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ndice
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1. Apndices
1.1. Pesquisa Qualitativa
1.2. Anlise de Stakeholders
1.3. Anlise de Targets Prioritrios
1.4. Anlise de Concorrentes
1.5. Anlise Financeira
1.6. Tor de Parpite Nomes
2. Anexos
2.1. Pesquisa Interscience
2.2. Pesquisa Meio&Mensagem
2.3. Tabelas de Preos do Setor
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Apndices
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Apndices
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1.
Apndices
Nesta parte do projeto, esto reunidos todos os
materiais produzidos pelo grupo, que do subs-
dios para partes diferentes do projeto.
1.1. Pesquisa
Qualitativa
Ao longo de sua existncia a comunicao pas-
sou por mudanas como o surgimento do rdio
e da televiso, que mudaram a forma de se fazer
propaganda; e o acirramento da concorrncia,
que tornou este ambiente muito mais competiti-
vo. Atualmente no diferente, estas mudanas
implicam na forma como as agncias operam e a
questo que levantamos : que transformaes
so estas e quais so as agncias que iro atender
s exigncias dos clientes de amanh?
Para compreender de maneira mais profunda
o funcionamento da indstria da comunicao,
foi preciso pensar de maneira sistmica, ou seja,
compreender como se comportam os pblicos no
microambiente, como o macroambiente tem im-
pacto sobre estes pblicos e quais as principais
oportunidades e ameaas a serem consideradas
antes de propor um novo negcio. Para auxiliar
nesta busca, foi realizada uma pesquisa qualitativa
de dados primrios, diretamente com agncias e
seus clientes, buscando entender os pontos fortes
e fracos desta relao.
O trabalho a seguir consiste da anlise e interpre-
tao de todas estas informaes coletadas, que
iro auxiliar o desenvolvimento de um plano fun-
damentado para a criao de um modelo novo de
negcio, que considere as oportunidades identi-
cadas e tambm as possveis ameaas que pos-
sam se apresentar neste cenrio.
1.1.1. Introduo
Para que fosse possvel compreender com mais
profundidade o relacionamento entre clientes e
agncias e seus principais pontos fortes e fracos,
a pesquisa qualitativa foi composta por entrevis-
tas em profundidade com clientes e agncias que,
aps analisadas, ajudassem a traar um mapa des-
ta relao. Assim, foi possvel iniciar o pensamento
sobre o que necessrio melhorar para que estas
relaes se aperfeioem e sobre o que necess-
rio manter, sendo positivo para a relao e para o
resultado do trabalho de ambos.
Foram realizadas, no total, 16 entrevistas em pro-
fundidade, sendo oito com agncias e oito com
clientes. importante ressaltar que as pessoas en-
trevistadas ocupavam cargos de alta responsabili-
dade e tinham poder de deciso dentro da agncia
ou empresa. A seguir apresentam-se as anlises
das pesquisas realizadas e as concluses tiradas a
partir de seus resultados.
1.1.2. Hipteses de Pesquisa
Esta pesquisa nasceu de hipteses, criada com o
levantamento de alguns dados (descritos a seguir)
que mostraram que existem alguns problemas na
relao entre clientes e agncias. Estas hipteses
levaram ao desenvolvimento dos objetivos de pes-
quisa e, conseqentemente, ao roteiro, culminando
em anlises que procuram responder a estes objeti-
vos. A seguir, apresentamos as principais hipteses
levantadas e quais as suas fundamentaes.
A propaganda, desde o seu surgimento foi in-
uenciada por fatores econmicos e sociais
mundiais, como guerras, recesses, entre ou-
tros. Atualmente, o Brasil se encontra num cen-
rio de estabilidade econmica, o que permitiu
o desenvolvimento de novas atividades e novas
formas de atuao que no necessariamente re-
querem grande investimento. Isso abriu portas
para novos formatos de negcios nos mais di-
versos setores do mercado, inclusive na comuni-
cao. Por conta disso, a primeira hiptese que
foi levantada : ser que haver novos mode-
los de agncias de comunicao que atendam
a uma demanda diferenciada no mercado fu-
turo? Como sero estes modelos?
Outro fato que levou ao levantamento de uma
hiptese foi o fato de que a propaganda mudou
de acordo com as ferramentas disponveis e com
o surgimento de novas tecnologias. O surgimento
de novos pontos de contato com os consumidores
(internet, mdias alternativas, guerrilha, marketing
direto, entre outras) no somente redistribuiu o
investimento em comunicao, como tambm fez
surgir novas especialidades e novos especialistas.
Segundo dados de pesquisa realizada pelo Projeto
Inter-Meios no ano de 2007, pouco mais de 48%
da verba investida em comunicao foi destinada
propaganda tradicional, sendo que os outros 52%
foram divididos em outras ferramentas. Este dado
levanta uma segunda hiptese: ser que os clien-
tes de grandes agncias tambm procuram ou-
tros tipos de ferramenta que no somente a pro-
paganda tradicional? Se sim, quando e por qu?
Partindo da hiptese de que o cliente est pulveri-
zando seu investimento em comunicao emnovas
ferramentas, nos questionamos a respeito de qual a
possvel alternativa para as grandes agncias de pro-
paganda, pra que no percam este espao no mer-
cado. Como foi possvel identicar no cenrio atual,
muitas agncias acabaram se unindo a grandes gru-
pos, que dominam diversas ferramentas da comuni-
cao (como a DM9 que se tornou DDB ou a Almap
que se tornou BBDO, por exemplo). No entanto era
preciso saber: como as agncias de propaganda
desenvolveram expertise para oferecer servios
em outras ferramentas de comunicao?
Um indcio de que pode haver um primeiro pro-
blema na relao entre agncias e clientes o ex-
cesso de planejamentos que uma agncia pode
realizar simultaneamente. Segundo Ana Kuroki,
que trabalhou por cinco anos na rea de plane-
jamento da agncia Young & Rubicam, a agncia
realizava cerca de dez planejamentos simultneos,
se tornando impossvel dedicar-se completamen-
te a todos eles. Isto levanta mais algumas hipte-
ses: ser que as agncias esto sobrecarregadas
de planejamentos? Ser que isso se reete no
resultado e deixa o cliente insatisfeito?
Alm disso, muitas agncias de publicidade armam
realizar planejamentos integrados ou 360 graus. No
entanto, ser que o planejamento integrado de
fato, considerando as ferramentas mais importan-
tes para o cumprimento dos objetivos do plano,
ou ser que tem a tendncia de dar maior nfase
ferramenta da propaganda tradicional?
Com relao remunerao adotada pela maior
parte das agncias, segundo o jornal Propaganda
e Marketing em 2007, a ABA (Associao Brasileira
dos Anunciantes) pretende intensicar as discus-
ses a respeito da remunerao de agncias com
o CENP (Conselho Executivo de Normas Padro),
a m de encontrar uma soluo melhor do que a
adotada atualmente. Grande parte dos contratos
entre agncias e clientes inclui a remunerao por
BV (bonicao por volume porcentagem sobre
o volume de mdia comprada, pago pelo meio de
comunicao TV, rdio, revistas, entre outros -
agncia) e isto tem causado problemas a clientes
especialmente multinacionais, que encontram di-
culdades contbeis em justicar esta prtica em
seus pases-sede. Segundo o presidente da ABA,
o executivo Ricardo Alves Bastos, o fee uma das
opes que pode funcionar para ambas as partes,
assim como o fee por resultados (porcentagem
que excede o valor contratual caso a campanha
supere as expectativas em resultados) pode ser
uma alternativa forma de remunerao atual.
Esta discusso em torno da remunerao ideal
para agncias suscita mais duas hipteses: qual a
forma de remunerao que clientes e agncias
consideram a mais adequada? Ser que agn-
cias ou clientes fazem a mensurao dos resul-
tados de suas campanhas?
Uma tendncia mercadolgica que apontou para
o surgimento de uma outra hiptese foi a discus-
so em torno da sustentabilidade nos negcios.
Este um tema que surgiu com fora no ano de
2007, se tornando uma das preocupaes das
grandes organizaes, especialmente por conta
de presses do consumidor. De 2000 a 2004 subiu
de 35% para 44% a conscincia do consumidor de
que as empresas devem contribuir para uma so-
ciedade melhor para todos e se comportar de ma-
neira tica em todos os momentos, segundo pes-
quisas realizadas pelo Instituto Ethos e Indicator
em 2000, 2001 e 2002; e pesquisa nacional do Ins-
tituto Akatu em 2004. Esta discusso levanta mais
uma hiptese: ser que agncias e clientes tm
desenvolvido prticas sustentveis? Como?
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Outro aspecto que importante identicar a
compreenso e atendimento s necessidades dos
clientes, por parte das agncias de comunicao.
Segundo Glen Valente, diretor de marketing do
HSBC e vencedor do prmio Cabor de Pros-
sional de Marketing do ano de 2007 (em matria
publicada no Meio & Mensagem, em 31 de maro
de 2008), a capacidade da agncia em compre-
ender as necessidades do cliente e a capacidade
do cliente em comunicar o que precisa e cooperar
com o processo crucial para o sucesso deste re-
lacionamento e dos resultados de comunicao.
Isto fez surgir outra hiptese: ser que os clientes
se sentem compreendidos por suas agncias e
ser que as agncias sentem que o cliente sabe
o que quer e contribui com informaes para o
sucesso do trabalho?
Por m, a ltima hiptese levantada est relacio-
nada rotatividade no setor. Considerando que
relaes de longo prazo entre fornecedores e
clientes possuem pontos fortes (como facilidade
de compreenso, uxo de informaes facilitado
ou laos de conana) e tambm pontos fracos
(como vcios), ser que clientes e agncias pos-
suem relacionamentos de longo prazo?
As hipteses levantadas pela sondagem inicial do
tema levaram construo de toda a metodolo-
gia de pesquisa, que culminou no roteiro aplicado
em entrevistas. As informaes obtidas com estas
pesquisas sero analisadas em profundidade a se-
guir, a m de traar um panorama mais completo
de como se do as relaes entre clientes e suas
agncias, este que ser base para a fundamenta-
o do trabalho e para a construo de um novo
modelo de negcios.
1.1.3. Pesquisa Qualitativa com
Agncias de Comunicao
Foram realizadas oito entrevistas em profundi-
dade com agncias de comunicao de mdio e
grande porte (cinco agncias de mdio porte e
trs de grande porte), para a obteno de dados
primrios de como as agncias se comportam no
mercado e como se relacionam com clientes.
Os resultados destas pesquisas foram agrupados
por proximidade, analisados e cruzados, culmi-
nando nas interpretaes que seguem.
1.1.3.1. Panorama das agncias
Iniciamos a pesquisa perguntando aos entrevista-
dos quais contas eram atendidas por suas agn-
cias. Como resultado, obtivemos respostas muito
diferentes mas, foi interessante notar que, se por
um lado h duas agncias que responderam que
se preocupam em possuir um nmero restrito de
contas para manter o nvel de qualidade, por outro
lado os seis entrevistados restantes mostraram que
a agncia pode trabalhar com um nmero indeter-
minado de clientes. Houve um exemplo extremo
de um entrevistado que armou possuir cerca de
900 contas (desde o incio de suas operaes). Um
dos entrevistados disse ainda que poderia exi-
bir a sua agncia dizendo que possua a conta da
Adidas mas, para eles, o importante no a conta
famosa e sim a conta lucrativa e, atualmente, a con-
ta da Adidas tem dado prejuzo. Isso mostra que,
neste caso o critrio para avaliao de uma conta
(sobre se ela boa ou no) sua lucratividade mais
do que outros aspectos como estratgia, como o
fato de serem boas empresas (possuirem condu-
ta tica ou serem bons parceiros de trabalho). Por
m, uma das agncias entrevistadas, cujo foco era
planejamento estratgico de comunicao, exclusi-
vamente, disse que a maior parte de sua carteira de
clientes era composta por outras agncias, que no
dispunham de funcionrios e tempo para realizar
planejamentos apropriadamente.
Nota-se, portanto, uma inconsistncia na forma
como as agncias lidam com o volume de traba-
lho. Pelo que a pesquisa indica, algumas agncias
tentam controlar a entrada de novos trabalhos,
pensando em manter nveis de qualidade aceit-
veis, enquanto outras no tm a mesma preocu-
pao, de maneira que a lucratividade est acima
da qualidade em uma hierarquia de valores.
Em seguida os entrevistados foram questionados
sobre quais eram os servios normalmente contra-
tados pelos clientes que atendiam. Mais uma vez,
as respostas foram muito diferentes, especialmen-
te considerando que entrevistamos agncias de
pers diversos como branding, incentivos, propa-
ganda, merchandising, entre outras. As agncias
de propaganda, especicamente, se dividiram
entre duas respostas. Duas delas armaram que
normalmente vendem o pacote completo, desde
o atendimento at a concretizao da criao e
do plano de mdia. No entanto, um entrevistado
armou que o mais importante era o plano de m-
dia, porque por meio dele que o cliente ser ex-
posto, sendo assim, a sua funo mais importante.
Isso d sinais de que algumas agncias podem vir
a ser substitudas por fornecedoras de mdia, de-
vido s vantagens que existem no fato de compra-
rem grandes volumes e por isto, terem descontos
nos valores comprados.
Um dos dados mais interessantes que pudemos
levantar por meio dessa pesquisa foi que em al-
guns casos, h uma falta de clareza em relao
ao diferencial competitivo das agncias, especial-
mente quando estamos falando de grandes agn-
cias de propaganda. Trs dos nossos entrevista-
dos armaram que suas agncias no possuam
um diferencial claro. Dentre esses trs, dois ar-
maram que algo que os faz ter mais destaque que
seus concorrentes o fato de pertencerem a um
grande grupo multinacional, ou seja, serem gran-
des players na indstria da comunicao. Um dos
entrevistados fez a seguinte colocao: (Qual o
diferencial competitivo da sua agncia?) Nenhum.
[Pausa] Criatividade! A partir do momento que
agncia grande, no tem isso. A agncia pequena
que fala ah, ns somos uma agncia inovadora
ou de mdia ou de solues integradas. Qual
o diferencial da W/Brasil, da Almap, da BBDO?.
Esse discurso nos leva a pensar se no seria mais
fcil comunicar um posicionamento claro quando
se tem uma estrutura mais enxuta e menores dis-
tncias entre o corao da agncia e seus clientes.
No entanto, acredita-se que o diferencial compe-
titivo de grandes agncias reside em sua marca.
Isto pois a Almap, por exemplo, pode no ter um
diferencial competitivo claro, mas sua marca j
condensa uma srie de atributos que somente ela
tem e que a diferenciam de suas concorrentes.
Com relao aos outros entrevistados, que faziam
parte de agncias de outras disciplinas, o discurso
geral foi pensar alm. Fazer mais do que o b-
sico, pensar em cada parte da comunicao como
algo estratgico. Isto interessante pois mostra
como as outras ferramentas consideradas tti-
cas ganham espaos cada vez mais estratgicos
dentro de seus clientes.
Com relao concorrncia, no tivemos muitos
pontos de convergncia, pois muitas das agncias
entrevistadas tm um perl to especco que
possuem concorrentes igualmente especcos. No
entanto, levando em conta apenas as agncias de
publicidade entrevistadas, segundo respostas das
pesquisas, todas concorrem entre si pela mesma
verba e a nica maneira sugerida para a segmen-
tao desta concorrncia a presena interna-
cional. Segundo dois dos entrevistados, agncias
que pertencem a grandes grupos internacionais
concorrem entre si de maneira mais direta.
De um modo geral, a resposta mais freqente
para sobre qual seria o diferencial competitivo das
agncias foi: o planejamento. Cinco dentre os oito
entrevistados armaram que o planejamento es-
sencial para que eles ganhem uma concorrncia.
Esta informao pode indicar que, para algumas
agncias, a rea de mais responsabilidade estra-
tgica o planejamento, responsvel pela anlise,
interpretao e organizao de informaes em
um plano ideal para cada cliente. Um dos entre-
vistados disse: Ns s conseguimos a conta da
Nextel porque nosso planejamento pensou na
contramo daquilo que era bvio. Normalmente
ns no temos a chance de realizar planejamen-
tos to completos e complexos. Tivemos apenas
uma resposta em que o plano de mdia era o de-
terminante. Este entrevistado armou que muito
fcil realizar um plano de mdia bem feito quando
h muito dinheiro disponvel e, segundo ele ()
pega um cliente que no tem nada de verba, a
voc vai ter que fazer um estudo do Marplan, um
estudo de perl de consumidor pra ver como voc
vai atingir de forma pontual e no ninho quem
voc tem que atingir. a que a gente ganha o
cliente, explicando isso pra ele, porque ele tam-
bm no sabe.
A ltima pergunta referente ao relacionamento
geral entre agncia e clientes era referente ao
tempo mdio de permanncia de uma conta. De
uma forma geral, todos disseram que esse per-
odo variava muito, de acordo com o contrato.
No entanto, todos armaram priorizar relaes
de longo prazo, por um motivo especicamen-
te: quando voc conhece bem o seu cliente,
mais fcil entender o que ele pede e entregar o
que ele precisa.
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1.1.3.2. O planejamento e as
outras reas da agncia
Levando em conta que o planejamento foi citado
diversas vezes como determinante para que uma
agncia conseguisse uma conta nova, considera-
mos importante estudar de maneira mais profun-
da essa rea especicamente, e como ela se re-
laciona com os outros departamentos da agncia.
Uma das reclamaes mais freqentes em nossa
pesquisa de dados secundrios era que a sobre-
carga do planejamento no permitia que os estu-
dos fossem to completos e aprofundados como
deveriam. Com isso em mente, perguntamos a
nossos entrevistados se eles realizavam muitos
planejamentos simultaneamente e obtivemos uma
resposta positiva. Dos oito entrevistados, quatro
armaram realizar mais planejamentos simultne-
os do que poderiam comportar. Em um dos ca-
sos, quando o planejamento est sobrecarrega-
do a diretoria da agncia acaba por assumir suas
funes. Uma das agncias entrevistadas armou
que somente consegue gerir os planejamentos de
forma eciente e garantindo a qualidade, porque
possui uma estrutura mdia. Segundo essa entre-
vistada, em uma agncia de grande porte ca invi-
vel gerir dez planejamentos simultaneamente, de
forma que sempre teremos resultados superciais,
nesse caso. Ela disse: no h tempo para se ter
a profundidade necessria para se realizar um pla-
nejamento que fuja das idias convencionais.
Se analisarmos as respostas dos entrevistados, nos
deparamos com uma contradio: eles reconhe-
cem que o planejamento o elo forte no processo
de comunicao e ainda assim, no dia-a-dia esse
planejador est sempre sobrecarregado e sem
tempo para executar suas funes com o primor
que deseja e gostaria.
Considerando que as prprias agncias admitiram
realizar mais planejamentos simultneos do que
poderiam, ns perguntamos se elas costumavam
terceirizar esse planejamento, quando sobrecar-
regadas. Contrariando nossas expectativas, a res-
posta que obtivemos foi um sonoro no. Ape-
nas uma das oito agncias entrevistadas admitiu
ter terceirizado o planejamento, embora no acre-
dite que esse seja o melhor caminho. Todas as ou-
tras disseram que encontram um jeito de atender
demanda utilizando a mo-de-obra interna. No
entanto, quando perguntamos s duas agncias,
cuja especialidade planejamento de comunica-
o, quais eram seus principais clientes, notamos
que as respostas eram: outras agncias. Sendo as-
sim, podemos supor que muitas agncias terceiri-
zam, de fato, o planejamento, mas preferem no
divulgar essa informao.
Quando questionados sobre a rea de maior im-
portncia da agncia, as respostas tiveram alguns
pontos de convergncia. Duas agncias responde-
ram que o planejamento era a rea mais importante
da agncia, em sintonia com o que consideram mais
determinante para ganharem uma conta em uma
concorrncia. Outros dois entrevistados responde-
ram que a rea mais importante, do ponto de vista
da agncia, era a criao. Segundo eles, a agncia
ainda possua o modelo antigo que valoriza a cria-
o acima de tudo e na qual os criadores esto aci-
ma dos outros funcionrios na escala hierrquica.
Por m, outros dois entrevistados disseram que
no conseguiriam desmembrar a agncia e hie-
rarquizar suas as reas. Isso muito positivo e
mostra que o importante a coletividade nestas
agncias e que as reas tm tal interdependncia
que no poderiam existir sem as outras. Uma das
entrevistadas armou: no h uma rea de mais
importncia dentro do escritrio, e sim, o que nos
importa o pensamento estratgico, que todo
mundo tem e de onde comea qualquer traba-
lho, pode ser a elaborao de uma mesa.
Conclumos assim que, embora o planejamento
tenha lugar de destaque em algumas agncias, e
embora elas reconheam sua importncia na con-
quista de novas contas, muitas delas parecem no
dar ao planejamento a chance de planejar ade-
quadamente, com tempo e recursos necessrios.
Alm disso, algumas agncias ainda do destaque
especial criao, mesmo sabendo que uma cria-
o sem planejamento no tem sustentao. Fina-
lizando, o lado positivo deste quadro que ain-
da h espao para agncias que valorizem todas
suas reas igualmente e saibam que quando todos
contribuem no trabalho, o resultado nal sem-
pre melhor e o processo muito mais agradvel.
1.1.3.3. A agncia em relao
ao mercado publicitrio
Quando questionados a respeito da agncia ideal,
um ponto fundamental foi a sinergia. As agncias
entrevistadas gostariam de trabalhar com todas as
suas reas em sintonia, em funo de atingir seu
objetivo nal, que entender o cliente. A competi-
o e segregao entre as reas atrapalham o uxo
de idias, informaes e o cumprimento das fun-
es com competncia. Portanto, o intercmbio de
informaes e o incentivo das boas relaes entre
funcionrios acarretariam em mais dois pontos cita-
dos como ideais: mais clareza e menos trabalho.
O principal elemento para que as agncias consi-
derem um cliente ideal a conana nos servios
propostos. As entrevistadas armam que muito
melhor para o processo, para o crescimento do
know-how e para o relacionamento com o clien-
te que ele oferea feedbacks constantes sobre os
trabalhos entregues. Alm disso, h uma relativa
falta de liberdade das agncias com seus clientes,
que cortam propostas e estratgias nunca ante-
riormente pensadas por eles.
(...)o cliente deve cobrar, mas tem que ter senso
de parceria.
Se algo der errado, no culpa de um (lado) s,
mas sim de todos os envolvidos.
Uma de nossas perguntas recaa sobre o processo
mundial de agncias de publicidade que passa-
ram dominar outras disciplinas da comunicao
e como as suas agncias tinham participado desse
processo, adquirindo a expertise para exercer as
novas funes. Para entendermos melhor as res-
postas dos entrevistados, vamos chamar de ati-
vidade-me aquela atividade que nasceu com as
agncias. Por exemplo, a atividade-me da Ogilvy
a propaganda tradicional, mesmo que agora ela
domine muitas outras especialidades.
As respostas demonstram que diviso equilibra-
da entre aquelas que agregaram agncias menores
de outras especialidades ao seu negcio, as que
desenvolveram estes conhecimentos internamen-
te, sem precisar comprar outras agncias e aquelas
que no dominam outras ferramentas a no ser a
sua atividade-me. Entre os primeiros, os jobs que
requerem outras especialidades que no a ativida-
de-me so encaminhados s agncias menores do
mesmo grupo, especializadas na ferramenta em
questo. Uma das agncias entrevistadas, inclusi-
ve, menciona o fato de sempre que a demanda au-
menta para determinada ferramenta, ela abre um
brao novo. Os restantes dominam apenas um
tipo de ferramenta ou tentam implementar o uso
de outras por conhecimento prprio.
Outro ponto que pretendamos investigar era
como as agncias enxergavam o movimento, ma-
joritariamente internacional, de trazer pessoas de
diferentes especialidades (psiclogos, cientistas
sociais, socilogos, entre outros) que no somen-
te publicitrios, para dentro das agncias de pro-
paganda. De modo geral, as entrevistadas dicil-
mente concordariam em trabalhar em uma agncia
onde no houvesse publicitrios, pois h certas
atividades que somente algum com conhecimen-
to de mercado poderia realizar. A citao a seguir
ilustra esse pensamento: Um psiclogo no vai
sentar e falar assim: Amanh eu tenho que entre-
gar um anncio na Abril no formato 22cmX26cm
para a prova de cor. .
Um consenso que o contato com prossionais
de outras reas adicionaria muito aos processos,
mas que ainda assim, sempre seriam necessrios
publicitrios, para dar ordem ao negcio.
Mais da metade das agncias entrevistadas tem
contato com prossionais de outras especialida-
des, seja como funcionrio xo ou como convida-
do a palestrar e dar consultorias, e assim, acredita
que isto traz informaes imprescindveis para a
diversicao de pensamentos e, portanto para
a fundamentao dos processos. Uma citao re-
presentativa deste cenrio : Tem que ter tudo.
Pode acrescentar, mas no pode subtrair.
Um dos entrevistados duvida que este modelo
funcione no Brasil. Ele concorda com as idias
acima descritas, mas acha que o cliente brasileiro
atual no conaria o suciente numa proposta to
inovadora: (...)quantos so os clientes com a ca-
pacidade de abstrao necessria para entender a
repercusso positiva que uma campanha fora da
caixa pode trazer?
A anlise destas questes mostra, portanto um
cenrio de insegurana na forma como as agn-
cias enxergam a entrada de novos prossionais no
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mercado, j que consideram que publicitrios nun-
ca poderiam ser eliminados completamente das
agncias. Alm disso, mostra que muitas agncias
se sentem insatisfeitas com as exigncias de seus
clientes e que algumas consideram que eles no
esto preparados para lidar com uma nova reali-
dade no mercado, relaes de parceria e conan-
a, essenciais para que qualquer novo modelo de
negcios funcione.
1.1.3.4. Satisfao
As agncias foram questionadas a respeito do grau
de satisfao que seus clientes tm com o trabalho
por elas entregue. A expectativa neste caso no
era obter uma medida exata ou coerente com a re-
alidade, e sim, obter uma idia da auto-imagem da
agncia e, mais adiante, compar-la com a imagem
que os clientes fazem de suas agncias.
As agncias entrevistadas acreditam que seus
clientes esto relativamente satisfeitos com o ser-
vio prestado. Relativamente primeiro porque
poucos dos entrevistados armam com absoluta
certeza que a satisfao plena, e segundo por-
que as agncias no costumam medir de forma
quantitativa estes nveis de satisfao. Ainda as-
sim, as agncias dizem dar a devida importncia
ao desenvolvimento de relacionamentos de longo
prazo, dizem valorizar os eventuais feedbacks que
recebem e tambm as crescentes responsabilida-
des dadas a elas.
Aquelas agncias que acreditam que seus clien-
tes no esto sucientemente satisfeitos culpam,
principalmente, o rudo de comunicao existente
na relao agncia-cliente, que diculta a propos-
ta de inovaes e o processo de entregas mais
prximas da necessidade da empresa.
De um modo geral as respostas quanto satisfa-
o nos surpreenderam, j que imaginvamos que
as agncias fossem armar categoricamente que
seus clientes esto satisfeitssimos com o servio
prestado. Isto mostra que em alguns casos a viso
da agncia sobre si mesma realista, de forma
que esto conscientes de suas falhas.
1.1.3.5. Remunerao
No encerramento do nosso questionrio, pergun-
tamos s agncias o que pensavam a respeito da
remunerao. Perguntamos sobre a forma de re-
munerao j utilizada pela agncia e tambm, na
opinio do entrevistado, qual seria a forma mais
justa para a remunerao.
Na questo da maneira como as agncias cobram
pelo servio prestado, obtivemos respostas varia-
das. Algumas optam pela porcentagem sobre o
total da produo, outras trabalham com um fee
de criao e h ainda as que trabalham com BV.
Uma agncia, dentre as oito entrevistadas, traba-
lha com um fee xo mais uma porcentagem em
relao aos trabalhos que realizou naquele ms.
Quando a questo era qual a maneira mais justa
de remunerao, apenas dois dos oito entrevista-
dos acreditam que a forma de remunerao que
sua agncia aplica a mais justa. Dos outros seis en-
trevistados, quatro acreditam que a forma de remu-
nerao mais justa o fee por resultados. Segundo
eles esta maneira permite que os dois, clientes e
agncias, compartilhem do sucesso de um trabalho
bem feito. O nico porm que, naturalmente, os
clientes destas agncias muitas vezes no querem
pagar o valor adicional, no divulgando as informa-
es sobre os resultados das campanhas, evitando
compartilhar seu sucesso. Este comportamento por
parte dos clientes, embora esperado, resulta em
quebras de conana, o que prejudica a maneira
como as duas partes se relacionam.
De maneira geral, em nossas pesquisas pudemos
notar que muitas agncias tentam diversos meios
de cobrar do seu cliente, algumas esto em um
modelo mais antigo, outras mais modernizadas,
mas ainda so poucos os casos em que as agn-
cias acreditam que sua forma de remunerao
realmente justa. E buscando solues para o que
seria justo, conseguimos respostas interessantes e
signicativas como o fee por resultados acompa-
nhado por um percentual de criao, ou at mes-
mo uma remunerao de acordo com o projeto
como o caso de umas das agncias satisfeitas
com sua remunerao. Neste caso, eles cobram
pela criao/planejamento necessariamente. En-
to, se o cliente ainda quiser que eles faam a
gesto do projeto e sua implementao, eles re-
cebem mais um valor adicional.
Podemos concluir que existem diversas formas de
remunerao, mas muitas ainda esto baseadas em
modelos antigos ou modelos que simplesmente
no funcionam pois h falta de comprometimento
do cliente. J em agncias menores, a liberdade
e inovao no modo de cobrar mais comum e
foram nesses modelos que identicamos uma sa-
tisfao maior em relao nossa pergunta: qual a
forma de remunerao que considera a mais justa?
1.1.3.6. Resultados
Em relao mensurao de resultados, apenas uma
das agncias entrevistadas realiza a mensurao de
resultados, a qual feita mensalmente pelos dire-
tores da agncia, por se tratarem de informaes
estratgicas dos clientes, mantidas em sigilo.
Uma das concluses que pode ser armada a par-
tir dos dados retirados da pesquisa qualitativa
que grande parte das agncias no produzem
um relatrio de mensurao de resultados sobre
as campanhas elaboradas, por dois motivos em
especial (citados por quatro agncias entrevista-
das): o cliente faz esta mensurao em sua prpria
empresa, portanto, no requisita a pesquisa (e as
agncias no a elaboram para sua auto-avaliao)
e as informaes so consideradas altamente sigi-
losas para serem divulgadas para as agncias (no
h um nvel de conana que permita que as em-
presas divulguem esses dados para as agncias).
Uma pesquisa demonstra esta falta de conana
entre ambas as partes na declarao: O que
sabemos sobre os resultados de uma campanha
o que nosso cliente liberou depois de doze
anos de convivncia.
A visibilidade das agncias em relao aos re-
sultados de campanhas produzidas por ela
provida atravs de feedbacks de clientes (que
muitas vezes no so quantitativos) e de pes-
quisas de dados secundrios (como reporta-
gens e dados obtidos a partir do faturamento
do cliente pr e ps campanha).
Uma vez que os clientes detm as informaes
consigo e as agncias no procuram saber de
seus resultados, estes no so apresentados para
outros clientes de forma a se tornarem argumen-
tos de venda e de comprovao de efetividade
da campanha. O modo como as agncias tratam
deste assunto com os clientes , segundo trs en-
trevistas, informal, levando em considerao que
as outras quatro pesquisas no responderam esta
pergunta, por armarem no ter informaes para
realizar a mensurao de resultados.
Podemos observar este fato nas citaes de algu-
mas agncias: Na verdade, o cliente que vem
mostrar (o resultado) pra gente. Eu atendo Pedi-
gree e tem merchandising na Ana Maria Braga
e eles acham maravilhoso porque o consumidor
vai na loja e fala assim Ah!, eu queria comprar
aquela rao da Ana Maria Braga, aquele sabor
que a Pedigree anunciou. Assim, eles (os clientes)
comeam a ver resultados. (...) Ento, no sei, no
tem nada pontual marcando isso, nem tem como.
Por exemplo, as Pernambucanas, vamos fazer a
propaganda do Festival e Inverno. Vendeu mais
cobertores por causa da propaganda ou porque
era inverno? No tem como saber.
algo totalmente informal (a troca de informa-
es sobre a mensurao de resultados). Se o
cliente pede, ok, mas quem geralmente faz isso
o prprio cliente. Eles seguram os dados at no
poder mais, o que eu acho errado.
As pesquisas mostram que h uma grande dicul-
dade de se medir resultados em comunicao. Em
alguns casos, como por exemplo, no incremento
imagem de uma marca, essa mensurao ca ain-
da mais difcil, pois no h nenhum mtodo exato
que consiga medir o quanto uma marca ganhou
em valor por causa de tal campanha. Isto pode
por em risco uma das formas de remunerao
mais valorizadas no momento: o fee por resulta-
dos. Isto pois seria necessrio que cliente e agn-
cia entrassem em acordo sobre qual a maneira de
realizar a medio destes resultados e seria neces-
srio tambm que as agncias pudessem conar
nos resultados colhidos por seus clientes, ou fazer
ela mesma a coleta destes dados.
1.1.3.7. Sustentabilidade
Considerando a forte tendncia internacional de se
investir em produtos e servios sustentveis e de em-
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
16 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
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presas que esto tendo que transformar suas condu-
tas neste sentido, tornando-as mais conscientes do
meio ambiente, da sociedade e de seus impactos
de um modo geral, perguntamos s agncias o que
pensavam a respeito da sustentabilidade.
Segundo resultados da pesquisa, quatro agncias
no realizam nenhum tipo de ao em relao sus-
tentabilidade. Duas delas duas realizam aes pon-
tuais que giram em torno de eventos, capacitao
de pessoal e reciclagem, muitas vezes solicitadas pe-
los clientes. Apenas uma das agncias entrevistadas,
alm de se preocupar com o tema, efetivamente d
prioridade a aes com fundo social.
Nota-se que existe a preocupao por parte das
agncias sobre a sustentabilidade, porm, pou-
qussimas se movem em direo ao assunto e pro-
pem atividades para a melhoria de sua conduta.
Alm disso, muitas no sabem como agir em rela-
o ao tema, como na declarao abaixo:
A gente atende ao Banco Real, ento l (na agn-
cia) tem um stand deposite suas pilhas, mas foi o
cliente que nos pediu para por l. (...) At porque
uma empresa B2B (a agncia), um servio, mui-
to difcil, j que a gente no vai emitir gs no mun-
do, no sei como a gente poderia ajudar nisto.
Fica claro tambm que as agncias esto mais
preocupadas em mostrar aos seus clientes que se
preocupam com o tema do que pr em prtica
aes que demonstrem de fato esta preocupao,
como mostram as citaes a seguir:
A gente tinha uma diretora de atendimento que
era super natureba, a ela lutou e conseguiu co-
locar reciclagem l dentro (da agncia) e todos os
papis que sobram so reciclados, mas fora isso,
no se faz mais nada. Deve fazer coisas tipo carga
de impresso, mas para reduzir os custos mesmo,
no porque responsabilidade social.
No fazemos absolutamente nada neste sentido.
O mximo que temos um carto de visita de pa-
pel reciclado, mas s para parecer bonito. Nem
reciclar o papel que usamos na agncia a gente
faz. E eu no conheo nenhuma agncia que te-
nha essa postura, de verdade. Isso indito!.
Pode-se concluir, a partir da pesquisa, que a sus-
tentabilidade no encarada como algo indis-
pensvel para as agncias e que elas no esto
totalmente orientadas para atender a clientes que
vem a sustentabilidade como princpio e no
mais como diferencial, ponto fundamental para a
sobrevivncia no mercado.
1.1.4. Pesquisa Qualitativa
com Clientes
Foram realizadas oito pesquisas qualitativas
com clientes que contratam agncias de pro-
paganda, para a obteno de uma viso mais
profunda do grau de satisfao dos clientes em
relao ao servio prestado, sua relao com as
agncias que contratam e quais so os possveis
pontos a serem melhorados.
1.1.4.1. Percepo geral dos
clientes em relao s agncias
Uma das questes que queramos investigar era
se os clientes estavam satisfeitos em lidar com um
nmero grande de agncias. A maioria das empre-
sas entrevistadas possui no mnimo duas agncias
para cuidar de suas contas. Algumas lidam com di-
versas agncias devido ao porte da empresa, que
comporta muitas marcas.
Mais da metade dos entrevistados arma que se-
ria muito melhor lidar com um nmero menor de
agncias, j que assim seria possvel integrar a co-
municao com mais preciso, alm de ter menos
trabalho em negociar com um menor nmero de
fornecedores. Apesar disso, um dos entrevistados
que concorda com este fato acredita ser invivel
trabalhar com apenas uma agncia, pois sua em-
presa demanda um volume muito grande de pe-
as e aes simultneas, servio impossvel de ser
realizado por uma s agncia.
Dentre os que preferem lidar com vrias agncias,
um dos entrevistados menciona: Selecionamos
empresas especcas para ns especcos, e esta-
mos satisfeitos com esse desenho. Outro entre-
vistado contrrio idia, prefere agncias diversas
para preservar o posicionamento de cada uma de
suas vrias marcas, que por mais que componham
um mesmo mercado, possuem linhas de comuni-
cao completamente diferentes. Isto mostra que
muitas vezes o prprio cliente prefere lidar com
mais fornecedores, mesmo que isso implique em
maiores diculdades para manter a integrao e a
linha de raciocnio na comunicao.
Perguntamos tambm aos entrevistados em que
momento so solicitados os servios de grandes
agncias. Segundo os respondentes, as grandes
agncias so acionadas, prioritariamente, quan-
do as empresas precisam de mdia em escala
massicada, como no caso de grandes campa-
nhas, eventos ou entendimento global da mar-
ca. Neste ltimo caso, o entendimento global
buscado em agncias que compreendam e uni-
quem a comunicao de uma marca. Para isso,
as agncias pertencentes a grupos multinacio-
nais parecem perfeitas.
Um entrevistado respondeu que procura grandes
agncias quando precisa de solues criativas e
inovadoras. Por outro lado, outro arma no con-
tratar agncias grandes em hiptese alguma, pois
considera o atendimento das agncias menores
muito mais direcionado, alm do que as agncias
grandes dicilmente possuem tempo para realizar
os jobs apropriadamente.
J as agncias pequenas possuem boa aceitao
por parte das empresas quando a necessidade
de aes especcas e inovao. Entre as especi-
cidades procuradas esto, por exemplo, os jobs
menores, focados em B2B, produo de conte-
do, programas de delidade, merchandising, en-
tre outras aes pontuais.
Dos dois entrevistados que armam no contratar
com regularidade os servios dessas agncias, um de-
les se justica dizendo que somente plausvel faz-
lo quando o foco da ao no muito estratgico.
Quando questionados sobre qual o fator deter-
minante na escolha de uma agncia as entrevistas
demonstram que as agncias menores trabalham
para construir uma imagem visando surpreender
o cliente com idias e produo realmente criati-
vas. Desta forma, o cliente tem conado cada vez
mais na inovao dessa categoria de fornecedores,
usando-a seu favor quando necessrio. A criativida-
de um ponto imprescindvel para a determinao
da agncia a ser escolhida. Alm disso, os clientes
valorizam o preo reduzido que algumas dessas
agncias cobram e tambm o atendimento muito
mais dedicado, j que para a agncia tambm
interessante ter trabalhos para empresas conheci-
das em seu portiflio. A capacidade de entender
o negcio como um todo e, com ele, os valores
e as expectativas do cliente, tambm so fatores
citados como chave. Pouco menos da metade dos
entrevistados escolhe a agncia pelo preo em de-
trimento de todas as outras qualidades.
Em relao aos meios de comunicao que rece-
bem mais investimentos, segundo a pesquisa, trs
entrevistados armam investir em mdia tradicional,
trs em mdias alternativas e dois de forma mista
(tanto em mdias tradicionais como em mdias alter-
nativas). As mdias tradicionais que aparecem so
TV aberta e revista e as mdias alternativas que apa-
recem com maior freqncia so internet e even-
tos. As empresas armam escolher as mdias de
acordo com os interesses de seu pblico-alvo. As
mdias alternativas e aes BTL so citadas como
meio de atingir o seu consumidor de forma mais
prxima, como segue na declarao a seguir:
Eventos, merchandising, assessoria e inicio em
web, pois so meios mais diretos com o target e
uma forma de criar o buzz sobre a marca.
possvel notar que, na maior parte dos casos,
clientes procuram agncias de grande porte
quando precisam de mdia em grande volume e
procuram agncias pequenas quando procuram
contedos inditos ou quando o job ttico e
no estratgico. Alm disso, h uma pulverizao
dos investimentos em mdia, na medida em que
cada vez mais clientes agregam novas formas de
comunicao suas estratgias. As empresas ain-
da priorizam a criao como um grande diferen-
cial para a escolha de uma agncia, enquanto as
agncias acreditam que o fator mais determinante
para ganhar uma concorrncia o planejamento,
o que mostra uma incoerncia.
1.1.4.2. A comunicao com
as agncias
A partir da pesquisa qualitativa realizada, poss-
vel perceber uma falha de comunicao entre os
clientes e as agncias de publicidade. Cinco de
oito entrevistados armam que as agncias no
conseguem compreender com clareza seus pro-
blemas e objetivos de comunicao, e isso acaba
gerando um conito que inuencia tanto a relao
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
18 PGE WhatBox?
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Apndices
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entre ambos, como o produto nal.
Esse gap de comunicao gerado por conta do
relacionamento entre a agncia e o cliente, de for-
ma que a primeira acredita que o problema est
no brieng, que mal elaborado pela empresa; e
o segundo acredita que a falha est nas reas de
atendimento e planejamento, que no entendem
a mensagem que eles querem passar: Nunca um
brieng completamente entendido na primeira
vez que conversamos com a agncia. O material
tem que ir e vir diversas vezes at que cheguemos
num resultado satisfatrio. Parece que ns fala-
mos lnguas diferentes nessas ocasies e ningum
consegue se fazer entender.
Trs entrevistados armam no ter srios problemas
com suas agncias, mas frisam que tudo depende
da clareza na comunicao entre os dois lados: Vai
muito do relacionamento. (...) Nesse ponto, vai mui-
to do quanto o cliente se abre para a agncia e do
quanto a agncia est preocupada em entender o
negcio do cliente. De maneira geral, os clientes
que esto satisfeitos com as agncias gostam do
servio entregue, porm enfatizam que este ainda
poderia ser melhor em termos de integrao entre
as aes realizadas e inovao.
Em relao execuo de materiais, dois dos en-
trevistados armam que tambm possuem pro-
blemas com suas agncias nesse sentido, e os
servios entregues muitas vezes no so coeren-
tes com a linha criativa do produto/marca: Eles
no compreendem os nossos problemas, por isso
(...) tudo muito especicado...se deixarmos na
mo da agncia o anncio, ele sempre vir errado
pois eles no tem noo das coisas. Dessa forma,
esses clientes realizam todo o planejamento de
comunicao na empresa e no na agncia, infor-
mando de maneira detalhada como querem que o
seu material seja produzido. Muitas vezes, mesmo
que a criao seja bem orientada pelo cliente, o
produto nal ainda sai diferente de suas expec-
tativas e isso acaba inuenciando diretamente no
grau de satisfao dos clientes: s vezes peo
para fazerem um e-mail marketing e ele vem com
erro de portugus...a tenho que ligar l e pedir
para eles escreverem certo...eu no queria ter que
estar lidando com esse tipo de problema!.
A partir desta anlise, ca claro que a comunica-
o entre ambos os lados essencial para o bom
funcionamento de um projeto, principalmente
quando a empresa lida com diversas agncias ao
mesmo tempo. Isso porque, se j difcil controlar
uma simples ao de comunicao, administrar um
plano integrado que envolva um nmero maior de
agncias de publicidade se torna uma tarefa qua-
se impossvel: Pelo simples fato de termos que
administrar tantas agncias diferentes, pratica-
mente impossvel conseguir essa integrao (en-
tre as vrias aes de comunicao da empresa),
ainda mais considerando que quem tm que estar
com tudo na cabea o marketing, que tem diver-
sas outras responsabilidades alm dessa.
As empresas possuem dificuldade em manter
a unidade em todas as aes de comunicao,
como o caso de multinacionais, que possuem
diversas categorias (que decidem sobre pr-
pria comunicao) atreladas a uma grande mar-
ca. As empresas que atuam internacionalmente
recebem, em sua maioria, aes da matriz mun-
dial e devem apenas adapt-las ao mercado
nacional, o que muitas vezes incoerente com
a cultura e comunicao local.
Como uma maneira de achar uma soluo para
essa incoerncia, trs dos oito entrevistados ar-
mam que ser atendido por apenas uma agncia
que fosse capaz de realizar todas as suas aes
de comunicao seria o ideal, mas como a de-
manda de servios de comunicao realmente
muito grande, essa idia se torna praticamente
utpica: Cada agncia faz de um jeito. (...) Se ti-
vesse uma agncia que zesse tudo, e se houves-
se uma comunicao (entre as diferentes partes),
seria bem mais fcil(...).
O problema entre as agncias e os clientes parece
ser muito maior do que de fato. Cabe a um lado
deixar claro o que quer, e ao outro saber escutar, que-
rer compreender. Essa barreira de comunicao entre
os dois lados deve ser quebrada para que o uxo de
informaes atinja a todos, de maneira benca.
1.1.4.3. O papel do planejamento
A expectativa previamente pesquisa era que o
planejamento de comunicao fosse considerado
um dos elementos mais importantes na manuten-
o de qualquer estratgia empresarial. Com isso
em mente, e levando em conta as respostas obtidas
pelas agncias, que consideraram o planejamento
o fator mais relevante para que conquistem uma
nova conta, perguntamos s empresas entrevista-
das como elas enxergam o planejamento de comu-
nicao e qual o seu papel dentro da empresa.
Dentre todas as empresas entrevistadas, sete res-
ponderam que o planejamento de comunicao
tem papel fundamental dentro da empresa. Para
elas, de nada adiantaria possuir diferenciais, bons
produtos ou servios, se no fossem comunicados
seus consumidores. Segundo uma de nossas entre-
vistadas: Sem a comunicao, o consumidor no
saberia que temos uma postura sustentvel, que
valorizamos os idosos, que respeitamos e tratamos
os universitrios como clientes importantes, e assim
por diante. Acredito que ela bastante estratgica,
mas no tudo. Sem a comunicao ns ainda se-
ramos tudo isso, s que ningum saberia. Agora,
sem tudo isso e com comunicao, ns seramos
vazios. Apesar disso, muitas delas no conam em
deixar o planejamento nas mos das agncias e,
por m, acabam realizando-o internamente.
Isso nos leva a crer que a agncia acabou perdendo
esse espao que historicamente a pertencia. Ainda
assim, muitas empresas realizam planejamentos com
agncias, j que vimos que elas esto sobrecarrega-
das. Uma das entrevistadas armou: Todo o planeja-
mento de comunicao feito na empresa e no nas
agncias, pois, nesses termos, na agncia no repre-
senta nada, mas na empresa super importante.
Por m, um de nossos entrevistados armou que
mesmo deixando o planejamento de comunica-
o na mo da agncia, ainda assim se sente insa-
tisfeito com os resultados, conrmando a percep-
o de que a agncia est perdendo espao para
as prprias empresas, que passaram a executar
essa tarefa internamente. Ela diz assim: ()a a
agncia sempre faz tudo igual ningum faz nada
diferente. Tudo muito bsico, nada inovador e
nada estratgico. Eles poderiam fazer um plane-
jamento bem melhor, pensando em vendas, mais
estratgico mesmo.
1.1.4.4. Satisfao
Analisando as respostas dos clientes em relao
satisfao com o servio prestado, foi possvel ob-
servar que nenhum dos oito entrevistados est com-
pletamente satisfeito com os resultados obtidos.
Mais interessante do que este fato, foi possvel no-
tar tambm que a insatisfao dos clientes ocor-
re mais com as grandes agncias do que com as
menores, que so especializadas em alguma fer-
ramenta. Isso porque, segundo um dos entrevis-
tados, eles no recebem a ateno necessria de
uma grande agncia no projeto, j que esta pos-
sui diversos outros clientes e campanhas maiores
a serem produzidas: A agncia de RP excelente
(...) e a de BTL tambm tima (...). J a agncia
de mdia tradicional menos satisfatria. Quando
vem que o cliente pequeno, e precisa apenas
de aes pontuais, no se dedicam tanto quanto
as outras agncias.
Apenas trs dos entrevistados armaram estar ra-
zoavelmente satisfeitos com os servios oferecidos
pelas agncias de publicidade. Os cinco restantes
armam que no h inovao por parte das agn-
cias, e que isso acaba se tornando um empecilho j
que a comunicao sempre igual: Estamos acos-
tumados a trabalhar nesse patamar, mas gostaria
que as coisas fossem diferentes, gostaria de dizer
que amo minhas agncias, que elas so minhas par-
ceiras e que resolvem os meus problemas.
Um dos entrevistados pontuou que alm de no
propor novos formatos e novas maneiras de co-
municao, muitas vezes as agncias ainda con-
seguem errar mesmo tendo recebido um pedido
especco e detalhado por parte do cliente: No
estou satisfeita, pois como damos tudo pratica-
mente pronto para a agncia, eles s devem mon-
tar e s vezes ainda conseguem fazer isso errado,
acho que a nossa agncia est abaixo da mdia.
Em relao aos problemas de comunicao en-
frentados pelos clientes, espervamos que as res-
postas oferecessem um embasamento maior so-
bre como os clientes vem as solues propostas
pelas agncias de propaganda. Ao invs de obter-
mos esse panorama, conseguimos observar que
seis dos oito entrevistados apresentam problemas
de comunicao mas no tomaram atitudes para
resolv-los. So questes que as empresas sabem
PGE WhatBox?
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Apndices
20 PGE WhatBox?
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Apndices
21
que devem ser trabalhadas, e que ao mesmo tem-
po no so passadas para as agncias, talvez por
acharem que as mesmas no tm competncia ou
poder estratgico para solucion-las.
Esses problemas envolvem posicionamento, ima-
gem de marca, diculdade de transmitir infor-
maes e de alcanar propriamente o consumi-
dor. So fatores que possuem um alto impacto
nas marcas/produtos, e devem ser trabalhados
atravs de um planejamento estratgico teo-
ricamente feito pelas agncias:Tem que ser for-
te para os consumidores que compram, mas ao
mesmo tempo tem que atingir todo mundo, para
deixar na lembrana de todos. Tem que fazer
muita ao BTL: baladas, eventos, restaurantes...
tem que aproximar o consumidor.
A partir dessa anlise conseguimos perceber que
h uma grande oportunidade de mercado a ser
aproveitada: os clientes esto insatisfeitos com os
servios elaborados pelas agncias tradicionais, e
buscam trabalhar com prossionais que entendam
o que eles querem, que falem a mesma lngua, que
faam um planejamento coerente com suas neces-
sidades - e acima de tudo - de maneira inovadora.
1.1.4.5. Remunerao
Pudemos perceber, em nossas ltimas perguntas
para os clientes, que grande parte deles remunera
suas agncias atravs de fees mensais e est satis-
feito com essa forma de remunerao. Os entrevis-
tados que no utilizam essa prtica contratam agn-
cias menores e pagam por job ou atravs de uma
tabela que a prpria empresa desenvolve. Apenas
uma, dentre as oito empresas entrevistadas, gos-
taria de pagar pela criao ou por resultados. Boa
parte das outras empresas prefere a remunerao
por fee mensal por conta do volume trabalho que
geralmente demandam, e algumas mencionaram
coisas pontuais como atualizaes constantes de
web sites, por exemplo, para ilustrar que, por esse
motivo, vale mais manter a remunerao por fee.
Um dos entrevistados disse que a remunerao j
feita por meio do BV h tanto tempo que no
acha possvel que isso possa ser mudado, apesar
de no achar essa forma a maneira mais justa.
Uma das empresas diz que paga por job e acaba
saindo muito caro e, por isso, no est satisfeita
com a situao e pretende fazer um acordo com a
agncia para estipular um fee mensal a ser pago,
independente do volume de trabalho. Visto todas
essas informaes, percebemos que fora poucas
excees, a maioria das empresas prefere pagar
um fee mensal pr-estabelecido, independente
