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Pr i nc p i os b b l i c os pa r a

s e t or na r um g r a nde l de r
e i ns p i r a r s e us s e gui dore s

A f nos
NEGCIOS
Dave Anderson
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Sumrio
Prlogo 7
Prefcio 11
1. Seis princpios de um rei e do Rei 13
2. Quatro regras para maximizar seu tempo 34
3. Como superar a principal causa do fracasso gerencial 50
4. Cinco passos para construir um carter slido
como a rocha 68
5. Cinco princpios determinantes para aumentar suas
habilidades interpessoais 87
6. Quatro reas fundamentais para equilibrar sua vida
pessoal e prossional 108
7. Como administrar seu dinheiro de acordo com a Bblia 131
8. Quatro passos para formar uma equipe seguindo os
ensinamentos da Bblia 159
Apndice: Guia de referncia rpida s Escrituras 187
Agradecimentos 190
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Prlogo
Conheci Dave Anderson em Atlanta, em 1998, na primeira
reunio de fundadores da minha organizao sem ns lucrati-
vos, a Equip, que tem a misso de treinar e desenvolver milhes
de lderes devotos em todo o mundo. Foram sua paixo por
treinamento e liderana e a vontade de fazer a diferena na vida
dos outros que o atraram para a Equip.
Ao longo dos anos, pude apreciar suas habilidades comunica-
tivas, seu compromisso com os princpios bblicos de liderana
e seu enorme sucesso empresarial. So essas trs qualidades que
o tornam qualicado para escrever A f nos negcios. Dave tri-
lhou seu caminho como um lder que faz a diferena. Embora
muitos autores tenham experincia nos campos sobre os quais
escrevem, poucos de fato tiveram ou conquistaram um sucesso
substancial por sua competncia. Dave tem competncia e expe-
rincia para aplicar as estratgias apresentadas neste livro. Elas
o ajudaram a construir um slido histrico de conquistas, assim
como podero ajudar voc.
Durante trs anos, ele ensinou princpios de liderana bblica
na Rssia para a Equip e continua a investir seu tempo fazendo
a mesma coisa com lderes do Ir e da Armnia. Apesar dos de-
saos econmicos atuais e da competio ferrenha, sua empresa,
a LearnToLead, cresce mais a cada ano, porque ele a construiu
sobre a base de princpios bblicos que apresenta neste livro.
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Ao longo dos anos, Dave foi inserindo, de forma natural e
ecaz, mais princpios bblicos em seus livros e seminrios. Acho
que voc vai gostar da sua mistura nica de negcios e Bblia ao
descobrir dezenas de princpios atemporais que traro solues
e resultados para sua empresa. As tcnicas so ecazes porque se
baseiam na palavra e nas promessas infalveis de Deus. Elas con-
rmaro muitas das coisas que voc fez no passado e chamaro
sua ateno para reas nas quais voc precisa fazer mudanas a
m de se tornar mais bem-sucedido. As instrues de Dave sero
um desao, um esforo e um encorajamento para voc. medida
que for incorporando as mudanas recomendadas ao seu estilo
pessoal de liderana e sua organizao, voc obter resultados
mais signicativos e sustentveis.
Como homem ou mulher de negcios, voc vai gostar deste
livro justamente por ele ter sido escrito por um empresrio,
e no por um acadmico. Os princpios apresentados vo re-
forar o que voc intuitivamente j sabe, mas que talvez esteja
relutante em aplicar em um ambiente corporativo no qual a
mentalidade dominante que diz que os bonzinhos sempre se
do mal e que todos esto contra todos entra em choque
com a maneira como eles acreditam que deveriam se comportar
no trabalho.
No consigo pensar em uma abordagem mais realista para
um livro de negcios do que a combinao da sabedoria atem-
poral de Deus com o sucesso real de algum que aplicou esses
princpios e que quer compartilh-los. As ideias apresentadas
podem ser aplicadas tanto por lderes de organizaes sem ns
lucrativos quanto por chefes de famlia. Voc poder aplicar
esse conhecimento sua vida pessoal, sua comunidade e
sua igreja.
So muitas as lies que voc pode aprender com este livro.
Eu o incentivo a aplicar logo esses ensinamentos, porque os
princpios de liderana baseados na Bblia tm o potencial de
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transformar consideravelmente sua empresa e sua vida. E no
h tempo a perder. Lderes como voc precisam mostrar mais
carter, competncia e compaixo no local de trabalho, na comu-
nidade e na famlia.
Dr. John C. Maxwell
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Prefcio
A f nos negcios foi escrito para todos aqueles que querem
construir uma organizao ou direcionar sua empresa para prin-
cpios bblicos que so a base para o sucesso e transcendem ten-
dncias e prticas que esto em voga em um ano e so esquecidas
no ano seguinte. Quando a incerteza toma conta do ambiente,
natural ter uma sensao de vazio e desiluso com o rumo que os
negcios e o mundo esto tomando e comear a buscar algo mais
convel, testado e comprovado.
O livro mais vendido de todos os tempos, a Bblia, responde
a esse chamado. Embora seja comum procurar nele verdades es-
pirituais, descobri que muitos lderes empresariais no percebem
a vasta sabedoria contida em suas pginas, que pode ajud-los a
contratar e treinar as pessoas certas, torn-las responsveis, criar
uma viso, valores e expectativas de desempenho para suas orga-
nizaes, aprimorar o prprio carter e suas habilidades inter-
pessoais e administrar seu dinheiro. Este livro aborda todas essas
questes e muitas outras a partir de um ponto de vista bblico e
oferece estratgias que voc pode pr em prtica imediatamente.
s vezes, a leitura da Bblia pode intimidar muitas pessoas
que querem l-la e entend-la, mas no sabem por onde comear.
