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Coaching e Liderana no Sculo XXI Coaching e Liderana no Sculo XXI Coaching e Liderana no Sculo XXI Coaching e Liderana no Sculo

e Liderana no Sculo XXI um um um um


desafio para as empresas e para os profissionais desafio para as empresas e para os profissionais desafio para as empresas e para os profissionais desafio para as empresas e para os profissionais




Jorge Mauricio de Castro
www.jorgemauricio.com.br
jmc.consultoria@gmail.com
GESTO DE PESSOAS NO SCULO XXI


PALAVRAS INICIAIS...

A guia empurra gentilmente seus filhotes para a beirada do ninho. Seu
corao maternal se acelera com as emoes conflitantes, ao mesmo
tempo em que ela sente resistncia dos filhotes aos seus persistentes
cutuces: Por que a emoo de voar tem que comear com o medo de
cair?, ela pensou. Esta questo secular ainda no estava respondida
para ela...

Como manda a tradio da espcie, o ninho estava localizado bem no
alto de um pico rochoso, nas fendas protetoras de um dos lados dessa
rocha. Abaixo dele, somente o abismo e o ar para sustentar as asas dos
filhotes. E se justamente agora isto no funcionar?, ela pensou.

Apesar do medo, a guia sabia que aquele era o momento. Sua misso
maternal estava prestes a se completar. Restava, ainda, uma tarefa
final... o empurro.

A guia tomou-se de coragem que vinha de sua sabedoria interior.
Enquanto os filhotes no descobrirem suas asas, no haver propsito
para sua vida. Enquanto eles no aprenderem a voar, no
compreendero o privilgio que nascer uma guia.

O empurro era o maior presente que ela podia oferecer-lhes. Era seu
supremo ato de amor. E ento, um a um, ela os precipitou para o
abismo... e eles voaram!

Talvez algum os tenha empurrado para c ou vocs mesmos tenham
resolvido pular de espontnea vontade para aprender a voar.

Qualquer que tenha sido a maneira pela qual aterrissaram aqui,

Sejam bem-vindos! Com carinho,

Jorge Mauricio de Castro






O DESAFIO DE APRENDER A APRENDER

O MUNDO EM MUDANAS


Os primeiros anos do sculo XX foram sacudidos por mudanas
polticas, econmicas, sociais e culturais. Causa e efeito dessas
transformaes, a civilizao industrial mudou a face do planeta.

O homem contemporneo uma das faces paradoxais desse processo.
Ele fez guerras mundiais, explodiu bombas atmicas, degradou
ecossistemas, subverteu culturas seculares e aumentou a excluso
social, mas tambm dominou o tomo, conquistou o espao sideral,
aproximou os povos pela comunicao, massificou o conhecimento
tcnico e cientfico, transformou o globo num imenso mercado de
consumidores de bens e informaes.

Na virada do milnio, o homem rediscute esse completo e contraditrio
mundo que ajudou a criar e cujo produto principal uma soma de
incertezas, expectativas e esperana. A tarefa no s transformar o
mundo, mas tambm torn-lo sustentvel, agora e no futuro.

Para isso, utiliza todo o formidvel cabedal de recursos e
conhecimentos de que dispe. Impe-se o desafio de dar ao mundo
uma face humana, bem como o desafio do homem transformar a si
mesmo e reinventar o convvio social criando novos paradigmas de
relacionamento e de ao. Isso tem incio na individualidade, na
abertura para a convivncia, no dilogo, na reflexo sobre a ao e na
prpria ao, tanto em nvel pessoal como organizacional.

Eis porque o desafio aprender a aprender. Superar os
comportamentos compulsivos de competio e julgamento de valor
sobre os outros, assumir a prpria responsabilidade na criao do
ambiente, abrir-se a relaes genunas de investigao sobre os fatores
que facilitam ou impedem a eficcia pessoal, interpessoal e coletiva nas
organizaes.






TEMPO DE MUDANAS...

O que o mercado globalizado vai solicitar dos profissionais

Tendncias para os profissionais do 3 milnio esto sendo
identificadas. Eis a lista das atribuies profissionais mais buscadas
nesse novo mundo, segundo Betnia Tanure de Barros.

Saber lidar com vrias demandas ao mesmo tempo
preciso ser polivalente e multifuncional.

Saber lidar com vrias culturas ao mesmo tempo.
alm de dominar pelo menos mais uma lngua, importante estar
informado sobre outras culturas, a poltica, a economia e os
principais fatos de outros pases.

Estar ligado aos resultados
nenhuma organizao consegue mais suportar quem gera custos
sem apresentar resultados.

Saber lidar com a dualidade
* ser forte o suficiente para estabelecer o foco e o rumo da
empresa e flexvel o necessrio para possibilitar que a empresa seja
dirigida pelo mercado.

