amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades
principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.
Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la elaboracin
de proyectos de inversin.
La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:
Incremento de ventas.
Atraccin de clientes.
Ventas mayores.
Ms clientes.
Contratacin de clientes.
Vender la produccin que sale.
Contar con ms cliente.
4.5.4 Analisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
El Anlisis FODA o Anlisis DAFO, es una metodologa de estudio de la situacin
competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las caractersticas
internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la
empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.
Durante la etapa de planeacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis
FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo
anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en
funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (Tambin conocido como Modelo de las cinco fuerzas de
Porter).
Anlisis Interno.
Confeccin de la matriz FODA.
Determinacin de la estrategia a emplear.
Anlisis Externo.
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus
competidores, proveedores, legislacin y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una
amenaza son:
Oportunidades.
A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De que tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
Amenazas.
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Los requerimientos de productos estn cambiando?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?
El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o
de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su
posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia
industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La rivalidad entre los competidores.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los compradores.

UNIDAD 5. LEGISLACIN INFORMTICA
5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO
Legislacin federal de Mxico (Instituto de Investigaciones
Jurdicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitucin poltica de los
Estados Unidos Mexicanos, Cdigos y Leyes.
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada
(Instituto de Investigaciones Jurdicas).
Evolucin de la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos
(Instituto de Investigaciones Jurdicas).
Otras Constituciones de Mxico (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).
Poder Ejecutivo.
Repblica: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias,
comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de
inters.
Estado: Vnculos a las diversas secretaras que actualmente estn
colaborando en la administracin pblica federal.
Organismos Autnomos, Descentralizados y Desconcentrados.enlaces a
diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de
proporcionar un servicio rpido y eficaz en cuanto a materia de
administracin pblica se refiere.
Organismos Autnomos Constitucionales.
Otros Sitios gubernamentales de inters ,enlaces a programas, servicios,
subsecretaras de la administracin pblica.
Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan
principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en
diversos Pases, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro Pas.
Poder Legislativo
Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin.Mesa Directiva,
Organizacin, Administracin, Directorio de Diputados, Junta de
Coordinacin Poltica, Comisiones y Comits, Grupos Parlamentarios,
Constitucin Poltica, Marco Jurdico del Congreso, Leyes Federales,
Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las
Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histrico y TV, Centros de Estudios,
Servicios Parlamentarios, Partidos Polticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo
de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo,
Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de
Inters.
Senado de la Repblica: Estructura y Organizacin, Proceso Legislativo,
Breve Historia, Marco Jurdico, Funcin Territorial, Control Constitucional,
Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y
Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates,
Estenografa, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histrico y
Memoria Legislativa, Comisin Permanente, Grupos Parlamentarios,
Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta,
Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios,
Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Inters.
Canal del Congreso: Administracin del Canal, Cobertura, Comisin
Bicameral, Barra Programtica, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de
Discusin, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vnculos
a Sitios de Inters.
Poder Judicial
Suprema Corte de Justicia de la Nacin Historia, Organizacin, Legislacin
Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno,
Asuntos Relevantes, Informes, Compilacin de Leyes, Acervo Documental,
Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de
Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vnculos a Sitios de Inters.
Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia,
Organizacin, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos,
Lista de Sesiones, Licitaciones Pblicas, rganos Auxiliares, Secretaras
Ejecutivas, Nuevos rganos, Carrera Judicial, Comunicados,
Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters.
Instituto Federal de Defensora Pblica (IFDP)Antecedentes Histricos,
Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensora,
Supervisin y Evaluacin, Convenios, Informe, Capacitacin, Noticias.
Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).
Informacin General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos,
Pizarra de Concursos Mercantiles, Artculos, Estudios, Especialistas,
Conferencias, Noticias y Eventos, Vnculos a Sitios de Inters.
Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin Antecedentes,
Estructura Orgnica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesin Pblica,
Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnacin, Organismos
Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca,
Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Inters.
Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa Quines somos?,
Antecedentes, Misin, Polticas Estratgicas, Marco Normativo, Estructura
Orgnica, Atribuciones, Informacin Procesal, Acuerdos y Ordenes del Da
de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales,
Publicaciones, Ligas a Sitios de Inters.
Tribunal Superior Agrario origen, Fundacin y Perspectivas, Legislacin y
Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados,
Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias,
Vnculos a Sitios de Inters.
5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITAL
Cuando el internet, inicio su apogeo, la informacin no estaba contralada, nadie se
preocupaba, por respetar, quien haba escrito esa informacin, ni quien la haba
publicado, entonces, la mayora de las personas, quera subir informacin a la red.

Peridicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y dems generadores de
informacin publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos.

Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la informacin,
que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el
contenido de sus obras, ya que se genero mucho el plagio.

Hoy en da, uno de los principales obstculos, para poder publicar en al red, es
realmente los derechos del autor.

Como suele suceder, la tecnologa ha rebasado las leyes de la informacin y an
no se tiene un control absoluto en cuanto a la reproduccin, copia, distribucin y
uso de la informacin digital.

Qu es el derecho de autor?

21El derecho de autor es un trmino jurdico que describe los derechos
concedidos a los creadores por sus obras literarias y artsticas.

Qu es el Derecho Informtico de Autor?

22Es el conjunto de normas jurdicas que van a regular los derechos de autor en
el mbito de la informtica.

Qu abarca el derecho de autor?

Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales
como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro,
mapas ,documentos de referencia, peridicos y programas informticos; bases de
datos; pelculas, pinturas, fotografas y escultura; obras arquitectnicas;
publicidad.

Qu derechos confiere el derecho de autor?

Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y sus
herederos gozan de ciertos derechos bsicos.
Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen
la obra en condiciones convenidas de comn acuerdo. El creador de una
obra puede prohibir u autorizar:
Su reproduccin bajo distintas formas, tales como la publicacin impresa y
la grabacin sonora;
Su interpretacin o ejecucin pblica, por ejemplo, en una obra de teatro o
musical;
Su grabacin, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vdeo;
Su transmisin, por radio, cable o satlite;
Su traduccin a otros idiomas, o su adaptacin, como en el caso de una
novela adaptada para un guin.
La proteccin por derecho de autor tambin incluye derechos morales los cuales
son: el reivindicar la autora de una obra y al derecho de oponerse a
modificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputacin del creador.
El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer sus
derechos mediante procesos administrativos y a travs de los tribunales de
justicia, un ejemplo podra ser , ordenando el registro de un establecimiento para
demostrar que en l se produce o almacena material confeccionado de manera
ilcita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obra
puede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividades y solicitar
una indemnizacin por prdida de retribucin financiera y reconocimiento.
5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES
Sabes que es la propiedad intelectual?

La propiedad Intelectual se puede considerar como la unin de derechos
patrimoniales de carcter nico, que es otorgado por medio del estado, para darle
uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o fsicas que llevan a
cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos
de comercio.

En Mxico las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el
sistema son:
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)
Secretara de Educacin Pblica, a travs del Instituto Nacional de
Derechos de Autor.
23A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el
estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o
innovaciones de aplicacin industrial o indicaciones comerciales que realizan
individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.
Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotacin
comercial del mismo si no cuenta con su autorizacin. La proteccin en nuestro
pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura
jurdica para la cual se solicita su proteccin.
Qu es el IMPI?
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la
propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseos industriales,
marcas y avisos comerciales; la publicacin de nombres comerciales,
denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales as como prevenir
cualquier acto en contra de ellos.
Principales atribuciones de IMPI.
Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de
propiedad industrial.
Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o
que constituyan competencia desleal, as como aplicar las sanciones
correspondientes.
Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras
tcnicas y la difusin de los conocimientos tecnolgicos dentro de los
sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnologa para
contribuir a la actualizacin tecnolgica de las empresas, mediante la
divulgacin de acervos documentales de informacin tecnolgica.
Practicas desleales.
Las prcticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretara de Economa
existe un departamento encargado a este tipo de prcticas. Incluye la jefatura de
unidad tcnica jurdica de investigacin de dumping y subvenciones, investigacin
de dao y salvaguarda, procesos jurdicos internacionales.
Los incentivos para incurrir en prcticas desleales son varios y significativos, como
por ejemplo penetrar a mercados difciles, maximizar utilidades o fulminar a la
competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la
produccin o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera;
algunos mediante los comportamientos mencionados.
5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES
La privacidad es un trmino que va ms all de la intimidad, que es un trmino
ms conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por
un sinfn de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, mxime por
medios informticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo,
titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla.