do volume de trabalho a ser pedido. Isso pode
representar vantagem para ambos os lados. Se
por um lado a empresa considera relativamente
mais barato pagar pelo fee, por outro a agncia se
benecia da estabilidade de contratos de longo
prazo. Por outro lado, pode ser negativo para as
agncias, que tm que aprender a lidar com um
volume de trabalho varivel, atendendo a deman-
das excessivas, em alguns casos.
1.1.4.6. Resultados
A mensurao de resultados, segundo a pesquisa,
feita na maioria das vezes pelas prprias empresas
(seis de oito empresas entrevistadas deixaram claro
que este trabalho realizado por elas). Os motivos
de a empresa realizar este trabalho so: as empre-
sas no liberam as informaes, pois so considera-
das condenciais; falta de pr-atividade da agncia
e por no saberem de que maneira seria vivel a
mensurao de resultados por parte da agncia j
que as empresas realizam aes pontuais.
Trs empresas armam sentirem falta da mensura-
o de resultados por parte das agncias e quan-
do a anlise feita pelas agncias, no feita da
melhor maneira possvel.
Temos o trabalho internamente para prospectar-
mos ns mesmos estes nmeros, mas acreditamos
rmemente que as empresas (agncias) deveriam
apresentar o que utilizam como argumento de
vendas do projeto, mas como execuo no ps-
venda abaixo de qualquer expectativa quando e
se apresentado, o que incomum mesmo com
nossa cobrana freqente. Quando apresentam
ntido que no houve uma anlise adequada e que
foi entregue para cumprir tabela.
Fornecemos um nmero enorme de informaes
e percebemos que o trabalho da anlise feito de
forma amadorstica e inadequada.
Duas empresas no sentem falta da mensurao
de resultados por parte das agncias, pois elas
mesmas produzem esta anlise. Uma empresa, em
contrapartida, arma que a agncia contratada faz
a mensurao de resultados.
Pode-se concluir, desta forma, que grande parte das
empresas realiza anlises de mensurao de resulta-
dos e que, caso as agncias tivessem a possibilidade
de obter as informaes das empresas, e de forma
pr-ativa, fornecessem este relatrio, haveria uma
boa percepo por parte das empresas.
1.1.4.7. Sustentabilidade
Segundo a pesquisa realizada, sete de oito clien-
tes desenvolvem aes de cunho responsvel e
sustentvel durante o ano, sendo que dois traba-
lham sobre a tica da sustentabilidade, ou seja,
todas as aes so voltadas para estes temas.
As aes que foram trazidas como exemplos
da implementao de aes sustentveis foram
muito diversicadas, como: conscientizao e
incentivo internos, eventos, participao em as-
sociaes de uso consciente de matrias primas,
doaes, entre outras.
Dois dos clientes armam no divulgar as aes fei-
tas em relao ao tema pelo fato de acreditarem que
a sustentabilidade no um tema que necessita ser
divulgado, e sim, feito, como na citao a seguir:
No deixamos claro para os consumidores (as
aes que realizam). (...) Seria algo muito positivo
divulgar, mas no colocamos isso como posiciona-
mento da empresa. A empresa enxerga a susten-
tabilidade como algo a ser cumprido, feito, mas
no divulga nada do que faz.
Em contrapartida, h empresas que comunicam
com o seu pblico atravs da sustentabilidade,
encontrada em uma pesquisa:
A sustentabilidade faz parte do posicionamento da
marca mundial e ela faz questo de incorporar isso
em todas as suas mensagens. Como eu j disse, a
losoa fazer com que as pessoas se sintam bem,
faam o bem... logo, que cuidem do mundo onde
vivem para que todo mundo possa viver bem.
Para as empresas entrevistadas, sustentabilidade
vai desde a operao da empresa (forma como
ela se comporta em relao s matrias primas,
ao processo e aos materiais que utiliza) at a pre-
ocupao com todos que fazem parte de seus re-
lacionamentos (como: capital humano interno, for-
necedores, comunidade) e sua postura em relao
ao meio ambiente.
Conclui-se a partir da pesquisa que as empresas
esto realmente preocupadas com a responsabili-
dade social e com a sustentabilidade e que as en-
xergam no mais como diferencial competitivo, e
sim, como fator crtico de sucesso, premissa para
a sobrevivncia no mercado futuro.
(Como sua empresa enxerga a sustentabilidade?)
Como uma premissa. Sustentabilidade no mais
um acessrio, bsico e tem que vir de fbrica.
1.1.5. Concluso das Pesquisas
Em um olhar panormico sobre a situao que
permeia agncias e seus clientes, foi possvel no-
tar divergncias que, primeira vista, poderiam
parecer detalhes de importncia menor, mas que
quando analisadas em conjunto fazem diferena
na percepo mtua entre as partes.
Notamos que as agncias grandes no se posi-
cionam no mercado com um diferencial compe-
titivo tangvel, atraindo contas novas por meio de
sua imagem. Com as agncias menores, ocorre o
oposto: parece que elas tm maior facilidade de
se posicionar por serem especcas em algum tipo
de servio, ou especializadas em determinadas
ferramentas de comunicao.
Com o formato mais enxuto, possvel diminuir a
distncia da relao entre cliente e agncia, compre-
ender melhor aquilo que pedido, e assim, entregar
projetos com contedo alm do bsico demanda-
do, dando foco estratgico a cada ao. Alm disso,
as agncias grandes dispem de menos tempo para
planejar adequadamente cada caso, ao contrrio do
que ocorre com as agncias pequenas, que se dedi-
cam mais s contas visando carregar o prestgio das
marcas que possuir em seu portflio.
Para os clientes, o planejamento elemento cen-
tral do processo de comunicao e fundamental
em suas atividades. Por isso, preferem realiz-lo
internamente, em vez de entregar esta tarefa s
agncias. Isso denota uma falta de conana nas
agncias e um certo receio em conar a elas uma
tarefa to importante quanto essa. Paralelamente,
as agncias armam fazer sempre mais planeja-
mentos do que podem atender ao mesmo tempo,
entregando projetos superciais e pouco satisfa-
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
22 PGE WhatBox?
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Apndices
23
trios, alimentando a postura da empresa em no
conar a ela essa operao.
O ponto levantado acima um dos focos de maior
divergncia de comunicao entre as partes envol-
vidas: as empresas necessitam de planejamento e
consideram-no fundamental para a contratao de
uma agncia; no entanto, no conseguem conar
esse servio s instituies que no garantem a
entrega de um bom trabalho. As agncias, por sua
vez, correm para fazer a maior quantidade de pla-
nejamentos simultneos possvel, e assim, conr-
mam a suspeita das empresas, pois no entregam
planos de comunicao embasados e ecientes.
O caminho que algumas agncias encontraram para
no abrir mo do planejamento e no perder a cre-
dibilidade das empresas foi a terceirizao desse
trabalho, coisa que, embora as agncias resistam
em admitir, realizam com freqncia. Parte disso
pode ser comprovado pelo surgimento de alguns
bureaus de planejamento como Limonade, Box 18-
24, cujos principais clientes so outras agncias.
Para ter sua demanda por comunicao atendi-
da devidamente, empresas passaram a contratar
um grande nmero de agncias para atend-las.
No entanto, esse cenrio no satisfatrio, pois
para os clientes, lidar com um nmero menor de
agncias traz maior possibilidade de integrao e
preciso na execuo dos objetivos pretendidos.
As agncias grandes so procuradas quando so
necessrias as mdias massicadas ou algo que d
bastante visibilidade para um pblico amplo. J
as agncias menores so contatadas no caso de
ferramentas especcas de comunicao. O ide-
al seria que houvesse uma agncia que pudesse
planejar ambos de forma integrada, mantendo a
unidade na comunicao.
A pesquisa apontou tambm que os clientes esto
mais satisfeitos com suas agncias de menor porte,
por possurem um atendimento mais direcionado e
atencioso e disporem de mais tempo para atend-
los adequadamente. As agncias grandes parecem
estar sempre sem tempo e no do muita impor-
tncia para o cliente caso o job seja menor do que
os que eles esto acostumados a atender.
A descoberta, na realidade, foi que as agncias
acreditam que os seus clientes esto satisfeitos,
mas no mensuram isso de nenhuma maneira.
Acreditam nisso somente pelas responsabilidades
que lhes so entregues pelas empresas ao longo
do desenrolar do relacionamento com elas. Estas
empresas, por sua vez, mostram um nvel de satis-
fao que varia regular para ruim em relao aos
servios entregues pelas agncias. A reclamao
geral a falta de inovao e a diculdade de acer-
tar em cheio o que os clientes esto pedindo.
No meio desta situao, as agncias ainda recla-
mam que os briengs passados pelas empresas
so mal feitos, e por isso no tm tempo de car
decifrando o que a empresa quis dizer ali. Dessa
forma, o plano entregue est muito aqum do que
o cliente esperava, e mais uma vez, no se comu-
nicando, ambas as partes saem lesadas, comple-
tando novamente o ciclo da no-comunicao.
interessante, tambm, observar que grande
parte dos entrevistados possui problemas de co-
municao a serem resolvidos, como imagem de
marca, comunicao interna, problemas para atin-
gir seu pblico-alvo, entre outros. Diante disso,
ca evidente uma oportunidade de consultoria a
estas empresas que pode perfeitamente ser re-
alizada pelas agncias por meio do planejamen-
to, mas no o . As empresas simplesmente no
transferem a suas agncias a responsabilidade de
ajud-las nesses problemas de comunicao, para
os quais as agncias possuem grande know-how.
No de se admirar ento que outro ponto fraco
apontado pelas empresas a falta de integrao
entre suas aes de comunicao, tambm decor-
rente dessa falta de conana mtua.
O cliente ainda reluta em conar na agncia,
como j citado. As agncias sentem suas idias re-
jeitadas pelo cliente, que opta sempre pelo fei-
jo com arroz.. Mas um fato inegvel que esta
relao pautada por um modelo de bloqueio
mtuo, em que, de um lado, se tem um problema,
e do outro a soluo; ambos os lados enxergam
os problemas e as solues, mas devido falta de
comunicao entre eles, os obstculos continuam
presentes e crescem com o passar do tempo.
As agncias, de modo geral, no costumam men-
surar os resultados de suas campanhas numerica-
mente. As empresas que o fazem, mais uma vez,
pelo mesmo motivo que no entregam o plane-
jamento na mo das agncias: falta de conana.
Dicilmente o cliente est disposto a liberar dados
sobre vendas, por exemplo, para a agncia poder
fazer estudos comparativos. Alm disso, conr-
mando o bloqueio mtuo a empresa reclama que
falta pr-atividade das agncias para fazer este
tipo de estudo, e quando fazem, no atinge s ex-
pectativas de seriedade esperada.
Na tentativa de buscar novas solues para os clien-
tes e montar modelos novos de trabalho, as agn-
cias internacionais tm construdo seu negcio com
menos prossionais publicitrios ou at nenhum
deles. Quando perguntadas sobre o que achavam
desta tendncia, as agncias responderam que esta
possibilidade deve ser considerada com cautela, e
que a melhor forma de agregar essa novidade
adicionando prossionais de novas reas para au-
mentar o repertrio do coletivo e assim melhorar
o desenvolvimento das aes. Mas concordam que
excluir todos os funcionrios da rea publicitria
complicado pelas questes cotidianas especcas
que s algum que estudou pode realizar.
Embora as mdias de massa recebam mais investi-
mentos, as mdias alternativas tm crescido, pois por
meio destas ferramentas possvel entrar em con-
tato com o consumidor em maior intensidade, e os
investimentos aqui so substancialmente menores.
Segundo o cliente, o fee xo parece a melhor for-
ma de remunerar, sendo inclusive a mais praticada.
Para ele interessante, pois cortar custos prio-
ridade numa empresa. Por outro lado, a agncia
prefere praticar o comissionamento das vendas das
mdias, pois para ela, j que no pode tirar o lucro
mximo do cliente, pode tirar este lucro mximo da
venda dos espaos.Ainda assim, as alguma agn-
cias concordam que o fee + sucess fee seriam outra
forma justa de receber sua remunerao.
No quesito principal deste trabalho, a concluso
curiosa: das agncias entrevistadas, apenas trs
praticam aes pautadas no tema, enquanto dos
clientes entrevistados, apenas um no participa
deste tipo de mobilizao. As empresas j perce-
bem a sustentabilidade no como um acessrio
ou como apelo de comunicao, mas sim como
premissa bsica para a fundamentao e o anda-
mento das atividades industriais. Portanto, nota-se
a uma oportunidade para o surgimento de uma
agncia focada em losoa e prticas baseadas no
pilar sustentvel - e que tenha lucratividade.
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1.2. Anlise de
influncia dos
Stakeholders
Com o objetivo de deixar a anlise aprofundada
mais clara possvel, sero descritos cada um dos
stakeholders considerados durante o projeto.
A anlise est complementada no tpico
Stakeholders no projeto, assim como no CD,
no qual esto disponveis todas as matrizes
que levaram concluso.
1.2.1. Clientes Ideais e
Clientes Potenciais
Os clientes concernentes organizao em ques-
to esto divididos em dois pers, de acordo com
a anlise da demanda: os Clientes Ideais e os
Clientes Potenciais.
Este pblico fundamenta as atividades do neg-
cio. A sustentabilidade das atividades depende
diretamente dos primeiros clientes.
Por isso, -lhes conferido alto poder sobre o ne-
gcio e, portanto, o mantenimento das atividades
depender da transparncia e tica destas re-
laes, que ser tambm base para a formao
da imagem e do posicionamento da organizao.
Portanto, estes podero participar ativamente das
decises de comunicao de sua marca.
Para eles, ser de interesse obter um servio de
alta qualidade, focado em um planejamento es-
tratgico bem consolidado, estratgias bem geri-
das, com colaborao mtua, trazendo benefcios
lucrativos para o anunciante. Conforme a anlise
da demanda, os clientes classicados como ideais
sero priorizados pela empresa proposta, sendo
considerada a anidade de perl entre os clientes
ideais e a empresa bem prximos.
Os Clientes Potenciais, por sua vez, sero um tar-
get secundrio. Sendo assim, apesar de ser funda-
mental atender s expectativas de todos os clien-
tes quanto a prazos, este perl cou abaixo dos
Clientes Ideais na classicao de urgncia.
1.2.2. Pblico interno
Os funcionrios da organizao sero responsveis
pelo funcionamento de um integrado sistema de
uxo de informaes que ser a base do funcio-
namento da atividade. A organizao, portanto,
diretamente suscetvel inuncia deste pblico,
que dispor de alto nvel de recursos intelectuais,
tecnolgicos e processuais dentro da empresa
para realizarem o melhor trabalho possvel.
Este pblico necessita de feedback constante so-
bre seus trabalhos, para que se sintam valorizados.
Da mesma maneira, deve ser constante a troca de
informaes entre seus elementos, para que assim
sintam-se motivados por serem o cerne de tudo o
que for produzido, e inseridos num contexto de
maior importncia estratgica para o cliente e para
o desenvolvimento dos processos publicitrios.
1.2.3. Fornecedores
de Produo
Os fornecedores de produo so aqueles que
oferecem servios atendendo todo o mercado
publicitrio. Fazem parte desse grupo desde os
estdios de produo audiovisual, de ilustrao e
design, at agncias especializadas em ferramen-
tas diversas de comunicao.
Esse grupo de fornecedores tem importncia para
a organizao porque possuem um alto nvel de
relevncia nos processos de produo da empre-
sa, de modo que sem essa etapa no possvel
obter o produto nal, prejudicando todo o plane-
jamento estratgico elaborado anteriormente.
Este pblico representa aqueles que oferecem
servios considerados mais especcos no merca-
do publicitrio, como estdios de ilustrao e de-
sign, ou estdios de fotograa, por exemplo. So
ferramentas essenciais no processo de produo,
levando em conta os clientes que necessitam de
aes que incorporem essas funes.
Para a organizao importante estabelecer uma
relao de conana e credibilidade com esse
grupo de fornecedores, j que os servios ofere-
cidos requerem um nvel de conhecimento espe-
cco maior, o que os torna mais difceis de serem
substitudos. Dessa forma, os fornecedores de
produes especcas permanecem em uma posi-
o acima do que os fornecedores de produes
bsicas no ranking.
Ao lado dos clientes ideais no ranking de poder, e
abaixo apenas deles na classicao geral de pre-
ponderncia, os fornecedores de espao na mdia
possuem recursos de diversas naturezas.
1.2.4. Fornecedores
autnomos
Os fornecedores autnomos iro englobar o Bando
de Talentos da organizao. O bando de talentos
consiste em uma base de dados que contm infor-
maes e contatos de diversos prossionais de reas
diferentes. Esses prossionais sero cuidadosamen-
te selecionados para participar de projetos espec-
cos, de acordo com sua especializao e poder de
agregar outros conhecimentos necessrios no pla-
nejamento estratgico que ser realizado.
Esses fornecedores so importantes para a orga-
nizao pois sero nossos parceiros, o que signi-
ca que somente prossionais qualicados estaro
disponveis nesse banco de talentos. Alm disso,
integrar prossionais de diversas reas na elabora-
o do planejamento um diferencial da organi-
zao, e por isso a relao estabelecida com esses
fornecedores deve ser respeitosa e de conana.
1.2.5. Fornecedores
de Tecnologia
Este pblico fornecer os sistemas de business in-
telligence e armazenamento de dados da empre-
sa. A importncia deste grupo para a organizao
se d uma vez que o servio fundamental para
se obter um uxo de informao integrado entre
as diferentes reas da empresa.
O servio oferecido por esses fornecedores im-
pacta diretamente no modelo de negcio propos-
to, j que os processos organizacionais dependem
do funcionamento adequado dos equipamentos e
sistemas. indispensvel para a organizao esta-
belecer um relacionamento estreito com esse gru-
po de fornecedores para maximizar a ecincia
dos servios oferecidos para os clientes, de modo
que o suporte deve ser qualicado o suciente
para no deixar que eventuais problemas prejudi-
quem a imagem da mesma.
1.2.6. Fornecedores de Mdia
Os fornecedores de mdia so os responsveis pelos
espaos que sero utilizados nos diferentes tipos
de mdia estabelecidos nos planejamentos elabo-
rados para os clientes. Todo tipo de ferramenta de
comunicao que ser trabalhada na organizao
exige um espao de divulgao, que ser disponi-
bilizado por esse grupo de fornecedores.
Esses fornecedores so de grande relevncia para
a organizao, j que sem espao na mdia no
possvel realizar as eventuais aes de comuni-
cao propostas no planejamento. Assim, o rela-
cionamento com esses fornecedores deve ser tra-
balhado delicadamente, para que sejam possveis
eventuais negociaes na compra de espaos pu-
blicitrios, por exemplo. Esse tipo de abordagem
beneciaria tanto os fornecedores quanto a orga-
nizao, e seria positivo tambm para os clientes.
1.2.7. Fornecedores
de commodities
Esse grupo de fornecedores engloba todos os servi-
os considerados como de suporte da empresa, como
limpeza, segurana, motoboys e fornecedores de es-
trutura fsica. o grupo que possui a menor inun-
cia na organizao, pois no impactam diretamente
nos servios entregues aos clientes e so facilmente
substituveis. Ainda assim, ser dada prioridade aos
fornecedores que prezarem pela sustentabilidade do
planeta, entregando servios verdes.
1.2.8. Acionistas /
Investidores
A organizao depende diretamente dos investi-
mentos dos acionistas/investidores nnceiros.
fundamental construir um relacionamento aberto
e transparente da organizao com os investidores,
para que se concretize a credibilidade na medio de
resultados e no contedo ao longo do tempo. Para
tal, preciso manter os acionistas informados cons-
tantemente sobre como andam os resultados do ne-
gcio, para que ele queira continuar sendo acionista.
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Para os proprietrios, ser necessrio injetar
um investimento inicial para dar incio s ativi-
dades da organizao.
A estruturao do negcio priorizar o relacio-
namento com estes Stakeholders, prezando pelo
contato direto com a organizao.
1.2.9. Parceiros de Fomento
Corporativo
Os parceiros de fomento corporativo so aqueles
apiam as iniciativas de empreendedorismo no
pas, a m de dar suporte a projetos inovadores
que movimentem a economia e oferecer uma rede
de compartilhamento de informaes sobre o as-
sunto. A Endeavor uma instituio sem ns lucra-
tivos que preza a disseminao de conhecimento
sobre empreendedorismo, oferecendo apoio es-
tratgico, aconselhamento prossional e orienta-
o para captao de recursos a prossionais que
tenham interesse em criar novos negcios.
Outras instituies como o INEMP Instituto do
Empreendedor - e o IBIE Instituto Brasileiro de
Inovao e Empreendedorismo tambm atuam
como motivadores de projetos empreendedores
com foco na gerao de conhecimento e intera-
o com o mercado.
Essas instituies so importantes para a organiza-
o pois oferecem suporte a projetos inovadores
e ousados, e geram networking com potenciais
clientes e investidores, dois pblicos fundamen-
tais para novos negcios.
1.2.10. Parceiros Institucionais
Os parceiros institucionais so organizaes
que querem disseminar conceitos sobre ques-
tes sociais relevantes como sustentabilidade
e consumo consciente. o caso do Instituto
Ethos, que preza pela ampliao do conceito
de RSE (Responsabilidade Social Empresarial) e
do Instituto Akatu, que procura disseminar os
conceitos de consumo consciente e como ser e
agir de maneira sustentvel.
Esses parceiros so importantes para a organiza-
o pois esses conceitos sero seguidos como lo-
soa corporativa, sendo que a empresa proposta
deseja participar do movimento de disseminao
de informao. importante colaborar com as ini-
ciativas propostas pelos parceiros institucionais,
assim como ser reconhecida como uma organiza-
o que age de forma responsvel e sustentvel.
1.2.11. ESPM
A ESPM Escola Superior de Propaganda e Ma-
rketing a instituio de ensino mais conheci-
da no setor de comunicao no Brasil, j que foi
pioneira na elaborao do curso de Publicidade
e Propaganda e rene os melhores prossionais
do mercado para ensinar seus alunos e gerenciar
o curso.
uma importante inuenciadora porque rene
diversos formadores de opinio e potenciais acio-
nistas, como professores de comunicao, pros-
sionais da rea de publicidade e estudantes.
1.2.12. Associaes
As associaes so as entidades sem ns lucrativos
que representam os interesses dos prossionais que
trabalham no mercado publicitrio ou que sofram
inuncias diretas ou indiretas provindas do setor
de comunicao. A ABAP Associao Brasileira
das Agncias de Publicidade a associao que
possui correlao com as agncias de publicidade
do pas, e uma instituio importante porque re-
gulamentou a atividade publicitria e a prosso
de publicitrio, alm de criar o IVC (Instituto Veri-
cador de Circulao), o CENP (Conselho Executivo
das Normas-Padro) e o CONAR (Conselho Nacio-
nal de Auto-Regulamentao Publicitria).
Instituies como a APP Associao dos Prossio-
nais da Propaganda e a FENAPRO Federao
Nacional das Agncias de Propaganda tambm
contribuem para o desenvolvimento e aprimora-
mento dos prossionais de propaganda, estimulan-
do melhores resultados na rea tcnica-prossional.
Outra instituio que deve ser considerada nesse
grupo a ABA Associao Brasileira dos Anun-
ciantes que representa e defende os interesses
das empresas anunciantes, para desenvolver e dis-
seminar novas prticas de negcio.
Todas as instituies citadas anteriormente so im-
portantes para a organizao porque representam
os interesses dos prossionais da rea de comu-
nicao, algo que inui diretamente na empresa
atravs de leis e regulamentaes que devem ser
respeitadas para que estabelecer relaes saud-
veis dentro do setor.
1.2.13. Imprensa especializada
Composta pelos meios de comunicao que visam
atingir pessoas atuantes no meio publicitrio, a im-
prensa especializada tem inuncia direta na for-
mao da imagem da empresa perante o mercado.
Com alta credibilidade, este mbito da imprensa
tem alta relevncia na introduo de um novo neg-
cio. Para a organizao, ento, fundamental man-
ter um relacionamento consistente com este pbli-
co, mantendo-o devidamente informado sobre os
detalhes da atividade e sobre sua evoluo ao longo
de seu tempo de existncia, para que sejam dissemi-
nadas estas informaes por todo o mercado.
1.2.14. Imprensa no-
especializada
No caso deste pblico, a inuncia na organizao se
d de maneira indireta, pois o target de suas mensa-
gens menos especco. claro que, dentro deste uni-
verso, existem diversas especicaes temticas, mas
elas no interessam de maneira direta para o negcio.
No entanto, estes meios podem ser teis orga-
nizao no sentido de que o pblico empresarial
pode ser atingido pela campanha institucional do
negcio num momento em que eles estejam se
informando sobre assuntos diversos, e, portanto,
com menos ltros quanto a mensagens especcas
sobre seu mbito de trabalho.
Aqui o que mais impacta sobre a organizao sua
disponibilidade de reconhecimento e estima junto
qualicao dos prossionais que atuam na rea.
Mas seus recursos quanto a processos, know-how
e infra-estrutura so signicativamente menores do
que os da imprensa especializada, e tambm por
isso, cam to abaixo na escala de preponderncia.
1.2.15. Concorrncia
Paralelo imprensa especializada, este pbli-
co tem fundamental atuao na construo da
imagem do negcio e do networking que o cer-
car, j que seus pontos de vista so respeita-
dos pelo setor e o mercado.
Os interesses da classe dos prossionais da rea
so de preservar seus negcios, e para tanto, po-
dem ser intolerantes com entrantes novos. Suas
opinies podem ou no ajudar a validar um novo
modelo dentro do setor. Ao mesmo tempo, tentam
manter a tica nas relaes - tanto que o Conselho
da Associao Brasileira de Agncias de Publicida-
de formado por prossionais renomados no setor
e que vem de diversas empresas concorrentes.
1.2.15.1. Concorrncia A
O perl A engloba os concorrentes que mais se
aproximam do modelo de negcio proposto. So
os concorrentes que possuem os requisitos con-
siderados como muito relevantes para o negcio
proposto, como o foco em planejamento estrat-
gico e branding; e atuar no mercado internacio-
nal, por exemplo. A anlise desse grupo de con-
correntes a mais importante, considerando que
estes possuem caractersticas muito semelhantes
ao que a organizao oferece e conseqentemen-
te, a capacidade similar de solucionar as necessi-
dades dos clientes. Dessa forma, necessrio que
a organizao esteja sempre bem informada sobre
as inovaes e aes desses concorrentes. Essa in-
uncia de aes entre a organizao e os con-
correntes gera um uxo de interesse mtuo sobre
as informaes relevantes no mercado, ou seja, o
que cada concorrente est realizando no momen-
to, em que novas tecnologias e conhecimentos
esto investindo, quais clientes esto atendendo
e quais ferramentas de comunicao esto utili-
zando e se especializando.
1.2.15.2. Concorrncia B
O perl B possui algumas caractersticas considera-
das como relevantes no novo modelo de negcio,
mas possuem algumas divergncias em termos de
estrutura e produo. Essas especicaes traa-
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das pelo perl indicam que esses concorrentes
pertencem a grandes grupos de agncias de co-
municao e que por isso, atuam no cenrio inter-
nacional e conseguem atender a um alto nmero
de clientes simultaneamente. Por possurem uma
estrutura maior, o expertise desses concorrentes
est na produo e na utilizao de vrias ferra-
mentas, e no no atendimento e no planejamento
estratgico como o modelo proposto.
1.2.15.3. Concorrncia C
O perl C composto por empresas que possuem
especializao em ferramentas de comunicao. Os
concorrentes pertencentes ao perl C atuam com
estrutura enxuta e menor capacidade de atender a
uma vasta cartela de clientes simultaneamente. Es-
ses concorrentes possuem um modelo de negcios
mais inovador do que os do grupo B, j que muitas
vezes focam em apenas alguma(s) ferramenta(s) de
comunicao, e assim conseguem elaborar aes
pontuais com maior desempenho.
Esse grupo tambm relevante para a organiza-
o sob o mbito do uxo de informaes. Para a
organizao, muito importante identicar como
o atendimento aos clientes realizado nessas
empresas, assim como a utilizao especca das
ferramentas de comunicao nos processos deci-
srios das empresas. Alm disso, os clientes desse
grupo de concorrentes so interessantes para a
organizao, pois geralmente so empresas que
buscam solues originais e ecientes, alm de
prezarem pelo bom atendimento e relacionamen-
to com os poucos clientes.
1.2.16. Consumidores
Os consumidores nais so interessantes para a
organizao no momento de compreend-los e
atingi-los em cada trabalho realizado pela empre-
sa proposta para o cliente. Anal, so eles que
movem as empresas a fazerem comunicao. Mas
para o andamento da atividade em si possuem
inuncia somente indireta. A organizao deve
estar atenta s tendncias trazidas por eles para,
alm de atender apropriadamente aos briengs
pedidos, poder utilizar-se dos novos meios com
mais inovao e segurana.
Para os consumidores, o uxo de informaes
cada vez mais intenso, como visto no Ambiente
Tecnolgico, e para alimentar este sistema, a or-
ganizao imprescindvel, da mesma forma que
a imprensa no-especializada e os meios online.
Por isso, contribuem para a credibilidade da em-
presa quanto mais espalharem informaes advin-
das dela, ou eventualmente, sobre seus negcios.
O relacionamento com este pblico ser constru-
do, ento, por meio das campanhas que forem
atingir os targets solicitados pelo cliente. Para a or-
ganizao, interessante conhecer cada vez mais
estes grupos, acumulando know-how para atender
s empresas com cada vez mais pertinncia.
1.2.17. Auto-regulamentao
Os rgos regulamentadores possuem normas su-
geridas como padres ticos de relacionamento
desde agncia-anunciante, agncia-veculo, at a
forma como as campanhas chegam ao pblico/con-
sumidor nal. Caso alguma das atividades da orga-
nizao venha a ferir estes preceitos, alm de perder
credibilidade no mercado, ela pode pagar multas ou
ter vetadas peas ou campanhas inteiras.
Para garantir esta ordem, o Cenp se encarrega de
scalizar o cumprimento das Normas-Padro xadas
para que haja trocas comerciais mais transparentes e
honestas entre agentes do setor publicitrio.
O Conar, por sua vez, uma organizao no-
governamental que preza ainda pela decncia das
campanhas, tambm tendo em seu conselho con-
sultivo de prossionais experientes e envolvidos
com diversas associaes concernentes ao setor.
Portanto, a inuncia deste grupo se d diretamente
sobre a organizao, j que se faz por meio de uma
presena constante e vigilante sobre as atividades.
Para estes rgos, interessa zelar pelo funciona-
mento apropriado da publicidade em geral. J
para a organizao, importante acompanhar as
notcias sobre regulamentaes gerais para que
se possa, alm de construir uma identidade tica
neste setor, embasar um posicionamento que con-
diga com esta postura.
A ANVISA(Agncia Nacional de Vigilncia Sanit-
ria) tambm um ponto de contato deste grupo
de stakeholders com o negcio. Ao lado do Co-
nar, o rgo ajuda na regulamentao de campa-
nhas de algumas categorias de produtos como
visto no ambiente poltico-legal - garantindo sua
tica e veracidade, e, portanto, possui inuncia
igualmente direta sobre as atividades. J para a
ANVISA, como necessrio manter o controle
sanitrio de produtos e servios, bem como de
suas campanhas publicitrias, o relacionamento
com agncias e consultorias tem alto valor. Para a
organizao, por sua vez, interessa seguir a regu-
lamentao da ANVISA para a publicidade de me-
dicamentos e alimentos, garantindo junto a este
rgo a proteo da salubridade da populao
consumidora destes. Desta forma, a organizao
estar tambm construindo sua imagem perante
stakeholders de alto poder e legitimidade.
Caso algum destes membros utilize de seus recur-
sos sobre a organizao, esta deve, imediatamente,
acatar a Lei, ou dever sofrer as conseqncias pos-
teriormente, por meio de multas ou vetos. Por este
motivo so to relevantes os nveis de credibilidade
e freqncia da comunicao com estes pblicos.
1.2.18. Governo Nacional
Prefeitura de So Paulo
O Governo Nacional inuencia primeiramente
na cobrana de impostos, que abrange desde
o pagamento pelo prdio utilizado no negcio
(IPTU - Imposto sobre a propriedade predial e
territorial urbana), cobrado pela Prefeitura da
cidade, at a cobrana do Imposto de Renda
(Imposto sobre a Renda e Proventos de Qual-
quer Natureza), cobrado pelo Governo Federal,
advindo do total faturado no ano.
Outras relaes com o Governo se do por meio
da Prefeitura de So Paulo, cidade onde se situar
o negcio. Restries podem ser outorgadas em
diversos mbitos, como j ocorreu com a proibi-
o dos outdoors na cidade pelo prefeito Gilberto
Kassab, por exemplo, o que demonstra a inun-
cia direta do Poder na organizao.
Para a Prefeitura de So Paulo, interessante ter
negcios novos sendo desenvolvidos no intento de
dar continuidade no ciclo da economia da cidade.
1.2.19. Formadores de
Opinio - Altos cargos de
corporaes
Os ocupantes de altos cargos nas corporaes fa-
vorecem a organizao (alm dos investimentos)
por meio de sua credibilidade de maneira indireta,
podendo comunicar parceiros e fornecedores so-
bre a satisfao que obteve ao receber os servios
da organizao, e, eventualmente, comentar na
imprensa especializada caso alguma novidade lhe
chame a ateno. Por isso, numa troca comercial,
mesmo que a organizao no trate cotidianamen-
te com os ocupantes de altos cargos nas empresas,
necessrio se relacionar com eles, mantendo-os a
par de tudo o que ocorre com sua marca. Os do-
nos de empresas consideradas clientes potenciais
tambm devem car a par do desenvolvimento da
organizao, para que possam conar em seus ser-
vios assim que sentirem a necessidade.
1.2.20. Formadores de
Opinio - Estagirios /
Trainees de comunicao
Os estudantes so importantes inuenciadores
para a organizao porque tambm esto em
contato direto com prossionais do setor de co-
municao, e mais do que isso, sero os futuros
prossionais da rea. Dessa forma, eles tambm
desempenham um papel relevante na inuncia
nos formadores de opinio, j que estudam e tra-
balham no mercado publicitrio e, se convencidos
da capacidade de um empreendimento, podem
inuenciar as pessoas que esto a sua volta em
qualquer um desses ambientes.
1.2.21. Formadores de
Opinio - Prossionais da rea
professores de comunicao
Os professores de comunicao podem ser consi-
derados elementos-chave na formao da imagem
da empresa perante a opinio do setor e do merca-
do. Estes prossionais lidam com pessoas de toda
a cadeia de evoluo do raciocnio do negcio, ou
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Apndices
30 PGE WhatBox?
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Apndices
31
seja, lidam desde a formao de estudantes - e da
base de sua viso mercadolgica, portanto - at
com prossionais experientes com quem trabalha-
ram ou ainda trabalham. A organizao, portanto,
diretamente suscetvel a esta inuncia.
1.2.21. Formadores de
Opinio - Formadores de
opinio online
Para grupos de pessoas que convivem em um
mesmo espao e/ou possuem interesses conver-
gentes, a internet um ambiente que interessa
para a organizao sob a tica das comunidades
virtuais, como Del.icio.us, Tweetter, Orkut, Mys-
pace, Flickr, blogs e etc.
A organizao suscetvel inuncia do uso des-
tas ferramentas, pois elas, junto com a imprensa
no-especializada, alimentam o constante uxo
de informaes entre usurios/consumidores.
Alm disso, como Seth Godin defende, o marke-
ting agora deve ser colaborativo, e no invasivo
como h muito tempo foi. Por meio destas comu-
nidades, possvel para a organizao pr isso em
prtica, e assim, tambm embasar sua imagem em
aes inovadoras online.
1.2.22. Investidores no-
nanceiros
Ao longo do Plano de Ao, ser vista muitas ve-
zes a expresso Investidores no-nanceiros.
Este grupo composto por pessoas fsicas e ju-
rdicas, j descritas na parte presente, imprescin-
dveis como base da formao da base de conta-
tos com investidores diretos (nanceiros) e como
intermedirios dos contatos a serem feitos com
organizao e os patrocinadores.
No h nas matrizes de stakeholders o ator In-
vestidor no-nanceiro visto que dentro deste
grupo esto pblicos que exigem abordagens
diferentes de relacionamento. Ento, apesar de
terem sido separados nas pontuaes, agora so
reagrupados por formarem, juntos, uma arma im-
pulsionadora para a organizao.
Dentre os presentes neste subgrupo esto os
seguintes stakeholders:
- ESPM
- Parceiros
- Associaes
- Formadores de Opinio Estagirios/Trainees
- Formadores de Opinio - Prossionais da rea
professores de comunicao
- Formadores de Opinio - Altos cargos de cor-
poraes
- Fornecedores de qualquer natureza, dependen-
do do relacionamento construdo.
1.2.23. Comunidade
As anlises de stakeholders contm, geralmen-
te, alguns atores-padro, como fornecedores,
imprensa, clientes ou comunidade. Admitem-se
ainda desdobramentos deles e adio de quantos
mais forem necessrios.
No caso desta anlise, julgou-se pertinente excluir
o ator Comunidade da explanao. Con-
siderando como conceito de comunidade um gru-
po de pessoas residentes em uma mesma locali-
dade ou com interesses em comum, o tpico foi
modicado sob os seguintes aspectos:
- Os processos produtivos sero voltados pre-
servao do ambiente, o que trar pouco impacto
ambiental para os moradores da regio. Os efeitos
da presena do negcio no bairro tero efeito so-
mente sobre outros negcios do mesmo setor que
estejam ali instalados, em sentido de competio
mercadolgica. Em um balano desta relao,
portanto, a inuncia mtua entre organizao e
moradores da regio prxima ao negcio no in-
terfere em nada no andamento das operaes.
- Quanto aos membros de comunidades com in-
teresses iguais, foram inicialmente considerados
como pertencentes os Prossionais da rea e os
Usurios Assduos de Internet. Ao longo do de-
senvolvimento do raciocnio, no entanto, a diviso
destes pblicos foi modicada, com o objetivo de
trazer mais clareza explanao, passando a se-
rem chamados de Formadores de Opinio (e sub-
divises), denominao que representa melhor
sua funo fundamental para esta anlise. Os Pro-
ssionais da rea foram divididos em Formadores
de Opinio Professores de Comunicao, ESPM,
e Concorrncias, e os Usurios de internet viraram
os Formadores de Opinio Online.
1.2.24. Concluso
Depois de feitas as matrizes de stakeholders de
cada um dos critrios durante o projeto (dispon-
veis no CD), obtm-se um ndice total de prepon-
derncia (grco a seguir).
importante frisar que no momento das pontu-
aes nas matrizes os ndices semnticos so es-
tabelecidos de acordo com critrios subjetivos,
o que lhe d um carter qualitativo. Por isso,
o desenrolar da anlise no segue exatamente
a ordem representada no grco de consolida-
o, mas sim os tipos em que os pblicos se di-
videm. Os nmeros foram considerados no mo-
mento do raciocnio, porm o foco das divises
est nas separaes dentro de contextos mais
pertinentes com a atividade de cada pblico e
nos tipos em que esto inseridos.
Fonte: Grupo, 2008.
** Na matriz de poder, a parte dos recursos nanceiros contemplou a capacidade de negociao dependendo
das quantias em jogo. *** Na matriz de poder, os fornecedores obtiveram pontuaes altas de preponderncia,
considerando que sero um parte indispensvel de ter qualidade na entrega do servio.
PGE WhatBox?
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32 PGE WhatBox?
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Apndices
33
1.3. Anlise
aprofundada
dos targets
prioritrios
Aqui sero analisados em profundidade trs tar-
gets prioritrios deste novo modelo, servindo de
exemplos do que seriam os clientes idias para o
modelo proposto. Sero levantadas as principais
questes a respeito de cada um, suas caracters-
ticas mais marcantes, a ponto de denirmos um
perl detalhado de todos os targets. importante
lembrar que os targets aqui descritos fazem parte
do perl A de cliente, sendo clientes ideais e, por-
tanto, prioritrios.
1.3.1. Sony
Breve histrico
Na dcada de 1950, a chamada Tokyo Engenharia
e Comunicaes produzia os primeiros rdios co-
merciais em sua sede no Japo e exportava para
Estados Unidos e Europa. Com a popularizao
do Rock And Roll, o nmero de rdios vendidos
subiu de 100 mil para 5 milhes, trazendo a lide-
rana de mercado para a empresa.
Diante deste cenrio, os donos viram-se obriga-
dos a mudar o nome da empresa para algo mais
ocidental, e diante da palavra latina Sonus (som)
foi dado o nome de Sony corporao.
Na lista de tecnologias criadas por seus laborat-
rios de pesquisa esto o padro Trinitron de TV a
cores, o vdeo-cassete (Betamax), o Walkman, o
Discman, o Playstation, o CD e vrias mdias para
armazenar dados na indstria fonogrca, como
MiniDisc, Hi-MD e Blue-Ray.
Aps diversos destes lanamentos e j consolidada
no mercado mundial, nos anos 1990, a Sony com-
pra empresas representantes da cultura de massa
americana, como a gravadora CBS, o estdio Co-
lumbia Pictures e o edifcio AT&T em Nova York.
Hoje, apesar de lder mundial em udio e vdeo, en-
frenta concorrentes poderosos como Samsung e LG.
No Brasil, a empresa dispe de dois escritrios
(Rio de Janeiro e So Paulo) e fbricas na Zona
Franca da Manaus. O negcio estruturado em
duas subdivises:
- Consumidor: linhas de produtos voltadas ao con-
sumidor nal, contendo aparelhos de udio e v-
deo, cmeras fotogrcas e som automotivo.
- Prossional: produtos voltados para o mercado
corporativo. Subdivide-se ainda em Informtica,
Broadcast e B&I.
Posiciona-se como empresa-cidad no pas,
apoiando projetos de capacitao de jovens e
incorporando sistemas de Gesto Ambiental em
seus processos.
Portflio de produtos
O Grupo Sony est divido em cinco partes: ele-
trnicos, que envolve computadores, notebooks
e chips, jogos, indstria do entretenimento, -
nanas e outros.
No Brasil, o foco das vendas da marca est nas
cmeras fotogrcas, nos notebooks e nos televi-
sores com tela LCD, sendo estes ltimos respon-
sveis por ocupar a maior parte da produo.
Suas principais marcas no mercado hoje so:
Aiw a
Bravi a
Cybersho t
Discma n
Genez i
Handyca m
PlayStatio n
Sony BM G Music Group
Sony Entertainment Televisio n
Sony Ericsso n
Walkma n
WEG A
Vai o
Xplo d
Em 2006, a Sony teve no Brasil um faturamento de
US$ 437 milhes. J em 2007, os nmeros houve uma
expectativa de faturar US$ 611,8 milhes no pas.
J foi anunciado que a verba de marketing da
empresa deve aumentar paralelamente ao fatura-
mento objetivado, sendo a maior parte dela para
a compra de mdia e as outras partes para dividir
em aes no PDV, relacionamento e treinamento
de promotores. Neste ano, no entanto, suas estra-
tgias de mdia tero parte voltada tambm para
a internet, com at 10% (variantes, dependendo
do produto) do budget para essa parte.
Em 2007, investiu-se com cautela em online, com
mdias entre 5% e 6% do oramento, e a partir
de ento se abriu concorrncia s agncias inte-
ressadas em levas a conta. A Lov foi selecionada
como agncia online e a Dentsu com a parte do
gerenciamento das outras estratgias.
Algumas parcerias foram feitas para incrementar as
vendas, como o lanamento de um notebook Intel
que foi recorde de vendas e a implementao de uma
estratgia de targeting online que subiu a venda de
acessrios para cmeras prossionais de fotograa.
Hoje, o Gerente de Comunicao Marcus Trugi-
lho, formado em administrao pela PUC, quem
seria responsvel pela contratao de agncias/
consultoria de comunicao.
A comunicao na empresa
A Sony visa imprimir uma imagem de empresa
inovadora, que traga tecnologias avanadas com
qualidade e grande vida til.
Assistir televiso em uma BRAVIA. Trabalhar em
um laptop VAIO. Tirar foto com uma CYBERSHOT.
Jogar PLAYSTATION. Gravar momentos inesquec-
veis com uma HANDYCAM. Ou ainda ouvir msi-
ca em um WALKMAN. a SONY espalhando suas
principais crias nas vidas tecnolgicas (...)
1
.
Para tanto, j fez vrias aes ao longo dos
tempos e teve diversos slogans, sendo o atual
Like.No.Other.
Aes recentes
Em 2007, a Sony lana campanha nacional para
comunicar seus televisores novos, principalmente
o modelo Bravia, preparado para receber o sinal
da TV digital. Para tanto, foram produzidos lmes
de produo complexa e resultado esttico condi-
zente com o que promete o produto: muitas cores
na tela. A Fallon utilizou de 250 mil bolas na rua
para o primeiro lme, 70 mil litros de tinta para o
segundo e 450 milhes de litros de espuma para o
ltimo comercial global.
Em 2008, a empresa dese-
ja despertar o consumidor
para que ele registre to-
dos os seus momentos, e
promove campanha incen-
tivando tal prtica.
A campanha assinada pela
Dentsu e aborda tambm
o compartilhamento das
fotos entre amigos como
forma de intensicar o uso
do produto. Na campanha,
esto contidos anncios im-
pressos e comercias de 30,
enfatizando a funo Smile
Shutter, que reconhece sor-
risos e bate a foto na hora
em que surgem. Os ann-
cios tem duas variaes:
para revistas de celebrida-
des e uma verso para revis-
tas masculinas.
Ainda em Junho, a Lov
lanou para a Sony Bravia
um anncio interativo em
formato de banner ex-
pansvel, com os coelhos
da campanha saltando
para fora dos anncios e
chamando o usurio a vi-
sitar o site.
Paralelamente, as tvs Bra-
via patrocinam o MSN Mes-
senger TV e seriados de TV
fechada. Buscando alavan-
car as vendas diretas, em
site de vendas online have-
r a implantao de Search
Marketing, alm de peas
de apoio em portais como
Yahoo, Terra, Uol e MSN.
Os links levam ao portal
colaborativo da linha Bra-
via, onde o pblico pode
saber tudo sobre os pro-
dutos e ainda mandar co-
netdo produzido. Apesar de o site se chamar
1
www.mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/sony-
like-no-other.html
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35
Sony+Diverso a navegabilidade complexa e
os jogos so difceis de achar.
Para a Sony Vaio, a Brasileira Filmes produziu o l-
me da agncia norte-americana Ignited L.A., que
mostra as diversas reaes causadas no corpo do
consumidor diante da tecnologia Blue-Ray.
Oportunidade
previsto que at 2010 o Brasil seja o terceiro
maior mercado de notebooks no mundo, com cres-
cimento de vendas de 153% ,e a Sony est atenta a
esta oportunidade: desde 2006 comercializando os
computadores da marca Vaio, tem como objetivo
construir uma marca de notebooks no pas.
O pblico a ser atingido so aqueles que j costu-
mavam comprar a tecnologia em viagens ao exte-
rior e tambm os novos consumidores. Para tanto, a
marca segmentada em cinco linhas, diferenciadas
no design, prprio da marca Vaio, e nas proprieda-
des do computador, como peso, tamanho da tela,
cores, estilo, conguraes e portabilidade.
Marca
No ranking das 100 marcas mais valiosas do mun-
do, a Sony ca 25 lugar, atrs das outras de tec-
nologia Nokia, HP, Cisco e Samsung, valendo US$
13.58 bilhes, em 2008. Portanto, pode ser consi-
derada um marca valiosa.
Internacionalizao
A Sony uma empresa internacional, lder de mer-
cado global em udio e vdeo, atuando em cinco
segmentos j descritos, tendo como principais
mercados o Japo e os Estados Unidos.
1.3.2. Adidas
Breve Histrico
Em 1920, em Herzogenaurach, na Alemanha, os
irmos Adolph Adi Dassler e Rudolf Dassler fun-
daram uma pequena empresa de calados e malas
militares chamada Dassler Brother Shoe Factory.
Adi Dassler sempre foi apaixonado por esportes,
principalmente por futebol, e isso o impulsionou
a desenvolver, com a ajuda de atletas e tcnicos,
o seu primeiro tnis e chuteira de travas (D.R.P.
Deutsches Reichspatent), voltados para o atletis-
mo e futebol, respectivamente. Logo Adi Dassler
foi reconhecido pela criao de seus tnis, princi-
palmente quando atletas optaram por utiliz-los
nas Olimpadas de 1928, em Amsterdam.
Adi Dassler sempre seguiu trs princpios orienta-
dores: produzir calados para atender as neces-
sidades dos esportes, proteger os atletas contra
leses corporais e criar produtos de qualidade e
durveis. Movido paixo e pela produo de
calados, logo a Dassler Brothers OHG cresceu,
tendo 25 pessoas produzindo 100 calados por
dia, todos feitos com couro e mo. Em 1930, o
atleta alemo Arthur Jonath ganhou uma medalha
de bronze nos 100 metros de atletismo nos Jogos
Olmpicos de 1932 usando um calado Dassler, o
que estimulou ainda mais o crescimento da em-
presa. Em 1935, os rendimentos da empresa j ul-
trapassavam 400 mil marcos alemes, e em 1937
Adi Dassler passa a desenvolver calados esporti-
vos em cooperao com o Comit Olmpico, pro-
duzindo 30 calados diferentes para 11 esportes.
A empresa ia muito bem, produzindo 1.000 cala-
dos por dia em duas fbricas, at que Adi e Rudol-
ph decidem se separar em 1948. Assim, Adi ado-
tou o nome ADIDAS (combinao de seu nome
e sobrenome) para a antiga empresa e Rudolph
criou a Puma, forte concorrente.
As trs listas passam a ser o logo ocial da marca,
o que gera um reconhecimento maior ainda dos
calados produzidos por Dassler. At 1957, um
total de 450 mil calados j haviam sidos produ-
zidos, e 75% de todos os ganhadores das Olim-
padas de Melbourne em 1956 usavam calados
com as trs listras.
Em 1962, foram produzidas as primeiras roupas es-
portivas (agasalhos e calas) com as trs listras, e o
logo da ADIDAS se tornou consolidado e reconhe-
cido por todos do mercado. Adi Dassler falece em
1978, o que faz com que seu primeiro lho, Horst
Dassler e sua esposa Kthe assumam o controle da
empresa. Em 1983, Horst Dassler cria a Internacio-
nal Sports, Culture and Leisure, primeira empresa
de marketing voltada a eventos esportivos no mun-
do. Em 1984, falece Kthe Dassler, e Horst assume
o controle total da ADIDAS. Em 1986, em meio ao
processo de reestruturao da empresa, Horst fale-
ce, o que torna a ADIDAS uma sociedade annima
em 1989 e marca o m de uma empresa familiar,
quando as aes dos Dassler foram vendidas para
Bernard Tapie, em 1990.
Ainda em 1990, a ADIDAS passou a utilizar o slo-
gan Forever Sport, marcando o posicionamento
da empresa perante seus consumidores. A ADIDAS
continuou inovando em produo de calados,
introduzindo diversas novas tecnologias e tendn-
cias. Em 1993, surge um novo direcionamento para
a moda com a linha de calados Adidas Originals,.
Com essa medida, e com lanamentos como a chu-
teira Predator, a ADIDAS obteve o maior lucro e
crescimento desde a criao da empresa.
Nos anos 2000, a ADIDAS mostra forte presena
nos Jogos Olmpicos de Sydney, com as trs listras
representadas em 26 do total de 28 modalidades.
Alm disso, a ADIDAS nomeada como a Anun-
ciante do Ano, recebendo o Prmio Clio em Nova
York. A ADIDAS se torna lder no mercado de fu-
tebol, sendo o Patrocinador Ocial e Licenciado
da Copa do Mundo da FIFA em 2002 e 2006.
estabelecido uma nova mudana na estrutura da
empresa: ao invs da diviso calados e Roupas/
Acessrios, agora a ADIDAS Group divida em
Forever Sport, Originals e Equipment. As vendas
da ADIDAS so recorde em 2000, superando o ano
de melhor performance at o momento (1996),
com 5,8 bilhes de euros em faturamento.
Em 2002, a ADIDAS passa a inaugurar diversas
lojas ao redor do mundo, como megastores em
Paris e Amsterdam. Em 2003, comea a ser veicu-
lada a campanha de maior sucesso da marca, que
est em vigor at hoje: Impossible is nothing.
A ADIDAS nesse ponto j uma marca mais que
consolidada no mercado, sendo lder na Europa e
onipresente nos eventos e patrocnios no futebol,
atravs das chuteiras de alta performance e con-
trato com o grande fenmeno, o jogador ingls
David Beckham.
Em 2004, a empresa anuncia uma parceria com a
renomada estilista Stella McCartney, focada nos
produtos de alto desempenho para mulheres. Em
2005, a ADIDAS anuncia a compra da concorren-
te americana Reebok por 3,1 bilhes de euros. A
compra foi efetuada para ganhar mais espao no
mercado norte-americano, dobrando suas vendas
no pas e concorrendo diretamente com a lder
nesse mercado, a Nike.
Atualmente, a Nike a lder global do setor, com
faturamento anual de US$13,5 milhes e a ADI-
DAS, a lder na Europa e segunda no ranking glo-
bal, com faturamento anual em mdia de US$12
bilhes (2% a mais que em 2006). A ADIDAS vem
investindo para conseguir aumentar sua partici-
pao nesses outros mercados, como Amrica
Latina e do Norte. Na Amrica Latina, as vendas
cresceram 32%, totalizando 657 milhes de euros;
na sia cresceram 12% totalizando 2,3 bilhes de
euros; e na Europa obteve um crescimento de 5%,
totalizando 4,4 bilhes de euros. Para alcanar es-
ses objetivos, o investimento em comunicao
em mdia de US$ 8 milhes por ano.

