Monografia La Motivación, La Comunicación, y El Trabajo en Equipo

Ao de la Promocin de la Industria Responsable y el Compromiso
Climtico

TEMA : La motivacin, la comunicacin, y el
trabajo en equipo

CURSO :

Profesor :

Alumno :

Ciclo :

LIMA PER
- 2014 -

La motivacin, la comunicacin, y el trabajo en equipo

ii

DEDICATORIA

A mis padres por su apoyo y esfuerzo
constante para poder culminar con
xito mi carrera profesional .
Asimismo, a Dios por cuidar de m y
familia.


iii

AGRADECIMIENTOS

A mis profesores de la Universidad TELESUP
que siempre estn all guindome y
asesorndome para poder realizar una buen
trabajo de investigacin, en esta ocasin la
elaboracin de la presente monografa.


iv

NDICE
PORTADA.. i
DEDICATORIA...ii
AGRADECIMIENTOS. iii
INDICE... iv
INTRODUCCIN ................................................................................................ v
CAPTULO I ....................................................................................................... 6
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ................................. 6
1.1. Qu es el trabajo en equipo? .................................................................... 6
1.2. Dinmicas internas ...................................................................................... 9
1.3. Las habilidades sociales ms valoradas por las empresas ....................... 13
CAPTULO II .................................................................................................... 15
LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN Y POSTULADOS BSICOS15
2.1. Definicin de la comunicacin organizacional ........................................... 15
2.2 Postulados bsicos ................................................................................... 18
2.2.1 La comunicaron es integral: ........................................................... 18
2.2.2. La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente
relacionas: ................................................................................................. 18
2.2.3. La comunicacin es una responsabilidad compartida: .................... 18
2.3. Necesidades de comunicacin en la organizacin. .................................. 18
2.4 Papel del comunicador organizacional ..................................................... 20
CAPTULO III ................................................................................................... 22
LA MOTIVACIN ............................................................................................. 22
3.1. Definicin .................................................................................................. 22
3.2. Proceso de motivacin .............................................................................. 23
3.3. Factores que influyen en la motivacin .................................................... 24
3.4. Diferencias individuales........................................................................... 24
3.5 Motivacin y recompensa........................................................................... 25
CONCLUSIONES ............................................................................................ 27
BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 28
ANEXOS .......................................................................................................... 29

La oratoria y cualidades de un orador

v

INTRODUCCIN

Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos
que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos
proponemos. Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren
establecer algn tipo de entendimiento con otras personas. Esto es la forma
ms sencilla de trabajo en equipo. Vamos a una panadera y establecemos un
equipo que tiene como finalidad una relacin comercial que nos
proporcionar comida a una parte y medios a otra. Este acto de equipo es un
ejemplo sencillo de lo que nos encontramos continuamente en cada proyecto
que hacemos. En entornos en los que realizamos proyectos ms largos los
equipos se vuelven ms complejos. Estn compuestos por ms personas, su
duracin es ms larga y tienen misiones ms difciles.

En el resto de la vida la necesidad de trabajo en equipo es igual de
importante. Si se aprende a trabajar con los dems podemos, por ejemplo,
organizar unas buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no
somos capaces nuestras vacaciones sern ms pobres y posiblemente ms
conflictivas. Casi cada cosa que hacemos requiere relacin con los dems,
comunicacin, debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en
equipo.

Para comprender mejor los tres conceptos hemos dividido nuestro trabajo en
tres captulos: el primero que abarca todo lo referente al trabajo en equipo en
las organizaciones. En el captulo segundo se desarrollar el tema de la
comunicacin en una organizacin, definicin e importancia, para culminar en
un tercer captulo ahondaremos el tema de la motivacin.


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CAPTULO I
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

1.1. Qu es el trabajo en equipo?

Cuando varias personas estn juntas forman una agrupacin que se
puede llamar conjunto, grupo o equipo en funcin de sus caractersticas. Un
conjunto de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen
relacin entre si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por
ejemplo en un vagn de metro viajan un conjunto de personas. no son un grupo
porque no hay relacin, ni pasado, ni futuro.

