ADMINISTRACION GENERAL

Relaciones Humanas

INTRODUCCION


Desde que el hombre esta en la matriz materna, siente la manera con que sus padres y la familia
en general se comunican con l. La manera con que reacciona ante determinados estmulos nos
llena de alegra, y de la misma manera ante estmulos agresivos del medio, la madre siente que el
nio no nacido reacciona de manera distinta.

Diversos estudios han demostrado que un nio no nato en un ambiente amoroso y pleno de
comunicacin afectiva tiene un desarrollo superior a un nio formado en un ambiente agresivo.

La interrelacin del hombre con sus semejantes, se desarrolla desde que este sinti la necesidad de
organizarse para sobrevivir, por esto, el desarrollo de las relaciones personales es muy importante y
fundamental para cumplir los objetivos bsicos de la sociedad no solo como un ente independiente
sino como la suma de un grupo.

La avances tecnolgicos y la explotacin de los recursos si bien es cierto nos ayudan a hacer la vida
mas cmoda no aportan muchos factores a la interrelacin entre nuestros semejantes por la
agresividad del medio en que esto ocurre.

Oportunamente, a travs del tiempo diversas personas con estudios sicolgicos se han dado
cuenta que la materia de Relaciones Humanas es fundamental para la cohesin de los grupos y el
desarrollo individual de las personas, por esto se han desarrollado teoras y tcnicas que delinean
algunas directrices y planes de accin para controlar y mejorar este aspecto.

Esta investigacin recopila informacin de algunas definiciones y tcnicas de control de las
relaciones humanas y del control personal hacia nuestros semejantes. Si bien es cierto el ser
humano es nico y la aplicacin de estos mecanismos no es cien por ciento aplicable, se intenta dar
algunas reglas bsicas de control personal para el desarrollo y cohesin con nuestro prjimo. El
desarrollo personal y la satisfaccin por cumplir los objetivos van de la mano con la relacin de
quienes nos rodean y el control personal se entrelaza con la interrelacin con las distintas personas
y organizaciones de la cual el hombre forma parte (Familia,Trabajo,Clubes Deportivos,etc).

El desarrollo personal y el control de nuestra conducta con lleva tambin a la buenas Relaciones
Humanas y el desarrollo personal es indispensable para que el ser humano se cienta en plenitud.

Las Relaciones Humanas


El sino del ser humano es vivir en sociedad. Y all su requerimiento mximo es el de disfrutar de
relaciones humanas armnicas. En efecto, todo el mundo sabe muy bien de lo satisfactorio y
2
placentero que es el disfrutar de buenas relaciones humanas y de la tragedia que significa el no
tenerlas.

El tan inquietante y comentado "stress" (tensin) en los seres humanos es prcticamente siempre
producto de experiencias de relaciones humanas insatisfactorias o del riesgo de que as ocurra. Es
decir, malas relaciones humanas implican una amenaza claramente comprobada de problemas de
salud tanto mental como orgnica.

No es necesario ser un experto para saber como afectan a las personas los conflictos conyugales,
las problemticas familiares (relaciones padres-hijos, relaciones entre hermanos, crisis de
adolescencia, etc.) o las relaciones humanas insatisfactorias en el trabajo.

En efecto, es bien conocido el que las llamadas enfermedades psicosomticas (colon irritable, asma,
alergias, hipertensin, etc.) son consecuencias directas de la tensin. Tambin, que la tensin
acelera la arteriosclerosis, que afecta las funciones sexuales al alterar el balance de las hormonas
respectivas, y as sucesivamente. Tambin hay consenso entre los especialistas que el cncer tiene
como factor destacado a la tensin.

Y por su parte los trastornos mentales funcionales (neurosis, inhibiciones, psicosis funcionales)
dependen esencialmente de las problemticas en relaciones humanas. Incluso, el fracaso en los
estudios, descartando el factor capacidad intelectual, deriva en la mayora de los casos de
relaciones humanas perturbadas del estudiante con sus familiares o con sus profesores.

