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CENTRO UNIVERSITRIO FUNDAO SANTO ANDR

FACULDADE DE ENGENHARIA

Engenharia de Produo nfase em Servios









Apostila de Organizao do Trabalho







Profa. Dra. Denise Luciana Rieg

2014





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1. INTRODUO ORGANIZAO DO TRABALHO



A organizao do trabalho pode ser definida como a "especificao do contedo,
mtodos e inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais
e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo"
(Davis, apud Bresciani, 1991).
Para Dejours (1987), a organizao do trabalho a definio das tarefas e das
condies de execuo, por instncias exteriores aos trabalhadores.
Para Fleury apud Proena (1993), o surgimento de uma forma especfica de
organizao do trabalho resultante de condicionantes polticas, econmicas, tecnolgicas
e socioculturais. Enfatiza que a adoo e implantao dessa forma especfica passam a
influenciar essas condicionantes, num processo dinmico, de acordo com o esquema da
Figura 1.1.




Figura 1.1: Condicionantes da organizao do trabalho (Fonte: Fleury apud Proena (1993)).



As diferentes formas de organizao do trabalho, desenvolvidas desde o comeo
deste sculo, ainda, coexistem em nossos dias, com o objetivo comum do aumento da
produtividade. fundamental conhecer essas diferentes formas de organizao do trabalho
e compreender que, ao longo dos anos, elas tm sido particularmente influentes em
diferentes momentos e que nenhuma delas mutuamente exclusiva, mas enfatizam
diferentes aspectos do trabalho. Essas diferentes formas de organizao do trabalho so
apresentadas e discutidas nesta disciplina.




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2. ADMINISTRAO CIENTFICA


A administrao cientfica nasce a partir da enorme transformao do ambiente
econmico social e poltico do perodo em torno da virada do sculo XX que consolidaram
o mtodo das Hard Sciences como a fonte bsica de conhecimento legtimo,
proporcionador de progresso e prosperidade. Na rea da administrao de empresas em
geral e da administrao da produo ainda no se havia construdo um referencial terico-
metodolgico adequado ao novo tempo. Ento, o estabelecimento de uma perspectiva e de
um mtodo compatvel com o restante do referencial cientfico j predominante era uma
necessidade premente, na medida em que a economia industrial, o processo de consolidao
do capitalismo industrial e da grande empresa requeriam tratamento diferenciado e
sofisticado do problema bsico da combinao de fatores de produo sob uma nica e
mesma coordenao. Assim, a perspectiva e o mtodo das Cincias Exatas so tomados
como matriz bsica para o estabelecimento de uma cincia da administrao.

A administrao cientfica (ou taylorismo) tomou algumas das idias da diviso do
trabalho (Adam Smith), mas as aplicou mais sistematicamente. A diviso do trabalho
envolve tomar uma tarefa total e dividi-la em partes separadas, cada uma das quais pode ser
alocada para um diferente indivduo desempenhar. As vantagens dos trabalhos altamente
divididos so relativas reduo de custos, proporciona aprendizado mais rpido e o
trabalho no produtivo reduzido. Todavia, os trabalhos altamente divididos so
montonos e, em sua forma extrema, contribui para danos fsicos e psquicos. Alm disso,
uma outra desvantagem a baixa flexibilidade.



2.1 Princpios da Administrao Cientfica

Antes de anunciar seus princpios, Taylor analisou a Administrao Tradicional que,
a seu ver, funcionava com os mecanismos de iniciativa e incentivo. O administrador
deveria fornecer um incentivo que poderia assumir vrias formas: promessa de rpida
promoo, salrios mais elevados, sob a forma, por exemplo, de boa remunerao por pea
produzida, menores horas de trabalho, etc., acompanhada por considerao pessoal e
amistosa para com os subordinados. Somente quando dado estmulo especial ou incentivo
desse gnero que o patro poderia esperar obter iniciativa de seus empregados, no sentido
de dar maior rendimento ao patro. A administrao deixava, assim, ao arbtrio do operrio
o problema da escolha do melhor mtodo e mais econmico para realizar o trabalho.
A crtica de Taylor sobre o sistema iniciativa e incentivo estava fundamentado no
fato de que a persuaso (incentivo) do operrio s poderia ter efeito quando se tivesse o
controle do trabalho. A administrao no poderia depender da iniciativa operria porque
os mtodos de trabalho ainda guardavam algumas tradies das corporaes de ofcio e,
portanto, eram obsoletas em face das necessidades econmicas de aumentar o excedente
naquele momento histrico.

Os princpios do taylorismo so:
4
1
o
Princpio: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a
atuao emprico-prtica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir
a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
Uma das tcnicas que divulgava para alcanar os seus objetivos era a anlise
cientfica do trabalho ou estudo do trabalho, convencionalmente dividido em estudo do
mtodo (estudo do movimento elementar de cada operrio, decifrando quais so teis para
eliminar os inteis e, assim, aumentar a intensificao do trabalho) e medio do trabalho
ou estudo de tempos (medio do tempo que deveria ser consumido para desempenhar os
trabalhos). O estudo de tempos consiste em duas categorias gerais, a primeira, a fase
analtica; a segunda, a fase construtiva. Esta ltima fase permitiria a identificao do tempo
de execuo dos movimentos elementares do corpo humano e sua catalogao. Assim, seria
possvel abandonar o estudo do trabalho concreto e determinar o tempo de sua durao,
sem que este tenha sido executado.

2
o
Princpio: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas capacitaes,
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado.
Assim, no se desejava qualidades profissionais, mas habilidades pessoais especficas para
atender a exigncia do trabalho.
Alm de preparar a mo-de-obra, preparar tambm os equipamentos de produo,
bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos materiais. Alm
disso, era necessrio estabelecer relaes trabalhistas nas quais o salrio seja
significativamente aumentado se os procedimentos e os tempos padro forem respeitados
ou melhorados.

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o
Princpio: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de
acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
Taylor defendia ainda a existncia de especialistas responsveis por cada uma das
funes produtivas (disciplina, reparao, mtodos, preparao do trabalho, etc.). Criava-se,
ento, uma nova estrutura administrativa na fbrica que seria seguida pelas organizaes
industriais. Surgiam os departamentos de programao e controle da produo, tempos e
mtodos, controle de qualidade, etc., todos exercendo atividades que antes cabiam ao
coletivo de trabalhadores sob a superviso do contramestre.

Estes princpios, resumidamente colocados, mostram como serviram de base para a
organizao do trabalho fabril. O taylorismo no deve ser visto, assim, como um simples
estudo de tempos e movimentos, isto porque orientador de muitas outras tcnicas de
gesto da produo, o que torna atual e importante seu estudo.

Alguns pontos fracos do taylorismo so:
Como j exposto, os trabalhos altamente divididos so montonos e, em sua
forma extrema, contribui para danos fsicos e psquicos.
A pobreza do repertrio para lidar com as reaes dos trabalhadores s normas de
organizao do trabalho propugnadas por Taylor;
O enfoque estritamente oriundo das Cincias Exatas abstrai a fbrica como um
sistema, tomando-a como um aparelho que funciona segundo leis naturais
(incluindo a a natureza humana). Este enfoque tem dificuldades de lidar com
incertezas.
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(Anexo 1: Comentrio Crtico - New United Motor Manufacturing (NUMMI)
Questo: Escolha 2 caractersticas da Administrao Cientfica expostas no texto e
comente sobre elas.)

(Anexo 2: A Organizao do Trabalho em Empresa Automatizada - propostas de
incremento de produtividade Identifique as caractersticas tayloristas do processo
produtivo da empresa)


Trechos do artigo Abraho, Jlia Issy e Torres, Camila Costa Entre a organizao do
trabalho e o sofrimento: o papel de mediao da atividade. Prod., Dez 2004, vol.14,
no.3, p.67-76.

INTRODUO
No processo de evoluo do trabalho mudaram-se
os conceitos, os parmetros, as metas, os
objetivos, as formas de ver e de fazer. O trabalho
foi se moldando s novas configuraes da
realidade e da sociedade, se adaptando s tarefas e
s suas exigncias. O trabalhador deixou de ser o
executor e passou a assumir o controle das
mquinas, planejadas para minimizar o custo do
trabalho e maximizar a produtividade.
Nesse contexto, as mudanas so mais profundas
e nem sempre podem ser observadas diretamente;
no so apenas desenvolvidas novas tarefas ou
novas funes, so novas competncias, outras
formas de executar e de organizar o trabalho que
se configuram. Esses ambientes primam por
atividades que requerem habilidades de
processamento rpido e eficaz das informaes,
capacidade de antecipar momentos crticos e
solucionar problemas. Nas situaes em que a
natureza da atividade implica resoluo de
problemas e tomada de decises, a organizao do
trabalho, responsvel pelas regulamentaes,
assume um papel determinante. Ela pode
contribuir para a melhoria dos espaos de
resoluo de problema ou, ao contrrio, restringir
as possibilidades definindo regras que
inviabilizam a manifestao dos saberes
acumulados ou da criatividade resultante da
articulao de outras competncias. A organizao
do trabalho influencia o planejamento, a execuo
e a avaliao, permeando todas as etapas do
processo produtivo. Ela prescreve normas e
parmetros que determinam quem vai fazer, o que
vai ser feito, como, quando e com que
equipamentos/instrumentos; em que tempo, com
que prazos, em que quantidade, com que
qualidade, enfim, a organizao do trabalho
constitui a viga central da produo.
Considerando as tantas transformaes ocorridas
normal tambm esperar que a organizao do
trabalho tenha se transformado. Afinal, desde a
Organizao Cientfica do Trabalho OCT, de
Taylor, muitas outras escolas despontaram. No
entanto, quase todas elas guardam, nos seus
princpios, resqucios da OCT. O que se questiona
hoje se os modelos vigentes so compatveis
com as exigncias das novas configuraes do
mundo do trabalho. O novo taylorismo o modelo
de organizao do trabalho adotado nas centrais
de atendimento, a cadncia determinada por
ritmos elevados e pelo controle permanente das
aes. O sistema de controle contraditrio em
tarefas que solicitam cooperao nas interaes de
trabalho com possveis reflexos na sade dos
trabalhadores. A presena de padres rigorosos de
execuo e de presso temporal restringe as
complexas inter-relaes que se estabelecem na
atividade para cumprir sua funo. Dores e
tenses podem refletir uma sobrecarga
proveniente das confrontaes entre as distintas
lgicas atuantes na situao de trabalho, que
demandam estratgias de regulao frente s
normatizaes, regras impostas e cobranas
rgidas (ABRAHO e SANTOS, 2004).
Contudo, esta modalidade de gesto
incongruente com a natureza do trabalho de
teleatendimento, marcado pela complexidade das
tarefas, pela necessidade de cooperao atendente-
cliente e pelas aes mediadas por artefatos
tecnolgicos (TORRES, 2001; GUBERT, 2001;
SANTOS, 2002).
Assim pode-se dizer que nas centrais de
atendimento ainda vigoram os princpios
tayloristas, principalmente, o controle rigoroso, a
diviso de tarefas e a presso temporal para
produo, sendo uma das conseqncias deste
modelo de gesto, amplamente utilizado nas
centrais de atendimento, os danos sade dos
trabalhadores, que apresentam queixas de
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sobrecarga, que se manifestam sob a forma de
dores, tenses, leses e at sncopes nervosas
(ABRAHO e SANTOS, 2004).
Este artigo pretende ilustrar como elementos da
organizao do trabalho, em uma central de
atendimento, contribuem ou dificultam a execuo
de tarefas nas quais o trabalhador confrontado a
situaes crticas, sendo solicitado a responder s
demandas, solucionar problemas e tomar decises
sob presso temporal. Os resultados apresentados
ao longo deste artigo tm sua origem em um
estudo de caso, realizado por Torres (2001), em
uma central de atendimento em que a natureza do
trabalho e o modelo de gesto, sobretudo a
questo do controle exercido exemplificam a
problemtica levantada. Os dados foram
reorganizados e recortados com o intuito de
ilustrar outra face da problemtica estudada pela
autora.
Adotam-se, como suporte terico, os pressupostos
da Ergonomia articulados aos construtos da
Psicodinmica do Trabalho. Nesse percurso,
busca-se examinar a natureza do trabalho e as
formas de controle da organizao, bem como
seus efeitos sobre os operadores, a partir da
diferenciao entre o prescrito e a atividade,
evidenciando: a natureza do controle da
organizao sobre os operadores; as estratgias
por eles elaboradas como forma de minimizar as
exigncias afetivas e cognitivas da atividade; a
rotatividade e o absentesmo como manifestaes
de mal-estar no trabalho.
importante salientar que trabalhar na perspectiva
da dinmica psquica ou da dinmica da atividade
implica em pressupostos diferentes. No entanto, o
que se pretende ao propor uma articulao
apontar a complementaridade entre as abordagens.
Wisner (1990), ao cotejar as duas disciplinas,
apontou para esta possibilidade ao identificar os
limites da anlise ergonmica AET. Ele cita
como exemplo a dificuldade da AET em mostrar a
ansiedade que emerge nas situaes crticas. E
ainda, de explicar como os operadores fazem para
manter seu comportamento e atitudes habituais e
responder satisfatoriamente ao modelo de
excelncia vigente.
Nesse sentido, a Psicodinmica agrega
conhecimentos Ergonomia e sua contribuio se
d, sobretudo, na compreenso da repercusso do
trabalho na vida psquica do sujeito e na forma
como ele administra esta vivncia.
Onde encontrar explicao para tais fenmenos e
indagar sobre o sustentculo da normalidade?
Quais as conseqncias da sua manuteno? E,
por fim, como se materializa a ruptura da mesma
na perspectiva do sujeito e da organizao?
O pressuposto aqui defendido que uma das
formas de se construir a resposta para essas
questes, possivelmente, se encontra na
articulao da ergonomia com a psicodinmica do
trabalho, malgrado as especificidades pleiteadas, a
justo ttulo, por ambas as disciplinas. Busca-se de
certa forma, identificar como o sujeito articula
suas diferentes competncias, tanto na dimenso
psquica quanto na cognitiva, frente
imprevisibilidade da realidade, considerando a
articulao da variabilidade inter e intra-individual
e a decorrente do contexto de trabalho
(ABRAHO, 2000).