Elas se assustam com seu tamanho e acham os textos confusos.
Neste livro, meu objetivo destacar princpios que voc talvez
levasse muito tempo para descobrir sozinho e apresent-los em
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um formato til, prtico e fcil, que voc possa implementar
com conana e convico. Embora a Bblia oferea milhares de
outras lies, as que apresento aqui devero ser sucientes para
mudar consideravelmente os resultados de qualquer organizao.
Voc car aliviado ao saber que no precisa conhecer a Bblia
a fundo para entender ou aproveitar as estratgias oferecidas em
cada captulo deste livro. Mas acredito que quanto mais voc ler
a respeito dela, mais desejar aprender.
Ao longo deste livro h vrios princpios recorrentes que
tratam de assumir e atribuir responsabilidades, como formar
equipes, os perigos de ser um lder orgulhoso e muito mais. Pres-
te muita ateno a esses temas porque eles podem transformar
rapidamente seu estilo de liderana e sua organizao.
Uma sugesto manter uma Bblia e um marcador de texto
mo ao ler cada captulo, sem se apressar em passar para o pr-
ximo tpico antes de entender plenamente e pensar em como
aplicar o que voc j aprendeu. Os ensinamentos da Bblia devem
ser estudados e colocados em prtica durante toda a vida. Como
este livro se baseia em princpios bblicos, um estudo lento e
aprofundado ser mais proveitoso do que uma leitura rpida e
supercial.
O que espero que acontea medida que voc for lendo e
aplicando os princpios de A f nos negcios est em Isaas 58:11:
O Senhor o guiar constantemente; satisfar os seus desejos
numa terra ressequida pelo sol e fortalecer os seus ossos.
Voc ser como um jardim bem regado, como uma fonte
cujas guas nunca faltam.
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CAPTULO 1
Seis princpios de um rei e do Rei
Gnese
Quando fui promovido de vendedor a gerente de vendas,
achei que meu novo cargo transmitisse a mensagem de que eu
me tornara um lder. Mas eu estava enganado. Na verdade, essa
situao me ensinou que um cargo no faz de voc um lder.
Ele simplesmente lhe oferece a oportunidade de se tornar um.
Aprendi tambm que voc no passa, automaticamente, a ter
seguidores, e sim subordinados. So suas atitudes como lder que
vo determinar se um subordinado se tornar um seguidor. Ou-
tra lio foi que liderana tem a ver com desempenho, e no com
posio. uma escolha que voc faz, e no um lugar que ocupa.
vido para me destacar no novo cargo, trabalhei com anco,
mas sobrecarreguei meu corpo. Engordei mais de 20 quilos e
ganhei minha medalha de honra ao mrito como novo geren-
te: uma lcera. A meu favor, posso dizer que eu era bom em
fechar negcios, estabelecer prazos, prever a demanda e redigir
me morandos dirios. Todo dia, eu passava a maior parte do tem-
po com coisas. Na verdade, preferia me ocupar das coisas a lidar
com pessoas. Eu gerenciava por meio da intimidao, substitua
relacionamentos por regras e tinha um temperamento irascvel
que contribua para criar uma cultura do medo. Embora nunca
tivesse cursado uma universidade, meus colegas diziam, com ra-
zo, que eu tinha mestrado em intimidao.
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Ento, um dia tudo mudou. O pastor da igreja que eu fre-
quentava me apresentou dois programas de treinamento em
liderana elaborados por John Maxwell, de quem eu nunca tinha
ouvido falar. Um deles era sobre prioridades na liderana, e o
outro, sobre as diferenas fundamentais entre ser um gerente e
um lder, que eu equivocadamente achava que eram sinnimos.
Ao ouvir Maxwell falar sobre liderana, quei envergonhado
porque percebi que eu era, na melhor das hipteses, um lder
apenas no papel. Tudo o que tinha era um novo cargo que eu
acreditava me tornar mais competente. Seus ensinamentos sus-
citaram em mim o desejo de me tornar um lder melhor. Fran-
camente, eu estava cansado de realizar tantas atividades sozinho
porque no conava em ningum nem delegava tarefas. Tambm
me sentia desanimado porque no estava fazendo o suciente
para ajudar minha equipe a alcanar seu potencial. O que mais
me animou foi quando ele disse que os princpios que ensinava
eram baseados na Bblia. Isso era muito importante para mim
porque eu sou cristo e respeito muito os textos sagrados, embo-
ra na poca no os lesse com muita frequncia.
Depois de ouvir os programas vrias vezes, comecei a ler a
Bblia em busca de verdades tanto empresariais quanto pessoais.
Isso me ajudou a mudar meu estilo de liderana, minhas priori-
dades e meu modo de pensar. Passei a recorrer ao livro sagrado
antes de tomar decises de vrias esferas, desde as referentes a
recursos humanos at as que tinham a ver com atendimento
ao cliente. Aps fazer essas modicaes, minha carreira, que
parecia uma escada ngreme, se transformou em um elevador
expresso para o topo.
Como estudioso da Bblia, descobri que voc no precisa
inventar princpios de liderana para se tornar mais bem-
-sucedido, assim como no tem necessidade de passar por in-
meras decepes em um processo pessoal de tentativa e erro para
aprender o que no funciona. Em vez disso, pode seguir o exem-
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plo dos melhores lderes de todos os tempos que o precederam
nessa jornada, como descrito na Bblia, e aplicar princpios atem-
porais e comprovados para melhorar todos os aspectos da sua
organizao. A Bblia uma expresso do pensamento de Deus.