Saber lidar com as incertezas
o profissional que se torna inseguro, imobilizado ou fragilizado
diante das incertezas perde espao se comparado ao que continua
arriscando e tomando decises, ainda que este tenha mais chances
de errar (s no erra quem no tenta acertar)

Pensar estrategicamente
dizem os especialistas que esta caracterstica est na base de
todas as outras

Ser um captador de novos negcios
estar ligado ao que acontece em todas as reas da empresa e no
mundo para encontrar no s nichos de mercado como novas
oportunidades de melhorar o desempenho e de crescer.




Perfil pessoal inquieto
pessoas interessadas em melhorar sempre e em alavancar novos
negcios permanentemente devem estar disseminadas pela
organizao, questionando, propondo, tentando novas formas de
atuar.

Ter habilidades para relaes humanas
pressupe, principalmente, sensibilidade para interpretar
rapidamente as demandas das pessoas e do mercado.

Mas inclui, tambm duas novas exigncias:

Saber se aliar, fazer parcerias
ganha importncia rapidamente a pessoa que flexvel o bastante
para reunir o que cada um dos envolvidos numa operao tem de
melhor, e de envolver cada vez mais partes em interesses
convergentes

Saber investir no ser humano e saber delegar para os subordinados
dentro da viso do cliente interno, todas as caractersticas do
marketing passam a ser exigidas dos lderes. S tem poder quem
sabe delegar poder.






















ADMINISTRAR PARADOXOS: A ANATOMIA DA MUDANA
Frederico Melo Guimares




Mudana evoluo


Mudana no significa corte, dicotomia, no processo histrico da vida de
uma pessoa ou organizao. Se assim fosse, mudana soaria como
morte e o seria, em muitos casos.

Mesmo quando deflagrada em conseqncia de uma ao
revolucionria, a mudana , na realidade, conseqncia de uma
corrente de causas e efeitos, que caracteriza um processo evolutivo.

Ora, em qualquer processo evolutivo h, inevitavelmente, um perodo de
convvio entre os valores, situaes e comportamentos que se deseja
alterar, adequar e mesmo eliminar, e aqueles que se pretende introduzir
e posicionar no contexto em que se processa a mudana.

Essa convivncia, necessria para que no haja solues de
continuidade traumatizante no processo produtivo, origina
freqentemente situaes contraditrias e objetivos conflitantes.

Encontrar o ponto de equilbrio na conciliao situacional dessas
contradies, buscando muitas vezes a consistncia da evoluo na
incoerncia de aes, atendendo a exigncias de resultados a curto
prazo sem perder de vista os objetivos mais distantes, dando um passo
para atrs, a fim de avanar dois na dinmica evolutiva, so exigncias
tpicas da transitoriedade caracterstica do processo.

Tudo isso administrar paradoxos. No fcil. um grande e
bonito desafio!


Mudana atitude

Mudana s traduz um processo autntico de desenvolvimento quando
mudam as dimenses e os valores subjacentes s palavras e s aes
que pretendem significar essa mudana.

Se assim no for, se a mudana se ativer superficialidade de
comportamentos e de vs palavras, faltaro autenticidade e
consistncia ao processo, que cedo ou tarde ser descontinuado. Os
hbitos e o condicionamento s atitudes tradicionais terminaro por
subjugar a inteno de mudar.

A realizao da inteno de mudar , portanto, uma questo de
convico, de aceitao da validade e da importncia da mudana
pretendida, gerando atitudes compatveis.

Se um gerente no estiver convicto de que seus resultados e os
resultados do negcio esto relacionados ao nvel de satisfao do
cliente com seus produtos e servios, suas preocupaes atuais com
essa satisfao, manifestadas em palavras, e at em aes, no
passaro de onda que, ao menor impasse, morrer na praia.

O fato de a efetivao da mudana exigir mais que alteraes
comportamentais demandando renovao das atitudes que comandam
os comportamentos, talvez a caracterstica que mais contribui para
tornar convertido o processo de mudana. Principalmente quando os
valores e as dimenses tradicionais vinham sendo, repetidamente,
determinantes do sucesso da organizao e das pessoas que devero
administrar a mudana.

Da ser mais fcil promover mudanas em decorrncia de insucessos,
quando elas assumem conotao saneadora de atitudes que levaram a
resultados negativos.

A mudana proativa exige, ento, um grau de viso mais ampla, que
possibilite s pessoas extrapolar referenciais concretos, fundamentados
em experincias anteriores bem sucedidas, analisando sua validade
dentro de uma perspectiva dinmica. Se falta maturidade a esse nvel,
determinante de uma reviso/renovao de valores e dimenses de
dentro para fora, instala-se um processo de ambivalncia em que se
sucedem e at se superpem situaes no somente contraditrias,
mas s vezes inconciliveis.

Administrar essa ambivalncia mais aguda no incio do processo de
mudana e tendente a se reduzir na medida em que os resultados da
mudana lhe do respaldo concreto administrar paradoxos. No
fcil. um grande e bonito desafio!


