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comportamento

organizacional
Joo Ribeiro
Governo da Repblica
Portuguesa
Coleco Ferramentas para o Empreendedor

Ficha Tcnica
Ttulo: Manual Tcnico do Formando: Comportamento Organizacional
Autor: Joo Ribeiro
Coleco: Ferramentas para o Empreendedor
Impresso: Fevereiro de 2008
Produo Grfca e Paginao: EduWeb
Edio: ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios e EduWeb
Promotor:
Parceiro:
Co-fnanciado por: UNIO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUS, POEFDS
Governo da Repblica
Portuguesa
3 Comportamento Organizacional
ndice
7
22
39
53
70
ndice
Captulo 1 - Liderana
Captulo 2 - Comunicao
Captulo 3 - Negociao e Mediao nas Organizaes
Captulo 4 - Aprendizagem e Inovao
Captulo 5 - Trabalho de equipa
4 Comportamento Organizacional
Introduo
As Organizaes so sistemas cujo grau de complexidade sendo varivel, carecem de uma anlise
aprofundada de maneira a conseguir obter-se uma razovel viso e compreenso das mesmas.
Enquanto sistema, uma organizao composta por vrios subsistemas os quais se inter-relacionam e inter-
infuenciam de forma que o todo maior do que a soma das suas partes ou elementos.
Este princpio chave da teoria sistmica tem implicaes directas na forma como as organizaes so
abordadas, estudadas e compreendidas. As organizaes enquanto entidades vivas e dinmicas devem
possuir algumas capacidades, como sejam a capacidade de se renovarem, inovarem, aprenderem, ajustarem-
se s mudanas internas e externas, transformar informao em conhecimento, resolver problemas,
acrescentar valor.
As organizaes tal como as concebemos na sua maior parte, so dotadas de estruturas que funcionam
como o hardware no qual correm softwares muito variados. A estrutura das organizaes condiciona
muitas vezes a defnio dos objectivos a atingir, o tipo de estratgia a adoptar, o grau de operacionalidade
da organizao e, a um nvel mais macro, a prpria viso e a misso da organizao.
Durante muitos anos ocorreram a este nvel inmeras discusses acadmicas e prticas sobre o predomnio
da estrutura face estratgia e vice-versa, muitas delas com o objectivo central de melhorar os nveis de
efcincia e efccia organizativa.
Das certezas absolutas dos modelos clssicos de administrao, cujo expoente mximo foi encarnado por
Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir the best way juntamente com um dos princpios
da gesto, dita cientfca, que se traduzia na mxima o homem certo no lugar certo e no tempo preciso;
passou-se por vrias discusses, evolues e chegou-se ao princpio da contingencialidade, para o qual no
s no existe a melhor forma de gerir como a gesto deve ser adequada envolvente interna e externa da
organizao, aos problemas concretos.
As organizaes e a gesto das mesmas evoluram nos ltimos 100 anos de um paradigma de produtividade
para um novo paradigma que surgiu na dcada de oitenta do passado sculo XX, que o da competitividade.
A este ltimo incorporou-se, nos ltimos anos, a vertente da qualidade.
Em ambos os paradigmas, dois subsistemas foram diferentemente enfatizados embora se possa concluir
que os ambos so de facto fundamentais e imprescindveis ao funcionamento organizativo. Trata-se do
subsistema tcnico e do subsistema humano.
Os estudos de Elton Mayo vieram revelar a importncia do sistema social (humano) nas organizaes,
nomeadamente na sua infuncia sobre a potenciao dos sistemas tcnicos, naquilo que fcou conhecido
para a histria da gesto como sendo o movimento das relaes humanas.
A rea do comportamento organizacional ser to antiga quanto o prprio homem, embora enquanto
disciplina tenha um carcter recente como recente a prpria gesto no sentido de ser passvel de estudo
e anlise sistemtica.
5 Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a compreenso das realidades
organizacionais, tantas vezes elas prprias contraditrias na sua evoluo, recebeu e recebe contributos de
vrias cincias como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, economia, gesto, antropologia, etc.
Provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimentos de vrias provenincias disciplinares seja
um dos grandes trunfos do comportamento organizacional.
Numa outra perspectiva poder-se- dizer que a psicologia com uma viso mais micro e a sociologia com
uma viso mais macro contribuem de forma mais signifcativa para o comportamento organizacional por
comparao com as demais. Compete, assim, ao comportamento organizacional fazer as pontes entre as
duas perspectivas e acrescentar valor ao estudo e compreenso das organizaes.
Gerir organizaes ter competncias e capacidades muito variadas como sejam planear, organizar, controlar
e liderar, com tudo o que tm de implcito. Mas gerir organizaes pressupe igualmente um conjunto de
saberes: conceptuais (saber-saber), prticos (saber-fazer), comportamentais (saber-ser ou estar). A estes
ltimos acrescento ainda os saberes de inovao e desenvolvimento (saber-evoluir).
A importncia crescente dada ao comportamento organizacional ao nvel do discurso, e que na prtica vai
comeando a ter algumas consequncias mais efectivas e sistemticas, vem mostrando, como sublinhou
Michael Porter num trabalho que desenvolveu relativo s vantagens e clusters competitivos do nosso pas,
que a gesto adequada das pessoas uma vantagem competitiva e distintiva para as organizaes.
Esta adequada gesto de pessoas passa por mltiplos factores dos quais salientamos, a ttulo de mero
exemplo: tipo de organizao, o negcio e a evoluo do mesmo, a viso e a misso pretendidas, a(s)
cultura(s) organizacionais, as envolventes organizacionais, os valores, os recursos disponveis, os resultados
esperados e os efectivamente atingidos, etc., etc. A um nvel mais especfco, mas nunca desligado do
anterior, a gesto de pessoas passa por saber: qual o conceito de social e que valor que lhe atribudo pela
organizao nos seus diferentes nveis, os valores humanos existentes e explicitados nos comportamentos do
dia-a-dia, os princpios e modelos de gesto de pessoas, as polticas e as prticas de gesto de pessoas.
So j muitas as reas do comportamento organizacional e no fcil, num trabalho com o objectivo deste,
decidir quais as mais ou menos importantes, na simples medida em que todas so de facto importantes
dependendo muito dos objectivos e dos contextos.
A abordagem ao comportamento organizacional que a seguir se apresenta releva cinco reas que tm vindo
a crescer (mesmo assim umas mais que outras) no mbito dos trabalhos sobre esta rea cientfca. Assim,
abordar-se- um dos temas mais estudados da gesto (a par do tema da motivao) e que continua a
levantar todo um conjunto de questes e a encher pginas e pginas de livros e artigos publicados e que
a liderana.
Um segundo tema abordado o da comunicao, dado que este um dos processos centrais do funcionamento
organizativo. Ganhos e aproveitamentos de sinergias ou a existncia de entropias ou bloqueadores do
sistema organizacional tem muitas das suas causas em sistemas de comunicao efcientes e funcionais ou
inefcientes e disfuncionais respectivamente. Prova do que se disse so os inmeros estudos do designado
clima organizacional onde no topo das situaes consideradas problemticas temos a comunicao.
6 Comportamento Organizacional
A aprendizagem e a inovao so uma das temticas de maior relevo actualmente, devido a vrios factores:
estudos que tm sido efectuados ao nvel das Learning Organizations, importncia conscientemente crescente
que vem sendo dada formao profssional e ao investimento intelectual, cultural e fnanceiro que, ainda
tmido, j comea a emergir no enorme horizonte de importncia que tem a inovao e o desenvolvimento.
Todos estes factores so cruciais ao nvel da sobrevivncia da organizao e ao valor acrescentado que ela
produz e liberta para si e para o mercado.
Um captulo sobre a negociao e a mediao permite trazer para o campo da refexo e discusso um
tema que tem tido abordagens muito diversifcadas como o confito. A posio assumida vai no sentido de
aproveitar o confito como um acontecimento da organizao e, como tal, no deve ser encarado como uma
ameaa mas sim como algo que deve e merece ser adequadamente gerido e dessa forma constituir uma
oportunidade de desenvolvimento e crescimento individual, grupal e organizacional.
Tambm dado relevo aos processos de negociao e mediao enquanto transversais a todas as
reas da organizao e com implicaes muito signifcativas e directas na gesto das pessoas e, mais
especifcamente, na gesto de comportamentos racionais e emocionais que compem as diversas realidades
organizacionais.
Por fm, aborda-se um tema que actualmente, por razes muito diversas, surge como um dos mais
mediatizados e popularizados no comportamento organizacional: o trabalho em equipa. No devendo ser
a panaceia que resolve todos os males da organizao, o trabalho em equipa pressupe a assumpo de
vrios comportamentos organizacionais que efectivamente o favoream, favoream o seu surgimento nas
organizaes e que destas duas formas o mesmo possa ser de facto uma vantagem competitiva para as
organizaes.
Muitos outros temas poderiam ser abordados como, por exemplo: empenhamento, motivao, stresse,
justia, tomada de deciso, cultura, tecnologia, mudana, produtividade, poder, tica, etc., mas variadas
razes conduziram a ter de se efectuar opes consonantes com o originalmente defnido.
A riqueza do comportamento organizacional tambm se afrma pela multiplicidade de reas que abarca e
pela dimenso que as mesmas assumem ou podem assumir. Por tudo isto esperamos ter colocado neste
produto, aqui designado por comportamento organizacional, um pouco mais vista o iceberg, tendo a
clara noo do imenso que continua submerso mas disponvel para outros e novos desafos.
Desfrute dos temas. Mais do que a correcta resoluo dos exerccios ou a conscincia da matria sabida
que a mesma seja para si, um ponto de partida para novas refexes, novas abordagens, novas questes e
dvidas e vontade de querer ir sempre um pouco mais alm.
comportamento organizacional
Liderana
Objectivos
No fnal deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar o conceito de liderana e demonstrar a sua importncia para entender
o funcionamento organizacional.
Identifcar os estilos de liderana e enquadr-los nos diferentes contextos
organizacionais.
Especifcar os pressupostos das diferentes teorias da liderana e explicar as
respectivas consequncias.
Identifcar os comportamentos que potenciam o desempenho dos
trabalhadores.
CAP TULO 1
8 Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional
A liderana a par da motivao um dos temas do domnio do Comportamento Organizacional que
mais interesse tem suscitado tanto a nvel terico como prtico. Com uma extensa lista de trabalhos de
investigao pura mas fundamentalmente aplicada, este conceito suscita paixes, debates arrebatados,
certezas relativas, ambiguidades, contradies e uma multiplicidade de defnies.
Ao nvel de defnies quase se pode dizer que existem tantas defnies de liderana quantos os estudos
efectuados.
Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) apesar de algum arrefecimento durante os
anos 80 nomeadamente no seu incio devido enorme proliferao de estudos efectuados (muitos deles
fornecendo resultados contraditrios entre si), o estudo da liderana ganhou novo entusiasmo. Contrariando
as opinies que referiam dever abandonar-se o estudo de tal tema ou diminuir a sua importncia, o que
aconteceu foi precisamente subsistir o entusiasmo devido crena que a liderana um factor de sucesso
das organizaes.
A liderana enquanto um dos processos da gesto a capacidade de um indivduo para infuenciar, motivar,
promover o empenhamento dos outros a fm destes contriburem para a efccia e sucesso das organizaes
a que pertencem.
Muitos estudos colocam a liderana ao nvel da
capacidade de um indivduo ou grupo exercer ou possuir
capacidade de infuenciar outros indivduos, grupos ou
organizaes na prossecuo activa e entusistica dos
objectivos da organizao a que pertence.
Nesta assero de liderana poder-se- falar
sobre o carcter de adeso voluntria ou imposta
que o lder exerce, ou os outros indivduos, grupos
ou organizaes deixam que aquele exera.
Outro aspecto interessante deste conceito tem
a ver com o carcter relacional da liderana, isto
, o facto desta se exercer sempre por e com
referncia a algo. A liderana no ocorre no vazio;
sem liderados no s no h liderana, como o
lder igualmente inexistente ou intil.
A liderana pode constituir-se para um grupo
ou organizao como um importante factor de
promoo de maior efcincia e efccia. Desta
forma a liderana assume o valor de varivel instrumental, sendo que podero existir diferentes actores
individuais a exercer a liderana em diferentes momentos dos diversos processos organizacionais.
9 Comportamento Organizacional
Em concluso o lder -o dentro da sua prpria circunstncia e das especifcidades que o momento
organizacional releva em diferentes momentos.
1.1. Conceito de Liderana
As mltiplas defnies de liderana concorrem para a existncia de algumas contradies tericas que
inevitavelmente geram questes a nvel da prtica organizacional.
