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La administracin de proyectos en
el enfoque general
AO DEL CENTENARIO DE MACHU PINCHU PARA EL MUNDO






MONOGRAFA




CATEDRTICO : INFANTE VIDALON ALAN MIGUEL

CATEDRA : INFORMATICA

INTEGRANTES : AGUILAR SACSARA, RENZO
BASTIDAS CISNEROS, WALTER
CUYUBAMBA FLORES, OLENKA
MARCELO MARAVI, VERNICA
PACHECO POMA, ASTRID


SEMESTRE : II


HUANCAYO PER
2011



2












Dedicamos el presente trabajo a
nuestros padres por su apoyo
incondicional que nos brindan para
formarnos como profesional y
cumplir nuestras metas y objetivos y
estar al servicio de la sociedad.

3

AGRADECIMIENTO



Primeramente agradecer a los seores profesores de la Universidad
Continental, que con su dedicacin y esfuerzo permitido nuestra superacin
profesional y el logro de nuestras aspiraciones personales de cada uno de
nosotros.

A los docentes de la Universidad Continental, quienes nos brindaron su
asesoramiento en la realizacin de la presente investigacin, de muy especial al
profesor del curso.



Los Autores.

4


RESUMEN
El presente trabajo monogrfico titulado Administracin de Proyectos y
Enfoque general, es el resultado de una serie de investigacin a diferentes
medios de informacin como libros, folletos, revistas, e internet.
Este trabajo presenta varios puntos referentes a la administracin de proyectos
en el enfoque general y a la persona encargada de conducirlos hacia un fin
exitoso.
Se exponen el significado de la administracin de proyectos dentro de las
organizaciones actuales, su importancia, funciones y se explica por qu se le
considera una solucin al problema surgido del incremento de operaciones,
dentro de las actividades que llevan a cumplir un objetivo.
Tambin se hace mencin al papel que cumple un administrador de proyectos
dentro de una organizacin y las tareas que lleva a trmino para la realizacin
de las metas propuestas
La primera razn es que el concepto del sistema permitir deducir tanto las
propiedades generales de un proyecto como sus funciones especficas. El
administrador que utilizaba el modelo racional encaraba las soluciones que
deban obtenerse mediante los proyectos como casos especiales.

5


ABSTRACT

This monograph entitled "Project Management and General Approach" is the
result of a series of research to different media such as books, pamphlets,
magazines and internet.
This paper presents several points concerning the management of projects in
the general approach and the person in charge to lead to a successful
outcome.
Presents the significance of project management within organizations today,
their importance, functions and explains why he believes a solution to the
problem arising from the increase in operations, within the activities that lead to
achieve a goal.
It also mentions the role played by a project manager within an organization
and the tasks carried to term for the realization of the goals set
The first reason is that the concept of the system will deduct both the general
properties of a project as their specific functions. The administrator used the
rational model faced the solutions to be obtained through the projects as
special cases.






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TABLA DE CONTENIDOS
PORTADA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
TABLA DE CONTENIDOS
INDICE DE ILUSTRACION
RESUMEN
CAPITULO I 9
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN EL ENFOQUE GENERAL .............................. 9
1.1 CONCEPTO: ......................................................................................................................... 9
1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS .................................... 9
1.3 LOS PROYECTOS EN COMPARACIN CON EL TRABAJO ORDINARIO ............ 10
1.4 CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS ............................................................... 11
1.5 FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ................................................. 11
1.6 INICIO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.................................................. 11
1.6.1 Aspectos interdependientes del contenido del proyecto. ......................................... 13
1.6.2 Aspectos tcnicos........................................................................................................... 14
1.6.3 Aspectos econmicos. ................................................................................................... 16
1.6.4 Aspectos financieros. ..................................................................................................... 17
1.6.5 Aspectos administrativos. .............................................................................................. 18
1.6.6 Aspectos institucionales. ............................................................................................... 19
1.7 LA VIDA DE UN PROYECTO .......................................................................................... 19
1.7.1 Atributos del Proyecto .................................................................................................... 20
1.8 PLANEACIN DE UN PROYECTO ................................................................................ 20
7

1.8.1 Objetivo del Proyecto ..................................................................................................... 20
1.8.2 Definicin de Actividades .............................................................................................. 21
1.8.3 Herramientas para la Programacin de un Proyecto ................................................ 21
CAPITULO II ................................................................................................................................... 24
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN. ................ 24
2.1 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN EN LA EMPRESA. ................................. 24
2.2 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS FRENTE AL SISTEMA DE
INFORMACION .............................................................................................................................. 25
2.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA. ..................................................................................... 26
2.3.1 Qu es un sistema? ..................................................................................................... 26
2.3.2 Ciclo de vida del desarrollo de sistemas. ................................................................... 26
2.3.3 Qu es informacin?.................................................................................................... 29
2.4 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN. ................................................. 30
2.4.1 Qu es un sistema de informacin? .......................................................................... 30
2.4.2 Tipos de sistemas de informacin. .............................................................................. 32
2.4.3 Sistemas de procesamiento de transacciones. ......................................................... 33
2.4.4 Sistemas de informacin gerencial. ............................................................................. 33
2.4.5 Sistema de apoyo a decisiones. .................................................................................. 34
2.4.6 Sistemas expertos e inteligencia artificial. .................................................................. 35
2.4.7 Sistemas de informacin a ejecutivos. ........................................................................ 36
2.5 CICLO DE VIDA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN. .. 37
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 40
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 41

8

INDICE DE ILUSTRACIONES

Grafico 108
Grafico 212



9

CAPITULO I
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN EL ENFOQUE GENERAL

1.1 CONCEPTO:
La administracin de proyectos es el proceso de combinar sistemas,
tcnicas y personas para completar un proyecto dentro de las metas
establecidas de tiempo, presupuesto y calidad. (Baker, 1999).
Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para
lograr un objetivo a corto plazo.
Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un
nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con
el propsito de lograr un conjunto de metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que
actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en
cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital,
recursos humanos y tecnologa

1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El uso de tcnicas de administracin de proyectos puede parecer una carga
adicional, sin embargo, ahorra tiempo y dinero a largo plazo.
La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es
usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en
bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de
hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa
nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin,
provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean
inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya
que ofrece nuevas alternativas de organizacin.
10

Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn
limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar
acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio

1.3 LOS PROYECTOS EN COMPARACIN CON EL TRABAJO ORDINARIO
Todos los proyectos son trabajo pero no todo trabajo es un proyecto.
Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados
por el tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto
tiene un resultado deseado, una fecha lmite y un presupuesto (personal,
suministros y dinero). Grafico 1

Trabajo ordinario Proyectos
Responder a la solicitud Producir un boletn mensual
de noticias para los clientes
Preparar el caf en la oficina Abastecer los banquetes del
Director General en las ceremonias
Preparar una carta para un
prospecto
Escribir y publicar un libro
Conectar una impresora a la
computadora
Instalar una red de
computadoras
Reunirse con un empleado
para analizar
un nuevo procedimiento
Contratar un equipo de ventas
para una nueva oficina
Asistir a una conferencia Promover un producto en un
programa de dos semanas en todo
el pas
Pedir suministros de oficina Abrir una nueva oficina de ventas
Redactar un
memorndum actualizado
de informe de avances
para el jefe.
Elaborar el informe anual
de la empresa
11

1.4 CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS
Un proyecto tiene principio y fin definidos.
Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y
desempeo.
Los proyectos siguen una planeacin
Un proyecto incluye un equipo de personas.

1.5 FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Inicio
Planeacin
Ejecucin
Control
Conclusin

1.6 INICIO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Los proyectos surgen para atender a circunstancias que cambian
continuamente. Dos situaciones generales pueden influir en un proyecto: o la
planificacin del proyecto es idntica a una experiencia ya vivida pero el
ambiente es distinto, o el ambiente es idntico pero la planificacin es
diferente. En ambos casos podemos plantear algunas interrogantes decisivas:
a) Est equipado el administrador de proyectos para emplear una
metodologa en la consecucin de sus resultados? O aplicar
intuitivamente a la situacin actual una solucin ya experimentada?
b) Esa solucin antigua, aunque ensayada, es aplicable al nuevo ambiente
en el cual debe operar el proyecto?
c) Cmo puede el administrador de proyectos comprobar si la solucin
antigua es bastante general para abarcar el nuevo caso que se le
presenta?
d) Hay medidas que se puedan cuantificar para determinar el riesgo de la
12

ejecucin de un proyecto?
Hay una segunda razn para adoptar la metodologa de los sistemas aplicada
a la administracin de proyectos. Los proyectos tienden a solucionar los
problemas a travs de una orientacin, siguiendo una finalidad. Las soluciones
segn la finalidad se definen como las que tienen por objeto, exclusivamente,
los resultados finales, sin preocuparse de los efectos intermedios o de las
alternativas. La contrapartida, las soluciones segn el modelo racional,
conciben el proyecto como intrnsecamente complejo, sin tomar en cuenta
cualquier simplicidad aparente. La orientacin, segn la racionalidad tcnica,
es que el proyecto se descomponga en sus partes vinculadas en serie. De
este modo, el "proyecto se divide en segmentos fciles de manejar, que
pueden reestructurarse formalmente para la solucin. Los argumentos a favor
de la orientacin segn las finalidades se justifican por las circunstancias en
que se toman muchas de las decisiones, pues los administradores de pro-
yectos frecuentemente van resolviendo sus casos durante la ejecucin del
proyecto, a medida que se presentan. Los proyectos que requieren un anlisis
por el mtodo del modelo racional exigen mayor examen, toman ms tiempo, y
por esto tienden a limitarse a los problemas que no demandan una "solucin
bajo presin". La metodologa de la racionalidad tcnica de un estudio formal,
que es de costo ms elevado y requiere un tiempo ms largo que la del
enfoque segn la finalidad, tiene ms valor cuando afrontamos un proyecto
complejo, en gran escala, en el cual los intereses son considerables y la
organizacin est dispuesta a invertir para obtener una conclusin
fundamentada cuidadosamente.
Hay una tercera razn para adoptar el concepto de sistemas: stos permiten
obtener un patrn objetivo de acuerdo con el cual se organiza el proyecto para
lograr resultados convenientes. Definiremos el patrn objetivo como el medio
no subjetivo para verificar cul debe ser la relacin, dentro de criterios vlidos,
que vincula las reglas o principios objetivos. El patrn objetivo es til porque
se basa en hechos demostrables.
13

La extremada escasez de generalidades convincentes en el campo de la
administracin de proyectos nos lleva a meditar sobre los medios que
permitan organizar objetivamente los fenmenos del proyecto. Sin esa
capacidad de generalizacin las operaciones de un proyecto se transforman
en un conjunto discordante de entradas (influencias, insumos), procesos y
salidas (productos, resultados) que jams se presentan dos veces de la misma
manera. La idea del sistema no se refiere al fenmeno individual sino a la
configuracin conjunta de fenmenos que determinan el medio ambiente y el
curso de un proceso dado.
Mediante un conjunto objetivo, y derivado objetivamente, de reglas del sistema
es posible encarar el mecanismo del proceso como un sistema. El sistema
orientado hacia el proyecto permitir que el flujo de acontecimientos de los
proyectos se encuadre en un marco objetivo conforme al diagrama anterior.
Su meta consistir en identificar las caractersticas del sistema y atribuirles
ciertas propiedades, dichas caractersticas reciben el nombre de parmetros o
elementos del sistema. Los elementos (entrada-proceso-salida-
retroinformacin) son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus
propiedades, el valor de un sistema especfico o de un componente del
sistema. La propiedad de un parmetro es su valor especfico o el de un
componente del sistema. La propiedad de un parmetro es el valor especfico
que se le atribuye en cada situacin operacional.
1.6.1 Aspectos interdependientes del contenido del proyecto.
Los principales aspectos que se estudian de un proyecto son los de los
problemas tcnicos, econmicos, financieros, administrativos e insti-
tucionales. Estos cinco aspectos, aunque puedan analizarse separa-
damente, son interdependientes pues debe existir entre ellos una
constante coordinacin y reciprocidad de informaciones. Figura 2.