Mudana opo

Em toda opo que fazemos esto implcitos um ganho e uma perda.

Infelizmente, a aceitao da perda, ainda que provisria, no
tranqila. Da ser necessrio que a opo de mudana seja uma
deciso muito consciente, fundamentada numa acurada anlise de
custo/benefcio. Contudo, mesmo que essa anlise, uma vez feita,
indique a perda como um investimento, importante evitar que ela
ocorra de forma traumtica, a ponto de desestruturar a organizao
vigente e seus valores essenciais. preciso administrar a perda de tal
forma que ela seja compensada pelos ganhos resultantes da mudana
gradativa.

Para tanto, deve-se considerar que uma mudana de cultura s se
realiza a partir da dinamizao e no da extino pura e simples dos
valores e dimenses que constituem essa cultura. Esse princpio
vlido tanto para as mudanas de estrutura de valores individuais
quanto para as estruturas de valores organizacionais, incluindo as
empresariais.

Essa introduo paulatina de novos valores concomitante
manuteno/desenvolvimento dos valores tradicionais, evitando que a
perda implcita na opo seja dramaticamente sentida transformando-se
em calcanhar de Aquiles do processo contribui freqentemente para a
formao de contextos situacionais contraditrios. Administr-los
administrar paradoxos. No fcil. um grande e bonito desafio!

Mudana choque de foras

A simples perspectiva da mudana provoca posicionamentos diferentes
nas pessoas que integram o contexto para a qual a mudana
programada.

Num extremo se situam aqueles que percebem a mudana como
oportunidade de realizao de suas idias e de satisfao de suas
carncias e anseios. Esses passam a constituir as foras propulsoras
da mudana. Noutro extremo ficam aqueles que vem na mudana uma
ameaa posio, ao conceito e aos benefcios que conquistaram e
cuja manuteno percebem como condicionada preservao do
status quo. Esses passam a constituir as foras restritivas,
reacionrias mudana.

Surgem tambm os cticos, que ficam em cima do muro, duvidando da
realizao da inteno de mudar e preferindo pagar para ver, sem se
comprometerem.

Despontam ainda as hordas pendulares, constitudas por pessoas que
ora se posicionam favoravelmente mudana, ora a combatem,
dependendo das circunstncias em que se encontre o processo.

Quanto mais significativa for a mudana desejada, mais se caracterizam
as foras e, conseqentemente, mais crescem as probabilidades de
conflito, seja em freqncia, seja em intensidade. Verifica-se em
conseqncia uma queda de maturidade psicolgica, traduzida numa
exacerbao emocional que dificulta a administrao adequada dos
conflitos, agravando sua disfuno em termos de produtividade e de
evoluo do processo de mudana.

Administrar esses conflitos administrar paradoxos. Seja quando
eles ocorrem entre reas funcionais interdependentes, seja quando
surgem entre pessoas que normalmente trabalhariam interagindo em
harmonia. No fcil. um grande e bonito desafio!

Mudana seleo

Toda mudana traz em seu bojo um processo seletivo natural, que
acontece tanto no sentido de revelao/assimilao de novos
elementos, quanto no sentido de rejeio de elementos consagrados no
contexto em que se processa a mudana.

Esses elementos podem ser diretrizes, normas, programas, rgos,
produtos, servios, etc., quanto indivduos.

O ponto crtico dessa seleo est evidentemente nos indivduos. Se,
por um lado, novos talentos se revelam encontrando na mudana a sua
trajetria de desenvolvimento, freqente se constatar, na medida em
que se efetiva o processo de mudana, o acaso de indivduos
geralmente em posies gerenciais que ontem eram festejados pelas
contribuies e resultados que ofereciam organizao.

Mais do que mudana propriamente dita, esses desajustamentos se
devem postura que algumas pessoas assumem ante o processo,
recusando-se mais ou menos conscientemente a se auto-
desenvolverem e a se adaptarem dinmica do desenvolvimento
organizacional.

Geralmente, esses indivduos ingressam nas fileiras dos cticos ou dos
reacionrios e, assim, transformam-se em pacientes ou oponentes da
mudana. Num e outro caso h um processo de marginalizao
gradativa.


A atitude de auto-administrao consciente que evitaria esse declnio
essencial para que o indivduo, em primeiro lugar, decida se os rumos
programados para a mudana atendem aos seus princpios, habilidades
e aspiraes. No caso de uma resposta negativa, devem ser avaliadas
as possibilidades de reformulao e auto-desenvolvimento, a ponto de
poder se envolver e atuar como um agente de mudana. Se a resposta
ainda uma vez for negativa, a atitude mais inteligente tomar a iniciativa
do prprio afastamento, antes do desgaste da imagem perante a
organizao e, o que mais importante, da auto-imagem.

