Universidad Gran Mariscal de Ayacucho

Facultad de Postgrado
Maestra en Ciencias Gerenciales Mencin Finanzas




DIAGNSTICO ESTRATGICO
EXTERNO





Facilitador: Participantes:
Prof. Luis Ramn Martnez Lcda. Damarys Castaeda
Lcda. Flor Coronado
Lcda. Vicenta Febres
Lcda. Yobanina Serrano



INDICE


DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTERNO
1.- Entorno Dinmico y Cambiante. 1
2.- Entorno Contextual o Macroentorno. 2
3.- Indicadores del Entorno Contextual. 3
3.1.- Demogrfico.. 3
3.2.- Econmico.. 3
3.3.- Poltico-Legal.. 3
3.4.- Socio-Cultural. 4
3.5.- Tecnolgico. 4
3.6.- Recursos Naturales.. .5
4.- Micro-Entornos:
4.1.- Anlisis Sectorial5
4.2.-Grupos Estratgicos.. 6
4.3.-Rivalidades entre Grupos Estratgicos. 10
4.4.-Turbulencia del Entorno.. 11
4.5.- Composicin de las Fuerzas Competitivas. 12
5.-Amenazas y Oportunidades 14
Bibliografa 17








El DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTERNO
Toda organizacin tiene una intencin estratgica que representa la
energa fundamental, el impulso inicial y el compromiso de sus dirigentes. En
este sentido la formulacin de la estrategia ha de iniciarse con el anlisis o
diagnstico de la empresa, tanto en su mbito externo que es el referido al
entorno en el que desarrolla su actividad a fin de descubrir las amenazas y
oportunidades que presenta o pudiera presentar en el futuro, como en su
mbito interno, identificando los puntos fuertes y dbiles de la organizacin
respecto a sus competidores.
Este anlisis concluir con la determinacin de la posicin competitiva
de la empresa as como con el reconocimiento de los retos e impactos a los
que habr de hacer frente en el futuro, como paso previo a la formulacin de
la estrategia que le permita alcanzar los objetivos propuestos. Para lograr
este fin se hace necesario conocer tanto el entorno dinmico y cambiante
como el contextual.
1.- ENTORNO DINAMICO Y CAMBIANTE
En este aspecto se puede afirmar que toda organizacin vive y opera
en el entorno que la circunda. Este incluye el conjunto de todas las dems
organizaciones y de todos los factores que la representan las influencias
externas que operan sobre ella. Dado que el entorno es dinmico y
cambiante, toda modificacin de la organizacin puede alterar esos factores
del medio, al igual que toda la variacin en estos factores puede transformar
la organizacin.
Una organizacin debe conocer su entorno para tener xito. El
diagnostico estratgico externo, tambin llamado anlisis del entorno o

auditoria de la posicin, es lo que le permite hacer el mapa del entorno
externo y de las fuerzas de la competencia que acta sobre ella. Para el
efecto se debe obtener informacin de los negocios, buscar las posibles
amenazas y oportunidades y encontrar la mejor manera de evitar o enfrentar
esas situaciones.
2.- ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO
Este tipo de entorno se define como la situacin en la que est inserta
la organizacin, como esta funciona en un sistema abierto, realiza
transacciones e intercambios; Es la dimensin del entorno donde la empresa
ejerce una influencia limitada y sus factores definen los lmites de lo que
puede hacer la organizacin.
En la prctica, el diagnostico estratgico externo se ocupa de estudiar los
diversos factores y fuerzas del entorno externo. Estas se concentran en:
Identificar las oportunidades o las amenazas reales que exigen que la
organizacin tome una decisin estratgica.
Localizar las posibles oportunidades o amenazas futuras que la
organizacin an no ha percibido con claridad.


3.- INDICADORES DEL ENTORNO CONTEXTUAL (FLOR)

3.1 .- Demogrfico: Es el estudio estadstico de la poblacin humana y su
distribucin. Involucra a todas las personas que constituyen los mercados.
Variables a considerar:

Cambios en la estructura de edad de la poblacin.