En suma, para tener una vida feliz es requisito indispensable el gozar de buenas relaciones
humanas. Por otra parte la eficiencia y productividad en empresas e instituciones diversas (clubes
deportivos, instituciones vecinales, etc.) tienen como factor de primera importancia la constitucin
de equipos de trabajo que tengan buenas relaciones humanas. Porque en ambientes conflictivos y
con discordias en que predominan los antagonismos, resentimientos y desconfianza sucede
precisamente lo contrario. Lo que impulsa cada vez ms a ejecutivos y directivos tanto a aplicarse
en propia capacitacin en relaciones humanas, como a la puesta en prctica de programas
destinados a mejorar el respectivo clima organizacional.

CUATRO REGLAS EN RELACIONES HUMANAS

En un planteamiento especialmente preventivo, y aunque parezca ilusorio, es posible lograr buenas
relaciones humanas con el simple expediente de aplicar 4 reglas, tanto en relaciones
interpersonales como en el hacer de los grupos. Estas son las siguientes:

1a. Respeto y consideracin por el otro.
2a. Justicia y equidad.
3a. Espritu de cuerpo
4a. Proceder mediante acuerdos (explcitos o implcitos.

La simplicidad de estas 4 reglas no tiene mayor relacin con lo difcil que resulta su aplicacin
porque, siendo ellas abstracciones, tienen una distancia (comn a todas las abstracciones) con los
3
hechos efectivos. No obstante, estn al alcance de cualquier persona con condiciones normales
siempre que comprenda exactamente su sentido y sea consistente y persistente en su aplicacin.

Ellas sirven en especial para evitar las interacciones negativas falsas que generalmente inician los
encadenamientos negativos, o que en todo caso contribuyen a avivar el fuego de los
encadenamientos negativos. De todas formas hay que evitar igualmente las interacciones negativas
verdaderas.

Precisemos entonces el sentido de la 1a. regla: respetando al otro se evitan los posibles maltratos
que se provocara de proceder en contrario. Y lo mismo vale para el tener consideracin con l. El
respeto tiene relacin directa con los derechos del otro, en cambio la consideracin se refiere a
aspectos o caractersticas ms personales (estados de nimo, limitaciones, recursos inadecuados,
etc.) pudiendo haber entonces en ocasiones respeto por la persona pero no consideracin por ella.
Un ejemplo es el del jefe que obliga a una determinada tarea a un empleado para el cual este no
est en condiciones anmicas en el momento, aunque correspondan a su funcin como tal.

En aplicacin de la 2a regla evitamos las interacciones negativas ms virulentas y de mayores
dimensiones. Porque de continuo constatamos como los que viven injusticias reaccionan en forma
extrema. Lo que hace pensar que una de las situaciones de maltrato ms perturbadoras para los
seres humanos son aquellas consideradas como injustas. Obviamente, las situaciones de injusticia
no slo se dan en los grupos o instituciones, igualmente son aquellas que llevan a los conflictos en
las relaciones interpersonales (relaciones de amistad, relacin de pareja, etc. Recordemos que a
nivel de sociedades ellas constituyen la base de las revoluciones y, a veces, de las guerras.

La 3a regla implica el desarrollar la conciencia de tener un destino comn (de "estar embarcados en
el mismo bote") y su corolario: la existencia de un bien comn. Todo lo cual corresponde a la divisa
de los Tres Mosqueteros: "Todos para uno y uno para todos". Recalquemos que la plena conciencia
del destino comn y del bien comn son indispensables para que exista una disposicin de accin
en pro del bien comn, y la consiguiente aceptacin del adecuado orden social necesario para una
vida de grupo, o de relaciones interpersonales que garanticen el superar conflictos o evitar
enfrentamientos. A mayor espritu de cuerpo, menor la posibilidad de interacciones negativas.
Especialmente porque en esas circunstancias el otro o los otros son considerados buenos. Y por lo
mismo se promueven las interacciones positivas.

Una regla de este tipo sin duda se opone frontalmente al individualismo y al consiguiente egosmo
ciego que constituyen actualmente valores importantes en la sociedad cristiana occidental. El libre
mercado o la libre competencia no tienen relacin ninguna con el bien comn, sino con el de los
ms fuertes o ms astutos.