Ento, por que no recorrer fonte da sabedoria innita em vez
de usar nossa prpria intuio ou seguir os modismos dos outros?
Neste captulo, voc vai aprender lies muito teis de dois
dos melhores lderes da Bblia que vo ajud-lo a administrar sua
empresa.
Voc talvez tenha a tendncia natural a usar esses princpios
para testar e consertar as pessoas ou os sistemas e estratgias a
sua volta. Esse um erro grave, porque nada vai melhorar mui-
to na sua organizao at que voc se aprimore. Ento, que tal
conhecer os ensinamentos de Davi e Jesus que podem ajud-lo
nesse desao?
BNO Mais do que descoberta, a liderana desenvol-
vida. Voc a aprimora e ela funciona a seu favor.
Davi
Segundo rei de Israel, Davi reinou por quatro dcadas e
considerado seu melhor governante. Seu reinado precedeu o nas-
cimento de Cristo em aproximadamente mil anos. Como muitos
lderes, Davi cometeu grandes erros em meio a enormes sucessos.
Podemos aprender com ambos.
Os principais fatores para o sucesso de Davi
1
o
fator crtico para o sucesso: Davi assumiu as caractersticas
de um lder antes de ocupar uma posio de liderana.
Ao longo dos anos, sempre ouvi funcionrios em posies no
gerenciais dizendo a mesma coisa: Dave, gostaria de ser levado
em considerao para a nova vaga de gerente. Trabalho aqui h
muito tempo. Tenho sido leal e acho que mereo uma chance.
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Ento eu lhes fazia a seguinte pergunta: Quantos livros
sobre gesto voc leu? E de quantos cursos sobre liderana par-
ticipou? Encabulados e na defensiva, eles davam uma resposta
previsvel: Nenhum. Ainda no sou gerente. Eu respondia:
Voc no concorda que o melhor momento para se preparar
para um cargo com mais atribuies e responsabilidades antes
de ocup-lo? Aprenda sobre gesto antes de se tornar gerente.
Enquanto isso, mostre que j capaz de gerir seu tempo, suas
emoes, suas escolhas de carter e sua disciplina. Se voc no
consegue gerir a si mesmo, como espera que eu lhe d a oportu-
nidade de gerir os outros?
BNO A primeira obrigao de um lder crescer. O pro-
cesso deve comear antes de voc ocupar um cargo de lideran-
a e continuar por toda a vida depois que o conquistar.
LIO BBLICA SOBRE LIDERANA
Davi liderava antes de ter um cargo
Os historiadores acreditam que Davi ainda era adolescente quan-
do enfrentou Golias. O rei Saul e seus soldados temiam o ataque
do gigante, mas Davi estava disposto a agir. Enquanto outros
davam desculpas, ele ofereceu uma soluo. isso que os lderes
fazem. Eles comeam a pensar e a agir como lderes antes de ocu-
par uma posio de liderana.
Se voc quer ocupar um alto cargo na empresa para a qual
trabalha, comece a pensar e a agir como se fosse o dono, mesmo
que no ocupe uma posio de liderana.
Visitei uma empresa de varejo bem-sucedida e notei que o
executivo-chefe, que havia galgado todos os degraus empresariais
para chegar quela posio, catava qualquer sujeira que estivesse
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em seu caminho. Ao notar que eu reparara em seu hbito, ele
explicou: A maioria das pessoas acha que recolho o lixo porque
sou o dono da empresa. Elas no percebem que sou o dono da
empresa porque, desde que comecei a trabalhar aqui, nunca pas-
sei por uma sujeira sem recolh-la.
Sob certos aspectos, pouca coisa mudou desde o tempo de
Davi. As maiores empresas do mundo reconhecem suas falhas, mas
no tomam providncias para resolv-las. O verdadeiro lder no
deve se limitar a descobrir problemas, e sim fornecer solues. De
fato, a diferena fundamental entre os vencedores e os resmunges
em qualquer organizao que, embora os dois grupos apontem
problemas e reas que podem ser melhoradas, os lderes bem-
-sucedidos tambm apresentam e implementam solues.
Uma segunda lio que podemos aprender com a ascenso
de Davi como lder que ele enfrentou Golias com mais do que
apenas uma boa atitude ou pensamento positivo. Embora tudo
isso possa agregar valor, nada substitui o preparo e a execuo.
Em Samuel 17:40, a Bblia relata que, antes de enfrentar o gigante,
Davi parou em um crrego e escolheu cinco pedras lisas para a
batalha. Ele no sabia se precisaria de apenas uma ou de todas,
pois circulavam boatos de que Golias tinha quatro irmos. De
qualquer forma, ele estava preparado. Como lder, voc deve man-
ter uma perspectiva positiva e uma atitude saudvel. Reita: Voc
tem suas cinco pedras? Voc se preparou para o Golias que est
enfrentando no mercado? Est simplesmente esperando que tudo
d certo, ou de fato construiu alicerces para garantir o sucesso da
sua organizao?
2
o
fator crtico para o sucesso: Davi honrava o lder acima dele.
Um aspecto importante da liderana ser capaz de colaborar
com seu lder. Isso signica que voc agrega valor, inuencia
positivamente e o apoia diante de outras pessoas. Em vez de
tentar mud-lo, ajude-o a reduzir os pontos fracos assumindo
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tarefas que tornam tanto voc quanto ele mais valiosos. Honrar
o lder acima de voc mais fcil quando ele tico, digno e
competente. Mas, e se ele for egosta, inseguro e cheio de falhas
de carter? Aprenda com o exemplo de Davi e com a relao
entre ele e Saul.