Varias personas forman un grupo cuando se establece una relacin
entre ellas, se identifican como miembros, desarrollan una cierta
organizacin y comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo anterior,
en el que van diez personas, se estropea y los pasajeros empiezan a
comunicarse, se organizan y tienen la finalidad comn de hacer ms llevadero
el tiempo que estn encerrados se puede llegar a constituir un grupo. Si el
encierro dura mucho la relacin que se establezca puede llegar a mantenerse
despus de solucionar el problema, es decir el grupo se consolida.

Si despus de la experiencia quieren pedir daos y perjuicios por el
encierro o montar una campaa a favor del funcionamiento del metro se habr
constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo est formado por un
nmero determinado de personas que tienen una cierta relacin y que tienen
como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las mismas
caractersticas de un grupo pero estn en funcin del objetivo de trabajo.
Estas caractersticas son: relacin, existe un intercambio personal entre los
participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce como parte


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del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a todos los
dems miembros.

La interdependencia es un aspecto especialmente importante en los
equipos. Normalmente en una clase siempre hay alguien que dice que no
atiende pero no molesta a nadie. Esto no es as. Cualquier conducta y actitud
afecta a los dems. Por ejemplo la desmotivacin de un grupo de la clase
provoca en los dems desnimo o enfado hacia ellos y distraccin. La
motivacin de un grupo puede crear un mayor inters hacia la tarea o disgusto
hacia el grupo y desgaste. Todo lo que se hace tiene un efecto sobre los
dems.

Los equipos de trabajo pueden tener carcter voluntario, semivoluntario
y obligatorio. Es voluntario cuando se organiza en un espacio en el que
decides estar y lo formas por decisin propia. Si ests en una asociacin y
decids hacer un equipo de trabajo para preparar los carnavales ests
formando un grupo voluntario. Es semivoluntario cuando ests en un espacio
por obligacin y decides participar en un equipo. En el instituto no has elegido
la clase en la que estars pero decides participar en un grupo de trabajo en el
que vais a estudiar la vida de un pintor. Es obligatorio cuando participas
porque otra

1.1.1. Funcionamiento

El primer elemento que define el funcionamiento de un equipo es la finalidad.
Es el motivo para el que se juntan, lo que quieren hacer juntos. Es su
misin, lo que tienen que construir. La finalidad determina el tipo de
funcionamiento, porque no es lo mismo un equipo que se junta para preparar
una obra de teatro que para disear un programa informtico. En funcin de
la finalidad definiremos los siguientes pasos. La finalidad tiene que estar
clara para todos los miembros de un equipo.


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La finalidad se desarrolla en objetivos. Describen con detalle la finalidad
aadindole concreciones a la misin. Por ejemplo si la finalidad de un equipo
es elaborar un trabajo colectivo para la clase los objetivos definen en cunto
tiempo hemos de hacerlo, algunas caractersticas del trabajo y el nivel de
calidad que queremos. Los objetivos funcionan mejor cuanto ms claros y
compartidos sean por todos los miembros del grupo. Se convierten en una
referencia permanente de la vida del equipo.

El estilo es la manera de funcionar del equipo y de realizar la tarea. Por
ejemplo un equipo puede tener un estilo exigente o poco exigente, profundo o
superficial, idealista o realista, rebelde o su- miso, participativo o dirigido,
apasionado o aburrido, etc. Si queremos hacer un trabajo escolar puede tener
un estilo preciso o poco preciso, formal o poco formal, terico o prctico,
esttico o basado en los contenidos, claro o poco claro, etc. Todas estas
caractersticas y muchas otras definen el estilo de los equipos y de los
trabajos que desarrollan.

Con la finalidad, los objetivos y el estilo definidos pasamos a disear el mtodo
de trabajo que es la forma concreta de poner en marcha la realizacin de la
tarea. El diccionario dice que el mtodo es el modo de hacer con orden una
cosa. Sabemos lo que queremos hacer y el mtodo define la forma como lo
vamos a hacer. Se trata de concretar. Cuntas veces nos vamos a ver?
Cmo vamos a organizar cada sesin de trabajo? Cul va a ser el
programa de todas las sesiones previstas? Qu trabajos preparatorios
requiere cada sesin? Qu materiales necesitamos? En dnde nos vamos
a juntar? Estas son algunas de las preguntas que nos ayudan a definir el
mtodo de trabajo.