Esta transformacintecnolgica propicia a que el derecho de autor tenga que
reaccionarde tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la proteccin de
sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la informacin se
encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extrada, para usos ilegales.

A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurdico
est en el artculo 16 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos:
nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o
posesiones.

La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica
Gubernamental (LFTAIPG) garantizar el acceso de toda persona a la informacin
en posesin de los Poderes de la Unin, los rganos constitucionales autnomos
o con autonoma legal, y cualquier otra entidad federal.

El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el nico que
tiene derecho a decidir quin, cmo cundo y para qu se tratan sus datos, se
articula tambin en el captulo cuarto, artculos 21 y 22, de la LFTAIPG.

Este principio no se encuentra detallado, sino que se define slo en relacin con la
fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la
cesin o comunicacin de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso,
an ms el control sobre su informacin personal.

De acuerdo al artculo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de
transparencia y acceso a la informacin pblica gubernamental, que prev:

Los sujetos obligados no podrn difundir, distribuir o comercializar los datos
personales contenidos en los sistemas de informacin, desarrollados en el
ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por
escrito o por un medio de autenticacin similar, de los individuos a que haga
referencia la informacin.

La informacin, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de
datos personales, deben ser exactos, mantenida al da, apropiada para el fin para
el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y as se dispone en el
artculo 20 de la LFTAIPG.

En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:
Para evitar el desvo de la informacin, mal intencionadamente o no, hacia
sitios no previstos, adems de para garantizar el tratamiento de datos
dentro de los lmites permitidos por la norma y con respeto a los derechos
del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos
personales evitando su alteracin, prdida, transmisin y acceso no
autorizado.
Derechos.
La normativa prev la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos
en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio
para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable
del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir
aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, as como a conocer qu
informacin se est tratando sobre su persona.
5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR
Qu es la comisin de proteccin al consumidor?

Es el rgano administrativo competente y especializado para conocer las
presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Proteccin al
Consumidor, as como para imponer las sanciones administrativas y medidas
correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada
por norma expresa con rango de ley.

En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han visto
vulnerados, cuenta con dos vas para poder ver amparados sus derechos y as dar
solucin a su reclamo.

La primera consiste en un servicio de atencin gratuita de reclamos, a cargo del
Servicio de Atencin al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor,
pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientos
sencillos y rpidos, atender y resolver con carcter vinculante y definitivo para
ambas partes los reclamos de los consumidores.

La segunda va corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntas
infracciones a las normas de proteccin al consumidor, para cuyo inicio debe
cumplirse con los requisitos establecidos por el Texto nico de Procedimientos
Administrativos del INDECOPI.

Quines son consumidores?

Las personas naturales o jurdicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o
servicios como destinatarios finales.

Quines son proveedores?

Aquellas personas naturales o jurdicas que realizan operaciones de venta de
bienes o prestacin de servicios de manera habitual o en establecimientos
abiertos al pblico.

Qu productos o servicios?

Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de una
retribucin econmica.
5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS
Claramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es gobernable como un
todo. Existen muchsimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que se
discuten en distintos mbitos y organizaciones y otros que estn condicionados
por regulaciones y legislacin local.

