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MODELOS DE GESTO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Centro Universitrio UniNilton Lins


Curso e Es!e"i#li$#%&o ' Gest&o # Eu"#%&o
Pro(essor: Rori)o Au)usto # Silv# Pi*entel
C#r)# +orri#: 24 horas
E*ent#: As diferentes dimenses do conceito da qualidade. Conceito de satisfao de
cliente: clientes internos e externos. Ferramentas gerenciais aplicadas melhoria da
qualidade. O Programa 5S. Estruturao, avaliao e retroalimentao de sistemas de
gesto da qualidade. O enfoque da Qualidade Total. Estratgia competitiva da empresa.
Aplicao de sistemas de avaliao da produtividade e qualidade para planos de educao.
Conte,o:
1. Conceitos de qualidade e satisfao do cliente.
2. Ferramentas para melhoria do desempenho.
3. mplementao e acompanhamento de sistemas de gesto da qualidade
4. Orientao a resultados elaborao de planos de ao.
Crono)r#*#
Aula 1. Apresentao. Captulo 1. Exerccio de
fixao 1. Dinmica de grupo.
Aula 2. Captulo 2 (item 2.1). Exerccio de
fixao 2.
Aula 3. Filme sobre o Programa 5S. Captulo 2
(continuao) item 2.2. Exerccio de fixao 3.
Aula 4. Captulo 3. Exerccio de fixao 4.
Dinmica de grupo.
Aula 5. Captulo 4. Exerccio de fixao 5.
Encerramento do curso.
M-too e Av#li#%&o:
1
a
. Avaliao 2
a
. Avaliao (Avaliao Final AF)
Trabalhos parciais (TP) - exerccios 1, 3 e 4 Exerccio 2.
Nota Final = (TP + AF) / 2
./ Con"eitos e 0u#li#e e s#tis(#%&o o "liente
1.1 As diferentes abordagens da qualidade
As empresas tm a sua existncia vinculada s#tis(#%&o #s ne"essi#es so"i#is. nicialmente,
busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa.
Elas so posteriormente classificadas e so definidos os meios para satisfaz-las.
Existem, basicamente, 5 definies de qualidade:
- A1or#)e* tr#ns"enent#l: v a qualidade como um sinnimo de excelncia inata.
- A1or#)e* 1#se## e* *#nu(#tur#: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios
que esto livres de erros, correspondendo precisamente s suas especificaes de projeto.
- A1or#)e* 1#se## no usurio: assegura que o produto ou servio est adequado ao seu
propsito, considerando a conformidade s especificaes e a sua adequao s expectativas do
consumidor.
- A1or#)e* 1#se## e* !routo: v a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de
caractersticas, que so requeridas para satisfazer o consumidor.
- A1or#)e* 1#se## e* v#lor: define a qualidade em termos de custo e preo, defendendo que
qualidade seja percebida em relao ao preo.
Definio: Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos
(NBR SO 9000:2000, 3.1.1).
A *el2ori# # 0u#li#e exerce forte influncia sobre o bom desempenho da produo e aumento
dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preos mais altos no
mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficincia, produtividade e uso do
capital.
FONTE: SLACK (1999, p. 413)
FGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos
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1.2 As diferentes dimenses do conceito da qualidade
Todas as organizaes buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco
o13etivos e ese*!en2o bsicos:

FONTE: SLACK (1999, p. 60)
FGURA 2: Objetivos de desempenho da organizao
Os objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:
- Qu#li#e reduz "usto e aumenta a "on(i#1ili#e;
- R#!ie$ reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia, etc.)
- Con(i#1ili#e economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis, etc.), economiza
dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas operaes).
- 4le5i1ili#e agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da empresa;
maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situaes); mantm
"on(i#1ili#e (mantendo a operao dentro do programado quando eventos imprevistos
perturbam os planos).
- O "usto, por sua vez, afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Existem diversos efeitos sobre o #*1iente e5terno, decorrentes da interao entre todos os
objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo, entrega confivel e
atendimento s especificaes do cliente.
1.3 Evoluo histrica da qualidade
Ao longo do sculo XX, vrios foram os enfoques dados ao gerenciamento da funo qualidade nas
organizaes, conforme exposto em MARTNS (2001, pp. 394-395):
- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o
projeto, o processo de fabricao e assistncia tcnica de um produto ou de um servio.
- Controle Estatstico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se tcnicas
estatsticas.
- Zero Defeito (1960): sistema de gesto da qualidade desenvolvido por Philip Crosby.
- Crculos de Controle da Qualidade (1962): reunio de pessoas que investigam problemas de
qualidade, desenvolvido por Kaoru shikawa.
- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gesto empresarial baseado na qualidade,
abrangendo toda a organizao, desenvolvido por Juran, Kaoru shikawa e F. W. Deming.
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Fazer "erto as coisas
Proporciona
Vantagem em 0u#li#e
Fazer as coisas com r#!ie$
Proporciona
Vantagem em r#!ie$
Fazer as coisas e* te*!o
Proporciona
Vantagem em "on(i#1ili#e
Mu#r o que voc faz
Proporciona
Vantagem em (le5i1ili#e
Fazer as coisas *#is 1#r#t#s
Proporciona
Vantagem em "usto
- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o
produto ou servio oferecido confivel.
- Sistema SO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios.
- Excelncia empresarial (1987): sistema de avaliao da empresa, envolvendo mltiplos aspectos.
O Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano.
Juran, em 1951, publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante para
o aperfeioamento da qualidade tanto no Japo como nos Estados Unidos. Para Juran, 0u#li#e -
o ese*!en2o o !routo 0ue result# e* s#tis(#%&o o "liente6 livre e e(i"i7n"i#s.
Cada etapa do processo afeta a prxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou
servio) passa de um empregado para outro, o receptor do servio um cliente neste relacionamento
e o processo torna-se um encontro de necessidades.
Para alcanar resultados satisfatrios, as organizaes devem focar tr7s #s!e"tos:
- Planejamento da qualidade: preparao para encontrar as metas da qualidade
- Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operaes.
- Melhoria da qualidade: rompimento da situao atual.
Essas trs reas compem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:
TABELA 1- Componentes da Trilogia de Juran (QUALDADE, 2003)
Juran estabeleceu 0u#tro "#te)ori#s # e(ini%&o # 0u#li#e:
- Qualidade do projeto: Pesquisa de mercado, concepo do produto e especificaes do projeto.
- Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento.
- Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade.
- Servio de campo: Pontualidade, competncia e integridade.
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Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japo, em 1950, tendo sido o
instrumento da transformao da indstria japonesa em uma nova potncia econmica. O seu
mtodo filosoficamente humanstico: ele trata os trabalhadores como seres humanos, no como
engrenagens de mquinas. Para Deming, a Administrao responsvel por 85% dos problemas da
organizao.
FGURA 3: Reao em Cadeia de Deming
Deming estabeleceu .8 !rin"9!ios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e
servios atravs da reduo das incertezas e variaes.
1. Crie a constncia de propsitos.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Cesse a dependncia da inspeo.
4. No selecione fornecedores com base apenas no preo.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio
6. nstitua o treinamento no trabalho.
7. nstitua a liderana.
8. Elimine o medo.
9. Rompa as barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortaes aos empregados.
11. Elimine cotas ou padres de trabalho.
12. Remova as barreiras ao orgulho da execuo
13. nstitua um programa de educao e autoaperfeioamento
14. Execute as aes para a transformao.
As variaes no processo, por sua vez, podem ter origens em diversos momentos, conforme ilustra a
figura 4:
FGURA 4: Origens das Variaes no Processo de Produo
Para conduzir e operar com sucesso uma organizao, necessrio dirigi-la e control-la de maneira
transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um siste*#
e )est&o que concebido para melhorar continuamente o desempenho. A norma NBR SO
9000:2000 identifica oito !rin"9!ios e )est&o # 0u#li#e:
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a) 4o"o no "liente: Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que
atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas.
b) Lier#n%#: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que
eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente
envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao.
c) Envolvi*ento e !esso#s: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e
seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da
organizao.
d) A1or#)e* e !ro"esso: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.
e) A1or#)e* sist7*i"# !#r# # )est&o: dentificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados, como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta
atingir os seus objetivos.
f) Mel2ori# "ont9nu#: Convm que Melhoria contnua do desempenho global da organizao deve
ser um objetivo permanente.
g) A1or#)e* (#"tu#l !#r# to*## e e"is&o: Decises eficazes so baseadas na anlise de
dados e informaes.
h) :ene(9"ios *,tuos n#s rel#%;es "o* os (orne"eores: Uma organizao e seus fornecedores
so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos de
agregar valor.
1.4 Satisfao de clientes internos e externos
As organizaes devem, para cumprir as exigncias do requisito </=/. da norma NBR SO 9001:2000,
estabelecer mtodos para determinao, monitoramento e feedback da satisfao e insatisfao do
cliente em estgios apropriados da realizao do produto/servio.
Devem ser especificadas a metodologia e forma de medies a serem usadas para obter o
conhecimento do cliente, assim como a freqncia das revises. A efetividade das medies
implementadas deve ser periodicamente reavaliada.
A organizao deve analisar os resultados das medies de satisfao de clientes em uma base
contnua, para tomar aes apropriadas. Tendncias na insatisfao e satisfao do cliente devem
ser documentadas e comparadas com dados relevantes de mercado.
A organizao deve estabelecer e documentar as metas de satisfao do cliente para atender s
suas expectativas.
Uma importante viso funcional da empresa de que ela constitui um ite!a, em que os processos
devem fluir com eficincia e interao entre os diversos setores.
Definio: Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto,
formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLVERA, 1998,
p. 35).
Os componentes dos sistemas organizacionais podem ser descritos como:
- O13etivos: constituem a razo de existncia do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema
foi criado.
- Entr##s e insu*os: recursos materiais e humanos, tecnologia, informao, capital. Estes
recursos devem ser suficientes para as necessidades do sistema.
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- Pro"esso e tr#ns(or*#%&o: transformao dos insumos em produtos e servios que vo
satisfazer as necessidades dos grupos de interesses. O processamento deve atingir os objetivos
definidos (produtividade, qualidade, lucratividade).
- S#9# e result#os: produtos e servios resultantes das operaes de transformao. ncluem-
se tambm as sobras e dejetos. As sadas devem se adequar s necessidades do mercado.
- Controles e #v#li#%;es: verificao da adequao das sadas com os objetivos estabelecidos.
necessrio haver uma medida de desempenho do sistema, chamada "adro.
- Retro#li*ent#%&o6 re#li*ent#%&o ou retro#%&o >(ee1#"?): reintroduo de uma sada sob a
forma de informao. nstrumento de controle em que as informaes realimentadas so
resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros
previamente estabelecidas.
FONTE: BULCAVOV (1999, p. 23)
FGURA 5: Padro de controle do sistema
As empresas so compostas de um conjunto organizado de ubite!a inter-relacionados e
interdependentes, que apresentam as seguintes caractersticas:
- conjunto de partes (pessoal, financeiro, operacional, etc.);
- interao e dependncia (por meio de um subsistema de comunicao);
- atividades especializadas (para atingir os objetivos da organizao).
Existe uma forte e contnua interao entre a empresa e o ambiente em que ela opera. As
organizaes so sistemas sociais abertos, em permanente intercmbio com o seu ambiente (fluxos
contnuos de entradas e sadas de matria, energia e/ou informaes) e em equilbrio dinmico.