Ser a liderana consentida pelo grupo ou o lder impe a sua liderana ao grupo? A liderana aceite pelo
grupo na medida em que os seus elementos reconhecem no lder um referencial, um guia, um exemplo que
assegura estabilidade, segurana, vontade em atingir os objectivos, promove a motivao e o empenhamento
dos demais com vista ao atingir das metas pr-defnidas ou, por outro lado, o lder exerce infuncia mas
numa lgica exclusivamente individual procurando acima de tudo alcanar os seus objectivos pessoais
infuenciando os liderados nesse sentido?
Esta interrogao pode fazer maior sentido no contexto que a seguir se aborda acerca dos gestores e dos
lderes.
1.2. Gestores versus lderes
Aparentemente a questo que se coloca se gesto e liderana so ou no a mesma coisa. Esta pergunta
tem suscitado e contribudo para separar as guas organizacionais no que toca especifcidade de cada
uma; enquanto dimenses organizacionais so
ambas percebidas como muito importantes para
o xito da organizao.
Existem referncias que apontam no sentido
de ningum poder ser bom nos dois domnios
mas tambm verdade que alguns trabalhos
designadamente de carcter prtico revelam que
um gestor pode ser um bom lder e este pode ser
um bom gestor.
Em sntese podemos falar em processos distintos
mas que se complementam e inter infuenciam.
Por uma questo de maior sistematizao e
compreenso optamos por colocar no seguinte
quadro alguns aspectos que distinguem os dois
conceitos:
10 Comportamento Organizacional
Liderana Gesto
Mais emocional Mais fria
Mais relacional Mais voltada para a tarefa
Mais inovador Mais programada
Mais proactiva Mais reactiva
Mais nveis hierrquicos Menos nveis hierrquicos inferiores
Mais adequada no incio, em situaes mais
turbulentas, de maior volume e grau de
mudana
Mais adequada em situaes de maior
estabilidade
1.3. Abordagens da Liderana
1.3.1. Introduo
Analisando a evoluo do conhecimento humano constata-se que existe, desde h muito tempo, a
necessidade por parte do ser humano em procurar entender os fenmenos, situaes e dvidas para as
quais no existisse uma resposta ou relao de causalidade directa, mais ou menos explcita.
Esta necessidade de explicao e entendimento do que sucede sua volta intrnseca ao prprio indivduo.
Por um lado resolve um aspecto da natureza humana que tem a ver com o desconforto de estar ou poder
vir a estar em situaes imprevistas ou sem controlo e ajuda a diminuir esse estado de vulnerabilidade
percebida e sentida. Por outro lado a curiosidade de procurar respostas e solues agua o engenho,
o que permitiu estabelecer na sociedade as ideias de que o progresso/evoluo se pode fazer de formas
contnuas ou descontnuas, que a aprendizagem um processo voluntrio que permite ao individuo conhecer
as diferentes maneiras de conjugar os diferentes recursos. Por ltimo, os processos de mudana so muito
frequentemente a mola de desenvolvimento e evoluo.
Outra estratgia que o ser humano tem para estabilizar e melhor compreender o seu meio envolvente, de
tornar mais previsvel a realidade, criando categorias. A existncia de categorias facilita a gesto do dia-a-
dia e traz consequentemente maior segurana ao indivduo.
A este nvel h interesse em perceber que apesar do processo de categorizao ser um processo essencialmente
cognitivo, conduz a possveis interpretaes que de acordo com alguns autores da psicologia social (Tajfel,
1972,1981, 1983; Turner, 1982) podem gerar duas situaes:
11 Comportamento Organizacional
1. tendncia para diminuir ou subvalorizar as diferenas dentro de cada categoria criada;
2. tendncia para sobrevalorizar as semelhanas dentro de cada categoria.
A nvel da liderana esta situao aplica-se na medida em que pela proliferao de defnies, conceitos de
liderana e consequncias prticas do que ou pode ser liderar, torna-se quase impossvel no criar um
conjunto de tipologias que tm entre si no s diferenas de estrutura, contedo, forma e processo mas
tambm pontos de semelhana ou sobreposio.
1.3.2. Diferentes abordagens da liderana
Como foi inicialmente referido so inmeros os estudos efectuados sobre o tema da liderana. A ttulo
de exemplo refra-se que a edio de 1981 do Stogdills Handbook of Leadership referia cerca de 4700
estudos e material documental diverso referente a liderana e Goffee e Jones (2000), citados por Cunha et al
(2003) referiram que em 1999 tinham sido publicados cerca de 2000 livros sobre este assunto. Este mar de
publicaes foi trabalhado como forma de ganhar inteligibilidade e simultaneamente permitir criar categorias
ou abordagens explicativas deste processo.
1.3.2.1. Abordagem dos Traos e Competncias
Os primeiros estudos realizados sobre liderana tenderam a enfatizar a importncia do inato, referindo a
existncia de traos fsicos (e,g. estatura, aparncia), caractersticas de personalidade (e.g. auto-confana,
auto-estima) e aptides (inteligncia geral, funcia verbal) como sendo as variveis que conduziam alguns a
serem lderes e outros a no terem esse dom natural(cf. Cunha et al., 2003).
As explicaes com base no inato foram utilizadas em muitas reas do comportamento humano, no sendo
por isso de estranhar que na explicao da liderana tivesse inicialmente imperado a ideia de que o lder
nasce.
Em 1948, Stogdill citado por Cunha et al. (2003) ao rever 124 estudos, concluiu que um indivduo no
necessariamente um lder ao reunir um conjunto de traos; um lder com certos traos poderia ser efcaz
numa situao e inefcaz noutra e que dois lderes com diferentes traos poderiam ser ambos efcazes na
mesma situao. Mais tarde, em 1974 o mesmo autor ao efectuar uma reviso de mais de centena e meia
de estudos concluiu que existem de facto alguns traos que podem ser importantes, deixando, no entanto,
de enfatizar o carcter inato, referindo apenas que a presena de certos traos de personalidade, aptides
comportamentais podem aumentar as possibilidades de xito enquanto lder.
Alguns dos traos que Stogdill (1974) fez referncia foram: criatividade, auto-estima, controlo emocional,
capacidade de trabalhar e de resistncia em situaes de stresse, persistncia, capacidade de persuaso,
vontade e apetncia por funes e lugares de poder.
Quando alguns autores, defensores acrrimos da teoria dos traos poderiam ver neste trabalho de Stogdill
um regresso em fora causalidade directa entre a existncia de certos traos fsicos e psicolgicos e o
grau de efccia no exerccio de funes de liderana o prprio autor veio relativizar as suas concluses ao
referir:
a) uma pessoa que tenha certos traos poder ter mais possibilidades de aspirar a posies de liderana,
12 Comportamento Organizacional
mas isto no signifca uma relao directa e automtica para ser ou vir a ser efcaz como lder.
b) as situaes concretas condicionam a maior ou menor importncia de certos traos ou seja a liderana
uma funo contingente. (cf. Cunha et al, 2003)
1.3.2.1.1. No mundo das competncias
Vivemos actualmente a era das competncias, o que em traos gerais signifca que para muitas organizaes
mais importante que descrever, analisar e qualifcar funes e responsabilidades saber que tipo de
competncias as organizaes necessitam.
At ao incio da dcada de oitenta do passado sculo XX, o paradigma
que imperou ao nvel da gesto foi o da produtividade. Face a este
paradigma, a questo que mais interessava responder em termos de
gesto de pessoas era a de saber quantas pessoas necessitavam as
organizaes para atingir os objectivos nfase explcita no nmero e
nas funes. (Cabral-Cardoso, 1999)
A partir dos citados anos oitenta o paradigma alterou-se passando a
dar-se maior relevo competitividade e a pergunta de base passou a
ser: quais as competncias requeridas para atingir os objectivos da
organizao?
Desta forma surgiu igualmente a necessidade de defnir as competncias
que podem contribuir para a efccia dos lderes:
a) Tcnicas: competncias voltadas para o saber-fazer que tm a ver
com conhecimentos prticos acerca do modo de realizar as tarefas,
de resolver problemas, de transformar informao em conhecimento
atravs da aplicao daquela na busca de novas solues para os
problemas que vo surgindo.
b) Comportamentais: competncias voltadas para o saber-ser ou
saber-estar e que se reportam ao conhecimento sobre o ser humano
e o seu complexo modo de funcionamento a nvel individual, grupal
e organizacional. Por exemplo, perceber o modo como a realidade
apreendida por cada indivduo; as formas de comunicao, as
motivaes, as atitudes, etc.
c) Cognitivas: competncias relativas ao saber-saber e que se relacionam com a vertente conceptual do
funcionamento humano. A forma como utilizamos a informao: recepo, transformao e reutilizao;
a capacidade de transformar informao em conhecimento e aplicar este nas mais variadas situaes de
carcter terico ou prtico. Tm igualmente a ver com a forma como por exemplo se pensa analtica e
logicamente; como ocorre o raciocnio dedutivo, indutivo, abstracto, verbal, etc.
Estas categorias de competncias podem ser relacionadas, do ponto de vista da sua utilizao, mais
directamente com alguns tipos de cargos de gesto organizacional.
13 Comportamento Organizacional
Como referem alguns autores (Gregersen, Morrison & Black, 1998; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs &
Fleishman 2000), estas diferentes competncias sendo teis para todos os gestores acabam por ser mais
fundamentais para uns ou outros em funo de aspectos vrios como sejam a posio ocupada na hierarquia,
a dimenso da organizao, o tipo, grau e distncia da autoridade exercida, a estrutura organizacional, os
recursos disponveis, as relaes intergrupais existentes, factores scio-politico-culturais, tipo de cultura,
etc. Assim e a ttulo de exemplo:
- as competncias tcnicas so muito importantes para gestores operacionais e empreendedores na
medida em que a potenciao do binmio experincia aprendizagem fundamental neste nvel de
gesto.
- os gestores intermdios pelo papel que ocupam na estrutura da organizao e pelas funes e
responsabilidades que lhes so solicitadas tm de recorrer aos trs tipos de competncias na medida
em que servem de referncia e exemplo face aos seus subordinados, necessitam perceber as diferentes
formas de reaco e ritmos de aprendizagem e adeso a projectos variados e por outro lado tm de
conseguir simplifcar certas situaes, adaptar formas de comunicao, compreender os mecanismos
de raciocnio em jogo em diferentes situaes e principalmente conseguirem colocar os diferentes tipos
de saberes ao servio da sua funo particularmente naquilo que a mesma implica de relacionamento
ascendente e descendente e de tomada de deciso sobre questes, funcionamento e situaes do
sistema organizacional, mantendo sempre presente os objectivos da organizao.
- os gestores de topo enquanto responsveis pelo tratamento e transformao de informao mais vasta
e supostamente de maior complexidade, pela necessidade de defnir o pensamento e as directrizes
estratgicas para a organizao necessitaro mais de competncias ao nvel conceptual.
- tcnicos altamente especializados em reas defnidas carecem igualmente de competncias ao nvel
conceptual.
- gestores que lidem com situaes de diversidade cultural ao nvel da sua organizao necessitaro de
competncias ao nvel comportamental que lhes permitam gerir as diferenas culturais, comportamentais,
etc.
- organizaes de dimenso pequena e mdia, como o caso do tecido empresarial portugus implicam
que os seus gestores tenham um misto dos trs tipos de competncias.
- em estruturas organizativas de tipo matricial que muitas vezes se desenvolvem para a realizao de
projectos relevantes para a organizao, com equipas de projecto pluridisciplinares, fazem emergir
a importncia dos gestores ou lderes do projecto possurem competncias comportamentais que
favoream as situaes relacionais existentes neste tipo de contextos estruturais.
Em concluso pode afrmar-se que, em teoria, a existncia deste tipo de competncias numa organizao
contribuir para potenciar os nveis de efccia da mesma, no entanto, na prtica extremamente importante
o contexto, o momento, as questes a resolver, e os actores em aco. Algumas competncias especfcas
podem adquirir maior ou menor signifcado num determinado cenrio fazendo com que um tipo de gestor
que exerce determinado tipo de liderana possa ser mais efcaz num momento mas no momento seguinte j
a sua liderana deixe de fazer sentido.
de extrema importncia que os gestores aprendam a desenvolver algumas destas competncias o que implica
a realizao de um exerccio de introspeco pessoal. Por outras palavras, pode ser extremamente til que pelos
diferentes nveis de gesto possa ser efectuada uma anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) a nvel pessoal que permita estabelecer estratgias de melhoria e de desenvolvimento de competncias
que favoream o crescimento do gestor em toda a amplitude e dimenso que a funo possa exigir.