14













1.6.2 Aspectos tcnicos.
Cualesquiera que sean la naturaleza, importancia u objetivo del proyecto,
su realizacin implica el poner en prctica algn tipo de conocimiento
tcnico. Conviene hacer referencia, en trminos generales, a algunos
problemas comunes que surgen del anlisis de los aspectos tcnicos de
los proyectos. Dichos problemas pueden resumirse en tres preguntas:
Cmo se hacen las cosas? Con qu se hacen? Cul es el
resultado?
La primera pregunta se refiere a los problemas de proceso tcnico; la
segunda, a los de requisitos tcnicos; y la tercera, a los de rendimiento
tcnico.
Cuando se analizan los aspectos tcnicos de un problema, los problemas
y los procesos se relacionan con cuestiones internas y externas relativas
al proyecto. Internamente, se trata de garantizar la adecuacin mxima del
proceso a los objetivos propios del proyecto; externamente, es importante
que el proceso sea conveniente para la economa como un todo, desde el
punto de vista de los factores que emplea y de los resultados y efectos. En
todo caso, el proyecto debe ^presentar una descripcin resumida del
proceso tcnico y resolver los problemas planteados por medio de la
utilizacin de la tecnologa seleccionada, empleando diagramas y otros
15

grficos que permitan comprender exactamente su dinmica, las diversas
operaciones unitarias que lo componen, y sus secuencias y conexiones.
Los problemas de requisitos tcnicos se refieren a la existencia y
disponibilidad de todos los elementos cuya movilizacin y empleo sean
indispensables para la realizacin del proyecto. Dichos requisitos pueden
ser de tipo material (insumos fsicos), humano (mano de obra
especializada) o institucional (legislj cin tcnica especfica). Adems, hay
que demostrar que el proyecto podr disponer de ellos oportuna y
adecuadamente en cada una de sus fases. Los requisitos tcnicos deben
especificarse en cada proyecto.
Puede ser importante prever en el proyecto la capacitacin de personal, a
fin de que ste corresponda exactamente a las necesidades especficas
de recursos humanos. En otros casos, el conocimiento completo de los
requisitos materiales puede exigir investigaciones especiales de tipo
tecnolgico o sobre los recursos naturales que deben definirse y evaluarse
en el texto del proyecto.
Los problemas de rendimiento tcnico se refieren generalmente a la
relacin entre insumos y productos y a la medicin de la productividad de
los factores empleados. En el proyecto deben figurar todos los coeficientes
que permitan evaluar las necesidades de insumos por unidad del producto
que se espera obtener con ellos. La naturaleza de estos elementos y el
tipo de coeficientes adecuado dependen en gran parte del tipo de proyecto
en estudio.
En el planteamiento de todos estos problemas se deber indicar y evaluar
la aplicacin de una tcnica especfica que puede caer dentro de la
ingeniera en cualquiera de sus ramas, de la agronoma, de la
medicina curativa o preventiva, de la pedagoga o de cualquier otro sector
de la actividad econmica y social con que se relacione el proyecto.



16

1.6.3 Aspectos econmicos.
Todos los aspectos del proyecto deben enfocarse considerando que su
realizacin exige la movilizacin de factores de la produccin, es decir, de
elementos naturales, humanos o creados por el hombre, combinados en
funcin de un resultado. Dichos elementos existen en cantidades limitadas
y repartidos en forma desigual, y su empleo concurre con otras alterna-
tivas de utilizacin. Por lo tanto, su examen corresponde al anlisis
econmico, que tiene por objeto, precisamente, dichos problemas y los
examina como se presentan en el contexto de una sociedad real.
Los problemas que ya se hubiesen considerado desde el punto de vista
tcnico se analizarn desde el punto de vista de sus repercusiones
econmicas, segn sus necesidades de factores de produccin, a fin de
determinar la eficiencia econmica, al nivel de la institucin y de la
economa del pas en su conjunto. Los problemas econmicos que surgen
en el estudio de un proyecto son muy variados. Sin embargo, se refieren
siempre a la existencia y a las caractersticas de los factores de
produccin, a una funcin de produccin; en otras palabras, a una forma
precisa de combinar los factores para obtener cantidades definidas de
producto, y a las alternativas de empleo de estos mismos factores para
lograr otros objetivos identificados a la luz del mismo tipo de anlisis, y
que constituye el fundamento del proyecto.
El anlisis econmico del proyecto debe ser esencialmente cuantitativo,
partiendo de los elementos aportados por los anlisis tcnico y financiero.
El aspecto econmico de un proyecto comprende una dimensin
microeconmica y una macroeconmiea. El primer examen se relaciona
con el anlisis interno del proyecto, con la institucin u organizacin que lo
ejecutar y lo administrar, y con su viabilidad y rentabilidad en el contexto
de esta institucin. El segundo examen se refiere al anlisis externo del
proyecto frente a la economa en que deber situarse como una unidad de
produccin o como ampliacin de una unidad existente, autnoma o
integrada en un sistema. La evaluacin econmica se efecta para
17

demostrar que el proyecto es rentable y que la productividad econmica
del empleo de los factores utilizados se considera satisfactoria, segn los
criterios econmicos de la organizacin o segn los criterios de poltica
econmica o social adoptada por las autoridades que lo aprobaron.

1.6.4 Aspectos financieros.
Los recursos necesarios para cubrir los gastos en que deber incurrir la
entidad encargada del proyecto en sus fases de preparacin, ejecucin
y funcionamiento y los resultados financieros que se obtendrn
constituyen los elementos bsicos del anlisis financiero del proyecto. Los
recursos financieros destinados a un proyecto podran emplearse en otros
proyectos con distintos grados de rentabilidad, lo que llevara a comparar
dichas rentabilidades con la prevista para el proyecto en estudio.
Debe tenerse en cuenta, fuera de esto, que el proyecto tiene un periodo
de maduracin, pues transcurrir cierto tiempo entre el momento en que
comiencen las inversiones y el momento en que empiecen a verse los
resultados. Adems, hay un ciclo bien definido en la produccin de bienes
y en la prestacin de servicios que agrega otro plazo, reiterativo, entre el
momento en que se emplean los insumos y el momento en que stos se
pagan por el uso o el consumo de los productos. Durante dichos periodos
hay que efectuar diversos gastos, antes de que se obtengan plenamente
los beneficios del proyecto; por consiguiente, hay que disponer de capital
para financiarlos.
Las alternativas de las soluciones escogidas para cada uno de los dems
aspectos citados establecen condiciones y lmites para la solucin de los
problemas financieros. Los ms comunes estn representados por las
decisiones relativas al origen de los insumos financieros necesarios y a las
condiciones en que debera remunerarse el capital empleado, lo que
implica disponer ya sea de recursos monetarios propios, o de crdito.
En la evaluacin del proyecto hay dos anlisis que se complementan en lo
que se refiere al aspecto financiero: uno que indica los recursos
financieros disponibles y otro que indica la conveniencia, para el proyecto,
18