Os processos desenvolvidos internamente devem ser compatveis com o ambiente, alm de flexveis
e capazes de sofrer ajustes peridicos.
Definio: A!biente de u! ite!a # o $on%unto de ele!ento &ue no "erten$e! ao ite!a' !a:
- &ual&uer alterao no ite!a "ode alterar o ele!ento( e
- &ual&uer alterao no ele!ento "ode !udar ou alterar o ite!a ()*+,-+.A' 1//0' ". 12).
A segunda situao mais fcil de ocorrer do que a primeira. O ambiente de um sistema,
representado por uma empresa, pode ser visto na figura 6:
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FONTE: OLVERA (1998, p. 37)
FGURA 6: Ambiente de um sistema empresarial
A primeira prioridade da empresa so os consumidores. Porm, existem outros tipos de pessoas
afetadas pelo seu desempenho, tanto no ambiente interno (empregados, proprietrios) como
e5terno (governo, fornecedores, etc.). A tabela 2 apresenta uma relao de partes interessadas pela
operao da empresa.
TABELA 2- Objetivo das empresas
Objetivo
principal
Partes interessadas Meios
Satisfao das
necessidades
das pessoas
Consumidores Qualidade do produto. Servio ps-vendas. Preos adequados.
Honestidade e atendimento.
Empregados Compensao justa. Carreira. Segurana. Clima de trabalho.
Crescimento do ser humano
Acionistas Expanso e continuidade. Rentabilidade. Retorno sobre o
investimento
Comunidade Contribuio social. Controle ambiental.
Fornecedores Bilateralidade. Cumprimento de acordos. Continuidade.
Governo nvestimento e crescimento. Fonte de emprego. mpostos.
Legalidade operacional.
FONTE: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 13) e BULGACOV (1999, p. 25)
As expectativas e percepes so influenciadas por diversos fatores. Alguns no podem ser
controlados pela empresa, enquanto outros podem ser gerenciados.
A qualidade pode ser vista como o resultado da comparao das expectativas do consumidor sobre o
produto/servio com sua percepo de desempenho, conforme mostrado na figura 7:
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FONTE: SLACK (1999, p. 413)
FGURA 7: Qualidade percebida
A qualidade considerada alta quando a experincia com o produto/servio melhor que a esperada,
sendo baixa quando no atender s expectativas. Se o produto/servio corresponder ao desempenho
esperado, a qualidade considerada aceitvel.
A figura 8 mostra as etapas a serem seguidas por uma empresa, aps a realizao de uma pesquisa
de satisfao de clientes.
FONTE: Apostila de Treinamento SO 9001:2000 nterpretao e mplementao - Bureau Veritas Rev. 10 Mdulo V, p. 8
FGURA 8: Anlise da satisfao do cliente como base para a melhoria contnua
E5er"9"io e (i5#%&o ./
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Parmetros
de qualidade
do produto
Parmetros
de qualidade
do produto
Metas
atingidas ?
Metas
atingidas ?
Pesquisa de
satisfao dos
clientes
Pesquisa de
satisfao dos
clientes
Definir
unidade
piloto
Definir
unidade
piloto
Capacitar equipe
para o projeto
Capacitar equipe
para o projeto
Avaliao da
sistemtica atual de
monitoramento do
processo / produto
Avaliao da
sistemtica atual de
monitoramento do
processo / produto
Definio de metas
de desempenho
para parmetros
de Monitoramento
Definio de metas
de desempenho
para parmetros
de Monitoramento
Definio do
Plano de Ao
para atingir
metas de
desempenho
Definio do
Plano de Ao
para atingir
metas de
desempenho
Redefinio dos
mecanismos
de Monitoramento
Redefinio dos
mecanismos
de Monitoramento
Estudo dos valores
atuais dos parmetros
de monitoramento
Estudo dos valores
atuais dos parmetros
de monitoramento
mplementao do
Plano de Ao
mplementao do
Plano de Ao
Avaliao
das metas e
do Plano de
Ao
Avaliao
das metas e
do Plano de
Ao
Verificao da
implementao
Verificao da
implementao
No
Sim
Avaliao /
desdobramento
do programa
Avaliao /
desdobramento
do programa
=/ 4err#*ent#s !#r# *el2ori# o ese*!en2o
2.1 Descrio das ferramentas bsicas e gerenciais da qualidade
As ferramentas bsicas da qualidade so: Fluxograma; Folha de Verificao; Diagrama de Pareto;
Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Disperso; Grfico de Controle.
Existem ainda diversas outras ferramentas relevantes, como o FMEA (Failure mode effect analysis),
brainstorming e Anlise da Satisfao do Cliente.
A tabela 3 mostra os tipos de grficos e ferramentas analticas da qualidade que podem ser
empregadas em cada situao, dependendo dos objetivos a serem apresentados.
TABELA 3- Objetivos e tipos de grficos adequados para uso
O13etivo o )r(i"o Ti!o e )r(i"o #e0u#o
Diviso de um todo por componentes Setorial, barras
Comparao de itens Setorial, barras, linhas ou curvas
Variao de tempo Barras, seqencial, carta de controle
Freqncia de classes de variao Histograma, Pareto
Estabelecimento de prioridades Pareto
Correlao entre variveis Disperso
FONTE: TAKASHNA (1996, p. 55)
CICLO PDCA
Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcanadas para
garantir a satisfao das necessidades das pessoas).
Para a manuteno da qualidade, o ciclo chamado de SDCA, sendo composto pelas seguintes
ases:
- S (standard): manter a meta-padro e
o procedimento operacional padro (POP)
- D (do): execuo, relacionada ao
cumprimento do POP.
- C (Check): verificao, relacionada
confirmao da efetividade do POP
- A (Action): Ao corretiva, que deve
atuar na remoo do sintoma, com ao na
causa/
FGURA 9: Ciclo PDCA
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DIAGRAMA DE IS+I@AAA
Os processos so formados por um conjunto de recursos e atividades, que transformam insumos em
produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto) so necessrias causas, podemos entender o
processo como um conjunto de causas, conforme mostra o Diagrama de shikawa (figura 10):
FONTE: TAKASHNA (1996, p. 7)
FGURA 10: Diagrama de shikawa aplicado ao processo
Ao se fazer a anlise dos dados obtidos, importante conhecer as possveis "#us#s e v#ri#%&o dos
processos para que sejam definidas aes efetivas. Exemplos so mostrados no quadro 1.
QUADRO 1- Causas de variao dos processos
Causa de variao Exemplos
Mquina Origem no equipamento
- Deficincia na manuteno
- Deteriorao por deslizamento
- Deteriorao por rotao
Matria Prima Origem no armazenamento
- Temperatura de armazenamento
- Umidade no armazm
- Prazo de validade vencido
Origem no Transporte
- Carregamento
- Embalagem
Origem no fornecedor
- Controle de qualidade
Medida Origem no instrumento
- Calibrao
- Manuteno
Origem no mtodo - Treinamento das pessoas
Origem nas condies locais
Mo de Obra Origem na condio mental
Origem na condio emocional
Origem na condio fsica
- Doena, desconforto
Mtodo
Origem no procedimento de operao - Documento inexistente ou confuso
Origem na especificao ou desenho
- Desatualizado
Meio Ambiente
Origem nas condies de trabalho - Limpeza, umidade, temperatura, iluminao
Origem no clima
- Chuva, vero , inverno
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Matria-
prima
Mquina Medida
Meio
ambiente
Mo-de-
obra
Mtodo
PRODUTO
A figura 11 apresenta os possveis pontos de medio no processo, relacionados s categorias de
shikawa.
SISTEMA DE MEDIBO
A B E F
C D
PRODUTO
INSUMO
S
PROCESSO
PESSOAL MEDIDAS AM:IENTE
SISTEMA DE MEDIBO
EQUIPAMENTOS MATERIAIS MCTODOS
FGURA 11: Pontos de controle do processo
:ENC+MAR@ING
Atividade de comparar um processo com lderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para
identificar as oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode tambm ser definido como a busca das
melhorias prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior.
Essa ferramenta contribui para a organizao fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do
cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnolgico. O resultado deve ser comparado com a
meta e com resultados de perodos passados, alm de referncias de comparao como a mdia do
ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelcia.
Uma das maneiras de se coletarem as informaes externas realizando visitas a organizaes
consideradas lderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomaes so:
- pesquisa em publicaes especializadas
- entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;
- informativos tcnicos e comerciais;
- propagandas;
- ensaios e avaliaes desenvolvidos pela organizao ou por organizaes independentes;
- parcerias com compartilhamento de informaes;
- teste de laboratrio;
- estudos de comparao.
:RAINSTORMING
Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a gerao de idias da sua
avaliao e organizao. A tcnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idias que
possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da gerao de idias sem nenhum tipo de
censura ou crtica. O braintor!in3 recomendado para:
- gerao de um grande nmero de idias;
- explorao de alternativas melhores;
- identificao de oportunidades detectadas por aqueles que esto mais prximos da atividade.
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As aplicaes mais comuns se referem busca de:
- problemas, por meio da anlise de reas problemticas;
- fatos que levem definio de um problema;
- idias que auxiliem a soluo de problemas;
- critrios para avaliao de solues de problemas;
- aceitao pelo desenvolvimento participativo de um plano de ao e sua implementao.
Um braintor!in3 pode ser constitudo das seguintes etapas:
- !re!#r#%&o: consiste na seleo de participantes que possam contribuir para o tema
desenvolvido; circulao do enunciado, da forma mais geral possvel, evitando canalizar as
respostas;
- "onu%&o # sess&o: envolve a apresentao das regras que conduziro a reunio;
treinamento, por meio de exerccios simples, de modo a testar a absoro das regras;
apresentao do problema, que deve ficar sempre visvel para todos; gerao de idias,
segundo uma seqncia ou de forma espontnea; e registro das idias;
- re)istro (in#l: anlise dos dados quanto pertinncia do tema, eliminado idias alheias ao
mesmo.
DIAGRAMA DE PARETO
FNALDADE: Mostrar as contribuies relativas das falhas que produzem um problema. Separar as
poucas causas crticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrncias de um problema devem-
se a 20% das causas). dentificar onde os esforos devem ser priorizados.
PASSOS PARA CONSTRUO:
- Determine as possveis causas de um problema.
- Usando uma Folha de Verificao, determine o
nmero de vezes em que o problema ocorreu,
em dado intervalo de tempo, devido a cada
causa.
- Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras
verticais cujas alturas reflitam o nmero de
ocorrncias de cada causa. No lado esquerdo
ficam as causas com maior freqncia, com
barras sucessivamente menores direita,
segundo a freqncia de ocorrncia.
- Desenhe a linha de freqncia acumulada.
FGURA 12: Diagrama de Pareto
+ISTOGRAMA
FNALDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. lustrar a variabilidade de
um processo.
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PASSOS PARA CONSTRUO:
- Conte a quantidade de valores coletados na
distribuio.
- Determine a amplitude da tabulao (Maior valor
Menor valor)
- Determine o nmero de classes (k): < 50: k = 5 -
7; 50-100: k = 6-10; 100 250: k= 7-12; > 250:
k= 10-20
- Determine o intervalo de classe (H). H = R/K
(pode ser conveniente arredondar H).
- Determine os limites de cada classe. nicie pela
menor medida individual da tabulao, que pode
ser arredondado para um valor apropriadamente
menor.