Una somera enumeracin de algunos de los diversos aspectos relacionados a
Internet, podra incluir: comercio electrnico, propiedad intelectual, gobierno
electrnico, comunicaciones, derechos humanos, educacin, privacidad y muchos
otros.

No hay una organizacin o un nico mbito donde estos temas se discutan y
canalicen, ni un nico organismo donde se tomen decisiones o se fijen estndares,
y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet.

Sin embargo el trmino Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia
por el mero hecho de la repeticin constante del mismo. As que por ms que
muchos entendamos que es una expresin muy poco adecuada, tenemos que
aceptar que el trmino es utilizado, y con l se hace referencia a la Administracin
y Coordinacin Tcnica de los Recursos de Internet.

Tendencias regulatorias.

La regulacin del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas,
todas ligadas a los avances tecnolgicos del sector y a la introduccin de los
nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, la
regulacin tena una fuerte dependencia de la tecnologa debido a la relacin
existente entre la tecnologa y el servicio especfico. Los desarrollos tecnolgicos
hicieron posible que una misma tecnologa pudiera ser utilizada para prestar varios
servicios, por lo cual, la regulacin en el proceso de adaptacin a esta realidad,
pasa de una regulacin por tecnologa a una regulacin por servicios, modelo que
se mantiene hasta el da de hoy.

Las tendencias tecnolgicas actuales, ms exactamente la convergencia de las
redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las
polticas como de las metodologas regulatorias tradicionales. Al respecto, existe
un gran debate a nivel internacional sobre cmo y cundo regular los nuevos
mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar la
inversin en nueva infraestructura convergente por exceso de regulacin y, por el
otro, puedan permitir la creacin de nuevos monopolios por la falta de regulacin.

Los reguladores estn abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como
econmicos y tcnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulacin
de redes de prxima generacin.

En este sentido son muy pocas las posiciones polticas adoptadas.

Un aspecto importante es la promocin de la interoperabilidad o interconexin de
mltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se estn
enfocando en la resolucin de problemas de interoperabilidad y estandarizacin de
IP.
UNIDAD 6. AUDITORIA DE LA CALIDAD
6.1 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
A continuacin mencionaremos algunos conceptos de calidad.

la calidad no es otra cosa ms que 24"Una serie de cuestionamiento hacia
una mejora continua".
la calidad es: 25 "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente".
calidad: 26Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el
consumidor.
27"La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para
otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente,
as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede decir que la calidad es un un proceso de mejora
continuo, en donde todas los departamentos y reasde la organizacin, se ven
involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad.

Evolucin del concepto.




El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios,
hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa
crearproductos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un
100%, en donde estn involucrados, los empleados, los accionistas y de la
sociedad, en un sentido ms amplio.

Mas recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos
de la empresa y as actualmente se define como:

28Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas
financieramente y toda la sociedad en general

Etapas de la Evolucin de la Calidad.


Control de calidad.El control de la calidad es el conjunto de tcnicas y
actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos
relativos a la calidad del producto o servicio.
Autocontrol de la calidad.La idea de que la calidad se autocontrola se basa
en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio
operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto
a su paso por la cadena de montaje.
Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como
una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco
eficaz para prevenir la aparicin de defectos.
Gestin de la calidad.En trminos generales asociamos el concepto de
gestin al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos
que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la
calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que
podamos aplicar a otras reas funcionales como puedan ser las finanzas,
los recursos humanos, etc.
Calidad total.La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la
cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes,
de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general,
utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa,
sistemas productivos, etc.
24:Edwards Demng Galactih, 1974, 25: Dr.Juran Escobe di, 26: Kaoru Ishik,
1983, 27: Ricardo Picolo, Director General de hewlett Packard,28: Lubart M.
(1991).

6.2 AUDITORIA INFORMATICA
La auditoria de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener
evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a
declaraciones de hechos o cualquier informacin, para evaluarlas de manera
practica, su objetivo es determinar si realmente se estn cumpliendo polticas y los
procedimientos previamente establecidos.