BNO Colabore com seu lder e voc progredir rapida-
mente.
A desobedincia do rei Saul fez Deus instruir o profeta Samuel
a ungir Davi como o prximo rei de Israel enquanto Saul ainda
estava no trono. Na verdade, Davi s assumiu o reinado cerca de
15 anos aps ter sido ungido. Durante esse tempo, ele foi extre-
LIO BBLICA SOBRE LIDERANA
Colabore honrosamente com seu lder
Honre seu lder sendo leal a ele em pblico e resolvendo suas
diferenas em particular. Procure maneiras para fazer com que
ele tenha uma boa imagem. Oferea-se como voluntrio para
tarefas que talvez no estejam entre os pontos fortes dele, mas
que voc desempenha muito bem. Evite fofocas e nunca faa
comentrios do tipo Se eu estivesse no comando.... Mesmo que
no goste da pessoa, respeite sua posio e autoridade. Se seu
lder comete atos ilegais, recomendvel que voc comece a pro-
curar outro emprego. Como Paulo advertiu os corntios: As ms
companhias corrompem os bons costumes (1 Corntios 15:33).
Quando decide continuar a trabalhar para um lder corrupto,
acreditando que conseguir mud-lo, voc est fazendo o que
temporariamente conveniente no lugar do que moralmente
correto. No se iluda. Voc pode mudar a si mesmo, mas no
pode mudar outra pessoa.
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mamente leal ao ciumento rei, que estava com os dias contados.
Por isso, e apesar da lealdade de Davi, Saul tentou mat-lo. Ironi-
camente, durante a tentativa de Saul para eliminar o rival, Davi
teve duas oportunidades de mat-lo, mas no fez isso porque
acreditava que sua deciso, embora conveniente, no correspon-
deria ao desejo de Deus. Preferiu esperar que Deus se livrasse de
Saul antes que ele cumprisse seu destino. No devido tempo, Davi
se tornou o maior rei de Israel.
Mais de mil anos depois, Paulo reforou a atitude de Davi ao
escrever aos colossenses enquanto esteve aprisionado em Roma
pela mesma autoridade governamental que um dia o mataria.
Porm, mesmo naquelas condies, ele agiu da maneira certa
em relao autoridade: Tudo o que zerem, faam de todo o
corao, como para o Senhor, e no para os homens, sabendo
que recebero do Senhor a recompensa da herana. a Cristo,
o Senhor, que vocs esto servindo. Quem cometer injustia
receber de volta injustia, e no haver exceo para ningum
(Colossenses 3:23). importante manter essa perspectiva e ser-
vir a seu lder como voc serviria a Deus. Voc no apunhalaria
Deus pelas costas, no ? Nem conspiraria para tir-Lo de Sua
posio e tentar ocup-la, certo? (Sat tentou fazer isso, mas foi
expulso do Paraso com um tero dos anjos, que o ajudaram na
tarefa!) Voc no tentaria fazer com que Deus casse mal perante
os outros nem zombaria das Suas regras e decises, no ? Ento
comporte-se da mesma maneira em relao ao seu lder. E no d
ouvidos queles que o encorajam a fazer o contrrio.
O apstolo Pedro, ao escrever de Roma para as cinco provn-
cias na sia, disse algo semelhante: Escravos, sujeitem-se a seus
senhores com todo o respeito, no apenas aos bons e amveis,
mas tambm aos maus. Porque louvvel que, por motivo de sua
conscincia para com Deus, algum suporte aies sofrendo in-
justamente. Pois que vantagem h em suportar aoites recebidos
por terem cometido o mal? Mas, se vocs suportam o sofrimento
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por terem feito o bem, isso louvvel diante de Deus (1 Pedro
2:18-20). No se preocupe se voc no est recebendo o devido
crdito ou se acha que ningum est notando seu bom desem-
penho. Deus v e, quando voc trabalha de acordo com a Sua
vontade, Ele se encarrega de tudo.
importante abordar tambm a questo de como os lderes
devem tratar sua equipe. Retomando o que dissemos em Colos-
senses, no versculo seguinte Paulo estabelece um padro para
o tratamento que os lderes devem dispensar aos funcionrios:
Senhores, deem a seus escravos o que justo e direito, sabendo
que vocs tambm tm um Senhor nos cus.
Nos 23 versculos do livro de Filmon, Paulo apresenta ins-
trues de como os lderes devem tratar os trabalhadores, mes-
mo quando estes se desviam do bom caminho. Filmon era um
amigo rico que o ajudara a iniciar a igreja colossense em sua
prpria casa. Quando Onsimo, escravo de Filmon, foge, Paulo
oferece conselhos sobre como lidar com ele ao seu retorno. Deve
responsabiliz-lo? Sim. Mas v-lo primeiro como um irmo e,
depois, como um empregado. Em outras palavras, embora voc
talvez no esteja satisfeito com o desempenho de seu funcionrio,
necessrio que ainda assim o respeite.
BNO No espere que Deus o faa subir um degrau at
que voc esteja disposto a segurar a escada para o seu lder.
3
o
fator crtico para o sucesso: Davi confessou seus pecados e se
arrependeu sinceramente quando caiu.