- Construa uma tabela de frequncias, contendo
os campos Classe Limites de Classe
Freqncia.
FGURA 13: Histograma
2.2 Diagramas e fluxogramas de anlise de processos

Um processo uma srie de atividades, envolvendo pessoas e outros recursos, com o objetivo de
produzir algo de valor. Sua anlise essencial para reduzir desperdcios de recursos.
A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa como um sistema. Existem diversas
atividades inter-relacionadas, com grandes possibilidade de melhoria de desempenho nas interfaces
entre as reas.
Definio: Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas) (NBR SO 9000:2000, 3.4.1).
O sistema de produo constitui um macro processo de transformao. As entrada so os recursos
aos quais ser agregado valor durante o processo de transformao. Os principais insumos so:
- recursos materiais: matrias-primas, componentes pr-fabricados, etc;
- recursos humanos: funcionrios, servios de terceiros, etc;
- recursos de capital: mquinas, instalaes, etc;
- recursos de informaes: bancos de dados, relatrios, etc.
As empresas implementam uma cadeia de processos internos, chamada cadeia cliente-fornecedor.
Os produtos que fluem entre os vrios processos podem ser: matrias-primas, servios, informaes
e materiais processados.
Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa. Portanto, cada processo deve
ser medido em relao aos seus objetivos, que refletem a sua contribuio para os objetivos da
Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem nos objetivos da empresa, requisitos dos clientes e
informaes de ben$4!arkin3.
A figura 14 mostra os elementos de entrada e sada do processo. A relao entre os vrios processos
da empresa ilustrada na figura 15. A influncia do ambiente externo mostrada na figura 16.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 14 de 40
Recursos
transformados
+n"ut
Materiais
nformaes
Consumidores
nstalaes
Pessoal
Recursos de
transformao
+n"ut
NPUT
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
OUTPUT
Bens
e
servios
FONTE: SLACK (1999, p. 32)
FGURA 14: Sistema de produo
FGURA 15: nter-relacionamento de processos
FGURA 16: Relao entre o processo e o ambiente empresarial
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 15 de 40
E(i""i# significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade
especificados. A eficcia est na sada do processo. A sua medida pode ser expressa como:
Eficcia = Output obtido / output esperado
Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?
Definio: Eficcia a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados
planejados, alcanados (NBR SO 9000:2000, 3.2.14).
E(i"i7n"i# medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.
Quantos recursos consumimos, em relao ao que nos propusemos a consumir?
Definio: Eficincia a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados (NBR SO
9000:2000, 3.2.15).
Ser agora avaliada uma importante ferramenta para a anlise e melhoria de processos.
PROGRAMA D S
As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira
das fbricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os
membros da famlia na administrao e organizao do lar.
FGURA 17: Elementos do Programa 5S
O 5S foi formalmente lanado no Brasil em 1991 atravs da Fundao Christiano Ottoni. Ele
constitudo por cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho
adequado ao controle visual e produo enxuta.
Tabela 4 Significado dos termos do Programa 5S
5S Produo Administrao
Seiri (seleo, classificao) dentificao de equipamentos,
ferramentas e materiais
necessrios e desnecessrios na
oficinas e postos de trabalho.
dentificao de dados e
informaes necessrios e
desnecessrios para as decises.
Seiton (ordenao) Determinao de local especfico
ou layout para os equipamentos
serem localizados e utilizados a
qualquer momento.
Determinao de lopcal de
arquivo para pesquisa e utilizao
de dados a qualquer momento.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 16 de 40
AUTO-
DISCIPLINA
SENSO DE
UTILIZAO
S
E
N
S
O

D
E
O
R
D
E
N
A

O
S
E
N
S
O

D
E
S
A

D
E
SENSO DE
LIMPEZA
Seiso (limpeza, zelo) Eliminao de p, sujeira e
objetos desnecessrios,
mantendo a limpeza nos postos
de trabalho.
Atualizao contnua e renovao
de dados para tomar as decises
corretas.
Seiketsu (asseio, higiene) Aes consistentes e repetitivas,
visando arrumao, ordem e
limpeza, tendo o cuidado para
evitar que os estgios anteriores
no retrocedam.
Estabelecimento, preparao e
implementao e informaes e
dados, de fcil entendimento, que
sero teis e prticos para as
decises.
Shitsuke (autodisciplina) Hbito para cumprimento de
normas e procedimentos
estabelecidos, para atendimento
s especificaes cliente.
Hbito para cumprimento de
normas e procedimentos
determinados pelas empresas.
Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e VOCABULRO LEAN
Em japons, chama-se "!uda qualquer atividade que consome recursos mas no cria valor.
Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdcios (muda) encontrados comumente na
produo fsica. So eles:
excesso de produo antes da demanda;
tempo de espera pela prxima etapa de processamento;
Transporte desnecessrio de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou
fbricas);
Excesso de processamento de peas devido ao projeto inadequado de ferramentas e
produtos;
Estoques acima do mnimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques atravs da
eliminao de suas causas);
Movimentao desnecessrio dos funcionrios durante o curso do trabalho (em busca de
peas, ferramentas, ajuda etc.);
Produo de pea defeituosas.
E5er"9"io e (i5#%&o =/
E/ I*!le*ent#%&o e #"o*!#n2#*ento e siste*#s e )est&o # 0u#li#e
3.1 A srie SO 9000
As normas da srie SO 9000 foram lanadas pela SO (+nternational )r3ani5ation for
6tandardi5ation), uma entidade no governamental criada em 1947, com sede em Genebra -
Sua., rgo internacional de produo de normas sediado na Sua, em 1987. Tinham como
objetivo orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos de
acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gesto da qualidade, uma
sistemtica de carter preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da
qualidade, que apenas um processo reativo.
O trabalho tcnico da SO conduzido por comits tcnicos (TC's). O estudo sobre a emisso das
normas da srie SO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o perodo 1983-1986. No Brasil,
o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR-SO 9000 o CB 25, da Associao
Brasileira de Normas tcnicas - ABNT.
A SO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da Qualidade" e "Garantia da
Qualidade". El# n&o - estin## # u* F!routoF ne* !#r# #l)u*# in,stri# es!e"9(i"#. Tem
como objetivo orientar a implantao de sistemas de qualidade nas organizaes. As regras e os
padres da Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade so complementares aos padres do
produto, e so implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do
Sistema da Qualidade.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 17 de 40
A implantao da norma SO 9000 em uma empresa tem como produto u* #u*ento # su#
!routivi#e, decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de produtos no conformes, da
reduo de retrabalho na execuo das atividades.
A SO 9000 n&o )#r#nte 0ue # 0u#li#e o seu !routo - *el2or 0ue # o seu "on"orrente. A
SO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo
que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente
desta venda. A busca da comparao da qualidade do produto pode ser feita atravs de uma tcnica
de qualidade, que o ben$4!arkin3.
A SO 9000 n&o )#r#nte # #us7n"i# e (#l2#s. O que a SO 9000 garante que todas as falhas
definidas so registradas, analisadas para descobrir a causa bsica e corrigidas para evitar a sua
repetio. A norma tambm garante que as causas potenciais de falhas so estudadas para a
implantao das aes preventivas. Esse um processo que vai gradativamente introduzir melhorias
no sistema da qualidade. Espera-se que o nvel de falhas se reduza no decorrer do tempo.
Desde a verso 2000, as empresas precisam implantar uma sistemtica para identificar as
ne"essi#es os "lientes, implcitas ou explcitas. Aps essa identificao, os resultados sero
traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma tambm exige que a empresa
implante uma sistemtica de medio peridica do n9vel e s#tis(#%&o os "lientes. Esse item
passa a fazer parte da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela alta administrao. Medidas
devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.
As normas SO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez
a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987,
ocorreu uma reviso em 1994 e outra em 2000. Essa famlia de normas teve origem nas normas
britnicas BS 5750.
As normas SO 9000 podem ser utilizadas por 0u#l0uer ti!o e e*!res#, seja ela grande ou
pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou entidade governamental.
Entre os 1ene(9"ios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma SO 9001,
destacam-se:
- Abertura de novos mercados.
- Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
- Menores custos de avaliao e controle.
- Melhor uso de recursos existentes.
- Aumento da lucratividade.
- Maior integrao entre os setores da empresa.
- Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.
- Diminuio dos custos de retrabalho.
3.2 nterfaces organizacionais
A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste processo
operacional na empresa. A principal tarefa da gesto da qualidade coordenar as atividades de
todas estas reas para que os objetivos sejam atingidos.
A funo !rou%&o central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo
de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas, devendo estar
ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns.
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organizao d a seus objetivos de
desempenho, os mais imediatos so os dos consumidores. A produo procura satisfazer aos
clientes, desenvolvendo seus "in"o o13etivos e ese*!en2o.
A figura 18 mostra a relao entre os fatore $o!"etitivo, que definem as exigncias dos clientes, e
os objetivos de desempenho.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 18 de 40
FONTE: SLACK (1999, p. 78)
FGURA 18: Relao entre fatores competitivos e objetivos de desempenho
A figura 19 apresenta as interfaces existentes entre as diversas reas da empresa.
FONTE: BULGACOV (1999, p. 113)
FGURA 19: reas da empresa responsabilizadas pela gesto da qualidade
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 19 de 40
COMERCAL
Definio de requisitos
Capacidade para atender requisitos
Assistncia Tcnica
RECURSOS TCNCOS
Meios e instrumentos de produo e controle
dentificao dos instrumentos
Calibrao e ajuste
PROJETO, PRODUO E
NSTALAO
Mtodos de trabalho
Monitoramento dos trabalhos
Critrios de avaliao da qualidade dos
produtos
GERENCAL
Polticas e objetivos
Definio da autoridade e responsabilidade
mplantao do sistema da qualidade
Avaliao peridica do sistema
Registros da qualidade
RECURSOS HUMANOS
Nvel de instruo
Treinamento
Experincia
SUPRMENTOS
Avaliao de fornecedores
Dados para aquisio
Verificao dos produtos
N:R ISO GHH.
O13etivos e ese*!en2o
Ento, a operao precisar ser excelente nestes ...
4#tores "o*!etitivos
Se os clientes valorizam estes ...
Preo baixo
Qualidade alta
Entrega rpida
Entrega confivel
Produtos e servios inovadores
Ampla gama de produtos e servios
A habilidade de mudar a quantidade ou
prazo de entrega
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade (produto/ servio)
Flexibilidade (!i7 ou composto de produtos
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
Uma das exigncias da SO 9000 que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores de
servios. As empresas certificadas pela SO 9000 passaram a fazer exigncias dos seus
fornecedores, geralmente empresas de pequeno e mdio porte.
O requisito 7.4 Aquisio aplicado a materiais e prestadores de servios crticos que afetam
diretamente a qualidade do produto ou servio fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir a
legislao.
A solicitao para compra de material crtico feita atravs do formulrio especfico, anexando a
especificao do material. A especificao deve descrever de forma suficiente o material a ser
adquirido. Quando aplicvel, a especificao deve definir critrios de aprovao do material e
exigncias relativas a implantao de sistema de qualidade pelo fornecedor.
A re# e "o*!r#s consulta a list# e (orne"eores #!rov#os para aquele material e providencia
cotaes, fornecendo cpia da especificao. A organizao deve definir o nmero mnimo de
cotaes, em funo do tipo de material a ser adquirido. Ser escolhida a cotao que apresente a
melhor relao custo/prazo. Para o fornecedor selecionado emitida uma Autorizao de
Fornecimento ou Ordem de Compra, fazendo referncia especificao do material.