Portflio de Produtos
Atualmente, a diviso do portflio de produtos da
ADIDAS ocorre em:

1) Performance: So os produtos voltados espe-
cicamente para a prtica de esportes com alta
performance e segurana. So produtos que pos-
suem alta tecnologia e inovao, e que deman-
dam alto investimento em P&D. Dentro dessa
categoria, esto presentes tnis especcos, linha
de vesturio especco (inclusive a linha Adidas by
Stella McCartney) e acessrios especcos (culos
de sol e relgios, por exemplo) para cada esporte,
como futebol, ciclismo, golf, corrida, e basquete.
2) Originals: A linha Originals engloba os pro-
dutos que foram criados h cerca de 75 anos, e
so considerados como clssicos e marcos da Adi-
das. Esses produtos esto ligados moda e estilo
e possuem o apelo fashion atravs de produtos
clssicos reproduzidos em designs inovadores e
diferenciados.
3) Style: o vesturio mais fashion oferecido pela
Adidas. O estilo criado moderno, urbano, e de
alta qualidade. No possui relao nenhuma com
esportes, uma coleo da ADIDAS (Y-3) que ofe-
rece um vesturio jovem, requintado e moderno.
Comunicao
A ADIDAS atinge pblicos diversos de acordo
com o seu portflio de produtos. Com as linhas
Originals e Style, ela consegue atingir primordial-
mente o pblico mais jovem, descolado, que gos-
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36 PGE WhatBox?
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37
ta de moda, de se vestir, e se impor-
ta com sua aparncia. Esses jovens
procuram produtos diferenciados,
que tenham um apelo urbano e ao
mesmo tempo, chique e moderno.
As duas linhas conseguem obter
um bom alcance entre os pblicos-
alvo porque oferecem tudo isso, e
ao mesmo tempo, so produtos de
uma marca que todos conhecem,
gostam e conam.
Com a linha performance, ela con-
segue atingir pessoas de todas as
idades, que pratiquem esporte e
que procurem produtos que ofere-
am alta performance somado um
design inovador e moderno. Apesar
dos produtos oferecerem uma tec-
nologia que realmente melhore o
desempenho e segurana na prti-
ca de esportes, no quer dizer que
apenas alcancem o pblico que pra-
tica esportes prossionalmente, e
sim, todas as pessoas que buscam
esses fatores somados a uma tima
qualidade e imagem.
Para divulgar seus produtos, a ADI-
DAS trabalha com um mix de ferra-
mentas de comunicao bem diver-
sicado, realizando diversas aes
pontuais atravs de eventos, insta-
laes, virais, entre outros. Para os
impressos, suas agncias ociais so
a 180 Amsterdam e a TBWA, ambas
pertencentes ao mesmo grupo de
comunicao, Omnicom. O processo
de comunicao da ADIDAS inte-
grado e veiculado mundialmente.
As nicas adaptaes necessrias
so relacionadas aos produtos vei-
culados, pois s vezes eles no so
comercializados em determinados
pases.
A 180 Amsterdam a agncia res-
ponsvel pela elaborao de todo
o material impresso da ADIDAS. O
processo de criao e elaborao
das campanhas ca restrito mun-
dialmente 180, e as TBWAs entram na parce-
ria atravs da veiculao, funcionando como um
bureau de mdia. A troca de informaes entre as
agncias feita atravs de uma intranet, em que
a 180 posta os materiais criados e as TBWAs -
cam responsveis pela adaptao do mesmo para
suas regies. O atendimento das TBWAs recebe
o material, e o adapta de acordo com a cultura
regional, fazendo uma traduo do ingls para a
lngua local e um back-translation para o ingls
novamente. Esse material, depois de adaptado,
enviado para uma agncia chamada Radio, em
Londres, que responsvel apenas pela verica-
o da adaptao das campanhas da ADIDAS nas
diferentes regies do mundo. Quando aprovado,
esse material enviado para as TBWAs novamen-
te, que encaminham para a 180, responsvel por
fazer todas as alteraes solicitadas. Depois de
pronto, o material enviado novamente para as
TBWAs, e pode nalmente ser veiculado nas m-
dias apropriadas.
O grande problema no processo descrito acima
que muitas vezes os materiais elaborados pela
180 no so to facilmente adaptveis para os ou-
tros lugares do mundo, fazendo com que percam
um pouco do sentido em determinadas regies.
Para as outras aes que no sejam impressas, a
ADIDAS no possui uma agncia xa. de costu-
me da organizao abrir concorrncias para esses
jobs especcos, que so disputados entre as me-
lhores agncias de cada regio. comum tambm
a concorrncia ser aberta entre todas as TBWAs
em printed, quando anncios elaborados pela 180
no so aprovados.
Algumas agncias que j atenderam a ADIDAS no
Brasil so: Age, B Ferraz, Almap BBDO, Talent, en-
tre outras. A comunicao da ADIDAS inovadora,
mas no cenrio internacional, como visto acima. No
Brasil, os atributos da marca so pouco explorados
devido ao alinhamento internacional da campanha,
e esse um ponto negativo da comunicao da
ADIDAS, pois esta poderia ser focada no mercado
brasileiro am de conquistar novos clientes, e atin-
gi-los de maneira mais profunda, mais especca.
Utilizando a comunicao realizada na Europa, ca
difcil estabelecer uma identidade e uma conexo
somente com os brasileiros, o que traria muito mais
resultados para a organizao.
Marca
A ADIDAS foi classicada como a 69 marca mais
valiosa do mundo no Ranking Best Global Bran-
ds 2007. A Nike, sua maior concorrente, aparece
como a 29 posio, e classicada como a marca
mais valiosa no mundo dos esportes. Apesar disso,
somente as duas marcas do setor esportivo foram
mencionadas, o que j representa grande vanta-
gem. O valor estimado da ADIDAS de US$4, 767
bilhes, contra US$12,003 bilhes da Nike.
Apesar da diferena entre o valor das duas marcas
ser considervel, em termos de imagem e aware-
ness dos consumidores, a ADIDAS est no mesmo
patamar da Nike. Segundo a pesquisa Folha Top
of Mind, de 2007, a Nike e a ADIDAS tiveram um
empate na categoria de material esportivo, consi-
derando que na primeira pesquisa, a Nike obte-
ve o resultado de 14% e a ADIDAS de 13%, e na
prorrogao, a Nike obteve o resultado de 24%,
enquanto a Adidas obteve 25%, nmero que no
foi suciente para o desempate.
No awareness, a ADIDAS foi a top of mind na
regio Sudeste e Sul do pas, com 31% e 30%,
respectivamente. Entre os entrevistados que pos-
suem entre 16 a 24 anos; e 25 a 34 anos a Nike
foi a marca mais lembrada, com 33% e 32%. J na
faixa etria entre 35 a 44 anos, a Adidas foi a mais
citada, com 32%.
Internacionalizao
A ADIDAS continua sendo muito mais forte na Eu-
ropa do que nas outras regies do mundo, apesar
de possuir uma boa imagem de marca e estar in-
vestindo cada vez mais em comunicao (a ADI-
DAS aumentou a sua verba de marketing em 30%
para 2007), segundo dados da Folha de So Paulo
de 31 de outubro de 2007.
O grande diferencial da ADIDAS o investimento
realizado em futebol, sendo a maior distribuido-
ra de equipamentos e patrocinadora dos eventos
relacionados. Na Europa, a ADIDAS patrocina
selees nacionais como a Alemanha, Frana, Es-
panha e Romnia. Alm desses, ainda patrocina a
Argentina, o Mxico, o Japo, a Coria do Sul e a
Nigria. Quanto aos times, grandes clubes euro-
peus so patrocinados pela marca tambm, como
Milan, Ajax, Bayern Munich, Chelsea, Liverpool,
Real Madrid e Fenerbahe. No resto do mundo,
os patrocnios so menores, como no Brasil por
exemplo, em que ADIDAS apenas patrocina o Flu-
minense e o Palmeiras.
Bounce - Perfomance
Running - Performance
PGE WhatBox?
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38 PGE WhatBox?
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1.3.3. Coca-cola
Breve histrico
Em 1942, a Rio de Janeiro Refrescos produzia garra-
nhas de 185ml do refrigerante cujo gs vinha dos
EUA e o xarope era produzido no Rio. Em 1950, havia
11 fbricas da Coca-Cola entre Rio de Janeiro, So
Paulo, Minas Gerais, Bahia e Rio Grande do Sul.
No incio das atividades era difcil para a empresa
fazer os consumidores experimentarem a bebida,
numa poca em que no se tinha o hbito de be-
ber refrescos gelados. Mas com intensa distribui-
o em bares, restaurantes, botecos e cinemas, o
pblico foi se rendendo ao consumo da bebida.
Depois de fazer sucesso com o patrocnio de um pro-
grama de rdio, a empresa investiu em outdoors vin-
dos do exterior. A construo institucional da marca
disparou com a criao do slogan Isto faz um bem
nos anos 1950. Na dcada seguinte, o refrigerante j
fazia parte da cultura jovem, sendo associado a fes-
tinhas onde tocava-se Elvis Presley e bebia-se Cuba
Libre. Ainda nesta poca, a Coca-Cola adentrou os
lares por meio do sistema domiciliar de vendas, se
tornando uma bebida tambm familiar.
Quanto mais consumidores conseguia, mas aprovei-
tava qualquer oportunidade de se inserir em diferen-
tes contextos scio-culturais, como no Carnaval, por
exemplo, em que patrocinou desles e concursos.
Em 1960, 20 fbricas abasteciam o Brasil todo.
O lanamento dos refrigerantes em lata foi uma
reviravolta no mercado, promovida pela Coca. Em
seguida, no comeo da dcada de 1990, trouxe
com exclusividade as Coke Machines.
Nos anos 2000, a empresa comeou a diversicar
seu portflio de produtos, incluindo nele desde
gua mineral, ch, sucos e energtico.
Neste meio tempo, tambm se encarregou de pa-
trocinar o Rock in Rio, seguindo seu conceito de que
Patrocinar Acreditar. No ano de 2004, criada
uma marca institucional brasileira da Coca-Cola, tra-
zendo nova identidade para a marca no pas.
Hoje, preocupa-se com o meio ambiente, promo-
vendo aes para sustentar seu trip: educao,
meio ambiente e vida saudvel. Por meio destas
aes, gastou R$ 37 milhes em 140 projetos em
2005, como os Restaurantes Comunitrios, Prato
Popular, o Reciclou, Ganhou e o Programa de Va-
lorizao do Jovem que incentiva os jovens a estu-
darem. Alm disso, j se integrou ao Global Report
Initiative, relatrio anual de sustentabilidade.
A Coca-Cola do Brasil ainda venceu em 2005 a
Woodruff Cup, que premia as melhores divises
da empresa no mundo.
O sistema Coca- Cola Brasil atualmente composto
por 17 grupos de fabricantes nacionais, tendo inves-
tido R$ 3,5 bilhes no pas nos ltimos cinco anos
2
.
Para que a marca chegasse ao inconsciente coletivo,
foi necessrio, ao longo de sua existncia, o funcio-
namento de uma logstica complexa que garante a
presena e qualidade percebida do produto em um
milho de pontos de venda por todo o pas.
O portflio da Coca-Cola amplo, e inclui diver-
sos tipos de bebidas no-alcolicas, como guas,
refrigerantes, sucos, isotnicos, chs, energticos
e achocolatados.
As principais marcas que a empresa detm so:
Coca-Cola
Coca-Cola Light
Coca-Cola Zero
Fanta
Kuat
Sprite
Minute Maid Mais
Aquarius
Burn
Nestea
Kapo
Schweppes
O faturamento da holding no Brasil aumenta a
cada ano. Em 2005, foram R$ 8,7 bilhes, 16% a
mais do que em 2004 e neste ano, sua verba de
marketing foi de R$ 550 milhes. Sua participao
de mercado em 2005 foi de 55,4% entre os refri-
gerantes nacionais.
Em 2006, o faturamento alcana os R$ 10 bilhes,
consolidando o crescimento das vendas, que
ocorria j h 11 trimestres seguidos. Neste mesmo
ano, a empresa inaugurou um novo segmento no
Brasil com a Aquarius, e ainda criou um isotnico
de baixa caloria, o i9, entre outros lanamentos
3
.
No ano seguinte, o faturamento atingiu R$ 12
bilhes. O aumento deste nmero em 2007 est
embasado no lanamento da Coca-Cola Zero, que
deu ao mercado brasileiro segundo lugar de con-
sumo deste produto, atrs apenas dos EUA. Junto
a isso, foram adquiridas a Leo Jnior, a Minute
Maid Mais e a Del Valle, deixando o total de seu
portflio com mais de 150 produtos para o mer-
cado brasileiro.
Sobre o pblico-alvo da marca
Diante de um portflio to vasto, existem inme-
ros pblicos a que a marca atende.
Segundo Ricardo Fort, diretor de marketing da Co-
ca-Cola Brasil, a empresa investe em muito mais do
que na entrega do produto esperado, fazendo ques-
to de entender seu consumidor e seus desejos.
Diante de suas campanhas, pode-se armar que
a Coca-Cola possui viso voltada para a inovao,
especialmente as mais recentes, que conseguem
se aproximar cada vez mais do pblico-alvo que
prope atingir. O consumidor no mais impac-
tado por uma nica mdia, portanto, temos que
segui-lo aonde quer que ele v. De dois anos para
c, principalmente em 2007, nosso investimento
em internet cresceu exponencialmente
4
, enfatiza
Marisol Angelini, vice-presidente de Marketing da
Coca-Cola Brasil.
A seguir esto algumas das aes de comunicao
mais recentes da empresa, quais os pblicos que
foram atingidos e as agncias que as realizaram.
Todas foram realizadas em 2008
5
.
2
http://jipemania.com/coke/historia_coca_cola_br.htm
http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.
asp?item=&secao=7&conteudo=119
3
http://www.cocacolabrasil.com.br/release_detalhe.
asp?release=72&categoria=30
4
http://www.portaldapropaganda.com/
marketing/2008/02/0002
5
Todas as aes foram retiradas do site www.brainstorm9.
com.br
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Apndices
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Apndices
41
Diante das aes apresentadas, possvel armar
que a Coca-Cola preza pela inovao e que tem
se aproximado de diversos de seus pblicos por
meio da interatividade que a internet proporcio-
na. Para tanto, a organizao se relaciona com di-
versas agncias, de diversos portes. A integrao
entre as suas aes ca sob a responsabilidade da
empresa nos briengs que passa para cada uma.
Sua amplitude de linha permite que agncias de
diversos portes e modelos de trabalho sejam con-
tratadas. Nas peas do ano de 2008, por exemplo,
foram utilizadas a Gringo, responsvel por 18 sites
da Coca-Cola clssica, da Coca Zero e da Coca
Light, aa RGM Connect, responsvel pelas marcas
Sprite, Fanta e Kuat, e a NoBullShit cuidando dos
produtos no-gaseicados
6
.
Marca
A Coca-Cola denitivamente uma marca valiosa,
tanto nacional como internacionalmente, conside-
rando a presena intensiva de seus produtos em
mais de 200 pases e os ndices de lembrana de
marca que conseguiu imprimir no mercado de mas-
sa no mundo todo ao longo de sua existncia.
Prova disso o ranking das marcas mais valiosas
do mundo, do qual a Coca-Cola ocupa posies
entre os primeiros lugares desde a primeira edi-
o da pesquisa feita pela Interbrand e a revista
Business Week, h sete anos. O valor da marca em
2007, apesar de leve reduo de 3% em relao a
2006, foi estimado em US$ 65,234 bilhes
7
.
Alm disso, valiosa tambm no quesito presena
na mente do consumidor: no Top of Mind geral de
2007 no Brasil, a Coca-cola cou em segundo lu-
gar como marca mais lembrada, mesma posio de
2006, perdendo somente para a Omo. Entre jovens
de 16 e 24 anos, a marca registra 66% de lembran-
a, e nas menes gerais, ca com 60%, concreti-
zando liderana na categoria dos refrigerantes
8
.
Internacionalizao
A empresa claramente internacional. Nos mais
de 200 pases em que atua, detm mais de 400
marcas de bebidas no-alcolicas.
Tanto preza pela internacionalizao que promove
a Woodruff Cup, buscando homenagear a melhor
sede da Coca-Cola no mundo, por meio da anlise
de volume de vendas, relacionamento de funcio-
nrios, qualidade de produo, responsabilidade
social e etc. Alm disso, s no Brasil, como dito, o
investimento foi de R$ 3,5 bilhes em cinco anos,
estando planejados novos investimentos no pas
para 2008 no valor de R$ 1,5 bilhes
9
.
1.4. Anlise
aprofundada dos
concorrentes
Aqui sero analisados em profundidade quatro
concorrentes deste novo modelo de negcios,
dois do perl de concorrncia mais prximo do
modelo proposto, perl A (Anomaly e Thymus
Branding) e outros dois dos outros pers (Ogilvy
do perl B e Gringo.nu do perl C). O objetivo
desta anlise identicar em detalhe as caracte-
rsticas destes concorrentes e levantar suas po-
tencialidades e fraquezas, considerando o cenrio
atual de comunicao.
1.4.1. Perl A Anomaly
VOLKAN, JOHNNY - scio da Anomaly
Breve histrico
Criada em 2004 pelos scios-fundadores Jason
DeLand, Carl Johnson e Johnny Volkan, os dois l-
timos ingleses que moram h nove anos em Nova
York e ex-executivos do alto escalo da TBWA
Chiat/Day, a Anomaly se prope a trabalhar para
desenvolver propriedade intelectual no s para si
mesma como tambm para seus clientes. O nome
vem tanto da maneira fora do comum com que a
agncia opta por abordar o mercado e buscar so-
lues para os problemas de seus clientes, quanto
por seu modelo de negcios.
O nome Anomaly nos permite exatamente isso:
fazer coisas diferentes e estranhas, fora do con-
vencional. E a resposta por parte do mercado tem
sido tima, o que tem permitido um crescimento
orgnico da agncia VOLKAN, JOHNNY.
Volkan h cinco anos resolveu fazer uma viajem
pela Europa visitando agncias novas, com um
novo modelo de trabalho.
Voltei dessa viagem to empolgado, cheio de
novas idias para implementar no nosso dia-a-dia,
mas no houve espao para isso.
Foi ento que veio a idia de criar a Anomaly, com
cinco pessoas e nenhum cliente. Nosso primei-
ro job foi de design: redesenhar a embalagem de
uma bebida. De acordo com Volkan, agilidade
e a busca por solues em estruturas menores e
mais enxutas fazem toda a diferena hoje em dia.
Cada vez mais, grandes anunciantes comeam a
trabalhar com pequenas agncias por conta disso.
A especialidade da Anomaly resolver o proble-
ma do cliente. No importa que meios ou ferra-
mentas sejam necessrios. A agncia se prope
a criar a idia, o pensamento estratgico que
ser crucial para o sucesso das aes propostas,
sempre levando em conta os objetivos e o posi-
cionamento da marca.
Clientes
Atualmente, a Anomaly tem clientes importantes
em seu portflio, como Coca-Cola, Nestl, Con-
verse e Nike, Jawbone e Virgin America. Para este
ano, h ainda novidades como desenvolvimento
de produtos e criao de marcas. Por meio de
uma joint venture com a expert em cosmetologia
Tammy H, a agncia est criando a marca Eu, um
guarda-chuva de produtos premium para pele que
ser lanado no segundo semestre de 2008
Remunerao
A agncia tambm inova bastante quando se
trata de remunerao. Aparentemente o lema
o possvel para que todos saiam felizes. No
existem padres na remunerao da agncia, em
cada projeto, para cada cliente a remunerao
acertada de um jeito. A remunerao j foi desde
pacotes de aes, royalties de produtos, at divi-
so de lucros. Para Volkan e seus scios, possvel
inovar tambm na remunerao.
Jobs
Para a fabricante de fones bluetooth para celular
Aliph, a Anomaly convidou o mais badalado desig-
ner do momento dos Estados Unidos, Yves Behar,
para criar um produto realmente atraente, ergo-
nmico e funcional. Em seguida foram veiculadas
campanhas de marketing viral na internet dirigidas
por renomados diretores da cena cultural que, com
um tom provocativo e irreverente, demonstraram
como os fones realmente bloqueiam o barulho. Os
vdeos chegaram a ter 1,2 milho de page views
no YouTube. Depois foi feita uma estratgia de re-
laes pblicas que inclui o envio desses fones
algumas celebridades-chave. Essas foram algumas
das aes criadas pela Anomaly que levaram a Ali-
ph liderana de mercado nos EUA.
6
http://www.via6.com/topico.php?tid=161412
7
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/
ult91u315530.shtml
8
http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2007/
topofmind/tm2910200708.shtml
9
http://www.parana-online.com.br/editoria/economia/
news/282138/ult91u315530.shtml
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43
Da companhia area Virgin America, do lendrio
empresrio Richard Branson, a Anomaly ganhou a
concorrncia da qual participaram tambm as ba-
daladas Goodby Silverstein & Partners e a Crispin
Porter + Bogusky ao propor uma nova roupagem
no interior das aeronaves, que incluiu novos looks
para os uniformes das comissrias de bordo. Alm
disso, foi criado um contedo especco de entrete-
nimento e servios para os canais pay per view aces-
sados pelos passageiros durante as viagens.
Nosso plano no continha nenhuma meno a
comercial de 30 segundos. E a Virgin adorou a
idia. Depois do lanamento dessas aes todas,
os resultados deles foram muito bons, explica
Volkan, responsvel pela rea de inovao.