Natureza do controle do trabalho

A empresa no determina uma quantidade
especfica de ligaes a ser atendida, no entanto,
ela remunerada por chamadas atendidas.
Evidentemente, sua meta quanto maior a
quantidade de atendimentos melhor seu
rendimento, principalmente considerando a grande
quantidade de demanda da populao estimada em
600.000 potenciais usurios do servio.
Com o intuito de assegurar a produtividade e a
qualidade dos atendimentos, o controle exercido
por duas instncias que coabitam na central de
atendimentos: a prestadora de servios e a
empresa estatal.
A empresa prestadora do servio responsvel
pelo controle da qualidade do servio de
telemarketing (utilizao correta da fraseologia,
amabilidade com os usurios, objetividade) e pela
qualidade dessas informaes; executa tambm a
observao dos atendentes na central, o
recebimento e o encaminhamento dos formulrios
de pesquisa de informaes funcionria
responsvel da estatal e a avaliao dos
operadores em dois quesitos:
1. acompanhamento pessoal, que inclui integrao
com a empresa, apresentao pessoal, interesse,
liderana, higiene, organizao do ambiente de
trabalho, assiduidade, pontualidade;
2. desenvolvimento do operador, que considera
presteza no atendimento, cordialidade com as
pessoas, domnio do contedo, dico e
vocabulrio, clareza e organizao nas
informaes, habilidade de lidar com objees,
vcios de linguagem e finalizao do atendimento.
A empresa estatal responsvel pelo controle da
qualidade do contedo das informaes
transmitidas, checando a sua fidedignidade junto
fonte.
As duas empresas exercem o controle por meio da
monitorao informatizada dos operadores,
durante os atendimentos.
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O sistema informatizado permite monitorar: 1) o
status dos atendentes (atendente em pr-ligao,
em espera, em operao e em ps-ligao); 2) o
status das linhas (linhas usadas, linhas em URA,
linhas em operao); 3) o status dos operadores
(em operao, em suspenso, em espera,
prligao, ps-ligao e logados).
Desta forma instaurado na empresa um
exacerbado sistema de controle, convergindo com
os resultados apontados por Wisner (1987),
Dejours (1987), Abraho e Santos (2004) quando
afirmam que o servio de prestao de
informaes via telefone tem, geralmente, suas
bases estruturadas em uma organizao do
trabalho rgida, influenciada pelos padres
tayloristas, na qual os horrios, o ritmo e as pausas
so determinados e controlados e as regras no
so flexveis ou adaptveis. A impossibilidade de
transformar ou adaptar as determinaes da
organizao do trabalho tais como o controle
excessivo, o ritmo imposto pela fila de espera
virtual constitui fonte de insatisfao ou de
sofrimento a partir do momento em que os
trabalhadores sentem esgotados seus recursos para
transformao. Dejours (1985) aponta como um
dos principais pontos de conflito e, por
conseqncia, provocadores de sofrimento
psquico, as relaes, muitas vezes rgidas, entre o
trabalhador e a organizao. Esta relao pode ser
considerada como conflituosa por ter, de um lado,
a expectativa do trabalhador e, do outro, a rigidez
sobre o modo de funcionamento e produo da
organizao, impedindo o trabalhador de atribuir
um sentido particular ao seu trabalho.
O uso do constrangimento, da intimidao e do
medo como ferramentas gerenciais, obriga os
trabalhadores a investirem suas inteligncias na
busca permanente de um estado de equilbrio entre
a realizao das atividades e a impossibilidade de
elaborao do sofrimento psquico (KARAM,
2003).
As falas dos operadores ilustram o sentimento de
chateao e irritao diante das cobranas e do
controle ostensivo. Contudo, justificam a
necessidade do mesmo para o funcionamento do
servio, desde que permita um espao de
autonomia, no qual seria possvel a manifestao
da criatividade, em face da variabilidade de
situaes-problemas a que so confrontados. As
falas abaixo refletem esta situao:

Sabe, eu acho que o trabalho aqui seria bem
melhor se no fosse to rgido. Toda hora, tudo
motivo para controle. At o tempo de ir ao
banheiro contado.

Fico mal com o controle, se no for como eles
(gerentes) mandam leva advertncia ou
demitido...

Uma das coisas que ruim aqui a
padronizao, porque voc tem usurio de todo
tipo e s vezes eles no entendem o que a gente
diz, se padronizado ruim. Eu queria ter mais
liberdade para explicar.

O trabalho se torna ameaador para o aparelho
psquico, na medida em que se ope sua livre
atividade. /.../ em termos econmicos, o prazer
do trabalhador resulta da descarga de energia
psquica que a tarefa autoriza, o que corresponde a
diminuio da carga psquica do trabalho
(DEJOURS, ABDOUCHELI & JAYET, 1994).

A presso aqui muito grande, no pode isso,
no pode aquilo.

Assim, o sofrimento emerge e nem a atividade,
nem a relao hierrquica permitem a descarga de
energia psquica.
Na impossibilidade de se desvincular do trabalho,
os atendentes reinterpretam a situao,
justificando para poder aceit-la (TAJFEL, 1982).
Neste caso especfico, a estratgia adotada
atribuir a origem do sofrimento relao que
estabelecem com seus supervisores, ex-colegas de
trabalho, ao invs de se reportarem diretamente
prpria natureza do trabalho e aos
constrangimentos dela decorrentes. Eles
transferem aos supervisores a insatisfao
conseqente do sistema de controle, abstraindo o
fato de que os supervisores tambm esto
submetidos s normas e prescries da funo.

Eu mudaria os supervisores, assim, a forma de
tratamento dos supervisores.

Se fosse possvel eu mudava a superviso; o s
supervisores so distantes dos operadores, parece
que se esqueceram de quando eram operadores.

Ah, eu colocaria supervisores mais qualificados,
mais humanos.

Atenuar o sofrimento, como afirma Dejours
(2003), passa freqentemente por uma tentativa de
negao da percepo de sua causa. Por esta
razo, os trabalhadores nunca falam diretamente
de suas defesas e tentam dissimul-las para
poderem resguardar suas identidades e mant-las
positivadas.
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Questes:

1) Quais so os aspectos tayloristas que podem ser observados em relao
organizao do trabalho?

2) Comente sobre a natureza do controle do trabalho no caso apresentado neste artigo.

3) Cite alguns reflexos da organizao do trabalho na sade do trabalhador no caso
apresentado neste artigo.

Filme: Tempos Modernos Charles Chaplin


Exerccios:


1) Descreva sobre a seguinte afirmao: A preocupao bsica da Administrao
Cientfica estruturar totalmente o trabalho, racionalizando a tarefa e formalizando as
caractersticas dos cargos do setor produtivo. Tal proposta tem caractersticas
eminentemente tcnicas, mecanicistas at, no s desconsiderando qualquer aspecto do ser
humano que no o fisiolgico, como ainda tomando precaues para que no se
manifestassem sinais de processos sociais no sistema de produo.

2) Apresente os trs princpios do taylorismo: o princpio do planejamento, o princpio do
preparo e o princpio do controle.

3) Quais as principais crticas racionalizao do trabalho?

4) Em qual situao fabril Taylor desenvolveu sua teoria?


















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3. PRODUO EM MASSA


Para explicar em termos simples as principais caractersticas da produo em massa,
ter-se- como foco a indstria automobilstica, na qual o mtodo de produo foi
concebido.
Porm, antes de expor as caractersticas desse mtodo, apresentar-se-, de forma
sucinta, as caractersticas do outro mtodo de produo concebido pelo homem que
antecede a produo em massa: a produo artesanal.
So caractersticas da produo artesanal:
Fora de trabalho altamente qualificada em projeto, operao de mquinas, ajuste
e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam atravs de um aprendizado
abrangendo todo um conjunto habilidades artesanais. Muitos podiam at esperar
administrar suas prprias oficinas, tornando-se empreendedores autnomos
trabalhando para firmas de montagem;
Organizaes extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa
mesma cidade;
O emprego de mquinas de uso geral para realizar a perfurao, o corte e as
demais operaes em metal ou madeira;
Um volume de produo baixssimo. E no havia dois produtos iguais, pois as
tcnicas artesanais produziam, por sua prpria natureza, variaes;
Custos de produo elevados que no diminuam com o volume, o que significava
que apenas os muito ricos podiam se dar ao luxo de ter um automvel;
Como cada carro produzido era, na verdade, um prottipo, a consistncia e a
confiabilidade eram frgeis;
Incapacidade de as pequenas oficinas independentes onde se dava a maior parte
do trabalho de produo desenvolverem novas tecnologias, pois avanos
tecnolgicos genunos necessitariam de pesquisa sistemtica, e no apenas de
tentativas isoladas.


3.1 O Modelo de Produo Fordista

O modelo de produo fordista foi desenvolvida no incio do sculo XX, uma poca
em que o desenho global de carros e caminhes convergia para um veculo familiar e a
indstria automobilstica atingia uma maturidade prematura, propcia ao surgimento de
nova concepo da produo que no a artesanal. Ford denominou seu sistema inovador de
produo em massa.
A proposta da Ford nos anos 20 era, ento, a produo em massa de um nico
modelo de automvel, visando explorar a economia de escala, o que era vivel na medida
em que o mercado desse produto, at ento inexistente, era homogneo e crescente e se
satisfazia com um ou poucos modelos padronizados.
Princpio do Fordismo:
1.Sempre que for possvel, o trabalhador no dar um passo suprfluo. No permitir,
em caso algum, que ele se canse inutilmente, com movimentos direita ou
esquerda, sem proveito algum. As regras gerais para que isto possa ser alcanado
so as seguintes:
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Tanto os trabalhadores quanto as peas devem ser dispostas na ordem natural das
operaes, de modo que todas as peas ou aparelhos percorram o menor caminho
possvel durante a montagem;
Empreguem-se planos inclinados ou aparelhos similares de modo que o operrio
sempre possa colocar no mesmo lugar as peas em que trabalhou e sempre ao seu
alcance. Todas as vezes que for possvel deve-se usar a gravitao como meio de
transporte, para chegar s mos do operrio prximo pea em trabalho;
Construa-se uma rede auxiliar para a montagem dos carros, pela qual, deslizando
as peas que devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde so necessrias;
O resultado prtico destas normas: economia das faculdades mentais e a reduo ao
mnimo dos movimentos de cada operrio que, sendo possvel deve sempre fazer o
mesmo movimento ao executar a mesma operao.

Fixo no seu posto de trabalho, o homem passou a ser quase um componente da
mquina. Os seus movimentos deveriam ser feitos mecanicamente sem, segundo Ford,
interferncia de sua mente, guardando, assim, perfeita harmonia com o conjunto da linha de
montagem.
Aquele trabalhador qualificado, antes necessrio no processo de montagem, era
eliminado. No lugar dele surgia um novo homem, cuja nica funo era repetir
indefinidamente movimentos padronizados, desprovidos de qualquer conhecimento
profissional. evidente a vantagem econmica do trabalhador desqualificado sobre o seu
antecessor. Por este motivo todos os trabalhos foram elevados a mais extrema
simplificao, de acordo com os princpios j lanados por Taylor.
O tempo normal do trabalho est repleto de poros por onde flui a capacidade de
realizar trabalho til. Taylor, em um dos seus princpios, j enfatizava o importante papel
que desempenhava o planejamento prvio da tarefa para evitar esses desperdcios. No
entanto, o novo modelo idealizado por Ford incorporou com vantagens este preceito,
porquanto a prpria mquina assumia o papel antes delegado ao corpo do planejamento
fabril. As peas deslocavam-se automtica e ininterruptamente, suprindo o trabalho de
todos os homens da produo, sem esperas nem paradas. Ao operrio s lhe restava seguir
essa cadncia, fixo ao seu posto de trabalho, e alimentado continuamente de novos
materiais que sofreriam a ao de seus membros. Para fazer frente a este ritmo produtivo
era impelido a mecanizar seus movimentos. A linha de montagem torna-se, assim, notvel
instrumento de intensificao do trabalho. Esta intensificao do trabalho resultava para o
capital no mesmo que o aumento da jornada de trabalho.
A introduo da linha de montagem teve como resultado, portanto, a
desqualificao operria e a intensificao do trabalho. Estes dois fatores aliados ao
aumento da produtividade conseguido por intermdio de inovaes tecnolgicas permitiram
o barateamento do automvel e a transformao dele num bem de consumo em massa.
J ressaltamos anteriormente a contribuio dada pelo taylorismo e, em particular, a
aplicao dos estudos de tempos e movimentos predeterminados, que na linha de
montagem imprescindvel como forma de concatenar tempos de operao de cada posto
com a velocidade das esteiras.
H que se ressaltar tambm que a chave para a produo em massa no reside na
linha de montagem em movimento contnuo (Linha de montagem: subtraiu a idia do
sistema de carretilhas areas usadas nos matadouros de Chicago para esquartejar reses. A
esteira rolante passou a ter um funcionamento ininterrupto, combinando operaes
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extremamente parceladas dos trabalhadores). Consiste sim, na completa e consistente
intercambialidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si. Essas foram as inovaes
na fbrica que tornaram possvel a linha de montagem e a padronizao dos bens
produzidos. E a chave para a intercambialidade das peas reside no projeto de novas
ferramentas capazes de cortar metal de alta dureza e prensar chapas de ao com preciso.

