Chapitre 6 : Gestion des parcours professionnels

I. Mobilit interne et carrire organisationnelle

1. Dfinitions des termes
a) Mobilit interne : une ralit htrogne
- Mobilit verticale (promotion ou rgression)
- Mobilit horizontale (professionnelle ou fonctionnelle) : changement de
secteur sans changement de niveau hirarchique)
- Mobilit denvironnement
Il est difficile dtablir une forme de mobilit
Diffrents tpes de mobilits (ascension! rgression)
Mobilit horizontale (professionnelle) : mobilit dune fonction " une autre sans
changement de la hirarchie
RH Finance Production Achats Marketing R&D
Changement denvironnement
Schein La dimension radiale
Mobilit radiale : lentreprise comme un c#ne! avec trois tpes de mobilit interne
(voir sur schma sur google)$
Entreprise B Entreprise A
%uid des descripteurs de la mobilit interne &
%uid des influences de la mobilit interne &
b) Carrire organisationnelle
o 'arri(re &
o )aire carri(re! *tre carririste$ connotations bien souvent ngatives
Dfinir la carrire
Auteurs ann!e" D!#inition propos!e
+mherdt (,--- & ,--. &) / ensemble du cheminement
professionnel et e0tra-professionnel de
lindividu qui va stendre durant la
totalit de sa vie dite active 1
2eretti (3445) 6ne succession demplois7 8a gestion
des carri(res consiste " / prendre en
compte " la fois! pour le prsente et le
futur! les besoins de lentreprise! les
attentes e0primes par chaque salari et
les potentiels individuels 1
9:iou et al7 (344;) 6n ensemble dactivits entreprises par
une personne pour introduire! orienter et
suivre son cheminement professionnel
en dedans ou en dehors de
lorganisation! de fa<on " lui permettre
de dvelopper pleinement ses aptitudes!
habilets et comptences
o 6n sentier bien bord
o 6n emploi " vie
o 8e contrat pschologique envers lentreprise
La carri$re selon Hall %&'("! la carri(re organisationnelle
(voir schma google)
- 6n sentier bien bord
- 6n emploi " vie
- 8e contrat pschologique
March interne mis en vidence par 2iore et Dueringer au dbut des annes ,-=4 :
on dveloppe sa fle0ibilit! adaptation au0 changements techniques! on rpond
mieu0 au0 besoins organisationnelles7
2. Freins au changement individuel
o Moteurs &
o )reins &
>aisons personnelles! raisons organisationnelles
2lateau de carri(re : un salari peut avoir la sensation de ne plus avoir de
progression dans lentreprise
8es salaris ont le sentiment d*tre plafonn au niveau de leur plan de carri(re ?@
regarde en dehors de lentreprise
Freins ) la mo*ilit! interne
Image du plafond de verre : essentiellement ressenti par les femmes! au bout dAun
certain moment celle ci ont la sensation quAelles ne peuvent plus gravir les chelons
dans lAentreprise si on ne propose rien " lAindividu il va aller voir ailleurs7
- )reins structurels et freins politiques
- )reins organisationnelles et structurelles se rapportent au0 modes de
fonctionnement de lentreprise! au0 pratiques spcifiques qui e0istent dans
lorganisation : si on se positionne en tant que manager! nous sommes
valus sur les comptences de notre quipe dans une logique quantitative7
Bendance des entreprises " se dvelopper au dbut des annes ,--4! auCourdhui
on demande au0 salaris de travailler en rseau sur des proCets agilit de
lentreprise
8es tendances structurelles maintenant : on se dirige vers laplanissement des
structures hirarchiques (moins de possibilit de progression dans lentreprise)7
6n autre tpe de frein : " court terme la mobilit interne dsorganise7
3. Conditions dinstauration dune politiue de gestion de carri!re
D lApoque (annes .4 et E4) on avait une carri(re fonde sur la carri(re