14 Comportamento Organizacional
1.3.2.2. A Abordagem Comportamental
A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo, de certa forma, como uma forma de responder
s limitaes que os investigadores atribuam s abordagens centradas nos traos e na difculdade destas
conseguirem explicar a natureza, o grau e a intensidade da efccia da liderana.
Foram desenvolvidos mltiplos estudos sobre o que caracteriza de facto um gestor, sendo os mais conhecidos,
e simultaneamente dos mais desmistifcadores da funo, os desenvolvidos por Mintzberg (1973 e 1975).
Atravs destes estudos percebe-se com rigor cientfco que o esteretipo classicamente atribudo ao gestor
como sendo algum que apenas se preocupa com questes de elevado grau de complexidade, que passa os
seus dias a tratar de assuntos da maior importncia, que tem sempre reunies ao mais alto nvel, que se refugia
para poder pensar e defnir as grandes linhas estratgicas de uma organizao cai por terra. Tal estereotipo
acaba por ser ultrapassado na medida em que no seu dia-a-dia o gestor acaba, por exemplo, por ter de
realizar tarefas muito rotineiras, participar em rituais variados, representar a organizao numa srie de eventos,
tomar decises de impacto limitado e ter de se preocupar com um conjunto de pequenssimas coisas que no
encaixam nem em termos de forma nem de contedo com aquilo que mediaticamente dito sobre esta funo
e que a stima arte prope e apresenta sobre o glamour da funo e responsabilidades do gestor.
Uma outra linha de trabalhos desenvolvidos ao nvel desta abordagem so os realizados, quase em simultneo,
pelas Universidade de Ohio e de Michigan e que procuravam perceber que tipos de comportamentos
distinguem os lderes efcazes dos no efcazes.
A par da flosfca e retrica discusso sobre o que ou o que se entende por efccia, os trabalhos
desenvolvidos naquelas universidades norte americanas revelaram a existncia de dois tipos de orientao
da liderana: para as tarefas e para as pessoas.
De forma simples poder-se- referir que o que caracteriza o comportamento de orientao para a tarefa
como referem Cunha et al. (2003: 284) o grau em que o lder defne a estrutura do seu prprio trabalho e o
dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objectivos. Para os mesmos autores o comportamento de
orientao para as pessoas o grau em que o lder age de modo amistoso e apoiante e se preocupa com
os subordinados e com o respectivo bemestar.
Tambm nesta abordagem comportamental os estudos empricos desenvolvidos foram inmeros, no tendo
no entanto os resultados obtidos trazido a consistncia que se pressups partida, sendo inclusive mais as
inconsistncias resultantes.
O nico resultado de maior consistncia e consenso foi que a existncia de comportamentos de considerao
tendem a relacionar-se positivamente com a satisfao dos trabalhadores.
1.3.2.2.1. Os Estilos de Liderana de Likert
Este autor desenvolveu um trabalho (1961 a 1967) referenciado por Cunha et al. (2003) em que aponta
quatro sistemas ou estilos de liderana:
- Autocrtico explorador:
- Autocrtico benevolente
15 Comportamento Organizacional
- Consultivo
- Democrtico/Participativo
O pressuposto central deste modelo radica na afrmao de que o grau de efccia de uma organizao
entendida como o seu nvel de produtividade e a satisfao dos trabalhadores, aumenta medida que se
passa de um estilo autocrtico para um estilo participativo em termos de liderana.
Este modelo apresenta entre vrios mritos o facto de ser facilmente percebido, simples, bem como, o facto
de ter colocado os comportamentos de liderana num continuum, operacionalizando cada um dos quatro
sistemas e suscitando mais investigao neste domnio como o caso do que a seguir se apresenta.
1.3.2.2.2. Modelo de Blake e Mouton (1964)
Este modelo cruza tambm os dois eixos de orientao comportamental: para as tarefas e para as pessoas,
extraindo cinco estilos de liderana:
- Autocrtico.
- Intermdio.
- Integrador.
- Simptico.
- Anmico
O modelo foi sujeito a pesquisas empricas variadas nomeadamente pela assero efectuada sobre as
virtualidades do estilo integrador como sendo aquele que mais efccia traz ao processo de liderana
organizacional.
A proliferao de pesquisas em torno deste modelo conduziu h existncia de duas verses do mesmo:
- a verso aditiva baseia-se no pressuposto que as duas orientaes so independentes relativamente ao
grau de efccia na liderana e produzem respectivamente os seguintes resultados: a orientao para
as tarefas permite uma melhor clarifcao dos papis de todos os actores organizacionais envolvidos
no (s) processo (s), uma melhor articulao e coordenao dos colaboradores e uma utilizao mais
racional e apropriada dos vrios recursos disponveis; a orientao para as pessoas conduz por seu lado
a maiores e melhores nveis de satisfao e envolvimento nas tarefas, funes e organizao por parte
dos colaboradores, conduz a um estmulo potenciado para a coeso dos grupos e do trabalho em equipa
e fomenta a moral e a auto-estima no indivduo e no grupo.
- a verso multiplicativa baseia-se no pressuposto que as duas orientaes funcionam como subsistemas
interagindo entre si e inter infuenciando-se no sentido em que cada uma facilita os efeitos da outra. Assim
uma orientao gera mais efeitos positivos quanto mais forte for a outra orientao e consequncias
menos benfcas quando a outra fraca.
A tendncia das pesquisas tambm no conclusiva havendo um certo denominador comum que refere que
um lder ser tendencialmente mais efcaz na medida em que denote pelo menos uma moderada orientao
para ambos os comportamentos (cf. Cunha et al., 2003).
16 Comportamento Organizacional
1.3.2.3. As Abordagens Contingenciais
As abordagens contingenciais vm colocar a nfase na importncia de mltiplas variveis que ao interagirem
entre si concorrem para a no existncia da melhor forma de liderar.
Estas abordagens situam-se no oposto das tendncias clssicas da gesto onde imperavam as certezas
absolutas e as causalidades directas.
Com as abordagens contingenciais fundamental perceber a organizao interna e externamente nas suas
mltiplas variveis como sejam por exemplo: o contexto, a situao em concreto, as questes a resolver, o
tipo de organizao, estrutura organizacional, cultura organizacional, gestores e lideres existentes, etc. no
jogo sistmico destas e outras variveis entre si que se pode colocar a questo acerca de que estilo, sistema
ou processo de liderana se poder revelar como o mais adequado.
Abordar-se- de seguida e sumariamente algumas destas abordagens ou modelos contingenciais.
1.3.2.3.1. O modelo contingencial de Fiedler
Este modelo desenvolvido por Fiedler (1967, 1970) e referido por Cunha et al. (2003) conjuga trs elementos: o
primeiro o estilo de liderana no qual o indivduo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou para as
relaes com os outros. O segundo elemento tem a ver com o desempenho do grupo enquanto varivel que nos
pode dar informao sobre o grau de efccia do lder. O terceiro elemento diz respeito favorabilidade da situao
que por seu turno determinada pelas relaes existentes entre o lder e os seus colaboradores, pela posio de
poder do lder e a forma como essa posio percepcionada pelos colaboradores e pelo grau de estruturao da
tarefa. Um sinal positivo em cada um destes trs factores pode garantir maior efccia na liderana.
Por ordem de importncia temos em primeiro lugar a relao lder membros, a estruturao da tarefa e por
ltimo a posio de poder do lder.
Quando a situao apresenta baixa ou alta favorabilidade a orientao do lder para a tarefa surge como mais
efcaz; quando a situao moderadamente favorvel gera maior efccia, de acordo com este modelo, a
orientao para as pessoas, para o relacionamento.
Um dos pontos fortes deste modelo que o mesmo foi testado sendo que, apesar de existirem alguns
aspectos envoltos em controvrsia e no totalmente validados, outros aspectos nomeadamente os seus
principais pressupostos foram genericamente verifcados. Um outro ponto forte tem a ver com a quantidade
de pesquisa que este mesmo modelo gerou e que passa desde j a apresentar-se.
1.3.2.3.2. O Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
Este modelo um dos mais conhecidos das teorias situacionais e baseia-se em dois pressupostos:
- O primeiro refere-se ao comportamento do lder nomeadamente na forma como se cruzam a orientao
para as tarefas e a orientao para as pessoas.
- O segundo reporta-se ao grau de maturidade dos liderados quer a nvel de maturidade profssional como
psicolgica.
17 Comportamento Organizacional
Destes dois pressupostos resulta que os lderes devem ajustar o seu estilo comportamental ao nvel de
maturidade dos colaboradores.
1.3.2.3.3. A Teoria Caminho - Meta
Esta teoria tambm designada na literatura por Caminho Objectivos apresenta-se como uma teoria
em que as variveis fnais tambm designadas por variveis resultado so de dois nveis: satisfao dos
subordinados e desempenho da unidade organizacional.
Estas variveis fnais resultam de um conjunto de comportamentos do prprio lder como sejam: clarifcao,
orientao para o xito, facilitao do trabalho, apoio, promoo das interaces em suma, comportamentos
muito orientados para a deciso grupal e baseados em valores.
Estes dois tipos de variveis so moderados por um outro conjunto de factores como sejam: as caractersticas
da tarefa, da situao e dos colaboradores. Ao nvel da tarefa procura perceber-se o grau de clareza de mesma
versus as eventuais zonas de incerteza ou ambiguidade, o carcter agradvel da tarefa e a independncia
da mesma em relao a outras.
Ao nvel da situao de referir o potencial grau de stresse ou de incerteza que a mesma pode encerrar e
a consistncia entre os valores do lder e os valores da organizao e que constituem importantes eixos da
sua cultura.
Por ltimo as variveis moderadoras ao nvel dos colaboradores como sejam o seu grau de competncia,
experincia e motivao para o xito.
A noo mais central desta teoria que o grau de efccia dos lderes est dependente da forma como eles
conseguem levar os seus colaboradores a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e
que existe uma relao entre o alcanar dos objectivos e a satisfao e a atribuio de recompensas.
1.4. A importncia e a vontade de ser lder
A maioria dos lderes que conhecemos so pessoas normais que apesar de exercerem a sua liderana de
forma efectiva e em situaes muitas vezes adversas no fcaro para a histria.
Um lder deve funcionar como uma referncia, como um exemplo a seguir; deve ser um farol e simultaneamente
um catalizador, ajudando nomeadamente nos processos de mudana a tornar os liderados mais efectivos e
efcazes e a si prprios mais experientes nessa misso altamente complexa e exigente que liderar.
Um lder deve de facto ter uma viso e uma misso claramente defnidas, de maneira a poder ajudar de
forma decisiva a defnir objectivos de carcter mais ou menos global e ser capaz de contribuir efectivamente
para o delinear da estratgia a adoptar. A liderana deve ser por outro lado entusiasmante e promotora de
empenhamento e motivao num contexto em que o trabalho de equipa dever ser promovido e estimulado.
18 Comportamento Organizacional
Por fm pedido ao lder que desempenhe as suas competncias em ambientes mutveis e que exigem
posturas fexveis e de grande adaptao mudana.
1.5. Comportamentos de Liderana
De acordo com Yukl (1989) a classifcao dos comportamentos de liderana so:
Tomar decises:
1. Planear e organizar
2. Resolver problemas
3. Consultar as pessoas e convid-las a participarem nas decises
4. Delegar responsabilidades
Infuenciar as pessoas:
5. Motivar, inspirar, apoiar
6. Reconhecer (elogiar, apreciar esforos)
7. Recompensar
Construir relaes:
8. Apoiar (ajudar, ouvir)
9. Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas
10. Gerir confitos e conseguir esprito de grupo
11. Desenvolver rede de contactos, visando obter informaes e apoios
Obter e disseminar informaes:
12. Informar (disseminar informaes relevantes)
13. Clarifcar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho esperado, )
14. Monitorar (reunir informaes, avaliar o desempenho dos indivduos e organizao, analisar tendncias,
)
1.6. Orientao para o desenvolvimento dos colaboradores
O lder tem a responsabilidade de garantir as condies necessrias para o desenvolvimento, crescimento e
motivao da (s) sua (s) equipa (s). Apontam-se de seguida algumas formas operacionais de promover este
objectivo:
Identifcar as necessidades de formao das pessoas, comparando o que sabem com o que deveriam
saber.
Explicar claramente s pessoas as razes e os objectivos pelas quais devem receber formao.
Contribuir para que os seus colaboradores sejam mais autoconfantes.
Fornecer feedback, de modo que as pessoas saibam o que fzeram bem e mal.