O setor res!onsvel pelo re"e1i*ento faz a inspeo do material. No caso de materiais especiais,
ser solicitado ao usurio do material para fazer a inspeo. Caso o material recebido seja rejeitado
pelo usurio ou esteja em desacordo com o pedido, o rgo de inspeo preenche o Relatrio de No
Conformidade, diligencia as providncias at a soluo definitiva do problema e comunica rea
financeira para sustar o pagamento at que a pendncia seja resolvida.
A extenso e o tipo de avaliao que deve ser feita em um fornecedor uma deciso da organizao
compradora. Porm, ela deve ser necessariamente documentada.
A avaliao dos fornecedores pode levar em considerao o seguinte:
a) nspeo de recebimento.
o tipo mais freqente de avaliao. uma exigncia da norma. Se registros evidenciam que o
fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificaes contratadas e se
estes produtos no so crticos para a qualidade do produto final da sua organizao. ento esta
evidncia pode ser considerada como uma forma de avaliao de fornecedor.
b) Auditoria
uma forma de avaliao mais cara. Normalmente s utilizada para fornecedores crticos. O
comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor.
c) Certificao por 3a parte
Certificao por 3a parte significa que um organismo independente das duas partes contratantes
(cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) ir atestar a capacidade do Sistema da Qualidade
em atingir os requisitos da SO/NBR 9001. Esta certificao, quando obtida, a forma mais adequada
de avaliao de fornecedor.
Como a avaliao de todos os fornecedores praticamente impraticvel, a recomendao se
concentrar naqueles fornecedores cujos produtos so crticos para a qualidade dos produtos da
organizao.
Assim, as avaliaes de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matrias-primas, alguns
insumos, equipamentos e instrumentos que so realmente crticos para a qualidade dos produtos.
ncluir tambm a avaliao de prestadores de servios crticos, como calibrao de instrumentos.
A qualificao tcnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos:
- preenchimento de questionrio de auto- diagnstico do sistema da qualidade;
- atestados de fornecimento de materiais para outras organizaes do ramo
- atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela SO 9000
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 20 de 40
- certificao de sistema da qualidade pela SO 9001.
- atestado de cadastramento em organizaes do ramo da organizao.
- quando j for fornecedor, avaliao dos fornecimentos realizados no ltimo ano, quando sero
avaliados os aspectos: qualidade intrnseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de
certificados, assistncia tcnica ps-venda.
comum na indstria explicar nas especificaes de matrias-primas e insumos, por exemplo,
somente requisitos de caractersticas de produtos, negligenciando-se outras informaes relevantes
como: tipo de embalagem, condies de fornecimento, informaes de manuseio, tempo de meia-vida
(condies de estocagem), condies de amostragem, rastreabilidade e finalmente, mtodos de
anlise, controle estatstico de processo, etc.
Envolver os principais fornecedores desde o incio do processo de desenvolvimento requer polticas
estveis de relacionamento de longo prazo, em que exista confiana e cooperao mtuas. A
qualidade assegurada pelo processo comea nas instalaes dos fornecedores.
3.3 Diagnstico e implementao
As etapas para a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolvem o trabalho de
diagnstico da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e demais documentos
necessrios para a operao do sistema, atividades de monitoramento e medio, anlise de
resultados e correo dos desvios encontrados, conforme mostra a figura 20.
FONTE: BULGACOV (1999, p. 121)
FGURA 20: Processo de certificao pela norma NBR SO 9001:2000
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 21 de 40
Fase - Planejamento Apresentao do projeto
Diagnstico da empresa
Formao de pessoal
Organizao das equipes
Fase - Desenvolvimento Elaborao do programa
Elaborao de normas e padres manuais
Treinamentos especficos
Organizao da auditoria interna
Fase Pr-auditoria Realizao de pr-auditoria
Correes e ajustes
Fase V - Certificao Contratao de Certificadora
Auditoria dos manuais
Auditoria dos processos
Relatrio da auditoria
Certificao
Fase V- Manuteno Aperfeioamento contnuo
Auditoria interna
Auditoria externa
Os passos para implementao do sistema de gesto da qualidade, seguindo as exigncias da norma
NBR SO 9001:2000, esto indicados a seguir:
I*!le*ent#%&o o "#!9tulo 8:
- dentificar todos os processos que so necessrios para a realizao do produto ou servio.
- Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gesto da qualidade
(formalizao).
- Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados dentro do sistema
de gesto da qualidade.
- necessrio formalizar um manual da qualidade que tenha em seu contedo, como mnimo, os
elementos contidos no requisito 4.2.2.
- Um procedimento documentado deve ser implementado para o "controle dos documentos
- Um procedimento documentado deve ser implementado para o "controle dos registros
I*!le*ent#%&o o "#!9tulo D:
- O comprometimento da alta administrao para com o sistema de gesto da qualidade deve ser
evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma
- Atividades de "foco no cliente devem ser implementadas visando a "sade e a razo da
existncia da empresa.
- A poltica da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta administrao, sendo
necessrio evidenciar o compromisso com a melhoria contnua, atendimento aos requisitos e
anlise crtica da mesma
- Devem existir objetivos mensurveis para a garantia da qualidade dos processos identificados no
manual da qualidade.
- O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gesto da qualidade,
mesmo quando este for passvel de mudanas.
- A responsabilidade e autoridade, assim como a formalizao de um representante da direo,
deve ser identificada em documentaes pertinentes. ex.: organogramas, descries de cargos,
matriz de responsabilidade, etc...
- Deve existir um sistema de comunicao interno eficiente para atender as necessidades do
sistema de gesto da qualidade, no importa qual ele seja.
- A anlise crtica do sistema de gesto da qualidade possui requisitos mnimos de entrada e sada,
devendo ser registrada.
I*!le*ent#%&o o "#!9tulo I:
- Os recursos devem ser os necessrios e na intensidade que no comprometam a melhoria
contnua e a satisfao dos clientes.
- Os colaboradores devem ser competentes na realizao de suas atividades.
- Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos.
- A infra-estrutura deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio executado.
- O ambiente de trabalho tambm deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio
executado.
I*!le*ent#%&o o "#!9tulo J:
- Verificar se todos os requisitos do captulo so aplicveis a organizao. caso possam ser
excludos, devem ser justificados no manual da qualidade.
- Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada realizao do produto
ou servio.
- Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como "tropicalizao ser
considerada desenvolvimento.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 22 de 40
I*!le*ent#%&o o "#!9tulo <:
- necessria uma metodologia para se conhecer o grau de satisfao dos clientes.
- Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento das aes
decorrentes das mesmas.
- Medio e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para garantir que as
atividades planejadas esto sendo executadas.
- O controle do produto ou servio no-conforme deve ser estabelecido de acordo com um
procedimento documentado.
- As atividades de medio e monitoramento devem fornecer ao sistema dados (registos,
relatrios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado aes.
- As aes de melhoria devem ser oriundas das anlises do sistema de gesto da qualidade e
tambm fazem parte dos dados de sada da anlise crtica pela alta direo.
- Procedimentos documentados para ao corretiva e preventiva devem sistematizar estas
atividades.
E5er"9"io e (i5#%&o E/
8/ Orient#%&o # result#os ' el#1or#%&o e !l#nos e #%&o
PLANO DE ABO
O plano de ao de fcil utilizao e uma das mais importantes ferramentas para planejar as
aes que sero executadas. Ele tambm chamado de 5W2H, porque uma ferramenta de uso
mundial e tem as siglas que significam:
What O qu
Who Quem
When Quando
Where Onde
Why Porqu
How Como
How much Quanto custa
Tambm utilizado o chamado plano de ao simplificado, que responde apenas aos itens o &u8,
&ue! e &uando.
A figura 21 mostra um Plano de Ao para o seguinte problema: "onst#ntes erros n# el#1or#%&o o
rel#tKrio e !rou%&o.
Aps a busca das causas, que poder ser atravs de um braintor!in3 ou lista de verificao,
chegou-se concluso de que a causa fundamental era: (#lt# e trein#*ento o #u5ili#r
#*inistr#tivo.
O 0u7 Que* Qu#no One Por0u7 Co*o Status
Dar
treinamento ao
auxiliar
administrativo
Setor de
Treinamento
Juliana Leite
23/12/2003 Na sala de
treinamento
L1
Para que no
haja erros na
elaborao do
relatrio de
produo
Atravs de
exerccios
prticos
utilizando
dados reais
do relatrio
Aprovao: Data:
FONTE: VERA FLHO (2003, p. 58)
FGURA 21: Exemplo de plano de ao
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 23 de 40
Ini"#ores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos.
So utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o desempenho de produtos e processos.
Os Ini"#ores # Qu#li#e esto associados s caractersticas da Qualidade do produto, julgadas
pelo cliente:
-Esto mais ligado s sadas do processo
-Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus
clientes.
-ndicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos.
F9r!ula : Quantidade de no atendi!ento ("roble!a' erro' devio) ; Quantidade <otal (&uantidade' te!"o'
=)
Os ini"#ores e !routivi#e esto associados s caractersticas do produto e do processo,
desdobradas pelo processador a partir das caractersticas da Qualidade:
-Esto mais relacionados aos fatores internos
-Utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo.
-Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios
-O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e diminuio de custos.
F9r!ula : <otal de a>da ; .e$uro $onu!ido ( ou di"on>vei)
Um sistema de gesto considerado e(i"iente quando atinge os resultados desejados atravs de
uma utilizao tima dos processos e recursos disponveis.
utilizados Recursos
orados Recursos
Eficincia =
A !routivi#e uma medida de quo bem foram utilizados os recursos disponveis para atingir os
resultados especificados pelo cliente. Na forma de indicador:
utilizados Recursos
obtidos Resultados
ade Produtivid =

O ndicador de Produtividade deve ser considerado uma *ei# rel#tiv# e, portanto, deve ser
comparado com o indicador do perodo anterior ou de um perodo base. O indicador pode ser
calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo
impacto sobre os resultados, na prtica conveniente hierarquiz-los e calcular o indicador somente
para os poucos vitais, ignorando os triviais.
Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados:
- tempo de ciclo por unidade
- vendas por empregado
- testes por hora
- relatrios por profissional
- custo por unidade produzida ou vendida
- utilizao do equipamento
- transaes por hora
- tempo de ciclo por unidade
- tempo de processamento por unidade
- custo por unidade vendida ou produzida
Os indicadores de (le5i1ili#e do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de um
produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. So exemplos:
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 24 de 40
- percentuais de pedidos especiais recebidos
- percentuais de pedidos especiais recusados
- percentuais de pedidos especiais aceitos
- percentuais de pedidos especiais atendidos
A apurao de resultados atravs dos indicadores permite uma avaliao do desempenho da
organizao no perodo, subsidiando as tomadas de deciso e o replanejamento. Para isso o
acompanhamento do indicador deve demonstrar n>vei' tend8n$ia e $o!"ara?e:
- O n9vel refere-se ao patamar em que os resultados se situam no perodo (p. ex.: custo de refugos
e retrabalhos igual a 2% do custo total).
- A ten7n"i# refere-se variao do nvel dos resultados em perodos consecutivos (p. ex.:
reduo de 10% no custo de refugos e retrabalhos de 1994 para 1995).
- A "o*!#r#%&o pode ser feita em relao a indicadores compatveis de outros produtos ou
processos da organizao, a indicadores de outras unidades de negcios ou de outras
organizaes.