El siguiente paso es definir funciones que tienen que cumplir los miembros del
equipo. Las funciones son trabajos estables que definen un papel que tienen
que cumplir para que el equipo funcione. Por ejemplo una persona puede
cumplir una funcin de moderar, de dirigir las reuniones de trabajo, de apuntar
las conclusiones, de relacionarse con otros equipos, etc. La realidad de cada


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equipo determina el tipo de funciones que tienen que cubrirse y su
periodicidad. Es necesario ver cmo se decide qu personas realizarn las
funciones, cunto tiempo estarn en esas funciones y cmo sern
sustituidas. Todas estas funciones determinan la organizacin que tendr el
equipo.

El siguiente paso de concrecin son las tareas, que definen los trabajos
concretos que tiene que hacer cada participante en el equipo. Es el momento
de repartir todo el trabajo. Poner en marcha un proyecto requiere hacer un
nmero determinado de trabajos que es necesario definir, concretar y re-
partir. Las tareas se concretan con bastante precisin y se reparten entre los
participantes. Cuanto ms repartidas estn ms capacidad de trabajo tendr el
equipo.
Con todo lo anterior establecido nos ponemos en marcha, empezamos a
funcionar, a realizar la misin que tenemos. Poco a poco todas las decisiones
tomadas nos llevarn a confirmar algunas de ellas y a modificar otras
cuando la prctica nos muestre que nos resultan tiles o que entorpecen el
funcionamiento. Es necesario revisar cada cierto tiempo la marcha del trabajo
y cambiar lo que sea necesario.
Al acabar nuestro trabajo analizaremos los resultados obtenidos, veremos
nuestro grado de satisfaccin con el trabajo realizado y sacaremos
conclusiones para otros ciclos de trabajo del mismo equipo o para cuando
estemos en otros equipos.
Los pasos para un buen funcionamiento son:

1.2. Dinmicas internas

En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinmicas internas, que son particulares para
cada equipo pero que tienen elementos en los que las dems se pueden ver
reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms habituales con


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la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que
participamos, tratando sobre todo de encontrar caractersticas que nos
puedan indicar cmo es nuestra realidad.

1.2.1. Equipo individualista

Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos
particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con
ms claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que
haga o no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para elaborar
un tema de un movimiento artstico. Son cinco participantes y deciden coger
cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el da de la entrega lo
fotocopian, lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un trabajo de equipo.
Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es trabajar con los
dems. Es algo ms prctico que parte de la falta de inters por lo colectivo.
Los participantes no se nutren con los dems, solo se apoyan en ellos para
conseguir sus propios objetivos.

1.2.2. Todos para uno

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus
miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de ftbol,
cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado para que
la estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los dems
se quedan con la sensacin de que su esfuerzo les vale de muy poco. La
satisfaccin es para una sola persona. El trabajo es para todos los dems. La
finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el equipo slo si se hace
a travs de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el
poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus miembros.


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Uno para todos: es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona,
que sustituye la iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est
satisfecho porque su esfuerzo es muy reducido y porque consigue los
objetivos sin tener que aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae
todo el esfuerzo. Hasta esta situacin se ha llegado porque la persona no
sabe compartir el trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se
desentiende y lleva a esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Es
una responsabilidad conjunta. El grupo est dormido. Es una forma de falta de
trabajo en equipo, aunque pueden llegar a conseguirse los objetivos. La
persona que trabaja encuentra cierta satisfaccin en el sobreesfuerzo, al
mismo tiempo que su desgaste es muy fuerte. Las personas que no trabajan
encuentran cierta satisfaccin en la comodidad, al mismo tiempo que su
posicin es poco estimulante y aburrida.

1.2.3. Catico

Es el equipo en el que el funcionamiento est permanentemente alterado. no
hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los
lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar
cada movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no est clara
o no est asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo
en un detalle y al da siguiente que se plantea algo importante se abandona
como si no fuera de inters para el grupo. Existe un boicoteo permanente de
la propia dinmica e iniciativa. La satisfaccin la encuentra parte del grupo en
el caos, pero el equipo tiende a desaparecer porque no posibilita que se
cumpla la finalidad. Los que intentan trabajar la finalidad tienen una oposicin
tan fuerte que acaban abandonando. A veces es una fase de un grupo y a
veces es una dinmica estable.