de las condiciones en que puedan garantizarse dichas disponibilidades, es
decir, demuestra la viabilidad del proyecto en esas condiciones. El
examen de los aspectos financieros debe complementarse con un anlisis
de sensibilidad de los principales parmetros del proyecto y de las
variaciones de las hiptesis que servirn de base al clculo.
Por otra parte, los problemas de financiamiento comprenden la formacin
de ahorros en el sistema econmico y su captacin para los proyectos.
Esto conduce a la clasificacin de las fuentes de financiamiento externas e
internas desde el punto de vista del proyecto, a la seleccin entre esas
fuentes y a una decisin sobre la proporcin en que se emplearn. Los
resultados de todo anlisis financiero se consolidan y se exponen, en
forma sinptica, en un cuadro de fuentes y usos de fondos y en el anlisis
de sensibilidad financiera.

1.6.5 Aspectos administrativos.
En todo proyecto existe la posibilidad de optar entre varias etapas
alternativas de organizacin y administracin. Conviene distinguir dos
etapas sucesivas con relacin a estos aspectos: el periodo de ejecucin y
el periodo de vida til del proyecto. Fuera de esto, en la presentacin de
un proyecto tanto del sector pblico como del sector privado, deben
considerar
se sus relaciones durante su preparacin, ejecucin y funciona
miento con los organismos de la administracin pblica del pas o
de la regin.
El plano administrativo tiene dos aspectos: un aspecto jurdico o legal y
otro estrictamente funcional o tcnico. Por su parte, la organizacin que
habr de ejecutar o administrar el proyecto debe someterse a las
exigencias resultantes del sistema jurdico o legal del pas, que a veces
son muy rgidas, y por otra parte est sujeta a normas y reglas que tienen
su origen en la tcnica de administracin. Estos aspectos deben
analizarse para definir claramente y justificar la organizacin que se
proponga para la administracin, y deben exponerse tanto los criterios que
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se hayan aplicado para su seleccin como las repercusiones que puedan
tener sobre los dems aspectos del proyecto.

1.6.6 Aspectos institucionales.
Las condiciones institucionales prevalecientes condicionan la preparacin
y ejecucin del proyecto, de acuerdo con su naturaleza e importancia.
Este condicionamiento, aunque es ms directo en el caso de los proyectos
del sector pblico, tambin rige para los del sector privado. Parte de los
aspectos analizados en relacin con el punto de referencia institucional se
presentan en forma de factores condicionantes estudiados como
problemas administrativos del proyecto. Hay otra parte que puede
considerarse especficamente institucional debido a que constituye un
sistema de referencia externo con relacin al proyecto y, hasta cierto
punto, inamovible. Estos otros aspectos comprenden la legislacin
pertinente, los elementos de poltica general y de poltica econmica, y los
datos de carcter social que tambin pueden imponer condiciones al
proyecto.

1.7 LA VIDA DE UN PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico.
La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen
al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En
general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado
por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear
un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un
monumento nacional crear un resultado que se espera que perdure
durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos
20

sociales, econmicos y ambientales que durarn mucho ms que los
propios proyectos.










1.7.1 Atributos del Proyecto
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante
un juego nico de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los
recursos.

1.8 PLANEACIN DE UN PROYECTO
1.8.1 Objetivo del Proyecto
El primer paso en el proceso de planeacin es definir el objetivo del
proyecto el resultado esperado o el producto final. ste se tiene que
fijar con claridad y es necesario que se acuerde con el cliente. Tambin
a tiene que ser alcanzable, especfico, medible y claro. El logro del
objetivo tiene que ser fcilmente reconocible tanto por el cliente como
por el desabollador del proyecto.

Estructura de divisin de Trabajo
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente
es determinar qu elementos o actividades del trabajo son necesarias
de realizar para lograrlo. Esto requiere elaborar una relacin de todas
21

las actividades. Para estos proyectos un enfoque mejor es crear una
estructura de divisin del trabajo (EDT).

Matriz de Responsabilidades
La matriz de responsabilidades es un mtodo utilizado para mostrar, en
un formato tabular, las personas que tienen la responsabilidad de
realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es una herramienta til
porque adems muestra el papel de cada persona en respaldar el
proyecto global.

1.8.2 Definicin de Actividades
Mediante la tormenta de ideas del equipo se puede elaborar una
relacin de actividades especficas, detalladas, necesarias para
realizar el proyecto global, en particular en proyectos pequeos. Sin
embargo, para aquellos en los que se usa una estructura de divisin
del trabajo, la persona o el equipo responsable de cada tarea puede
definir las actividades individuales. Una actividad es una pieza de
trabajo establecida que requiere de tiempo.

1.8.3 Herramientas para la Programacin de un Proyecto

Diagrama de Gantt: Esta es la herramienta de planeacin y
programacin ms antigua, desarrollada a principios de siglo; sin
embargo, sigue siendo muy popular, principalmente por su sencillez.
La grfica de Gantt combina las dos funciones de planeacin y
programacin. En la imagen 13, se muestra una para el estudio de un
mercado de consumidores. Las actividades se relacionan abajo en el
lado izquierdo y en la parte inferior se muestra una escala de tiempos.
La duracin estimada de cada actividad se seala por una lnea o barra
22

que abarca el periodo durante el cual se espera que se logre. Se
pueden aadir a la grfica columnas que sealen quin tiene la
responsabilidad de cada tarea.
En las grficas de Gantt la programacin de las actividades ocurre en
forma simultnea con su planeacin. La persona que dibuja las lneas
o barras tiene que estar consciente de las interrelaciones en las
actividades, es decir, cules se tienen que terminar antes de que se
puedan iniciar otras y cules se pueden realizar en forma concurrente.
Uno de los principales inconvenientes de la grfica de Gantt tradicional
es que no muestra en forma visual las interrelaciones de las
actividades. Por lo tanto, no resulta obvio cules actividades resultarn
afectadas si una de ellas se demora. Sin embargo, la mayor parte de
los paquetes de programas de computacin para administracin de
proyectos pueden producirlas mostrando interdependencias entre
tareas, al utilizar flechas de conexin.