So caractersticas do modelo fordista de produo:
Produo de produtos padronizados em altssimo volume;
Uma organizao produtiva fortemente padronizada, integrada e contnua,
baseada: na linha de montagem mecanizada, na diviso das tarefas em operaes
elementares e distribudas entre os postos de trabalho, tendo como resultado a
especializao do trabalhador; trabalhadores no qualificados que recebiam salrios
fixos, independentes dos lucros da companhia;
A fbrica no deve controlar a qualidade; sua funo materializar o projeto do
produto segundo o processo projetado. Ainda que reconhecidos os custos do
retrabalho, os ganhos de escala orientavam os organizadores da produo para
realizar os erros de fabricao fora das reas de produo, de modo a no interferir
nos fluxos planejados;
A eficincia dos processos de produo depende de uma separao bem definida
entre atividades de planejamento e de execuo do trabalho, e entre os agentes que
exercem uma e outra funo;
A estratgia clssica da produo para defender-se da incerteza do mercado e abrir
espao para a racionalizao da produo a gerao de estoques de produtos finais
(ou de matrias-primas). Esta estratgia, no entanto, implica em maior investimento
em capital de giro, o que contribui para aumentar os custos da operao como um
todo. Os estoques so gerados para atender encomendas abertas, para suavizar uma
curva de demanda que apresenta sazonalidade, etc;
O modelo clssico da linha de montagem constri-se a partir de uma lgica de
coordenao do processo de fabricao absolutamente sem estoques intermedirios
na linha de montagem automobilstica apenas m veculo passa por vez, ou seja, a
situao push impossvel de ocorrer quando conjuntos atravessam postos de
montagem segundo uma freqncia predeterminada e regular. Mas ela passvel de
ocorrncia na interface entre as linhas de produo que alimentam a montagem final
dos automveis e esta ltima. Ou seja, como os estoques intermedirios gerados
nas interfaces entre processos em fluxo e no em fluxo reduzem a complexidade do
problema, eles so admitidos, mas sua gerao no um objetivo visado nos
projetos de engenharia, o objetivo a reduo de incerteza.
Ford teve sucesso com a produo em massa dentro da fbrica, mas jamais elaborou
a organizao e o sistema administrativo necessrios para efetivamente administrar o
sistema total de fbricas, as operaes de engenharia e os sistemas de marketing exigidos
pela produo em massa. Alfred Sloan da General Motors faria do sistema do qual Ford foi
pioneiro um sistema completo, e esse sistema que o termo produo em massa se aplica
atualmente.




12
3.2 Modelo de Sloan

Por volta de 1920, a General Motors encontrou uma soluo para a aparente
incompatibilidade entre volume e diversidade: a padronizao de vrios itens mecnicos em
toda a faixa de produtos da companhia e, ao mesmo tempo, altera a aparncia externa dos
produtos (carros) e uma srie de acessrios para atender as diversas necessidades dos
diferentes consumidores. Este o modelo de produo de Sloan engenheiro da GM.
So caractersticas da modelo de Sloan:
Uma poltica de produtos que oferece, ao mesmo tempo, uma gama de produtos
que atende a um mesmo segmento de mercado e que divide a mesma plataforma de
montagem (apresentam vrios itens mecnicos iguais) e um grande nmero de
variaes e opes;
Divises descentralizadas, gerenciadas pelos nmeros (venda, participao no
mercado, estoques, lucros, etc.).
Diviso completa do trabalho profissional. Novas profisses de gerentes
financeiros e especialistas em marketing foram criadas para complementar as
profisses de engenheiro, de modo que toda rea funcional passou a ter seu
especialista.
Uso de mquinas polivalentes (multi-especializadas) que permite variao na
demanda de produtos, verses e opes, linhas de montagem mecanizadas e gerao
de estoques para aproveitar ao mximo as instalaes preparadas para a fabricao
de um determinado produto;
Uso de uma quantidade considervel de fora de trabalho que continua a realizar
poucas tarefas, ao mesmo tempo em que trabalhadores polivalentes eram
valorizados.
Estes, portanto, so as caractersticas do modelo de produo de Sloan que procura
atender estratgia de lucro volume e diversidade. Esta estratgia s possvel se a
diversidade superficial (aparncia externa e acessrios) aceitvel no mercado. Para tal, a
demanda deve ser apenas moderadamente diferenciada do ponto de vista social, econmico
e geogrfico. Esta estratgia tambm implica em ter a sua disposio fora de trabalho
polivalente para implementar variaes e diversidades na produo. Estas condies foram
plenamente aceitas em vrios pases industrializados, no comeo da dcada de 40, nos
EUA, na dcada de 50, na Frana e Itlia, na dcada de 60, no Japo e na Espanha e,
posteriormente na dcada de 80 na Coria do Sul. Entretanto, desde a dcada de 80, essa
estratgia passa a ser menos pertinente com o mercado automobilstico emergente mais
disperso (necessidade de diversificaes no s superficiais).


Exerccios:

1) Em que reside a chave para a produo em massa ?

2) Qual o papel da linha de montagem no processo de produo em massa?

3) Quais so as principais caractersticas da produo em massa?

4) Faa um paralelo entre produo artesanal e produo em massa.
13
4. ESCOLA DAS RELAES HUMANAS


Tentando reagir ao tradicionalismo da organizao cientfica do trabalho, que
considerava o homem de um ponto de vista simplista, como apndice da mquina ou mero
ocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, a partir das experincias de Elton
Mayo*, a escola das relaes humanas. A nova teoria deu nfase ao homem e ao clima
psicolgico de trabalho, enfatizando a necessidade do trabalhador pertencer a um grupo.
Considerou principalmente as expectativas dos trabalhadores, a organizao e liderana
informais e a rede no convencional de comunicaes (Proena, 1983).
Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola so
considerados incompletos na medida em que no alteram, de forma alguma, o modo como
o trabalho organizado na organizao taylorista, so mudanas perifricas.
Noulin (1992), salienta que estas mudanas referem-se ao aumento das vantagens
materiais: melhorias das condies fsicas do trabalho, aumento do nmero de pausas,
direito de falar durante o trabalho, reduo dos horrios e sobre a funo da hierarquia
como estimuladora. Desta forma, as mudanas foram encaradas mais como uma
compensao ou complemento do que como uma contradio ao taylorismo.
A Escola das relaes humanas desenvolve uma abordagem mecanista, a exemplo
de Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organizao. Mas com ela, o
grupo que se torna a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas. possvel
conhecer cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido favorvel produo.
Considerava o indivduo e o grupo como um elemento de um conjunto, que precisaria ser
conhecido, mas ao qual no era conferido nenhum tipo de deciso (Proena, 1993).



4.1 A experincia de Hawthorne*

O principal componente e pedra fundamental do enfoque comportamental a
escola das relaes humanas, que nasceu de um experimento famoso, realizado nos anos de
1927 a 1933, ainda na esteira do movimento da administrao cientfica.
Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado para
desenvolver um estudo numa fbrica da Western Eletric, para descobrir se as variaes na
iluminao teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores.
Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos de psicologia experimental,
introduzidos nos Estados Unidos por Hugo Munsterberg.
Aumentava-se a intensidade da luz e a produo aumentava. Diminua-se a luz e...a
produo aumentava tambm! Em seguida os pesquisadores ofereceram benefcios: lanches
e intervalos de descanso. A produo continuou aumentando. Finalmente todos os
benefcios foram retirados, a produo em vez de cair, subiu para uma quantidade
espantosa. Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar que no havia qualquer
relao simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminao e
benefcios) e a produtividade (peas produzidas por funcionrio por hora). Nesta altura
Elton Mayo, australiano radicalizado americano foi chamado para ajudar a explicar o que
estava acontecendo.
14
Como resultado de um trabalho de entrevistas com profundidade, Mayo e seus
colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma srie de
concluses que criaram uma nova filosofia de administrao. Em essncia, essas
concluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no apenas pelos
mtodos de trabalho mas tambm pelo comportamento. As concluses mais importantes de
Mayo foram as seguintes:
A qualidade de tratamento dispensado pela gerencia aos trabalhadores influencia
fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.
O sistema social formado pelos grupos (informais) determina o resultado do
indivduo, que mais leal ao grupo do que administrao. Se o grupo resolve ser
leal administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo
para a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses.
As concluses de Mayo lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao:
a filosofia das relaes humanas. Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo
trabalhos anteriormente, produziram outras contribuies que se juntaram para compor o
moderno enfoque comportamental. Na dcada de 30, Kurt Lewin liderou pesquisas a
respeito da influencia do grupo sobre o comportamento individual, e a partir de seu trabalho
desenvolveram-se os conceitos e as tcnicas de da chamada dinmica de grupo. Nos anos
50 e 60, tiveram grandes expanso os estudos e as pesquisas sobre liderana e motivao.
Nos anos 90, comeou a estabelecer-se a teoria da inteligncia emocional.



4.2 Enriquecimento de Cargos

O Enriquecimento de Cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a
partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores consideraram
a motivao do trabalhador, ao analisar a relao entre a personalidade dos mesmos e o
contedo do trabalho. A seguir so apresentadas as teorias desenvolvidas por esses autores.


4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow

Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades que salientava que
homem se sentia satisfeito quando alcanava as suas necessidades (Figura 4. 1).










Figura 4.1: Hierarquia das necessidades humanas

Auto
realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgica
15
Descrio das necessidades da hierarquia de Maslow:
Necessidades fisiolgicas: abrigo, vesturio, alimentao, conforto, etc. Este tipo
de necessidade est relacionado ao ganho (direto e indireto) do indivduo, pois
isso que possibilita a aquisio desses elementos bsicos de sobrevivncia.
Necessidades de segurana: proteo, sensao de sentir-se livre dos riscos de
futura privao das necessidades fisiolgicas bsicas, do perigo fsico (em especial
de doenas e acidentes), etc. Os programas de aposentadoria e assistncia mdica e
outros refletem a maneira como os grupos de organizam para satisfazer este tipo de
necessidade.
Necessidades sociais: participao, aceitao social, amizade, inter-
relacionamento humano, etc.
Necessidades de auto-estima: desejo de auto respeitar-se assim como de ser alvo
de respeito do prximo. Esta necessidade se divide em duas categorias. A primeira
expressa o desejo de competncia, do poder de fazer as coisas, da independncia
para a ao. A outra categoria o desejo da reputao ou prestgio (status) provindo
do respeito ou admirao e estima do prximo.
Necessidades de auto-realizao: crescimento pessoal, aceitao de desafios,
sucesso pessoal, autonomia, auto-controle e participao no planejamento de uma
atividade que est executando, etc.
Essa hierarquia orientaria o comportamento das pessoas, de tal maneira, que um
indivduo no passaria a perseguir as necessidades de nvel mais elevado, enquanto no
tivesse satisfeito (pelo menos parcialmente) as necessidades de nvel mais baixo.
Relacionando essas idias com os princpios da organizao taylorista, pode-se
afirmar que so satisfeitas somente as necessidades fisiolgicas e de segurana, no tendo o
trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da
pirmide.
O trabalho de Maslow marcou o incio de uma nova fase de trabalho para os
psiclogos industriais que deixaram de se preocupar unicamente com testes de seleo e
treinamento de pessoal e passaram a preocupar-se com as conseqncias do trabalho sobre
a personalidade das pessoas.


4.2.2 Teoria da motivao-higiene de Herzberg

Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene colocando que os fatores
determinantes da satisfao profissional no os mesmos que levam a insatisfao
profissional.
O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos so extrnsecos ao
trabalho, ou seja, no esto ligados diretamente ao trabalho desenvolvido. Estes fatores, tais
como, condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas, superviso e
relaes inter-pessoais, etc., tm por funo bsica impedir a insatisfao no trabalho. No
so, portanto, causadores de motivao e sim preventivos de condies negativas
motivao (insatisfao).
J os fatores motivacionais so os que possibilitam o crescimento psicolgico das
pessoas e so intrnsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realizao,
reconhecimento, responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder
motivar melhor desempenho.
16
Assim, o nico modo de ter pessoas satisfeitas no trabalho o que seria o mesmo
que pessoas produtivas no trabalho estruturando os cargos de maneira adequada
personalidade das pessoas.
Herzberg, com essa teoria, mostrou que o homem pode investir em suas capacidades
e as desenvolver se o contedo do trabalho que proposto a ele o motive.