Alguns dos maiores lderes de todos os tempos fracassaram
moralmente. Foram pegos dizendo mentiras e cometendo frau-
des nanceiras. A velocidade com que eles so ou no perdoa-
dos por seus seguidores muitas vezes depende da disposio que
tm em aceitar a responsabilidade pelos prprios atos e da sua
capacidade de admitir o deslize e se arrepender do erro cometi-
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do. Arrepender-se mais do que admitir que voc fez bobagem.
Signica mudar seu modo de ser e se reconciliar com as pessoas
prejudicadas. Essa ao vai alm de meras palavras, ela envolve
uma mudana sincera de opinio. Talvez seja por isso que tantos
culpados lamentam mais o fato de terem sido pegos do que o
mal que causaram. O arrependimento requer humildade perante
Deus e os homens.
LIO BBLICA SOBRE LIDERANA
Retrate-se rapidamente
Consses rpidas e diretas evitam que lapsos se tornem enco-
brimentos e que estes se tornem conspiraes. Ao confessar seus
erros, voc no se livra das consequncias. Mas pode reduzi-
-las, atrair pessoas para o seu lado e ensinar sua equipe lies
valiosas sobre como voc espera que eles reajam em situaes
semelhantes.
EVITE EU FIZ... MAS...
No estrague um pedido de desculpa ou a admisso de um
erro com evasivas. Admito que a culpa minha... mas eu esta-
va baseando minha deciso no que voc me disse ou Errei ao
dizer aquilo, mas voc no deveria ter me provocado!. Quando
cometer um erro, retrate-se rapidamente e no tente racionalizar
suas aes. Quanto mais voc esperar para admitir o que fez,
mais suspeito se tornar e mais depressa sua credibilidade ir
diminuir. Adquirindo o hbito de admitir logo seus erros, voc
criar uma cultura que estimula os outros a fazer a mesma coisa
e proteger sua boa reputao como lder. Mas, se tentar tirar o
foco da culpa de cima de voc e jog-lo em alguma outra coisa ou
em outra pessoa, seus seguidores aprendero a se fazer de vtima
quando algo der errado.
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BNO Quando cometer um erro, admita-o sem dar justi-
cativas. Aprenda com ele para no repeti-lo e entenda que,
se no zer isso rapidamente, estar cometendo outro erro.
Resumo
Davi a nica pessoa em toda a Bblia que descrita como
um homem com um corao de Deus. Aprenda com seus
sucessos e fracassos. Preparar-se com antecedncia para seu
prximo cargo de liderana, honrar os lderes e as guras de au-
toridade acima de voc, confessar seus erros e arrepender-se dos
seus deslizes so trs lies que voc pode comear a internalizar
imediatamente. Tambm so critrios que pode usar para ava-
liar outras pessoas na sua organizao. A seguir, voc aprender
trs outras lies da liderana de Jesus que completaro os seis
princpios a serem internalizados em seu prprio estilo para
que voc comece a administrar sua empresa de acordo com os
ensinamentos da Bblia.
Jesus
Jesus o lder supremo que estabeleceu os padres a serem
seguidos por todos os outros lderes. Em trs breves anos de mi-
nistrio, ele lanou as bases de uma igreja destinada a se tornar a
maior do mundo.
Os principais fatores para o sucesso de Jesus
1
o
fator crtico para o sucesso: Jesus criou clareza de viso,
valores e expectativas de desempenho.
Eu soube que a parte mais til dos meus seminrios sobre
lide rana a que trata da importncia da responsabilizao para
a criao de uma cultura de alto desempenho. Embora a maioria
dos lderes admita que gostaria de criar uma organizao com alto
nvel de responsabilizao, eles tambm confessam que no estabe-
leceram claramente o que esperado em termos de desempenho e
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padres de comportamento. Por isso, em sua busca por uma res-
ponsabilizao maior, a pergunta deve ser: Responsvel pelo qu?
BNO A ambiguidade inimiga da responsabilizao.
Ao longo da Bblia, Deus falou claramente com Seu povo.
No consigo encontrar nenhum registro de algum que tenha se
queixado ao Criador de no ter compreendido o que ele dissera.
Desde o incio dos tempos, Ele deixou claro o que era impor-
tante e, ao longo da sua vida na Terra, Jesus deu continuidade
a esse padro ao declarar sua misso, sua viso, seus valores e
o que esperava dos seus seguidores. Na verdade, possvel dizer
que o tema central das Escrituras so os 49 comandos gerais que
Cristo espalhou pelos evangelhos. Muitos deles se basearam em
ensinamentos do Antigo Testamento. As cartas de So Paulo e
de outros apstolos tratam detalhadamente de como aplicar as
ordens de Deus e adot-las em seu estilo de vida. Esta a essn-
cia da clareza: criar os padres, aplic-los sua vida pessoal e,
depois, ensinar os outros a fazer o mesmo.
LIO BBLICA SOBRE LIDERANA
Jesus era claro
Desde o Sermo da Montanha (Mateus 5) at o ensinamento aos
discpulos sobre como rezar (Mateus 6) e o Primeiro e o Segundo
Grande Mandamento (Mateus 22), Jesus foi bem claro quando se
referiu a desempenhos e comportamentos. Embora parecessem
radicais para muitos, seus valores no eram confusos.
O escritor americano Max Depree declarou que a primeira res-
ponsabilidade de um lder denir a realidade. Na sua organizao,
a realidade abrange a sua viso, as medidas de desempenho e os
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comportamentos. Se voc no tem certeza se essas questes esto
claras ou no, ento bem provvel que no estejam. Elas existem
ou no. Esto expressas por escrito ou no, no existe meio-termo.