En todo caso el individuo que se encuentre en un grupo en que efectivamente existe el espritu de
cuerpo no requerir estar permanentemente con el arma al brazo, como sucede obviamente en
aquellos en que el bien comn no cuenta. Lo que se gana en los primeros corresponde a "slogans"
tales como "La unin hace la fuerza" y "Juntos ganamos ms". El tener plena conciencia de ellos
significa para cada cual no slo desarrollar esfuerzos sino que tambin sacrificios en aras del grupo
y del bien comn.

4
Finalmente, la 4a regla viene a ser el corolario de todas las anteriores. En efecto, si logramos
acuerdos es porque estamos poniendo en prctica a todas ellas.

Vivir en acuerdos variados con los que convivimos o con aquellos que tenemos alguna relacin es
indispensable para vivir en paz, toda vez que si no los conseguimos nos veremos enfrentados
continuamente a un sinfn de conflictos y a sus consecuencias. Todo acuerdo est ligado
indefectiblemente a tomar en cuenta la voluntad de todos los implicados, salvaguardando as sus
derechos y considerando sus intereses personales.

En efecto, el accionar mediante acuerdos lleva implcito el respeto y consideracin por todos y cada
uno de los que intervienen en ello. Asimismo, contribuye enormemente a evitar las situaciones de
injusticia, toda vez que en una u otra forma se ha prestado atencin a los intereses de todos lo
implicados dejado en claro lo que es derechos de todos y cada uno, lo que es equitativo y lo que no,
etc.

Llevan igualmente implcito el bien comn, puesto que no es posible obtenerlos si no se desarrollan
sobre la base de que todos "ganen". Tambin implican libertad y no coercin (no uso de la fuerza,
de amenazas y otros. Y por ltimo, precisemos que se procede mediante acuerdos de dos formas
distintas. Una es implcita y la otra es explcita. Esta ltima es fcilmente reconocible. Porque se
declara en una u otra forma la voluntad o intencin de viva voz o por escrito de buscar un acuerdo
de todos los implicados.

El otro, y que no es fcil de reconocer, es el sinfn de acuerdos que constituye la cultura en cada
grupo o sociedad. Porque por mucho que se diga en contrario, en una u otra forma la casi totalidad
de los miembros de una sociedad s adecan a las pautas ideales de conducta que conforman la
cultura de esa sociedad. Y los protestatarios son normalmente muy escasos. Cuando los
protestatarios aumentan, como sucede en la protesta femenina en la sociedad cristiana occidental,
es porque ya no hay acuerdos tcitos debido a cambios que provocan disconformidades de
sectores de algn peso en el medio de que se trate. Y precisamente la accin de los disconformes
logra en distintas formas y a travs de variados lapsos de tiempo el alcanzar acuerdos satisfactorios
para todas las partes. Las distintas revoluciones en la historia nos lo muestran. Los progresos de las
sociedades del norte de Europa apuntan en la misma direccin, como sucede en Suecia, Finlandia y
otros pases con regmenes democrticos ejemplares. Repitamos, si no hay acuerdos habr
conflictos o ms claramente interacciones negativas con todas las consecuencias que ellas
conllevan.

Es necesario tener presente que todo esto vale tanto dentro de grupos y sociedades como para las
relaciones entre grupos y sociedades. Adems son evidentemente aplicables en las relaciones
interpersonales de la ms variada ndole (en el trabajo, en la vecindad, en ambientes alejados de la
civilizacin en que circunstancialmente se encuentren seres humanos, etc.

PROCEDIMIENTOS COMUNICACIONALES

Toda vez que la comunicacin humana ha logrado tal desarrollo, ella se presta para los ms
variados procedimientos de interaccin con una cantidad similar de efectos. Esto es el producto de
5
una caracterstica bsica de la especie humana y es su capacidad simblica. Y por lo mismo, no es
necesario para afectar a una persona el desarrollar acciones directas sobre su organismo. Nos basta
con darle a conocer mediante smbolos determinados hechos o intenciones. Obviamente estos
procedimientos permiten tanto las interacciones negativas como las positivas con efectos
extraordinariamente variados. De los muchos ejemplos posibles mencionemos: enviar una carta de
amor, expresar un insulto, felicitar, dar una mirada agria o cariosa, hacer gestos variados con las
manos. Y as sucesivamente.