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1.2.4. Dividido

Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con
visiones enfrentadas permanentemente. La divisin lleva a que gran parte de
la energa se dedique a la confrontacin y la eficacia se reduzca
sensiblemente. Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o
iniciativa que exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por
la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste
emocional en estos equipos es muy fuerte. La satisfaccin de los miembros
puede estar en las personas ms integradas en la dinmica de oposicin entre
grupos, que al tener enfrente posiciones que considera espantosas consigue
tener la sensacin de tener toda la razn en sus actos y decisiones. Adems,
los grupos divididos pueden tener mucha unin interna. En el fondo la
mayora del equipo est a disgusto porque no consigue sus objetivos y porque
la iniciativa choca permanentemente sin encontrar salida, lo que produce gran
insatisfaccin.

1.2.5. Falso equipo

Es el grupo en el que aparentemente todo funciona bien y que en realidad
tiene muchos problemas que no son reconocidos por sus miembros. La
dificultad en estos equipos es conseguir que se pueda ver la realidad, porque
mientras que no hay reconocimiento de los problemas, stos no se pueden
abordar. Se pone mucha energa en negar que haya dificultades. La finalidad
se cumple como parte de la negacin de los problemas y esto lleva a aguantar
la situacin ms tiempo. En otras ocasiones la finalidad no se cumple porque
los problemas de fondo provocan que se bloquee la actividad. En cualquiera
de los dos casos el equipo necesita un tiempo para poder afrontar sus
dificultades, pues emocionalmente la insatisfaccin es grande. Antes de pasar
una crisis se suele producir una dinmica de este tipo.


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1.2.6. Sinrgico

Es el equipo en el que la tarea y la relacin estn vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad est clara para sus miembros y se trabaja para
conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo
tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo
cada uno en funcin de sus caractersticas personales. La relacin es buena
en el sentido de que se van afrontando las situaciones que van ocurriendo y
tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener la convivencia y el
trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su
realidad. La crtica es constructiva. Todos los miembros sienten satisfaccin
por la tarea y por la relacin. Cuando no hay resultados la responsabilidad es
de todos y se utilizan los fracasos para aprender y afrontar los nuevos
proyectos con nuevas fuerzas.

Estas son algunas de las dinmicas que se ven en los equipos en ocasiones
de forma espordica y en otras ocasiones de forma estable. Si perteneces a
un equipo de trabajo, podis describir la dinmica interna propia y esto puede
ser el principio de un buen debate.

1.3. Las habilidades sociales ms valoradas por las empresas

Como hemos visto, las habilidades sociales se refieren a la capacidad para
relacionarse adecuadamente con los dems. Su importancia es tal para las
empresas que pueden marcar la diferencia a la hora de conseguir un empleo,
y tambin pueden ayudarte a mejorar tu situacin dentro de la empresa. Ante
curriculums similares, quienes destacan por otras destrezas como el control
emocional, la mano izquierda, etc. son las personas ms valoradas y que ms
fcilmente se seleccionan, se mantienen en el puesto y promocionan.
Existen unas cualidades personales que podran ser aplicables casi a
cualquier puesto de trabajo:


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Optimismo.
Creer en uno mismo, autoconfianza.
Saber asumir riesgos y responsabilidades, y el autocontrol.
Compromiso y motivacin.
Vocacin de servicio.

Asimismo, hay habilidades muy valoradas en la empresa moderna, tales como:

Capacidad de comunicacin: convencer, escuchar, persuadir, exponer
claramente tus ideas, saber formular las preguntas adecuadas para conseguir
la informacin que necesitas.

Flexibilidad: Ser capaz de adaptarte a los cambios y las situaciones difciles,
servir tanto para un roto como para un descosido. Se refiere a tener una
mentalidad abierta, responder a las exigencias del guin que en el entorno
actual estn en constante cambio.

Empata: La capacidad de entender las necesidades y los sentimientos de los
otros, saber ponerse en su lugar.

Capacidad para trabajar en equipo: Cada vez ms las empresas han ido
implantando el sistema de trabajo en equipos, en los cuales el resultado del
trabajo depende de todos sus miembros; este es un sistema contrario al
individualismo y a la fuerte competencia entre los empleados. La colaboracin
y cooperacin son fundamentales, puesto que ayudar a solventar cualquier
problema que se le plantee, aportando cada miembro del grupo desde sus
propios conocimientos y capacidades.