E, se no inuenciam de maneira positiva o comportamento dos
funcionrios no dia a dia, ento elas so inecazes. Uma vez de-
nida a clareza, voc precisa servir de exemplo e ser claro sempre,
como Cristo fez. Indique aqueles que cumprem os padres, assim
como Jesus fez ao aclamar a viva que deu tudo o que tinha (Lucas
21:1-14) e ao confrontar ou corrigir aqueles que desrespeitam ou
abandonam os padres, como ele fez quando seus discpulos discu-
tiram sobre quem era mais importante. (Marcos 10:35-45)
H muitos aspectos do seu trabalho que voc pode delegar,
mas a denio da realidade no um deles. Como lder, voc
deve ver mais, antes e mais longe que seus seguidores. tanto
seu privilgio quanto sua responsabilidade denir a realidade
na sua organizao, independentemente se voc lidera uma ou
100 mil pessoas. Se a sua realidade cou um pouco obscura, se
tornou convenientemente esquecida ou nunca foi criada, ento
redena-a quanto antes.
BNO Se voc no denir com clareza o que defende,
como se no defendesse nada.
2
o
fator crtico para o sucesso: Jesus responsabilizava os outros
pelos resultados.
Em uma das palestras sobre responsabilizao que z no ex-
terior, um participante comentou: Responsabilizar os outros
mais fcil em seu pas porque a cultura mais direta, mas aqui
no temos esse hbito. Como voc sugere que faamos isso?
Essa pergunta tpica do entendimento equivocado que muitas
pessoas tm da responsabilizao. Elas acreditam que responsa-
bilizar os outros algo desagradvel, cruel ou desrespeitoso. In-
felizmente, essa compreenso errnea faz com que os lderes no
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se aprofundem em relao a esse tpico, deixando que a sensao
de direito adquirido e a mediocridade penetrem em sua cultura
empresarial. A Bblia nos instrui a confrontar com amor e tam-
bm nos adverte sobre a tendncia e a tentao de nos tornarmos
orgulhosos em nossa confrontao. Irmos, se algum for sur-
preendido em algum pecado, vocs, que so espirituais, devero
restaur-lo com mansido. Cuide-se, porm, cada um para que
tambm no seja tentado. (Glatas 6:1)
Voc pode confrontar algum a respeito de seu desempenho
e ser rme, mas justo, direto e respeitoso. Tambm pode ser ca-
rinhoso sem mimar e emptico sem fechar os olhos para o erro.
Leia o primeiro captulo da Epstola aos Glatas e descobrir um
exemplo de como confrontar com amor.
No oitavo captulo de Joo, lemos que os fariseus levaram at
Jesus a mulher surpreendida cometendo adultrio, lembraram que
a lei de Moiss ordenava que ela fosse apedrejada e perguntaram
sua opinio. Jesus no disse nada, apenas se curvou e escreveu
algo na areia. Quando os fariseus continuaram a question-lo,
ele disse: Aquele que no tiver pecado, seja o primeiro a atirar-
-lhe a pedra. Joo relatou que todos que testemunharam essa cena
foram condenados pela prpria conscincia e saram, um aps
outro, at que no restasse ningum. Quando cou a ss com a
mulher, Jesus perguntou: Mulher, onde esto eles? Ningum te
condenou? Ela respondeu: Ningum, Senhor. E Jesus disse a ela:
Nem eu te condeno. Vai, e de agora em diante no peques mais.
Essa lio de responsabilizao nos ensina os seguintes precei-
tos fundamentais:
1. Confrontar e responsabilizar algum no implica conde-
nar, repreender nem menosprezar a pessoa.
2. Aps a confrontao, voc deve sempre denir uma nova
expectativa de desempenho. Por exemplo: Vai, e de agora
em diante no peques mais.
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3. Voc pode provocar a conscincia daqueles que condenam,
insultam e atacam os outros fazendo com que eles se lem-
brem das prprias falhas.
BNO O nico propsito da responsabilizao e das con-
sequncias melhorar o desempenho, e no humilhar!
H pelo menos trs lies sobre responsabilizao que voc
pode aprender com a parbola dos talentos:
1. A Bblia diz que o senhor distribuiu os talentos de acordo
com a capacidade de cada servo. Eles receberam o que ha-
viam conquistado e merecido com base em seu desempe-
nho prvio. Esse costume desapareceu de muitas culturas
empresariais modernas, nas quais os funcionrios, com
uma sensao de direito adquirido, esperam enriquecer
simplesmente porque comparecem ao trabalho, e no por-
que se esforam.
2. O funcionrio que gera os melhores resultados deve ter
mais oportunidades e recursos, mesmo que custa de um
colaborador com desempenho fraco. No enfraquea os
fortes para fortalecer os fracos. Em vez disso, promova os
fortes e elimine quem tem baixo desempenho.
3. Na parbola, Jesus no condenou o senhor por tratar o ser-
vo com rmeza. Ele dirigiu suas palavras mais duras quele
que teve uma oportunidade mas no conseguiu aproveit-
-la. Anal de contas, o senhor estabeleceu claramente sua
expectativa. O servo sabia o que devia fazer, mas mesmo
assim no fez.
Jesus foi mais severo com quem tinha mais conhecimento
e estava em posio de autoridade, e voc deve fazer o mesmo.
por isso que ele reservou algumas de suas crticas mais duras
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LIO BBLICA SOBRE LIDERANA
Use seus talentos ou esquea-os
O 25
o
captulo de Mateus relata uma das melhores lies bblicas
sobre responsabilizao: a parbola dos talentos. Antes de signi-
car aptido, talento denotava dinheiro: era a maior unidade de
medida da contabilidade grega. Um denrio correspondia ao paga-
mento de um dia de trabalho e um talento correspondia ao salrio
de 10 mil dias! Portanto, Jesus estava falando de muito dinheiro.