O valor pretendido para o indicador de um produto ou processo chamado de *et#, que deve ser
atingida em determinadas condies, estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir
das necessidades e expectativas traduzidas do cliente (interno e externo), levando em conta os
objetivos e estratgias da organizao e os referenciais externos de comparao.
Todo indicador deve ter um t9tulo que permita identificar sua aplicao. A seguir so apresentados
exemplos de ttulos, classificados por tipo-chave (adaptado de TAKASHNA, 1996, pp. 49-52).
+ @ 6atifao' reteno e inatifao de $liente
- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento;
- razo entre nmero de queixas e de vendas realizadas;
- taxa de verificao do nmero de clientes;
- percentual de clientes que retornam;
- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrncia;
++ @ Aarti$i"ao no !er$ado e deenvolvi!ento de novo !er$ado
- percentual de participao no mercado;
- percentual da participao de novos produtos nas vendas;
- percentual da participao da concorrncia no mercado;
+++ @ Dee!"en4o de "roduto
- taxa de falhas;
- percentual de entregas no prazo;
- custo unitrio do produto;
- taxa de falhas dos produtos da concorrncia;
+, @ Dee!"en4o o"era$ional e finan$eiro
(a) "ro$eo 3lobal' o"era$ional
- proporo de desperdcios;
- energia gasta por unidade produzida;
- produo mdia diria;
- tempo mdio de produo;
- taxa de utilizao da capacidade instalada;
(b) ub"ro$eo' o"era$ional
- percentual de erros na emisso de faturas;
- giro do estoque;
- tempo mdio da concepo para o lanamento de novos produtos;
- tempo mdio da concepo para o lanamento de novos produtos da concorrncia;
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 25 de 40
($) "ro$eo 3lobal' finan$eiro
- custo unitrio de lucro;
- margem de lucro;
- ndice de liquidez;
- taxa de retorno sobre o capital;
(d) ub"ro$eo' finan$eiro
- percentual de custo da matria-prima;
- custos decorrentes das reclamaes de clientes;
, @ Dee!"en4o de forne$edore
- proporo de unidade recebidas com defeitos;
- percentual de produtos recebidos no prazo;
- variao do preo mdio;
,+ @ Dee!"en4o de re$uro 4u!ano
- percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhoria;
- nmero mdio de sugestes recebidas e implementadas por funcionrios;
- taxa de absentesmo;
- taxa de rotatividade de pessoal;
- taxa de freqncia de acidentes;
- ndice de satisfao dos funcionrios;
,++ @ Dee!"en4o na re"onabilidade "Bbli$a e no e">rito $o!unitCrio
- ndice de satisfao da comunidade com a organizao;
- ndice de agresso ao meio ambiente;
A definio de um indicador est relacionada ao seu *-too e "l"ulo, geralmente traduzido para
uma expresso matemtica. A tabela 5 apresenta alguns exemplos de definies de indicadores,
agrupados segundo as formas de apresentao dos resultados.
TABELA 5- Exemplos de definies de indicadores
T9tulo De(ini%&o 4or*#
Percentual de pacotes
definidos
Margem de lucro
Percentual de clientes
satisfeitos com o tempo de
energia
(nmero de pacotes danificados / nmero total de encomendas
despachadas no perodo) x 100
(lucro / vendas no perodo) x 100
(nmero de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega
da encomenda / nmero de entrevistas no perodo) x 100
Proporo ou
percentual
Entrega mdia diria
Pacotes danificados por
dia
Consumo de combustvel
por encomenda
nmero de encomendas entregues / nmero de dias do
perodo
nmero de pacotes danificados / nmero de dias do perodo
combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no
perodo
Relao entre
dois fatores
distintos
Tempo mdio de entrega
nmero total de dias entre a postagem e a entrega das
encomendas / nmero de encomendas entregues no perodo
Tempo de
ciclo
Variao de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100
Taxa de
variao
FONTE: TAKASHNA (1996, p. 55)
Os indicadores so parmetros que medem a diferena entre a situao desejada e a situao atual,
com isso indicando a ocorrncia de problemas. Eles permitem quantificar os processos.
Os indicadores devem apresentar as seguintes !ro!rie#es:
- Ser representativo;
- Fcil de entender;
- Testado no campo;
- Econmico (no dar trabalho para ser calculado);
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 26 de 40
- Disponvel a tempo (dados atrasados no representam mais a situao atual);
- Compatvel (com os mtodos de coleta disponveis).
Os 9ni"es representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo
uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, devem ser
usados valores relativos
Exemplos:
- Satisfao do cliente ndice: nmero de devolues /nmero de clientes
- Produtividade ndice: toneladas/hora
- Custo ndice: dlar/tonelada
O quadro 2 apresenta exemplos de medio em diferentes reas.
QUADRO 2- ndicadores para as reas funcionais da empresa
rea Dados ndicadores
Produo Produo ms X = 140.000 Latas de Azeite
Operao da Envasadora: Tericas = 168 horas;
Reais = 140 horas
Produo Planificada = 150.000 Latas
Disponibilidade da Envasadora = 140/168 = 0,83 (83%)
Mdia de produo = 140.000 x 140 = 1000 Latas/hora
Eficcia do desempenho = 140.000/150.000 = 0,93 (93%)
Vendas Vendas ms X = 10.000 Frascos de Lubricantes
Clientes visitados = 50
Clientes que compraram = 35
Meta do ms = 12.000 frascos
Pedidos urgentes = 7
Pedidos urgentes despachados = 6
Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286 frascos/cliente
Eficcia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 (83%)
Eficcia das visitas = 35/50 = 0,70 (70%)
Adaptabilidade = 6 / 7 = 0,86 (86%)
Administrao Faturas emitidas = 850
Faturas cobradas = 750
Eficcia de cobrana = 750/850 = 0,88 (88%)
Manuteno Motores recebidos = 150
Motores reparados = 130
Horas trabalhadas = 168
Horas programadas = 145
Eficcia = 130/150 = 0,87 (87%)
Eficincia = 145/168 = 0,86 (86%)
Capacidade = 130/168 = 0,77 motores por hora
A *el2ori# # !routivi#e importante para aumentar a competitividade. Como, basicamente,
ela pode ser definida como "tudo o que sai da empresa dividido pelo que entra, a empresa deve
aumentar o primeiro item, reduzir o segundo, ou ambos.
FONTE: GUROVTZ (2003, p. 112)
FGURA 22: A equao da Produtividade
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 27 de 40
Melhorar a eficincia do
trabalho
Melhorar o uso dos ativos
Aumentar a quantidade
de produtos
Vender produtos e servios
novos
Deslocar o portflio atual
para mercadorias e
servios de maior valor
agregado
Extrair mais valor dos
produtos atuais
Aumentar o valor dos
produtos
Substituir o trabalho por
capital
Empregar o trabalho de
modo mais eficiente
Cortar custos do trabalho
Reduzir estoques, custos
fixos, imobilirios,
administrativos, etc.
Cortar custos no-
trabalhistas
Ger#r v#lor
(aumentar a sada)
Cort#r "ustos
(reduzir a entrada)
E5er"9"io e (i5#%&o 8/
3.5 Avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade
AUDITORIA
A #uitori# definida como um "processo sistemtico, documentado e independente, para obter
evidncias de auditoria e avali-la objetivamente com o objetivo de determinar a extenso na qual os
critrios acordados so atendidos (NBR SO 9000:2000)
Os !ro"essos e su#s inter#%;es eve* ser #uit#os de forma a serem respondidas as seguintes
questes:
- Os processos esto identificados e estabelecidos?
- Os processos so eficazes para conseguir os resultados requeridos?
- Os processos esto adequadamente descritos nos procedimentos?
- Estes procedimentos esto implementados e mantidos conforme documentados?
- As interaes entre processos esto definidas, controladas e gerenciadas?
Ao se preparar para auditar um !ro"esso iniviu#l, o auditor deve:
- dentificar o o13etivo do processo
- dentificar as entr##s do processo
- dentificar as s#9#s pretendidas
- Estabelecer o (lu5o (seqncia) de atividades
- dentificar os re"ursos utilizados
- dentificar que "ontroles existem(procedimentos, instrues, especificaes, etc.)
- dentificar que disposies planejadas de *onitor#%&o so requeridas.
Para auditar as inter#%;es entre !ro"essos, o auditor deve considerar que nem sempre possvel
avaliar se todas as interaes entre processos foram definidas e so adequada e utilmente
controladas.
Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o auditor-lder deve certificar-se que
ele seja implementado e as questes relevantes sejam, de fato, examinadas. Uma abordagem pode
ser preparar, enquanto planeja a auditoria, uma visualizao grfica dos processos interativos.
Existem trs diferentes tipos de auditorias:
- Pri*eir# P#rte - realizada internamente pela prpria organizao
- Se)un# P#rte - realizada por uma organizao interessada em outra organizao. Ex.: clientes
auditando fornecedores
- Ter"eir# P#rte - realizada por um organismo independente com vistas certificao.
As auditorias de qualidade podem ser relativas a sistema, processo ou produto:
- Siste*# L para avaliar a adequao a requisitos e a conformidade das atividades de um sistema
da qualidade.
- Pro"esso L para verificar se o respectivo procedimento adequado e est sendo cumprido,
assim como se os operadores so qualificados e certificados para sua execuo (se necessrio).
- Prouto - Exame completo de uma amostra de produto. ndica a qualidade do que est indo para
o cliente. til para verificar o grau de satisfao do usurio (quando feita junto ao cliente)
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 28 de 40
LISTA DE EMERCNCIOS
Tr#1#l2os P#r"i#is >TPO' E5er"9"ios e (i5#%&o >v#lor: .H !ontosO/
Durante o decorrer do curso sero feitos 4 exerccios de fixao, em grupos de #t- I !esso#s. Os
trabalhos devem ser apresentados no quadro-branco ou em transparncia, usando retroprojetor. Os
tempos para resoluo dos exerccios em sala e apresentao devero seguir a orientao do
professor.
As notas de cada exerccio sero somadas, constituindo no total o mximo de .H !ontos, conforme a
definio a seguir: exerccios 1 e 3: 3,0 pt; exerccio 4: 4,0 pt.
O exerccio 2, de maior valor, dever ter apoio, para a sua resoluo, de atividades nos locais de
trabalho dos alunos, aps o perodo do curso.
E5er"9"io e (i5#%&o . (3,0 pt) -ntendendo &ue! # o $liente:
Descreva uma organizao que atue na rea de educao, apresentando os seguintes elementos:
- Componentes do sistema (*)
- Padres de desempenho (referentes ao atendimento das necessidades dos clientes)
- nfluncia do processo sobre o ambiente
- nfluncia do ambiente sobre o processo
(*) Fornecedores, entradas, principais atividades, sadas, clientes.
E5er"9"io e (i5#%&o = (10,0 pt trabalho final) Definindo a?e "ara or3ani5ar a intituio:
Aps assistir as fitas "O caa-fantasma do desperdcio: como encontrar na sua empresa o
dinheiro que falta para investir (Video Work Treinamento Empresarial/ COMMT) e "O 5S na
Escola (Fundao Christiano Ottoni),responda:
(1,5 pt durante a aula)
- Como o Programa 5S pode ser aplicado rea de Educao?
- Prepare um cronograma com as etapas de implantao do programa, incluindo o pblico-alvo
de cada etapa e os resultados esperados.