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CAPTULO II
LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN Y POSTULADOS
BSICOS

2.1. Definicin de la comunicacin organizacional

Teniendo en cuenta a Collado F. (2002), daremos una definicin
de comunicacin organizacional. La comunicacin se entiende de tres
maneras distintas, en primer lugar la comunicacin es un fenmeno que
se da naturalmente en toda organizacin cualquiera sea su tipo o tamao, la
comunicacin es el proceso social ms importante, sin ella el hombre se
encontrara aun en el primer nivel de su desarrollo y no existira sociedad ni
cultura.

Entonces, si la comunicacin es consustancial a cualquier forma de relacin
humana, tambin lo es a la organizacin. No es posible imaginar una
organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin es el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organizacin, y entre sta y los diferentes pblicos que tiene en su entorno..

2.1.1. La comunicacin en un equipo tiene que tener varias
caractersticas

Cotidiana: Significa que tiene que ser una prctica habitual, frecuente,
acostumbrada. Es necesario aprender a comunicarse cuando las cosas van
bien. Expresar lo que nos gusta y lo que no nos gusta. La comunicacin
nos da sensacin de seguridad en el equipo, mientras que si tenemos la
impresin de que los problemas se van acumulando sin hablarlos estaremos


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con la sensacin de que pueden explotar las cosas en cualquier momento.
Hay ocasiones en las que la comunicacin es muy importante y los miembros
de un equipo lo sienten. Suele ser en los momentos de conflictos. Cuando
haya costumbre de comunicarse de manera habitual podremos entendernos,
mientras que si no hay esa costumbre es ms difcil empezar en ese
momento.

Directa: Significa que la comunicacin positiva es la que se establece entre
las personas que necesitan hablar algo y en la que se expresa con claridad
lo que se quiere decir. Lo primero es que las cosas es necesario hablarlas
entre los protagonistas, no a travs de terceras personas. Las habladuras
dificultan mucho la relacin dentro de los equipos. La dinmica de
comunicacin ms til es la que se establece entre las personas afectadas.
Aunque en algunos momentos sea de ayuda comentar lo que pasa con
otras personas, al final es necesario aclarar las situaciones entre las personas
implicadas.
Hablar con claridad significa expresar lo que se necesita decir, sin quedar- nos
a medias, sacando todo lo que nos inquieta, preocupa o molesta. Cuando no
sale todo nos quedamos con sensacin de algo incompleto y de que lo
expresado no es suficiente. no es satisfactorio para nosotros. Hablar con
claridad no quiere decir utilizar lo que decimos para daar a la otra persona.
Eso es un mal uso de la claridad, cuando la intencin no es aclarar sino
agredir al otro.

Completa: Es necesario transmitir lo objetivo y lo subjetivo. Objetivo es lo que
sucede en realidad, los hechos concretos de los que se habla. Lo subjetivo es
cmo lo vive cada persona, como se siente. Esta parte no es visible, pero es
real. Los comportamientos y las emociones forman conjuntamente la realidad
que ha de ser compartida. Si slo conocemos los hechos nos falta la
experiencia individual, mientras que si slo conocemos cmo lo viven las
personas, nos quedamos sin la informacin de lo objetivo que forma parte
imprescindible de la realidad. Ambas partes han de formar parte de la
comunicacin.


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Inmediata: Es necesario hablar en el momento adecuado. Esto es un
enunciado general, pero bsicamente quiere decir que la comunicacin tiene
su mayor potencial en el momento en el que se siente la necesidad. Si se
habla antes de sentir la necesidad posiblemente sea difcil llegar a algo
significativo. Si se habla despus el tema cada vez estar menos accesible y
mientras se habr ido empobreciendo y pudriendo dentro de nosotros. Dejar las
cosas hace que se deterioren y que nos invadan. Elegir el momento
adecuado es responsabilidad del que siente necesidad y es algo que se va
aprendiendo.