4.2.3 Teoria da personalidade do homem infantil e maduro

Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois
tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).
Para Argyris existe yuma incongruncia bsica entre as necessidades dos indivduos
sos e os requisitos das organizaes formais. No sentido de ilustrar seu argumento, no
Quadro 4. 1 apresenta-se a concepo do autor sobre o que caracteriza a personalidade
infantil e o que caracteriza a personalidade dos adultos.

Quadro 4.1: Caractersticas da personalidade infantil e adulta
As crianas comeam E como adultos procuram
1. Sendo dependentes e submissos
aos pais (ou outros adultos)
Relativa independncia,
autonomia, controle relativo ao
ambiente prximo
2. Tendo poucas habilidades Desenvolver muitas habilidades
3. Tendo habilidades pouco
desenvolvidas
Desenvolver muitas habilidades a
fundo
4. Tendo uma perspectiva de curto
prazo
Desenvolver uma perspectiva de
longo prazo

A partir do esquema apresentado no Quadro 1, Argyris examina as atuais (atuais na
poca em que desenvolveu sua teoria) organizaes de trabalho para concluir que elas se
fundamentam no modelo do homem imaturo, exigindo comportamentos tpicos de
personalidade ainda infantis. Conseqentemente, as organizaes no podem ser eficientes,
pois os indivduos experimentaro: frustrao; problemas psicolgicos; Perspectiva de
curto prazo; e conflito.
As relaes esperadas seriam as seguintes:
1) Combater a organizao, procurando replanej-la e ganhar o controle sobre ela;
2) Abandonar a organizao permanente ou periodicamente;
3) Continuar na organizao, mas abandon-la psicologicamente, alienando-se, tornando-
se aptico e indiferente, para reduzir a importncia intrnseca do trabalho;
4) Aumentar a importncia das recompensas recebidas pelo trabalho sem sentido ou
tornar-se orientado para o consumo.

Para Argyris, a soluo para este problema estaria na modificao das organizaes
de forma que permitissem que as pessoas desenvolvessem suas caractersticas de adultos no
processo de trabalho.
Por fim, cabe observar que as teorias de Herzberg e Argyris corroboram entre si,
vendo como o nico modo de se terem pessoas satisfeitas no trabalho, a estruturao de
cargos de maneira adequada personalidade das pessoas, adequadas aos requisitos das
pessoas maduras.
17
4.2.4 Formas de enriquecimento de cargos

A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de idias
para organizar o trabalho denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de Cargos
Ampliao Horizontal Ampliao Vertical, descritas a seguir.

Rotao de Cargos: rodzio; mover os indivduos periodicamente entre diferentes conjuntos
de tarefas para proporcionar alguma variedade em suas atividades. Embora cada pessoa
tenha que desenvolver vrias tarefas, ela s tem uma tarefa para desenvolver por um
considervel espao de tempo, quando, ento troca de posio.

Ampliao Horizontal (alargamento do trabalho): agrupar vrias tarefas de mesma natureza
num nico cargo. Por exemplo, em vez de um operrio montar apenas um componente de
um produto, ele passa a montar vrios componentes. Com isso aumenta o nmero de
habilidades requeridas do operrio. Isto pode no envolver tarefas mais exigentes ou
compensadoras, mas pode proporcionar um trabalho mais completo. A pessoa que realizar
um trabalho alargado no repetir atividades com tanta freqncia como faria, o que torna o
trabalho menos montono, apesar de no haver responsabilidade adicional ou mais
autonomia dada a cada operador.

Ampliao Vertical: agrupar vrias tarefas de naturezas diferentes num nico cargo. Isto
envolve responsabilidade adicional, maior autonomia e maior controle sobre o trabalho. Por
exemplo, um operador de torno que se torna tambm responsvel pela manuteno da
mquina e pela inspeo do produto ganha responsabilidades adicionais, maior controle
sobre o contedo do trabalho.


4.3 Anlise Crtica sobre Enriquecimento de Cargos

Fleury (1985) considera que este mtodo apresenta-se como uma espcie de
corretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse
ltimo para ser introduzido, Portanto, o enriquecimento de cargos pressupe que exista
alguma coisa no enriquecida.
Outros exemplos de crticas ao enriquecimento de cargos so (Proena, 1993):
Existem restries srias quanto possibilidade de enriquecer cargos, oriundos da
prpria tecnologia que a empresa utiliza. Existem sistemas onde as tarefas so por
demais complexas para serem desenvolvidas por uma nica pessoa e, assim,
qualquer ampliao da tarefa no vai permitir que um trabalhador tenha o
sentimento da realizao de todo um produto. A soluo seria a formao de
grupos;
O enriquecimento de cargos continua projetando cargos individuais. No cogita a
idia de grupos de trabalho, mas ressalta sempre a preocupao de permitir ao
trabalhador contato com outras pessoas e oportunidades de fazer amizades.
O cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo
no ocorrendo assim, grandes modificaes na distribuio de poder na empresa.

18
Por fim, cabe observar que no existe uma sistemtica definida para a sua
implantao. O trabalho deve ser organizado de acordo com as tarefas a serem
desenvolvidas e com as caractersticas das pessoas que delas estaro participando.

(Anexo 3: Reorganizao do Trabalho em uma Linha de Montagem de Cadeiras)


Estudo de Caso: Reconhecimento no compra po!

Jorge Salmeiro no gosta do sistema de avaliao de desempenho e de aumentos salariais
por mrito implantados em sua empresa, mas consegue conviver pacificamente com ele.
Jorge trabalha tendo por base o conceito de proviso oramentria para aumentos por
mrito. A empresa tem diretrizes que orientam a proviso oramentria para premiar o
mrito de seus funcionrios: se a folha de pagamento prevista para o ano fiscal de um
milho de reais (e se os negcios esto bem e se houver disponibilidade financeira), por
exemplo, a empresa estabelece uma percentagem fixa para aumentos de mrito e de
promoes para o ano fiscal. Se a percentagem fixada for de 5%, dever ser reservada uma
proviso oramentria no valor de R$50.000,00 para aumentos salariais de mrito.
Embora no seja uma poltica oficialmente divulgada pela companhia, o efeito deste
conceito de proviso oramentria limitar os aumentos de salrios de cada departamento
at o limite de 5% da sua respectiva folha de pagamento. Teoricamente, o chefe deveria
recompensar o melhor funcionrio com um grande aumento salarial e conceder ao
empregado mdio apenas um aumento simblico. O empregado marginal no deveria
receber nenhum aumento de mrito. Todavia, na prtica, a situao diferente. Ao se
defrontar com a regra de 5%, cada chefe tal como ocorre com Jorge Salmeiro - deveria
utilizar a proviso de mrito de maneira a recompensar os trabalhadores mais competentes
e dedicados. Na realidade, cada qual procura conceder aumentos de mrito para reduzir as
queixas dos funcionrios a um mnimo possvel.
Jorge Salmeiro, descreve uma recente experincia para que viveu: Cada
subordinado precisa ter algum aumento ou ento voc ter uma rebelio em seu
departamento. Detesto admitir, mas os empregados mdios procuram ganhar o aumento
mdio de mrito (5%). Se eles ganham abaixo da mdia sejam 2% ou 3% -, eles se
sentem insultados. Se for concedido um aumento de 7% a 8% aos mais dedicados, eles
apreciaro o aumento, mas reclamaro que apenas 2% a 3% mais que a dona mdia no
constituem um incentivo razovel para o esforo excepcional e maior dedicao durante
meses. O sistema me aborreceu at o momento em que participei de um seminrio que a
companhia patrocinou. Dezessete chefes participaram do programa que foi conduzido por
um consultor em recursos humanos. O consultor salientou o fato de que ns no
enfatizamos muito o dinheiro e os aumentos. Ele disse que o dinheiro no motiva as
pessoas! Ento pediu-nos uma lista de nossas concluses sobre aquilo que realmente
motiva as pessoas. Eu no me lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em
conjunto foi a seguinte:
Trabalho desafiador
Trabalho interessante
Variedade do trabalho
Liberdade de ao
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Responsabilidade
Senso de realizao
Crescimento e desenvolvimento pessoal
Reconhecimento
Amizade com os colegas
Boas condies de Trabalho
Salrio
Imagine! O salrio foi o ltimo da lista! Inicialmente custei a acreditar, mas quando
raciocinei melhor, pude ver que todas aquelas coisas eram tambm muito importantes.
Passei a me sentir um pouco menos ligado s limitaes da avaliao do mrito para os
melhores empregados, aps a concluso do seminrio.
Uma semana aps o seminrio, revi o desempenho de um dos meus subordinados.
Usamos a data de aniversrio (da data de admisso de cada funcionrio) para efetuar as
avaliaes e este homem havia acabado de completar o seu primeiro ano de casa.
Relembrando o que eu aprendera no seminrio, reforcei as contribuies feitas pelo
consultor e enfatizei um ponto especial de reconhecimento de seu progresso individual
desde sua admisso na empresa. Ento, conversamos como enriquecer o seu cargo para
torn-lo mais interessante e desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e
padres para medir o alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso at que
abordamos o valor especfico do seu aumento salarial de mrito.
Foi uma desastrosa surpresa: 5%? disse-me ele. tudo isso que eu mereo
aps todas essas belas palavras a respeito de meu grande desempenho? Guarde todas as
palavras para algum outro sujeito qualquer...Reconhecimento no compra po em meu
supermercado!

Questes:

1. Analise este caso sob o ponto de vista de: insatisfao no cargo (fatores higinicos);
e satisfao no cargo (fatores motivacionais).
2. Discuta o caso em termos da Hierarquia das Necessidades de Maslow.


Exerccios:

1) A preocupao bsica da Administrao Cientfica estruturar totalmente o trabalho,
racionalizando a tarefa e formalizando as caractersticas dos cargos do setor produtivo. Tal
proposta tem caractersticas eminentemente tcnicas, mecanicistas. Em relao ao
comportamento humano, defende o pressuposto de que cada homem busca maximizar sua
prosperidade, em termos econmicos e que a ambio individual um fator de motivao
que predomina sobre qualquer outro sentimento. Compare este pressuposto com o da
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

2) Comente sobre a seguinte afirmao a respeito da Hierarquia das Necessidades de
Maslow: a satisfao de um tipo de necessidade bsica leva ao surgimento de outro tipo de
necessidade, na escala destas.

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3) Explique a seguinte afirmao: Segundo Argyris, analisando-se os impactos dos
princpios da organizao formal sobre o indivduo, pode-se concluir que h incongruncias
entre as tendncias de crescimento de uma personalidade saudvel e as exigncias da
organizao formal.

4) A Teoria Motivacional desenvolvida por Herzberg consta de dois componentes: fatores
de higiene e fatores de motivao. Explique-os.

5) A proposta de enriquecimento de cargos apresentada a seguir foi realizado em uma
metalrgica de grande porte, localizada no Rio Grande do Sul, fabricante de cadeiras de
praia. A cadeira de praia consiste de perfis metlicos (pernas, braos e encosto) nos quais
encaixado o tecido do encosto. A linha de montagem dessas cadeiras apresentava
caractersticas tpicas do sistema de produo taylorista-fordista, como pode ser observado
no Quadro 1. Com o objetivo de melhorar as condies de trabalho, tendo em vista o
agravamento de casos de LER/DORT, que foi realizada a proposta de enriquecimento de
cargos como mostrado no Quadro 2. Com tais modificaes na organizao do trabalho
houve aumento de produtividade e reduo de fadiga e de doenas por esforo repetitivo.

Quadro 1: Distribuio das atividades de fabricao de cadeiras de praia nos postos de
trabalho ao longo da linha de montagem, antes da reorganizao do trabalho.

Posto Descrio das atividades realizadas em cada posto
1 Rebitar dobradia do p traseiro
2 Rebitar braos com o p dianteiro e o p traseiro
3 Montar tela no assento: Colocar bainha
Colocar fita e parafuso
4 Montar assento com os ps (s encaixe)
5 Rebitar assento no p dianteiro
6 Montar cadeira
7 Rebitar dobradia
8 Rebitar brao
9 Ensacar cadeira
10 Colocar na caixa
11 Fechar caixas de papelo, colar e botar no depsito

Quadro 2: Distribuio das atividades de fabricao de cadeiras de praia nos postos de
trabalho ao longo da linha de montagem, aps reorganizao do trabalho.

Posto Descrio das atividades realizadas em cada posto
1 Inspecionar as estruturas metlicas componentes da cadeira que chegam
linha para montagem; Rejeitar material no conforme; rebitar dobradia do p
traseiro e rebitar braos com o p dianteiro e o p traseiro.
2 Montar tela no assento (colocar bainha, fita e parafuso); montar assento com
os ps e rebitar assento no p dianteiro.
3 Montar cadeira; rebitar dobradia e rebitar brao; inspecionar a cadeira
(controle de qualidade do produto), ensacar e colocar na caixa.
4 Montagem preliminar da caixa; Fechar caixa de papelo, colar e colocar no
depsito.
21
a) Qual a forma de enriquecimento de cargos ocorrida para a criao do novo posto de
trabalho 1?
b) Qual a forma de enriquecimento de cargos ocorrida para a criao do novo posto de
trabalho 2?
c) Qual a forma de enriquecimento de cargos ocorrida para a criao do novo posto de
trabalho 3?