Tambm para Virgin America, ela criou recente-
mente uma linha de malas de viagem cuja fabri-
cao cou a cargo da Burton. Detalhe: o lucro
dessa linha de produtos ser dividido pelos trs
parceiros no projeto.
Um exemplo emblemtico dessa mudana de
mind set que a Anomaly tanto apregoa a ao
de marketing de guerrilha que ela desenvolveu
para o lanamento do iPhone. No dia 29 de junho
quando teve incio a venda do smartphone que
revolucionou o jeito com que as pessoas se rela-
cionam com a tecnologia , a agncia colocou
pessoas do seu staff nas las formadas do lado de
fora das lojas da Apple, quase um dia antes do
incio da venda do aparelho.
Dessa forma, conseguiu-se comprar exatamente
o primeiro iPhone comercializado, que imediata-
mente foi leiloado no eBay e vendido a US$ 100
mil. O valor foi doado para a campanha Mante-
nha uma criana viva, uma organizao que tra-
balha para angariar medicamentos para crianas
africanas portadoras de HIV.
A ao foi chamada pela imprensa norte ameri-
cana de marketing ps-moderno, ao conseguir
no s gerar buzz, mas tambm contribuir para
uma causa que conseguiu agregar ainda mais va-
lor ao super lanamento da Apple.