H ainda outros desafos que o lder pode assumir:
Reconhecer efcazmente:
O reconhecimento no deve ser usado, apenas, para as grandes e excepcionais realizaes. A sua
aplicao deve ser extensiva a comportamentos diversos, de que se exemplifcam: fazer sacrifcios
19 Comportamento Organizacional
pessoais em prol dos objectivos, fornecer sugestes e ideias inovadoras para a melhoria da
produtividade, etc.;
Mais importante do que criticar os comportamentos indesejveis elogiar os comportamentos
desejveis;
Reconhecer todas as melhorias no desempenho;
Atribuio de Recompensas:
necessrio identifcar as recompensas que so mais apelativas e motivadoras para as diferentes
pessoas;
necessrio que as pessoas saibam quais os critrios de atribuio das recompensas e o modo
como funcionam sob pena de no as considerarem justas;
As recompensas tm de ser justas. fundamental no mostrar favoritismos, nem penalizar pessoas
porque, pura e simplesmente, no se gosta delas.
Desenvolver o esprito de equipa:
As cerimnias e rituais contribuem para a identifcao das pessoas com a sua organizao por
exemplo, cerimnias de recepo de novos colaboradores e celebrao de aniversrios relevantes
para a empresa e colaboradores;
A utilizao de smbolos pode, tambm, ser um contributo para a identifcao por exemplo, os
emblemas e os slogans;
A realizao de jantares, almoos, jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para
ajudar as pessoas a sentirem-se (mais) parte integrante da organizao.
Criao e manuteno de uma rede de contactos:
Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes, durante e aps as cerimnias, rituais, jantares,
reunies, eventos desportivos;
A pertena a associaes profssionais permite estar actualizado do ponto de vista tcnico e profssional,
e facilita o acesso a informaes e pessoas que podem revelar-se preciosas em determinados
momentos;
Fazer favores, cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente til em determinadas
ocasies;
Quando algum lhe faz favores, deve ser educado e mostrar-se agradecido.
(cf. Cunha et al., 2003).
20 Comportamento Organizacional
S nt ese
A liderana mais do que um resultado um processo de melhoria contnua do lder. Este deve saber
muito bem em que contextos se insere e os potenciais desenvolvimentos desses contextos; conhecer
o sector ou rea em que actua e o grau de evoluo desse sector ou rea.
Conhecer muito bem a sua equipa quer do ponto de vista formal quer do ponto de vista informal.
Saber que as pessoas tm percepes diferentes, expectativas diferentes, problemas e necessidades
diferentes. As pessoas tm comportamentos e ritmos de aprendizagem igualmente diferentes e nesse
sentido o lder deve ser capaz de reunir todos esses indicadores e saber utiliz-los de forma a conseguir
exercer a sua liderana de forma efectiva, consequente e gerando, tanto em si como nas equipas
que lidera, uma vontade enorme de vencer e de todos os dias conseguir ir sempre um pouco mais
alm. Pois, tal como escreveu Fernando Pessoa: tantas vezes pensamos ter chegado, tantas vezes
preciso ir mais alm.
21 Comportamento Organizacional
E x er c ci os
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) e F (Falso) as questes que se
indicam:
a) A liderana um conceito polissmico?
b) A existncia de liderana condicionada pela existncia de grupos
humanos?
c) Uma das caractersticas do estilo de liderana laissezfaire a
sua capacidade para levar o grupo a tomar decises e a executar as
tarefas em tempo oportuno?
d) Numa liderana autocrtica o grupo controla os seus prprios
resultados?
e) Na liderana democrtica o grupo possui uma certa margem de
autonomia de deciso?
f) Sob uma liderana autocrtica os membros do grupo tendem a
desresponsabilizar-se e a descurar a qualidade.
g) Na liderana democrtica a motivao no se baseia apenas na
necessidade de segurana
h) Um dos pressupostos da liderana situacional basear-se na
aceitao da ideia de que os lderes nascem lderes.
i) A teoria dos traos procurou encontrar, entre outros, atributos de
personalidade que diferenciam lderes de no lderes.
Exerccio 2
Preencha os espaos vazios com a palavra que considera mais
adequada.
a) Os estudos sobre liderana da Universidade de Michigan
identifcaram duas grandes dimenses de comportamentos.
Respectivamente comportamentos centrados nas __________ e
centradas nas __________________
b) Nos estudos de Likert no estilo ______________ existe um
envolvimento total dos colaboradores na defnio dos objectivos e
na tomada de deciso.
c) A teoria situacional de Hersey e Blanchard baseia-se nos estilos
de liderana que o lder deve imprimir considerando a sua orientao
para as tarefas ou para os comportamentos de ___________
comportamento organizacional
Comunicao
Objectivos
No fnal deste captulo o formando dever ser capaz de:
Identifcar os elementos que compem o sistema comunicacional.
Defnir as diferentes atitudes de comunicao e explicar as consequncias da
respectiva utilizao.
Avaliar a importncia do feed-back e da metacomunicao.
Identifcar as barreiras comunicao e especifcar estratgias que permitam
ultrapass-las e/ou geri-las.
Demonstrar a importncia do processo de comunicao nas situaes de
mudana e para os sistemas motivacionais.
CAP TULO 2
23 Comportamento Organizacional
A comunicao um processo omnipresente em todas as situaes humanas: individuais, grupais,
organizacionais. No possvel conceber o mundo mais ou menos global sem comunicao.
No possvel conceber a vida e o desenvolvimento normal do ser humano sem existir comunicao. A
comunicao poder ser de complexidade varivel mas no ser por isso que deixar de o ser nem perder
o carcter de complexidade.
No limite, e se considerssemos a comunicao como exclusivamente verbal, mesmo na situao em que
tivssemos duas pessoas, uma interessada em comunicar e a outra dando todos os sinais que no queria
comunicar, ainda assim esta ltima estaria a comunicar que no pretende comunicar.
Apesar de ser um processo to antigo quanto o prprio ser humano, verdade que a idade do processo
no o torna nem mais simples, nem menos responsvel por problemas que podem ocorrer a todos os nveis:
individual, grupal e organizacional.
Sem comunicao torna-se impossvel a vida em geral e a vida social em particular. Sem comunicao no
pode haver liderana, gesto, coordenao, empenhamento, motivao, vendas, alegrias, tristezas, etc.
O ser humano tem uma taxa mdia de comunicao na ordem dos 70% do seu tempo: falando, escrevendo,
lendo, ouvindo, pelo que este processo se torna num dos processos mais importantes para o funcionamento
em sociedade e mais particularmente para o sucesso pessoal e organizacional, medindo-se este no grau de
efcincia e efccia com que se conseguem atingir os objectivos defnidos (cf. Robbins, 1992).
extremamente curioso perceber, no discurso de
muitos empresrios e nos discursos de muitos
pessoas com responsabilidades na gesto
organizacional a importncia que todos atribuem
comunicao como fonte de muitos problemas
bem como remdio para muitas das doenas,
disfuncionamentos, entropias organizacionais.
Ao nvel organizacional e conforme referido por
vrios analistas, Portugal caracteriza-se por ser
um dos pases onde mais estudos de diagnstico
se efectuam e onde a taxa de aproveitamento
dos mesmos, total ou parcial, das mais baixas.
Interessante verifcar o facto de que um dos
principais problemas diagnosticados nesses
estudos seja precisamente ao nvel da comunicao:
intergrupal, intragrupo e interpessoal.
No entanto, a comunicao no dever ser percebida
como o bode expiatrio que explica ou ajuda a explicar todos os males ou como a panaceia, a soluo milagrosa
que resolver todo o tipo de disfuncionamentos organizacionais. Enquanto um processo organizacional e dada a
abrangncia que possui e a importncia que tem para as organizaes deve ser extremamente bem gerido.
24 Comportamento Organizacional
2.1. Conceito
A comunicao pode ser concebida como a troca de informao simples ou complexa entre um interlocutor
designado de emissor (E) e um receptor (R) e atravs dessa troca, o E codifca uma mensagem e o R procura
descodifc-la atribuindo signifcados aos vrios elementos que compem a mesma (cf. Kreitner & Kinicke,
1998).
Como de certa forma j foi referido, a comunicao um processo bidireccional de trocas entre E e R,
elementos que de um modo geral alternam em cada momento a sua condio de E para R.
Durante esta troca de informaes, ocorrem fenmenos interessantes nomeadamente ao nvel dos signifcados
atribudos quilo que dito por cada um. As diferenas perceptivas so de facto um factor presente e a
considerar, nomeadamente no que respeita aos seus contedos, formas de construo e implicaes no
comportamento dos intervenientes.
Um dos problemas do processo comunicacional e que ser entretanto aprofundado tem a ver com o facto
dos signifcados atribudos a uma comunicao do emissor no serem necessariamente os mesmos que o
receptor lhes d.
Tambm ao nvel da literatura so vrias as defnies que podemos encontrar:
A comunicao processo gerador de comportamento organizacional e o resultado da interaco
simblica entre os membros da organizao, o que implica que uma das suas competncias seja
promover e gerir a criao de signifcados simblicos nas organizaes. (Ricardo, 2006:1)
Comunicar , como sabemos, tornar comum uma realidade, uma informao, uma ideia, um pensamento
ou uma atitude, atravs de um qualquer meio efectivo. Como tal exige a presena de um conjunto de
elementos: um emissor ou fonte, um receptor ou destinatrio, uma mensagem, um canal, uma situao
ou circunstncia e uma inteno, propsito ou necessidade (Ruo, 1999:3)
Dada a diversidade de defnies torna-se importante refectir sobre as vrias dimenses do processo de
comunicao que sero abordadas no ponto seguinte.
2.2. Dimenses essenciais do processo de comunicao
No processo comunicacional extremamente importante prestar ateno aos pequenos detalhes, subtilezas
de pormenores, para tentar reduzir ao mximo o efeito dos rudos que podem perturbar, alterar ou mesmo
subverter toda uma comunicao.
No processo de comunicao como anteriormente se referiu a maior sensibilidade vai para a linguagem
verbal embora existam formas muito variadas de comunicao e que so, consoante as situaes, to ou
mais poderosas que a comunicao verbal como seja por exemplo a comunicao no verbal.
25 Comportamento Organizacional
2.2.1. O Emissor
O emissor pode ser uma pessoa, um grupo ou mesmo uma organizao que pretende transmitir uma
mensagem a um receptor (Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003:355).
O emissor assume na comunicao um papel fundamental na medida em que o primeiro estmulo para o
desenvolvimento de uma qualquer comunicao.
Enquanto codifcador de uma mensagem fundamental que o emissor tenha bem claro qual o objectivo que
visa com a comunicao. Ter clareza no que pretende transmitir e ter a sensibilidade necessria para perceber
qual a melhor forma de chegar ao(s) receptor(es) fundamental para o sucesso da comunicao.
O emissor entende que na comunicao existe um contedo que deve estar bem dominado e uma forma que
dever ser a mais adequada. Muitas vezes a comunicao falha por uma questo de forma, por exemplo, o
meio utilizado no foi o mais adequado ou o mais efcaz.
2.2.2. A Codifcao
A mensagem que o emissor pretende transmitir por este confgurada atravs do recurso a um cdigo
que aquele pressupe ser conhecido pelo receptor e dessa forma conseguir chegar ao pretendido que a
descodifcao adequada e efcaz da mensagem.
A linguagem que se utiliza (verbal ou no verbal) muitas vezes, na origem, ambgua podendo o conhecimento
do contexto ajudar a diminuir ou mesmo eliminar qualquer ambiguidade.
So conhecidos os casos de ambiguidades comunicacionais derivados de ausncia de um contexto,
nomeadamente aquele em que a comunicao ocorreu.
O papel do emissor de facto fundamental no processo de codifcao. Alguns casos podem ocorrer:
- o emissor pode propositadamente adoptar um cdigo de todo desconhecido pelo receptor o que
consequentemente conduz a uma ausncia de comunicao.
- o emissor pode ser ambguo na codifcao com intuitos e consequncias tacticamente pensadas e
conscientemente desejadas.
- o prprio cdigo utilizado pelo emissor pode em si mesmo ser uma mensagem, por exemplo utilizando
uma linguagem claramente tcnica para mostrar que se trata de uma pessoa dominadora de um
determinado assunto.
- o emissor pode ainda usar um cdigo que supe que o receptor domina e de facto tal no suceder.
Na fase da codifcao da mensagem podem ocorrer uma multiplicidade de infuncias, conscientes ou
inconscientes e que podem gerar inefcincias e difculdades no processo de comunicao.
Por ltimo, na codifcao existem todo um conjunto de comportamentos no verbais cujos signifcados
podem alterar-se em funo dos contextos e, para serem correctamente descodifcados, de toda a
convenincia que os mesmos possam ser interpretados e lidos em funo dos contextos onde adquirem
signifcado.