organisationnelle avec possibilit demplois " vie avec une pnurie de main dAFuvre
qualifi (lentreprise devait elle-m*me former son personnel)7 9eule une minorit du
personnel " qui on offre lacc(s " une promotion dans lentreprise (accessibilit
difficile) " des postes plus importants7
8a carri(re est le contrat implicite quAon offre au0 cadres dans lAentreprise! cette
possibilit de se dvelopper7 'ette mobilit sAest dveloppe grGce " la spcificit
des qualifications (qui rsulte du rapport entre technologies et organisation du
travail)7 8a mobilit devient donc un mode de rgularisation des marchs internes7
8apprentissage sur le tas (favorise la transmission du savoir productif) ou la
prsence dAune coutume produite par les collectifs de travail (ce qui cre des
groupes et des collectifs difficilement transfrables en dehors de lAentreprise)7
Mobilit interne : cest mode de rgulation interne! fidliser une partie du personnel
qui va dvelopper des qualifications et comptences spcifiques (propre "
lorganisation et difficilement valorisable en dehors de lorganisation)
Mobilit interne sest dveloppe " cause de trois raisons :
- H0istence de ces qualifications spcifiques
- +pprentissage sur le tas
- 2rsence dune coutume produite par les collectifs du travail
>apport entre les technologies et lorganisation du travail : qualifications
8a formation sur le tas va favoriser la transmission des qualifications spcifiques " de
nouveau0 salaris qui vont eu0-m*mes crer des qualifications spcifiques
8entreprise va avoir lenvie de fidliser donc de garder son personnel
". #ne multitude doutils pour servir un o$%ectif commun
Individuel :
- Bourse d'emploi (peut tre peru comme une trahison)
- Carte des mtiers (on schmatise les postes vers lesquels vous pouvez tendre, ouvre
les possibilits)
- Forums ou cellule d'orientation (aide le salari a construire son orientation pro)
- Journal interne
- ntretien d'volution de carri!re
Entreprise :
- "evues de personnel ou de comits de carri!re (runion au cours de laquelle on a
di##rents responsables hirarchiques de se re$rouper avec leurs "%)
- &r$ani$ramme de remplacement (qui peut le remplacer au pied lev ')
- (marche orientation ) valuation (aider le salari a construire son pro*et pro hors des
murs de l'entreprise, pas de menace sur son poste)
- Cellule de reconversion (on est sur des $roupes d'individus pour lequel l'emploi est
menac)
- ntretiens de dmissions (#ace + un turn over important)
+ndi,iduelle -
o Iourse demplois
o 'arte des mtiers
o )orums mtiers
o 'ellules dorientation
o Journal interne
o Hntretien dvolution de
carri(re
Entreprise -
o >evues de personnel ou
comits de carri(res
o Krganigrammes de
remplacement ou plans de
succession
o Dmarche orientation-
valuation
o 'ellules de reconversion
o Hntretiens de dmission
,n s-st!me de $estion de carri!re s'appuie sur de nombreu. lments / anal-se des postes,
plani#ications des "% et valuation des emplo-s vont tre des lments qui creront la
#ormulation de plans de carri!res en #onctions des besoins or$anisationnels et personnels
Cela implantera de nombreu. th!mes comme la rmunration ror$anisation la #ormation, la
dotation et la communication
(('apr!s 0t &uen)
.utils indi,iduelles
'arte des mtiers : schmatiser les postes vers lesquelles vous pouvez tendre au
sein de lentreprise (ouvrir les champs de possibles au0 salaris)
)orums mtiers : au sein de lentreprise pour que les divers fonctions de lentreprise
se rencontrent pour dvelopper des orientations nouvelles
'ellules dorientation : aider le salari " construire son orientation professionnelle!