No por acaso que se fala em auto-administrao, auto-envolvimento,
auto-imagem, etc. propositalmente que se posiciona o indivduo como
gerente de sua prpria dinmica, com base no princpio de que as
pessoas no so desenvolvidas, mas se desenvolvem a si prprias.
Mesmo quando a organizao da mudana programada prev
programas de treinamento, seminrios, workshops, etc... visando
sensibilizar, envolver e preparar os recursos humanos para atuarem
como agentes de mudana, nenhum desses recursos funcionar se no
houver uma adeso autntica, ou seja, de dentro para fora ao contexto
de mudana. A auto-administrao ante a mudana administrao de
paradoxos. Paradoxos que se refletem na queda de maturidade que
toda situao nova acarreta, refletindo-se em insegurana ante o
desconhecido. Paradoxos que esto implcitos na ambivalncia de
atitudes, oscilantes entre o condicionamento a comportamentos
consagrados pelos resultados e a necessidade de correr riscos
adotando novos comportamentos. Paradoxos entre o racional
consciente e os mecanismos inconscientes de autodefesa, baseados
em incgnitas emocionais. Paradoxos que preciso administrar tendo
em mente que, da mesma maneira que as organizaes no
sobrevivem se no se adaptarem livremente dinmica do meio-
ambiente, os indivduos da organizao no sobrevivero s mudanas
organizacionais se no se posicionarem como seus agentes.

No fcil. um grande e bonito desafio!

A inteligncia de uma colmia sempre superior inteligncia de
qualquer abelha.


AS SETE CHAVES PARA UMA LIDERANA EFICAZ

Desenvolva uma Viso

As pessoas querem seguir algum que sabe para onde est indo.

Certamente, muitos funcionrios esto preocupados com o futuro.
Assim como qualquer um que dirigido, eles querem saber para onde
esto indo e por que. Um lder deve conseguir vender sua viso, e isso
pode ser difcil. Se voc tiver uma viso de futuro certamente seus
funcionrios acreditaro em suas idias.

preciso estabelecer o tom e o ritmo que voc quer imprimir em sua
instituio. Defina, pois, objetivos e estratgias e torne-os claros.
Demonstre atravs de exemplos pessoais aquilo que voc espera das
pessoas. So pequenas coisas que moldam comportamentos.

Acredite nos seus subordinados

No tenha muitas expectativas se voc no acredita nos seus
funcionrios.

O antigo modelo centralizado de autoridade e responsabilidade na
pessoa do chefe est ultrapassado. O padro de organizao moderno
baseado no alto comprometimento. Isto significa alavancar as
responsabilidades pela escada da hierarquia abaixo e confiar mais na
energia e talento de seus funcionrios. Especialistas dizem que a chave
para o grande comprometimento entre altos executivos e funcionrios
a confiana mtua. A habilidade de se construir tal relacionamento se
tornou o teste de liderana nmero um. Para se sair bem nesta prova,
alm da delegao de tarefas e responsabilidades, importante o
reconhecimento do potencial daqueles que trabalham com voc.

Comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana.


Mantenha-se calmo

Os melhores lderes demonstram seu vigor sob fogo cruzado.

Crise pode no ser o nico teste de liderana, mas , pelo menos, o
mais cido. Demonstrando dignidade sob presso, os melhores lderes
inspiram aqueles ao redor deles a ficarem calmos e agirem
inteligentemente nas piores situaes.



o mais forte aquele que sabe se dominar na hora da clera
Maom



Encoraje os riscos

Nada pode desencorajar mais um grupo do que saber que o menor
fracasso pode pr em perigo toda sua carreira.

Lderes empreendedores no apenas encorajam seus funcionrios a se
arriscarem, mas tambm a aceitarem prontamente seus erros. Eles
deixam claro que o futuro de seus empreendimentos reside na
disposio para experimentar o novo e de se lanar em novas direes.
Claro que isto implica postura aberta, muita aceitao e perspiccia. O
melhor das pessoas nem sempre est ao alcance dos olhos. preciso
ver alm das lentes do ambiente e, sobretudo, fazer com que as
pessoas enxerguem seu prprio potencial. No caminho, naturalmente,
haver obstculos. Mas esteja preparado para eles.

Seja um especialista

Desde a sala de reunio de diretoria at o setor de expedio, melhor
que todos saibam que voc entende do que est falando.

Os grupos iro segui-lo com muito mais boa vontade, alm de tentar
imit-lo, especialmente quando eles tm a certeza de que o homem ou
a mulher que est adiante deles sabe, no mnimo, tanto quanto eles.





Incentive a divergncia de opinies

Seus funcionrios no se empenharo em fazer o melhor, nem
aprendero como conduzir se tiverem medo de falar.

Uma organizao conduzida por um lder eficiente um lugar onde
divergncias de opinies sempre desejvel. As empresas inteligentes
tendem a contratar aqueles que so cheios de juventude e controvrsia,
deixando espao aberto para que as pessoas digam o que pensam. Um
elemento essencial do sucesso a disposio em aceitar opinies
divergentes e integr-las dentro de uma estratgia de gerenciamento.
Quanto mais alto voc estiver na organizao, se torna mais importante
que as pessoas digam se voc est certo ou errado. Se voc trabalhar
com quem apenas diz sim, ento voc ou ele(s) est(o) sendo
redundante(s).