26 Comportamento Organizacional
2.2.3. A Mensagem
Quando se avana para a mensagem extremamente importante saber exactamente quais so os objectivos
de quem envia a mensagem, para que destinatrios, que efeito espera que a mesma produza nos receptores
e que repercusses se esperam ao nvel comportamental.
A mensagem alm do contedo tem uma forma que, dependendo das circunstncias, poder ser to ou mais
relevante que o prprio contedo.
A comunicao no verbal alm de ser, muitas vezes, por si s uma comunicao poderosa e de consequncias
efectivas, pode tambm servir para dar forma comunicao verbal e, particularmente, ao contedo da
mensagem, reforando esse mesmo contedo.
A mensagem apesar de poder ser muito objectiva pode, para o receptor, revestir-se de signifcados diferentes
daqueles que o emissor pretendia transmitir. O conhecimento do contexto fsico e psicolgico existente entre
emissor e receptor poder ajudar a explicar algumas situaes em que tal ocorre.
Por outro lado, a mensagem pode servir no s para transmitir qual o objectivo pretendido mas tambm
ser utilizada para passar algumas informaes que tacticamente o emissor pode considerar relevantes a fm
de, por exemplo, deixar claro ao receptor o seu estatuto e pretenso poder.
2.2.4. Seleco de Meio e Canal
De acordo com alguma literatura das teorias comunicacionais existe alguma diferena entre canal e meio, no
entanto, a maior parte da literatura no considera relevante ou pertinente esta diferena.
O canal ou meio a forma atravs da qual a mensagem transmitida e que condio imprescindvel para
que se estabelea a comunicao entre emissor e receptor.
No actual momento de desenvolvimento e mudanas rpidas e descontnuas se h coisa que aumentou
foram as formas de fazer chegar a comunicao: sms, mail, fax, telefone, telemvel, vdeo-conferncia,
jornais, cartas, correio de voz, etc.
A existncia de mltiplos e diferentes canais vai condicionar a natureza dos cdigos que podem ser
transmitidos atravs deles (Cunha et al., 2003).
Se para algumas questes ou situaes a comunicao escrita sufciente, outras h em que a comunicao
escrita deve ser preterida comunicao oral, e esta deve ser efectuada pessoalmente e no por intermdio
de meios que apenas favoream a passagem verbal da comunicao.
H comunicaes em que a componente no verbal to ou mais importante para o emissor quer ao nvel
do uso da mesma quer da apreenso da comunicao que o receptor pode vir a dar.
Clampitt (2001) referido por Cunha et al. (2003) props um modelo caracterizado por quatro elementos cuja
conjugao dos mesmos vai implicar a resposta a cinco questes:
27 Comportamento Organizacional
- os objectivos do emissor so congruentes com os atributos da mensagem pretendida?
- as mensagens so adequadas com as caractersticas do canal utilizado?
- os objectivos do emissor so compatveis com o canal utilizado?
- as mensagens so adequadas e compatveis com as caractersticas do receptor?
- O canal adequado ao receptor?
ao emissor que compete a enorme responsabilidade de escolher o meio que objectivamente considerar
mais adequado para transmitir a sua mensagem e alcanar os seus objectivos sem, no entanto, perder de
vista o grau de efccia que esta sua escolha pode determinar e os aspectos da empatia comunicacional que
deve ter em considerao.
2.2.5. Receptor
O receptor pode ser semelhana do emissor uma pessoa, um grupo ou mesmo uma organizao que
recebe uma mensagem codifcada, de grau de complexidade diverso e que ter entre outros objectivos o de
descodifcar a mensagem.
O receptor tem um papel muito importante no processo de comunicao na medida em que pode pelo seu
comportamento contribuir para o sucesso da comunicao.
A escuta activa um dos comportamentos que o receptor pode assumir a fm de contribuir para um aumento
de efccia da comunicao.
A qualidade com que o receptor assume o seu papel no processo comunicacional vai condicionar a forma
como este mesmo receptor assumir o papel de emissor.
2.2.6. Descodifcao e Criao do Signifcado
A descodifcao no mais que a traduo que o receptor faz dos smbolos verbais e sinais no verbais (ou
de outro tipo) que o emissor lhe fez chegar.
Um dos problemas na descodifcao tem a ver com a relatividade e subjectividade que pode existir nos
processos de comunicao. As palavras podem, ao serem descodifcadas, adquirir um signifcado totalmente
diferente daquele que o emissor pretendeu dar.
Os signifcados atribudos no podem ser estudados fora dos contextos, culturas, valores em que os
receptores se movem. O prprio momento temporal em que a comunicao acontece tem de ser tido em
conta.
So inmeros os factores que infuenciam a recepo e descodifcao da mensagem, podendo inclusive
retirar-lhe o sentido que o emissor pretendia dar. Como exemplo refra-se o carcter selectivo que a
percepo do receptor impe, as variveis afectivas, os valores, crenas, emoes, expectativas ou seja
a personalidade, as necessidades, a educao, os grupos de infuncia do receptor, e a credibilidade que o
receptor atribui ao emissor, etc.
28 Comportamento Organizacional
2.2.7. Feed-back (retroalimentao )
Este provavelmente um dos principais processos do sistema comunicacional, com maior impacto no grau
de efcincia e efccia da comunicao.
Muitas comunicaes falham devido ao facto dos intervenientes por razes diversas no darem nem pedirem
feed-back.
As funes do feed-back so mltiplas: favorece a comunicao entre o emissor e o(s) receptor(es),
aumenta os potenciais de confana, ajuda a reduzir ou mesmo a eliminar obstculos, ajusta expectativas e
necessidades, corrige possveis erros do processo de comunicao, etc.
O feedback adequado e ajustado pode impedir todo um conjunto de difculdades que ocorrem no processo
de comunicao como sejam os confitos e a escalada que nestes pode assumir a no existncia de feed-
back.
A escalada que pode ocorrer fruto da no comunicao sobre algo comunicado (metacomunicao) pode
gerar tenso, despoletar o confito e criar situaes que impedem a efccia da comunicao.
O feed-back pode ocorrer em todas as formas de comunicao: escrita, verbal, no verbal, embora seja
nas comunicaes cara a cara que o mesmo seja mais fcil de ocorrer. Os benefcios que se podem obter
do feed-back so incomensuravelmente maiores do que o custo que o mesmo possa ter.
Muitas vezes o no dar feed-back pode ser exclusivamente tctico podendo revestir a forma de desprezo,
indiferena, ser politicamente correcto ou incorrecto (dependendo do lado em que se est), ou simplesmente
achar que pode ser uma forma de mostrar o seu poder ou confrmar o seu estatuto. Pode igualmente funcionar
como forma de manter o outro sempre numa zona cinzenta e/ou ambgua.
2.2.8. Contexto
Muitas vezes assume-se que num processo de comunicao as pessoas esto no mesmo contexto, quando
nem sempre isso que se passa, pois o contexto sendo muito construdo mentalmente pode levar a que se
possam ter duas pessoas em interaco mas cada uma a raciocinar e a relacionar-se a partir de contextos
diferentes.
A compreenso do contexto em que cada um se move fundamental. Pense-se no que ocorre durante uma
reunio quando cada pessoa est no seu prprio contexto e faz pouco ou nenhum esforo de ajustamento.
Compreensivelmente esta reunio ter grandes probabilidades de falhar na medida em que cada um est
fechado no seu territrio.
A prpria sequncia das mensagens por si geradora de contextos diferentes para a resposta seguinte. Recorrendo
ao mesmo exemplo podemos afrmar que a ordem com que os assuntos so colocados numa agenda de reunio
pode ser totalmente arbitrria mas um especialista em coordenao de equipas ou um lder poder dar uma
sequncia aos assuntos a tratar e tacticamente condicionar o desenrolar da prpria reunio, potenciando a sua
maior rentabilizao, possvel satisfao dos envolvidos e aumento do grau de efccia fnal.
29 Comportamento Organizacional
2.2.9. Rudos Comunicacionais
O rudo um dos principais factores de perda de efccia da comunicao, credibilidade e aumento do
nmero de enviezamentos e de distores.
Existem situaes de rudos totalmente imprevistas, em que a nica actuao, passa por de imediato, e se
possvel, minimizar as suas consequncias, detectar as suas causas de forma a poder precaver situaes
futuras.
So inmeras as fontes de rudo, afectando todos os elementos que compem o ciclo comunicacional.
Conscientes de que esta situao pode ocorrer e conhecedores de muitos tipos de rudos, emissor e receptor
devem cada um deles por si e em conjunto identifcar os rudos de maneira a dar uma soluo ou adoptarem
estratgias que favoream o controlo ou eliminao daqueles.
Numa outra perspectiva pode encarar-se o rudo como algo de positivo, se for essa a estratgia de qualquer
um dos interlocutores emissor e receptor ou seja, um deles pode inclusivamente provocar ou promover
fontes de rudo para no ter de comunicar ou para gerar um ambiente propcio ao exclusivo atingir dos seus
prprios objectivos.
De acordo com Cunha et al. (2003: 366-367) so imensos os factores de rudo: diferentes quadros de
referncia, percepo selectiva e afectiva, no saber ouvir, falta de confana, juzos de valor, esteretipos e
preconceitos, credibilidade da fonte, problemas semnticos, diferenas culturais, barreiras fsicas, arranjos
espaciais, impreparao do comunicador, estilos pessoais de comunicao, fltragem, presses de tempo,
sobrecarga de comunicao, fracas primeiras impresses, gnero, heterogeneidade da audincia, contexto
temporal, fornecimento e recebimento de feed-back, emoes e caractersticas do canal.
2.3. Comunicao no verbal
A comunicao no verbal extremamente poderosa, podendo ser uma forma de comunicao nica,
isolada ou ento conjugada com a comunicao verbal.
A comunicao no verbal pode aumentar o grau de efccia da comunicao na medida em que ajuda a
enfatizar o contedo daquilo que se pretende comunicar, reforando o teor da mensagem.
Esta forma de comunicao pode igualmente promover e potenciar os nveis de interaco e de confana
entre emissor e receptor(es) quando ocorre de forma consonante e coerente com a comunicao verbal.
Numa metfora poder-se- dizer que se a comunicao verbal o corpo, a comunicao no verbal a
alma, dando colorido ao processo de comunicao e permitindo perceber a congruncia existente entre o
que dito e o que sentido pelo emissor.
Frequentemente acontece que o discurso verbal do emissor de uma mensagem vai num sentido muito optimista
mas os sinais no verbais vo num sentido diferente, outras vezes acontece o diametralmente oposto.
30 Comportamento Organizacional
So vrias as fontes geradoras de sinais, mensagens no verbais, a ttulo de exemplo refra-se: os gestos,
as expresses faciais, o contacto visual, a posio corporal, o andar, o tom e o timbre de voz, proximidade
fsica entre os interlocutores, etc. Estas expresses no verbais tm uma importncia muito signifcativa na
impresso que dada aos outros, tendo de acordo com trabalho realizado por Keenan (2000) um peso de
cerca de 90%.
2.4. As atitudes de comunicao e suas consequncias
Atitudes de Comunicao Consequncias
Assertividade Comunicao efcaz e transparente.
Avaliao
Pode, se excessiva gerar comunicao de confronto e mau
ambiente.
Orientao til mas quando excessiva gera dependncia.
Apoio
Importante mas pode no permitir a evoluo e gerar estados de
dependncia.
Interpretao
Pode, se excessiva, gerar comunicao de confronto e mau
ambiente.
Exploratria
Pode, quando excessiva, gerar entropias no sistema de
comunicao.
Empatia
Capacidade de compreender o mundo na perspectiva dos outros,
facilita a comunicao.
2.5. Comunicao pessoal
2.5.1. Defnio
A comunicao pessoal entendida como um mtodo de comunicao que promove a troca de informaes
entre duas ou mais pessoas.
Sendo assim, cada pessoa troca informaes baseadas na sua cultura, na sua socializao, vivncias,
emoes, conhecimentos, as suas expectativas e o seu papel.
31 Comportamento Organizacional
O processo de comunicao prev obrigatoriamente, a existncia mnima de um emissor e de um receptor
em que cada um tem a sua cultura e, portanto, cada um vai transmitir a informao segundo o seu conjunto
de particularidades e o receptor vai entender e agir segundo a sua prpria cultura.
A escolha dos meios de comunicao e a utilizao das ferramentas disponveis devem ser observadas de
modo a facilitar todo o processo com o menor ndice de rudos possvel, uma vez que ao longo do mesmo
estas situaes podem ocorrer.
Uma vez transmitida a informao, processada pelo receptor e segundo os seus objectivos transformada
em conhecimento.