Constructiva: La comunicacin siempre tiene que estar orientada a
encontrar una salida. Cuando se est hablando sobre dificultades de equipo,
hemos de intentar que cada conversacin se cierre de forma constructiva.
Llegar a elementos comunes. Elaborar una conclusin que sirva para todo el
equipo. Cuando la comunicacin sea social, como charlar de cosas que
nos apetecen, puede tener cualquier rumbo. Sin embargo, cuando la
comunicacin est encaminada a afrontar situaciones a las que el grupo
necesita dar salida, tiene que estar orientada a encontrar vas que faciliten
la convivencia. Cuando hay problemas, lo importante no es hablar por
hablar, ni desahogarse, ni ganar, sino encontrar formas para mantener el
funcionamiento del equipo; y para ello la comunicacin tiene este carcter de
construir el acoplamiento del equipo en cada momento de su historia.

La comunicacin en un equipo conviene que tenga estas caractersticas.
Aprender a entenderse es un camino que dura toda la vida y al que estamos
poco acostumbrados en los equipos de trabajo. En las asambleas de clase se
ve la falta de costumbre, al igual que en muchos sitios en los que funcionan
los adultos. Sin embargo, en la vida de un equipo es de gran importancia el
entendimiento y los lmites que tenemos en esta capacidad.


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2.2 Postulados bsicos

2.2.1 La comunicaron es integral:

La comunicacin organizacional abarca una gran variedad de modalidades:
interna y externa; vertical horizontal, interpersonal, intergrupal, e institucional.

2.2.2. La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente
relacionas:

El concepto de cultura ha entrado con fuerza a las organizaciones en los
ltimos aos, y cada vez ms ligado al de comunicacin.

En la organizacin, los medios de transmisin y reforzamiento de la cultura
son mltiples: smbolos, conductas, polticas, procedimientos y normas,
instalaciones y tecnologa, por nombrar solo algunos.

2.2.3. La comunicacin es una responsabilidad compartida:

Como todos en la organizacin se comunican, hacerlo bien es una
responsabilidad de todos, si bien algunos deben desempear un papel ms
importante en este sentido por la posicin que ocupan o por la informacin
que manejan.

2.3. Necesidades de comunicacin en la organizacin.

Existe un amplio rango de asuntos que a los empleados les interesa
conocer, los cuales bsicamente pueden agruparse en tres categoras:

Informacin relacionada con la organizacin:

Este primer rubro se incluye todo lo relacionado con lo que la organizacin
es y hace. Por increble que parezca, hay empresas en las que la gente


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apenas conoce lo que tiene que ver con su mbito concreto de trabajo
ignorando cosas tan importantes como objetivos, estrategias y planes
institucionales (por no hablar de la misin y la visin y los valores), las
polticas o hasta los productos y servicios que ofrece.

Tampoco se cuenta con informacin suficiente y oportuna acerca de las
noticias que van generndose da a da en la organizacin. Incluso se llegan a
dar casos en que los empleados de la empresa reciben noticias tan
importantes como la salida de su director general. Por los peridicos.

Informacin acerca del trabajo

La segunda categora, relacionada con la informacin acerca del trabajo, es
descuidada en muchas organizaciones. Comprende todo lo que las
personas necesitan para saber lo que se esperan de ellas, los parmetros
bajo los cuales va a ser evaluado su desempeo y la forma en que se
considera que a hecho las cosas. Tambin incluye la informacin que
requieren para llevar a cabo sus funciones y responsabilidades (muy
frecuente encontrarse con empleados que trabajan por instrumentos)

Informacin sobre asuntos que afectan a la vida personal y familiar

Finalmente, las personas quieren saber todo aquello que repercutir, directa o
indirectamente, en su bienestar personal y familiar: prestaciones,
beneficios, oportunidades de capacitacin y de promocin, disposiciones en
materia de seguridad e higiene, polticas de administracin de recursos
humanos, actividades culturales, sociales y deportivas en las que se puede
participar.

Resulta evidente que la gama de necesidades de informacin en las
organizaciones es muy amplia. El hecho de que no se satisfagan puede
deberse a un desconocimiento de lo que la gente requiere, o a la falta de
comunicacin por parte de la organizacin.


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2.4 Papel del comunicador organizacional

Un nmero creciente de organizaciones estn creando reas especializadas a
cargo de comunicadores profesionales, cuya funcin bsica es apoyarlas
para facilitar los procesos comunicativos y hacer que esta
responsabilidad compartida sea cumplida efectivamente.