Simplifique

preciso visualizar um cenrio a fim de estabelecer o curso das coisas.
Comunique sua visualizao e mantenha essa direo. Deixe os
detalhes para depois.

Lderes eficazes possuem uma extraordinria habilidade para focalizar o
que essencial e dar resposta simples e elegantes para questes
complexas. No apenas uma questo de ter uma resposta fcil, mas
sim de pensar rpido, ignorando aquilo que a burocracia adora
complicar.

Verdadeiros lderes criam movimentao. Muitos profissionais
executivos simplesmente no querem enfrentar mudanas. Fica muito
mais difcil empreend-las quanto mais bem sucedidas suas
organizaes forem.

Toda a empresa pode se beneficiar com a rpida mudana que um lder
pode proporcionar. O carter instigante, o forte senso de crtica e a
disposio em buscar nas pessoas aquilo que de melhor elas podem
dar so caractersticas que podem ser construdas, treinadas e acima
de tudo, exercitadas.





Coaching: mais resultados a partir do novo lder

Com a evoluo dos processos de gesto empresarial, no final dos anos
90, comeou-se a valorizar a figura do Lder, em detrimento a do
tradicional chefe. Hoje, essa caracterstica no mais tida como um
diferencial, mas, sim, como algo necessrio para o sucesso de um bom
profissional nessa posio e a nova tendncia em gesto a prtica do
Coaching.

Pensando nas prticas que envolvem essa filosofia de gesto, sem
ficarmos preso nomenclatura, podemos ilustrar o papel do coach
lembrando os filsofos gregos. Aristteles guiou Alexandre O Grande,
que aprendeu a buscar novas formas de enxergar a vida e estabeleceu
mudanas de comportamento que o permitiram alcanar as glrias
eternizadas pela Histria.

Nos Estados Unidos, batizou-se a pessoa que atua de forma
semelhante de Aristteles como Coach. Essa prtica considerada
um mtodo consolidado de gesto empresarial e no mais um modismo,
como algumas pessoas ainda acreditam ser. Ano passado, alguns
estudos da revista americana Fortune, revelaram investimentos
somados em U$ 8 bilhes nas prticas de coaching durante 2007. Para
quem acha isso um valor muito alto, vale ressaltar o retorno obtido pelas
empresas: 529% em relao ao montante investido.

O grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um
Coach a sua capacidade de formular perguntas e estimular as
pessoas a encontrarem as respostas por conta prpria. Ao contrrio dos
antigos chefes paternalistas, que tm espao reservado em empresas
que ainda atuam dentro da cultura que valoriza fortemente a hierarquia
e a verticalizao do seu quadro de funcionrios, o novo gestor aquele
que atua com base na liderana influente, com o foco em resultados,
estabelece metas estratgicas em conjunto com a sua equipe, apia o
desenvolvimento contnuo dos seus liderados e fornece feedback
constantemente.

O papel do Coach , principalmente, o de estimular as pessoas a
obterem melhores resultados durante os processos que levam ao
desenvolvimento de suas competncias pessoais e profissionais. Por
meio de dinmicas de grupos, anlises individuais e atividades
especialmente planejadas possvel criar ambientes que permitem o
auto-desenvolvimento, a auto-motivao, a auto-liderana, a criao de
planos de ao e, dessa maneira, as possibilidades de crescimento.

Analisando, por exemplo, a questo do crescimento da expectativa de
vida, surge uma grande interrogao: o que fazer com todo esse tempo
para o qual ainda no havamos nos programado? Digamos que voc
tenha se graduado, feito uma ps e terminado o seu MBA e tenha por
volta de 32 anos. Ser que deseja exercer a mesma funo nos
prximos 60 anos em que estar fortemente ativo? O coaching de vida,
nesse caso, uma tima alternativa para que voc aprenda a buscar
novas formas de viver, sempre alinhado com seus valores e com as
suas metas. O importante realmente buscar o verdadeiro sentido de
sua existncia e fazer o possvel para concretizar seus ideais.

Muitas pessoas ainda se perguntam se os benefcios trazidos por um
Coach ultrapassam a esfera do crescimento pessoal e a resposta para
isso simples: sim! Costumo dar o exemplo da elaborao de planos de
ao. Quantas vezes voc j se viu em meio a um projeto e percebeu
que mesmo com a presena de um bom lder as tarefas no eram
planejadas? Essa deficincia, muito comum nas empresas nacionais,
pode ser trabalhada durante o processo de coaching.