Ao ler a parfrase desta histria, pense em como voc pode
aplicar os preceitos da responsabilizao na sua prpria empresa.
Antes de sair da cidade, um homem distribuiu talentos a
seus servos, que deveriam investi-los durante sua ausncia.
Quando ele voltasse, cada um prestaria contas dos resultados.
O homem entregou os talentos de acordo com a capacidade
de seus empregados: cinco talentos para um, dois para outro
e um para o terceiro. Depois de uma longa viagem, ele voltou
para acertar as contas. O servo que recebera cinco talentos do-
brara o dinheiro. O homem cou felicssimo. O que recebera
dois talentos tambm relatou que tinha dobrado o dinheiro.
Mais uma vez, o homem cou bastante feliz. Por m, o terceiro
servo se apresentou e explicou que cou com medo de perder
o dinheiro, porque o senhor era muito severo. Foi por isso que
ele havia enterrado o talento que recebeu e o devolveu ao se-
nhor. O patro criticou sua deciso de no investir o dinheiro
e mandou o servo embora.
para os fariseus, os escribas e os advogados. Ao longo da vida,
Jesus responsabilizou as pessoas apenas pelo que lhes fora dado.
Ele nunca cobrou dos outros pelo que eles no tinham, fossem
conhecimento, oportunidades, recursos ou posio. Talvez seja
por isso que Lucas faz a seguinte citao de Jesus:
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Aquele servo que conhece a vontade de seu senhor e no
prepara o que ele deseja, nem o realiza, receber muitos
aoites. Mas aquele que no a conhece e pratica coisas
merecedoras de castigo receber poucos aoites. A quem
muito foi dado, muito ser exigido; e a quem muito foi
conado, muito mais ser pedido. (Lucas 12:47-48)
importante ressaltar que, sem aplicar o primeiro fator
crtico para o sucesso da liderana de Jesus discutido neste
captulo clareza de misso, viso, valores e expectativas de
desempenho , a responsabilizao impossvel.
BNO Indenies so terreno frtil para a complacncia,
a sensao de direito adquirido e o caos. Em uma cultura de
alta responsabilizao, existem o certo e o errado; o sucesso e
o fracasso; a vitria e a derrota.
3
o
fator crtico para o sucesso: Jesus servia aos outros
Em minhas ocinas, apresento algumas diferenas entre ges-
to e liderana e seu impacto no desempenho. A primeira : Os
gerentes querem ser servidos, ao passo que os lderes servem aos
outros. Servir agregar valor aos outros, em vez de esperar que
faam isso por voc. Ao servir, voc reconhece que, como lder,
precisa mais de sua equipe do que ela de voc. Voc serve s
pessoas estabelecendo expectativas claras, fornecendo feedback
franco, treinando-as, responsabilizando-as e dando a elas mais
autonomia, poder de deciso e oportunidades. Ao servir, voc
tambm reconhece que o bem da equipe mais importante do
que seu conforto ou seus planos pessoais.
Os lderes servem a seus seguidores pondo em prtica os
quatro C: carter, competncia, compaixo e coerncia. Falsos
lderes que s pensam em comandar e controlar sonham com o
nvel de lealdade que essas qualidades conquistam junto aos se-
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guidores. Ao servir, voc desencadeia um ciclo recproco: quanto
mais voc serve, mais os outros querem ajud-lo e lhe servir. At
mesmo um lder ruim pode comprar um seguidor com um con-
tracheque, mas os lderes servidores tambm conquistam mentes
e coraes. Servir uma mentalidade que faz voc lembrar que a
liderana est relacionada ao desempenho, e no posio. Servir
ajuda a cultivar a humildade. Anal, apesar do cargo, voc no
melhor do que ningum.
Jesus estava preparado, disposto e apto a servir, mesmo em
situaes aparentemente pequenas. Por exemplo, em um ban-
quete de casamento em Can, sua me, Maria, disse que no
havia vinho. Ele acolheu o pedido dela e lhe deu a oportunida-
de de fazer seu nico sermo registrado na Bblia ao dizer aos
servos: O que quer que ele diga, faam. Depois, Jesus execu-
tou grandes atos, como curar os aleijados, levantar os mortos,
expulsar os demnios, devolver a viso aos cegos e alimentar
multides famintas. Serviu aos homens durante trs anos, ensi-
nando, orientando e dedicando sua vida a eles. Cristo realizou
o ato supremo: foi torturado e morreu na cruz para que os ou-
tros pudessem viver. muito importante ressaltar, porm, que
ele procurava maneiras de servir, em vez de car sentado em
um templo esperando que fossem at ele. Jesus era um gestor
itinerante e acreditava que difcil servir bem permanecendo
pa rado. preciso estar perto das pessoas para lhes servir e pro-
curar maneiras para estabelecer contato com elas, em vez de
esperar que elas faam isso.
BNO Se voc acha que o seu pessoal est ali para lhe ser-
vir, e no o contrrio, voc no um lder, um tirano.
OS VERDADEIROS LDERES SO SERVOS
Amigos de verdade so aqueles que voc quer ao seu lado
quando a situao ca complicada. Nessas horas, precisamos
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de algum com carter, competncia, compaixo e coerncia.