La comunicacin organizacional, como una funcin especfica realizada por
profesionales, debe, antes que nada, contribuir al logro de los objetivos de la
empresa. La manera de hacerlo tiene que ver con cuatro puntos:

Propiciando que todos los integrantes de la organizacin reciban informacin
completa, confiable y oportuna sobre el entorno, sobre la empresa y sobre el
trabajo. Son muchas las cosas que las personas necesitan saber para
sentirse parte de la organizacin y para desempear efectivamente
sus actividades.

Propiciando la identificacin de la gente con la organizacin, y por tanto, el
orgullo y el sentido de pertenencia. Esto se logra, principalmente,
difundiendo los elementos de la cultura corporativa (misin, visin,
valores) que hacen que las personas encuentren sentido y direccin, y una
serie de principios con los que comulga y que sirven para orientar su accin y
decisin.

Favoreciendo la integracin de la organizacin con y entre sus colaboradores.
Esto implica mejorar la comunicacin vertical y horizontal, fomentar el
trabajo en equipo, propiciar el rompimiento de barreras existentes entre las
reas y niveles, y crear un clima de colaboracin y apoyo para el
cumplimiento de los objetivos comunes.

Facilitar la creacin de una imagen favorable y consciente de la
organizacin entre su pblico. El comunicador profesional debe cuidar que


21

la imagen que se cree la gente del organizacin este sustentada en realidades
y no en ficciones.


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CAPTULO III
LA MOTIVACIN

3.1. Definicin

Koonz (1999) menciona: La palabra motivacin proviene del latn
"MOTUS", que significa movido, y "MOTIO" que significa movimiento. (p. 45)

La motivacin es un trmino genrico que se aplica en una serie de
impulsos, deseo necesidades anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con
las que se espera satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que
somos, nuestra motivacin puede ser sumamente complejas, y hasta
contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de
adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casas, vestimentas
viajes, etc., y al mismo tiempo otro individuo puede estar motivado por el
deseo por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc. La
motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de
determinada manera. La "Motivacin" es un trmino genrico que se aplica
a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados a actuar de
determinada manera.


23

3.2. Proceso de motivacin

Teniendo en cuenta a Diez de Castro (1996) el cual menciona:

La motivacin es la fuerza que organiza y mantiene un comportamiento
en una primera aproximacin a la motivacin, podemos mencionar tres
aspectos que resaltan su importancia.

La motivacin est siempre en cualquier tipo de relacin de la persona con
una organizacin. Habr motivacin cuando alguien realice un ingreso en una
compaa.

Deber inducirse, una vez integrado, a que mantenga durante su vida
laboral una actuacin satisfactoria. El trabajador tendr que estar motivado
para lograr una formacin continua o para evitar que deje la organizacin.

El proceso de motivacin consta de cuatro partes:

a. Necesidades o Esperanza.
b. Actuaciones.
c. Resultados
d. Reactivacin del Sistema

Las reacciones de las personas, tanto si fallan como si logran sus deseos
iniciales, son imprescindibles, comportamientos y resultados idnticos
provocara reactivaciones del sistema divergente. Una persona que no logre
el aumento de sueldo deseado, a pesar de su esfuerzo, trabajara con ms alto
ahnco en el prximo periodo.

Otra, que desarrollo la misma energa, se deprimida por el fracaso, y
trabajara peor en la siguiente etapa.


24

3.3. Factores que influyen en la motivacin

De acuerdo con HELLRIEGEL (1988), en este punto presentaremos los
diversos factores que activan y sostienen el comportamiento de los
empleados.
Para brindar un conocimiento bsico de la motivacin, nos detendremos un
momento en tres grupos de los muchos factores que influyen en la motivacin.

3.4. Diferencias individuales

Cada persona es nica. Las diferencias individuales son las
necesidades, valores, actitudes, intereses y aptitudes que los
individuos llevan consigo a su trabajo. Como estas caractersticas varan
de una persona a otra, varia tambin en lo que motivo a otros.
Si a un empleado lo motiva el dinero buscara un trabajo donde le pagan
poco, pero que implique al mismo tiempo pocos riesgos de desempleo.