Mtodos CPM y PERT: El PERT/CPM fue diseado para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por
otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no
estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo
se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y
la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Control Sobre los Recursos de un Proyecto
23


La consideracin de los recursos aade otra dimensin a la planeacin y
la programacin. En muchos proyectos, las cantidades de los distintos
tipos de recursos disponibles para realizar las actividades de un proyecto
son limitadas. Varias actividades quiz requieran simultneamente de los
mismos recursos y puede ser que Estos no los haya en cantidad suficiente
para satisfacer todas las demandas. En cierto sentido, estas actividades
estn compitiendo por el uso de los mismos recursos. Si no se dispone de
los recursos suficientes, probablemente sea necesario reprogramar
algunas tareas para un tiempo posterior cuando los recursos estn
disponibles para ellas. Por lo tanto, los recursos pueden restringir el
programa del proyecto, al ser un obstculo para concluirlo dentro del
presupuesto si se ha determinado que se necesitan recursos adicionales
para completar el proyecto a tiempo.

24

CAPITULO II
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN.
2.1 LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN EN LA EMPRESA.
Antes que nada debemos de definir que es administracin y que es un
proyecto: "Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de recursos para lograr objetivos".
Otra definicin es la de koontz "La administracin es el proceso de disear y
mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos,
alcanzan con eficiencia metas seleccionadas".
Entonces podemos definir a la administracin como el proceso de organizar,
planear,
dirigir y controlar; actividades y recursos con el fin de lograr un objetivo .
Ahora definimos que es un proyecto "un proyecto es una organizacin de
gente dedicada a un propsito u objetivo especfico".
Habiendo definido los conceptos de administracin y de proyecto podemos
decir que "La administracin de proyectos es la aplicacin del enfoque de
sistemas para la administracin de tareas tecnolgicas complejas o de
proyectos cuyos objetivos se establecen explcitamente en trminos de
tiempo, costos y parmetros de realizacin".
Despus de haber visto la definicin de administracin de proyectos podemos
dar nuestro punto de vista acerca de que es la administracin de proyectos; La
administracin de proyectos es la forma de planear, organizar, dirigir y
controlar una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que
tienen un objetivo especfico; el cual puede ser (crear, disear, elaborar,
mejorar, analizar, etc) un problema o cosa.

25

2.2 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS FRENTE AL SISTEMA
DE INFORMACION
1. En esta etapa se conocen los recursos financieros con los que se cuentan
para el proyecto, se establecen presupuestos totales y se hace una
organizacin preeliminar. Se aplican estudios de factibilidad para saber si
se puede resolver el problema o no; al trmino de esta etapa hay una
decisin formal de continuar o no continuar con el proyecto.
2. Factibilidad.
Es muy parecida a la etapa de factibilidad en la que se refiere a la
organizacin y a la administracin pero en esta se detalla mejor el
presupuesto, la calendarizacin y el financiamiento que le otorgan al
proyecto.
3. Diseo.
Se realiza en todas las actividades concernientes a la creacin del proyecto.
Hay que decir que esta etapa se caracteriza por ser totalmente diferente a
las dems ya que las anteriores la fase de factibilidad y la fase de diseo
son orgnicas y de carcter evolutivo, mientras que la fase de produccin
es de alto grado mecanicista.
4. Culminacin y puesta en marcha.
Culminacin y puesta en marcha: En esta etapa se hacen pruebas finales al
proyecto realizado. Tambin se da mantenimiento peridicamente
verificando que no tenga fallas lgicas.
2. Ciclo de vida de un proyecto.
Vamos a empezar definiendo que es un sistema; analizaremos varias
definiciones y despus elaboraremos una tratando de tomar de cada una de
ellas lo ms esencial de la idea que nos dan:
26

"El sistema es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en
interaccin, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello
sobre datos o informacin sobre energa o materia u organismos en una
referencia temporal para producir como salida informacin o energa u
organismos".
"Un sistema es una reunin o conjunto de elementos relacionados".
"Un sistema es un agregado de personas, cosas, informacin etc
agrupados en conjunto de acuerdo con un objetivo".
Entonces podemos definir qu sistema es un conjunto de cosas, objetos,
conceptos y elementos conectados unos con otros que interactan para
lograr un objetivo en comn.

2.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA.
2.3.1 Qu es un sistema?
Son aquellos que hacen el sistema sin alguno de estos elementos
simplemente no existira un sistema.
Los elementos de un sistema son:
Conceptos.- definiciones de cosas o actividades.
Objetos.- pueden ser por ejemplo, una mquina de escribir
compuesta de varias partes.
Sujetos.- como puede ser los integrantes de un equipo de ftbol.
Todo sistema cuenta con estos elementos. Por tanto tambin se dice
que un sistema es un agregado de entidades que estn formadas por
elementos.
2.3.2 Ciclo de vida del desarrollo de sistemas.
Todo sistema tiene un ciclo de vida as como los humanos nacemos,
crecemos, nos reproducimos y morimos los sistemas cuentan con un
27

ciclo muchos autores manejan menos o ms etapas pero la idea es la
misma a continuacin solo describiremos el ciclo de vida que desde un
punto de vista es el ms entendible.
Fases:
Fase conceptual.
Fase de definicin.
Fase de adquisicin o de produccin.
Fase operacional.
Fase de muerte.
1. "La fase conceptual Es aquella en la que la idea se concibe y se le
hace una evaluacin preeliminar".
En esta fase se examinan el medio se realizan pronsticos se evalan
los objetivos y alternativas, se realiza una evaluacin por primera vez
de costos y aspectos relacionados con el tiempo del sistema al mismo
tiempo se hace la estrategia bsica la organizacin y los
requerimientos de recursos. El propsito fundamental de la fase
conceptual es hacer un estudio sobre papel de todos los
requerimientos. Para proporcionar la base de una evaluacin
detallada que posteriormente se har en la etapa siguiente.
Siempre hay una tasa alta en porcentaje de sistemas potenciales que
no sern realizados, esto debe ser as, puesto que el proceso de
estudio de esta fase conceptual tiene como objetivo identificar
proyectos que tienen un alto riesgo y no son factibles o no son
prcticos desde el punto de vista tcnico, econmico y del ambiente.
2. Fase conceptual (descripcin)
El propsito principal de esta fase es definir lo ms pronto posible y
exacto, los costos, los programas, la realizacin y los requerimientos
de recursos y si todos estos elementos concordaran econmica y
tcnicamente.
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"La fase de definicin solo narra con mayor detalle que es lo que
queremos hacer, cuando queremos hacerlo, como lo llevaremos a
cabo y cuanto costara".
3. Fase de definicin.
"El propsito de esta fase de adquisicin o de produccin es adquirir y
probar los elementos del sistema y el sistema total mismo utilizando
los estndares que se desarrollaron durante las fases precedentes. El
proceso de adquisicin involucra aspectos tales como la implantacin
real del sistema, la fabricacin del equipo, la asignacin de autoridad
y de responsabilidad, la construccin de las instalaciones y la
conclusin de la documentacin de apoyo".
Esta fase puede describirse como la fase de desarrollo de las
actividades que anteriormente fueron definidas en la fase de
definicin.
4. Fase de adquisicin o de produccin.
"En esta fase el papel fundamental del gerente de un sistema durante
la fase operacional es proporcionar el apoyo de recursos requeridos
para llevar a cabo los objetivos del sistema".
En esta fase el gerente encargado del sistema es el que provee de
todos los recursos necesarios para llevar acabo los objetivos del
sistema. Esta fase es resultado de que el modelo ha sido aprobado
desde el punto de vista econmico, y el gerente trata de poner ms
atencin en los elementos humanos del sistema y trata de optimizar
los recursos del sistema total.
5. Fase de muerte.
Todo ciclo tiene su inicio y su fin, es decir no todo es eterno, as que
esta etapa es la de declinacin o muerte del sistema.
29