Para o lder, essencial estar cercado de pessoas com essas ca-
ractersticas.
Tendo isso em mente, ser que sua equipe o classicaria como
um lder de verdade? Ser que podem contar com seu carter,
sua competncia, sua compaixo e sua coerncia mesmo quando
as coisas se complicam? Eles acreditam que voc vai priorizar o
bem-estar deles em detrimento do prprio conforto? Voc tem
seguidores que, por causa do seu estilo de liderana, esto dis-
postos a se empenhar, se sacricar e at mesmo se arriscar por
LIO BBLICA SOBRE LIDERANA
A Bblia relata vrios momentos em que os discpulos de Jesus
discutiram entre si para determinar qual deles era o mais impor-
tante. (Isso parece o dilogo nos corredores depois da reunio
semanal da gerncia?) No 10
o
captulo de Marcos, Jesus dene o
que ser importante:
No ser assim entre vocs. Ao contrrio, quem quiser
tornar-se importante entre vocs dever ser servidor; e
quem quiser ser o primeiro dever ser escravo de todos.
Pois nem mesmo o Filho do homem veio para ser servido,
mas para servir e dar a sua vida em resgate por muitos.
(Marcos 10:43-45)
Nesse trecho, h dois pontos essenciais:
1. Jesus no condenou a tentativa de ser importante. Ele simples-
mente mencionou uma maneira para que aquilo acontecesse:
servir aos outros.
2. Jesus deniu sua prpria misso dizendo que no viera para
ser servido, mas para servir. Por essa razo, devemos seguir o
exemplo dele.
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voc? Jesus tinha, porque levou uma vida ntegra, competente e
servidora que atraiu as outras pessoas.
Um dos maiores testes da eccia de um lder vericar se
ele ainda inuencia as pessoas depois da sua partida. Embora a
Bblia no diga muito a respeito do destino dos discpulos e dos
seguidores mais prximos de Jesus nos primrdios do cristianis-
mo, os primeiros historiadores da Igreja nos revelam muita coisa.
A avaliao dos sacrifcios que os outros esto dispostos a fazer
por voc um indicador essencial do seu sucesso como lder.
SUA EQUIPE PREFERE VER A OUVIR UM SERMO
Uma das histrias mais conhecidas da liderana servidora
de Jesus a de quando ele lavou os ps dos discpulos, na noi-
te da ltima Ceia, menos de 24 horas antes de ser torturado e
assassinado. Durante trs anos, Jesus pregou e praticou a lide-
rana servidora, mas seus discpulos continuaram a discutir e a
competir para saber quem era mais importante. Em vez de fazer
um sermo nal sobre servir aos outros, Jesus decidiu mostrar,
mais uma vez, o que era um bom desempenho. Aquele se tornou
um exemplo ainda mais dramtico porque, em tempos bblicos,
no havia parte do corpo mais suja e malcheirosa do que os ps.
Lav-los, portanto, era um ato to infame e degradante que nem
mesmo um senhor ordenaria que um escravo o realizasse.
As lies que podemos tirar desse exemplo so:
1. Jesus no somente falou de bom desempenho. Ele o de-
monstrou, porque sabia que assistir a um sermo mais
impactante do que ouvi-lo.
2. No delegou a tarefa a mais ningum. Ele mesmo a rea-
lizou.
3. Jesus lavou os ps de Judas, o homem que ele sabia que
o trairia. Ele no serviu apenas queles que sabia que se-
riam is a ele.
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BNO Voc s pode servir aos outros depois de morrer
para si mesmo. No existe eu no servidor.
Resumo
Jesus era perfeito. Ns no somos. Mas nos tornamos com-
pletos ao nos moldarmos sua imagem e ao imitarmos todos
os aspectos da sua vida. Lidere de uma maneira que faa com
que seus seguidores vejam menos voc e mais ele. Reze para ver
como ele v, ouvir como ele ouve, pensar como ele pensa e amar
o que ele ama.
Revelao
Apresentei seis caractersticas essenciais para voc incorporar
ao seu estilo de liderana. bastante provvel que voc j as co-
nhea. Mas a questo no conhec-las. Fazer o que conta! Ao
encontrar tempo para fazer os seguintes exerccios, voc demons-
trar um compromisso que meras armaes jamais podero
assumir e criar um impulso pessoal para liderar de acordo com
a Bblia.
Exerccio prtico
Tendo em mente os princpios apresentados, responda:
1. Qual deles oferece a maior oportunidade para que voc
aprimore seu estilo de liderana?
______________________________________________________
2. Em qual dos princpios voc mais forte?
______________________________________________________
3. Em qual dos princpios voc mais fraco?
______________________________________________________
4. Indique pelo menos um passo que voc pode dar para
melhorar cada uma das caractersticas listadas a seguir:
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A. Assuma as caractersticas do cargo que voc almeja
antes de ocup-lo.
__________________________________________________
B. Como voc pode honrar melhor o lder acima de
voc?
__________________________________________________
C. Que ao/comportamento voc deve admitir e de
que ao/comportamento voc deve se arrepender?
__________________________________________________
D. Como voc pode melhorar a clareza na sua organi-
zao?
__________________________________________________
E. Como voc pode melhorar a responsabilizao na
empresa em que trabalha e seus mtodos para res-
ponsabilizar os outros?
__________________________________________________
F. Que mentalidade voc deve assumir ou que aes
deve realizar para ter um papel genuinamente servi-
dor como lder?
__________________________________________________
Use essas perguntas como uma ferramenta de treinamento
para melhorar o estilo de liderana dos seus principais lderes.
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