El Proceso Cognitivo: sus Efectos en la Persona y en las Relaciones Humanas

Dentro del complejo mundo del proceso cognitivo, encontramos que sus aspectos fundamentales
son la capacidad de relacionar y las representaciones. Y ello especialmente debido a la
preeminencia que tienen en la accin humana. En efecto, nada de lo que hacemos es
independiente del proceso cognitivo, sea o no sea captado por la conciencia del individuo. Puesto
que muchos de estos procesos se dan ms all de ella.

En el proceso cognitivo se tiende a relacionar infinidad de elementos. Y as una experiencia actual,
por ejemplo, nos recuerda una anterior que tiene un algo que nos permite establecer la relacin.
Enfrentados al mundo lo comprendemos en la medida en que los elementos informativos que
captamos en el momento se relacionan con otros. El ejemplo ms simple es el de reconocer, como
sucede cuando vemos a una persona y sabemos quin es ella y lo que significa para nosotros. En
efecto, nada tiene sentido para nosotros a no ser que lo asociemos a la informacin que hemos
acumulado a travs de nuestra experiencia vital. Y en cuanto a la vida social, toda nuestra accin
deriva de las relaciones que establecemos entre lo que sucede en el momento y otros hechos
ocurridos en el pasado, incluyendo la informacin proporcionada por otros.

El proceso de relacionar o asociar decanta en las representaciones. Ellas son conjuntos integrados
de elementos informativos ligados por asociaciones y que existen siempre en el proceso cognitivo
como una unidad. Basta que uno de sus elementos se presente para que traiga junto a l todos
aquellos a los cuales est integrado. Un ejemplo rutinario de lo anterior lo constatamos siempre
que hablamos por telfono, puesto que nos basta con or la voz de la persona para tenerla a ella
toda en nuestra presencia (aunque no est), pero hablamos con ella como s tal. Es decir, hablamos
con la representacin que tenemos en nuestro proceso cognitivo. Su consecuencia en todo orden
de cosas es que accionamos de acuerdo a nuestras representaciones y no en base a los hechos
efectivos que llegan a nuestros rganos de los sentidos.

Las representaciones son fundamentales en la vida social. Porque nuestro accionar en ese medio se
basa en ellas. En ese sentido Ralph Lintn plante que la cultura exista en la mente de las
personas, lo que les permita recrearla donde fueran como sucede con los inmigrantes. Tenemos
asimismo representacin de la relacin con determinadas personas y, conforme se constata en el
estudio de las interacciones binarias, accionamos de acuerdo a la representacin que tenemos de
ellas y no a lo que son en s mismas. Porque, de la misma relacin cada uno de los participantes
tiene una representacin distinta que lleva a accionar de manera particular, la que a veces resulta
muy distinta de la que otros esperan. Es as como toda nuestra actuacin respecto al mundo
externo, y naturalmente, frente al mundo social depende del bagaje de representaciones que
hayamos desarrollado.
6

Las representaciones se dividen en dos tipos bsicos. Las representaciones variables tienen la
capacidad de integrar elementos informativos distintos a su contexto. En cambio, las
representaciones estables se constituyen en entes impermeables para todo tipo de informacin
que se plantee en contradiccin con lo que es ella misma. Los estereotipos son una variedad dentro
de este ltimo tipo. Es decir, las representaciones estables se plantean como el gran obstculo para
los cambios en las personas y en las sociedades. Como lo constataremos ms adelante dificultan los
cambios en los procesos de interaccin social puesto que el individuo sigue captando slo lo
coincidente con su representacin.

Las representaciones abarcan todo aquello que podramos llamar conocimiento del ser humano.
Una variedad importante de representaciones la constituyen las situaciones. Son naturalmente
complejas y corresponden a la relacin que se establece entre el individuo y su entorno. En ellas se
incluyen los elementos extrapersonales, que no corresponden al individuo mismo, pero que son
elementos de su propiedad, adems de los internos y externos.