Muy a menudo, esto no es reconocido por las empresas a simple
vista, no quieren reconocer de que cuentan con sistemas obsoletos y
que estos ya no son de utilidad para la empresa, muchas veces son
deficientes y se mantienen con equipos e instalaciones inadecuadas.
La empresa debe asumir la realidad que hay que hacer un cambio en
sus sistemas as como sus instalaciones si realmente quiere ser
competitiva.
La informacin es todos aquellos datos transformados o modificados
que tienen valor para aquellos usuarios que hacen uso de ellos.
"Los datos estn constituidos por los registros de los hechos,
acontecimientos, transacciones, etc. Por el contrario, la informacin
implica que los datos estn procesados de tal manera que resulten
tiles o significativos para el receptor de los mismos, por lo que en
cierto modo, los datos se pueden considerar la materia prima para
obtener informacin" llegamos a la conclusin que la informacin son
datos procesados con un valor para aquel usuario que la necesita,
aunque para otro solo sean datos que despus de procesarlos
obtenga otra informacin.
2.3.3 Qu es informacin?
"Un conjunto formal de procesos que, operando sobre una coleccin de
datos estructurada segn las necesidades de la empresa, recopilan
elaboran y distribuyen la informacin (o parte de ella) necesaria para las
operaciones de dicha empresa y para las actividades de direccin y
control correspondientes (decisiones) desempear su actividad de
acuerdo a su estrategia de negocio".
Otra definicin de sistemas de informacin es "Son procesar entradas,
mantener archivos de datos relacionados con la organizacin y producir
informacin, reportes y otras salidas".
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Por lo tanto podemos definir un sistema de informacin como un
conjunto de subsistemas que incluyen hardware, software, medios de
almacenamiento de datos ya sea primarios, secundarios y bases de
datos relacionadas entre s con el fin de procesar entradas para realizar
transformaciones a esas entradas y convertirlas en salidas de
informacin importantes en la toma de decisiones.
El objetivo de un sistema de informacin es ayudar al desempeo de las
actividades que desarrolla la empresa, suministrando la informacin
adecuada, con la calidad requerida, a la persona o departamento que lo
solicita, en el momento y lugar especificados con el formato ms til
para el receptor.
El sistema de informacin est al servicio de los objetivos de la empresa
para lograr dichos objetivos la empresa y sus individuos adoptan
procedimientos y prcticas de trabajo que resultan ms tiles y eficaces.
"Todo sistema de informacin basado en computadora cuenta con estos
componentes:"
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar"

2.4 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN.
2.4.1 Qu es un sistema de informacin?
Los procedimientos y las prcticas habituales del trabajo son aquellos
que los directivos suelen hacer para coordinar los distintos elementos de
la empresa para su buen funcionamiento.
Informacin. Este es el elemento fundamental de todo sistema y su
razn de ser. Este debe adaptarse a las personas que la manejan y
al equipo disponible con el que cuenta la empresa, segn los
procedimientos de trabajo para que las actividades se realicen de
forma eficaz.
31

Personas o usuarios. Se trata de los individuos o unidades de la
organizacin que introducen manejan o usan la informacin para
realizar sus actividades y operaciones en funcin de los
procedimientos de trabajo establecidos.
Equipo de soporte. El equipo de soporte se ocupa para la
comunicacin, el procesamiento y el almacenamiento de informacin,
este constituye la parte ms visible del sistema de informacin, su
parte tangible o fsica. Este sistema tangible y fsico puede incluir
elementos de los ms variados niveles tecnolgicos y pueden ser:
papel, mquinas de escribir, archivadores, cintas magnticas,
impresoras, computadoras, etc.
1. Cuando una empresa crece la supervisin de las actividades
relacionadas con ella, se desarrolla hasta encontrarse lejos del
alcance de un solo hombre. En ese momento el empresario descubre
que le sera necesario estar en varios lugares al mismo tiempo para
poder planear, dirigir, coordinar, analizar y controlar (sea
administrar) las diferentes actividades de su empresa. Los
enfrentamientos para resolver problemas, transferir informacin y
verificar las realizaciones, que resultaban adecuados cuando la
empresa era muy pequea, se vuelven demasiado numerosos y
exigen mucho tiempo. En otras palabras, el administrador propietario
se encuentra sumergido en una red compleja de deberes
relacionados recprocamente, que debe cumplir". En esta situacin
es cuando el propietario debe decidir la implantacin de un sistema
de informacin para la empresa con el fin de cubrir todas las
necesidades que han nacido con el crecimiento de la empresa.
2. Caractersticas de los sistemas de informacin.
"Todo sistema necesita tener interaccin con su medio ambiente el
cual est formado por todos los objetos que se encuentran fuera de
las fronteras de los sistemas, a esos sistemas se le conocen como
32