changer sur la volont du salari dvoluer777
Journal interne : promouvoir des envies de carri(re au sein de lentreprise L
entretiens ddis au0 volutions
'e sont des outils qui stimulent les salaris pour quils prennent en main sa carri(re
? initiative venant du salari lui-m*me
.utils de l/entreprise
>union ou on va demander " un dpartement de lentreprise de se regrouper avec
le >M ddi et on va tudier lensemble des personnes qui poss(dent des
comptences rares : e0ercer une fonction de rgulation7
Krganigramme de remplacement : on identifie prcisment des individus pour des
postes ventuels7 8imite : outils valables uniquement " un moment prcis car les
postes peuvent voluer rapidement! des salaris peuvent changer dentreprise donc
les valeurs rares peuvent changer
Dmarche orientation-valuation : aider le salari " laborer son proCet professionnel
hors des murs de lentreprise7 2as de menace sur lemploi actuel mais on favorise la
mobilit e0terne
Hntretien de dmission : cas de turnover important! savoir pourquoi le salari a quitt
lentreprise
'es outils : le but est de grer lemploabilit du salari non seulement dans
lentreprise mais aussi en dehors de lentreprise
Systme de gestion de carrire
II. Le mouvement des carriers nomades
1. &e mod!le des carri!res nomades
Il est issu des Htats-6nis! dans la 9ilicon Nalle7 8es salaris deviennent les
capitaines de leur carri(re en voageant " travers les diffrentes entreprises7 Il n a
plus uniquement la relation emploeur-emplo mais un emplo qui met " son profit
ses comptences pour choisir son entreprise7 'est une vision largie et modifie de
la comptence7
+uCourdhui les termes de lchange entre le salari et lemploeur on t modifi7
Olobalement il a 34 ans les entreprises changeaient la loaut de leur salari
contre une carri(re " vie7 +lors quauCourdhui il a un change de carri(re contre
lemploabilit7 Il n a plus de promesse comme auparavant de la part de lentreprise
doffrir une carri(re " vie7
8emploabilit peut *tre interne comme e0terne7 Donc lentreprise va garantir "
lemplo quil pourra rester sur le march du travail (avec des formations$)! elle ne
va donc plus offrir une carri(re mais des comptences7
2our la gestion de carri(re on ne Couera que sur un noau dur de personnes que lon
consid(re comme comptents avec des capacits spcifiques7 M*me les cadres non
plus un emploi garanti " vie7 +ctuellement! les entreprises nont plus les moens de
garder des individus toute une vie et doivent rpondre au0 perspectives de lindividu
pour sa carri(re : le former pour quil aille travailler ailleurs7
2. 'ers de nouvelles perspectives pour la notion de carri!re
Il a en Ceu une responsabilit organisationnelle et une responsabilit personnelle7
+nalse des
postes
>organisation du
travail
Iesoins
individuels
>munration
Iesoins
organisationnels
)ormulation des
plans de carri(res
'omptences
Implantations des
plans de carri(res
2lanification des
>M
Hvaluation des
emplos
'ommunication
Dotation
(recrutement
slection! accueil)
)ormation
Kn va demande au0 salaris de changer de plus en plus de fonction7 Il va donc falloir
encadrer le changement de fonction de lemplo pour scuriser les parcours
professionnels7 Il va pour cela falloir scuriser les transitions (observatoires! O2H'!
$) : on va donc anticiper les changements de fonction " laide dobservatoire des
mtiers : le but est de se proCeter dans lavenir pour savoir de quel mtier on aura
besoin7
Il va falloir scuriser les volutions (formation! valuation! bilan! reconnaissance)! et
scuriser des perspectives (dparts volontaires! ruptures partielles ou totales!
orientation et proCet professionnel)7
III. Anticipation et gestion de lemploi et des comptences
1. Dfinition et o$%ectifs de la G()C
D!#inition
'est une gestion anticipative et prventive des >M
.*0ecti#s et outils
Il a des obCectifs danticipation en termes de mtiers! demplois et de comptences
(e0 : rfrentiels des mtiers) et des obCectifs daccompagnement en termes de
comptences! de parcours! de dveloppement des traCectoires individuelles (e0 :
N+H! DI)$)7
8ide cest que lon fait <a tout les trois ans pour rflchir au0 restructurations sans
quelles soient trop brutales7 Kn rflchi avec les partenaires sociau0 en dehors de
situation de crise et ainsi profiter des apports de chacun7 Hn effet! lors dune
restructuration il a changement des organigrammes de lentreprise : changement
de dirigeant! perte de personnel$
2hase , 2hase 3 2hase 5 2hase ;
>essources
actuelles
>essources
futures
+nalse des
carts
2olitique daCustement
(entres! sorties!