3.4.1. Caractersticas del Puesto:

Son las caractersticas de un puesto de trabajo que determinan sus
limitaciones y retos. Estas caractersticas incluyen:

a) La variedad de habilidades requeridas para realizar el trabajo.
b) El grado en que el empleado puede ocuparse de la tarea integra de
principio a fin (identidad de tareas).
c) La significacin personal atribuida al trabajo. d) La autonoma
e) El tipo y grado de retroalimentacin de desempeo que recibe el
empleado. Las caractersticas predominantes de ciertos puestos no lo son de
otros.


25

3.4.2 Polticas Organizacionales:

Las polticas organizacionales con las reglas, polticas de recursos humanos,
prcticas administrativas y sistemas de retribuciones de una organizacin.
Las polticas que definen las prestaciones (como vacaciones pagadas,
seguros y atencin a nios o ancianos) y las retribuciones (como
bonificaciones y/o comisiones) pueden atraer a nuevos empleados y mantener
satisfechos a !os ya existentes. Las retribuciones pueden motivar a los
empleados, pero para hacerlo es preciso administrarlas con sentido de
justicia y sobre la base del desempeo.

Los tres grupos de factores que acabamos de ver interactan entre si para
influir en la motivacin de un empleado. Esencialmente, otra interaccin
involucra a:

a) Las cualidades personales del empleado que este porta inevitablemente
consigo a su centro de trabajo.
b) Las tomas que desempean el empleado en la situacin de trabajo.
c) Los sistemas organizacionales que afectan al empleado en el centro
de trabajo. Pero alentar la motivacin de los empleados, los
administradores deben tomar en cuenta otros factores.

3.5 Motivacin y recompensa

Segn SCHERMERHORN, J. (2003). La recompensa es un resultado con
valor positivo para el individuo. Un trabajo motivante premia de distintas
maneras a la persona cuyos logros de desempeo contribuyen a alcanzar los
objetivos de la organizacin (p. 35).


26

3.5.1. La Motivacin Extrnseca:

Se administran desde afuera son resultados de valor que una persona
normalmente un supervisor o un alto ejecutivo, le otorga a otra persona,
como son pago de bono, reconocimiento, elogios verbales, descansos,
ascensos, en estos casos, el estmulo motivacional de recompensa
extrnsecas se origina fuera de individuo SCHERMERHORN, John R. (2003).

3.5.2. La Motivacin Intrnseca:

Se auto administran, es decir, ocurren de manera "natural" cuando una
persona realiza una tarea y, en este sentido forma parte del trabajo en si, las
fuentes principales de recompensas intrnsecas son los sentimientos de
competencia, el desarrollo personal y el autocontrol que las personas
experimentan en su trabajo. A diferencia de las extrnsecas, el estmulo
motivacional de las recompensas intrnsecas es interno a la persona y no
depende de las acciones de alguien ms. Ofrecen la ventaja y poder de la
"motivacin interna". SCHERMERHORN, John R. (2003).

3.5.3. La Motivacin Trascendente

El sujeto se mueve por las secuencias que espera que produzca su accin
en otro u otros sujetos presentes en el entorno. Prez Lpez (1979).


27

CONCLUSIONES

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por
ello, en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las
organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las
necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad
son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el
clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la
empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada
da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la
formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen
ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la
empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin
de las nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y
optimizacin del tiempo.

Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En
numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y
ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas
adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es
importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente
el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su
implicacin en el mismo.


28

BIBLIOGRAFA

Caballo V. (1986). Evaluacin de las habilidades sociales. Madrid, Espaa:
Pirmide.

Del Carmen, M. (2013). Motivacin: La gestin empresarial. Madrid, Espaa:
Editorial Daz de Santos.

Vlaz, J. (1996). Motivos y motivacin en la empresa. Madrid, Espaa: Editorial
Daz de Santos,

Ana Mara Enrique (2008). La planificacin de la comunicacin empresarial.
Barcelona, Espaa: Univ. Autnoma de Barcelona

John Maxwell (2003). Las 17 Leyes Incuestionables del trabajo en equipo.
Mxico: Editorial Thomas Nelson


29

ANEXOS

Anexo 1. Grafico que muestra los principales
objetivos en la comunicacin oral.


30

Anexo 2. Mapa conceptual que ilustra los tipos de
oratoria.


31

Anexo 3. Orador griego, brindando un discurso al
pueblo.

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