Outros pontos importantes podem ser trabalhados, como questes
comportamentais e processos de trabalho em equipe, como a
elaborao de estratgias e definio de metas concretas. A Inteligncia
Emocional, que cada vez mais tem o papel de diferenciar os
profissionais, outro ponto muito interessante que costumo trabalhar
nas empresas.

Para obter bons resultados importante fazer um mapeamento da
situao em que a empresa se encontra, trabalho realizado por meio do
Coaching de Equipe. Isso ir permitir ao Coach identificar os pontos
fracos e fortes das equipes e, por contar com a participao direta dos
membros que a compe, torna-se possvel que o grupo se conscientize
do que est bom e daquilo que precisa ser melhorado. E como disse
anteriormente, o objetivo do Coach fazer com que os indivduos
percebam sua realidade e tomem a postura de promover mudanas por
contra prpria.

Carlos Cruz atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista
em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP TREINAMENTOS &
CONSULTORIA.



Rh como patrocinador do Coaching e do Mentoring nas
empresas

O RH tem como desafio assumir o verdadeiro papel estratgico que lhe
cabe nas empresas. Esta tarefa, j amplamente discutida e reprisada,
demandar ainda bastante tempo, com aplicao de muita habilidade e
forte capacidade de convencimento e conquista de espaos.

Neste contexto, uma boa forma de atuao e gerao de dividendos por
parte do RH o patrocnio do Coaching e do Mentoring nas
organizaes, pois so atividades intimamente relacionadas s
atribuies do RH. A partir dali podero se estender por toda a
organizao, em seus diferentes nveis hierrquicos, promovendo forte
influncia no desempenho e nos resultados da empresa.

Este poder ser, sem dvida, uma excelente oportunidade ao RH de
maior aproximao e dilogo mais aprofundado junto s diferentes
reas da empresa, em melhores condies de costurar alianas internas
e possibilidade de ocupar importantes espaos de assessoria ao campo
operacional e estratgico da organizao.

Sempre bom lembrar que esta postura do RH tambm coincide com
as prprias finalidades do Coaching, ou seja, dos Gerentes de RH
exercerem o papel de Coaches junto a seus clientes internos na
organizao. Desta forma o Coaching passa a ser um instrumento para
agregar forte valor ao RH.

As metodologias de Coaching e Mentoring, quando bem aplicadas, so
geradoras e impulsoras de fortes vnculos relacionais entre as pessoas,
tendo em vista a obteno de resultados operacionais e promovendo o
desenvolvimento das pessoas na melhoria de sua qualidade de vida.
Enquanto o Coaching tem seu foco maior voltado para o desempenho e
os resultados produtivos, o Mentoring est mais voltado para o
desenvolvimento integral das pessoas. Tanto um como outro
instrumentam, por exemplo, as pessoas mais antigas a passar sua
experincia profissional e de vida s pessoas mais novas na
organizao. Uma das principais caractersticas destas metodologias
a realizao de encontros peridicos de orientao e troca de
informaes entre o Coach e o seu Coachee, ou do Mentor com seu
Mentorado.

Um importante papel do RH , portanto, o incentivo a estas modernas
metodologias de aprendizagem, transmisso de conhecimentos e
gerao de alta performance, porm, muito mais do que isto, o RH pode
ter um papel fundamental na orientao prtica e no fornecimento de
instrumentao para que gerentes e lderes internos comecem a praticar
estas metodologias.

No h uma frmula padro de aplicao do Coaching e Mentoring que
sirva a todas as organizaes indistintamente, mas sugere-se que cada
RH encontre a sua melhor forma.

Neste ponto importante frisar que o principal obstculo s prticas de
Coaching e Mentoring no a metodologia em si, pois esta fcil de
ser entendida e praticada. O obstculo principal reside na obteno de
instrumentos e referenciais formatados de suporte que possibilitem o
aprofundamento temtico por parte do Coach ou do Mentor.

Para muitas empresas e organizaes recomendado que o RH estude
o assunto em profundidade e que, se possvel, patrocine uma Formao
ou Capacitao em Coaching e Mentoring com instrumentalizao
temtica para sua prtica, iniciando, talvez no seu setor e com alguns
convidados de outras reas. Assim, pessoas do RH podero se
instrumentalizar e exercer esta funo na organizao, de modo a
difundir estas metodologias, e num passo seguinte repassar as tcnicas
e instrumentos aos demais gestores, gerentes ou lderes internos.
Quando houver obtido boa adeso, simpatia e clima propcio, o RH
pode patrocinar a formao de Coaches internos. Assim o processo
lentamente vai se mesclando na cultura organizacional.

Este o modo mais informal de patrocnio do Coaching e Mentoring em
organizaes.Tambm h modelos de implantao mais formais e at
mesmo rgidos, mas tendem a no funcionar to bem, pois esbarram
nas barreiras culturais e em obrigaes e resistncias internas,
incompatveis com a moderna mentalidade e os modelos mais
horizontais de funcionamento organizacional.