sistemas abiertos, ya que reciben entradas tanto del medio ambiente
como internamente y producen salidas de importancia tanto
internamente como para el medio ambiente. En contraste todos
aquellos sistemas que no interactan con su medio se les llama
sistemas cerrados, en realidad estos sistemas no existen solo estn
como conceptos, solo existen los sistemas abiertos".
2.4.2 Tipos de sistemas de informacin.
Existen diferentes tipos de sistemas dependiendo el tipo de empresa
estos son:
a. Sistemas de procesamiento de transacciones.
b. Sistemas de informacin gerencial.
c. Sistemas de apoyo a decisiones.
d. Sistemas expertos e inteligencia artificial.
e. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo.
1. Los sistemas de procesamiento de transacciones son sistemas de
informacin encargados de procesar gran cantidad de transacciones
rutinarias, es decir son todas aquellas que se realizan rutinariamente
en la empresa entre estas tenemos el pago de nmina, facturacin,
entrega de mercanca y depsito de cheques. Estas transacciones
varan de acuerdo al tipo de empresa.
Los sistemas de procesamiento de transaccin o TPS (transaccin
procesation system) por sus siglas en ingls, eliminan el trabajo
tedioso de las transacciones operacionales y como resultado reducen
el tiempo que se empleaba en ejecutarlas actualmente, aunque los
usuarios todava deben alimentar de datos a los TPS.
"Los sistemas de procesamiento de transacciones son sistemas que
traspasan sistemas y que permiten que la organizacin interactu
con ambientes externos. Debido a que los administradores consultan
los datos generados por el TPS para informacin al minuto acerca de
33

lo que est pasando en sus compaas, es esencial para las
operaciones diarias que estos sistemas funcionen lentamente y sin
interrupcin".
2.4.3 Sistemas de procesamiento de transacciones.
Los sistemas de informacin gerencial (MIS por sus siglas en ingles no
reemplazan a los sistemas de procesamiento de transacciones ni
tampoco son los mismos, sino que estos sistemas incluyen
procesamiento de transacciones. Los sistemas de informacin gerencial
son sistemas de informacin computarizada que trabajan con la
interaccin entre usuarios y computadoras. Requieren que los usuarios,
el software (programas de computadora) y el hardware (computadoras,
impresoras, etc.) trabajen a un mismo ritmo.
Los sistemas de informacin gerencial dan soporte a un espectro mas
amplio de tareas organizacionales, a comparacin de los sistemas de
procesamiento de transacciones, los sistemas de informacin gerencial
incluyen el anlisis de decisiones y la toma decisiones.
"Para poder ligar la informacin, los usuarios de un sistema de
informacin gerencial comparten una base de datos comn. La base de
datos guarda modelos que ayudan a los usuarios a interpretar y aplicar
esos mismos datos. Los sistemas de informacin
gerencial producen informacin que es usada en la toma de decisiones.
Un sistema de informacin gerencial tambin puede llegar a unificar
algunas de las funciones de informacin computarizada, aunque no
exista como una estructura singular en ningn lugar del negocio".
2.4.4 Sistemas de informacin gerencial.
Los sistemas de apoyo a decisiones o de (DSS, Decision Support
Systems) estn en un nivel ms alto del anterior que hemos visto.
34

El sistema de apoyo a decisiones es muy similar al sistema de
informacin gerencial tradicional ya que ambos dependen de una base
de datos como fuente. Un sistema de apoyo a decisiones se caracteriza
de los sistemas de informacin gerencial tradicional en que estos
profundizan en lo que respecta a la toma de decisiones en todas sus
fases, aunque la decisin actual todava es del dominio del tomador de
decisiones (administrador del sistema o gerente).
Los sistemas de apoyo a decisiones son hechos de acuerdo a las
caractersticas y necesidades especficas de la persona o grupo que los
usa a diferencia de los sistemas de informacin gerencial tradicionales.
"Un sistema de apoyo de decisiones es una de varias formas de
establecer un sistema de informacin para una tarea clave
administrativa o de organizacin; ciertamente, un sistema de apoyo de
decisiones est hecho para una tarea administrativa o un problema
especfico y su uso se limita a dicho problema o tarea.
Los sistemas de apoyo de decisiones suelen ser diseados
especialmente para servir a los administradores en cualquier nivel de la
organizacin."
2.4.5 Sistema de apoyo a decisiones.
Primero definiremos que es la inteligencia artificial ya que esta puede
ser considerada la meta de los sistemas expertos. "La AI es la actividad
de proveer a mquinas como las computadoras de la capacidad para
exhibir conductas que se considerara inteligentes si se observarn en
seres humanos. La AI representa la aplicacin ms sofisticada de las
computadoras, pues busca duplicar algunos tipos de razonamiento
humano".
Los sistemas expertos usan los enfoques de razonamiento de la
inteligencia artificial para resolver los problemas que les plantean los
usuarios de negocios.
35

El sistemas experto o tambin llamado sistema basado en
conocimiento, captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un
experto para resolver un problema particular experimentado en una
empresa.
A diferencia de los sistemas de apoyo a decisiones los cuales dejan el
libre dominio de la decisin al tomador de decisiones, un sistema
experto selecciona la mejor solucin a un problema en especfico y la
propone para la toma de decisiones.