6) Leia o texto abaixo e responda as questes a e b:

Efeitos da automao do processo produtivo sobre a organizao do trabalho

Nesse estudo emprico apresentado um caso de introduo da automao em uma
empresa alimentcia Empresa de Macarro , descrevendo seus impactos na organizao
do trabalho do setor de embalagens da fbrica. O desenvolvimento desse trabalho adotou o
mtodo de observao do ambiente pesquisado, antes e aps a introduo da automao,
permitindo a identificao de diversos aspectos das formas de organizao do trabalho
adotadas nas duas fases.
Conforme dados levantados, so apresentadas algumas caractersticas gerais da rea
de produo da empresa:
- Aproximadamente 120 funcionrios;
- 05 linhas de produo, sendo 02 para industrializao de massas longas e 03 para massas
curtas (volume mdio de produo oscilando entre 2.8 e 3.0 mil toneladas/ms);
- Linhas de fabricao automatizadas, exigindo pouca (quase nenhuma) interferncia
manual no processo de industrializao;
- Linhas de embalagem semi-automatizadas, onde, o processo de embalagem na unidade de
consumo automatizado em todas as linhas, sendo, porm, o processo de embalagem na
unidade de embarque ou de transporte (fardos) feito manualmente, com o auxlio de
ferramentas mecnicas;
- Baixos ndices de absentesmo e acidentes de trabalho na produo.
A organizao do trabalho no setor produtivo da empresa, at o fim do ano de 2003,
caracterizava-se pelos seguintes aspectos:
- 03 turnos de 08 horas (a fbrica buscava sempre trabalhar com 100% da capacidade,
realizando intervenes planejadas e corretivas quando houvesse demanda ou
programao);
- A diviso do trabalho era intensa, em cada posto eram realizadas tarefas bastante distintas,
gerando inclusive alguma especializao por setor (tcnicos de fabricao, de embalagem,
de armazenagem, etc);
- Apesar do volume de produo ser considerado elevado, o ritmo de trabalho no era
intenso, pois, o setor de embalagem representava um pequeno gargalo na linha de
produo, influenciando a velocidade na qual os produtos acabados eram entregues ao setor
de estoque;
- Em geral, pouca autonomia era percebida nas linhas de fabricao, sendo a maioria das
intervenes feitas sem a paralisao total do processo de fabricao;
Em cada linha de produo, havia a seguinte configurao de trabalho na rea de
embalagem:
a) 06 auxiliares de produo por linha em cada turno;
22
b) Os funcionrios tinham as seguintes atribuies: retirada do produto (embalagem de
consumo de 500g) no final da linha de fabricao, embalagem em fardos de 12kg e
fechamento dos fardos;
e) A pouca autonomia existente nesse setor era restrita ao chefe de fabricao,
determinando as escalas de trabalho de acordo com o cronograma de produo informado
pelo PCP.
No incio do ano de 2004, informaes sobre a queda de participao de mercado
chegaram de forma surpreendente para a gerncia da fbrica estudada. Tais informaes
foram divulgadas juntamente com novas metas de produo, que em sntese expressavam
as seguintes diretrizes: aumentar a produtividade e reduzir custos, inclusive sob ameaa de
suspenso das atividades. O objetivo da matriz era aumentar a participao de mercado
atacando o objetivo de desempenho custo.
Desta forma, as aes no setor fabril da empresa se limitaram a duas orientaes.
Uma direcionada reduo de custos de produo, enfocando medidas relacionadas
melhor utilizao da mo-de-obra e conseqente reduo da base de funcionrios nas linhas
de produo e embalagem. E outra direcionada a introduo de novas tecnologias nas reas
de embalagem ainda no automatizadas, resultando em aquisio de duas enfardadeiras
(uma para as linhas de massa longa e outra para as linhas de massa curta).
As medidas implementadas no setor produtivo da empresa resultaram em algumas
modificaes na organizao do trabalho da rea de produo e embalagem, como seguem
abaixo:
- Os 03 turnos permaneceram ativos, sendo que em cada linha de embalagem permanecia
agora apenas 01 operador de embalagem, responsvel pelo monitoramento da enfardadeira,
- Houve uma reorganizao do trabalho na fbrica, instituindo-se maior rotatividade de
funes (algumas que agora demandavam maior qualificao para operacionalizao,
manuteno e monitoramento do novo equipamento);
- O pessoal da linha de fabricao (processo produtivo) incorporou as atividades da rea de
embalagem, a fim de permitir a rotatividade quando fosse demandada alguma flexibilidade
na reposio de turnos deficientes de pessoal;
- Maior qualificao foi conferida ao operador de embalagem, devido necessidade de
domnio tecnolgico sobre o novo maquinrio;
- Alguma autonomia tambm foi conferida a esse funcionrio quanto a decises
relacionadas s paradas na enfardadeira, ajustes, manuteno preventiva e limpeza;
- A automao no setor de embalagem eliminou o gargalo antes existente nessa rea,
retirando de seus trabalhadores o pouco controle que detinham sobre o ritmo de trabalho.
Como resultado, cabe destacar que, a introduo da automao no setor de
embalagem junto a essas mudanas na organizao do trabalho permitiu, como era seu
objetivo, aumentar a produtividade e reduzir custos. Isto porque possibilitou a acelerao
do ritmo de enfardamento e reduziu o nmero de pessoal envolvido no processo produtivo
(reduo da base de pessoal nos setores de embalagem em aproximadamente 80%).

a) Quais as formas de organizao do trabalho presentes at 2003 no setor produtivo e de
embalagens da empresa de macarro? Explique-os. (1,5).

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b) Aps 2004, ou seja, aps a automao do processo de embalagens, quais as formas de
organizao do trabalho adotadas no setor produtivo e de embalagens empresa? Explique-
os. (1,5).
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25
5. ESCOLA SCIO-TCNICA E OS GRUPOS SEMI-AUTNOMOS


As duas propostas para a organizao do trabalho j analisadas originam-se de
diferentes concepes do sistema produtivo. A administrao cientfica parte da concepo
eminentemente tcnica; por outro lado, as propostas oriundas da escola das Relaes
Humanas enfatizam o sistema social.
O esquema de grupos semi-autnomos fruto da concepo scio-tcnica para a
anlise das organizaes, que coloca que os dois enfoques acima so importantes. E no
exclusivos. Sustenta tambm que o sistema produtivo s atingir o seu mximo de
produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema tcnico e do
sistema social.
A idia de grupos semi-autnomos passou a ser difundida a partir de diversas
experincias acerca da organizao do trabalho. A primeira delas desenvolveu-se nas minas
de carvo em Durham, Inglaterra, por volta de 1948, e as mais famosas so aquelas
desenvolvidas nos pases escandinavos, e mais especificamente as experincias da Volvo e
da Saab.
Um grupo semi-autnomo (GSA) uma equipe de trabalhadores que executa,
cooperativamente as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio
de funes para os membros e os supervisores no devem interferir na maneira como o
grupo se auto-atribui as tarefas. Cabe superviso a funo de servir como elo de ligao
entre cada grupo e o seu meio externo. As justificativas para este esquema contemplam
tanto o aspecto social como o aspecto tcnico do trabalho.
Sob o aspecto social admiti-se que o ponto mais relevante a cooperao requerida
entre os elementos constituintes do grupo, ou seja, o suporte para o inter-relacionamento
entre as pessoas so as relaes de trabalho, e no das relaes espontneas de amizade
como colocam os defensores da escola das Relaes Humanas. Alm disso, sob o prisma
individual, requer o desenvolvimento de mltiplas habilidades. J sob o aspecto tcnico, o
conceito fundamental o da auto regulao. Isto decorre da preocupao de se evitar a
formalizao dos cargos, e permite que o sistema de produo se caracterize por uma
grande dose de flexibilidade.
Em sntese, no esquema de grupos semi-autnomos, o grupo recebe uma tarefa com
baixo nvel de detalhamento, recebe recursos para execut-la e tem autonomia para se
estruturar durante o processo de desenvolvimento do trabalho. A idia implcita que um
grupo, formado pelo menor nmero de pessoas (entre 5 a 20 colaboradores), capaz de
desempenhar um trabalho completo e satisfazer as necessidades sociais e psicolgicas de
seus membros, o arranjo mais satisfatrio e eficiente, tanto do ponto de vista do
desempenho da tarefa quanto do ponto de vista daqueles que esto trabalhando.
No GSA, no se tem um chefe do grupo e sim um porta-voz. O porta-voz fala pelo
grupo e cuida do bom entendimento entre seus participantes. Ele igual em relao aos
seus companheiros. Representa seu grupo em questes tcnicas junto ao mestre e outras
reas.
A autonomia proporcionada por grupos semi-autnomos seria uma iniciativa
fundamental para induzir os trabalhadores a comportamentos que, a um s tempo,
atenderiam as caractersticas do sistema tcnico (pelo maior envolvimento dele com
solues de problemas mais complexos e menos previsveis, particularmente aqueles que
26
envolvem auto-regulao, autonomia e multifuncionalidade) e do sistema social, relativo
motivao e expectativas quanto ao trabalho. Os resultados passariam a ser obtidos menos
por coero e mais por induo de comportamentos estimulados por um dado projeto
organizacional coerente.
O termo semi-autnomo pretende enfatizar que nem todas as decises passam a ser
tomadas pelo grupo. Em particular, os aspectos estratgicos relativos definio de
polticas de produo, vendas e finanas permanecem como atribuies de gerentes e
diretores.
O objetivo da implementao de GSA tornar a empresa mais competitiva e tornar
atrativas as condies de trabalho para todos. Com o trabalho em grupo possvel, por
exemplo, melhorar as condies de trabalho, melhorar a competncia profissional, melhorar
o clima de trabalho, aumentar a produtividade atravs da melhoria de processos e melhor
aproveitamento das instalaes, melhorar a qualidade, diminuir custos operacionais.
H que se ressaltar tambm que, o ambiente de crise mais profunda que envolve a
busca de sobrevivncia em um novo ambiente competitivo em que flexibilidade, custos,
qualidade e tempo so fatores competitivos de grande importncia parece estar
contribuindo para que os grupos semi-autnomos sejam uma alternativa interessante para as
empresas.
De fato, os princpios scio-tcnicos de projeto do trabalho buscam introduzir
flexibilidade na alocao aos postos, um ambiente favorvel ao crescimento profissional,
maior capacidade de reao das empresas a ambientes externos cada vez mais imprevisveis
e instveis, reduo potencial de custos de produo medida que favorece melhor
aproveitamento do trabalho humano.
Por fim cabe observar que, como no caso de enriquecimento de cargos, o esquema
de GSA permite a difuso de suas idias, mas no prope uma sistemtica definida para sua
implementao, mesmo porque a proposta fundamental de que o trabalho deve ser
organizado de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas e com as caractersticas das
pessoas que delas estaro participando.
Apenas para fins de ilustrao, so apresentadas, a seguir, maneiras de organizar os
GSAs.




5.1 Formas de Organizao de Grupos Semi-Autnomos


A seguir, so apresentadas formas de organizao do trabalho em grupo:


1) Grupos em srie (cada grupo faz uma parte do produto):






G1 G2 G3
27
2) Grupos em paralelo (cada grupo faz o mesmo produto):











3) Grupos Independentes (branched groups) (cada grupo faz produtos diferentes):










Cada grupo tem autonomia para se estruturar do modo que quiser, mas trs so os
padres mais observados:

1) Cada trabalhador produz produtos completos:









2) O grupo trabalha cooperativamente para produzir o produto completo:







3) O grupo trabalha de modo progressivo, cada pessoa desenvolve um estgio.


G1
G2
G3
G1
G2
G3





28
5.2 Fases do Comportamento do Trabalho em Grupo


Podem-se descrever as fases do comportamento em grupo semi-autnomos como
sendo:

Fase 1 - Incio: fase na qual se comea com entusiasmo. A gerncia percebe que as idias
so diferentes da prtica. Muitos no sabem bem o que fazer em determinadas situaes.
Fase na qual o treinamento fundamental.

Fase 2 - Estgio de confuso: surgem as dificuldades mais graves de entendimento intra e
inter-grupos, os membros buscam uma autoridade que nem sempre existe, no sabem se o
que esto fazendo correto por no existir um feed back tradicional da antiga superviso.
Especulas-se sobre o ritmo de trabalho e busca-se o porqu da organizao ter optado pelos
grupos semi-autnomos. Para muitos, o projeto se revela como sendo sem futuro.

Fase 3 - Grupos centrados no lder: quando os gerentes e os facilitadores demonstram
confiana na capacidade dos grupos se auto-administrarem, os sinais positivos comeam a
aparecer. Os problemas do dia a dia comeam a ser solucionados de forma mais rpida. O
lder natural comea a surgir, que pode ser uma pessoa diferente daquela definida at ento.
Este lder nato torna-se uma base de sustentao para o grupo, e onde se tem que tomar o
cuidado de que este no monopolize tal funo permanentemente. Os resultados de
produtividade crescem de maneira bastante ntida.