Inovao
A inovao comea pelo ambiente descontra-
do, com msica ambiente de bom gosto, que
sempre conta com a visita de clientes que fazem
questo de marcar suas reunies na agncia jus-
tamente para estar mais perto desse clima di-
vertido, leve e despretensioso.
A Anomaly tem como proposta trabalhar para de-
senvolver propriedade intelectual no s para si
mesma como tambm para seus clientes. A agn-
cia tem conseguido, na prtica, projetos inovado-
res e diferenciados que vm chamando a ateno
de grandes anunciantes em todo mundo.
Equipe
Na Anomaly tudo comea com o perl das pes-
soas que trabalham na agncia. Existe um longo
processo de seleo para garantir que o novo con-
tratado tenha realmente o perl da agncia e que
possa agregar idias e contedos aos projetos.
O perl do candidato mais importante do que
sua formao. Dessa busca acabam encontrando
prossionais das reas de design, mundo digital,
setor de RP e tambm da publicidade. Mas a mis-
tura de pessoas de origens, pensamentos, classes
e formaes diferentes responsvel por parte
dos cases de sucesso da Anomaly.
Juntamos prossionais vindos da rea de design,
do mundo digital, do setor de RP e tambm da
publicidade. So pessoas que esto constante-
mente experimentando e pesquisando inovao.
Todos sabem que a propaganda apenas uma
parte do processo. Ajudamos a construir marcas
seja por qual meio for. Volkan.
A Anomaly tambm contrata temporariamente
prossionais de outras reas para determinados
projetos. Quando necessrio, um designer reno-
mado para criar uma embalagem ele trabalha em
parceria com a agncia, assim como, DJs, Web
designers e etc.
Porte
A Anomaly pequena se comparada a grandes
grupos. A empresa conta com no mximo 70 pes-
soas. Para os scios, o tamanho inui diretamente
na qualidade do servio que ser entregue. E, no
caso, a receita ser pequena. Nenhum dos scios
quer que a empresa se torne uma mega-estrutura
que necessite ser alimentada constantemente.
Internacionalizao
Atualmente a Anomaly est situada em Nova
York, mas percebe-se pelos cases da empresa que
a mesma tem um pensamento internacional des-
de que foi criada. Muitas campanhas so pensa-
das mundialmente. Para conrmar isso no site da
agncia est postada uma breve abertura de um
Anomaly em Londres o que ir trazer mais desta-
que e novos clientes para a empresa.
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1.4.2. Thymus Branding
Breve Histrico
Em 1999, 15 anos depois de dirigir sua prpria em-
presa, a Guimares Prossionais, Ricardo Guimares
criou a Thymys Branding com o intuito de espalhar
o conceito de Comunicao como exerccio de
identidade entre os clientes que atenderia.
Objetivos
O objetivo dos negcios da Thymus criar Mar-
cas de Valor, e no s uma imagem associada a
um nome, prezando pelo desenvolvimento e du-
rabilidade da identidade construda, por meio da
consultoria estratgica. Dessa forma, as intera-
es com os mercados e a habilidade de reagir s
variaes macro ambientais aumentam de forma
signicativa.
A Thymus acredita que a vitalidade da marca cons-
truda somente pode se dar devido clareza da
identidade e sua gesto nas relaes com todos
os pblicos que a envolvem, criando a longo pra-
zo a Cultura de Marca, traduzida nos servios,
produtos, eventos e processos de um cliente. A
construo devida deste alicerce cultural deve se
transformar em percepo de qualidade no mer-
cado, que assim, pode crescer rentavelmente e
com mais delidade.
Clientes
Diversas so as contas atendidas pela consultoria.
Algumas delas:
Instituto Akatu
Natura
Sagatiba (B4)
Trama
Disney
GNT
Trip
Voc S/A
Forum
So Paulo Fashion Week
Afro Reggae
Instituto Ethos
Servios
Entre os servios que realiza, esto os seguintes:
Criao estratgica
Quando se trata de Estratgia, so englobadas as
anlises da essncia da marca, para futura refor-
mulao, assim como de seu posicionamento, ar-
quitetura de portflio e atributos desejados, para
chegar, nalmente, num plano de negcio.
Implementao da estratgia criada
A Implementao trata do diagnstico sobre a si-
tuao atual da empresa e quais so os seus ob-
jetivos para o futuro. A partir da, realizado um
plano de implementao, alinhando todos os p-
blicos envolvidos. So realizados neste servio:
- plano de implementao
- indicadores de marca
- disseminao interna
- sistema de gesto de marca e de linguagem de marca
As gestes envolvem a empresa atendida como
um todo, gerando fruns e sistemas em rede em
diversos departamentos para fomentar as ree-
xes e embasar tomadas de decises. As gestes
realizadas so:
- Gesto da comunicao
- Gesto de capacitao
- Gesto de inovao
- Assessoria em branding
Programas de capacitao
- Alinhamento de fornecedores
- Projetos editoriais
- Conceitos de Produtos e Servios
- Integrao do Plano de comunicao
- Programa de Gesto de Linguagem
Case de Sucesso
Um dos cases importantes na histria da consul-
toria o da TAM, iniciado em setembro de 2006.
A empresa de txi areo requisitou Thymus uma
reviso da essncia da companhia diante de no-
vas condies do mercado e do setor em que se
inseria. A consultoria ento props o reposiciona-
mento de sua marca, junto com uma nova logo-
marca, realizados pela Young & Rubicam. Foi feito
tambm o alinhamento das identidades da TAM
Nacional e da TAM Internacional
10
.
Inovao
A Thymus preza pelo foco na essncia das organi-
zaes, pois acredita que somente assim possvel
evoluir num mundo de efemeridades crescentes.
Sua misso instalar o branding em organizaes
que se interessarem, capacitando-a para agir de
acordo com sua essncia de maneira integrada
tanto com seu pblico interno quanto com as re-
laes externas, trazendo assim uma performance
de nvel mais elevado.
Entre os valores da Thymus Branding esto a interde-
pendncia, a identidade, a esttica, o prazer e a pres-
tao de contas aos devidos pblicos de interesse.
Equipe
A equipe da Thymus composta por prossionais
de diversas disciplinas, experientes na abordagem
da gesto de marcas, de estratgias e criao de
conceitos, sempre agindo de acordo com a meto-
dologia intrnseca consultoria.
Porte
Considerando a quantidade de clientes atendidos
pela consultoria e o grande porte da maioria deles, o
que exige diversas equipes para atender, a Thymus
Branding pode ser considerada de grande porte.
Internacionalizao
A consultoria atende a contas de instituies na-
cionais e multinacionais, de mdio e grande porte,
mas somente no Brasil.
1.4.3. Perl B Ogilvy
Breve histrico
Pertencente ao grupo WPP Group, o segundo maior
grupo mundial de comunicao - que em 2007 al-
canou 15,1 bilhes de dlares em faturamento a
Ogilvy possui 10 unidades de negcio no pas, que
juntas se comprometem a entregar o servio com-
pleto aos seus clientes. Juntamente com o primeiro
grupo mundial de comunicao, a Omnicom, repre-
senta 51% de toda a comunicao do mundo.
A primeira unidade de negcio no Brasil, Ogilvy &
Mather, foi trazido por David Ogilvy, em 1969. A
agncia ainda hoje se projeta muito na identida-
de de seu fundador, como por exemplo, pode ser
visto no caso dos websites do mundo todo, nos
quais h muito falando sobre ele e, em especial,
no Brasil, o site baseado na frase Being more
David, dizendo quanto Ogilvy era verstil, inova-
dor e empreendedor, expondo suas caractersticas
cruzadas com as caractersticas da organizao.
As 10 unidades de negcio no pas, que juntas
entregam o servio aos seus clientes so: Ogilvy
& Mather (propaganda tradicional), Ogilvy One
(marketing de relacionamento), Ogilvy Interactive
(internet), Ogilvy Action (ativao de marca), Ogil-
vy Healthyworld (comunicao para sade e bem
estar), Data Search (pesquisa e gesto de base de
dados), Ogilvy Public Relations (relaes pblicas),
Neo@Ogilvy (search marketing), OgilvyFAV (ma-
rketing imobilirio) e Etco Ogilvy (varejo).
A empresa no se considera comunicadora de so-
nhos, produtos ou servios. Ela se diz uma exce-
lente construtora de marcas. Segundo a Ogilvy, ela
produz anncios que vendem, e estes so aqueles
que constroem as marcas. Pensando nisso, surge
seu grande posicionamento, o qual baseado no
conceito de 360 Branding. Ela diz que uma mar-
ca (na verdade, sua percepo) montada atravs
dos pontos de contato entre ela e o seu cliente. O
fato de ser 360 a faz armar que atravs desta
losoa que une todas as ferramentas de comuni-
cao no mesmo conceito e faz com que se intera-
jam, a m de construir e manter marcas fortes.
Alm disso, a empresa comunica que o importan-
te vender a marca e principalmente, sua causa,
denida por ela como o brand ideal. Este exem-
plo aplicado principalmente no caso da comuni-
cao da marca Dove, quando esta vendeu o fato
de que qualquer mulher bonita no seu prprio
jeito de ser, na campanha da Real Beleza. Aps a
denio de Brand Ideal, a empresa identica a
Brand Idea, que de fato o conceito a ser comu-
nicado em suas campanhas.
Assim que o planejamento 360 dene qual ser o
conceito da campanha e as ferramentas de comu-
nicao que sero envolvidas, o planejamento de
cada ponto de contato escolhido se rene com o
planejamento 360 e, ento, pensado como ser
feita a integrao da campanha, ou melhor, como
o conceito criado anteriormente ser adequado s
outras ferramentas.
10
http://estrategiaempresarial.wordpress.
com/2008/02/22/conheca-a-nova-logomarca-da-
companhia-aerea-tam/
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desta maneira que a Ogilvy realiza o comunicado
360 graus e que a faz permitir entregar ao cliente as
campanhas integradas e com um nico conceito.
O planejamento realizado para chegar ao Brand
Idea foi criado pela Ogilvy, o modelo Ogilvy But-
tery (Buttery, pois o desenho do modelo pare-
cido como uma borboleta). O modelo prope trs
principais fases: Brand Denition (que a pesqui-
sa em relao marca, ao produto, setor e con-
sumidores), Brand Idea (que o conceito no qual
a comunicao vai se apoiar, sendo resultado da
pesquisa anteriormente feita) e Brand Expression
(que como a comunicao ser feita, atravs de
quais ferramentas, ou seja, quais sero as tarefas
especicas que a comunicao deve ter).
Internacionalizao
No mundo, a empresa possui aproximadamente
500 escritrios espalhados em 125 pases. Estes
escritrios atuam da mesma maneira quanto aos
processos e aos uxos de informao que adota -
em todos os pases em que est localizada, tendo
uma marca forte construda ao longo dos anos.
No Brasil, a Ogilvy representa 55% de todo o fatu-
ramento da Ogilvy na Amrica Latina, atuando em
campanhas globais, como a da Motorola e Unile-
ver. Alm disso, foi considerada a 7 agncia que
mais investiu em mdia no primeiro semestre de
2008, representado por R$483 milhes, segundo
Ibope. Atualmente, a empresa investe aproxima-
damente 40% da verba recebida por clientes em
propaganda tradicional, sendo o restante voltado
para as outras mdias.
possvel ver que a agncia de grande porte, in-
ternacional e que tem dado importncia regio
da Amrica Latina e em especial ao Brasil. Prova
disso que o faturamento da Ogilvy no Brasil em
2006 foi de R$ 36,7milhes, cando em 9 lugar no
ranking de faturamento das agncias nacionais.
Equipe
Em relao a seus funcionrios, a agncia no
realiza a contratao de pessoas de outras reas
com o objetivo de agregar valor ao processo de
comunicao. Os funcionrios de alto cargo so
pessoas especializadas na rea da comunicao,
em especial na propaganda.
H tambm funcionrios especializados nas re-
as que a Ogilvy possui como braos da Ogilvy &
Mather, como por exemplo, prossionais de web
design na rea de intemet (Ogilvy Interactive).
Porm isso no comunicado como parte dos di-
ferenciais da empresa a viso heterognea sobre a
comunicao, contratando prossionais de outras
reas do conhecimento humano.
Inovao
A agncia se arma interna e externamente como
a mais local das agncias internacionais e a mais
internacional das agncias locais. Esse posiciona-
mento indica que ela mesma sendo uma agncia
global, foca seu trabalho nas culturas e hbitos
regionais, empregando grande parte dos funcio-
nrios nativos do pas em que est sediada.
Apesar de destinar grande parte da verba dos
clientes propaganda tradicional, a agncia
arma ser especialista em todas as reas, sem
que seja preciso quarteirizar nenhum tipo
de servio. Isso acontece, pois a agncia no
desenvolveu de uma hora para a outra, novas
especialidades. Ela foi ao longo do tempo com-
prando agncias menores, como aconteceu no
caso da FAV, agncia especializada no mercado
imobilirio, comprada em 2007.
Clientes
A agncia no Brasil atende s seguintes con-
tas: IBM, Confort, Dove, Claro, Helmans, Coca
Cola, Fanta, Unilever, Intimus Gel, Orloff, Allianz,
Ades, Lacta, Huggies, Motorola, Kodak. Tang, Du
PountSonho de Valsa, Montilla, Mattel, Bis, No-
vartis, Anhanguera Educacional, Magazine Luiza,
Tetra Pak, Gerdau, Orient, Odebrecht, Castrol,
Eutrolab, Clight, Fiesp, Lenovo, Michelin, SAP,
Exame, Sonrisal, Almadn, Eno, Scott, Sonridor,
Huawei e Conteminas.
Como se pode notar, grande parte dos clientes
so grandes empresas (quanto ao porte e ao in-
vestimento) e tambm grandes anunciantes. Isso
ocorre pelo fato de que a empresa, por possuir
uma grande estrutura e uma marca forte, atribui
declaradamente maior importncia a contas maio-
res. Este fato faz com que ela possua em sua car-
teira de clientes, empresas que ofeream produtos
de massa. Consequentemente, a ferramenta mais
utilizada pela agncia a propaganda tradicional.
Jobs
Duas das campanhas atuais que obtiveram gran-
de abrangncia na utilizao de ferramentas de
comunicao produzidas pela agncia foram as
campanhas Fanta e Motorola, sendo a ltima uma
campanha global, produzida no Brasil.
A campanha da Motorola envolveu diversos tipos
de ferramentas de comunicao, como eventos,
merchandising, anncios na televiso e revista,
material de ponto de venda, entre outras for-
mas de abordar o consumidor. Abaixo, segue um
exemplo de anncio produzido para a campanha,
que teve como cone a Furgie, cantora de msica
pop internacionalmente conhecida.
A outra campanha de sucesso foi a animao da Fan-
ta, campanha denominada Fanta Play. Ela tambm se
dirigia ao pblico de diversas maneiras diferentes, po-
rm a principal mdia continuou sendo a televisiva.
Pode-se observar que a agncia realiza trabalhos
que englobem vrios tipos de ferramentas, mas
sempre dando maior ateno mdia de massa,
pelo fato de atender empresas de produtos para
um pblico-alvo muito abrangente, como descrito
no tpico clientes.
Capacidade de entrega em diversas
ferramentas de comunicao
Como pode ser observado acima, a organizao
tem a capacidade e a estrutura fsica necessria
para entregar o conceito produzido pelo plane-
jamento aplicado diversas ferramentas da co-
municao; porm, isto no signica que ela d a
mesma importncia para todas estas ferramentas.
Como foi visto acima, a empresa foca mais em
propaganda tradicional.
Atualmente, a empresa investe aproximadamente
40% da recebida por clientes em propaganda tra-
dicional, sendo o restante voltado para as outras
mdias. O planejamento da organizao, segun-
do Shelly Lazarus, atual CEO da Ogilvy & Mather
Worldwide, que em 2020, 80% das mdias sejam
digitais, por isso a aposta em unidades de negcio
com o Neo@Ogilvy.
Remunerao
Em relao remunerao da agncia, ela feita
na maioria das vezes por fee mensal. O success fee
raramente utilizado, estando restrito somente a
um grupo muito seleto de clientes que tem um re-
lacionamento h mais de dez anos com a agncia.
Ela mantm a remunerao tradicional como base
para atuais e possveis novos contratos.
A agncia est, dentro dos pers denidos na seg-
mentao de concorrentes, no grupo B. Isto de-
vido ao fato de que mesmo que seja voltada para
o mercado internacional e que faa planejamento,
ela no se encaixa no perl do modelo proposto,
pois no possui uma estrutura enxuta (o que mui-
tas vezes a torna lenta e inexvel), no reconhe-
cida pelo mercado como uma agncia inovadora e
no possui pessoas de outras reas. Estes fatores
fazem com que a agncia analisada se distancie
do perl proposto neste projeto.
Em 2007, uma pesquisa feita pelo Brainstorm#9
sobre em quais agncias de propaganda os entre-
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
48 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
49
vistados gostariam de trabalhar, o resultado foi em
primeiro lugar a Almap BBDO, em segundo lugar
a frica, terceiro a DM9DDB, quarto a F/Nazca e
em quinto a W/Brazil. A Ogilvy cou com 2,1%do
total de votos, com 13 lugar. Em 2008, a mesma
pesquisa atribuiu a agncia analisada o lugar 17
posio no ranking.
A diferena perceptvel entre os dois anos foi que
agncias menores de mdias especializadas en-
traram com fora, fazendo com que as grandes
agncias perdessem lugar para empresas como
Espalhe, Gringo, TV1 e Bullet.
1.4.4. Perl C Gringo.nu
Breve histrico
Depois de viajar pela Europa, Japo, Estados Uni-
dos, Canad e conhecer diversos negcios ligados
webdesign, Andr Matarazzo juntou-se amiga
Fernanda Jesus para montar seu prprio negcio.
Surge a Gringo.nu, uma agncia digital que pro-
duziu seu primeiro site em maro de 2006 para
a Sony Vaio e Yahoo do Japo. No incio de suas
atividades, a agncia atendia apenas clientes in-
ternacionais. Em 2007 conquistou a conta da Co-
ca-Cola, com 18 projetos de sites, e da Absolut,
em que foi responsvel pelo lanamento online
do sabor Grapefruit da vodka no Brasil. A agncia
atualmente prepara-se para mudar de endereo:
depois de sua expanso, consideram-se num mo-
mento de consolidao dos negcios.
Atualmente atende a estes dois clientes e est
criando um site institucional para o Ita e outro de
mesma natureza para a agncia da frica, j tendo
atendido ainda Rexona, MaxHaus, RayBan, Moto-
rola, Gatorade, HP, Honda, entre outros.
Inovao
As atividades se do sem a gura do atendimento,
sendo que os cinco gerentes da agncia dividem
as tarefas a serem realizadas entre equipes para
atender os clientes. Fernanda Jesus responsvel
pelo relacionamento com o cliente.
Entre os sete diretores de arte, no h criativos
especcos para cada job, sendo que todos par-
ticipam do processo todo e o planejamento e a
criao digital ocorrem de maneira paralela. Da
vem a losoa de More Action, Less talk.
O posicionamento da empresa no abriga a tarefa
de resolver todos os problemas da marca de seus
clientes na internet. Por isso, a Gringo est em
constante contato com a agncia de publicidade
que queira terceirizar sua criao online, levando
assim inovao para o ramo, que acaba saturado
de banalidades devido grande demanda em
uma agncia comum.
Para tanto, a agncia promove a seus clientes des-
de o planejamento da campanha online, a concei-
tuao a ser utilizada, a criao das peas e at
produo das mesmas.
Equipe
Entre os funcionrios da Gringo no h pessoas
de diversas formaes humansticas, mas sim we-
bdesigners, diretores de arte, planejadores, nan-
ceiros, relacionamento com o cliente e etc. No
entanto, a empresa busca prossionais no exterior
(em breve, chegam um alemo e dois suecos para
a equipe) por armar que aqui no Brasil ainda no
existe o perl inovador de pessoa por quem eles
procuram, com o pensamento que permeia as ati-
vidades da agncia.
Porte
No incio de suas atividades, a inteno era que o
nmero de funcionrios no passasse de dez pes-
soas, mantendo a estrutura enxuta, e lidando com
freelas quando necessrio. No entanto, o negcio
prosperou de tal maneira que, hoje, so 32 funcio-
nrios trabalhando de forma integrada, o que lhe
d o carter de empresa de pequeno porte.
Internacionalizao
O comeo dos negcios da Gringo se deu apenas
com clientes internacionais. A Absolut foi quem
trouxe o primeiro job a ser realizado no Brasil. Ain-
da hoje, demonstra tal atuao como carro-chefe
de suas atividades em sua comunicao.
No momento, Matarazzo est em negociao com
a Coca-Cola do Mxico, e caso consiga a conta de
l, muda-se para montar uma lial no pas.
Capacidade de entrega de vrias mdias
A Gringo especialista em online e lida apenas
com esta ferramenta, reservando sua experincia
para a utilizao ao mximo de suas aes na web.
PGE WhatBox?
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Apndices
50 PGE WhatBox?
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Apndices
51
1.5. Anlise Financeira
11
A anlise nanceira do PGE Empreendedor consiste na coleta e traduo de informaes necessrias para
que se consiga projetar como seria a empresa desde o seu incio at os seus primeiros anos de idade,
assim como o mercado em que ela se estabelece.
Para tal, primeiramente, ser feita anlise dos dados referentes ao macroambiente em que a empresa est
inserida.
1.5.1. Informaes do macroambiente
Aqui sero descritos os parmetros macroambientais que so considerados relevantes para a anlise de
abertura de um novo negcio, auxiliando na construo de avaliao do cenrio em que a empresa atu-
ar.
1.5.1.1. PIB
Atualmente, o Brasil passa por uma boa fase econmica. Um indicador desta boa fase o produto interno
bruto (PIB), um indicador de quanto o pas evoluiu em relao ao ano anterior, se tornando assim impor-
tante para a anlise.
A evoluo da variao do PIB mostrada na tabela a seguir.
Esses nmeros indicam que o pas est em fase de crescimento e que a evoluo do Brasil representa uma
grande expanso no ltimo ano.
A previso dos prximos anos, segundo o Instituto de pesquisa econmica aplicada (IPEA) e o Banco Cen-
tral que o PIB cresa 4,66% em 2008, 4% em 2009 e 4,8% em 2010.
1.5.1.2. ndice Gini
O coeciente GINI tambm d parmetros para a anlise aqui feita, mostrando o quanto o pas se de-
senvolve no sentido de avaliar a distribuio de renda e como evoluiu durante os ltimos dez anos neste
aspecto. Ele tambm analisado neste relatrio, pois em conjunto com os outros indicadores do macro-
ambiente, fornece informaes para a concluso sobre o ambiente ser favorvel ou no para a abertura
de novas empresas.
Este ndice mostra que o pas est longe do ideal quando o assunto a distribuio de renda, sendo con-
siderado o ndice de acima de 0,5 elevado.
1.5.1.3. Evoluo populacional do pas
Outro dado importante para este relatrio a evoluo populacional do Brasil dos ltimos anos. Este fator
levado em considerao, pois, como visto no grco a seguir, a populao est aumentando a cada
ano. Conforme h o aumento da populao, h o aumento do consumo e, consequentemente, da deman-
da pelos produtos oferecidos no mercado.
PIB 199 8 199 9 200 0 200 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200 6 200 7
Bilhes
de
reais
914.188 973.846 1.101.2 55 1.198.7 35 1.346.0 28 1.556.1 82 1.767.0 00 1.937.5 98 2.322.8 18 2.55 8.0 00
*Fonte: IBGE 2007
P I B
%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Real
anual
0,1 0,8 4,3 1,3 1,9 0,5 5,2 3,2 3,8 5,4
*Fonte: IBGE 2007
GI NI 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
0,575 0,567 0,602 0,566 0,563 0,555 0,547 0,552 0,540 0,509

*Fonte: IBGE 2007
*Fonte: IBGE 2007
F
o
n
t
e
:

I
B
G
E

2
0
0
8
F
o
n
t
e
:

I
B
G
E

2
0
0
8
11
O Relatrio Financeiro foi realizado nos meses de julho
e agosto de 2008, antes que o Brasil fosse impactado
pela crise nanceira norte-americana.
PGE WhatBox?
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Apndices
52 PGE WhatBox?
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Apndices
53
Alm de grandes alteraes quanto ao cenrio econmico, o que tem impulsionado tambm o aumento
do investimento na comunicao o aumento da classe C, a qual estimula a concorrncia e faz com que
os anunciantes cada vez mais coloquem seus produtos ou servios expostos ao consumidor. A classe hoje
representa 86 milhes de pessoas, devido ao crescimento do poder aquisitivo das classes C e D (12 mi-
lhes de pessoas) e diminuio do poder das classes A e B (4,7 milhes de pessoas).
Segundo a pesquisa realizada pela nanceira francesa Cetelem com o instituto de pesquisas Ipsos Public
Affairs em 2007, esta faixa da populao representava 46% do total, sendo que para a formao deste
dado, 20 milhes de pessoas ingressaram na classe. Alguns fatores que podem ter contribudo para este
nmero foram: juros menores, crescimento de empregos no mercado formal e o aumento de programas
sociais que ofereceram mais recursos aos que esto na base da pirmide populacional.
A classe C possui em mdia a renda familiar de R$1.062,00. De 2007 para 2008, a renda mdia mensal da
populao que migrou das classes C e D dobrou (antes era de R$580,00).
Conforme a tabela abaixo, em trs anos a classe C tem se tornado mais expressiva, enquanto as classes A
e B esto diminuindo.
Os trs primeiros indicadores macroambientais apresentados PIB, ndice GINI e a evoluo populacio-
nal do pas j permitem algumas armaes a esta anlise. O crescimento do PIB, juntamente com a
diminuio do ndice GINI, faz com que o cenrio que o pas atualmente vive represente cada vez mais o
crescimento econmico brasileiro. Quanto mais h o equilbrio entre estes dois indicadores, maior se torna
o poder de consumo da populao, o que mostrado no aumento da classe C. Dessa forma, o poder de
consumo da classe mais representativa do pas aumenta, havendo o aumento do consumo geral de bens e
servios. O aumento da demanda faz com que os anunciantes queiram cada vez mais expor seus produtos/
servios, comunicando-se mais com seu consumidor. Portanto, as agncias se beneciam com o cenrio
econmico positivo do pas.
1.5.1.4. Abertura de capitais
Referente abertura de capitais, segundo a Associao Brasileira de Companhias Abertas (Abrasca), foi
mostrado que pelo quarto ano consecutivo o saldo entre o nmero de aberturas de capital de empresas
no Brasil e de fechamento positivo. Segundo a associao, 85 empresas tiveram concedidos registro de
capital aberto contra 54 fechamentos.
Em 2004, 16 empresas abriram o capital, subindo para 24 em 2005, e 55 em 2006. 70% do valor investido
nas aberturas de capital so provenientes do exterior e um grupo que passou a ter mais peso nas nego-
ciaes na bolsa de valores o grupo de pessoas fsicas.
1.5.1.5. Inao
Sobre a inao, de acordo com o Banco Central em 2007, a meta para 2008 e para 2009 so de 4,5%,
conforme a evoluo anual da inao, conforme a tabela a seguir.
I nfla o 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Me t a
( %)
8 6 4 3,5 4,0 5,5 4,5 4,5 4,5
I nfla o
ef eti va
( %
a.a.)
8,94 5,97 7,67 12,53 9,30 7,60 5,69 3,14 4,46

Segundo a evoluo dos ltimos anos, a inao est seguindo uma constante, assim como mostram as
projees para os prximos dois anos. Isto positivo, pois signica que o pas est conseguindo manter
a inao controlada.
1.5.1.6. Taxa de dlar
*Fonte: Ipsos Public Affairs 2008
*Fonte: Banco Central do Brasil 2007
D la r 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
( R$ ) 1,208 1,807 1,951 2,406 3,545 2,903 2,661 2,351 2,138 1,815
*Fonte: www.oanda.com/convert/classic
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Apndices
54 PGE WhatBox?
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Apndices
55
Em relao variao da taxa de dlar, pode-se notar conforme tabela abaixo que ela vem de-
caindo. Porm, como ela altamente suscetvel as outras variaes macroambientais e diver-
sas variaes dentro de um pequeno perodo de tempo, deve-se analisar este ndice de manei-
ra mais ampla. Analisando o seu histrico, pde-se perceber que a taxa neste ano vem decaindo
ms a ms (nos ltimos cinco meses), como mostra tabela da variao do dlar do ano de 2008.
Devido a crise norte americana vivenciada neste ano, grandes anunciantes, muitas vezes com contas glo-
bais, tem migrado os seus investimentos para o pas e para dentro das agncias nacionais (contas como
Johnson&Johnson, Motorola e Peugeot, por exemplo), o que faz com que o setor das comunicaes se
torne ainda mais atrativo para novos e atuais players do setor.
1.5.1.7. SELIC
Analisando agora a taxa SELIC, pode-se observar que ela tem muitas variaes ( uma taxa utuante
de acordo com seu histrico mais recente), mesmo quando analisada ms a ms. Esta taxa tem inu-
ncia direta na balana comercial e nos preos praticados diariamente nos produtos comercializados
e produzidos no Brasil, portanto satisfatrio quando este indicador no est muito alto ou est em
uma constante crescente.
Como mostra o grco abaixo, a taxa SELIC no comeo do ano de 2008 no estava muito alta, e tem dimi-
nudo cada vez mais. importante analis-la aqui pois se trata de uma das taxas que indica a situao eco-
nmica atual do pas, quanto aos nanciamentos e poltica econmica governamental, ou seja, quanto
maior a SELIC, mais diculdade a indstria ter em nanciar os produtos ou servios, portanto, a demanda
diminuir, fazendo com que haja o equilbrio entre a oferta e a demanda. De acordo com o Unibanco,
haver um aumento da taxa do ano 2009 chegando a 15,25%, o que um nmero positivo, tomando-se
como base os anos anteriores. E segundo Malson da Nbrega, economista e ex-Ministro da Fazenda, em
2010 a taxa poder chegar a 9%, levando o pas a uma taxa real de juros nunca vista na histria.
Conclui-se, portanto, que o pas vive um cenrio positivo, principalmente pela inao controlada e o PIB
crescente, o que indica um macroambiente favorvel s empresas que j esto presentes na economia
nacional e as que pretendem abrir o capital nos prximos meses.
1.5.2. Informaes do setor de comunicao
Nesta parte da anlise, o setor de comunicao (o qual a empresa proposta pretende se inserir) ser analisa-
do com mais profundidade no mbito quantitativo. Aps a anlise, ser possvel avaliar se o cenrio macro-
ambiental em conjunto com o setor favorece ou no a abertura de um novo modelo de negcio.
1.5.2.1. Nmeros gerais
O setor de agncias de propaganda possui no total 4.000 empresas cadastradas na Associao Brasileira
de Agncias de Publicidade (ABAP), sendo que aproximadamente 60% destas agncias esto localizadas
na regio sudeste do pas. O setor emprega, atualmente, aproximadamente 30.000 pessoas no pas.
Re gi o To t al po r re gi o % po r Est ado
Norte 133 3,4
Nord est e 462 11,9
Cen tr o Oe ste 331 8,5
Su de ste 2.296 58,9
Sul 675 17,3
Bra sil 3.897 100,0

D la r 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008
(R$) 1,815 0,673 1,681 1,747 1,702 1,628 1,597 1,566
*Fonte: www.oanda.com/convert/classic
*Fonte: Banco Central 2007 dados retirados dos meses de junho
dos respectivos anos apresentados no grco
*Fonte: CENP 2007
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Apndices
57
A distribuio das agncias causada pelos investimentos feitos por cada regio na publicidade. O estado
de So Paulo o lder em recursos, com uma presena de quase 45% dos investimentos.
Em relao ao crescimento deste setor, de 2003 a 2006 o mercado cresceu cerca de 60% (sendo mais de 9% de
2005 a 2006 - quando faturou R$23 bilhes) enquanto o mercado americano que cresceu 1,7% no mesmo pe-
rodo, de acordo com o TNS Mdia Intelligence. Em 2007, o crescimento foi de 9% em relao ao ano anterior,
sendo que em 2007 representou R$26 bilhes (Fonte: Projeto Inter-Meios, Meio e Mensagem 2008).
A indstria da comunicao ofereceu servios a 106 mil empresas em 2005, empregando 639 mil pessoas
diretamente e pagando R$6,8 milhes em salrios e obrigaes trabalhistas.
Nm er o de empr esa s P es soal Ocupado Gas to s co m pes soal
2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005
To t al 90.002 95.720 106.056 441.416 483.077 639.297 4.330.972.923 4.989.928.489 6.819.908.913

J o nmero de agncias de publicidade em 2005 era de 14.636, e empregaram por volta de 45 mil pessoas,
com um gasto salarial de R$540 milhes.
Nm er o de empr esa s P es soal Ocupado Gas to s co m pes soal
2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005
To t al 12.688 13.458 14.636 42.912 43.691 44.800 45.039.001 489.943.955 540.779.069

De acordo com uma pesquisa realizada pela ZenithOptimedia, unidade de pesquisa do grupo Publicis, em 2008
a fatia da publicidade representar US$495 bilhes, devido a um aumento de 11,1% de aumento no ramo da
publicidade em regies de mercados emergentes - o qual representar 63% do share de toda a fatia mundial de
mercado. A previso que em 2010 o mercado global represente US$533,1 bilhes, contra US$464,8 bilhes em
2007, enquanto o Brasil partilhar de US$14,2 bilhes (contra US$9,7 bilhes), o que far com que o pas salte de
nona posio para stima no
ranking mundial de maiores
investimentos neste mercado.
A seguir, seguem tabelas que
representam as previses
por regio (volume de inves-
timentos por ano e variao
em relao ao ano anterior),
o ranking dos maiores merca-
dos publicitrios de 2007, a
previso para 2010 e o cres-
cimento por pas em relao
ao investimento publicitrio,
nesta ordem, dando uma vi-
so sobre o aumento do se-
tor de comunicaes dentro
de um panorama mundial.
*Fonte: CENP 2006
*Fonte: CENP 2006
Vol um e po r re gi o (e m U S$ bi l he s)
Re gi o 2006 Var .
%
2007 Var .% 2008 Var .
%
2009 Var .% 2010 Var
.%
Am ri ca
do No rte
181,82 5,3 186,68 2,7 193,61 3,7 197,92 2,2 202,61 2,4
Europa
Oci de nt al
103,58 5,0 108,29 4,5 112,56 3,9 117,25 4,2 122,25 4,3
s i a
P ac fi co
91,81 6,2 98,84 7,7 106,98 8,2 113,94 6,5 122,52 7,5
Europa
Cen tr al e
Or ie nt al
24,12 18,9 28,76 19,2 34,01 18,3 39,53 16,2 45,14 14,
2
Am ri ca
La t i na
22,73 15,1 25,63 12,8 29,03 13,3 31,94 10,0 34,54 8,1
f ri ca,
Or ie nt e
M dio e
ou tr os
13,48 26,1 16,66 23,6 18,72 12,4 21,98 17,4 26,06 18,
6
To t al
Mund i al
437,53 7,1 464,84 6,2 494,90 6,5 522,56 5,6 533,12 5,8

*Fonte: Zenith Optimedia 2007
Moedas convertidas pela
mdia de 2006
Mai or es Merc ad os P ubl i ci t r i os ( i nvest imen to em US$ bi lh es)
Rank i ng
2007
P as In ve st ime nto Rank i ng
2010
P as In ve st ime nto
1 Esta dos
Uni dos
179,25 1 Esta dos
Uni dos
194,06
2 Japo 41,53 2 Japo 43,88
3 Reino
Uni do
23,32 3 Reino
Uni do
27,86
4 Alemanha 21,68 4 China 24,27
5 China 15,02 5 Alemanha 22,68
6 Frana 12,88 6 Rssia 17,21
7 Itlia 11,23 7 Brasil 14,22
8 Espa nha 9,85 8 Frana 13,49
9 Brasil 9,70 9 Itlia 12,32
10 Coria do
Sul
9,70 10 Coria do
Sul
11,80

Cr escim en to po r pa s
Cr escim en t o
P as
Em U S$ bi l h es Em %
Es t ados Uni dos 14,8 8,3
Ch in a 9,2 61,5
Rs si a 8,2 92,1
Re in o Unido 4,5 19,5
Bra sil 4,5 46,6
ndi a 3,2 52,2
Ja p o 2,3 5,7
Co r i a do Sul 2,1 21,6
f ri ca do Sul 2,1 45,8
P a se s r abe s 2,0 54,2