La auditora informtica es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evala
todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Informacin, trabaja
adecuadamente, con los parmetros establecidos, mantiene la integridad y
seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organizacin.

Objetivos.
El control totalde todo lo relacionado con la informtica empresarial.
El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informticos.
La verificacin del cumplimiento de los parmetros que se establecieron.
La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos.
6.2.1 Conceptos de auditoria informatica.

Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los
sistemas de la organizacin trabajan adecuadamente en base a los parmetros,
previamente establecidos,mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo
eficazmente los fines de la organizacin y utiliza eficientemente los recursos.

Dicho en otras palabras, la auditoria informtica es un examen que se realiza a los
sistemas de informacin, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los
mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, tcnicas, procedimientos y
herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y
recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informtico
de calidad en la empresa.

6.2.2 Metodos, tecnicas y herramientas de auditoria.

Metodologa De trabajo.
Alcance y Objetivos de la auditora Informtica.
Estudio inicial del entorno auditable.
Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora.
Elaboracin del plan y de los programas de trabajo.
Actividades propiamente dichas de la auditora.
Confeccin y redaccin del Informe Final.
Redaccin de la carta de Introduccin o carta de presentacin del Informe
final.
Plan de trabajo:
Toma de contacto.
Planificacin.
Desarrollo de la auditora.
Fase de diagnstico.
Presentacin de conclusiones.
Formacin del plan de mejoras.
Tcnicas de Trabajo:
Anlisis de la informacin recabada del auditado.
Anlisis de la informacin propia.
Cruzamiento de las informaciones anteriores.
Entrevistas.
Simulacin.
Muestreos.
Herramientas:
Cuestionario general inicia
Cuestionario Checklist.
Estndares.
Monitores.
Simuladores (Generadores de datos).
Paquetes de auditora (Generadores de Programas).
Matrices de riesgo.
6.2.3 Certificacion (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM).
ISO 9000.
ISO 9000 es un conjunto de estndares internacionales para sistemas de calidad.
Diseado para la gestin y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos
bsicos para el desarrollo, produccin, instalacin y servicio a nivel de sistema y a
nivel de producto.
La norma ISO 9001 cubra las reas de diseo y desarrollo, produccin,
instalacin y mantenimiento de un producto.
La ISO 9002 cubra slo las reas de produccin e instalacin.
La ISO 9003 cubra nicamente el aseguramiento de la calidad
En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a
organizaciones de desarrollo software.
ISO/IEC 12207



Modelo CMM.

El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las
organizaciones de desarrollo de software en el desempeo de sus diferentes
procesos, proporcionando una base para la evaluacin de la madurez de las
mismas y una gua para implementar una estrategia para la mejora continua de los
mismos

El modelo CMM consta de cinco niveles:
Nivel 1.- Inicial.
Nivel 2.- Repetible.
Nivel 3.- Definido.
Nivel 4.- Gestionado.
Nivel 5.- Optimizado.
Tabla comparativa.

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software.
Normas que describen buenas prcticas de ingeniera del software y sistemas, as
como otras normas para evaluar prcticas organizativas de ingeniera del software
y sistemas.
Normas clave:
ISO/IEC 15288 System Life-cycle Processes.
ISO/IEC 12207 Software Life-cycle processes.
ISO/IEC 15504 Series Process assessment.
ISO/IEC 90003 Guidlines for the application of ISO 9001 to Software.
El proceso de desarrollo de software.
Especificacin del software.
Desarrollo del software.
Validacin del software.
Evolucin del software.
Estndares para la ingeniera se software.
Tipos de Estndares:
Estndares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0.
Estndares de codificacin.
Estndares estructurales.
Polticas de divisin del software en mdulos.
Estndares de documentacin.
Estndares de proceso software.

Bibliografa
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/10/unidad-i-sistemas-de-
negocio-y-niveles.html
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/