Fase 4 - Grupos fechados em si mesmos: o grupo tende a se achar auto-suficiente
deslocando-se da necessidade de contribuir e interagir com o restante da organizao.
Surgem problemas do tipo proteo do grupo em relao a componentes que apresentam
problemas. H tendncia que problemas sejam escondidos do restante da organizao, e o
grupo se fecha em si mesmo, a partir dos bons resultados que foram conseguidos atravs do
tempo. Pode surgir a competio entre grupos, a partir da disputa por recursos de vrios
tipos, muitas vezes escassos para serem distribudos da mesma forma a todos os grupos.
Neste ponto fundamental que a gerncia reoriente os grupos, seja atravs de comits
escolhidos, seja atravs de mecanismos j existentes para o tratamento de questes
semelhantes.

Fase 5 Grupos semi-autnomos: chega o estgio de maior estabilidade em suas relaes
internas e externas. Os grupos esto cientes e discutem a relao entre o seu trabalho e as
estratgias da empresa, entendendo e influenciando cada vez mais a necessidade de
modificaes nas funes, fronteiras ou composies do grupo. Cabe a gerncia discutir e
convencer os grupos de decises estratgicas at ento pouco vinculadas no ambiente
fabril. No significa que nada mais h para fazer, que os grupos se tornaram auto-
suficientes. O sistema do grupo deve ser continuamente modificado e repensado, de
maneira que os novos problemas e desafios que forem surgindo possam ser solucionados de
forma cada vez melhor.



29
5.3 Critrios para a Formao de GSA

Os principais critrios para a formao de GSA so:

1 Definir a rea em que haver GSA, levando-se em considerao os seguintes aspectos:
Que os conceitos de aplicao de trabalho em grupo sejam observados;
Que a tarefa do grupo seja bem clara e definida;
Que o lay out seja adequado ao trabalho em equipe;
Que as fronteiras de responsabilidade do grupo estejam bem claras.
2 Treinar todos os funcionrios que participaro dos grupos, bem como mestres e
supervisores que coordenaro os grupos.
3 Formar os grupos atendendo aos seguintes pontos:
As atividades desempenhadas em um grupo devem constituir um significado
completo de per si;
Ter como foco a tarefa (confeco total ou parcial de um produto) que o grupo ir
desempenhar e no as pessoas que formaro o grupo;
Deve existir alguma autonomia dentro do grupo para o estabelecimento de padres
ao mesmo tempo em que um feed back dos resultados deve ser enviado ao grupo;
Que os grupos tenham no mnimo 5 funcionrios e no mximo 20, e que esse
nmero seja coerente com as tarefas a serem desenvolvidas;
A definio do porta-voz e dos lderes/supervisores deve ser sancionada pelos
trabalhadores;
Esclarecer qual o papel que o porta-voz desempenhar, que representar o grupo e
no chefia-lo;
Que as tarefas do grupo no sejam passveis de terceirizao a curto prazo;
Devem ser previstos canais de comunicao adequados para que os trabalhadores
sem experincia possam ser incorporados ao grupo sem grandes presses no incio.
4 - O acompanhamento dos grupos semi-autnomos deve ser realizado atravs de reunies
entre os membros dos grupos; reunies entre porta-vozes e mestres, porta-vozes e
supervisores.


5.4 Reunies entre os Membros do GSA

As reunies (semanais) so atividades importantes para dar sustentao ao trabalho
em grupo. um momento em que os membros do GSA podem conversar sobre o seu
trabalho e o seu dia-a-dia na empresa.
Tem-se por objetivo:
Criar um ambiente participativo e cooperativo entre os funcionrios;
Discusso sobre termos importantes para o trabalho do grupo, eventuais problemas,
dando espao para que os membros do grupo apresentem suas idias e sugestes;
Comprometer os funcionrios com as metas da superviso e da gerncia;
Facilitar e agilizar o fluxo de informaes;
Incentivar e aplicar as sugestes geradas pelo grupo, aumentando a satisfao dos
funcionrios.


30
5.5 Reunies de Monitoramento

Para um acompanhamento dos grupos, importante verificar se:
Os grupos realizam as reunies com a freqncia estipulada;
Os grupos fazem o rodzio de tarefas de apoio e de atividades, respeitando as
compatibilidades funcionais;
Os grupos entendem o papel do porta-voz;
Os grupos discutem assuntos tais como, condies de trabalho, segurana no
trabalho, qualidade do que produz, desperdcio, absentesmo, priorizao de
problemas, desempenho do grupo, etc.

Por fim, cabe observar que a tecnologia da produo limita as escolhas quanto s
formas de organizar os grupos e influencia sua organizao interna. As maiores
dificuldades, porm, originam-se da resistncia desenvolvida pelos outros setores da
empresa contra as mudanas que inevitavelmente acarreta a introduo de um esquema de
GSA, na estrutura organizacional. Em primeiro lugar ocorre uma reduo do nmero de
nveis hierrquicos, pois a necessidade de coordenao externa diminui. Em segundo lugar,
existe a reduo de mo-de-obra indireta, pois as tarefas de planejamento e controle do
trabalho so entregues aos prprios elementos do grupo. Finalmente, as mudanas no grau
de autonomia parecem acarretar modificaes na posio do trabalhador dentro da empresa.
Para definir a natureza desta mudana existe uma nica expresso que me parece adequada,
qual seja, a democratizao do local de trabalho, a democratizao das relaes de trabalho.


(Anexo 4: Inovao, Eficincia e Eficcia na Gesto de Sistemas Produtivos - um
estudo de caso na Google)


Exerccios:

1) Defina GSA. Quais os objetivos da implementao de GSAs?
2) Quais as formas de organizao de grupos semi-autnomos? E Quais os padres
mais observados nas empresas quanto estrutura interna dos GSAs?
3) Descreva as fases do comportamento de trabalho em grupo (GSA).













31
6. PRODUO ENXUTA

6.1 Surgimento da Produo Enxuta

O incio da acelerao do crescimento da economia japonesa a partir da dcada de
70, decorreu, basicamente, da extino gradual da produo em massa em todas as suas
indstrias, em favor da produo enxuta.
Este sistema de produo comeou a ser desenvolvido na Companhia Toyota de
Automveis no ps Segunda Guerra com adaptaes bem sucedidas das experincias do
sistema de produo fordista num ambiente de ampla escassez (mxima racionalizao dos
recursos). A prtica ocidental dominante exigia centenas de prensas para todas as peas das
carrocerias de carros e caminhes, enquanto que o oramento de Ohno (Taiichi Ohno, um
dos iniciadores do mtodo da produo enxuta) exigia que praticamente todo o carro fosse
estampado em umas poucas linhas e prensas. Era uma situao de impossibilidade de
manter estoques elevados e, portanto, s era possvel produzir o mnimo necessrio ou
requisitado. Era obrigatrio a composio das diversas situaes no sentido de encontrar
sempre a melhor e mais barata forma de produzir.
Isto porque a Toyota se deparou com uma srie de problemas:
O mercado domstico era limitado, demandando uma vasta gama de
veculos.
A fora de trabalho nativa do Japo j no mais estava propensa a ser
tratada como custo varivel ou pea intercambivel.
A economia do pas, devastada pela guerra, estava vida por capitais e
trocas comerciais, sendo quase impossvel compras macias das tecnologias
de produo ocidentais mais recentes.
O mundo inteiro estava repleto de imensos produtores de veculos
motorizados, ansiosos por operarem no Japo e dispostos a defenderem seus
mercados consagrados contra as exportaes japonesas.
O principal engenheiro de produo da Toyota, Taiichi Ohno, logo percebeu que
empregar os mtodos da produo em massa no serviria a sua estratgia. Os mtodos da
produo artesanal constituam uma alternativa bem conhecida, mas pareciam no levar a
lugar algum, se a inteno da companhia fosse fabricar produtos para mercados de massa.
Ohno sabia que precisava de um novo enfoque e o encontrou.


6.2 As Bases do Sistema Toyota de Produo (STP)

A base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio. Os
dois pilares necessrios sustentao do sistema so: just in time (JIT) e autonomao, ou
automao com um toque humano, ou ainda, automao com parada automtica em
situao anormal.




6.2.1 Planejamento e controle just in time
32

JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so
necessrios - no antes para que no formem estoques, e no depois para que seus clientes
no tenham que esperar. Alm desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as
necessidades de qualidade e eficincia. Ou seja, o JIT visa atender demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Na Figura 6.1, tem-se uma
comparao entre o sistema tradicional de manufatura e o sistema JIT.
Trs razes-chave definem o corao da filosofia JIT: a eliminao do desperdcio
(superproduo; tempo de espera; transporte; processo; estoque; produtos defeituosos e
movimentao), o envolvimento dos funcionrios na produo (resoluo de problemas por
equipes; enriquecimento de cargos; rotao de cargos; grupos auto-geridos) e o esforo de
aprimoramento contnuo (Kaisen).








(a) Abordagem tradicional estoques separam estgios.








(b) Abordagem JIT entregas so feitas contra solicitao.

Figura 6. 1: Fluxo tradicional e JIT entre estgios.


Controle Kanban:

um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle JIT. Kanban
uma palavra japonesa para carto ou sinal. Em sua forma mais simples, um carto
utilizado por um estgio cliente para avisar o seu estgio fornecedor que mais material deve
ser enviado. H diferentes tipos de kanban:
Kanban de movimentao ou transporte: um kanban de transporte usado para
avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido
para uma destinao especfica. Este tipo de kanban normalmente ter detalhes
como nmero e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve ser
retirado e a destinao para a qual ele deve ser enviado.
Kanban de produo: um kanban de produo um sinal para um processo
produtivo de que ele deve comear a produzir um item para que seja colocado em
estoque. Este tipo de kanban normalmente ter detalhes como nmero e descrio
Estgio A
Estoque
amortecedor

Estgio B Estgio C
Estoque
amortecedor


Estgio B

Estgio C

Estgio A
Entregas Entregas
Pedidos Pedidos
33
do prprio processo, materiais necessrios para a produo dos componentes,
quantidade a ser produzida, alm da destinao para a qual os componentes devem
ser enviados depois de produzidos.
Kanban do fornecedor: kanbans de fornecedor so idnticos aos de
movimentao, porm normalmente utilizado com fornecedores externos.
Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princpio sempre o mesmo; isto ,
o recebimento de um kanban dispara o movimento, a produo ou o fornecimento de uma
unidade ou de um contenedor-padro de unidades.


O Sistema de Carto nico:

A Figura 6.2 mostra a operao de um sistema kanban de carto nico, o mais
utilizado.










Figura 6.2: A operao de sistema kanban de carto nico para a programao puxada


6.2.2 Autonomao

Na Toyota uma mquina automatizada com um toque humano aquela que est
acoplada a um dispositivo de parada automtica em situao anormal. Com mquinas deste
tipo, no necessrio um operador enquanto a mquina est funcionando normalmente.
Apenas quando a mquina pra devido a uma situao anormal que ela recebe ateno
humana. Como resultado, um operador pode atender diversas mquinas, tornando possvel
reduzir o nmero de operadores e aumentar a eficincia da produo. Parar a mquina
quando ocorre um problema fora todos a tomar conhecimento do fato. Quando o problema
claramente compreendido, a melhoria possvel. Expandindo este pensamento, a Toyota
estabeleceu uma regra segundo a qual, mesmo numa linha de produo operada
manualmente, os prprios operadores devem acionar o boto de parada para interromper a
produo se surgir qualquer anormalidade.



6.3 Caractersticas da Produo Enxuta

O sistema da produo enxuta combina as vantagens da produo em massa e
artesanal. Ele permite produzir altas quantidades de produtos com mquinas altamente
Centro de trabalho A
K
Centro de trabalho B
K


Conector padro vazio
Conector padro cheio

Caixas de cartes kanban (kanban de transporte)
Fluxo de conectores-padro
Fluxo de kanban de transporte
34
flexveis para variar, ao mesmo tempo, os tipos (de produtos) de acordo com as
necessidades do mercado.
So caractersticas da produo enxuta:
enxuta no sentido de que utiliza menos quantidade de tudo em comparao
produo em massa. E por utilizar menor quantidade de esforo, espao de
fabricao, estoques, tempo de planejamento e projetos, os custos so bem menores
- com tendncia declinante - que no sistema da produo em massa;
Os produtores enxutos almejam abertamente a perfeio: custos sempre
declinantes, ausncia de itens defeituosos, nenhum estoque e uma mirade de novos
produtos;
Rede enxuta de fornecedores: organizao dos fornecedores em nveis funcionais.
As firmas de diferentes nveis correspondiam diferentes graus de responsabilidade.
As do primeiro nvel, por exemplo, participavam integralmente do desenvolvimento
do novo produto pela equipe responsvel. As do segundo nvel produziam peas
individuais. As firmas de cada nvel so estimuladas a trocarem idias entre si de
como melhorar os projetos, os processos, j que essas so especializadas em um tipo
de componente, no competindo nessa faixa com os demais fornecedores do grupo.
Compartilhar informaes era cmodo e mutuamente benfico;
Obrigaes recprocas: os trabalhadores compartilham seus destinos com seus
empregadores, e os fornecedores com as montadoras. O sistema funcionando
corretamente pressupe a participao ativa e os constantes melhoramentos no
arranjo da Produo Enxuta;
Vendas agressivas: a idia bsica consiste em desenvolver uma relao em longo
prazo entre montadora, revendedora e comprador, encaixando a revendedora no
sistema de produo e o comprador no processo de desenvolvimento do produto;
Nova maneira de coordenar o fluxo de peas/componentes no sistema de
suprimentos: o famoso sistema just-in-time ou kanban. A idia de Ohno era
converter o imenso grupo de fornecedores e fbricas de peas numa grande
mquina. Para tal, determinou que a produo das peas se restringiria a cada etapa
prvia, para suprir a necessidade imediata da etapa subseqente. O mecanismo
funcionava atravs de containers, transportando peas de uma etapa pra outra.
Conforme cada container era esvaziado, era mandado de volta para a etapa prvia,
sinalizando automaticamente a necessidade de produzir mais peas. Essa idia
singela era de difcil implementao na prtica, por eliminar praticamente todos os
estoques, alm disso, se uma frao do vasto sistema de produo falhasse, o
sistema inteiro tinha que parar. Na tica de Ohno, era esse precisamente o ponto
forte da idia. Por remover os bolses de folga, fazendo com que cada membro do
vasto sistema de produo se preocupasse em prever os problemas, antes que se
tornassem graves a ponto de pararem a linha;
A forma de organizao da produo japonesa associada lgica pull. Esta
implica que a produo s ocorra no momento em que a demanda estiver dada e que
a seqncia demanda-fabricao se estenda atravs de todo o processo no sentido
das operaes finais de fabricao para as operaes iniciais. A racionalizao da
lgica pull implicaria tornar irracional qualquer estoque intermedirio, na medida
que a fabricao sem demanda imediata abolida, seja no que se refere aos
produtos finais, seja em relao aos nexos de fabricao-consumo que se
estabelecem internamente fabricao;
35
O processo de produo , de certa forma, descentralizado: as sees que
compem o encadeamento do processo produtivo, gerando partes e semi-acabados
at o final, so administradas como mini-fbricas, que atendem cada uma a
demanda da seo subseqente: assim, a lgica de mercado incorporada a toda a
extenso da produo.
Emprega mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas para
enormes volumes de produtos e ampla variedade.