Cambios en la familia.
Cambios geogrficos en la poblacin.
Crecimiento en la poblacin mundial.

3.2.- Econmico: Condiciones y tendencias generales de la economa que
son relevantes en las actividades de la organizacin. Est constituido por
factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los
consumidores. Variables a considerar:
Cambios en los ingresos.
Cambios en las pautas de consumo.
Desempleo.
Desarrollo de los pases emergentes.
3.3.- Poltico-legal: Est formado por las leyes, las agencias
gubernamentales y los grupos de presin que influyen en los individuos y
organizaciones de una sociedad determinada. El gobierno afecta
prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En
cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los
fomenta y los limita. Variables a considerar:
Partidos, ideologas.
Gobierno, oposicin.
Reglamentacin sobre la competencia.
Leyes de proteccin ecolgica (medio ambiente).
Leyes de proteccin de los recursos naturales.
Convenios internacionales.
Incentivos de promocin industrial.
Proteccin al consumidor.
Transferencia internacional de fondos.

Legislacin de comercio exterior.
3.4.- Socio-cultural: Se compone de actitudes, formas de ser, expectativas,
grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas
de un grupo o sociedad determinados. Variables a considerar:
La auto-imagen: autosatisfaccin.
Relacin de la gente con la sociedad.
Relacin con las organizaciones.
Visin del universo.
Subculturas.
Cambios en los valores culturales secundarios.
3.5.- Tecnolgico: Se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene
de las formas de hacer las cosas; cmo se disean, producen, distribuyen y
venden los bienes y los servicios. Son elementos de cambio que pueden
suponer tanto el xito como el fracaso de una empresa y dan lugar a nuevos
productos y oportunidades de mercado. Variables a considerar:
Cambios tecnolgicos ms rpidos.
Oportunidades ilimitadas.
Presupuestos elevados para la investigacin y el desarrollo.
Mayor cantidad de reglamentos.
3.6.- Recursos Naturales: Se habla del grado de concientizacin ecolgica
de cada sociedad, las normas protectoras del medio ambiente, el uso de
tecnologas respetuosas con el medio ambiente o el control de residuos
peligrosos que pueden afectar a la actividad de una empresa. En general
incluye los recursos naturales que afectan a las actividades de mercadeo.
Variables a considerar:


Escasez de materias primas.
Incremento en los costes de energa.
Incremento en los niveles de contaminacin.
Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos
naturales.

4.- MICROENTORNOS (VICENTA)

4.1.- Anlisis Sectorial: En el anlisis externo vamos a ver cmo afecta al
entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de
aumentar el beneficio de la empresa. Con el anlisis sectorial se pretende:
Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa,
porque ello influir en su competencia y rentabilidad.

Conocer la relacin que existe entre la intensidad de la competencia y
la rentabilidad de la empresa, siendo sta menor cuanto mayor sea la
intensidad de la competencia.

La anticipacin en cuanto a tendencias del sector, para ser ms
dinmicos que los competidores. Se trata de aprovechar las
tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio demogrfico que
supone en algunos pases el incremento de las personas de mayor
edad. Existen mltiples oportunidades de negocio que se abre en la
atencin de las personas de la tercera edad.

Valorar acciones comunes dentro de un sector en la bsqueda de la
mejora global.


Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los
clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de
encontrar los huecos de negocio. Qu parte del mercado no est
bien atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos
podemos atender mejor?

4.2.- Grupos Estratgicos: Los grupos estratgicos son, bsicamente,
conjuntos de empresas que siguen estrategias similares en algunos sentidos.
Una tcnica muy til para analizar y tomar decisiones en sectores con un
nmero elevado de competidores.

Este concepto, desarrollado en la tesis doctoral de Hunt en 1972 y
posteriormente popularizado por Michael Porter en su obra Estrategia
Competitiva, resulta muy til para analizar una industria,
especialmente, cuando hay numerosos competidores.