(1,5 pt parte prtica)
- dentifique as fontes de desperdcio que podem ser combatidas, considerando pelo menos
uma instituio onde trabalhe um membro do grupo.
- Descreva as aes prticas que podem ser implementadas.

E5er"9"io e (i5#%&o E (3,0 pt) +!"le!entando o 6ite!a de Deto da Qualidade na intituio:
Conforme diviso feita pelo professor, cada grupo deve avaliar os itens da norma NBR SO
9001:2000 em uma instituio da rea de educao, identificando:
- Principais exigncias da norma
- Etapas de implementao
E5er"9"io e (i5#%&o 8 (4,0 pt) Definindo a a?e "ara $u!"rir a !eta do Alano de -du$ao:
Tomando como referncia o Alano Ea$ional de -du$ao, descrito no texto da Lei 10.172/2001
(ref.: www.consed.org.br/index1.asp), prepare uma proposta de trabalho para implementar, em
nvel municipal/ estadual, planos de ao para cumprir pelo menos 3 metas de um dos seguintes
nveis de ensino (conforme diviso do professor):
- Educao nfantil
- Ensino Mdio
- Educao Superior
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 29 de 40
(2,0 pt parte prtica)
- Para as metas escolhidas, faa um diagnstico da situao atual no municpio ou estado.
- dentifique as dificuldades existentes para implementar as metas.
(2,0 pt durante a aula)
- Analise os problemas existentes que causam/ podem causar o no cumprimento das metas,
utilizando ferramentas da qualidade (ex: Diagrama de shikawa).
- Elabore planos de ao para sanar as dificuldades encontradas.

RE4ERPNCIAS :I:LIOGRQ4ICAS
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Color 28 min.
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Gerais. Projeto GQT Gesto pela Qualidade Total. Maria Helena P. Coelho de Gody. VHS NTSC
Color 6 min.
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www.abpro.org.br - Associao Brasileira de Engenharia de Produo.
www.banasqualidade.com.br Revista Banas Qualidade.
www.brasilcompetitivo.com Contedo sobre Qualidade e Produtividade, com links para programas
setoriais e Fundao Prmio Nacional da Qualidade, entre outros.
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nformaes sobre Planos Municipais, Estaduais e Nacional de Educao.
www.fdg.org.br - Fundao de Desenvolvimento Gerencial.
www.iso.ch - nternational Organization for Standardization.
www.portalqualidade.com - Portal Qualidade.com, site que integra a Rede do BrasilCompetitivo
www.producaoonline.inf.br Revista Produo On-Line.
www.qualitas.eng.br treinamento, consultoria e informao em Qualidade Total e SO 9000.
www.vanzolini.org.br/revistaproducao/index.htm Revista Produo (Fundao Vanzolini).
Nota: (*) entregue ao aluno (grupo) cpia fsica.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 32 de 40
Anexo - PRINCIPAIS TREC+OS DO PLANO NACIONAL DE EDUCABO ' LEI .H/.J=R=HH.
REF: CONSED (Conselho Nacional de Secretrios de Educao).
Disponvel na nternet: www.consed.org.br/index1.asp. Data de consulta: 28.7.2004)
A Lei 10.172/2001 determina que os estados, o Distrito Federal e os municpios elaborem planos
decenais correspondentes do Plano Nacional de Educao (PNE). O CONSED, a Undime, as
comisses de educao da Cmara de Deputados, o Senado Federal, o MEC/nep, a Unesco e a
Abong criaram a Comisso Nacional destinada a incentivar e apoiar a elaborao dos planos
nacionais e municipais de educao.
O plano traa diretrizes e metas para a educao no Brasil e tem prazo de at dez anos para que elas
sejam cumpridas.
Sumrio do PNE
INTRODUBO
NVES DE ENSNO
A. EDUCAO BSCA
1. EDUCAO INFANTIL
2. ENSINO 4UNDAMENTAL
1. ENSINO MDIO
B. EDUCAO SUPEROR
K. EDUCAO SUPERIOR
MODALDADES DE ENSNO
5. EDUCABO DE SOVENS E ADULTOS
6. EDUCABO A DISTTNCIA E TECNOLOGIAS
EDUCACIONAIS
7. EDUCABO TECNOLUGICA E 4ORMABO
PRO4ISSIONAL
8. EDUCABO ESPECIAL
9. EDUCABO INDNGENA
MAGSTRO DA EDUCAO BSCA
10. 4ORMABO DOS PRO4ESSORES E
VALORIVABO DO MAGISTCRIO
FNANCAMENTO E GESTO
11. 4INANCIAMENTO E GESTO
12. ACOMPANHAMENTO E AALIAO DO PLANO
!" EDUCAO INFANTIL
Di#)nKsti"o: A educao das crianas de zero a seis anos em estabelecimentos especficos de educao infantil vem
crescendo no mundo inteiro e de forma bastante acelerada, seja em decorrncia da necessidade da famlia de contar com uma
instituio que se encarregue do cuidado e da educao de seus filhos pequenos, principalmente quando os pais trabalham
fora de casa, seja pelos argumentos advindos das cincias que investigaram o processo de desenvolvimento da criana.
Estimativas precrias indicavam, at alguns anos atrs, um nmero de 1.400.000 crianas atendidas na faixa de 0 a 3 anos. A
Sinopse Estatstica da Educao Bsica reuniu dados de 1998 sobre a creche, indicando um atendimento de 381.804 crianas,
em idades que variam de menos de 4 a mais de 9 anos. So dados incompletos, mesmo porque s agora as creches
comeam a registrar-se nos rgos de cadastro educacional. Qualquer nmero, no entanto, ser uma quantidade muito
pequena diante da magnitude do segmento populacional de 0 a 3 anos, constitudo de 12 milhes de crianas.
A maioria dos ambientes no conta com profissionais qualificados, no desenvolve programa educacional, no dispe de
mobilirio, brinquedos e outros materiais pedaggicos adequados. Mas deve-se registrar, tambm, que existem creches de boa
qualidade, com profissionais com formao e experincia no cuidado e educao de crianas, que desenvolvem proposta
pedaggica de alta qualidade educacional. Bons materiais pedaggicos e uma respeitvel literatura sobre organizao e
funcionamento das instituies para esse segmento etrio vm sendo produzidos nos ltimos anos no pas.
H que se registrar, tambm, a inexistncia de energia eltrica em 20% dos estabelecimentos, ficando 167 mil crianas
matriculadas sem possibilidade de acesso aos meios mais modernos da informtica como instrumentos ldicos de
aprendizagem. Sero essas, certamente, pr-escolas da zona rural. Mais grave que 58% das crianas freqentam
estabelecimento sem sanitrio adequado, sendo 127 mil em estabelecimento sem esgoto sanitrio, mais da metade das quais,
no Nordeste.
O#$eti%os e Metas:
1. Ampliar a oferta de educao infantil de forma a atender, em cinco anos, a 30% da populao de at 3 anos de idade e 60%
da populao de 4 e 6 anos (ou 4 e 5 anos) e, at o final da dcada, alcanar a meta de 50% das crianas de 0 a 3 anos e
80% das de 4 e 5 anos.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 33 de 40
2. Elaborar, no prazo de um ano, padres mnimos de infra-estrutura para o funcionamento adequado das instituies de
educao infantil (creches e pr-escolas) pblicas e privadas, que, respeitando as diversidades regionais, assegurem o
atendimento das caractersticas das distintas faixas etrias e das necessidades do processo educativo quanto a:
a) espao interno, com iluminao, insolao, ventilao, viso para o espao externo, rede eltrica e segurana, gua
potvel, esgotamento sanitrio;
b) instalaes sanitrias e para a higiene pessoal das crianas;
c) instalaes para preparo e/ou servio de alimentao;
d) ambiente interno e externo para o desenvolvimento das atividades, conforme as diretrizes curriculares e a metodologia
da educao infantil, incluindo o repouso, a expresso livre, o movimento e o brinquedo;
e) mobilirio, equipamentos e materiais pedaggicos;
f) adequao s caractersticas das crianas especiais.**
3. A partir do segundo ano deste plano, somente autorizar construo e funcionamento de instituies de educao infantil,
pblicas ou privadas, que atendam aos requisitos de infra-estrutura definidos no item anterior.
4. Adaptar os prdios de educao infantil de sorte que, em cinco anos, todos estejam conformes aos padres mnimos de
infra-estrutura estabelecidos.
5. Estabelecer um Programa Nacional de Formao dos Profissionais de educao infantil, com a colaborao da Unio,
Estados e Municpios, inclusive das universidades e institutos superiores de educao e organizaes no-governamentais,
que realize as seguintes metas:
a) que, em cinco anos, todos os dirigentes de instituies de educao infantil possuam formao apropriada em nvel
mdio (modalidade Normal) e, em dez anos, formao de nvel superior;
b) que, em cinco anos, todos os professores tenham habilitao especfica de nvel mdio e, em dez anos, 70% tenham
formao especfica de nvel superior.**
6. A partir da vigncia deste plano, somente admitir novos profissionais na educao infantil que possuam a titulao mnima
em nvel mdio, modalidade normal, dando-se preferncia admisso de profissionais graduados em curso especfico de nvel
superior.
7. No prazo mximo de trs anos a contar do incio deste plano, colocar em execuo programa de formao em servio, em
cada municpio ou por grupos de Municpio, preferencialmente em articulao com instituies de ensino superior, com a
cooperao tcnica e financeira da Unio e dos Estados, para a atualizao permanente e o aprofundamento dos
conhecimentos dos profissionais que atuam na educao infantil, bem como para a formao do pessoal auxiliar.**
8. Assegurar que, em dois anos, todos os Municpios tenham definido sua poltica para a educao infantil, com base nas
diretrizes nacionais, nas normas complementares estaduais e nas sugestes dos referenciais curriculares nacionais.
9. Assegurar que, em trs anos, todas as instituies de educao infantil tenham formulado, com a participao dos
profissionais de educao neles envolvidos, seus projetos pedaggicos.**
10. Estabelecer em todos os Municpios, no prazo de trs anos, sempre que possvel em articulao com as instituies de
ensino superior que tenham experincia na rea, um sistema de acompanhamento, controle e superviso da educao infantil,
nos estabelecimentos pblicos e privados, visando ao apoio tcnico-pedaggico para a melhoria da qualidade e garantia do
cumprimento dos padres mnimos estabelecidos pelas diretrizes nacionais e estaduais.
11. nstituir mecanismos de colaborao entre os setores da educao, sade e assistncia na manuteno, expanso,
administrao, controle e avaliao das instituies de atendimento das crianas de 0 a 3 anos de idade.**
12. Garantir a alimentao escolar para as crianas atendidas na educao infantil, nos estabelecimentos pblicos e
conveniados, atravs da colaborao financeira da Unio e dos Estados.**
13. Assegurar, em todos os Municpios, o fornecimento de materiais pedaggicos adequados s faixas etrias e s
necessidades do trabalho educacional, de forma que, em cinco anos, sejam atendidos os padres mnimos de infra-estrutura
definidos na meta n 2. **
14. ncluir as creches ou entidades equivalentes no sistema nacional de estatsticas educacionais, no prazo de trs anos.*
15. Extinguir as classes de alfabetizao incorporando imediatamente as crianas no ensino fundamental e matricular,
tambm, naquele nvel todas as crianas de 7 anos ou mais que se encontrem na educao infantil.