*Fonte: Zenith Optimedia 2007
Moedas convertidas pela
mdia de 2006
*Fonte: Zenith Optimedia 2007
Moedas convertidas pela
mdia de 2006
PGE WhatBox?
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Apndices
58 PGE WhatBox?
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Apndices
59
Em 2008, segundo pesquisa do Projeto Inter-Meios, nenhum ponto macroambiental que pudesse afetar nega-
tivamente os investimentos na comunicao no Brasil obtiveram grande impacto, como o aumento da inao,
por exemplo. No primeiro semestre do ano, o investimento em publicidade e propaganda teve um aumento
de 16,8% se comparado ao mesmo perodo do ano passado (a Y&R, a maior agncia do pas, por exemplo,
obteve um crescimento de 22% neste semestre). Outros grandes segmentos cresceram muito neste primeiro
semestre, como o de automveis e eletrodomsticos, fazendo com que toda a indstria se torne mais compe-
titiva e os levem a divulgar com mais nfase todo o portflio de produtos. Um dos fatores que tambm levou
ao aumento de consumo foi o grande aumento de poder de compra da classe C, visto acima.
1.5.2.2. Propaganda tradicional versus outras ferramentas de comunicao
Outra informao relevante para a anlise que o nmero de agncias que no trabalham com a propa-
ganda tradicional vem aumento cada vez mais, como mostrado na tabela da evoluo de agncias de
mdias especializadas. Isso mostra que cada vez mais h espao para agncias menores que no tenham
como foco central na propaganda tradicional.
Por m, o Brasil vive um grande momento em relao ao investimento dos anunciantes na propaganda
tradicional e, principalmente, no investimento em outras mdias como a internet, que obteve um aumento
de 50% em 2007, enquanto no restante do mundo o aumento foi de 25%. Estas informaes mostram
que o mercado nacional est em alto crescimento e passa por uma fase de amadurecimento por parte dos
clientes, que apostam em novos meios de comunicao e em novas formas de atingir o pblico nal.
1.5.2.3. Informaes dos anunciantes
Em relao aos grandes anunciantes do pas, pode-se observar que a grande parte deles ca situada no Estado
de So Paulo e, no por coincidncia, onde se encontram as maiores agncias de propaganda do pas.
Sem considerar os anunciantes governamentais, a lista dos 30 maiores anunciantes no sofreu muitas
alteraes desde 2004 at 2007. Segue abaixo a tabela dos top 30 anunciantes de 2004 e 2005 para
comprovar esta armao.
Pode-se observar, portanto, que os grandes anunciantes do pas so muitas vezes empresas multinacionais
que se utilizam das agncias locais como alvo para o investimento em comunicao. So empresas que tra-
balham com a maioria das ferramentas de mdia disponveis e que utilizam principalmente as propagandas
e ferramentas tradicionias, por serem empresas de produtos ou servios massivos.
1.5.2.4. Informaes das agncias
Ao analisar as agncias situadas no Brasil, segundo a Associao Brasileira de Comunicao Empresarial
(Aberj) possvel armar que 80% da parcela de investimentos em propaganda est concentrada em 10%
das agncias de comunicao do pas. Isso signica que o setor e seu market share so altamente concentra-
dos e que a taxa de mudana de participao de mercado baixa.
*
F
o
n
t
e
:

I
B
G
E

2
0
0
6
*
F
o
n
t
e
:

I
B
G
E

2
0
0
6
Evo lu o do n mer o de a gnci as de publ i ci da de e de s erv i os
especi al iz ados
2003 2004 2005
Ag nci as de
publ l ic i da de
pr opaganda
tr adi ci on al
12.688 13.458 14.636
Ag nci as de
serv i os
especi al iz ados
8.196 8.413 8.852
To t al 20.884 21.871 23.488

2005 2004
Anuncia nte Investimento
(R$)
Rank ing Investimento
(R$)
Rank ing
Cas as Ba hi a 2.396.183 1 1.599.444 1
Uni l ev er
Bra sil
491.712 2 543.337 2
Ambev 423.777 3 420.441 3
Gene ral
Mo t or s
387.572 4 338.668 4
Gr upo P o de
Aca r
343.644 5 293.478 6
Fiat 323.462 6 250.178 8
Vi vo 308.142 7 330.007 5
Fo r d 302.959 8 249.813 9
Ti m B ra sil 280.441 9 260.372 7
Li dera na 279.991 10 223.511 10
Cl ar o 273.365 11 200.148 11
CVC 237.507 12 135.833 25
Volk sw agen 299.207 13 173.875 16
I nsinu an t e 228.700 14 161.606 9
P ont o Fr io 221.163 15 189.308 13
Br ade sco 216.060 16 189.592 12
Te le sp
P art i ci pa es
201.756 17 156.602 21
Co ca Col a 200.192 18 167.148 18
Cas a e V i deo 191.879 19 157.198 20
DM Farm cia 191.450 20 149.919 23
Po li mp ort 191.280 21 118.968 No
classificado
em 2004
I t au 182.297 22 178.781 14
P eugeot
Cit r oen
165.656 23 133.724 26
Su perm erc ad o
Guan abar a
155.498 24 113.393 No
classificado
em 2004
*Fonte: Almanaque IBOPE - 01/jan/2004 31/dez/2005 *Fonte: Almanaque IBOPE - 01/jan/2005 31/dez/2007
2006 2005
Anuncia nte Investimento
(R$)
Rank ing Investimento
(R$)
Rank ing
Cas as Ba hi a 2.093.896 1 2.396.183 1
Uni l ev er
Bra sil
835.418 2 491.712 2
Ambev 481.207 3 423.772 3
Gene ral
Mo t or s
416.151 4 387.572 4
Fiat 410.238 5 323.462 6
Gr upo P o de
Aca r
399.112 6 343.644 5
CE F 373.941 7 256.512 No
classificado
em 2005
Fo r d 363.404 8 302.959 8
Pe t robra s 347.453 9 257.119 No
classificado
em 2005
Banco do
Bra sil
333.902 10 257.025 No
classificado
em 2005
Br ade sco 312.962 11 216.060 16
I t a 302.332 12 182.297 22
Vi vo 300.323 13 308.184 7
P ont o Fr io 292.125 14 221.163 12
Cl ar o 288.856 15 273.365 11
Col gat e
P al moli ve
260.495 16 146.059 27
Ti m B ra sil 258.855 17 280.441 9
Volk sw agen 243.504 18 229.027 13
CVC 238.894 19 237.507 12
I nsinu an t e 253.166 20 228.700 14
Te le foni ca 232.183 21 201.756 17
Co ca Col a 225.207 22 200.192 18
P eugeot 222.320 23 165.656 23
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
60 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
61
Ao lado mostrado o ranking das maiores agncias de propaganda do pas, de 2005 a 2008. Os valores
reportados nas tabelas no representam as receitas de cada agncia, e sim, o valor investido por cada um
dos clientes e suas contas. Com esses dados, pode-se ter uma verdadeira idia do montante que inves-
tido nas agncias e no ranking das maiores (pois quando se fala de faturamento, o cenrio no diferente
do apresentado ao lado).
J an a J un 20 08 - 37
Mercado s
J an a J un 20 07 - 37
Mercado s
Anu nc ia nt e
Investimento
(R$)
Rank ing
Investimento
(R$)
Rank ing
Cas as Ba hi a 1.419.550 1 1.247.322 1
Uni l ev er
Bra sil 851.810
2
507.323
2
Ambev 299.231 3 246.213 3
Ca ix a ( GFC) 265.448 4 229.655 4
Fiat 257.708 5 200.834 7
Col gat e
P al moli ve 255.476
6
174.802
9
Fo r d 217.691 7 223.434 5
Vi vo 216.568 8 189.920 8
Gene ral
Mo t or s 197.201
9
204.886
6
Cl ar o 196.898 10 170.561 11
Hy per mar cas
193.192
11
-
No
classificado
em 2006
Hyndai Cao a
191.272
12
-
No
classificado
em 2006
Volk sw agen 189.219 13 169.740 12
Br ade sco 187.513 14 163.614 14
Co ca Col a 176.321 15 150.162 17
I nsinu an t e 171.342 16 155.196 16
Banco do
Bra sil 166.437
17
166.676
13
Reckitt
Ben cki nse r
161.799
18
-
No
classificado
em 2006
Pe t robra s 160.321 19 123.016 25
P ont o Fr io 152.909 20 173.922 10
P eugeot
Cit r oen 152.066
21
136.662
19
HSBC 145.921 22 136.810 18
Ka is er 141.884 23 126.221 22
Gr upo P o de
Aca r 137.732
24
162.124
15
I t a 133.639 25 129.915 21
UOL 131.791 26 102.292 30
Ti m B ra sil 117.946 27 112.801 27
Te le fni ca 117.122 28 124.421 23
Av on 115.879 29 109.379 28
Cerve ja ri a
Pe t ropo l is
115.188
30
-
No
classificado
em 2006

*Fonte: Almanaque IBOPE - 01/jan/2007 01/jun/2008
Jane i ro a Dez e mbr o d e 20 05 ( R $)
Ranking Histri co
Agncia
Posio Investimento
Y R 1 2.860.1 81
MC CAN N ERIC KSON 2 998.107 ,1
ALMAP BB DO 3 952.358
J WAL TER TH OM P SON 4 927.815 ,3
DM9 DDB 5 865.866 ,2
OGIL V Y BRAS I L 6 722.376 ,8
LEW LARA 7 712.673 ,6
GIOVAN N I FCB 8 692.888 ,9
PUBLI CI S BR A SIL 9 667.479
F NAZC A S E S 10 660.181 ,4
AFRICA 11 659.713 ,6
PPR 12 466.692 ,5
NEOGAMA 13 447.658 ,5
EUGENIO P U BLIC I DA DE 14 437.567 ,6
DPZ 15 432.200 ,3
TALE N T 16 405.029 ,6
LEO BURN E TT 17 396.594 ,7
AR TPLA N COMUNICAC A O 18 346.172 ,7
LOWE 19 318.034 ,1
CARILLO PA STORE EURO R SCG 20 277.185 ,8
FI SCHER AMERICA 21 258.926 ,9
W/BR A SIL 22 239.987 ,7
G7 23 237.228 ,6
DUD A ME N DO N CA 24 222.613 ,3
LODU CCA P U BLIC I DA DE 25 198.195 ,3
QG C OMUNICAC A O 26 197.470
MY PR OPAGANDA 27 173.401 ,9
TB WA BR 28 164.139 ,9
NO S PU B LIC I DAD E EMP R R M
COMU N I 29 156.938 ,2
ESCALA C OMUN I CACAO 30 156.270
HOUSE PROPAGA N DA 31 153.388 ,1
MU L TI SOL U TI ON 32 146.148 ,6
Z MA I S 33 144.615 ,8
MP M P R OPAGA N DA 34 131.574 ,8
DC S COMUNICA COES 35 121.844 ,5
GREY BR A SIL 36 118.791 ,5
141 WO R LDWI DE 37 115.772 ,2
DENTSU 38 114.597 ,9
P E M P U BLI CID A DE E
MARK E TING 39 108.475 ,4
MENEZES GAR CIA
AS SOCIA DOS 40 97.178, 75
CON TE MP ORANEA 41 95.372
AVAN TI P R OPAGA N DA 42 89.553, 71
TA TER KA 43 84.286, 45
RINO PUB L ICID A DE 44 81.662, 37
DNA PROPAGA N DA 45 73.799, 89
ETCO 46 72.615, 71
PADRA O PR OPAGA N DA 47 72.031, 26
CASABLANC A COMUNICACAO * 10.492, 62
MA TIS SE P R OPAGA N DA * 31.056, 83
*Fonte: Almanaque IBOPE - 2006
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
62 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
63
Jane i ro a Dez e mbr o d e 20 06 ( R $)
Ranking Histri co
Agncia
Posio Investimento
Y R 1 2.926.0 80
MCCAN N ERIC KSON 2 1.307.4 14
J WAL TER TH OM P SON 3 1.254.3 11
ALMAP BB DO 4 1.205 .729
DM9 DDB 5 1.071.4 92
OGIL V Y E MA THER BR A SIL 6 908.397
LEW LARA 7 685.318
GIOVAN N I FCB 8 672.015
AFRICA 9 652.555
LEO BURN E TT 10 650.712
PUBLI CI S BR A SIL 11 630.721
F NAZC A S E S 12 593.809
DPZ 13 559.676
TALE N T 14 521.827
LOWE 15 422.550
EUGE NIO P U BLIC I DA DE 16 422.202
AR TPLA N COMUNICAC A O 17 414.436
NEOGAMA 18 413.811
P A PUBL I CID A DE 19 400.321
W/BR A SIL 20 374.649
CARILLO PA STORE EURO R SCG 21 359.424
FI SCHER AMERICA 22 328.150
PPR 23 324.699
PROPEG 24 281.600
TB WA BR 25 244.625
G7 26 242.731
LODU CCA P U BLIC I DA DE 27 236.058
Z MA I S 28 232.062
MP M P R OPAGA N DA 29 197.377
DENTSU 30 197.089
NO S PU B LIC I DAD E EMP R R M
COMU N I 31 188.659
MY PR OPAGANDA 32 182.188
QG C OMUNICAC A O 33 180.879
ESCALA C OMUN I CACAO 34 165.423
P E M P U BLI CID A DE E
MAR KE TING 35 162.075
DC S COMUNICA COES 36 158.150
MU L TI SOL U TI ON 37 145.816
MATOSGR E Y 38 134.938
HOUSE PROPAGA N DA 39 116.817
TA TER KA 40 110.859
AVAN TI P R OPAGA N DA 41 110.820
AGENCIA FALA 42 107.678
AGNELO PACHEC O
COMU N ICACAO 43 105.058
PRO BRAS I L 44 102.737
LAPI S RARO 45 100.081
DUD A ME N DO N CA 46 99.177
D MAI S BR A SIL 49 77.721
FAV PR OPAGANDA * 55.965
LONGPL A Y COM U NICACA O 36 0 * 58.525

Jane i ro a Dez e mbr o d e 20 07 ( R $)
Ranking Histri co
Agncia
Posio Investimento
Y R 1 4.082.8 23
J W T 2 1.894.4 75
ALMAP BB DO 3 1.554.6 36
DM9 DDB 4 1.359.0 84
MCCAN ERI CSON 5 1.256.1 16
OGIL V Y E MA THER BR A SIL 6 1.222.8 81
LEW LARA 7 1.095.8 99
AFRICA 8 969.164
LEO BURN E TT 9 821.161
EUGENIO P U BLIC I DA DE 10 801.572
GIOVN N I FCB 11 792.11 2
F NAZC A S E S 12 785.1963
NEO GAMA 13 751.776
LOWE 14 655.531
TALE N T 15 649.023
EURO RS CG BR A SIL 16 637.357
AR TPLA N COMUNICAC A O 17 621.102
FI SCHER AMERICA 18 590.889
DPZ 19 542.568
PPR 20 494.431
MP M P R OPAGA N DA 21 425.525
PUBLI CI S BR A SIL 22 418.659
Z MA I S 23 412.488
P A PUBL I CID A DE 24 388.456
PROPEG 25 375.375
TB WA 26 350.155
W/BR A SIL 27 341.716
SALLES 28 305.074
141 WO R LDWI DE 29 304.106
MY PR OPAGANDA 30 292.651
NOVA SB 31 285.624
DENTSU 32 282.645
AGNCIA FALA 33 275.433
DUD A ME N DO N CA 34 271.287
LODU CCA P U BLIC I DA DE 35 264.107
LONGPL A Y COM U NICACA O 36 0 36 249.156
MU L TI SOL U TI ON 37 237.945
MA STER 38 225.271
MILLE N COMUNICAO 39 215.462
DC S COMUNICA ES 40 205.179
GP7 41 200.201
MATOSGR E Y 42 188.198
LAPI S RARO 43 183.878
WO ODY SM 2 44 160.807
TA TER KA 45 144.725
CITY TEL 46 142.606
PRO BRAS I L 47 192.362
P E M P U BLI CID A DE E MKT 48 127.253
AGE 49 126.967
AVAN TI P R OPAGA N DA 50 120.547

*Fonte: Almanaque IBOPE - 2006
*Fonte: Almanaque IBOPE - 2007
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
64 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
65
Em relao ao faturamento das agncias, como dito anteriormente, este segue na maior parte das vezes
o valor investido nas agncias de propaganda. Segue abaixo, o faturamento das quinze maiores agncias
de propaganda do pas em 2006.
Estes nmeros mostram o quanto investido na comunicao e o quanto deste investimento est concen-
trado nas grandes agncias de comunicao do pas.
1.5.2.5. Remunerao
Como observado na pesquisa qualitativa em relao s formas de uma agncia ser remunerada, grande
parte dos contratos entre clientes e agncias incluem a remunerao por BV. Outras formas de remunera-
o utilizadas so os fees xos e o por resultados (success fee). H tambm grande utilizao de remune-
rao por porcentagem sobre o total da produo, ou com fee de criao. Em empresas de menor porte
comum que a agncia tenha uma tabela de preos prpria sem fugir, claro, do padro estipulado pela
ABEND ou de outras instituies que padronizam estes valores ou ento, h o pagamento por jobs.
Novos modelos surgiram para satisfazer as partes envolvidas no processo da remunerao por algumas
agncias como, por exemplo, no caso da frica, que adiciona o fee mensal bsico a criao por trabalho
realizado (job a job) ao agenciamento (que seria valor determinado do quanto o cliente vai gastar em
mdia o ano todo e a agncia recebe a diviso por 12 deste valor todo ms e ao nal do perodo, caso haja
mais ou menos gastos, as partes se acertam).
Na mesma pesquisa, foi observado que devido insatisfao com a remunerao atualmente utilizada,
anunciantes e agncia esto descontentes e acreditam que a prtica da remunerao atual est passando
por uma fase transitria e vai mudar nos prximos anos.
Os tipos mais usuais em relao remunerao esto descritos na tabela a seguir.
Jane i ro a junho de 2008 (R$)
Ranking Histri co
Agncia
Pos io Investimento
Y R 1 2.193.0 54
J W T 2 808.471
ALMAP BB DO 3 749.847
DM9 DDB 4 585.148
MCCAN N ERIC KSON 5 563.830
AFRICA 6 537.992
OGIL V Y E MA THER BR A SIL 7 487.886
GIOVAN N I FCB 8 481.724
LEW LARA TBWA 9 472.175
NEOGAMA 10 466.319
LEO BURN E TT 11 411.130
F NAZC A S E S 12 401.684
EURO RS CG BR A SIL 13 357.273
TALE N T 14 323.701
BORGHIERH L OWE 15 320.179
PPR 16 271.936
Z MA I S 17 267.809
FI SCHER AMERICA 18 266.263
AR TPLAN 19 259.089
EUGENIO P U BLIC I DA DE 20 255.701
DPZ 21 254.904
NOVA SB 22 240.22 0
PROPEG 23 238.337
LODU CCA P U BLIC I DA DE 24 220.142
141 SO H O SQUARE 25 217.379
MP M P R OPAGA N DA 26 208.355
MY PR OPAGANDA 27 190.418
PUBLI CI S BR A SIL 28 186.679
LONGPL A Y COM U NICACA O 36 0 29 168.604
MU L TI SOL U TI ON 30 159.222
CITY TEL 31 152.339
DENTSU 32 152.163
AGENCIA FALA 33 150.520
MOHALL E M MEIRELLES 34 150.336
P A PUBL I CID A DE 35 149.773
SALLE S CHEM IS TRI 36 133.721
TA TER KA 37 130.123
QG P R OPAGA N DA 38 120.996
MILLE N COMUNICACAO 39 111.340
PRO BRAS I L 40 108.698
MA STER 41 106.998
GP7 42 94.953
W/BR A SIL 43 82.913
SAN TA CLARA 44 74.969
ESCALA C OMUN I CACAO 45 72.033
AGNELO PACHEC O
COMU N ICACAO 46 68.631
WO ODY SM 2 47 67.074
AGE 48 66.060
DC S COMUNICA COES 49 56.814
MATOSGR E Y 50 55.937

*Fonte: Almanaque IBOPE - 2008
Fatu r amento das quinz e ma iores agn c ias do B ra si l e m 20 06
Ranking 2006 Faturamento em Rea is
1 Y&R 186,3
2 McCann Eric kson 79,4

3 AlmapBBDO 70,2
4 DM9DDB 69,4
5 JWT 66,8
6 Giovanni FCB 42,9
7 Publicis 40,9
8 frica 37,8
9 Ogilvy & Mather 36,8
10 F/ Nazca S&S 33,3
11 DPZ 30,2
12 Lew Lara 29,1
13 Eugenio 26,5
14 Leo Burnett 26,4
15 Talent 23,9
Total 799,9

*Fonte: Almanaque IBOPE 2007. Obs.: O faturamento das
agncias acima est representado em milhes de reais.
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
66 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
67
Tip o d e Remuner a o Como a pl i ca da no me r cado
Fee mansal f ixo
cobrado um valor fixo por ms que remunera todas as atividades
publicitrias, n um perodo determinado pela empresa e a agncia.A
compo sio deste fee deve ser baseada nos seguintes itens :
Recomendao de honor rios para as reas de planejame nto,
atendimento e operaes ;
Tabela de Criao ;
Volume estimado de investiment os em produo.
Fee mensal inte g rado +
agenc i amento
O cliente remunera a agncia de modo padronizado, m as paga parte os
servios te rceirizad os. Ento, me nsalmente a agncia rece be X + o
quanto for necessrio para os servios de tercei ros.
15% para novas produes grficas e fornecedores diversos
(telemarketing, database, mailings etc .);
10% para coordenao de reimpress es;
Seja a compra feita pelo cliente ou pela agncia.
Fee mansal bs i co + cr i a o
por t ra b alho + agen c ia mento
A remunerao se d me nsalmente com o intui to de cobrir despesas de
envolvimento ttico, e stratgico e operacio nal com o cliente . As peas de
criao s o cobradas parte de acordo com a tabela presente no site e
os servi os de terceiros so cobrados.
Por t ra balho re a lizad o ( jo b a
job )
So remuneradas atividades que envolvem uma ao isolada. Para tal,
necessr io considerar os seguintes iten s:
Horas de planejamento (elabora o estratgica da campa nha e
posterior avalia o de resultados);
Horas de atendimento e operaes ( acompanhamento tt ico e
operacional da campanha);
Peas criativas e c omi ssion amento sobre servi os de terce iros (cri ao e
arte -finaliz ao das peas que compem a campanha ).
Dependendo do caso, apropriado fixar um valor mnimo de
remunerao mensal (Fee Dedutvel). Ass im, a agncia pode receber de
qualquer maneira, independente da realizao mnima do n mero de job s
ou no.
Por contr o le ge ra l d e hora s
( time shee t )
Todos os departamen tos so remunerados de acordo com as horas que
precisam para desenv olver e fechar as aes.Para i sso, necessr io um
rigoroso contr ole das horas despendidas em cada atividade. o nico
caso em que a criao recebe de acordo com h oras de trabalho e no de
acordo c oma tabela de criao, como prevem as recomen daes da
Ab emd.

Por result a dos ( su c cess fee )
Prope -se aqui a adio de bnus segundo objetivos propos tos pelo
briefing atingidos. No entanto, segundo o site, No se rec omenda a
aplicao de remunera es baseadas exclusivamente em resultados, pois
se entende que o resultado de uma ao no conseqncia apenas do
trabalho desenvolvido pela agncia, mas tambm conseq ncia de vrias
atribuies e respo nsabilidades por parte de cada cliente. Alm disso,
recomenda -se tambm um perodo mn imo de 6 meses ao
relacioname nto agncia/c liente antes da definio dos parmetros de
avaliao de resultados, para que ambas as partes sint am-se confortveis
para evolurem para este formato de remunerao.

A partir destes tipos de remunerao, as agncias e os clientes estabelecem contratos de qual forma acre-
ditam ser a melhor de serem remunerados. Porm, em alguns casos o que faz com que esta relao no
seja a mais satisfatria possvel o relacionamento distante das agncias e seus clientes, uma relao sem
transparncia em que ambas as partes no tem conana entre si em alguns casos (como foi observado
tambm na pesquisa qualitativa).
Na tabela a seguir possvel perceber o quanto cada agncia recebe pelas bonicaes por mdias, valor
consequentemente embutido em sua remunerao.
Fonte: Abemd. Obs.:Nenhum tipo de fee cobre
despesas de deslocamento entre cidades e estadia.
Agncias de Pub l i c ida d e e de s e rvios espe c ia l izados c om quinze ou mais pessoas ocup a das
H ie r ar quia das re c eita s de s er vi os
Ranking 2 005 Produtos/ Se rvios Rece i ta ( milhes) %
1
Comi sso, fee e/ou
bonificao sobre
publicidade na
televiso
1.354,0 36,2
2
Servios de
planejamento e/ou
criao de campanh as
de comunica o
396,0 10,6
3
Comi sso, fee e/ou
bonificao sobre
publicidade na mdia
impressa
324,0 8, 7
4
Prom oo de vendas,
merchandis ing
e publicidade no ponto
de venda
287,0 7,7
5
Aluguel e revend a de
espaos publicit rios
em outros me ios
215,0 5,8
6 Produo grfica 160,0 4,3
7
Comi sso, fee e/ou
bonificao sobre
publicidade
em merchandis ing de
TV e rdio
135,0 3,6
8
Comi sso, fee e/ou
bonificao sobre
publicidade no rdio
116,0 3,1
9
Comi sso, fee e/ou
bonificao sobre
publicidade em mdia
exterior
108,0 2,9
10
Aluguel e revend a de
espao publicitrio ou
compra e revenda de
espao
publicitr io na televiso
96,0 2,6
11
Aluguel e revend a de
espao publicitrio ou
compra e revenda de
espao
publicitrio na mdia
impressa ( j ornais,
revistas, list as e guias)
71,0 1,9
12
Produo de filmes e
videos publicitrios
54,0 1,4
13
Comi sso, fee e/ou
bonificao sobre
publicidade na internet
51,0 1,4
14
Comi sso, fee e/ou
bonificao sobre
publicidade em
outdoors
50,0 1,3
15
Aluguel e revend a de
espao publicitrio ou
compra
e revenda de tempo
publicitrio na internet
42,0 1,1
16
Dis tribuio ou entr ega
de material
promoc ional / servi os
de fullfillment
(panfletagem, entrega
de brindes, etc.)
35,0 0,9
17
Aluguel e revend a de
espao publicitrio e
35,0 0,9
Fonte: IBGE 2006
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
68 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
69
Esta tabela mostra o quanto a mdia tradicional continua sendo o meio que recebe mais investimento por
parte dos anunciantes. Mostra tambm que atravs dela que as agncias recebem a maior parte da re-
munerao, por meio do fee ou da bonicao. Este cenrio est mudando, como pode ser comprovado
pelo aumento do nmero de agncias especializadas que surgem devido ao aumento da demanda por
tais servios. Atrs da televiso, o servio entregue ao cliente que recebe maior destaque em sua verba
o planejamento, o foco central do modelo proposto neste projeto. Este um ponto positivo, pois mostra
que os clientes consideram o planejamento uma ferramenta de anlise de alto calor agregado ao trabalho
visto como um todo.
Um dos motivos pelos quais os clientes no se sentem totalmente satisfeitos com a remunerao das
agncias exatamente o que a tabela relata. A televiso a mdia que tem rende o maior comissionamen-
to pelas agncias e tambm a mais utilizada pelas mesmas. Este fato coloca em dvida se a agncia no
recomenda a mdia ao cliente por ser sua maior fonte de renda. Ao mesmo tempo, as agncias argumen-
tam que o percentual de bonicao que conseguem atravs do meio no seria possvel atravs de um s
cliente, que ela s recebe tal bnus pela carteira de clientes que possui. um ciclo que muitas vezes traz
insegurana e desconana entre ambas as partes.
1.5.2.6. Evoluo dos canais de comunicao
Alm de analisar a distribuio de comissionamento por mdia, importante tambm analisar a evoluo
de cada um dos canais de comunicao em um determinado espao de tempo, como segue na tabela e
grco a seguir.
Dis t ribu i o de m d ias ( %)
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
TV 60,4 58,9 55,6 56,1 57,3 58,7 59,0 61,0 59,57 59,37 59,2
Rdio 4,0 4,0 4,7 4,9 4,8 4,5 4,5 4,4 4,19 4,17 4,03
Jornal 23,4 22,5 23,7 21,5 21,3 19,9 18,1 19,1 16,3 15,46 16,34
M d ia
exte r ior
1,3 1,7 2,1 2,2 2,2 2,5 2,6 1,1 4,26 3,67 2,8
Revista 9,0 9,4 9,8 10,5 10,5 9,7 9,4 8,6 8,8 8,61 8,53
TV po r
assinatura
0 0,8 1,2 1,8 1,5 1,9 1,7 2,3 2,34 3,04 3,38
Internet 0 0 0 0 0 0 1,5 1,7 1, 66 2,07 2,78
Guias e
listas
0 0 0 0 0 0 0 0 2,54 3,26 2,57
Cinema 0 0 0 0 0 0 0 0 0,33 0,35 0,4

Nota-se que o aumento do nmero de mdias e de ferramentas para se comunicar com o consumidor tem
aumentado e consequentemente, feito com que o share de cada espao seja cada vez mais dividido. Este fato
conseqncia do que acontece com o consumidor: ele tem se tornado cada vez mais segmentado, ou seja,
atualmente, mais difcil entender qual mdia impacta mais o consumidor que se quer atingir, e portanto, o
nmero de mdias vem se desenvolvendo mais a cada ano e o investimento em cada uma delas tambm.
1.5.3. Cruzamento das informaes
O cruzamento das informaes acima se faz necessria para a anlise e projeo do mercado nos prximos
anos. Levando em conta que se prope aqui a criao de uma empresa, muito importante projetar como
estar a economia do pas no ano em que a empresa entrar no mercado e pelo menos, no ano posterior
a essa entrada.
Cruzando os dados atuais e projetados do PIB, da inao e da taxa SELIC, pode-se armar que economi-
camente um momento muito positivo para se abrir uma empresa no pas. Com o PIB se mantendo em
um nvel elevado, a inao controlada e a taxa de juros com previses de queda, o Brasil vive um timo
momento econmico.
Para completar esta informao, segundo um estudo feito pela Global Corporate Capital Flows, 2008/9
to 2014/15 publicado pela Consultoria KPMG Internacional, o Brasil ser o sexto destino preferido de
investimentos das empresas multinacionais nos prximos cinco anos, superando tradicionais economias
como a da Itlia, Alemanha, Frana e Japo. A consultoria destaca que o cenrio internacional vai passar
por uma verdadeira revoluo diante dos mercados emergentes. Nos prximos cinco anos, o Brasil ir se
consolidar como a economia mais importante da Amrica do Sul.
A partir da anlise feita sobre o mercado publicitrio, as projees so tambm muito otimistas para o Brasil.
Com a retrao da economia e da conana dos consumidores da Amrica do Norte e da Europa Ocidental,
a ZenithOptimedia, unidade do Publicis Groupe, publicou que a previso de crescimento das duas regies
em 2008 seria de 3,8%, 0,6% a menos que o esperado anteriormente. J a das outras regies globais, o
nmero foi aumentado de 10,9% para 11,1%, devido principalmente fora de mercados emergentes. O
volume publicitrio global somar em 2010, U$ 553,1 bilhes, um aumento de 19% a mais que o ano de
2007, no qual o faturamento foi de U$ 464,8 bilhes. Em 2010, o Brasil responder por U$ 14,2 bilhes do
total do mercado publicitrio mundial. Em 2007 esse valor era de U$9,7 bilhes, representando um aumento
de 46,6%, o que elevar nosso mercado da nona posio no ranking para a stima ao nal do perodo.
Outro ponto importante para a anlise que o investimento em mdia, alm de se diversicar, tambm
deve aumentar. Ele passou de R$ 10,8 bilhes em 2003, para R$ 19 bilhes em 2007, um aumento de 76%.
Em um estudo mais amplo, a Universal McCann, agncia de mdia sediada em Nova York, o investimento
mundial em mdia tambm vem aumentando. Em 2008, a agncia prev um investimento no mundo de
US$ 653,9 milhes em mdias, um aumento de 4,6% em relao a 2007.
Como pode ser visto a partir do cruzamento das informaes do macroambiente com o microambiente,
o cenrio econmico nacional em que o novo modelo ser inserido positivo, vivenciando um momento
de expanso, apontando as previses e metas tambm para o crescimento. importante deixar claro que
eventuais mudanas podem ocorrer durante a implementao e manuteno da empresa no mercado, as
quais podem inuenciar este cenrio previsto. O novo modelo de negcios tem como objetivo trabalhar
intensamente para que estas inuncias no permitam com que a empresa sofra muitas alteraes e seja
impactada de maneira muito intensa.
Fonte: Inter Meios Meio&Mensagem 2008

F
o
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t
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:

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M
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M
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g
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m

2
0
0
8
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
70 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
71
1.5.4. Aplicao do modelo
Nesta etapa do relatrio nanceiro, o grupo elaborou e fez a previso de como seria a empresa aplicada
no setor descrito acima. As etapas deste estudo so: balano patrimonial, demonstrativo de resultados do
exerccio e uxo de caixa.
importante ressaltar que, independente da etapa analisada, o grupo deniu como durao de cada fase
o perodo de um ano, permitindo desta forma a denio da periodicidade das aes e do clculo de al-
guns conceitos, como por exemplo, o valor presente lquido (VPL) da operao da empresa. Porm, como
j ressaltado anteriormente, as etapas no so denidas a partir do tempo que elas perduram durante o
projeto, sendo exveis e moldadas de acordo com a existncia real da empresa.
1.5.4.1. Balano Patrimonial
Para iniciar a simulao de como seria a empresa inserida no mercado, foi construdo primeiramente o
balano patrimonial da empresa na fase inicial.
Foram exemplicados os nmeros nas fases zero e um do projeto. Os itens descritos so demonstrados
na tabela a seguir:
Ativo R $ 1.787.938,54 Passivo R $ 1.787.938,54
AtivoCirculante R$ 1.641.338,54 PassivoCirculante -R$ 28.404,96
Caixa R$ 1.451.438,54 Salrios de funcionrios fixos a pagar
Contas a receber R$ 189.900,00 Encargos (48%) R$ 0,00
Benefcios trabalhistas
Fornecedores -R$ 120.368,50
Impostos a pagar -R$ 120.368,50
Aluguel a pagar
Demais contas a pagar R$ 91.963,54
Ativo R ealizvel a longo prazo R $ 0,00 Passivo Exigvel a longo prazo R $ 0,00
Ativo Permanente R $ 146.600,00 Patrimnio Lquido R $ 1.816.343,50
Imobilizado R$ 146.600,00 Capital Social R$ 50.000,00
Computador R$ 90.000,00 Investimento financeiro R$ 2.000.000,00
Estrutura (mesa, cadeira, quadro branco, puff, sof) R$ 60.000,00 Lucros(/Prejuzos) Acumulados -R$ 233.656,50
Reforma bsica na construo R$ 10.000,00
Aparelhos (fax, impressora, projetor, telefone) R$ 15.000,00
Gastos de implantao de sistemas R$ 2.000,00
Depreciao -R$ 30.400,00
Para que a empresa consiga se estruturar sicamente, contratar prossionais e se manter de acordo com
os custos e despesas descritos at o pagamento de seu primeiro cliente foi necessrio o investimento
inicial de R$ 2.500.000,00 (R$ 50.000,00 providos pelos scios fundadores e R$ 2.000.000,00 dos investi-
dores nanceiros, prospectado conforme descrito no plano de ao).
No foram descritos o ativo realizvel de longo prazo e nem passivo realizvel de longo prazo pelo fato de
ser o primeiro ano de vida da empresa.
Em relao ao ativo permanente, consideraram-se os gastos primrios para a implementao da empresa.
No passivo circulante, foram discriminados os salrios, encargos trabalhistas e os benefcios que a empresa
pretende oferecer a seus funcionrios xos.
Os benefcios sero: refeio (R$15,00/ dia por funcionrio), transporte (R$10,00/ dia por funcionrio),
seguro sade (R$150,00/ms por funcionrio) e seguro de vida (R$200,00/ ms por funcionrio).
Nas demais contas a pagar esto inclusas as despesas de energia, telefone, internet, celular, material de
produo e papelaria.
Os impostos a pagar do balano so considerados, pois o lucro lquido da operao foi negativo nesta
fase. Sendo assim, os impostos so creditados da empresa. Os outros itens considerados no passivo circu-
lante esto zerados, pois considerando que o balano do dia 31 de dezembro, ltimo dia da operao,
os custos e despesas j foram pagos.
Dentro destes valores, o custo de quarteirizao no foi cobrado, pois a empresa somente far o interm-
dio entre cliente e outras parceiras quarteirizadas, sendo que no ser repassado nenhum valor ao cliente.
O valor do gerenciamento destes outros fornecedores j estar embutido no preo de cada trabalho rea-
lizado pela empresa, mas no ser cobrada nenhuma porcentagem sobre a mdia utilizada.
Os outros valores dispostos na tabela tambm foram baseados em valores de mercados pesquisados pelo grupo.
importante deixar claro que nas fases dois e trs no sero mais necessrios investimentos nanceiros,
uma vez que a receita da empresa j sustentar seus prprios custos e despesas.