Las multinacionales de bebidas cola, por ejemplo, siguen estrategias
similares en cuanto a distribucin, precio, publicidad y producto. Todas
utilizan embotelladoras con flotas de distribucin cautivas y de alcance
nacional. Sus precios son similares. Todas tienen elevados niveles de
inversin en publicidad y promocin, y lneas de productos que
abarcan los principales refrescos.
As, decimos que estas compaas forman parte de un mismo grupo
estratgico.
Por qu Surgen los Grupos Estratgicos?
Los grupos estratgicos surgen porque las empresas que forman parte de
ellos tienen:

Objetivos similares: Quieren dominar el mercado y ser lderes en
innovacin, por ejemplo.

Capacidades parecidas: Tienen conocimientos de marketing y
tecnologas similares, por ejemplo.
Supuestos similares sobre el funcionamiento del mercado: Creen, por
ejemplo, que el consumidor es fiel a las marcas que conoce.

Experiencias anlogas: Operan aproximadamente en los mismos pases
y han tenido experiencias parecidas en el negocio.
Por todos estos motivos, la estrategia de todas las empresas dentro del
grupo resulta similar en algunos aspectos.
Para qu Sirve Determinar los Grupos Estratgicos?
Los grupos estratgicos son tiles cuando existen muchos competidores. En
efecto, el concepto permite extraer conclusiones en el anlisis de:
Sectores industriales: Hacia dnde se estn moviendo los
competidores?

Escenarios: Dnde se ubicaran los distintos grupos en un escenario y
qu camino debern recorrer para llegar a esa posicin?

Diferencias en rentabilidad: Las empresas en un mismo grupo
estratgico, en general, tiene rentabilidades similares. Las diferencias en
la estrategia que quedan en evidencia a travs del anlisis de los grupos
estratgicos pueden permitirnos comprender por qu alguna empresa del
grupo tiene una rentabilidad distinta de las otras.


Cuatro esquinas: Los grupos estratgicos permiten sintetizar un gran
nmero de competidores en una cantidad manejable de grupos. Luego, a
estos grupos se puede aplicar el anlisis de las cuatro esquinas para
predecir el comportamiento de la competencia.

Las Desventajas de la Tcnicas de Grupos Estratgicos.
La primera desventaja de la tcnica es que no contempla, de manera
especfica, las variables del entorno, como las tendencias socioeconmicas,
legales, medioambientales, etc. Es un modelo centrado en la oferta, ms que
en la demanda.
En segundo lugar, algunas de las variables necesarias para la confeccin de
los mapas no son sencillas de obtener. No siempre es posible acceder a
informacin sobre ventas y rentabilidad de las empresas del grupo.
En definitiva, los grupos estratgicos son un poderoso modelo que resume
una gran cantidad de informacin, para extraer conclusiones acerca de la
probable evolucin competitiva, con el fin de disear o mejorar la estrategia
de la organizacin.
Obviamente en estos anlisis se pierde precisin, ya que al focalizarnos en lo
que hace similar a las empresas para ponerlas en grupos estratgicos,
perdemos nivel de detalle en lo que hace que cada empresa sea diferente.
Sin embargo, el beneficio es que podemos comprender mejor lo que sucede
en el sector industrial, escenario, etc.
As, es una tcnica de anlisis que, si bien no es muy conocida en Amrica
Latina, merece ser estudiada por su potencial aporte a la toma de mejores
decisiones estratgicas.

Las Ventajas de Trabajar con Grupos Estratgicos.
Los grupos estratgicos son un concepto sencillo de comprender. Se trata,
adems, de una herramienta muy grfica. Es posible confeccionar mapas de
grupos estratgicos, donde queda claro cmo estn ubicados los distintos
grupos en una serie de variables estratgicas y hacia dnde pueden
evolucionar.
Estos mapas resumen una gran cantidad de informacin til para
comprender la situacin y tomar decisiones. Veamos, por ejemplo, un mapa
de grupos estratgicos del mercado de las bebidas cola.