16. mplantar conselhos escolares e outras formas de participao da comunidade escolar e local na melhoria do
funcionamento das instituies de educao infantil e no enriquecimento das oportunidades educativas e dos recursos
pedaggicos.
17. Estabelecer, at o final da dcada, em todos os Municpios e com a colaborao dos setores responsveis pela educao,
sade e assistncia social e de organizaes no-governamentais, programas de orientao e apoio aos pais com filhos entre
0 e 3 anos, oferecendo, inclusive, assistncia financeira, jurdica e de suplementao alimentar nos casos de pobreza,
violncia domstica e desagregao familiar extrema.**
18. Adotar progressivamente o atendimento em tempo integral para as crianas de 0 a 6 anos.
19. Estabelecer parmetros de qualidade dos servios de educao infantil, como referncia para a superviso, o controle e a
avaliao, e como instrumento para a adoo das medidas de melhoria da qualidade.**
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 34 de 40
20. Promover debates com a sociedade civil sobre o direito dos trabalhadores assistncia gratuita a seus filhos e
dependentes em creches e pr-escolas, estabelecido no art. 7
o
, XXV, da Constituio Federal. ** Encaminhar ao Congresso
Nacional projeto de lei visando regulamentao daquele dispositivo. *
21. Assegurar que, em todos os Municpios, alm de outros recursos municipais os 10% dos recursos de manuteno e
desenvolvimento do ensino no vinculados ao FUNDEF sejam aplicados, prioritariamente, na educao infantil.**
22. Ampliar o Programa de Garantia de Renda Mnima associado a aes scio-educativas, de sorte a atender, nos trs
primeiros anos deste Plano, a 50% das crianas de 0 a 6 anos que se enquadram nos critrios de seleo da clientela e a
100% at o sexto ano.**
23. Realizar estudos sobre custo da educao infantil com base nos parmetros de qualidade, com vistas a melhorar a
eficincia e garantir a generalizao da qualidade do atendimento.**
24. Ampliar a oferta de cursos de formao de professores de educao infantil de nvel superior, com contedos especficos,
prioritariamente nas regies onde o dficit de qualificao maior, de modo a atingir a meta estabelecida pela LDB para a
dcada da educao.**
25. Exercer a ao supletiva da Unio e do Estado junto aos Municpios que apresentem maiores necessidades tcnicas e
financeiras, nos termos dos arts. 30, V e 211, 1, da Constituio Federal.**
26. Observar as metas estabelecidas nos demais captulos referentes educao infantil.
&" ENSINO FUNDAMENTAL
Di#)nKsti"o: De acordo com a Constituio Brasileira, o ensino fundamental obrigatrio e gratuito. O art. 208 preconiza a
garantia de sua oferta, inclusive para todos os que a ele no tiveram acesso na idade prpria. bsico na formao do
cidado, pois de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, em seu art. 32, o pleno domnio da leitura, da
escrita e do clculo constituem meios para o desenvolvimento da capacidade de aprender e de se relacionar no meio social e
poltico. prioridade oferec-lo a toda populao brasileira.
O art. 208, 1, da Constituio Federal afirma: "O acesso ao ensino obrigatrio e gratuito direito pblico subjetivo", e seu
no-oferecimento pelo Poder Pblico ou sua oferta irregular implica responsabilidade da autoridade competente.
As matrculas do ensino fundamental brasileiro superam a casa dos 35 milhes, nmero superior ao de crianas de 7 a 14
anos representando 116% dessa faixa etria. sto significa que h muitas crianas matriculadas no ensino fundamental com
idade acima de 14 anos. Em 1998, tnhamos mais de 8 milhes de pessoas nesta situao, (Tabela 1).
A excluso da escola de crianas na idade prpria, seja por incria do Poder Pblico, seja por omisso da famlia e da
sociedade, a forma mais perversa e irremedivel de excluso social, pois nega o direito elementar de cidadania,
reproduzindo o crculo da pobreza e da marginalidade e alienando milhes de brasileiros de qualquer perspectiva de futuro.
O#$eti%os e Metas'
1. Universalizar o atendimento de toda a clientela do ensino fundamental, no prazo de cinco anos a partir da data de aprovao
deste plano, garantindo o acesso e a permanncia de todas as crianas na escola, estabelecendo em regies em que se
demonstrar necessrio programas especficos , com a colaborao da Unio, dos Estados e dos Municpios.**
2. Ampliar para nove anos a durao do ensino fundamental obrigatrio com incio aos seis anos de idade, medida que for
sendo universalizado o atendimento na faixa de 7 a 14 anos.*
3. Regularizar o fluxo escolar reduzindo em 50%, em cinco anos, as taxas de repetncia e evaso, por meio de programas de
acelerao da aprendizagem e de recuperao paralela ao longo do curso, garantindo efetiva aprendizagem.
4. Elaborar, no prazo de um ano, padres mnimos nacionais de infra-estrutura para o ensino fundamental, compatveis com o
tamanho dos estabelecimentos e com as realidades regionais, incluindo:**
a) espao, iluminao, insolao, ventilao, gua potvel, rede eltrica, segurana e temperatura ambiente;
b) instalaes sanitrias e para higiene;
c) espaos para esporte, recreao, biblioteca e servio de merenda escolar;
d) adaptao dos edifcios escolares para o atendimento dos alunos portadores de necessidades especiais;
e) atualizao e ampliao do acervo das bibliotecas;
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 35 de 40
f) mobilirio, equipamentos e materiais pedaggicos;
g) telefone e servio de reproduo de textos;
h) informtica e equipamento multimdia para o ensino.
5. A partir do segundo ano da vigncia deste plano, somente autorizar a construo e funcionamento de escolas que atendam
aos requisitos de infra-estrutura definidos.**
6. Assegurar que, em cinco anos, todas as escolas atendam os tens de "a" a "d" e, em dez anos, a totalidade dos itens.**
7. Estabelecer, em todos os sistemas de ensino e com o apoio da Unio e da comunidade escolar, programas para equipar
todas as escolas, gradualmente, com os equipamentos discriminados nos itens de "e" a "h".**
8. Assegurar que, em trs anos, todas as escolas tenham formulado seus projetos pedaggicos, com observncia das
Diretrizes Curriculares para o ensino fundamental e dos Parmetros Curriculares Nacionais.
9. Promover a participao da comunidade na gesto das escolas, universalizando, em dois anos, a instituio de conselhos
escolares ou rgos equivalentes.
10. ntegrar recursos do Poder Pblico destinados poltica social, em aes conjuntas da Unio, dos Estados e Municpios,
para garantir entre outras metas, a Renda Mnima Associada a Aes Scio-educativas para as famlias com carncia
econmica comprovada.**
11. Manter e consolidar o programa de avaliao do livro didtico criado pelo Ministrio de Educao, estabelecendo entre
seus critrios a adequada abordagem das questes de gnero e etnia e a eliminao de textos discriminatrios ou que
reproduzam esteretipos acerca do papel da mulher, do negro e do ndio.*
12. Elevar de quatro para cinco o nmero de livros didticos oferecidos aos alunos das quatro sries iniciais do ensino
fundamental, de forma a cobrir as reas que compem as Diretrizes Curriculares do ensino fundamental e os Parmetros
Curriculares Nacionais.**
13. Ampliar progressivamente a oferta de livros didticos a todos os alunos das quatro sries finais do ensino fundamental,
com prioridade para as regies nas quais o acesso dos alunos ao material escrito seja particularmente deficiente.**
14. Prover de literatura, textos cientficos, obras bsicas de referncia e livros didtico-pedaggicos de apoio ao professor as
escolas do ensino fundamental; **
15. Transformar progressivamente as escolas unidocentes em escolas de mais de um professor, levando em considerao as
realidades e as necessidades pedaggicas e de aprendizagem dos alunos.
16. Associar as classes isoladas unidocentes remanescentes a escolas de, pelo menos, quatro sries completas.
17. Prover de transporte escolar as zonas rurais, quando necessrio, com colaborao financeira da Unio, Estados e
Municpios, de forma a garantir a escolarizao dos alunos e o acesso escola por parte do professor.**
18. Garantir, com a colaborao da Unio, Estados e Municpios, o provimento da alimentao escolar e o equilbrio necessrio
garantindo os nveis calricos- proticos por faixa etria.**
19. Assegurar, dentro de trs anos, que a carga horria semanal dos cursos diurnos compreenda, pelo menos, 20 horas
semanais de efetivo trabalho escolar.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 36 de 40
20. Eliminar a existncia, nas escolas, de mais de dois turnos diurnos e um turno noturno, sem prejuzo do atendimento da
demanda.
21. Ampliar, progressivamente a jornada escolar visando expandir a escola de tempo integral, que abranja um perodo de pelo
menos sete horas dirias, com previso de professores e funcionrios em nmero suficiente.
22. Prover, nas escolas de tempo integral, preferencialmente para as crianas das famlias de menor renda, no mnimo duas
refeies, apoio s tarefas escolares, a prtica de esportes e atividades artsticas, nos moldes do Programa de Renda Mnima
Associado a Aes Scio-educativas.
23. Estabelecer, em dois anos, a reorganizao curricular dos cursos noturnos, de forma a adequ-los s caractersticas da
clientela e promover a eliminao gradual da necessidade de sua oferta.
24. Articular as atuais funes de superviso e inspeo no sistema de avaliao.
25. Prever formas mais flexveis de organizao escolar para a zona rural, bem como a adequada formao profissional dos
professores, considerando a especificidade do alunado e as exigncias do meio.
26. Assegurar a elevao progressiva do nvel de desempenho dos alunos mediante a implantao, em todos os sistemas de
ensino, de um programa de monitoramento que utilize os indicadores do Sistema Nacional de Avaliao da Educao Bsica e
dos sistemas de avaliao dos Estados e Municpios que venham a ser desenvolvidos.**
27. Estimular os Municpios a proceder um mapeamento, por meio de censo educacional, das crianas fora da escola, por
bairro ou distrito de residncia e/ou locais de trabalho dos pais, visando localizar a demanda e universalizar a oferta de ensino
obrigatrio.
28. A educao ambiental, tratada como tema transversal, ser desenvolvida como uma prtica educativa integrada, contnua
e permanente em conformidade com a Lei n 9.795/99.
29. Apoiar e incentivar as organizaes estudantis, como espao de participao e exerccio da cidadania.
30. Observar as metas estabelecidas nos captulos referentes educao a distncia, formao de professores, educao
indgena, educao especial e financiamento e gesto, na medida em que esto relacionadas s previstas neste captulo.
E/ ENSINO MCDIO
Di#)nKsti"o: A Contagem da Populao realizada pelo BGE em 1997 acusa uma populao de 16.580.383 habitantes na
faixa etria de 15 a 19 anos. Estavam matriculados no ensino mdio, no mesmo ano, 5.933.401 estudantes. Significa que,
idealmente, se o fluxo escolar fosse regular, o ensino mdio comportaria bem menos que metade de jovens desta faixa etria.
sso muito pouco, especialmente quando se considera a acelerada elevao do grau de escolaridade exigida pelo mercado
de trabalho. A situao agrava-se quando se considera que, no caso do ensino mdio, os clculos das taxas de atendimento
dessa faixa etria so pouco confiveis, por diversas razes. Em primeiro lugar porque, em virtude das elevadas taxas de
repetncia no ensino fundamental, os jovens chegam ao ensino mdio bem mais velhos. Em segundo lugar, porque h um
grande nmero de adultos que volta escola vrios anos depois de concluir o ensino fundamental.