6.4 Organizao do Trabalho na Produo Enxuta

Especificamente, em relao organizao do trabalho, so caractersticas da
produo enxuta:
A produo enxuta tem por objetivo produzir com o menor nmero possvel de
trabalhadores, o que pode ser conseguido com a utilizao conjunta do trabalho
cooperativo e em grupos, alm do uso intensivo dos estudos de tempos e mtodos
para a racionalizao do trabalho. O trabalho em grupo , portanto, pea-chave para
a reduo dos desperdcios e para que a produo em fluxo possa realizar-se. Assim,
os trabalhadores so organizados em equipes com lder de equipe em vez de
supervisor. Cada equipe responsvel por um conjunto de etapas de montagem. So
atribudas tambm equipe as tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas
e controle de qualidade. (Grupos enriquecidos)
O operrio torna-se tambm (junto com as mquinas) flexvel na atribuio das
tarefas. eliminada a rigidez da diviso do trabalho da produo em massa. Alm
disso, o operrio torna-se ativo na promoo dos interesses da companhia,
introduzindo melhoramentos, em vez de apenas reagir aos problemas. Se os
trabalhadores no fossem capazes de antecipar os problemas antes de ocorrerem e
de tomar iniciativas para solucion-los, todo o trabalho da fbrica poderia
facilmente chegar a um impasse.
Emprega trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao.
Transfere-se o mximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que
realmente agregam valor ao carro e possui um sistema de deteco de defeitos que
rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa.
Isto implica, alm de trabalho de equipe na linha de montagem, um sistema simples,
mas abrangente, de disseminao de informaes, possibilitando a qualquer um na
fbrica a responder rapidamente aos problemas e conhecer a situao global.
A qualidade de conformao deixa de estar vinculada exclusivamente no produto,
mas passa a ser central para a regularidade do processo de fabricao. A
necessidade de ajuste fino da fabricao para manter o nvel de qualidade de
conformao supe, ento, uma necessidade de autonomia por parte dos operadores
para proceder, instantaneamente, ao ajuste fino do processo.
Pelo exposto acima, fica evidente que a equipe dinmica de trabalho que emerge
como o corao da fbrica enxuta. Entretanto, os trabalhadores tendem a reagir apenas
quando existe algum senso de compromisso mtuo, um senso de que a gerncia realmente
valoriza os trabalhadores qualificados, far sacrifcios para mant-los e est propensa a
delegar responsabilidades equipe. Simplesmente mexer no organograma da empresa, para
mostrar equipes e introduzir crculos de qualidade, para encontrar meios de melhorar os
36
processos de produo, dificilmente far grande diferena. Portanto, se a gerncia no
impe liderana e a fora de trabalho no sente nenhum compromisso mtuo em jogo,
certamente a produo enxuta reverter para a produo em massa.
Com as caractersticas apresentadas acima, a produo enxuta o atual paradigma
da organizao da produo que tende a ser implantado em grande parte das indstrias
brasileiras e multinacionais, porque ela que define nos dias de hoje o padro de eficincia
na competitividade.
Entretanto, modelos so artefatos que apresentam, assim como produtos em um
mercado, um ciclo de vida. Racionalidades e modos de pensar a eficincia alteram-se
medida que os processos econmicos, sociais e culturais vo redefinindo valores e
institucionalizando-os. Mudanas ambientais, nas condies econmicas, nas condies de
competio do mercado e o aumento da incerteza deste, nas relaes com o trabalho, na
disponibilidade da tecnologia.


6.5 Produo Enxuta em Relao Escola Clssica

Em relao escola clssica, Ohno mantm as seguintes caractersticas:
Uma preocupao estrita com definio e comprimento de padres e tempos de
tarefas parceladas. Permanece a considerao de que existe e se deve manter uma forma
nica de se realizar cada tarefa;
A superviso continua como elo entre quem planeja e quem executa as tarefas,
embora a gama de responsabilidade dos componentes de um grupo neste caso seja maior do
que no caso do trabalhador fixo ao posto;
Uma preocupao tradicional com treinamento.
Por outro lado, Ohno procura introduzir as seguintes mudanas em relao ao
modelo clssico:
Enfatiza a preocupao com indicadores e controles de produtividade mais amplos
e globalizados do que propunham Taylor e Ford;
Os estudos de tempos e mtodos, embora continuam sendo prerrogativas
gerenciais, podem e devem ser continuamente melhorados por aqueles que estejam mais
diretamente envolvidos com eles. O alargamento das responsabilidades dos trabalhadores
cresce, portanto, alcanando inclusive estudos que visam a sua melhoria contnua. A
necessidade de aprovao dos supervisores e gerentes deve-se ao fato de que so eles que
detm informaes de parmetros e objetivos globais da planta;
H preocupao em criar mecanismos intrnsecos (maior responsabilidade e
espectro de atuao no cho de fbrica) e extrnsecos (garantia de emprego, menor
autoritarismo nas relaes com a chefia, ambiente voltado satisfao das necessidades
humanas) ao trabalho, que levem a um maior envolvimento com a empresa, diferentemente
do aspecto eminentemente salarial enfatizado por Taylor e Ford;
Ocorre alargamento dos nveis e abrangncia das responsabilidades (e nem tanto
da autonomia de deciso sobre a gesto) do trabalhador. (Diferentemente do
enriquecimento de cargos em que o revezamento de postos definido de maneira rgida
pelo supervisor/gerente, o nvel de responsabilidade dos trabalhadores reduzido e no
existem grupos de trabalho no ohnosmo a formao, o reconhecimento e a importncia
dos grupos dentro de uma estratgia global da empresa so fatores formalmente
37
reconhecidos e enfatizados. H a busca de um modelo coerente entre estratgia, estrutura,
organizao e gesto de recursos humanos).

Filme: Sistema Toyota de Produo

Exerccios:

1) Quais as principais caractersticas da produo enxuta?

2) Explique os pilares da produo enxuta.

3)
4) Explique a diferena entre planejamento e controle da produo puxado e
empurrado.

5) Qual a forma de organizao do trabalho associada produo enxuta? Explique-a.


6) Faa um paralelo entre produo em massa e produo enxuta em relao forma
de organizao do trabalho.



























38
7. GRUPOS SEMI-AUTNOMOS OU GRUPOS ENRIQUECIDOS?


A autonomia (em seus aspectos de escopo e profundidade de implantao) o fator
que diferencia grupos semi-autnomos de grupos enriquecidos. O Quadro 7.1 apresenta o
referencial sobre dimenses e profundidade de autonomia a ser aplicada a cada grupo de
trabalho para classific-lo como GSA ou grupo enriquecido.

Quadro 7.1: Referencial sobre dimenses e profundidade de autonomia a ser aplicada em cada grupo
de trabalho (Marx, 1997)
CARACTERSTICA PONTUAO
GESTO DA PRODUO
Dividir o trabalho 0...............................10
Interromper a produo 0...............................10
Definir ritmo de produo 0...............................10
Definir/Redefinir seqenciamento da produo 0...............................10
Negociar metas de produo 0...............................10
Definir indicadores de desempenho do grupo/indivduo 0...............................10
Acionar manuteno 0...............................10
Rejeitar matria-prima no conforme 0...............................10
Responsabilizar-se por manutenes primrias 0...............................10
SUBTOTAL
GESTO DE RH
Escolher e formalizar liderana(s) interna(s) 0...............................10
Planejar a escala de treinamento 0...............................10
Planejar escala de frias 0...............................10
Reunir-se quando necessrio 0...............................10
Influenciar a entrada e sada de membros 0...............................10
Avaliar equipes e seus membros 0...............................10
Controlar a freqncia e abonar faltas 0...............................10
Assumir relaes de interface internas e externas 0...............................10
SUBTOTAL
GESTO DE PLANEJAMENTO
Administrar oramento prprio 0...............................10
Influenciar na direo do negcio 0...............................10
Definir e orientar trajetria profissional 0...............................10
Influenciar no (re)planejamento organizacional 0...............................10
SUBTOTAL

No caso dos grupos enriquecidos, em geral, a autonomia concentra-se nos aspectos
relativos gesto da produo. Os grupos semi-autnomos apresentam maior espectro e
profundidade de sua utilizao. A importncia do fluxo informacional bem maior nos
casos dos grupos semi-autnomos, uma vez que essa modalidade parece exigir um processo
mais profundo de busca de comprometimento dos trabalhadores diretos. Os grupos
enriquecidos convivem melhor num envolvimento mais restrito ao cotidiano da produo,
39
o que, em geral, os exclui dos processos de inovao organizacional e de processos
estratgicos.
A necessidade de incrementos de flexibilidade o principal fator competitivo que
induz adoo de trabalho em grupos. Os GSAs oferecem potencialmente respostas mais
adequada demanda por flexibilidade, porm os grupos enriquecidos so muitas vezes
adotados por fornecerem uma alternativa que convive mais facilmente com mudanas
menos profundas na infra-estrutura organizacional e nas relaes de poder no interior da
fbrica.
Ambas as modalidades de trabalho em grupo tm possibilitado s empresas operar
com um contingente menor de trabalhadores e nveis de qualidade e flexibilidade
superiores, comparativamente s situaes anteriores (h no existncia de trabalho em
grupo).
Trabalho em grupo possibilita, portanto, melhor aproveitamento do trabalho direto,
o que feito por meio de esforos na busca de polivalncia (capacidade tcnica de operar
vrios equipamentos alm de desempenhar tarefas de apoio e limpeza) e de um
comportamento do tipo colaborativo que ir, de fato, induzir o trabalhador a utilizar a sua
capacidade tcnica de maneira compatvel com os interesses da empresa: cobertura de
componentes da equipe quando necessrio, disposio para vrios ritmos de trabalho, para
garantir a qualidade de cada servio (minimizando a necessidade de inspeo final), para
executar servios de primeira manuteno, anlises laboratoriais mais simples, limpeza,
entre outros. Deste modo , uma alocao mais flexvel dos trabalhadores aos postos de
trabalho e uma estratgia de descentralizao das tarefas anteriormente executadas pela
manuteno e qualidade traduzem-se em reduo de custos com o fator de trabalho ao
mesmo tempo em que contribuem para a melhoria de alguns indicadores de flexibilidade.
Flexibilidade para dar conta de mau funcionamento do sistema produtivo, para suportar
erros de previso e para dar conta da flexibilidade de mix so bastante afetadas por essas
duas modalidades de trabalho em grupo. Entretanto, as dimenses de flexibilidade mais
ligadas inovao (de produto, processo e organizao), parecem ser mais facilmente
atingidas por grupos semi-autnomos do que por grupos enriquecidos. Isto porque os
grupos semi-autnomos tendem a oferecer ambientes mais propcios troca de
competncias, mais rapidez e qualidade do fluxo informacional e prpria participao
mais ampla dos trabalhadores diretos nos processos de inovao.
Nos casos dos grupos enriquecidos, a busca da polivalncia e do comprometimento
obtido com maior nfase na coero e na prescrio (solicitaes de gerentes e demais
chefias). J nos grupos semi-autnomos, polivalncia e comprometimento andam juntos,
estando integrados em funo de uma maior autonomia decisria no interior dos grupos,
nos quais grande parte das competncias e do comprometimento so gerados. Nos grupos
semi-autnomos, o sentimento de pertencer a um grupo em que se pratica a autonomia
parece ser fator relevante para induzir maior comprometimento do trabalhador com os
objetivos da empresa.
O tipo de processo produtivo presente em cada caso influencia a escolha
organizacional relativa a grupos de trabalho. Com base nos resultados descritos e
referenciados na literatura disponvel sobre a relao entre organizao e tipos de processos
de produo, parece ser possvel sugerir que, embora ambas as alternativas de grupo no
sejam decorrentes diretas do tipo de processo produtivo empregado, a modalidade de
grupos semi-autnomos parece ser mais facilmente introduzida em processos contnuos,
uma vez que eles se caracterizam por um tipo de interveno indireta dos trabalhadores
40
(monitorao e controle do processo), o que torna a alocao flexvel dos trabalhadores
uma caracterstica frequentemente presente nestes ambientes.
No caso de processos discretos, em especial, dos que produzem em massa ou de
forma intermitente repetitiva, a organizao mais comumente encontrada na prtica
convencional e focada nos postos de trabalho e na utilizao do trabalhador como
responsvel direto pela operao de boa parte dos equipamentos existentes. Desta forma,
cresce a viabilidade de grupos enriquecidos em relao a grupos semi-autnomos.
A deciso por uma das duas modalidades dependente dos vrios critrios pelos
quais os centros decisrios se baseiam para essa escolha. No caso do setor automobilstico,
a fora (no sentido de paradigma) do modelo de produo enxuta, parece ser um dos
fatores que influenciam fortemente o processo de escolha.
Como aspectos indutores da escolha de grupos semi-autnomos, h tambm:
Ambientes competitivos mais intensamente marcados pela necessidade de
flexibilidade como instrumento de busca de maior competitividade;

Disposio do corpo gerencial para conduzir um processo em que suas
responsabilidades e trajetrias individuais e grupais passam a ficar mais vulnerveis
a mudanas em que um novo tipo de compromisso seja atingido em torno dos
resultados empresariais, particularmente em sua relao com os trabalhadores
diretos e suas instncias de representao internas e externas;

Tipos de processos de produo em que a relao homem-mquina marcada por
uma presena significativa de atividades de monitoramento, cognio e uso de
mltiplas habilidade.