4.3.- Rivalidad Existente entre Empresas y entre Grupos del Sector: Por
ltimo, la rivalidad existente entre las empresas del sector, se ver afectada
por el patrn de agrupamiento del mismo, en relacin a las variables
estratgicas adoptadas por las empresas del grupo, es decir: precios,
publicidad, servicios posventa etc., ya que al haber varios grupos
estratgicos en el sector, las fuerzas rivalidad competitiva del mismo no se
enfrentaran por igual en todas las empresas, sino que existir cierta asimetra
entre dichos enfrentamientos, que dependern segn M. Porter, (1988) de:
La interdependencia del mercado entre grupos. La causa de la rivalidad
de mayor importancia, tal vez sea la interdependencia del mercado entre
los grupos estratgicos, o lo que es igual, el grado en el cual estn
compitiendo los distintos grupos por los mismos clientes, o por clientes
en segmentacin diferentes del mercado. Si se da una marcada
interdependencia, las diferencias en estrategias conducirn a una gran
rivalidad.

La diferenciacin: Otro factor que influye en la rivalidad de los grupos
estratgicos es la diferenciacin de producto o servicio. Si las distintas
estrategias son divergentes en relacin a preferencias de marca por
parte de clientes, la rivalidad entre los distintos grupos conducir a menor
agresividad, que si son convergentes con productos intercambiables.
Nmero de grupos estratgicos y sus tamaos relativos: La rivalidad
entre grupos del sector, as como su agresividad competitiva, ser mayor
cuento mayor sea el nmero de grupos estratgicos, as como su
similitud y tamao, y menor en tanto mayor sean las diferencias de
tamao y desproporcin en la participacin en el sector posiblemente con
estrategias diferentes.
Diferencia estratgica entre los diferentes grupos: Por ltimo otro factor
que influye en la rivalidad entre grupos estratgicos del sector es la
divergencia estratgica entre los diferentes grupos estratgicos en
trminos de variables clave como marca, tecnologa, coste etc. Cuanto
mayor sea la divergencia estratgica si permanece lo dems igual, mayor
competitividad existir en el sector.
4.4.- Turbulencia del Entorno: La Turbulencia en el mbito empresarial
pudiera ser algo ms que una situacin futura especial, por cuanto cada vez
es ms comn escuchar los planteamientos de los gurs de la gerencia,
donde expresan la volatilidad y la incertidumbre como elementos presentes
en el da a da organizacional.
Para iniciar la indagacin sobre el trmino turbulencia, es oportuno
trasladarse a los orgenes de la teora, que se remontan al ao 1965 cuando
Emery y Trist fundamentan tericamente la expresin, diseando un
esquema que se basa en lo que ellos denominan textura causal, que a su

vez se transforma en elemento clave para un posterior trabajo entorno a los
escenarios y que constituye la textura medioambiental ms incierta.

Seguidamente los autores antes citados fundamentan su teora en cuatro (4)
etapas denominadas y organizadas de la siguiente manera: I. Plcido
Aleatorio; II. Plcido Agrupado; III. Reactivo y Perturbado; IV. Turbulento,
donde a medida que avanza desde la etapa I a la IV en cada uno de los
campos, el mismo se va tornando menos estable, y as tambin la percepcin
del entorno es cada vez ms incierta.

De esta forma, en las primeras texturas causales, los actores en conjunto
mantienen un nivel de control decreciente sobre el campo, esta situacin se
acenta al llegar a la textura turbulenta, donde los mecanismos de control del
campo derivado de la accin institucional fallan, convirtindose este campo
en una fuente propia de inestabilidad al sistema.

Sin embargo, podemos sealar que los entornos varan a travs de los
sectores y a lo largo del tiempo: mientras algunas organizaciones
experimentan graves disturbios, muchas otras viven con relativa estabilidad.

Sera falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o
permanentemente estable.