Para os diretores e altos executivos, bastante recomendvel que, num
primeiro momento, o RH disponibilize bons Coaches e Mentores
externos.
ESTUDO DE CASO: PENSANDO NO FUTURO

So 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai indo para o hotel, depois de um dia no centro
de treinamento na matriz do banco. Ele est achando que sua vida profissional vai
sofrer uma grande transformao.

Quando Almeida comeou a trabalhar como inspetor no banco, h uns 15 anos, a
profisso j era bem diferente do que hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam
visitas peridicas s agncias, ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos
inspetores-chefes, para fazer inspees de rotina ou resolver problemas. Seu trabalho
consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os inspetores
eram vistos como emissrios da administrao central, que viviam caando coisas
erradas. Tendo sido funcionrio, Almeida sabe que os funcionrios no gostavam dos
inspetores e os temiam.

De uns tempos para c, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos
fiscais e mais parceiros dos funcionrios. Dentro das diretrizes da qualidade total, os
inspetores deveriam orientar os funcionrios para fazer as coisas certas da primeira
vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e trabalhar para a
satisfao do cliente.

Agora, o banco est propondo o que Almeida acha uma revoluo. Ele vai trabalhar
praticamente sem chefe, monitorando as agncias de sua regio atravs de um
computador porttil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operaes e ele
poder detectar as irregularidades distncia.

Porm, como as operaes so muito numerosas, ele dever ser capaz de selecionar
aquelas que paream fugir dos padres normais para determinadas agncias. Por
exemplo, depsitos muito elevados em agncias de pequeno movimento devem ser
pesquisadas. Antes, o inspetor s descobria essas operaes quando visitava a
agncia, ou quando o gerente chamava. Agora, ele dever ser capaz de criar seus
prprios critrios de anlise e deciso, de modo a descobrir problemas que indiquem a
necessidade de orientao ou correo.

Alm disso, ele dever ser dono de seu prprio tempo, de sua programao de visitas
e de suas tarefas. Ele dever ser capaz at mesmo de escolher as tarefas a realizar.
Enfim, ele dever ser seu prprio administrador e depender menos do inspetor-chefe
de sua regio. Alis, no treinamento de hoje, os chefes insistiram nesse ponto. At
mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da
autogesto deve substituir a cultura da subordinao em nossa empresa. E assim, no
caminho para o hotel, Almeida vai pensando nas mudanas em seu trabalho e sua vida
profissional.

QUESTES PARA DEBATE

Que mudanas iro ocorrer no trabalho e na vida profissional de Almeida? Quem ser
seu chefe de agora em diante? Que novas habilidades ele dever adquirir?
Quais so as causas dessas mudanas?



O FOGO E A GUA

No sc. IV a.C., escondido nos limites da provncia de Lu, estendia-se
o distrito governado pelo duque Chuang. Embora pequeno, o distrito havia
prosperado bastante na gesto anterior do duque. Mas, desde que Chuang
assumiu o governo, os negcios tinham-se deteriorado. Confuso, o duque se dirigiu
montanha de Han para receber um pouco de sabedoria do grande mestre Molnum.
Ao chegar montanha, encontrou o mestre sentado calmamente sobre uma
pequena pedra, a contemplar o vale. Depois de lhe explicar a situao, Chuang
esperou, com ansiedade, que o mestre falasse. Molnum, porm no disse uma s
palavra. Deu apenas um pequeno sorriso e com um gesto convidou o duque a
acompanh-lo.
Silenciosamente eles caminharam at que o Rio Tan lhes molhasse os
ps. A outra margem no podia ser vista, to largo ele era. Depois de meditar
olhando as guas, Molnum preparou uma fogueira. Quando as labaredas j subiam
altas, o mestre fez com que Chuang se sentasse ao seu lado. Ficaram ali sentados
por longas horas, enquanto o fogo queimava, brilhante. A noite veio e se foi. Quando
a aurora chegou, as chamas j no danavam mais. Molnum apontou ento para o
rio e pela primeira vez desde que o duque chegara, falou: Agora voc entende por
que incapaz de fazer o que seu predecessor fez para sustentar a grandeza do
distrito?.
Chuang olhou-o perplexo. Ele sabia agora to pouco quanto antes.
Sentiu-se envergonhado. Grande mestre, disse ele, desculpe minha ignorncia,
mas no consigo alcanar sua sabedoria. Molnum, ento, falou pela segunda vez:
Reflita, Chuang, sobre a natureza do fogo que queimava nossa frente. Era forte e
poderoso. Suas chamas subiam, danavam e choravam, como se vangloriasse de
algo. Nenhuma grande rvore ou animal poderia igualar-se em fora. Com facilidade,
poderia ter conquistado tudo ao seu redor.
Em contraste, Chuang, considere o rio. Comeou como um pequeno fio
nas montanhas distantes. s vezes rola macio, s vezes rpido, mas sempre navega
para baixo, tomando as terras baixas como seu curso. Contorna qualquer obstculo e
abraa qualquer fenda, to humilde a sua natureza. A gua dificilmente pode ser
ouvida. Quando a tocamos, percebemos que ela dificilmente pode ser sentida, to
gentil a sua natureza.
E no final o que sobrou daquilo que foi o fogo poderoso? Somente um
punhado de cinzas. Por ser to forte, Chuang, ele destri tudo sua volta, mas
tambm se torna vtima. Ele se consome com sua prpria fora. O rio no. Ele
calmo e quieto. Assim, ele vai rolando, crescendo, ramificando-se, tornando-se mais
poderoso a cada dia em sua jornada em direo ao imenso oceano. Ele prov a vida
e sustenta a todos.
Depois de um momento de silncio, Molnum voltou-se para o duque.
Da mesma maneira como a natureza, isso ocorre com os administradores. H
aqueles que so como o fogo, poderosos e autoritrios. H tambm os que so
humildes como a gua, donos de uma fora interior de grande alcance e capazes de
capturar o corao das pessoas. Aqueles no constroem. Estes trazem uma
primavera de prosperidade para suas provncias. E continuou o mestre: Reflita,
Chuang, sobre o tipo de administrador que voc . Talvez a resposta para os seus
problemas esteja a. Como um feixe de luz, a verdade se acendeu no corao do
duque. Chuang ergueu os olhos. Tendo deixado seu orgulho de lado, ele agora s via
o nascer do sol, do outro lado do rio.