1.5.4.2. Demonstrativo de resultados do exerccio
Nesta etapa do projeto, foram construdos trs grupos de demonstrativos de resultados, de acordo
com o plano de ao. O primeiro grupo, o cenrio desejado, representa a realidade da empresa caso
todas as aes do plano sejam colocadas em prtica (as imprescindveis, as importantes e as desej-
veis). O segundo grupo, o cenrio regular, representa o DRE contando com as aes imprescindveis e
importantes. J o terceiro grupo, o cenrio mnimo, conta somente com as aes imprescindveis. Este
agrupamento foi feito para que sejam enxergadas as opes que a empresa possui caso acontea algum
imprevisto durante a implementao da empresa e sua manuteno (como por exemplo, a perda de
algum grande cliente, o que poder fazer com que haja pouco recurso para implementao de todas as
aes contidas no plano de ao).
Dentro de cada um destes grupos, foram feitos trs DREs. Cada um representa uma fase da empresa.
Cenrio desejado
Como citado anteriormente, este cenrio representa a implementao das aes imprescindveis, impor-
tantes e desejveis.
Pensando nos impostos que cada agncia deve pagar para se manter no mercado, as empresas optaram
por dois tipos de tributos: o lucro presumido e o lucro real. No lucro presumido pago uma porcentagem
de impostos xa no importando o lucro da empresa. calculado um imposto base que deve ser pago
no importa o valor da nota scal emitida. J no lucro real, so calculados os impostos sobre o lucro bruto.
Depois disso, sobre o lucro pago 25% de imposto de renda e 9% de contribuio social, totalizando
34%. Nesses casos como a taxa de tributao a mesma h muitos anos, a nica preocupao que deve
ser tomada o pagamento de impostos. As porcentagens das tributaes no sofrem mudanas constan-
temente.
Os impostos sobre as vendas totalizam 15,75%, sendo eles:
Imposto Por c entag e m sob r e as vendas
PIS 1, 65 %
COF INS 7, 6%
ISS 5%
IRFF 1, 5%
Total 15 ,7 5%

PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
72 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
73
Observando a evoluo das trs
fases, de acordo com o DRE que
leva em considerao o plano de
ao completo, pode-se obser-
var que o lucro lquido supera o
break even point na fase dois e
que na fase trs a operao j
est bem consolidada.
Cenrio regular
Como citado anteriormente, este
cenrio representa a implemen-
tao das aes imprescindveis e
importantes. Pelo fato de contar
com somente parte da implemen-
tao do plano de ao, o lucro
lquido maior em relao ao pri-
meiro grupo de DREs.
Com estes valores, os trs DREs da fase 0 e 1 representado a seguir.

R ec eita B ruta $2.700.000,00
(-) Impos tos s obr e vendas $425. 250, 00
PIS $44.550,00
COFINS $205.200,00
ISS $135.000,00
IRFF $40.500,00
(=) R ec eita L quida $2.274.750,00
(-) Des pes as Oper acionais $3. 035. 845, 00
Adminis tr ativas $2. 542. 825, 00
Salrios + encargos + benefcios $1.851.300,00
Pr Labore $390.000,00
Terceiros $142.000,00
Aluguel + IPTU $46.000,00
Luz, gua, telefone, internet $29.125,00
Seguro $30.000,00
Custo de material (papelaria) $24.000,00
Depreciao $30.400,00
Mar keting $493. 020, 00
Plano de ao $493.020,00
(+/-) R es ultado F inanceir o $210. 000, 00
(=) L uc ro L quido Antes do IR (L AIR ) -$551.095,00
(-) Impos to de R enda -34% $187. 372, 30
(=) L uc ro L quido -$363.722,70
Demons tra o de R es ultados
Demonstrativo de resultados do Exerccio
Fase 0 e 1

R ec ei ta B ruta $14. 250. 000, 00
(-) Impos tos s obre vendas $2.244.375,00
PIS $235.125,00
COFINS $1.083.000,00
ISS $712.500,00
IRFF $213.750,00
(=) R ec ei ta L qui da $12. 005. 625, 00
(-) Des pes as Operacionais $8.166.200,00
Adminis trativas $7.128.700,00
Salrios + encargos $5.875.650,00
Pr Labore $624.000,00
Terceiros $284.000,00
Aluguel + IPTU $92.000,00
Luz, gua, telefone, internet $58.250,00
Seguro $60.000,00
Custo de material (papelaria) $48.000,00
Depreciao $86.800,00
Marketing $1.037.500,00
Plano de ao $1.037.500,00
(+/-) Res ultado Financeiro $250.000,00
(=) L uc ro L qui do Antes do IR (L AIR ) $4. 089. 425, 00
(-) Impos to de Renda -34% -$1.203.032,20
(=) L uc ro L qui do $2. 886. 392, 80
Demons tra o de R es ul tados
Fase 2

R ec ei ta B ruta $26. 400. 000, 00
(-) Impos tos s obre vendas $4.158.000,00
PIS $435.600,00
COFINS $2.006.400,00
ISS $1.320.000,00
IRFF $396.000,00
(=) R ec ei ta L qui da $22. 242. 000, 00
(-) Des pes as Operacionais $14.401.250,00
Adminis trativas $13.272.550,00
Salrios + encargos $11.860.200,00
Pr Labore $624.000,00
Terceiros $397.600,00
Aluguel + IPTU $128.800,00
Luz, gua, telefone, internet $81.550,00
Seguro da empresa $60.000,00
Custo de material (papelaria) $33.600,00
Depreciao $86.800,00
Marketing $1.128.700,00
Plano de ao $1.128.700,00
(+/-) Res ultado Financeiro $220.000,00
(=) L uc ro L qui do Antes do IR (L AIR ) $8. 060. 750, 00
(-) Impos to de Renda -34% -$2.740.655,00
(=) L uc ro L qui do $5. 320. 095, 00
Demons tra o de R es ul tados
Fase 3

R ec eita B ruta $2.700.000,00
(-) Impos tos s obr e vendas $425. 250, 00
PIS $44.550,00
COFINS $205.200,00
ISS $135.000,00
IRFF $40.500,00
(=) R ec eita L quida $2.274.750,00
(-) Des pes as Oper acionais $3. 012. 845, 00
Adminis tr ativas $2. 542. 825, 00
Salrios + encargos + benefcios $1.851.300,00
Pr Labore $390.000,00
Terceiros $142.000,00
Aluguel + IPTU $46.000,00
Luz, gua, telefone, internet $29.125,00
Seguro $30.000,00
Custo de material (papelaria) $24.000,00
Depreciao $30.400,00
Mar keting $470. 020, 00
Plano de ao $470.020,00
(+/-) R es ultado F inanceir o $210. 000, 00
(=) L uc ro L quido Antes do IR (L AIR ) -$528.095,00
(-) Impos to de R enda -34% $179. 552, 30
(=) L uc ro L quido -$348.542,70
Demonstrativo de resultados do Exerccio
Fase 0 e 1
Demons tra o de R es ultados
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
74 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
75
Cenrio mnimo
Como citado anteriormente, este cenrio representa a implementao das aes imprescindveis. Por ser
o DRE que leva em conta o menor nmero de aes possveis, conseqentemente aquele que tem o
maior lucro lquido da operao.

R ec ei ta B ruta $14. 250. 000, 00
(-) Impos tos s obre vendas $2.244.375,00
PIS $235.125,00
COFINS $1.083.000,00
ISS $712.500,00
IRFF $213.750,00
(=) R ec ei ta L qui da $12. 005. 625, 00
(-) Des pes as Operacionais $8.046.700,00
Adminis trativas $7.128.700,00
Salrios + encargos $5.875.650,00
Pr Labore $624.000,00
Terceiros $284.000,00
Aluguel + IPTU $92.000,00
Luz, gua, telefone, internet $58.250,00
Seguro $60.000,00
Custo de material (papelaria) $48.000,00
Depreciao $86.800,00
Marketing $918.000,00
Plano de ao $918.000,00
(+/-) Res ultado Financeiro $250.000,00
(=) L uc ro L qui do Antes do IR (L AIR ) $4. 208. 925, 00
(-) Impos to de Renda -34% -$1.243.662,20
(=) L uc ro L qui do $2. 965. 262, 80
Fase 2
Demons tra o de R es ul tados

R ec ei ta B ruta $26. 400. 000, 00
(-) Impos tos s obre vendas $4.158.000,00
PIS $435.600,00
COFINS $2.006.400,00
ISS $1.320.000,00
IRFF $396.000,00
(=) R ec ei ta L qui da $22. 242. 000, 00
(-) Des pes as Operacionais $14.008.250,00
Adminis trativas $13.272.550,00
Salrios + encargos $11.860.200,00
Pr Labore $624.000,00
Terceiros $397.600,00
Aluguel + IPTU $128.800,00
Luz, gua, telefone, internet $81.550,00
Seguro da empresa $60.000,00
Custo de material (papelaria) $33.600,00
Depreciao $86.800,00
Marketing $735.700,00
Plano de ao $735.700,00
(+/-) Res ultado Financeiro $220.000,00
(=) L uc ro L qui do Antes do IR (L AIR ) $8. 453. 750, 00
(-) Impos to de Renda -34% -$2.874.275,00
(=) L uc ro L qui do $5. 579. 475, 00
Fase 3
Demons tra o de R es ul tados

R ec eita B ruta $2.700.000,00
(-) Impos tos s obr e vendas $425. 250, 00
PIS $44.550,00
COFINS $205.200,00
ISS $135.000,00
IRFF $40.500,00
(=) R ec eita L quida $2.274.750,00
(-) Des pes as Oper acionais $2. 846. 245, 00
Adminis tr ativas $2. 542. 825, 00
Salrios + encargos + benefcios $1.851.300,00
Pr Labore $390.000,00
Terceiros $142.000,00
Aluguel + IPTU $46.000,00
Luz, gua, telefone, internet $29.125,00
Seguro $30.000,00
Custo de material (papelaria) $24.000,00
Depreciao $30.400,00
Mar keting $303. 420, 00
Plano de ao $303.420,00
(+/-) R es ultado F inanceir o $210. 000, 00
(=) L uc ro L quido Antes do IR (L AIR ) -$361.495,00
(-) Impos to de R enda -34% $122. 908, 30
(=) L uc ro L quido -$238.586,70
Demonstrativo de resultados do Exerccio
Fase 0 e 1
Demons tra o de R es ultados

R ec ei ta B ruta $14. 250. 000, 00
(-) Impos tos s obre vendas $2.244.375,00
PIS $235.125,00
COFINS $1.083.000,00
ISS $712.500,00
IRFF $213.750,00
(=) R ec ei ta L qui da $12. 005. 625, 00
(-) Des pes as Operacionais $7.233.200,00
Adminis trativas $7.128.700,00
Salrios + encargos $5.875.650,00
Pr Labore $624.000,00
Terceiros $284.000,00
Aluguel + IPTU $92.000,00
Luz, gua, telefone, internet $58.250,00
Seguro $60.000,00
Custo de material (papelaria) $48.000,00
Depreciao $86.800,00
Marketing $104.500,00
Plano de ao $104.500,00
(+/-) Res ultado Financeiro $250.000,00
(=) L uc ro L qui do Antes do IR (L AIR ) $5. 022. 425, 00
(-) Impos to de Renda -34% -$1.520.252,20
(=) L uc ro L qui do $3. 502. 172, 80
Fase 2
Demons tra o de R es ul tados
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
76 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
77
1.5.4.3. Fluxo de caixa
O uxo de caixa mostra o total de entradas e sadas da empresa e em quanto tempo ela conseguir pagar
o investimento nanceiro.
O uxo a seguir foi dividido conforme as fases do projeto, pois os objetivos de conquista e reteno de clien-
tes foram denidos a partir de cada fase, considerando que cada fase dure o perodo de um ano.
A partir da anlise do balano patrimonial, DRE e uxo de caixa, pode-se armar que o retorno sobre
investimento do modelo de negcio proposto positivo.
Na tabela abaixo, na parte de nanceiros esto descritas as mdias de caixa que a empresa teria ao
longo dos perodos descriminados, com uma taxa de juros pessimista de investimento no CDI (ou seja,
caso o investimento seja aplicado no CDI, o quanto seria em mdia nosso caixa, contando com uma taxa
de juros abaixo do que ocorre no mercado atualmente).

R ec ei ta B ruta $26. 400. 000, 00
(-) Impos tos s obre vendas $4.158.000,00
PIS $435.600,00
COFINS $2.006.400,00
ISS $1.320.000,00
IRFF $396.000,00
(=) R ec ei ta L qui da $22. 242. 000, 00
(-) Des pes as Operacionais $13.891.550,00
Adminis trativas $13.272.550,00
Salrios + encargos $11.860.200,00
Pr Labore $624.000,00
Terceiros $397.600,00
Aluguel + IPTU $128.800,00
Luz, gua, telefone, internet $81.550,00
Seguro da empresa $60.000,00
Custo de material (papelaria) $33.600,00
Depreciao $86.800,00
Marketing $619.000,00
Plano de ao $619.000,00
(+/-) Res ultado Financeiro $220.000,00
(=) L uc ro L qui do Antes do IR (L AIR ) $8. 570. 450, 00
(-) Impos to de Renda -34% -$2.913.953,00
(=) L uc ro L qui do $5. 656. 497, 00
Fase 3
Demons tra o de R es ul tados
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5
PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
78 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
79
1.5.4.4. Salrios
Para a denio dos salrios propostos pela empresa durante sua existncia, levou-se em considerao
a mdia de salrios praticada pelas empresas de comunicao no mercado em cada uma das funes e
atividades dos prossionais a serem contratados.
A empresa ser constituda por cinco equipes, como descrito na estruturao do modelo de negcio.
importante deixar claro que o nmero de funcionrios da equipe auxiliar crescer somente uma vez, devi-
do ao aumento do tamanho da estrutura fsica do negcio, enquanto as outras equipes (com exceo da
equipe dois) crescero de acordo com o aumento do nmero de clientes.
Os encargos trabalhistas considerados foram:
Impostos Por c entag e m sob r e o s a l r io
Imposto de renda 27,5%
FGTS 8%
INSS 11%
Contribui o Sindical 1,5%
Total 48%

Com base na evoluo da empresa, os salrios esto representados nas tabelas a seguir.
Na fase zero e um, as equipes sero mais enxutas, sendo que no incio da fase, a empresa contar com um
grupo de funcionrios de cada equipe (no total so 19 funcionrios). No nal desta mesma fase (nos quatro
ltimos meses da fase), a equipe um crescer para dois grupos, contendo cada grupo a essncia dos mes-
mos prossionais inicialmente contratados (totalizando 22 funcionrios os 19 inicialmente contratados
mais seis prossionais da segunda equipe um).
Dentro dos valores abaixo, o dcimo terceiro salrio e o encargos cobrados pelo governo sobre eles j
esto inclusos na contabilizao.
Fas e 0 e 1
C omeo da fas e 1 F inal da fas e 1
4 Equipe 1 R$ 24.000,00 R$ 24.000,00
1 Gerente de projeto* R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
2 Cientistas Sociais (5.000 + 3.000) R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
1 Estagirios (de preferncia nas reas de Planejamento e cientistas social) R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
3 Equipe 2 R$ 14.000,00 R$ 14.000,00
1 Gerente de comunicao interna R$ 10.000,00 R$ 10.000,00
1 RP R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
1 Estagirio R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
8 Equipe 3 R$ 46.000,00 R$ 46.000,00
1 Financeiros R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
1 Ncleo de tendncias R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
1 RH (3.000) R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
2 Designers (4.000 + 2.000) R$ 6.000,00 R$ 6.000,00
2 Equipe comercial* R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
1 Estagirios (de preferncia na area RH) R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
2 Equipe 4 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
1 Gerente de fornecedores R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
1 Assistente de fornecedores R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
1 Estagirio R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
2 Equipe auxiliar R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
1 Empregada R$ 750,00 R$ 750,00
1 Segurana R$ 750,00 R$ 750,00
19 T OT AL R $ 93. 500, 00 R $ 93. 500, 00
R$ 1.987.906,40 FAS E 1
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PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
80 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
81
No nal da fase trs, a empresa possuir oito grupos da equipe um e as demais equipes continuaro com
o mesmo nmero de funcionrios da fase anterior (fase 2). No total sero 72 funcionrios.
Em ambas as fases foram consideradas os aumentos de salrio de cada funcionrio.
Portanto, possvel vericar que o nmero de funcionrios varia de acordo com cada fase, representando
a evoluo da empresa. O nmero das equipes proporcional aos nmeros de clientes de grande porte
atendidos, como segue na tabela abaixo.
Na tabela acima, esto descritos os nmeros de clientes e em que perodo os mesmos sero atendidos.
Os valores pagos aos clientes grandes e mdios foram estipulados de acordo com os valores cobrados no
setor de fornecedores de comunicao e a partir de pesquisa realizada com cinco clientes grandes e cinco
clientes mdios (por questes de sigilo, o grupo no pode fornecer o nome das empresas com as quais
a pesquisa foi feita). Cada fase possui um valor diferente, pois com o passar do tempo, esperado que o
mercado reconhea a diferenciao da empresa e o valor agregado de seu trabalho.
C us tos
Fas e Mdi a C l i entes
1 3,0
2 15,0
3 24,0
# Equipe Fas e 1 2 3
1 Varivel 1,0 5,0 8,0
2 Fixo 1 1 1
3 Fixo 1 1 1
4 Fixo 1 1,5 2
5 Fixo 1 1,5 2
R$/Equipe/Ms Fas e 1 2 3
1 Varivel 24.000 44.500 65.000
2 Fixo 14.000 14.000 14.000
3 Fixo 46.000 46.000 46.000
4 Fixo 8.000 8.000 8.000
5 Fixo 1.500 1.500 1.500
Salrios , Encargos e Benefcios Fas e 1 2 3
1 Varivel 475.200 4.405.500 10.296.000
2 Marketing institucional 277.200 277.200 277.200
3 Back Office 910.800 910.800 910.800
4 Compras 158.400 237.600 316.800
5 Auxiliares 29.700 44.550 59.400
1. 851. 300 5. 875. 650 11. 860. 200
Esta tabela mostra o quanto ser gasto em mdia por fase e por equipe. Ela importante para calcular os
custos que a empresa ter com os funcionrios de cada equipe e a evoluo desta medida.

1.5.4.5. Cronograma do plano de ao
O cronograma do plano de ao condensa todas as aes as imprescindveis (classicadas como V1), as
importantes (classicadas como L) e as desejveis (classicadas como V2) - que sero realizadas durante
o projeto, divididas por fase. Alm disso, ele demonstra os custos de cada ao e os custos totais de cada
fase. Para melhor entendimento e organizao das aes, elas foram descritas durante os meses de cada
fase. Porm, vale lembrar que as fases no so determinadas por perodos, de modo que o cronograma
indique a ordem cronologicamente do acontecimento e aplicao de cada fase. Segue abaixo uma tabela
com os custos de cada fase, contendo todas as aes. Seguem tambm os custos das aes divididos por
prioridade. O cronograma completo se encontra no CD de Apndices e Anexos.
Fas e 2 e 3
C a da pr ofi s s i na l F a s e 2 F a s e 3
48 Equipe 1 (2) R$ 65.000,00 R$ 260.000,00 R$ 416.000,00
8 Gerente de projeto* R$ 25.000,00 R$ 100.000,00 R$ 200.000,00
16 Planejadores (18.000 + 10.000) R$ 28.000,00 R$ 112.000,00 R$ 224.000,00
16 Cientistas Sociais (6.500 + 4.500) R$ 11.000,00 R$ 44.000,00 R$ 88.000,00
8 Estagirios (de preferncia nas reas de Planejamento e cientistas social) R$ 1.000,00 R$ 4.000,00 R$ 8.000,00
5 Equipe 2 R$ 33.000,00 R$ 33.000,00 R$ 33.000,00
1 Gerente de comunicao interna R$ 15.000,00 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
1 Planejador R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
1 RP R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
1 Web Surfing R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00
1 Estagirio R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
11 Equipe 3 R$ 43.000,00 R$ 69.000,00 R$ 69.000,00
2 Financeiros R$ 6.000,00 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00
2 Ncleo de tendncias R$ 4.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
2 RH (5.000 + 3.000) R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
2 Designers (5.000 + 3.000) R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
2 Equipe comercial* R$ 16.000,00 R$ 32.000,00 R$ 32.000,00
1 Estagirios (de preferncia na area RH) R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
4 Equipe 4 R$ 10.500,00 R$ 21.000,00 R$ 21.000,00
2 Gerente de fornecedores R$ 6.500,00 R$ 13.000,00 R$ 13.000,00
2 Assistente de fornecedores R$ 3.000,00 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00
2 Estagirio R$ 1.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
4 Equipe auxiliar R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
2 Empregada R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
2 Segurana R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
72 T OT AL R $ 153. 000, 00 R $ 386. 000, 00 R $ 542. 000, 00
R $ 9.865.440,00 FAS E 2
R $ 10.428.080,00 FAS E 3
Fas e 1
T ipo C liente J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago S et O ut Nov Dez Mdia de C lientes Fee/C liente Fees
G rande 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1,50 1.200.000 1.800.000
Mdio 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1,50 600.000 900.000
T otal 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 3,00 2.700.000
Fas e 2
T ipo C liente J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago S et O ut Nov Dez Mdia de C lientes Fee/C liente Fees
G rande 2 2 2 4 4 4 6 6 6 8 8 8 5,00 1.450.000 7.250.000
Mdio 4 4 4 8 8 8 12 12 12 16 16 16 10,00 700.000 7.000.000
T otal 6 6 6 12 12 12 18 18 18 24 24 24 15,00 14.250.000
Fas e 3
T ipo C liente J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago S et O ut Nov Dez Mdia de C lientes Fee/C liente Fees
G rande 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8,00 1.700.000 13.600.000
Mdio 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16,00 800.000 12.800.000
T otal 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24,00 26.400.000
C lientes e r ec eitas
Custos do plano de a o
Fase 0 R$ 204.420 ,00
Fase1 R$ 288.600 ,00
Fase 2 R$ 1.037.5 00,00
Fase 3 R$ 1.128.7 00,00
Total R$ 2.659.2 20,00

Custos do plano de a o
V1 (Verm elho) R$ 1.026.9 20,00
L (Lara nja) R$ 1.096.8 00,00
V2 (Verde) R$ 535.500 ,00
Total R$ 2.659.2 20,00

PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
82 PGE WhatBox?
caixa de jias
Apndices
83
1.6. Tor
de parpite
dos nomes
da empresa
Big Crunch
Fractal
Fractal com bolo
Frango e fractais com fritas
Pangea
Pantalassa
Big Bang
Fractomania
Fractor y
Gaia
rvore
Fonte da vida
Arvoro
Arvoredo
Formiga atmica
Formol
Frmula
Formuleta
FOAM
Folha
Quntica
Velocidade da luz
Velocidade do som
Nebulosa
Torta de galxias
Torta de galpagos
Torta de franguinho
Unagi
Une montes
Move montanhas
Higgs
Nerds
Communicators 1, 2, 3
Planeta Terra chamando
Fracores
Future Foam
NHAC
Antropofagia
Ch com bolacha
Ch com bolo
Chocobusiness
Frango a passarinho
Recreio
Forno de microondas
BananaProject
Banana Pie
Jaboticaba Pie
Castanha do Par
Better with Butter
Mandioca
Mandioca frita
Molho rose
Molho Jos
Escalopinho
Uni-corn
Pur de cenoura
Tostex se faz em casa
Ostra
Cloriocos
Florminda
Florbela
Osmose
Oz-mose
Os pirata
Ostracismo
Move montanha
Monta os move
Open up
Oh my God
Oh Darling
Oh, my!
Quebra cabea
Ponta cabea
Ponta da cabea
Fuck the line
Fuck the rest
Im the best, you are the besta
Nzes
Noz
Nussa
Reconexo
Religao
Religio
Retardamento
Benzo
Benzina
Benzeno
Reguladores da fora
May the force be with us
MTFBWU
Cosmos
Siga o Coelho branco
Tvola redonda
Sinapses
Sinapse na veia
Pangaia
Suck this Higgs
2R
Ralo da Terra
Frekazide
Teoria do Caos
The force
Delorean
Chuta que macumba
Pangea
Pato anta navio garfo elefante
Comurgulo
Lula mutante
De volta para o futuro
Terminator
Multi terminator
Que caixa?
WhatBox?
Fui eu?
Fuck the line
Bola de nquel
R=3480km
Mafgafos
Chuva de ions
Apocalipse now
Acelerador de partculas
Bson de Higgs
Higgs
I am the Higgs
Mescla
Join
Pesponto
Pespontado
Pesponto duplo
Juno
Chrome
X&R
Enjoy
Enlace
Jackpot
Jet
Cassino
Esboo
Modelar
Modelismo
PicNic
Passatempo
Colmia
Polyamory
Ponto
Ponto cruzado
Ponto duplo
Entrelaado
Encadeado
Clera
Fiado
Ciclo
Fluxo
Contorno
Seta
Direo
Rumo
Impacta
AgenC
Public
Re-public
Log
Deslog
Relog
Ocina
Ocie
Otimize
Makeitbetter
Easy
Easylog
Easyway
Criare
Clean
Linha dupla
Liga leve
Liga mente
Isso mesmo!
Produtividade
Espontainedade
Bourbon
Martini
Manhattan
Cosmopolitan
BloodyMary
Dry Martini
Ocean Drive
Losango
New basic
Diagonal
Volo Zip
Marbella
Sundine
Neon
Netbye
Chill
Piquet
Stripes
Coroa
Lacrosse
Pool room
Balo
Weblog
Webleg
Berlim
Denim
Indigo
Aska
Aspe
Ayora
Overdye
Cadiz
Cross line
Cross over
Cross up
Cross London
Deep in
Deep loud
Deep up
Devon
Fiji
Fielder
Duo
Cross Duo
Flake
Glass Vegas
Glass Fit
Glass Vibe
Isis
Isis Cromo
Isis Diamond
Marble
Marble Mad
Marble up
Mundi Broken
Mundi Galaxy
Overcast
Prime Broken
Prime Duo
Terracota
Visions
Fusion
Tetris
Espinha de peixe
Textura
Heaven
Delinea
Flyer
Skyline
Tresse
Cedric
Celtic
Cetric
Allover
Demint
Tagspot
Buzzre
Edge
Brainsh
Pulse
Brainlab
Taglab
Brandlag
Buzzdog
BlogFish
BrainZone
Five Beat
TagZone
Chart
Pixeble
Pixel Lab
Innoclub
Edge Space
Live re
Brainwire
Real Deal
Inverse
Outverse
Brainverse
Youcast
Super criativos ativar
Criativos unidos jamais sero
vencidos
Tudo no mesmo saco
Farinha do mesmo saco
Saco de farinha cheio de gente
Saco de gente cheio de farinha
Pitoco
Tinoco
O contrrio do oco (sigla: OCO)
Eco-ooo-ooooo
Galera
Gang
Troupe
Curupira
Saci de duas pernas
Todo mundo na merda
Festa do crioul doido
Sapo cururu
Falco negro na escuta
TKS
QAP
Somos nozes
tudo galera diboa
Sem ttulo
Nada a declarar
Pi-par-pir
Sdado de sol
Kibe cru
Somos homus
Amebas fractais
Amebas pangicas
Centopia alada
1 + 1 = 3
Mad men
S coisa boa
S no sapatinho
Macacada reunida
Unio faz a fora
Unio faz acar
UFA!
UFO
Sai zica
Manicmio
Lunar
Constelao
Ever young
Alfaiataria
Hbrido
Quem foi?
Qual?
Cad o job?
Cad o Jonas?
Cad o Alfredo?
Cad as chaves?
Cad o controle?
Corneteiros
Macarronada da mama
Pastel de pizza
Urucubaca
Untitled
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Anexos
86 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
87
2. Anexos
2.1. Pesquisa Interscience
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Projeto
XI Tendncias do Mercado
Publicitrio
2006
Movimentos do Mercado
Histrico
Objetivo
Central
Entender o Mercado das
Agncias de Propaganda
Posio Competitiva das
Agncias de Propaganda
Alvo Grandes Anunciantes
1992 a 2002
Novas ferramentas de
comunicao e marketing
Fragmentao das verbas de
comunicao e marketing
Busca por resultados
imediatos
Em 2003/ 2006Mudana da
abordagem do Projeto
Metodologia
Quantitativa
Questionrio estruturado
Entrevistas Pessoais
PGE WhatBox?
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Anexos
88 PGE WhatBox?
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Anexos
89
Universo & Amostra
Entrevistas realizadas em Agosto de 2006.
Universo: Diretores de Marketing / Propaganda, com poder de
deciso na escolha da Agncia.
Amostra Grandes
Anunciantes
98
Amostra 2006
Perfil dos Entrevistados
Base: 98
Fonte: Total da Amostra - Grandes Anunciantes 2006 R.2 Cargo do Entrevistado R.3 Tempo de Empresa R.4 Tempo no cargo
%
35
13
6
5
4
4
4
4
4
Gerente de
Marketing
Diretor de
Marketing
Gerente de
Produtos
Gerente de
Propaganda
Diretor de
Comunicao
Coordenador de
Marketing
Gerente de
Comunicao
Gerente de mdia
Gerente de grupo
de produto
Gde. Anunciantes
Tempo no Cargo (anos)
At 1 ano
De 1,1 a 3 anos
De 3,1 a 5 anos
Mais de 5 anos
24
40
19
16
Tempo de Empresa (anos)
At 1 ano
De 1,1 a 3 anos
De 3,1 a 5 anos
Mais de 5 anos
Grandes
Anunciantes
%
13
22
12
52
Sistema de Informaes
Panorama do Mercado de Comunicao e Marketing
As Agncias de Propaganda No Mercado
Posio das Agncias
Visibilidade, Prestgio
& Tendncias
Concluses & Recomendaes
Usos &
Investimentos
Avaliao &
Remunerao
Agncias
As Ferramentas de Comunicao e Marketing
A Seleo &
Determinantes de
Escolha
Sistema de Informaes
Panorama do Mercado de Comunicao e Marketing
As Agncias de Propaganda No Mercado
Posio das Agncias
Visibilidade, Prestgio
& Tendncias
Concluses & Recomendaes
Usos &
Investimentos
Avaliao &
Remunerao
Agncias
As Ferramentas de Comunicao e Marketing
A Seleo &
Determinantes de
Escolha
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
90 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
91
No
10%
Sim
90%
Percepo de Mudanas no Mercado
de Comunicao e Marketing
Grandes Anunciantes
Base: 98
Fonte: Total da Amostra Grandes Anunciantes 2006 P.1 O Sr. acredita que o mercado de Com. e Marketing mudou em relao h 3 anos atrs?
Mudanas Percebidas
(menes espontneas)
Base: 88
Fonte: Total da Amostra - Grandes Anunciantes 2006 P.1a Como o Sr V essas mudanas?
Grandes Anunciantes
Crescimento de investimentos de propaganda na internet
Tem que se relacionar melhor com o cliente, conhecendo melhor os negcios e
mercado de atuao do cliente.
Aumento dos meios de comunicao
Mercado esta mais direcionado ao consumidor, mais pesquisas em busca dos
desejos do consumidor
Est mais focado em planejamento
Mercado oferecendo integraes, oferece as opes de maneira positiva pela
comunicao integrada.
Crescimento de novos meios de comunicao
Mais facilidade de atingir publico alvo pela mdia de Internet
70%
Tendncias no Mercado Publicitrio
Base: 98
Fonte: Total da Amostra Grandes Anunciantes 2006 P.1b Voc identifica alguma tendncia no mercado publicitrio brasileiro?
No
11%
Sim
89%
Grandes Anunciantes
Mudanas Percebidas
(menes espontneas)
Base: 88
Fonte: Total da Amostra - Grandes Anunciantes 2006 P.1c Quais tendncias?
Grandes Anunciantes
Aumento de investimentos na comunicao via Internet
Criao de estratgias e no apenas propaganda
No focar apenas em mdias convencionais
Mais parcerias entre agncias, incorporaes, etc.
A TV aberta tende a perder espao para TV paga, Internet
Mercado esta mais direcionado ao consumidor
Tendncia a se envolver mais com o cliente, conhecimento maior na sua
rea de atuao para conseguir atingir melhor resultados para o cliente
conhecer muito mais o consumidor, seus hbitos, etc...
Empresas esto buscando meios seletivos para atingir seu pblico
46%
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
92 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
93
Key Points
H uma percepo acentuada de mudana no mercado de comunicao e
marketing
Os anunciantes apontam um consumidor transitando por meios novos, como a
Internet, e por veculos segmentados
Esse consumidor mais difcil de atingir valoriza players capazes de detectar o seu
trajeto e construir estratgias que articulem diferentes ferramentas de marketing
para alcan-lo o que leva fragmentao crescente da verba
Nesse contexto, querem como parceiros agncias que dominam mltiplas
competncias seja com recursos prprios ou acordos operacionais e que
conheam a fundo o negcio/ segmento do cliente e o consumidor
Para eles, so movimentos j concretos que devem se acentuar
Estratgias para um consumidor fragmentado
Sistema de Informaes
Panorama do Mercado de Comunicao e Marketing
As Agncias de Propaganda No Mercado
Posio das Agncias
Visibilidade, Prestgio
& Tendncias
Concluses & Recomendaes
Usos &
Investimentos
Avaliao &
Remunerao
Agncias
As Ferramentas de Comunicao e Marketing
A Seleo &
Determinantes de
Escolha
Uso das Ferramentas
Grande Anunciante
Base: 98
Fonte: Total da Amostra Grandes Anunciantes 2006 P.12 Quais ferramentas de comunicao sua empresa utiliza?
%
83
78
77
69
68
68
61
61
56
39
37
1
80
86
68
52
83
86
99
34
45
62
72
78
78
97
Propaganda
Pesquisa de Mercado
Web/ Internet
Promoo de Vendas
Eventos
Comunicao no PDV
Relaes Pblicas
Patrocnio
Mdia Exterior
Marketing de Relacionamento
Marketing Direto
Merchandising TV
Marketing Cultural
Marketing Social
Produo
2006 2004
As ferramentas Mdia Exterior, Relaes Pblicas e Marketing de
relacionamentos no foram avaliadas em 2004
Participao das Ferramentas nas
Verbas de Comunicao em 2004
Base: (98 / 100 / 98)
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.10 Quanto sua empresa reservou para investimentos em Com. e Marketing este ano? - P.12a Qual
percentual est sendo investido nas diferentes ferramentas este ano? - P.12b Quanto foi em 2005? P.12c Como o Sr. acha que ser em 2007?
Verba de
Comunicao 2004
2004
At R$ 5 Milhes
R$ 5 M - R$ 10 M
R$ 11 - R$ 20 M
R$ 21 - R$ 30 M
R$ 31 - R$ 50 M
+ de R$ 50 M
23
18
18
14
14
12
Participao nas Verbas
(%)
45,1
12,3
8
8,4
4,1
6,2
3,9
4,1
3,5
-
-
-
1,7
2,7
2004
Propaganda
Prom. de Vendas
Com. no PDV
Eventos
Web/ Internet
Marketing Direto
Merchandising TV
Pesq. de Mercado
Patrocnio
Mkt de Relacion.
Relaes Pblicas
Mdia Exterior
Marketing Cultural
Marketing Social
Grandes
Anunciantes
47,0
10,9
7,27
6,17
3,84
3,64
3,02
3,57
3,58
3,23
2,52
2,60
1,18
1,03
2005
2006
11
9
20
8
15
31
46,8
10,6
7,7
5,8
4,1
3,7
3,6
3,5
3,3
3,1
2,6
2,6
1,2
0,9
2006
45,7
11
8,1
5,2
4,6
3,6
3,4
3,6
3,3
3,3
2,6
2,5
1,2
0,9
2007
Destino da Verba
Marca/ Produto/ Instituc.
Promoo de Venda
2006
63
37
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
94 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
95
Key Points
Crescimento e diversificao dos investimentos
A verba dos anunciantes cresceu 46% com R$ 30 milhes ou mais e cerca de
1/3 com mais de R$ 50 milhes
2/3 do investimento destinados a esforos de marca, produto ou institucional
Aumento da penetrao das ferramentas de marketing
Apesar de lentos, vm ocorrendo movimentos no share de cada uma:
Eventos e Marketing Direto apresentaram retrao
Produtos de mdia tradicionais, como Propaganda, Merchandising na TV,
Patrocnio e Mdia Exterior seguem estveis, mas com vis de queda
Pesquisa de mercado, marketing cultural e RP consolidam suas posies
Crescem Internet, CRM, Promoo de Vendas e Comunicao no PDV
Sem abrir mo da espinha dorsal da mdia de massa, iniciativas mais centradas no
target, na conscincia social e em novos meios amadurecem
Sistema de Informaes
Panorama do Mercado de Comunicao e Marketing
As Agncias de Propaganda No Mercado
Posio das Agncias
Visibilidade, Prestgio
& Tendncias
Concluses & Recomendaes
Usos &
Investimentos
Avaliao &
Remunerao
Agncias
As Ferramentas de Comunicao e Marketing
A Seleo &
Determinantes de
Escolha
%
22
10
16
31
15
30
30
16
24
4
5
21
30
9
34
Um fee
mensal
Um fee por
JOB
Percentual
sobre
faturamento
Um fee
combinado
com
premiao
Percentual
sobre
vendas
Comisso
Como Remunera a Agncia
(2006)
%
39
24
34
10
4
40
29
19
13
3
6
12
3
2
22
33
35
Umfee mensal
Umfee por JOB
Percentual sobre faturamento
Umfee combinado com
premiao por performance
Percentual sobre vendas
Comisso
2003 2004 2006
Inteno de Remunerao Hoje
Base: 98
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.14 / P14a Como remunera a agncia? / Como gostaria de remunerar?
Key Points
Buscando comprometimento, no scios
Continua a procura pela forma ideal de remunerao
No comeo da dcada, experincias com modelo de participao direta
nos resultados de vendas/ faturamento
Nos ltimos anos, retorno ao fee
No curto prazo, pensam em um hbrido: remunerao fixa ou por job, mas
com prmios para efetividade
, porm, uma inteno antiga que no se concretiza
Mais do que algo que possa ser colocado em prtica, sinal de
insatisfao na relao custo x benefcio com o arranjo atual
PGE WhatBox?
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Anexos
96 PGE WhatBox?
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Anexos
97
Sistema de Informaes
Panorama do Mercado de Comunicao e Marketing
As Agncias de Propaganda No Mercado
Posio das Agncias
Visibilidade, Prestgio
& Tendncias
Concluses & Recomendaes
Usos &
Investimentos
Avaliao &
Remunerao
Agncias
As Ferramentas de Comunicao e Marketing
A Seleo &
Determinantes de
Escolha
Informaes consideradas na
Pr Seleo da Agncia
Espontneo
Base: (98 / 30)
Fonte: Total Gdes Anunciantes e Paran P.3 / P.3a Quais coisas mais interferem sua deciso na escolha das agncias?
39
31
29
19
14
13
13
12
10
Ser uma agncia criativa
Portf lio dos servios realizados /
Cases / Resultados
Capacidade de planejamento
estratgico
Entender os negcios de minha
empresa
Prof issionais competentes na
agncia / conceituados
Porte da agncia / estrutura
No estar atendendo nenhum
concorrente
Histrico de clientes da agencia
Ser uma empresa inovadora
86
82
77
70
61
58
57
55
Comprometimento como Cliente
Os cases de sucesso
Campanhas que parecemdar
resultados ef etivos
Ser uma empresa criativa
Relao Custo X Benefcio
Portf lio de Clientes
Oque ouo dos Profissionais de Mkt
amigos
Profissionais que atuamna Agncia
Estimulado
Determinantes de Escolha
Bsico e Imprescindvel
%
92
78
69
69
62
61
61
Que seja tica / Transparente
Que seja de conf iana
Comprometida comprazos e resultados
No estar envolvida emescndalos de
contas pblicas e Governo Federal
ComumDepto de mdia que se
preocupa emnegociar a f avor do
cliente e traga resultados ef etivos
Cobrar umvalor justo comrelao ao
trabalho of erecido
Disponvel para o cliente sempre que
preciso
Grandes Anunciantes
Base: 98
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.5 Quais destes Atributos so Bsicos na escolha de uma agncia?
%
58
57
56
56
51
48
48
Capaz de conduzir bemseus prprios
negcios/ de ser saudvel
empresarialmente
6.Comprof issionais competentes em
todas as reas
Ef iciente na operao como umtodo
Comprometida coma ef iccia da
comunicao, emconseguir resultados
ef etivos para o cliente
22.Of erecer solues a preos
compatveis como porte do cliente
Conhecer prof undamente o mercado
onde o cliente atua
Trabalhar comesprito de equipe, de
maneira alinhada comatendimento,
mdia, criao e pesquisa
23
10
9
8
5
5
5
4
Que seja tica / Transparente
No estar envolvida emescndalos
Comprometida coma eficcia da
comunicao
Muito Criativa
Que seja de confiana
Comprofissionais competentes em
todas as reas
Sempre buscando solues
inovadoras e surpreendentes
Comvalores similares aos do cliente
Grandes Anunciantes
Determinantes de Escolha
Bsico e Imprescindvel 1 Lugar
Base: 98
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.6 O Sr poderia ordenar esses atributos do mais importante para o menos importante
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
98 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
99
Determinantes de Escolha
Agrega Valor
%
42
38
35
33
32
30
30
Sintonizada comtendncias
Envolver-se emtodas as etapas junto
como Cliente
Pr-ativa, que se antecipe
Muito envolvida/ comprometida em
buscar uma soluo nova para o
problema do cliente
Percebida como parceira, que constri
junto como cliente
Utilizar pesquisa de modo a
f undamentar suas aes
Of erecer solues inteligentes de
racionalizar gastos e gerar resultados
Grandes Anunciantes
Base: 98
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.5 Quais destes Atributos mais agrega valor a uma agncia?
%
29
29
27
27
27
26
26
26
Conhecer prof undamente o mercado
onde o cliente atua
Of erecer expertise emplanejamento
Trabalhar comesprito de equipe
Muito preocupada no treinamento e
preparo de seus prof issionais
Sempre buscando solues
inovadoras e surpreendentes
Flexvel na negociao de
remunerao
Onde o executivo principal atue
prximo ao cliente
Ir f undo no estudo e compreenso do
negcio do cliente
9
8
6
6
6
5
5
4
Conhecer prof undamente o mercado
onde o cliente atua
Muito envolvida/ comprometida em
buscar uma soluo nova para o
problema do cliente
Pr-ativa, que se antecipe
Eficiente na operao como umtodo
Disposta a correr riscos junto como
cliente aceitando ser remunerada
segundo o f aturamento do projeto
Percebida como parceira, que
constri junto como cliente
Ir f undo no estudo e compreenso do
negcio do cliente
Oferecer todos os servios de
comunicao
Grandes Anunciantes
Determinantes de Escolha
Agrega Valor 1 Lugar
Base: 98
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.6 O Sr poderia ordenar esses atributos do mais importante para o menos importante
Determinantes de Escolha
Diferencial
%
40
36
36
35
33
28
26
Ter pensamento dif erenciado das
demais
Pr-ativa, que se antecipe
Sempre buscando solues
inovadoras e surpreendentes
Disposta a correr riscos junto como
cliente aceitando ser remunerada
segundo o f aturamento do projeto
Capaz de pensar estrategicamente, no
longo prazo, e no apenas solues
imediatas
Muito Criativa
Muito envolvida/ comprometida em
buscar uma soluo nova para o
problema do cliente
Grandes Anunciantes
Base: 98
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.5 Quais destes Atributos mais diferencia uma agncia?
%
24
23
23
21
20
20
20
Ir f undo no estudo e compreenso do
negcio do cliente
Comprometida coma ef iccia da
comunicao, emconseguir resultados
ef etivos para o cliente
Of erecer expertise emplanejamento
Of erecer solues inteligentes de
racionalizar gastos e gerar resultados
Flexvel na negociao de
remunerao
Sintonizada comtendncias /
mudanas e que se adeque s novas
realidades de mercado
Ter prof issionais especializados no
meu negcio
8
8
7
7
7
6
5
5
Ter pensamento diferenciado das
demais
Ir f undo no estudo e compreenso do
negcio do cliente
Pr-ativa, que se antecipe
Capaz de pensar estrategicamente,
no longo prazo, e no apenas
solues imediatas
Comprometida coma eficcia da
comunicao
Disposta a correr riscos junto como
cliente aceitando ser remunerada
segundo o f aturamento do projeto
Percebida como parceira, que
constri junto como cliente
Muito Criativa
Grandes Anunciantes
Determinantes de Escolha
Diferencial 1 Lugar
Base: 98
Fonte: Total Gdes Anunciantes P.6 O Sr poderia ordenar esses atributos do mais importante para o menos importante
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
100 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
101
2.2. Pesquisa Meio&Mensagem
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
102 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
103
2.3. Tabelas de Preos do Setor
2.3.1. ABEMD
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
104 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
105
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
106 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
107

Recomendaes para tabelas de remunerao:

ESTA TABELA FOI PUBLICADA EM2003 E SUA ATUALIZAO OCORREU EM
07/02/2006.

As tabelas abaixo devem ser utilizadas para a composio de Fees, a partir do
dimensionamento da dedicao de cada um dos profissionais envolvidos no projeto,
bem como o volume criativo, da rea de produo e operacional. Podem tambm ser
utilizadas como referncia para as atuaes por job ou ainda por time sheet.

D1 - Hora/ profissional para diversos nveis hierrquicos

D1.1 - Vamos considerar que o valor hora/ profissional, no caso de planejamento estratgico, sempre
equivalente a um conjunto de valores da agncia, no somente ao aspecto salarial do profissional, mas a sua
viso estratgica, a bagagem contida na proposta, fatos que agregam valor ao trabalho.

PLANEJAMENTO HORA/PROFISSIONAL
Presidente R$ 690,00
Vice Presidente R$ 460,00
Diretor de Contas R$ 345,00
Diretor de Planejamento R$ 345,00
Diretor de Atendimento R$ 287,00
Gerente de Atendimento R$ 230,00

Deveremos considerar ainda o grau de complexidade do planejamento, dividindo-o em 3 categorias:
pequeno, mdio e grande porte. Vale ainda a pena ressaltar que os nmeros abaixo so tentativos, pois existe
um grau de complexidade para que possamos dar indicativos definitivos. Se no vejamos, enquanto uma
campanha pode ser entendida como algo que possui comeo, meio e fim (lanamento de um produto, por
exemplo), para um programa podemos ter um entendimento mais complexo, ou seja, trata se de um
conjunto de aes continuadas (por exemplo, um programa de fidelidade).


ESTIMATICA DO NMERO DE HORAS TIPO DE PLANEJAMENTO REALIZADO
Projeto de porte pequeno At 80 horas (10 dias)
Projeto de porte mdio Entre 80 e 240 horas (10 e 30 dias)
Projeto de porte grande Acima de 240 horas (acima de 30 dias)


D1.2 - O valor hora/ profissional para a gesto equivale coordenao ttica e operacional interna, assim
como, junto aos parceiros e fornecedores envolvidos, bem como, ao trabalho externo necessrio para a
realizao e desenvolvimento do projeto.




Atendimento e Operaes
GESTO: ATENDIMENTO E OPERAO HORA/PROFISSIONAL
Presidente R$ 690,00
Vice Presidente R$ 460,00
Diretor de Contas R$ 287,00
Diretor de Atendimento R$ 230,00
Gerente Atendimento/ Operaes R$ 172,00
Supervisor Contas/ Operaes R$ 115,00
Executivo de Contas/ Operaes R$ 86,00
Auxiliares em geral R$ 57,00
Da mesma maneira, deveremos considerar o grau de complexidade da gesto, dividindo os projetos em 3
categorias: pequeno, mdio e grande porte.

ESTIMATIVA DO NMERO DE HORAS GESTO POR TIPO DE PROJETO
Projeto de porte pequeno At 20 dias
Projeto de porte mdio Entre 20 e 60 dias
Projeto de porte grande Acima de 60 dias

D1.3 Para a criao os valores apresentados praticamente so teis nos casos de job ou na modalidade
time sheet.

Criao
CRIAO(UTILIZAO PARA OS CASOS DE JOB E TIME SHEET)
Presidente R$ 690,00
Vice Presidente R$ 460,00
Diretor de Criao R$ 345,00
Redator Snior R$ 230,00
Redator Jnior R$ 201,00
Diretor de Arte Snior R$ 230,00
Diretor de Arte Jnior R$ 201,00
Revisor e arte-finalista R$ 201,00
Trfego R$ 173,00
Produtor Grfico R$ 173,00
Assistentes em geral R$ 175,00





2.3.2. AMPRO

D2 Tabela de Criao
A tabela apresentada a seguir inclui o desenvolvimento criativo de cada pea e sua respectiva arte final,
devendo a esses valores serem adicionados os honorrios ou taxa de agncia correspondente aos demais
servios.

MATERIAIS PROMOCIONAIS
Criao
(layout+texto)
Arte- final
(Montagem)
TOTAL
Adesivo R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Bandeirola R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
Banner R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Bon R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Botton R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Broadside simples (por dobra) R$ 1.840,00 R$ 920,00 R$ 2.760,00
Broadside elaborado (por dobra) R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
Calendrio simples R$ 4.600,00 R$ 2.300,00 R$ 6.900,00
Calendrio elaborado R$ 6.325,00 R$ 3.162,00 R$ 9.487,00
Camiseta R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Caneta R$ 862,00 R$ 402,00 R$ 1.265,00
Capa caderno R$ 1.035,00 R$ 517,00 R$ 1.552,00
Capa carn R$ 517,00 R$ 259,00 R$ 776,00
Capa catlogo R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Capa CD R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Capa de livro R$ 8.625,00 R$ 4.312,00 R$ 12.938,00
Carto de Natal R$ 2.875,00 R$ 1.437,00 R$ 4.312,00
Carto Postal R$ 1.437,00 R$ 747,00 R$ 2.185,00
Cartaz R$ 2.875,00 R$ 1.437,00 R$ 4.312,00

MATERIAIS PROMOCIONAIS
Criao
(layout+texto)
Arte- final
(Montagem)
TOTAL
Chaveiro R$ 805,00 R$ 402,00 R$ 1.207,00
Cinto R$ 575,00 R$ 287,00 R$ 862,00
Cinzeiro R$ 575,00 R$ 287,00 R$ 862,00
Convite R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Copo R$ 690,00 R$ 345,00 R$ 1.035,00
Crach R$ 920,00 R$ 460,00 R$ 1.380,00
Diploma R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Display de mesa R$ 1.380,00 R$ 690,00 R$ 2.070,00
Encarte de CD (lmina) R$ 575,00 R$ 287,00 R$ 862,00
Etiqueta R$ 460,00 R$ 230,00 R$ 690,00
Faixa de gndola R$ 1.035,00 R$ 517,00 R$ 1.552,00
Faixa de rua R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Faixeta R$ 690,00 R$ 345,00 R$ 1.035,00
Ficha de inscrio R$ 575,00 R$ 287,00 R$ 862,00

Flmula R$ 920,00 R$ 460,00 R$ 1.380,00
Folheto simples (pgina) R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Folheto elaborado (pgina) R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Folheto tcnico (pgina) R$ 2.012,00 R$ 1.035,00 R$ 3.047,00
Grfico R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Inflvel R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
Lpis R$ 575,00 R$ 287,00 R$ 862,00
Leque R$ 690,00 R$ 345,00 R$ 1.035,00
Letreiro para TV R$ 920,00 R$ 460,00 R$ 1.380,00
Mapa localizao ilustrado R$ 1.495,00 R$ 747,00 R$ 2.242,00
Mapa localizao simples R$ 920,00 R$ 460,00 R$ 1.380,00
Marcador de pgina R$ 460,00 R$ 230,00 R$ 690,00
Mbile R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
Papel de gndola R$ 575,00 R$ 287,00 R$ 862,00
Placa R$ 1.495,00 R$ 747,00 R$ 2.242,00
Pster R$ 2.875,00 R$ 1.437,00 R$ 4.312,00
Relatrio simples (pgina) R$ 690,00 R$ 345,00 R$ 1.035,00
Risque e rabisque R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Sacola R$ 805,00 R$ 402,00 R$ 1.207,00
Santinho R$ 575,00 R$ 287,00 R$ 862,00
Selo R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Stopper/ testeira de gndola R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
Story board (quadro) R$ 230,00 R$ 115,00 R$ 345,00
Toalha R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Trofu R$ 805,00 R$ 402,00 R$ 1.207,00
Viseiras R$ 920,00 R$ 460,00 R$ 1.380,00

DESIGN
Criao
(layout+texto)
Arte final
(Montagem)
TOTAL
Logomarca corporativa R$ 17.250,00 No h R$ 17.250,00
Logomarca para produto R$ 11.500,00 No h R$ 11.500,00
Logomarca para campanhas
relacionamento, convenes, congressos,
eventos, incentivos
R$ 9.200,00 No h R$ 9.200,00
Logomarca campanha expressa R$ 2.300,00 No h R$ 2.300,00
Ilustraes P&B R$ 2.300,00 No h R$ 2.300,00
Ilustraes Cor R$ 4.600,00 No h R$ 4.600,00
Manual identidade visual (lm.) R$ 920,00 R$ 460,00 R$ 1.380,00






PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
108 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
109



EMBALAGENS
Criao
(layout+texto)
Arte-final
(Montagem)
TOTAL
Bero simples R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Bero elaborado R$ 3.450,00 R$ 1.725,00 R$ 5.175,00
Bula R$ 2.070,00 R$ 1.035,00 R$ 3.105,00
Caixa de embarque R$ 3.795,00 R$ 1.897,00 R$ 5.692,00
Caixa para display R$ 3.795,00 R$ 1.897,00 R$ 5.692,00
Cartela R$ 2.875,00 R$ 1.437,00 R$ 4.312,00
Cartela com saco R$ 5.750,00 R$ 2.875,00 R$ 8.625,00
Embalagem normal R$ 6.670,00 No h R$ 6.670,00
Embalagem amostra grtis R$ 6.670,00 No h R$ 6.670,00
Embalagem blister R$ 7.475,00 No h R$ 7.475,00
Embalagem linha produo R$ 51.750,00 No h R$ 51.750,00
Embalagem - promocional R$ 11.500,00 No h R$ 11.500,00
Mock ups (sem custos terceiros) R$ 11.500,00 No h R$ 11.500,00
Rtulo R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Vinheta para embalagem R$ 345,00 R$ 172,00 R$ 517,00

MATERIAL PONTO DE VENDA
Criao
(layout+texto)
Arte final
(Montagem)
Total
Balco para degustao R$ 8.050,00 R$ 2.000,00 R$ 10.050,00
Display para exposio R$ 8.050,00 R$ 2.000,00 R$ 10.050,00
Display de balco R$ 5.750,00 R$ 2.000,00 R$ 7.750,00
Display ponta de gndola R$ 8.625,00 R$ 2.000,00 R$ 10.625,00
Display de vitrine R$ 8.625,00 R$ 2.000,00 R$ 10.625,00
Manual merchandising R$ 34.500,00 No h R$ 34.500,00

MATERIAIS ESPECIAIS
Criao
(layout+texto)
Arte final
(Montagem)
TOTAL
Papel de embrulho ou presente R$ 1.035,00 R$ 517,00 R$ 1.552,00
Trofu especial R$ 5.750,00 R$ 1.725,00 R$ 7.475,00
Uniforme promocional R$ 8.050,00 R$ 1.725,00 R$ 9.775,00

PEAS MARKETING DIRETO
Criao
(layout+texto)
Arte final
(Montagem)
TOTAL
Bero simples carto de crdito R$ 1.035,00 R$ 517,00 R$ 1.552,00
Bero elaborado carto crdito R$ 1.552,00 R$ 777,00 R$ 2.329,00
Carto de crdito ou fidelidade R$ 10.925,00 R$ 5.462,00 R$ 16.387,00
Carto de relacionamento R$ 4.600,00 R$ 2.300,00 R$ 6.900,00
Catlogo conceito/ layout R$ 23.000,00 No h R$ 23.000,00

Catlogo simples at 10 pginas (por pgina) R$ 690,00 R$ 345,00 R$ 1.035,00
Catlogo elaborado at 10 pginas (por
pgina)
R$ 862,00 R$ 432,00 R$ 1.294,00
Catlogos reedio (por pgina) R$ 460,00 R$ 230,00 R$ 690,00
Cinta para jornal ou outro fim R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
Cupom simples (CRC) R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
Cupom elaborado (CRC) R$ 3.450,00 R$ 1.725,00 R$ 5.175,00
Envelopes simples R$ 1.035,00 R$ 517,00 R$ 1.552,00
Envelopes especiais R$ 1.495,00 R$ 747,00 R$ 2.242,00
Faturas e extratos em geral R$ 1.725,00 R$ 862,00 R$ 2.587,00
PEAS MARKETING DIRETO
Criao
(layout+texto)
Arte final
(Montagem)
TOTAL
Mala direta at duas dobras R$ 3.680,00 R$ 1.840,00 R$ 5.520,00
Mala direta at 3 dobras R$ 4.600,00 R$ 2.300,00 R$ 6.900,00
Mala direta completa (envelope, mala e
folder)
R$ 5.750,00 R$ 2.875,00 R$ 8.625,00
News letter - conceito R$ 17.250,00 No h R$ 17.250,00
News letter simples (pgina) R$ 1.495,00 R$ 747,00 R$ 2.242,00
News letter elaborado (pgina) R$ 1.955,00 R$ 977,00 R$ 2.932,00
Papelaria bsica (papel carta, envelope e
carto visita)
R$ 3.450,00 R$ 1.725,00 R$ 5.175,00
Pasta elaborada R$ 1.610,00 R$ 805,00 R$ 2.415,00
Relatrio de diretoria ou anual R$ 17.250,00 R$ 11.500,00 R$ 28.750,00
Revista (house organ) R$ 11.500,00 R$ 5.750,00 R$ 17.250,00
Script de telemarketing Avaliao Avaliao Avaliao
Telegrama R$ 2.875,00 R$ 1.437,50 R$ 4.312,00
Welcome kit simples R$ 11.500,00 R$ 5.750,00 R$ 17.250,00
Welcome kit elaborado R$ 17.250,00 R$ 8.625,00 R$ 25.875,00

PLANEJAMENTO
Criao
(layout+texto)
Arte final
(Montagem)
TOTAL
Ao promocional R$ 34.500,00 No h 34.500,00
Campanhas incentivo e/ ou relacionamento R$ 34.500,00 No h 34.500,00
Calendrio promocional R$ 40.250,00 No h 40.250,00
Conveno de vendas R$ 23.000,00 No h 23.000,00
Eventos R$ 23.000,00 No h 23.000,00
Inauguraes R$ 23.000,00 No h 23.000,00
Lanamento de produtos R$ 40.250,00 No h 40.250,00
Participao em Feiras R$ 17.250,00 No h 17.250,00





Existe para estes casos tambm a modalidade de time sheet, cujo valor a ser cobrado est baseado numa
relao entre a atividade x nmero de horas dos profissionais envolvidos.

INTERNET
Criao
(layout+texto)
Arte-final
(Montagem)
TOTAL
Banner simples R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Banner elaborado R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
E mail simples (txt) R$ 2.070,00 R$ 1.035,00 R$ 3.105,00
E mail elaborado (html) R$ 3.450,00 R$ 1.725,00 R$ 5.175,00
E mail animado (rich, flash, etc.) R$ 5.175,00 R$ 2.587,00 R$ 7.762,00
Pop ups simples R$ 1.150,00 R$ 575,00 R$ 1.725,00
Pop ups elaborados R$ 2.300,00 R$ 1.150,00 R$ 3.450,00
Hot sites simples Avaliao Avaliao R$ 2.300,00
Hot sites elaborados Avaliao Avaliao Avaliao
Homepage conceito/ layout Avaliao Avaliao Avaliao
Homepage desenvolvimento (pgina) Avaliao Avaliao Avaliao
Outras peas Avaliao Avaliao Avaliao


MDIA
Criao
(layout+texto)
Arte final
(Montagem)
TOTAL
Anncio revista/ jornal ( pg) R$ 2.588,00 R$ 1.293,00 R$ 3.881,00
Anncio revista/jornal (1/2 pg) R$ 4.255,00 R$ 2.127,00 R$ 6.382,00
Anncio revista/jornal (1 pgina) R$ 5.405,00 R$ 2.702,00 R$ 8.107,00
Anncio revista/jornal pg dupla R$ 6.670,00 R$ 3.335,00 R$ 10.005,00
Cartaz nibus e metr ( interior) R$ 4.600,00 R$ 2.300,00 R$ 6.900,00
Encartes (1 dobra) R$ 5.405,00 R$ 2.702,00 R$ 8.107,00
Encartes (2 dobras) R$ 6.670,00 R$ 3.335,00 R$ 10.005,00
Luminosos, placas externas, back ligths e
painis eletrnicos
R$ 4.025,00 R$ 2.012,00 R$ 6.037,00
Outdoor R$ 4.025,00 R$ 2.012,00 R$ 6.037,00
Roteiro comerc.TV (sinopse 30) R$ 6.900,00 No h R$ 6.900,00
Roteiro comerc.TV (sinopse 60) R$ 9.200,00 No h R$ 9.200,00
Roteiro comerc.TV (sinopse 120) R$ 18.400,00 No h R$ 18.400,00
Roteiro infomercial Avaliao Avaliao Avaliao
Roteiro de vdeo lanamento Avaliao Avaliao Avaliao
Roteiro de vdeo treinamento Avaliao Avaliao Avaliao
Spots para rdio Avaliao Avaliao Avaliao


PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
110 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
111
2.3.3. SINAPRO
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
112 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
113
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
114 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
115
PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
116 PGE WhatBox?
caixa forte
Anexos
117
2.4. Horscopo Sabado
H uma forte tendncia a que as atividades em grupo se-
jam favorecidas. Podem ser grupos de colegas de traba-
lho, amigos de escola ou de infncia. No importam quais
sejam. O que importa que a amizade estar evidenciada
neste sbado. Quando estamos juntos a quem nos quer
bem e a quem tem as mesmas anidades parece que os
nossos ideais ao so apenas sonhos, mas projetos que
podem ser facilmente realizados. Vamos prezar nossos
amigos e conservar a amizade. Quem tem um amigo tem
uma beno.
Por Robson Papaleo
Grande abrao e Boa luz