A excluso ao ensino mdio deve-se s baixas taxas de concluso do ensino fundamental, que, por sua vez, esto associadas
baixa qualidade daquele nvel de ensino, da qual resultam elevados ndices de repetncia e evaso.
O#$eti%os e Metas'
1. Formular e implementar, progressivamente, uma poltica de gesto da infra-estrutura fsica na educao bsica pblica, que
assegure:
a) o reordenamento, a partir do primeiro ano deste Plano, da rede de escolas pblicas que contemple a ocupao racional
dos estabelecimentos de ensino estaduais e municipais, com o objetivo, entre outros, de facilitar a delimitao de
instalaes fsicas prprias para o ensino mdio separadas, pelo menos, das quatro primeiras sries do ensino
fundamental e da educao infantil;
b) a expanso gradual do nmero de escolas pblicas de ensino mdio de acordo com as necessidades de infra-estrutura
identificada ao longo do processo de reordenamento da rede fsica atual;
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 37 de 40
c) no prazo de dois anos, a contar da vigncia deste Plano, o atendimento da totalidade dos egressos do ensino
fundamental e a incluso dos alunos com defasagem de idade e dos que possuem necessidades especiais de
aprendizagem;
d) o oferecimento de vagas que, no prazo de cinco anos, correspondam a 50% e, em dez anos, a 100% da demanda de
ensino mdio, em decorrncia da universalizao e regularizao do fluxo de alunos no ensino fundamental.
2. mplantar e consolidar, no prazo de cinco anos, a nova concepo curricular elaborada pelo Conselho Nacional de
Educao.
3. Melhorar o aproveitamento dos alunos do ensino mdio, de forma a atingir nveis satisfatrios de desempenho definidos e
avaliados pelo Sistema Nacional de Avaliao da Educao Bsica (SAEB), pelo Exame Nacional do Ensino Mdio (ENEM) e
pelos sistemas de avaliao que venham a ser implantados nos Estados.
4. Reduzir, em 5% ao ano, a repetncia e a evaso, de forma a diminuir para quatro anos o tempo mdio para concluso deste
nvel.
5. Assegurar, em cinco anos, que todos os professores do ensino mdio possuam diploma de nvel superior, oferecendo,
inclusive, oportunidades de formao nesse nvel de ensino queles que no a possuem.**
6. Elaborar, no prazo de um ano, padres mnimos nacionais de infra-estrutura para o ensino mdio, compatveis com as
realidades regionais, incluindo:*
a) espao, iluminao, ventilao e insolao dos prdios escolares;
b) instalaes sanitrias e condies para a manuteno da higiene em todos os edifcios escolares;
c) espao para esporte e recreao;
d) espao para a biblioteca;
e) adaptao dos edifcios escolares para o atendimento dos alunos portadores de necessidades especiais;
f) instalao para laboratrios de cincias;
g) informtica e equipamento multimdia para o ensino.
h) atualizao e ampliao do acervo das bibliotecas incluindo material bibliogrfico de apoio ao professor e aos alunos;
i) equipamento didtico-pedaggico de apoio ao trabalho em sala de aula;
j) telefone e reprodutor de texto;
7. No autorizar o funcionamento de novas escolas fora dos padres de "a" a "g".
8. Adaptar, em cinco anos, as escolas existentes, de forma a atender aos padres mnimos estabelecidos.
9. Assegurar que, em cinco anos, todas as escolas estejam equipadas, pelo menos, com biblioteca, telefone e reprodutor de
textos.
10. Assegurar que, em cinco anos, pelo menos 50%, e, em 10 anos, a totalidade das escolas disponham de equipamento de
informtica para modernizao da administrao e para apoio melhoria do ensino e da aprendizagem.**
11. Adotar medidas para a universalizao progressiva das redes de comunicao, para melhoria do ensino e da
aprendizagem.
12. Adotar medidas para a universalizao progressiva de todos os padres mnimos durante a dcada, incentivando a criao
de instalaes prprias para esse nvel de ensino.
13. Criar mecanismos, como conselhos ou equivalentes, para incentivar a participao da comunidade na gesto, manuteno
e melhoria das condies de funcionamento das escolas.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 38 de 40
14. Assegurar a autonomia das escolas, tanto no que diz respeito ao projeto pedaggico como em termos de gerncia de
recursos mnimos para a manuteno do cotidiano escolar.
15. Adotar medidas para ampliar a oferta diurna e manter a oferta noturna, suficiente para garantir o atendimento dos alunos
que trabalham.
16. Proceder, em dois anos, a uma reviso da organizao didtico-pedaggica e administrativa do ensino noturno, de forma a
adequ-lo s necessidades do aluno-trabalhador, sem prejuzo da qualidade do ensino.
17. Estabelecer, em um ano, programa emergencial para formao de professores, especialmente nas reas de Cincias e
Matemtica.**
18. Apoiar e incentivar as organizaes estudantis, como espao de participao e exerccio da cidadania.
19. A educao ambiental, tratada como tema transversal, ser desenvolvida como uma prtica educativa integrada, contnua
e permanente em conformidade com a Lei n 9.795/99.
20. Observar, no que diz respeito ao ensino mdio, as metas estabelecidas nos captulos referentes formao de
professores, financiamento e gesto e ensino a distncia.
8/ EDUCABO SUPERIOR
Dia(n)sti*o: Atualmente, os cerca de 1,5 milhes de jovens egressos do nvel mdio tm sua disposio um nmero
razovel de vagas.
A matrcula nas instituies de educao superior vem apresentando um rpido crescimento nos ltimos anos. Apenas em
1998, o nmero total de matriculados saltou de 1 milho e 945 mil, em 1997, para 2 milhes e 125 mil em 1998. Houve,
portanto, um crescimento de 9%, - ndice igual ao atingido pelo sistema em toda a dcada de 80.
No conjunto da Amrica Latina, o Brasil apresenta um dos ndices mais baixos de acesso educao superior, mesmo quando
se leva em considerao o setor privado. Assim, a porcentagem de matriculados na educao superior brasileira em relao
populao de 18 a 24 anos de menos de 12% , comparando-se desfavoravelmente com os ndices de outros pases do
continente.
O#$eti%os e Metas'
1. Prover, at o final da dcada, a oferta de educao superior para , pelo menos, 30% da faixa etria de 18 a 24 anos**
2. Ampliar a oferta de ensino pblico de modo a assegurar uma proporo nunca inferior a 40% do total das vagas, prevendo
inclusive a parceria da Unio com os Estados na criao de novos estabelecimentos de educao superior.**
3. Estabelecer uma poltica de expanso que diminua as desigualdades de oferta existentes entre as diferentes regies do
Pas*
4. Estabelecer um amplo sistema interativo de educao a distncia, utilizando-o, inclusive, para ampliar as possibilidades de
atendimento nos cursos presenciais, regulares ou de educao continuada.**
5. Assegurar efetiva autonomia didtica, cientfica, administrativa e de gesto financeira para as universidades pblicas.**
6. nstitucionalizar um amplo e diversificado sistema de avaliao interna e externa que englobe os setores pblico e privado, e
promova a melhoria da qualidade do ensino, da pesquisa, da extenso e da gesto acadmica.*
7. nstituir programas de fomento para que as instituies de educao superior constituam sistemas prprios e sempre que
possvel nacionalmente articulados, de avaliao institucional e de cursos, capazes de possibilitar a elevao dos padres de
qualidade do ensino, de extenso e no caso das universidades, tambm de pesquisa.*
8. Estender, com base no sistema de avaliao, diferentes prerrogativas de autonomia s instituies no-universitrias
pblicas e privadas.*
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 39 de 40
9. Estabelecer sistema de recredenciamento peridico das instituies e reconhecimento peridicos dos cursos superiores,
apoiado no sistema nacional de avaliao.**
10. Diversificar o sistema superior de ensino, favorecendo e valorizando estabelecimentos no-universitrios que ofeream
ensino de qualidade e que atendam clientelas com demandas especficas de formao: tecnolgica, profissional liberal, em
novas profisses, para exerccio do magistrio ou de formao geral.**
11. Estabelecer, em nvel nacional, diretrizes curriculares que assegurem a necessria flexibilidade e diversidade nos
programas de estudos oferecidos pelas diferentes instituies de educao superior, de forma a melhor atender s
necessidades diferenciais de suas clientelas e s peculiaridades das regies nas quais se inserem.*
12. ncluir nas diretrizes curriculares dos cursos de formao de docentes temas relacionados s problemticas tratadas nos
temas transversais, especialmente no que se refere abordagem tais como: gnero, educao sexual, tica (justia, dilogo,
respeito mtuo, solidariedade e tolerncia), pluralidade cultural, meio ambiente, sade e temas locais.
13. Diversificar a oferta de ensino, incentivando a criao de cursos noturnos com propostas inovadoras, de cursos seqenciais
e de cursos modulares, com a certificao, permitindo maior flexibilidade na formao e ampliao da oferta de ensino.**
14. A partir de padres mnimos fixados pelo Poder Pblico, exigir melhoria progressiva da infra-estrutura de laboratrios,
equipamentos e bibliotecas, como condio para o recredenciamento das instituies de educao superior e renovao do
reconhecimento de cursos.*
15. Estimular a consolidao e o desenvolvimento da ps-graduao e da pesquisa das universidades, dobrando, em dez
anos, o nmero de pesquisadores qualificados.**
16. Promover o aumento anual do nmero de mestres e de doutores formados no sistema nacional de ps-graduao em, pelo
menos, 5%.**
17. Promover levantamentos peridicos do xodo de pesquisadores brasileiros formados, para outros pases, investigar suas
causas, desenvolver aes imediatas no sentido de impedir que o xodo continue e planejar estratgias de atrao desses
pesquisadores, bem como de talentos provenientes de outros pases.**
18. ncentivar a generalizao da prtica da pesquisa como elemento integrante e modernizador dos processos de ensino-
aprendizagem em toda a educao superior, inclusive com a participao de alunos no desenvolvimento da pesquisa.**
19. Criar polticas que facilitem s minorias, vtimas de discriminao, o acesso educao superior, atravs de programas de
compensao de deficincias de sua formao escolar anterior, permitindo-lhes, desta forma, competir em igualdade de
condies nos processos de seleo e admisso a esse nvel de ensino.**
20. mplantar planos de capacitao dos servidores tcnico-administrativos das instituies pblicas de educao superior,
sendo de competncia da ES definir a forma de utilizao dos recursos previstos para esta finalidade.**
21. Garantir, nas instituies de educao superior, a oferta de cursos de extenso, para atender as necessidades da
educao continuada de adultos, com ou sem formao superior, na perspectiva de integrar o necessrio esforo nacional de
resgate da dvida social e educacional.
22. Garantir a criao de conselhos com a participao da comunidade e de entidades da sociedade civil organizada, para
acompanhamento e controle social das atividades universitrias, com o objetivo de assegurar o retorno sociedade dos
resultados das pesquisas, do ensino e da extenso.
23. mplantar o Programa de Desenvolvimento da Extenso Universitria em todas as nstituies Federais de Ensino Superior
no quadrinio 2001-2004 e assegurar que, no mnimo, 10% do total de crditos exigidos para a graduao no ensino superior
no Pas ser reservado para a atuao dos alunos em aes extensionistas.
MODELOS DE GESTO: QUALDADE E PRODUTVDADE Professor Rodrigo Pimentel Pgina 40 de 40