2.5.2. Estilos Pessoais de Comunicao
O modo como os membros da organizao comunicam depende, consideravelmente, das respectivas
tendncias ou estilos comunicacionais:
O estilo assertivo onde a pessoa caracterizada pela sua expressividade e auto promoo, tende a exprimir-
se de forma directa, aberta e honesta sem tirar vantagem dos outros, dando-lhes o direito de se exprimirem
livremente; o estilo agressivo idntico ao anterior, no entanto tira injustamente partido dos outros atravs
de ameaas ou ataques pessoais; o estilo passivo caracterizado por um comportamento tmido e retrado
de uma pessoa; esta, por ter difculdade em defender os seus interesses, d aos outros a oportunidade de
tirarem vantagens injustas.
Todas as pessoas combinam estes estilos em diferentes graus. No entanto as pesquisas revelam que o estilo
assertivo tende a ser mais efcaz que o agressivo e o passivo (Infante & Gorden, 1985; Roudsepp, 1992),
obedecendo a uma lgica que pode ser projectada pela metfora: mais fcil atrair moscas com mel do
que com vinagre. Esta tipologia especialmente apropriada para situaes que envolvem alguma dose de
confito.
Entender os estilos pessoais de comunicao torna-se muito relevante uma vez que alguns estilos
comunicacionais podem constituir uma barreira comunicao (nomeadamente o estilo agressivo) e
normalmente, um comunicador com um estilo muito vincado tem difculdade em comunicar com algum cujo
estilo seja notoriamente diferente e compreensvel que as pessoas sintam mais conforto ao comunicarem
com as pessoas que detenham estilos semelhantes aos seus. Para alm disso, muito importante ter em
ateno que as diferenas de estilo podem resultar em difculdades comunicacionais, mas tambm podem
constituir formas criativas de resolver problemas (cf. Cunha et al., 2003).
32 Comportamento Organizacional
2.6. Comunicao organizacional
O elo comum entre os autores a preocupao em defnir e caracterizar comunicao organizacional
e seu campo de abrangncia, evidenciando a necessidade de lhe atribuir um lugar de destaque nas
organizaes.
A comunicao organizacional abrange todas as formas de comunicao utilizadas pela organizao para se
relacionar e interagir com seus pblicos.
2.6.1. Tipos de comunicao
Num ambiente organizacional existem vrios tipos de comunicao, nomeadamente comunicao formal/
informal e comunicao interna/externa:
A comunicao formal segue as interaces
hierrquicas entre os membros da organizao,
tipicamente vertical, limitando-se apenas
comunicao de tarefas, atravs de directivas,
ordens e relatrios, mantendo uma certa distncia
da chefa com os seus subordinados.
Este tipo de comunicao feito numa rede formal,
podendo tomar variadas formas, destacando-se
trs: a cadeia (onde os nveis hierrquicos inferiores
dependem dos superiores), a estrela (forma de
comunicao em que um superior comunica com
vrios subordinados, no entanto estes no tm
comunicao directa entre si) e por fm, canais
mltiplos onde todos comunicam com todos
(Rego, 1999).
33 Comportamento Organizacional
A
B
D
C
E
E
A
B
C
D
C D
B
A
E
Cadeia Roda (estrela)
Canais mltiplos
Redes de comunicao mais comuns (baseado em Rego, 1999)
Na comunicao informal a informao move-se em todas as direces, no obedecendo a linhas formais
de autoridade. Pode ajudar, uma vez que circula mais rapidamente, ou criar difculdades realizao das
tarefas, na medida em que pode no ser feita de um modo claro e preciso podendo mesmo impedir o bom
funcionamento da empresa.
de salientar que a comunicao formal pode dar origem a uma comunicao informal, exemplo disso
o caso de uma reunio de trabalho, previamente formal, onde os seus intervenientes atravs das suas
interaces criem um contexto informal. Por outro lado, tambm pode acontecer o reverso, ou seja, um
ambiente informal pode dar origem a situaes onde se tenha de comunicar formalmente. Por exemplo, um
simples caf pode levar a que sejam tratados problemas da empresa.
Relativamente comunicao interna, aquela que circula nos circuitos internos da organizao e nela se
mantm. usada por todos os colaboradores organizacionais podendo ser formal ou informal.
Este tipo de comunicao pode ser feito verticalmente, atravs de uma comunicao ascendente onde os
subordinados tentam fazer chegar a informao aos seus superiores, informao que permite s chefas
conhecer as necessidades, as reaces, os desejos, e sentimentos dos nveis hierrquicos inferiores (cf.
34 Comportamento Organizacional
Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997); ou atravs de uma comunicao descendente na qual a chefa faz chegar
a informao aos seus subordinados, de modo a faz-los sentir orientados e desta forma incentivando-os a
contriburem para o desenvolvimento e consolidao da empresa.
Pode tambm processar-se horizontalmente, isto , no mesmo nvel hierrquico, permitindo no s um
conhecimento mtuo, como tambm um desenvolvimento de um quadro de referncia e de uma identidade
da empresa como um todo.
A nvel interno a comunicao pode tambm ser feita na diagonal. Este tipo de comunicao bastante
importante, como nos pode mostrar o seguinte exemplo: um director de marketing que necessita urgentemente
de dados acerca dos clientes pode solicitar telefonicamente as informaes directamente com o especialista
do departamento fnanceiro em vez de faz-lo atravs do director desse departamento (Cunha et al., 2003).
importante salientar que a evoluo dos meios electrnicos de comunicao, nomeadamente o correio
electrnico, tm contribudo para o progresso deste tipo de comunicao.
Por fm a comunicao externa, que a comunicao realizada entre a empresa e o exterior (que podem ser
outras organizaes ou empresas ou o prprio meio social). Este tipo de comunicao mais cuidada de
forma a proteger e melhorar a imagem que o exterior tem da organizao, aumentando a sua legitimidade
institucional. O contacto com a envolvente externa pode infuenciar o formato organizacional actuando sobre
o comportamento das pessoas e dos sistemas organizacionais.
2.6.2. Barreiras comunicao organizacional
Ao nvel do relacionamento de pessoas e a sua comunicao organizacional podem ocorrer diversas barreiras
e consideramos mais importantes as que se relacionam com o processo, com as caractersticas pessoais,
com as condies fsicas e o discurso semntico.
No que respeita ao processo, do qual faz parte o emissor, a codifcao, a mensagem, o meio, a descodifcao,
o receptor, o feedback e o rudo, podemos dizer que este ltimo constitui a maior barreira de processo e
pode ocorrer em qualquer ponto do mesmo. Isto acontece porque o rudo se interpe tanto na transmisso
como na recepo da mensagem, podendo envies-la e, consequentemente, reduzir a sua fabilidade e
credibilidade. O rudo pode ser originado de diferentes formas, nomeadamente fracas ligaes telefnicas,
vrus nos sistemas de computao, barulho que rodeia uma conversa ou reunio, erros de ortografa,
difculdade de oralidade, audio ou viso (cf. Cunha et al., 2003).
Relativamente s barreiras pessoais compreendem a (in)capacidade de comunicar efectivamente, o modo como
as pessoas processam e interpretam a informao, o nvel de confana interpessoal, esteretipos e preconceitos,
fraca capacidade de escuta, julgamentos e a incapacidade de ouvir empaticamente. A personalidade de cada um,
o estado de esprito, as emoes, os valores, so factores infuenciadores. Uma vez ultrapassadas estas barreiras
a mensagem transmitida da melhor forma e entendida de forma mais correcta e com o verdadeiro sentido.
Outras barreiras que surgem na comunicao so: a distncia entre os funcionrios (quando no feita cara-
a-cara, torna-se mais complicado perceber a mensagem que o outro quer transmitir, pois no nos permite
obter um feedback imediato), o barulho no trabalho, a qualidade e fabilidade dos sistemas de informao
que compreendem as barreiras fsicas e, tal como as anteriores, devem ser reduzidas ou eliminadas.
35 Comportamento Organizacional
Por fm temos as barreiras semnticas que surgem como erros de codifcao e descodifcao devido
escolha de palavras que so usadas na comunicao e que podem ser mal interpretadas, isto , aquilo que
se quer dizer pode no ser interpretado pelo receptor da maneira como queremos que ele entenda. Outro
exemplo o caso da prpria linguagem, uma vez que uma palavra pode ter diferentes sentidos mediante
a interpretao de cada pessoa. Os gestos tambm podero constituir uma barreira semntica na medida
em que podem ajudar (a interpretar e conhecer o que o outro quer transmitir) ou difcultar (podem ser sinal
de distraco e/ou equvoco) a chegada da mensagem ao destinatrio e, desta forma, infuenciar a sua
interpretao.
Perante estas barreiras da comunicao, o resultado da mesma pode tornar-se inefcaz e muito perigoso
para as organizaes.
2.7. Comunicao e mudana organizacional
Qualquer processo de mudana por mais necessrio e bem preparado que seja enfrenta resistncia seja
individual, seja organizacional, uma vez que vai representar uma alterao da estrutura de poder e dos
hbitos da organizao e por isso ter que enfrentar o status quo.
No entanto, a empresa tendo como objectivo fundamental assegurar a sua continuidade e sobrevivncia tem
de assegurar que produz bens ou presta servios que correspondem s necessidades dos clientes e que o
faz em condies competitivas (Rego, 1999).
Assim, a mudana pode ser defnida como a alterao da estrutura e da forma de funcionamento de uma
organizao, com o objectivo de a tornar mais competitiva e adequada s realidades do mercado (Rego,
1999).
Quando uma empresa resolve implementar um novo processo sabe que este estar sujeito cultura
organizacional e aos julgamentos que essa cultura far.
Dentro desta cultura existem determinadas formas de comunicao, o que implica que para que os novos
mtodos de trabalho consigam obter os resultados esperados seja importante fazer uma anlise s formas
j existentes de comunicao e pautar a sua actuao a este nvel utilizando esta varivel.
A comunicao assume assim um aspecto importante nas transformaes e pode facilitar a compreenso
nos processos de transmisso e assimilao de novos conceitos e na socializao do conhecimento, isto ,
compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organizao, j que quando um trabalhador realmente
conhece os planos da organizao poder colaborar com as mudanas que so propostas. Desta forma,
podemos dizer que acompanhar as inovaes uma necessidade, porm as organizaes obtero maiores
resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos processos de trabalho.
Para alm disso, permite reduzir os custos desse processo de mudana uma vez que, medida que o
planeamento estratgico analisa a comunicao inserindo-a nas estratgias, a probabilidade de sucesso da
implantao de novas tecnologias aumentar.
36 Comportamento Organizacional
A comunicao um elemento muito importante no processo de mudana organizacional, mas para produzir
os devidos efeitos tem que ser utilizada correctamente e necessita do amplo entendimento da cultura e clima
organizacional.
2.8. Comunicao e motivao organizacional
Sendo a motivao a vontade de um indivduo exercer um nvel de esforo elevado para alcanar um
determinado objectivo, ela constitui o elemento chave para compromisso dos funcionrios para com a
empresa.
Para que uma organizao tenha empregados motivados ela precisa transmitir a sua viso de negcio. O
compromisso s acontece quando o empregado partilha dessa viso e o crescimento da empresa signifca
o seu prprio crescimento.
Para que isso acontea a comunicao assume um papel importante, no apenas a comunicao prpria do
sistema de comunicao administrativa da empresa (comunicao vertical) mas tambm a conversa diria
com os subordinados, a troca de ideias, o respeito pela sua opinio, a transparncia da informao transmitida,
a clareza de intenes para que o funcionrio perceba que tem o apoio necessrio da empresa.
Um gestor deve ter conscincia que uma boa comunicao com os seus subordinados pode fazer toda a
diferena, pois far com que eles sintam que so respeitados, valorizados e motivados.
37 Comportamento Organizacional
S nt ese
A comunicao est na base da vida organizacional, mas o seu signifcado no pode ser separado
da comunicao pessoal uma vez que, cada pessoa troca informaes baseadas na sua cultura,
formao escolar, experincias, necessidades, expectativas, crenas, valores, atitudes, saberes que
traz consigo.
Na vida organizacional esto subjacentes sistemas, redes, fuxos comunicacionais que favorecem o
processo de gesto e consequentemente os sistemas de planeamento, organizao, controlo e liderana
que aquele processo pressupe e que por outro lado vai favorecer todo o processo de tomada de
deciso e as interaces que organizacionalmente ocorrem entre clientes internos e clientes externos
(cf. Rego, 1999).