Las representaciones, a su vez, se relacionan entre s y ello da la significacin, que es lo que nos
afecta, precisamente porque ella nos est "recordando" lo que nos resulta bueno o malo. Esto es
debido a que nuestra aproximacin al medio fsico y social se basa en primer trmino en una
clasificacin de bueno y malo. Ello en las sociedades decanta en los valores que precisamente son
una clasificacin en bueno y malo con especial referencia a la actividad humana. En cualquier
cultura los individuos que la integran estn aprobando o rechazando todo lo que enfrenten a nivel
social, sin olvidarnos de que se hace tambin a nivel fsico y sobrenatural porque determinados
hechos los relacionan con otros valorados como buenos o malos.

Los estereotipos corresponden precisamente a ste fenmeno: aquellos individuos que son
parecidos en determinadas caractersticas, son igualados a algunos de ellos que tienen
caractersticas consideradas negativas. Es as como todo intento de modificacin de las llamadas
actitudes de las personas deben considerar estos hechos.

Igualmente, el proceso cognitivo es determinante en las situaciones de maltrato, porque la
conviccin de no recursos frente a ellas da origen al sndrome de emergencia. Es decir, la
evaluacin de las situaciones est dada por la representacin que se tenga de ellas y por la
respectiva significacin y como consecuencia el individuo reacciona en una u otra forma. Lo que se
constata tambin en las relaciones interpersonales.

Todo el problema de relaciones interpersonales y de relaciones humanas es fundamentalmente el
cmo se representa al otro o a los otros, que implica igualmente el presumir las intenciones que
tiene ste. Y las intenciones imaginadas tienen relacin especialmente con el fenmeno que
compartimos todos los seres humanos de suponer el mismo proceso cognitivo " mo " en los otros
(los dems ven lo mismo que yo, sienten lo mismo que yo, etc.).

Las situaciones son contextos de representaciones que tienen como significacin caracterstica el
provocar efectos en el individuo. Es necesario, en consecuencia, el que precisemos algunos
aspectos bsicos del fenmeno situacin. En especial, si consideramos que si el individuo ha sido
afectado, lo ha sido fundamentalmente porque ello ha sido elaborado por su proceso cognitivo. Lo
7
que est ligado ntimamente al desarrollo de representaciones o de su reactivacin. Existe una
diferencia entre lo que se entiende corrientemente por situacin o situaciones objetivas respecto
de las situaciones subjetivas (que nos ocupan en este momento).

Las situaciones objetivas corresponden a conjuntos de hechos, elementos y tambin personas que
son susceptibles de una observacin objetiva o externa solamente. (situacin poltica, situacin
econmica, etc. La situacin subjetiva se refiere a un contexto de hechos, elementos y personas
relacionadas con un sujeto en particular, que es afectado, de alguna manera, por la relacin
especfica que se establece entre todos los elementos y su propia persona. Solamente ella puede
saber exactamente como es afectada e igualmente que elementos constituyen la situacin, debido
al simple hecho de que es una representacin. Adems que solamente l capta los elementos
internos en su persona, sean ellos orgnicos o mentales. Por estas razones se agrupan los
elementos de las situaciones subjetivas en tres tipos fundamentales: los elementos externos al
sujeto, los elementos internos o elementos personales del sujeto y los elementos extrapersonales,
que estn a medio camino entre los dos primeros.

1.- Situacin externa o los elementos externos al sujeto: Todo aquello que es distinto del sujeto
(entorno fsico, entorno social y el entorno sobrenatural /espritus, dioses, etc./). Naturalmente que
las cosas, los fenmenos naturales, los animales son parte de este contexto externo.

2.- Situacin interna o personal, o los elementos internos del sujeto: Los distintos aspectos de la
persona (el organismo con sus caractersticas especficas y condiciones del momento, el proceso
cognitivo en toda su amplitud, las emociones y afectos, etc.).

3.- Situacin extrapersonal o los elementos externos al sujeto, pero ligados ntimamente a l: lo que
no es la persona misma, pero que puede considerarse parte de ella, especialmente en un sentido
social (todas sus pertenencias y haberes /la ropa, el automvil, derechos en sociedades y grupos,
etc./).

Debe tenerse presente que son estos tres tipos de elementos los que confluyen en la significacin
de la situacin y nunca uno de ellos en forma independiente. Igualmente, que el efecto de la
situacin no pertenece a la situacin misma porque se integra en la o las situaciones subsiguientes
en que participe el afectado.