2.4.6 Sistemas expertos e inteligencia artificial.
Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision
Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya a
grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) comn, y que
sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se
basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden
mejorar las decisiones. Las comunicaciones se mejoran manteniendo la
discusin enfocada en el problema, con lo que se pierde menos tiempo.
El tiempo que se ahorra puede dedicarse a un anlisis ms exhaustivo
del problema, lo que contribuye a una mejor definicin del problema.
Ese tiempo tambin podra aprovecharse para identificar ms
alternativas. La evaluacin de ms alternativas aumenta las
posibilidades de encontrar una buena solucin.
El sistema de apoyo a decisiones de grupos est diseado para
disminuir el comportamiento introvertido de algunos usuarios que por
miedo a hablar en pblico o a represiones por parte de sus compaeros
no expongan su punto de vista y que muchas veces estos pueden llegar
a ser muy benficos para la empresa.
Muchas veces los sistemas de apoyo a decisiones de grupos son
tratados bajo el termino general de trabajo colaborativo apoyado por
computadoras y estas pueden incluir el software llamado "Groupware"
para el trabajo en computadoras en red.
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2.4.7 Sistemas de informacin a ejecutivos.
Un sistema de informacin se define como "Un sistema computacional
que provee al ejecutivo acceso fcil a informacin interna y externa al
negocio con el fin de dar seguimiento a los factores crticos del xito".
Un sistema de informacin a ejecutivos (IES) ayuda a estos a organizar
sus interactividades proporcionando apoyo de grficos y
comunicaciones en lugares accesibles tales como salas audiovisuales y
oficinas personales corporativas. Aunque los sistemas de informacin
de ejecutivos se apoyan en los sistemas de operaciones
transaccionales y sistemas de informacin gerencial por la informacin
que estos le ofrecen, los sistemas de informacin de ejecutivos ayudan
a los ejecutivos a solucionar problemas no estructurados creando un
ambiente que ayude a pensar acerca de los problemas estratgicos de
una manera informada.
El trabajo cambia drsticamente cuando el gerente llega a la cima, por
lo que el gerente debe ser capaz de enfrentar el desafo. Los gerentes
de nivel ms alto recibiran toda su informacin de los subsistemas
funcionales, y estos ejecutivos tendran que analizarla y sacar de ella
los datos hasta tenerlos en una forma que les proporcione la adecuada
informacin para la toma de decisiones.
"La informacin se origina tanto dentro de la compaa como en su
entorno. Generalmente se acepta que la informacin del entorno es
especialmente importante en el nivel ms alto."
Anteriormente habamos descrito el ciclo de vida de desarrollo de
sistemas, ahora describiremos el ciclo de vida pero para el desarrollo de
sistemas de informacin, la mayora de las etapas son similares solo
cambian en el nombre de ellas, o varan por el hecho de que estas son
orientadas a sistemas de informacin, la idea principal es conocer las
etapas y saberlas aplicar dependiendo el problema a solucionar.
37


2.5 CICLO DE VIDA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE
INFORMACIN.
a. Aclaracin de la solicitud
b. Estudio de factibilidad
c. Aprobacin de la solicitud
d. Sistemas de apoyo a ejecutivos.
a. Aclaracin de la solicitud.- Muchas solicitudes que provienen de usuarios o
gerentes de departamentos (por ejemplo: ventas, produccin, contabilidad,
etc.) no estn formuladas de manera clara, estas no tienen los fundamentos
necesarios, como para considerarse una solicitud de proyecto es por eso que
se debe determinar con precisin lo que realmente el usuario es lo que
desea.
Hay ocasiones que el usuario sabe que es lo que quiere pero no sabe
interpretarlo por eso es necesario realizar una pequea entrevista con el o
hacer una llamada telefnica.

b. Estudio de factibilidad.-Despus de haber realizado la aclaracin de la
solicitud es necesario saber si es factible lo que se desea realizar, el estudio
de factibilidad cuenta con tres aspectos:
Factibilidad tcnica.
Factibilidad econmica.
factibilidad operacional.
c. La factibilidad tcnica.- Se refiere a que el proyecto pueda realizarse con
los recursos tcnicos con que cuenta la empresa como son: el equipo que se
cuenta, la tecnologa existente de software y el personal disponible; se hacen
cuestionamientos Se necesita ms tecnologa de software?, Cul es la
posibilidad de desarrollar el proyecto?, Qu tiempo se llevara el proyecto
hasta su implantacin?.
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d. Factibilidad econmica.-La factibilidad econmica se refiere a los
beneficios que traer la realizacin del proyecto. Se deben de hacer una
serie de cuestionamientos para poder saber si es factible el desarrollo del
sistema econmicamente "Los beneficios que se obtienen sern suficientes
para aceptar los costos?, Los costos asociados con la decisin de no crear
el sistema son tan grandes que se debe aceptar el proyecto?".
Sin duda este aspecto es el ms importante en las empresas ya que los
gerentes muchas veces no estn dispuestos a solventar estos costos cuando
no hay los suficientes fundamentos que los convenzan de que es necesario
la realizacin del proyecto por los beneficios ya sea tanto econmicos como
de calidad y rapidez en la ejecucin de actividades que se podrn realizar en
menos tiempo.
e. La factibilidad operacional.- Este ltimo aspecto trata de la utilidad del
sistema una vez ya desarrollado e implantado en la empresa, Ser utilizado
el sistema?, Existir cierta resistencia al cambio por parte de los usuarios
que de cmo resultado una disminucin de los posibles beneficios de la
aplicacin?
El estudio de factibilidad es realizado por lo regular por una o dos personas
que tiene conocimiento en tcnicas de sistemas de informacin son casi
siempre analistas de sistemas.
f. Aprobacin de la solicitud. No todos los proyectos solicitados son
deseables o factibles de realizar. Algunas empresas reciben tantas
solicitudes de proyectos de parte de sus empleados pero solo es posible
atender unas cuantas. Sin embargo aquellos proyectos que son factibles y
deseables deben ser incorporados en los planes de desarrollo de sistemas.
Con la aprobacin de solicitud de proyecto este puede comenzar
inmediatamente, aunque lo comn es que los miembros del equipo de
desarrollo de sistemas se encuentren ocupados con otros proyectos. Cuando
esto ocurre, los ejecutivos deciden qu proyectos tienen ms importancia
para la empresa y deciden en qu orden se desarrollaran estos.
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En grandes empresas los planes para el desarrollo de sistemas de
informacin son hechos con un especial cuidado casi igual que los
programas de fabricacin o expansin de sus instalaciones. Despus de
haberse aprobado la solicitud de proyecto se estima su costo y el tiempo
necesario para hacerlo as tambin como las necesidades de personal para
realizarlo si no hay ningn proyecto que se est desarrollando se inicia este.

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CONCLUSIN
Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las
organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos
y manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a
metas especficas.
La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad,
teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el
proceso. Esta persona es el administrador de proyectos, quien es una
extensin del administrador general.
Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos
especficos, el administrador general puede delegar responsabilidades y
desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin
Efectividad limitada. Normalmente los proyectos por falta de control o de
patrones de control, o de una planificacin integral llegan a su fin con
sistemas de una calidad muy inferior, con respecto a los requisitos exigidos.
Resultados que frecuentemente no guardan relacin con las necesidades
reales. Debido a que quienes participan en el proyecto se ocupan de la
solucin del problema en forma aislada, desde el punto de vista de su
especialidad o profesin; muchas veces el sistema resultante est
desvinculado de los objetivos que se intenta lograr, por no existir una defini-
cin clara del problema o un control y una evaluacin adecuados.






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BIBLIOGRAFIA
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Proyecto de desarrollo urbano como planificacin e implementacin

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PAGINA WEB
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