promotions!
formations!$)
Iesoins
actuels
Iesoins futurs
1onte2te
8a socit II>KP est une 2MH spcialise dans la production et la vente de
produits alimentaires pour les animau07 'ette entreprise! vieille de plus de trente ans!
dispose dun partenariat avec deu0 coopratives de la rgion7 'e partenariat lui
permet de se fournir en crales (bl! maQs R orge) pour composer les aliments des
animau07 'es di0 derni(res annes! la socit a vu son activit croStre7 'ette
entreprise emploie auCourdhui ,E4 personnes7
Situation initiale
formatio
n
9ituation finale
prvisionnelle
Iesoins
prvisionnel
s
Hmplos et ouvriers
non qualifis
-; -3 ,43
Kuvriers et emplos
qualifis
L;
-5
;, ;3
Bechniciens agents de
maitrise T 'adres
L5
-3
3E 54
L3 ,3 ,3
Botal ,=5 ,5
%uelles prvisions sur les diffrentes tranches de la population & %uelles actions
>M &
Kn ne va pas emploer ,4 ouvriers et emplos non qualifier mais ,5 et on va
promouvoir, non qualifi au poste de qualifier et 3 qualifis en agents de maStrise7
8es volutions sont faites sur des salaris qui travaillaient dC" dans lentreprise7
D.3E.S 4
2. Conte*te lgal de mise en +uvre
Loi de coh!sion sociale du %5 0an,ier 6778 : les groupes et entreprise de plus de
544 salaris sont concerns par la loi Iorloo7
8emploeur est tenu dengager tous les trois ans une ngociation portant sur :
- 8es modalits dinformation et de consultation du 'H sur la stratgie de lentreprise7
- 8a mise en place dun dispositif de O2H' et les mesures daccompagnement7
- 8es conditions dacc(s et de maintien dans lemploi des salaris Ggs et leur acc(s "
la formation professionnelle7
'ette loi oblige les dirigeant! >M et I>2 doivent se runir pour discuter! mais en
aucun cas ils sont obligs de se mettre daccord7 Il est possible quaucune mesure
nen ressorte7
3. )n%eu*
- Dvelopper une visibilit de limpact des volutions conomique!
technologiques! dmographiques sur les mtiers et comptences requises
- Hntrer dans une logique de dialogue social
- +rticuler les diffrents outils de la mobilit et de la formation : N+H! DI)$
- 2rendre en compte les effets du vieillissement
- +nticiper les risques pscho-sociau07
". ,gociation et contenu dun accord de G()C
a) Mthode
- Impliquer tous les acteurs concerns!
- )ormer un groupe de ngociation et construire un diagnostic partag!
- Dfinir les principes de la dmarche de O2H'!
- >echercher les engagements de part et dautre!
- Ht
b) Contenu
- Dvelopper une plus grande transparence et respecter la confidentialit pour
la stratgie
- >aliser un diagnostic danticipation des volutions mtiers et ressources
- 2artager linformation sur la visibilit des volutions mtiers et des parcours
possibles
- Mettre en place des dispositifs daccompagnement scurisants
- 2rendre en compte lGge
- Impliquer le management et les I>2
- Intgrer le cas dun proCet de lentreprise aant un impact sur lemploi! si
besoin7
-. G()C et (.)/ G()C et .niors/ G()C et Formation
6n O2H' bien mener est cens viter un 29H (plan de sauvegarde pour lemploi)7
%uand on parle de O2H' on nest pas forcement dans une perspective ngative7 6n
entreprise qui devait faire un plan de O2H' " froid et qui se retrouve en crise sans
avoir fait de O2H' peut *tre pnalis pour faire un 29H sans O2H' pralable7
Des actions en faveurs de lemploi des 9niors sont obligatoires dans les
entreprises7
%ui dit O2H' dit en gnral formations qui dcoulent des ngociations et prvisions7
BM9 : trouble musculo-squelettique stress L mouvement rptitif ? trouble
phsique (tendinite$) : certaines entreprises font des tudes pour dvelopper des
sst(mes qui rduiraient ces probl(mes7