Y finalmente, pero no menos importantes, est la identidad que establecemos entre los hechos que
tienen un valor simblico y los objetivos o concretos. Ellos requieren de una elaboracin dentro del
proceso cognitivo del sujeto y provocan efectos similares o idnticos a los hechos efectivos.

Historia de las Relaciones Humanas:
El Porqu de la Capacitacin de Ejecutivos y Supervisores

La prctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho comn en la actualidad. Acuden a
ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con diversas
responsabilidades sociales hasta dueas de casa en busca de actividades que la saquen del estrecho
ambiente hogareo. Cada uno de ellos con la expectativa de resolver variados problemas de
relaciones en su entorno social inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.
8

As, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que sorprende y tambin
resulta inquietante por las discutibles consecuencias que tienen para las personas que recurren a
este tipo de prcticas y asimismo en el respectivo entorno social. Porque en sus orgenes se
esperaba precisamente de los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de
cambio" dentro del medio social en que se desenvolvieran. Adems de que con frecuencia estos
talleres se asientan en creencias y mitos que distan mucho de aquello que corresponde
efectivamente al conocimiento cientfico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradiccin
con el pensamiento lgico.

Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el as llamado "movimiento de las
relaciones humanas" y sobre que bases cientficas se asienta. Y como es que se lleg, desde el
movimiento de las relaciones humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional.

En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En primer trmino estn
los histricos descubrimientos de Eltn Mayo y sus colaboradores en la Western Electric en Chicago
a fines de la dcada de los 20. Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discpulos
con investigaciones sobre "liderazgo" y modificacin de actitudes a partir de la dcada de los 40.

Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados an cuando en su
momento tuvieron un fuerte impacto en el mbito de las ciencias humanas. Por su parte, nosotros
pensamos que precisamente el olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se
pierda el verdadero sentido que tuvieron en sus orgenes todas las acciones emprendidas en
bsqueda de mtodos e instrumentos para mejores relaciones humanas.

Desarrollo Organizacional: Sus Ventajas y Procedimientos

Introduccin:

Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el mundo y en nuestro
pas han hecho que la divisa de la eficiencia sea vlida para todos los sectores y para todas las
organizaciones e instituciones en general.

En cuanto a las instituciones y organizaciones existe un consenso entre los especialistas que la
tcnica denominada Desarrollo Organizacional se ha constituido un instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente
definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y
retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Es as como el DO busca el lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer
trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la
9
atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance
costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la
conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima
organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la
organizacin: el DO se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos
humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el
recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su
manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos
de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el DO abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre
grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o
institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la
que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener
presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de
ser efectivamente miembros de la institucin.

Condiciones para el cambio organizacional:

En primer trmino es necesario precisar que el"agente de cambio" debe ser externo, especialmente
al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir
sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El DO implica una relacin
cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin.

Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un conjunto
de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se
constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un sistema ms eficiente,
ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas,
disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con
el desarrollo y la adecuacin a las condiciones cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque
no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la
capacidad de la organizacin para resolver problemas.

Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de
cambio:

-Mejoramiento de la competencia interpersonal.
10
-Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser
considerados legtimos.
-Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de
cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
-Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales trabajan
con ms competencia.
-Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las transacciones o
acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).
-Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario del gerente
"apretando botones"...).

De todas formas el DO no es slo relaciones humanas. Se trata adems de obtener conocimientos
que se genere dentro de la organizacin (no la informacin aportada por otros como nica
posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin o
liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar
decisiones... Por lo dems, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que
tengan la autonoma y solidez en sus decisiones equiparables a las de un entrenador de un
equipo deportivo, olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacan
"liderazgo democrtico".


En efecto un valor central del DO es el de "eleccin" frente a variadas alternativas, haciendo posible
ms opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que
corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:

- Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta preocupacin por
el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y democrticos.
- Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar (para
una toma de decisiones ms eficiente).
- Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
- Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a
nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
- Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones con relacin a ellos.
- Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la experiencia
y modificar en consecuencia...).
- Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin contina.
- Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber de
"el efecto de lo que hemos hecho").
- Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...