A comunicao como uma dana que exige coordenao entre emissor e receptor. Pode
ser bela sem que para isso o emissor e o receptor sejam iguais entre si no processo e no acto de
comunicar. Na dana exige-se harmonia, na comunicao tambm e ela pode provir mesmo que os
intervenientes tenham o seu prprio estilo, mas que se articulam bem no todo. A criatividade de cada
bailarino, a capacidade de improviso, o conseguir pensar fora do quadrado podem ao invs de separar
criar exactamente um efeito diferente e contrrio ou seja de harmonia, coerncia, etc. A capacidade de
ajustamento na comunicao to ou mais importante que na dana. Esta igualmente uma forma de
expresso comunicacional. Tal como os bailarinos tambm cada um de ns comunica com tudo: verbal
e no verbal, escrito. Os bailarinos da comunicam com todo o corpo, o olhar, os gestos, o dito e o no-
dito. Os comunicadores tambm, mesmo aqueles que dizem no saber ou no estar disponveis para
esta dana (cf. Cunha et al, 2003).
38 Comportamento Organizacional
E x er c ci os
Exerccio 1
Indique para cada uma das afrmaes que se seguem se so
verdadeiras (V) ou falsas (F)
a) Basta a um indivduo permanecer em silncio para no estar a
comunicar.
b) Os rudos comunicacionais podem existir em todos os elementos
do processo comunicacional.
c) Ter um objectivo claro e conciso aplica-se mais mensagem do
que ao canal de comunicao.
d) Diferenas individuais, devido ao background scio-cultural no
constituem forma de rudo.
e) A comunicao cinsica tem a ver com o tom, timbre e ritmo da
voz.
f) O estilo passivo caracteriza-se por um comportamento tmido e
retrado.
g) A Cadeia uma das formas de comunicao formal onde os nveis
hierrquicos inferiores dependem dos superiores.
h) A comunicao sempre prejudicada quando a interaco entre
duas ou mais pessoas afectada por certos bloqueios psicolgicos.
comportamento organizacional
Negociao e Mediao nas Organizaes
Objectivos
No fnal deste captulo o formando dever ser capaz de:
Defnir e explicar o conceito de confito na medida em que se apresenta com
formas, sentidos e entendimentos diversos.
Descrever o processo de gesto de confitos que surgem a diferentes nveis
nomeadamente organizacional.
Avaliar o impacto que a mediao e a negociao tm na gesto em geral e na
gesto de recursos humanos em particular.
Identifcar as fases dos processos de mediao e negociao.
Diferenciar o papel e os comportamentos esperados do mediador e do mediado
com vista a um processo fnal adequadamente resolvido.
CAP TULO 3
40 Comportamento Organizacional
Sociedades, instituies, organizaes diversas, relacionamentos interpessoais e intergrupais, situaes
intrapessoais passam durante a sua existncia, por confitos em dados momentos do processo de interaco
ou de introspeco, respectivamente.
Desde o incio dos tempos, existem relatos de divergncias a nveis muito diversos como por exemplo entre
naes, organizaes, culturas entre familiares e amigos, entre superiores e subordinados.
Embora muitas vezes se atribua um carcter negativo ao confito e s suas consequncias, este no
necessariamente algo ao qual se tenha sempre de atribuir uma conotao negativa. Pelo contrrio o confito
pode ser visto como algo que faz parte do processo da vida pessoal, grupal e organizacional e que quando
adequadamente gerido poder ser um motor de desenvolvimento e oportunidade de crescimento a diversos
nveis.
Frequentemente as pessoas ou organizaes envolvidas em confitos no tm a capacidade de lidar
com as barreiras psicolgicas que se instalam contra o acordo de resoluo do confito. Nestes casos
necessitam de apoio especializado que pode ser dado atravs da mediao e/ou da negociao. Assim,
de primordial importncia que os participantes tenham a capacidade de colocar de lado a desconfana e as
diferenas existentes para que todas as vertentes do confito possam ser devidamente clarifcadas, geridas
e ultrapassadas.
3.1. O Confito
O confito surge inevitavelmente no interior das relaes humanas; as pessoas possuem diferentes
personalidades, valores, atitudes, comportamentos, motivaes, expectativas, necessidades, que conduzem
muitas vezes confrontao de opinies e ideias divergentes, criando assim confitos entre elas. Os confitos
podem aparecer nos mais variados e complexos cenrios e contextos, desde as conversas entre amigos,
aos ambientes organizacionais, no interior de um
grupo de maior ou de menor dimenso, etc. So
independentes do tempo e do espao, o que
permite afrmar de acordo com as palavras de
Cunha (2001:23) que o universo complexo das
relaes humanas e da interaco social sempre
potencialmente instvel e confitual. So vrios
os nveis em que os confitos podem ocorrer:
intragrupal, intergrupal, interpessoal, intra pessoal
e revestirem formas to diversifcadas como sejam,
como exemplo: laborais, polticos, religiosos,
econmicos, culturais, tnicos, gnero, etc.
Na literatura existente sobre este tema, no
consensual uma defnio de confito. Muitas vezes
o confito percebido como uma incompatibilidade
entre dois ou mais sujeitos e a diversidade de
41 Comportamento Organizacional
comportamentos exibidos que podem advir dessas percepes. Segundo Pruitt & Rubin, referenciados por
Cunha (2001:23), um confito uma percebida divergncia de interesse(s), ou uma crena de que as actuais
aspiraes das partes no podem ser alcanadas simultaneamente.
Neste caso a relevncia dada ao nvel dos confitos laborais, em contexto organizacional, que engloba tanto
confitos intra/interpessoais como confitos intra/intergrupais, mas a nfase surge ao nvel dos processos e
tcnicas para gerir os efeitos desses confitos no seio organizacional.
Em contexto organizacional inevitvel que ocorram confitos, cabendo ao gestor, atravs da mediao e da
negociao, atenuar os efeitos negativos, quer para os intervenientes do confito quer para a organizao,
transformando a possvel ameaa que o mesmo reveste em potencial oportunidade.
3.2. O Processo de Mediao
A mediao um processo transversal a todas as reas. Actualmente podemos assistir a processos de
mediao em todo mundo nas mais diversas reas e sobre os mais diversos assuntos: culturais, polticos,
econmicos, patronais e sindicais, comerciais, legais bem como nas mais diversas interaces humanas:
interpessoais, intergrupais, intragrupais.
A prtica da mediao permite focalizar-nos em trs objectivos principais, o primeiro o de perceber os
efeitos e a dinmica da mediao na prtica da negociao, o segundo desenvolver uma explicao
terica para a prtica actual da mediao e o terceiro o de proporcionar queles que praticam a mediao,
estratgias e tcnicas concretas para ambas as partes terem facilitadas as resolues de confronto. (cf.
Moore, 1998)
A mediao enquanto prolongamento do processo de negociao um conjunto de tcnicas para promover
negociaes mais efcientes. Os mediadores podem dar fortes contributos para que os negociadores atinjam
com maior facilidade o resultado desejvel. Assim, regra geral, as actividades do mediador ocorrem antes
do processo de negociao
3.2.1. Defnio de Mediao
A palavra mediao antes de derivar de uma palavra latina (medium, medius, mediator) ter aparecido na
enciclopdia francesa, em 1694, para designar a interveno humana entre duas partes.
Geralmente a mediao defnida como interferncia numa negociao ou num confito por uma terceira
parte que, tendo um poder de deciso limitado, ajuda as partes envolvidas a chegarem voluntariamente a um
acordo reciprocamente aceitvel em relao aos pontos de discrdia (Moore, 1998).
Assim a mediao um mtodo alternativo para a resoluo de confitos e processos onde as partes que
se enfrentam recorrem a uma terceira pessoa, neutra, imparcial e independente e da confana de ambas
as partes, apelidada por mediador (no deixando aquelas de ter total controlo sobre a situao existente),
sendo este escolhido livremente e voluntariamente pelas partes envolvidas.
42 Comportamento Organizacional
O mediador surge assim como um terceiro actor, envolvido indirectamente na disputa, que traz uma nova
perspectiva mesma, uma vez que apresenta uma opinio mais desprendida sobre o objecto em discusso.
Um mediador pode igualmente desempenhar outros papis ou assumir outras responsabilidades como sejam
procurar minimizar custos e danos psicolgicos que advenham da discrdia ou fortalecer relacionamentos
entre as partes da disputa.
Muitas vezes a simples presena de algum que independente das partes em confito, em muitos casos
um factor efcaz e signifcativo para a resoluo de uma contenda.
Para que a mediao seja possvel, importante que ambas as partes se encontrem disponveis para a
realizao do dilogo, sendo que desse mesmo dilogo pode surgir em qualquer momento o entendimento.
Habitualmente o mediador tem um poder de deciso muito limitado, no podendo, por deciso prpria,
mandar ou obrigar as partes a resolverem as suas divergncias e impor que estas tomem uma deciso; um
mediador no um juiz. O objectivo essencial do mediador contribuir para a (re)conciliao de interesses
das partes envolvidas, contribuindo para que se alcance uma soluo mutuamente satisfatria.
3.2.2. As fases da Mediao
As fases da mediao so difceis de identifcar, e em muitos casos variam mediante a cultura e o contexto
em que surgem. Moore (1998) defniu um modelo com doze fases que o mediador deve seguir sendo que
o no cumprimento de uma fase pode ter efeitos na fase seguinte e ter implicaes na globalidade do
processo de mediao. Nos casos em que o mediador entre na negociao numa fase avanada poder
abreviar algumas das etapas das fases sem, no entanto, as escamotear.
Moore (1998) defne algumas etapas nas doze fases. Assim, na primeira fase o mediador deve estabelecer
contacto com as partes em confito atravs de relaes iniciais com as mesmas. O objectivo principal o
de transmitir segurana, credibilidade e confana, alm de fornecer informao sobre o processo, forma e
contedo da contenda.
Na fase dois, o mediador deve defnir e estabelecer a estratgia para orientar a mediao, ajudando as partes
a avaliar as diferentes formas de resoluo e gesto do confito.
Na fase trs recolhe e selecciona toda a informao adequada e pertinente procedendo a uma anlise da
mesma no que respeita sua credibilidade, veracidade e validade.
Na quarta fase deve defnir um plano detalhado cujo principal objectivo o de as partes iniciarem o
entendimento.
Na quinta fase, o mediador procurar reforar a confana e a cooperao com as partes atravs de, por um
lado, uma adequada gesto dos aspectos emocionais e, por outro, procurando compreender as percepes
de cada parte de forma a melhor lidar com eventuais preconceitos. Nesta fase, e de acordo com o mesmo
autor, fundamental que o mediador consiga esclarecer e clarifcar as comunicaes que se estabelecem
entre as partes, aspecto fundamental para melhorar os nveis de confana recprocos.
43 Comportamento Organizacional
na fase seis que se inicia o crucial da sesso de mediao, abrindo-se as negociaes s partes. De
uma forma positiva devem estabelecer-se normas e regras bsicas de comportamento, consciencializar
as partes, ajudando-as a lidarem com as suas emoes e defnindo os aspectos essenciais, merecedores
de discusso evitando que assuntos completamente sem pertinncia possam infltrar-se e contaminar o
processo de comunicao.
Na fase sete defnem-se as questes pertinentes e as reas que interessam a ambas as partes, obtendo-se
o acordo sobre as questes que merecem e devem ser discutidas.
Na oitava fase o mediador identifca os principais interesses das partes e transmite informao s mesmas
dos interesses que cada uma tem.
Na nona fase, o mediador deve favorecer a existncia de um clima propcio negociao e facultar opes
que tornem possvel as partes chegarem a um acordo.
Na fase dez esperado que o mediador avalie as opes para o acordo, revendo os interesses das partes e
vendo como estes podem ser satisfeitos pelas opes disponveis avaliando tais opes numa perspectiva
de custo - benefcio.
A fase onze onde se consegue o acordo atravs de uma maior convergncia de posies e conduzindo o
processo de forma que seja possvel e interessante para ambas as partes proceder ao fecho do acordo.
Na fase doze efectua-se o acordo fnal e a forma de o evidenciar na prtica.
Como se pode concluir, de crucial relevncia que todas estas etapas sejam seguidas at para garantir uma
maior viabilidade ao resultado fnal.
Existem diferentes modelos sobre as fases da mediao mas com ligeiras nuances entre si. Nos vrios
modelos existe um denominador comum que passamos a apresentar e que apesar de ter apenas metade
das fases do anterior, facilmente se percebem os pontos de convergncia.
1. Pr-mediao
6. Acordo
2. Apresentao e
Regras do Jogo
5. Propor
solues
3. Desabafo
4. Clarifcar
o Problema
44 Comportamento Organizacional
A primeira fase que consiste na pr-mediao tem como objectivo criar as condies que facilitem o acesso
ao processo da mediao. Nesta fase o mediador deve fazer apresentaes, falar com cada uma das
pessoas em separado para contar a sua verso e explicar-lhe o processo de mediao, atravs das normas,
regras, procedimentos e comportamentos e mostrando e incentivando a importncia da colaborao de
todos. igualmente importante perceber se a mediao apropriada para o caso, se se torna importante e
necessrio adoptar novas maneiras de actuar, por exemplo entrevistando outras pessoas que conheam ou
estejam relacionadas com o confito, etc.