4.5.- Composicin de las Fuerzas Competitivas: Las Cinco Fuerzas
Competitivas. Esencialmente la estrategia competitiva consiste en
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin
para la empresa (Porter 1982).


El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la
estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas
de un sector industrial.

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento
no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o
no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras
de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para la
empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin
ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no
ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin
de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de
reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y
que le permitiera, mediante la proteccin que le daba esta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

5.- AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (Yobanina)
La formulacin de estrategias comienza con un anlisis de las fuerzas que
conforman la competencia en la industria a la cual pertenece una empresa.
La meta es comprender las amenazas y las oportunidades que confrontan a
la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le
permitan superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una
empresa aprovecha las condiciones de su entorno para formular e

implementar estrategias que la ayudan a volverse ms rentable. Las
amenazas emergen cuando las condiciones en el entorno externo ponen en
peligro la integridad y rentabilidad del negocio.
Para poder definir y establecer las amenazas y oportunidades dentro de las
estrategias a seguir en una organizacin, debemos comprender lo que
significa el anlisis FODA:
El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es un
recurso imprescindible que nos facilitar la identificacin de la estrategia
adecuada para nuestro negocio o unidad de negocio.
Consiste en analizar en un grfico los puntos dbiles y fuertes de nuestra
empresa con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno con el
propsito de poder establecer una estrategia adecuada de equilibrio entre las
capacidades internas y la competitividad externa. La situacin del mercado,
la situacin de la empresa y de sus miembros afecta el desarrollo de nuestro
proyecto. Dado que el objetivo final de la planificacin estratgica es
encontrar la posicin en la que nuestro negocio puede moverse y defenderse
mejor de la competencia, es importante pensar lo que es necesario buscar
para identificar y medir nuestros puntos fuertes y dbiles. El anlisis FODA
nos ayuda a tener una visin general de nuestra situacin.
Siempre tendremos que concentrarnos en potenciar nuestros puntos fuertes
para contrarrestar nuestras debilidades y en medir las oportunidades del
entorno para poder rentabilizarlas, esquivando las amenazas. Es
imprescindible realizar un anlisis FODA peridicamente que nos ayude a
evaluar nuestra actuacin en el mercado, valindonos de l como un
instrumento para proponer posibles nuevas lneas estratgicas.

Anlisis externo
Qu oportunidades y/o amenazas nos ofrece el mercado y nuestro entorno?
Realizar este anlisis resulta imprescindible para poder identificar los factores
que pueden favorecer o dificultar el buen desarrollo de nuestro negocio.
Conociendo nuestro entorno, podremos rentabilizar las diferentes
oportunidades que nos brinde el mercado y tendremos ms posibilidades y
recursos de evitar todo aquello que amenace nuestro negocio.
Algunas preguntas que han de encontrar respuesta:
Las previsiones son de crecimiento econmico (oportunidad) o por el
contrario, nuestro sector se encuentra en recesin (amenaza)?.
La normativa actual apoya nuestro negocio (subvenciones, ayudas a
la creacin de empleo, etc.) o por el contrario, nos consta que estn
en trmites nuevas leyes que generarn gastos a la empresa
(inversiones en medioambiente, en seguridad e higiene...).
Las tendencias del mercado evolucionan favorablemente respecto a
nuestro producto / servicio (oportunidad) lo que probablemente
provocar un aumento de la competencia (posible amenaza).







BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, I. (2000) Introduccin a la Teora General de la
Administracin. (1 edicin); Mc Graw Hill. Ciudad de Mxico

El Entorno del Marketing: Macroentorno - Planeacin Estratgica de
Mercadeo. Gloria Caldern Melgar. Web.

Hill, Charles y Gareth Jones (2011). Administracin Estratgica. Un
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http://www.monografias.com/trabajos82/turbulencia-y-planeacion-
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http://clubensayos.com/Temas-Variados/Diagnostico-Externo-
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http://www.emprendedorxxi.coop/html/gestion/gesti_planiest_3a.asp