Para el DO el progreso y el cambio estn en contradiccin con tradiciones y sistemas y
procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la
organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organizacin en
general que la adecen a su situacin actual, naturalmente distinta de la del pasado.
11

Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las organizaciones a
enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan. Puede requerirlo tambin
una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rpido y en general
debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organizacin y las diferencias de cualquier
orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.

Tareas especficas del DO:

La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para
los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la
conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que
accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad
juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En
efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el
xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les corresponda
desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn
comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y
requerimientos dados por su condicin humana.

Confluyen igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo) de los
cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin,
sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad.
Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el
rea y de su aplicacin apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales ayuda a cada
cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor
adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen un
verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar
programas de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque
solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede
llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y
Supervisores es esencial en el DO.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se
requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar
al respecto aquello de que No hay peor sordo que el que no quiere or.

La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los distintos equipos
de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin
12
de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los objetivos de que se
trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la
organizacin a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada uno de los
miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido ponerse la camiseta) es
la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que tenga
cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la organizacin. Se trata
entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo
posible todos los obstculos que se oponen a ello.

Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones
implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, adems de
intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organizacin.
El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una accin
ineludible.

En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen
en la existencia de cualquier Organizacin: 1) los requerimientos de ella para subsistir en
condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde
la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin
pblica, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los
equipos que le dan vida. Y permiten el desarrollo de la organizacin.

Programas de intervencin:

Aunque existen distintas modalidades de intervencin, conforme a las orientaciones de los
diferentes agentes de cambio, la aproximacin a los problemas y al cambio estn dadas
fundamentalmente por el diagnstico tentativo o por un diagnstico organizacional tpico. Ellos
indicarn las caractersticas o aspectos medulares de la problemtica en cuestin.

As, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente econmicas) es la de
comenzar la accin con diagnsticos provisorios para llegar a diagnsticos de mayor dimensin a
travs de la investigacin en la accin, en la que todo el personal colabora en el desarrollo del
diagnstico, paso previo a polticas, programas y proyectos definitivos.

En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la institucin el uso de un
mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de capacitacin en relaciones humanas y DO
relativamente breves. Tras lo cual se inicia la accin correctiva a travs de asesora a los niveles
superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal que corresponda).

Conclusin

13
Las Relaciones Humanas, si bien es cierto, obedecen a estmulos del medio y de quienes nos
relacionamos, a travs de algunas tcnicas simples de aplicar, pueden ser mejoradas
significativamente.

En el aspecto de Relaciones Humanas en el Trabajo, este termino Relaciones Humanas cambia al de
Desarrollo Organizacional, y se maneja en forma exclusiva a la manera en que nos debemos de
comunicar en una organizacin.

Esta manera de comunicacin, esta dada para evitar los aspectos negativos que se puedan generar
dentro de una organizacin, y la manera en que los distintos niveles de mando dentro de ella deben
de acondicionarse para evitar los aspectos negativos que trae consigo una mala comunicacin.

El saber escuchar e interpretar de manera correcta y objetiva los mensajes que recibimos, el actuar
con justicia y equidad esto ultimo ms difcil que lo primero, ya que es ms subjetivo y esta
condicionado por la manera que somos en forma individual, ya que esta dada por nuestra
educacin, nivel social, poltico, emocional y por todos los prejuicios que podamos tener.

El tema de Relaciones Humanas es en s, muy extenso. Este resumen se trato de hacer solo en la
parte que toca al Desarrollo Organizacional, de que manera afecta y modifica las relaciones dentro
de una organizacin, de la forma en que se pueden mejorar estas.

La manera en que la capacitacin en el tema de las Relaciones Humanas en el Desarrollo
Organizacional de ejecutivos y supervisores mejora considerablemente la comunicacin positiva
dentro de la organizacin, y la manera en que esta al aplicarse de manera correcta trae consigo un
mejor nivel de vida dentro de la organizacin y la produccin ve como se logran las metas
propuestas y ms aun, aumentadas para beneficio de sus dueos y el de todos.



Bibliografa


Andrew J., Dubrin Fundamentos de Comportamiento Organizacional
- Administracin.Thomson Paraninfo 2003