(Anexo 5: Estudos de Casos C e D do livro: MARX, R. Trabalho em grupos e
autonomia como instrumentos de competio: Experincia internacional, casos
brasileiros, metodologia de implantao. So Paulo, Editora Atlas, 1997.)


Exerccios:

1) Qual a diferena entre GSA e grupos enriquecidos? Utilize o Quadro 7.1 para
discutir a autonomia desses dois tipos de trabalho em grupo.

2) Quais os principais benefcios do trabalho em grupo?

3) Discuta polivalncia em grupos enriquecidos e grupos semi-autnomos?

4) Quais os aspectos que induzem a escolha por GSAs em vez de grupos enriquecidos?





41
8. AUTOMAO E REQUALIFICAO DO TRABALHO


A hiptese da requalificao considera as novas caractersticas da qualificao como
portadoras sempre de uma ampliao e de um aprofundamento das competncias dos
operrios. Porm, uma srie de trabalhos empricos mostra que as novas caractersticas da
qualificao adotam diferentes formas em funo da presena de uma srie de fatores que
condicionam as situaes industriais.
Dividem-se em dois grupos os fatores condicionadores: os tcnicos, determinados
pelos graus de automao, pelas caractersticas da produo e pelas estratgias competitivas
das empresas, e os scio institucionais, representados pelas condies de existncia da fora
de trabalho e pelas relaes capital-trabalho. Como resultado da conjuno desses dois
tipos de fatores, configuram-se diversas alternativas de organizao do trabalho, que daro
um maior ou menor espao ao desenvolvimento da qualificao.

Os condicionantes tcnicos:

a) O desenvolvimento histrico desigual da automao: A histria da tecnologia demonstra
que a automao foi avanando de forma desigual entre setores, dentro dos setores e,
inclusive, no interior dos prprios processos produtivos. Em conseqncia, tambm o
desenvolvimento de novas qualificaes ligadas automao foi diferenciado
entre setores, fbricas do mesmo setor e, tambm, no interior dos processos.
A automao avanou de forma desigual entre setores dependendo do tipo de
processo. A automao dos processos contnuos foi anterior dos processos discretos em
razo de que a segunda apresentava maiores dificuldades tcnicas que s a microeletrnica
conseguiu resolver. At pouco tempo atrs, poucos processos discretos conseguiam ser
integralmente automatizados e o eram ao custo de uma extrema rigidez. Enquanto desde
os anos 50 as novas caractersticas da qualificao se insinuaram nos processos contnuos
automatizados, nos processos discretos em grande escala h amplas evidncias sobre a
compatibilidade entre automao e utilizao taylorista/fordista da fora de trabalho. Assim
por exemplo, Coriat (1990) chama Linha Fordista Automatizada e Linha Tayloriana
Automatizada a formas de automao experimentadas na indstria automotiva europia a
partir dos anos 70, baseadas na combinao de novas tecnologias com os velhos critrios
tayloristas/fordistas de diviso extrema e banalizao do trabalho.
A automao avanou de forma heterognea dentro dos setores, dependendo das
escalas de produo e da variedade dos produtos fabricados. A produo discreta em
pequena escala foi a ltima a ser automatizada e se manteve como o reduto do trabalho de
ofcio qualificado. De outra parte, observada uma evoluo relativamente independente
da mecanizao da transformao da matria, da transferncia de peas e materiais e do
controle dos processos. Dessa forma, os prprios processos dentro de uma planta
apresentariam, continuamente, reas mais ou menos (ou nada) automatizadas, o que refora
a idia de uma evoluo desigual, heterognea, das qualificaes em cada momento.
Se esta tendncia ao desenvolvimento desigual caracterizou o desenvolvimento
histrico da automao, tudo sugere que ela continue na atual fase de aprofundamento da
automao. Em conseqncia, dificilmente os usos da mo-de-obra tendem a se transformar
em um nico sentido nos diversos setores e mesmo no interior de um mesmo processo.

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b) As escalas de produo e a variedade de produtos: Como demonstram vrios estudos de
caso sobre a utilizao de mquinas de controle numrico, a escala e o escopo de produo
condicionam o desenvolvimento das qualificaes. Estes fatores influenciam a forma em
que o trabalho de programao e operao das mquinas dividido e, portanto, os nveis de
qualificaes detidos pelos operrios.
A separao das atividades de programao e operao mais freqente em plantas
que produzem em grandes escalas. Quando se produz em escalas mdias ou pequenas, a
existncia de um departamento especializado em programao economicamente invivel.
Da mesma forma, quando a produo variada, o caminho da diviso de atividades pode
ser mais demorado e ineficiente do que a programao ao p da mquina, no cho de
fbrica. As implicaes para a qualificao so bvias: quando h diviso entre
programao e operao, as novas atividades intelectuais de programao no chegam ao
cho de fbrica. Quando no h tal diviso, mesmo se a automao transforma o trabalho,
os operadores de mquinas conservam o conhecimento e o controle do processo sob novas
formas.

c) Os ritmos e os tipos de inovao de produto: Encontramos tambm um condicionamento
dos nveis de qualificao relacionado com a importncia das atividades inovativas.
Quando as empresas esto voltadas para a inovao permanente e os ciclos de vida dos
produtos so curtos, a necessidade de uma fora de trabalho qualificada de maneira flexvel
parece a norma. Os nveis de qualificao variam segundo as diversas estratgias
inovativas. Alguns tipos de inovao limitam-se a modificar as caractersticas externas ou a
apresentao dos produtos, enquanto o mdulo bsico permanece constante. Em outros
casos, as inovaes adquirem um carter mais radical. Da mesma forma, o ritmo em que
acontecem as inovaes tambm influencia as demandas por qualificao.

d) O grau de complexidade dos processos: Os processos de trabalho automatizados tratados
na literatura apresentam uma enorme variabilidade quanto ao grau de complexidade. Isto
acontece at dentro de uma mesma indstria, como por exemplo, a metal mecnica, que
inclui desde a fabricao em massa de parafusos at complexas peas para a indstria
aeronutica. Entre indstrias, a diversidade nos graus de complexidade tambm a tnica.
Se, a integrao de tarefas uma tendncia que acompanha a automatizao, isso
no quer dizer que o tipo e contedo das tarefas integradas apresentem iguais
complexidades e graus de dificuldades e requeiram, portanto, qualificaes similares.
No possvel comparar o grau de abstrao que implica manejar centenas de
variveis tal como acontece em uma planta complexa de energia nuclear com o requerido
de um trabalhador que controla o empacotamento automtico de biscoitos. Ambos os
trabalhadores tomam contato com o processo atravs de informaes sob a forma de
smbolos, mas de uma complexidade diferente, que reflete complexidades diversas dos
prprios processos automatizados, ainda que eles representem a fronteira tecnolgica de
cada setor.

O avano desigual da inovao tecnolgica, as caractersticas dos diferentes
processos produtivos escalas, variedade, complexidade , as diversas estratgias
competitivas das empresas mais ou menos inovadoras so todos fatores que contribuem
para definir diversos contextos de automao. E, em conseqncia disso, esses fatores
contribuem tambm para modelar uma pluralidade de formas de utilizar a fora de trabalho.
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Se a automao, integrando e flexibilizando os processos, separando os operrios das
tarefas diretas de produo e gerando uma mediao simblica entre eles e o processo,
induz o aparecimento das novas caractersticas da qualificao, no h dvidas de que essas
caractersticas adotam diversas formas nos diversos contextos. E essas diversas formas se
traduzem em diversos nveis de qualificao e no forosamente em requalificao. H,
ainda, outros fatores que condicionam o uso da fora de trabalho em processos
automatizados, j no tcnicos, mas socioinstitucionais, dos quais tratamos em seguida.

Os condicionantes socioinstitucionais:

a) Condies gerais de existncia da fora de trabalho: englobam um conjunto de
condies, tais como nveis de renda, regulao da jornada de trabalho, educao, formao
profissional, nvel cultural, etc., que determinam a qualidade de vida dos trabalhadores.
Elas so o resultado histrico de lutas operrias e de polticas dos estados. De pas em pas,
e inclusive dentro deles, e em diferentes momentos, estas condies variam, outorgando
traos especficos fora de trabalho. Algumas dentre essas condies relacionam-se
diretamente com a qualificao nvel de educao mdio em cada pas, nvel de cultura
geral; outras, mais indiretamente: alimentao, sade, lazer, que so as bases que garantem
a reproduo de uma fora de trabalho de determinada qualidade. Esta conformao
especfica faz com que tanto as potencialidades quanto os limites de utilizao da fora de
trabalho variem nas diversas situaes. Isto , mesmo quando se trabalha na elaborao de
um mesmo produto e em processos com graus similares de automao, tender a haver
diversos usos da fora de trabalho em distintos momentos e lugares em funo dessas
diferentes condies de partida. Consideremos, por exemplo, as diferentes tradies de
formao na Frana, na Alemanha e na Gr-Bretanha. Os autores salientam que a
industrializao no homogeneizou prticas diferentes herdadas das tradies medievais.
As diferenas nos sistemas de aquisio de qualificaes fazem com que o tipo e os nveis
de qualificaes detidas pelos trabalhadores desses trs pases variem. O equilbrio entre
treinamento formalizado e prtico caracterstico da Alemanha; o treinamento prtico
predomina na Frana e o treinamento formalizado, na Inglaterra (Maurice ibid., pp. 74-75).
Diante de nveis similares de automao, as potencialidades e os limites na utilizao da
fora de trabalho de cada pas so evidentemente diferentes.

b) As relaes capital-trabalho: As formas de sindicalizao e o grau de democratizao das
relaes trabalhistas determinam as possibilidades de os trabalhadores negociarem as
reestruturas tecnolgicas e organizacionais, incidindo sobre os contedos do trabalho e da
qualificao.
Os impactos da automao sobre a qualificao da fora de trabalho so, sem dvida,
variados segundo as diversas condies dos trabalhadores em cada pas, assim como dentro
deles, no que se refere a seu nvel de vida, educao, cultura, formas de organizao,
democratizao das relaes entre capital e trabalho etc. Alm das condies objetivas que
conduzem mudana tecnolgica, a incidncia subjetiva assume um papel importante na
determinao das condies de uso das novas tecnologias e, em conseqncia, na definio
das qualificaes. Atravs dos sindicatos, e tambm de maneira informal, os trabalhadores
conseguem incidir sobre os contedos do trabalho. De outro lado, naturalmente, tambm o
fazem os empresrios, ao restringir ou ampliar os nveis de autonomia e conhecimento dos
trabalhadores, de acordo com diversas estratgias de controle da fora de trabalho.
44
9. EMPOWERMENT

O tema Empowerment ser tratado nesta disciplina com base no artigo apresentado
no Anexo 6: RODRIGUES, C. H. R. & SANTOS, F. C. A. Empowerment: Ciclo de
Implementao, Dimenses e Tipologia. Revista Gesto & Produo v.8, n.3, p.237-249,
dez. 2001.


Para finalizar a disciplina, trabalharemos com o artigo apresentado no Anexo 7:
CHIARIELLO, C. L. & EID, F. Polivalcnia, Politecnia e Cooperao no Debate sobre
Organizao do Trabalho. In: XXX Encontro Nacional de Engenharia De Produo-
ENEGEP - Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das
empresas, condies de trabalho, meio ambiente. So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro
de 2010.