A Firmeza da Roda


Nos idos do sculo III a.C. o colapso da Dinastia Qin acabava de se completar. Subia
ao poder a dinastia Han, cujo Imperador, Liu Bang, unificara a China. Para
comemorar o feito, Liu Bang convidou o primeiro escalo do exrcito e da poltica,
alm de poetas e professores, para uma grande festa. Entre os convidados estava
Chen Chen, o Mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter conselhos
durante sua campanha de unificao. O banquete foi o maior j visto. Ao centro da
mesa sentou-se Liu Bang com seus trs chefes maiores: Xiao He, que administrou a
logstica das guerras pela unificao; Han Xin, que organizou e liderou batalhas e
Chang Yang, que formulou a estratgia diplomtica e poltica do novo imprio. Em
outra mesa sentaram-se Chen Chen e trs discpulos.
Enquanto a comida era servida, liam-se discursos, distribuam-se condecoraes e
artistas se exibiam aos convidados. Todos pareciam alegres, menos os discpulos de
Chen Chen. Mestre, um deles falou, tudo grandioso e apropriado para a ocasio,
mas a razo da comemorao um enigma para ns. Sentindo a hesitao do
discpulo, o Mestre gentilmente o encorajou a continuar. No centro da mesa est
Xiao He. Seu conhecimento sobre logstica no pode ser questionado. Sob sua
administrao os soldados estiveram sempre bem alimentados e armados, qualquer
que fosse o territrio. Prximo a ele est Han Xin, cujas tcnicas militares so
irrepreensveis. Ele sabe exatamente onde emboscar o inimigo, quando avanar,
quando retroceder. Ele venceu todas as batalhas. Por ltimo est Chang Yang, que
conhece a dinmica da poltica e da diplomacia como a palma de sua mo. Ele sabe
com qual pas alinhar-se, como ganhar favores polticos ou afastar um chefe poltico
sem causar brigas. O que no conseguimos entender o prprio Imperador. Ele no
pode reivindicar conhecimentos de logstica, batalhas ou diplomacia. Ento, como
que pode ser ele o Imperador?
O Mestre sorriu e convidou seus discpulos a imaginar uma roda de carruagem. O
que determina a resistncia de uma roda que leva adiante a carruagem? ele
perguntou. Depois de um momento de reflexo, um dos discpulos respondeu: No
a firmeza dos raios da roda, Mestre? Ao que o Mestre replicou: Por que ento
duas rodas feitas de raios idnticos diferem entre si em resistncia? Vejam alm do
que pode ser visto. Nunca se esqueam que uma roda no feita apenas de raios,
mas de espaos que separam estes raios. Raios fortes mas dispostos erradamente
fazem uma roda fraca. O potencial pleno destes raios depende da harmonia com que
sejam dispostos. A essncia na arte de fazer rodas de carruagem est na habilidade
do arteso de conceber e criar o espao que balanceia os raios. Agora me digam:
quem o arteso aqui nesta festa?
Fez-se silncio at que outro discpulo perguntasse: Mas Mestre, como um arteso
se assegura da harmonia entre os raios? E o Mestre respondeu: Pense na luz do
Sol. Em que direo crescem as rvores e as flores? O mesmo faz um arteso como
Liu Bang. Depois de colocar indivduos em posies em que liberam todo o seu
potencial, ele assegura a harmonia ao lhes dar crdito pelas conquistas. Ao final,
assim como as flores, os indivduos crescem voltados para Liu Bang, com devoo.

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