Na segunda fase fazem-se as apresentaes e defnem-se as regras do jogo. O objectivo promover a
confana no processo da mediao. Neste caso o mediador faz as apresentaes pessoais, explica o processo
e os objectivos, revela as suas expectativas e o seu papel; apela para a importncia da confdencialidade da
sua colaborao.
O mediador tem de ter uma actuao irrepreensvel a nvel comportamental: utilizao de uma linguagem
cuidadosa (nunca ofensiva), ter uma boa postura corporal e tratar as pessoas de igual forma sem qualquer
tipo de discriminao seja positiva ou negativa. Nesta fase tem ainda de defnir o espao onde decorrer a
mediao e o tempo previsto da actuao.
A terceira fase consiste no desabafo. O objectivo as partes poderem expor a sua verso do confito existente
expressando os seus sentimentos. O mediador tem nesta fase um papel muito relevante pois ter de criar e
promover um ambiente positivo, controlar o intercmbio de mensagens, perceber os objectivos e sentimentos
pessoais existentes no confito conseguir discernir no sentido de visar o verdadeiro problema e no os
detalhes, motivar as pessoas a contarem e a desabafarem sem receios nem medos, escutar activamente as
preocupaes e os sentimentos de cada parte, ajudar a focar nos temas mais importantes do confito sem
emitir qualquer juzo de valor, ter em ateno a relao estabelecida entre as partes e apoiar o dilogo entre
ambas reconhecendo sentimentos e respeitando os silncios.
A quarta fase baseia-se na clarifcao do problema. O objectivo consiste na identifcao das bases e pilares
em que assenta o confito e consensualmente com as partes envolvidas escolher os temas mais importantes
a tratar. Os mediadores neste caso tm de procurar assegurar a consenso entre as partes sobre os assuntos
a tratar, de forma a encontrar solues ou desbloquear os pontos que esto a ser um entrave para que se
possa alcanar um acordo. Uma estratgia passa por primeiro tratar os temas comuns e aparentemente de
mais fcil resoluo visando criar confana e manter o interesse e a satisfao das partes.
Na quinta fase pretende-se propor solues. O objectivo tratar cada rea do confito com vista a encontrar
diversas possibilidades de resoluo. Os mediadores devem actuar de forma a facilitar a criatividade e
espontaneidade na procura de solues. Solicita a ambas as partes que indiquem o que cada uma est disposta
a fazer, reala os comentrios positivos de uma parte envolvida relativamente outra, pede para analisarem
algumas das solues j formuladas e solicita o acordo ou no das vrias propostas apresentadas.
A sexta fase consiste no acordo fnal estabelecido entre as partes envolvidas no confito. O objectivo centra-se
essencialmente na avaliao das propostas com as suas vantagens e desvantagens e no modo de chegar a
uma resoluo. Os mediadores pretendem ajudar as partes a defnir claramente o acordo que seja equilibrado,
realista, possvel, concreto, claro e aceite por ambas as partes. O acordo deve ser redigido por escrito para que
no ocorram ms interpretaes. Por fm o mediador deve felicitar as partes pela colaborao.
45 Comportamento Organizacional
3.2.3. Variveis que infuenciam as estratgias e as actividades de mediao
Como se pode constatar existe um padro razoavelmente bem defnido dos procedimentos a seguir num
processo de mediao. No entanto, fundamental a capacidade de observao e anlise por parte do
mediador de maneira a que este compreenda as especifcidades da situao e do contexto, assegurando a
fexibilidade em todo o processo.
Esta fexibilidade muito importante pois no momento em que o mediador se envolve efectivamente no
confito pode ter de modifcar o padro de actuao.
A capacidade efectiva das partes para resolver a sua prpria disputa ou seja conseguirem por si chegar a
um acordo, propicia necessariamente um menor envolvimento do mediador. Nestas situaes o mediador
deve pautar-se por um comportamento discreto contribuindo apenas com a sua presena ou fornecendo um
apoio mnimo aos principais negociadores. Nas situaes em que as partes atingem um impasse compete
ao mediador ter um papel mais activo e mais preponderante na resoluo do confito.
Em suma, o equilbrio de poder entre as partes uma das variveis que infuencia a estratgia e a actividade do
mediador. Outra varivel que pode infuenciar o trabalho do mediador so os procedimentos da negociao.
A complexidade da questo que possa surgir na disputa
condiciona de certa forma o mediador, sendo que estes
devem possuir estratgias de interveno que respondam
complexidade da disputa especfca ou de momentos
especfcos do processo.
3.2.4. Papel e tarefas do Mediador
O mediador pode assumir vrios papis com vista a poder
contribuir para que as partes envolvidas atinjam com maior
facilidade a resoluo das discrdias.
Um dos papis fulcrais que o mediador pode assumir o de
facilitador da comunicao ajudando a uma maior abertura de
comunicao das partes bem como a comunicar sobre as
comunicaes ocorridas metacomunicao enquanto forma
de assegurar uma maior confana no processo comunicacional
e evitar muitos erros, rudos e distores comunicacionais.
Um outro papel o de legitimador, fazendo perceber a ambas
as partes a legitimidade das mesmas estarem envolvidas na
disputa em questo.
O mediador pode tambm em dadas alturas transformar-se em
treinador ajudando a formar os negociadores que possuam
pouca experincia neste tipo de processos.
46 Comportamento Organizacional
O mediador pode transformar-se em explorador do problema proporcionando s partes vrias alternativas
de aco relacionadas com solues que satisfaam ambas.
Pode tornar-se tambm em bode expiatrio assumindo os aspectos mais impopulares do processo.
Lder um dos papis que o mediador assume com maior frequncia. Nas situaes em que assume este
papel cabe-lhe tomar a iniciativa de dar seguimento s negociaes atravs de opinies pertinentes e aces
concretas.
Catalizador igualmente um dos principais papis que o mediador pode desenvolver, no sentido em que
consegue acelerar algumas reaces saindo de umas para outras sem se degradar.
Os mediadores variam muito quer no mtodo em que baseiam o seu papel quer no seu envolvimento na
promoo de negociaes bem sucedidas. H quem defenda que os mediadores devem concentrar-se em
primeiro lugar no processo de negociao deixando o contedo essencial para o domnio exclusivo das
partes, at porque em regra as partes esto mais familiarizadas com tais questes. Por outro lado, quando
assumem certas decises as partes fcam mais comprometidas e responsabilizadas por comparao com a
situao em que acatam uma opo vinda de um mediador.
Em funo do papel que for atribudo ao mediador, ele deve decidir o nvel, o alvo, o foco e a intensidade de
interveno.
De situao para situao a necessidade permanente da actuao do mediador diferente. Algumas
situaes necessitam apenas de ajuda para sair de um impasse que a negociao pode ter assumido em
determinado momento enquanto noutras situaes imposta a ajuda permanente do mediador no decorrer
de todo o processo de negociao.
3.2.5. Vantagens da mediao
As vantagens que podem retirar-se da mediao so o proporcionar um ambiente mais relaxado e
produtivo.
Esta contribui para o desenrolar de atitudes de interesse e respeito para com os outros, no reconhecimento
e na valorizao dos sentimentos e necessidades dos outros, no potenciar a capacidade de desenvolver
atitudes de cooperao no tratamento de confitos de forma a encontrar solues que satisfaam ambos as
partes.
Outra vantagem a de favorecer e facilitar o aumento da resoluo de confitos de uma forma pacfca,
contribuir activamente para melhorar as formas de comunicar, melhorar as interaces entre as partes e
diminuir o nmero e a intensidade dos confitos.
Uma outra vantagem tem a ver com o facto de ser uma soluo menos dispendiosa tanto a nvel de tempo
como de dinheiro.
47 Comportamento Organizacional
3.3. O Processo de Negociao
3.3.1. Algumas defnies de Negociao
Sempre que se tenta infuenciar outrem atravs da permuta de ideias ou de um valor material, est-se
a negociar. Negociao o processo que se utiliza para satisfazer as necessidades prprias quando
algum controla o que se pretende
A negociao, entre grupos, indivduos, ou empresas, ocorre normalmente porque um tem algo que o
outro deseja e est interessado em negociar para o conseguir.
Muitos de ns estamos quase permanentemente e de uma maneira ou de outra envolvidos em
negociaes. So mltiplos os exemplos e podem ir desde a celebrao de contratos at decidir onde
se vai almoar utilizamos processos de negociao. (Maddux,1991:14)
3.3.2. Conceito de Negociao
A negociao uma prtica social do nosso dia-a-dia, todos os dias somos confrontados com situaes
passveis de negociao de forma a ter os nossos interesses salvaguardados. Existe uma relao entre
a negociao e o confito, pois a negociao nasceu para tentar contornar da melhor forma possvel as
situaes de confito (Cunha, 2001:49):
a negociao consiste num processo de resoluo de um confito entre duas ou mais partes
opostas atravs do qual ambas ou todas as partes modifcam as suas exigncias at alcanarem
um compromisso aceitvel para todas.
Importa, no entanto, salientar que nem todos os confitos podem ser resolvidos atravs da negociao, pois
nem tudo negocivel (cf.Cunha, 2001; Cunha et al., 2003).
Na literatura sobre esta temtica constata-se no existirem grandes diferenas entre autores. Segundo
Morley & Stephenson (1977), citados por Cunha (2001:50) a negociao dever ser entendida como um
processo de interaco comunicativa em que duas ou mais partes tentam resolver, um confito de interesses,
utilizando o dilogo e a discusso.
Resumindo a negociao constitui um processo de tomada de deciso no qual duas ou mais partes tomam
conjuntamente decises para resolver os interesses em confito, no que respeita distribuio de recursos
escassos (Cunha, 2001:53).
Convm referir que por vezes se verifca que esses processos negociais no se realizam de forma muito
cordial, havendo pouco dilogo entre as partes, muita infexibilidade e reduzida vontade para propor solues
reciprocamente aceites (Cunha, 2001).
48 Comportamento Organizacional
De acordo com Pruitt (1981) citado por Cunha (2001:53-54), as principais funes da negociao podem
resumir-se a:
- Desenvolvimento de acordos especfcos, que permitam solidifcar as relaes entre os intervenientes,
possibilitando a satisfao entre ambas as partes;
- Desenvolvimento de polticas de longo prazo sobre papis, obrigaes e privilgios, dado que muitos
processos de negociao se devem a polticas de mbito global, tendo implicaes em muitas decises
especfcas (casos de negociaes em organizaes)
3.3.3. As etapas da Negociao
O processo de negociao desenrola-se ao longo de etapas, sendo que, a sequncia que a seguir se
apresenta, no tem necessariamente que se verifcar em todos os casos, uma vez que os negociadores
so diferentes e obviamente no se comportam todos da mesma maneira. Descrevem-se as trs etapas
defnidas por Douglas (1962) citado por Cunha (2001), que assume que o processo de negociao comea
pelos negociadores enfatizarem as diferenas e desacordos entre as partes, passando depois para uma
etapa de coordenao e concluindo num acordo ou num impasse.
As trs etapas defnidas por Douglas (1962) so:
Defnio do Contedo e Limites da Negociao. Esta primeira fase marcada por grande rivalidade e
tenso entre os negociadores, pois estes defendem os seus interesses e demonstram poucos comportamentos
de cedncia. Nesta fase os negociadores separam igualmente os assuntos para so negociveis dos que o
no so (Cunha, 2001).
nesta fase que tambm se manifesta o que Kelly (1966), citado por Cunha (2001), denominou de Dilemas
da Negociao: o dilema da confana e o dilema da honestidade.
No dilema da confana cada negociador dever avaliar a veracidade do que o outro diz, sabendo que este
nunca diz toda a informao que sabe. O dilema da honestidade, tem a ver com o facto do negociador
saber exactamente a informao que quer transmitir ao outro negociador. (Cunha, 2001)
Concluindo, nesta fase os negociadores tendem a ter um comportamento um pouco dissimulado, clarifcam os seus
objectivos e j se consegue perceber em ambas as partes o desejo de alcanar um acordo para alm das divergncias.
Dinmica Negociadora. Nesta fase comea-se a evidenciar alguma fexibilidade entre os negociadores,
estes apresentam as suas propostas e contrapropostas de forma dinmica e tctica. (Cunha, 2001)
Resoluo e Acordos. Esta fase caracteriza-se por ser breve mas muito intensa na medida em que a
necessidade de chegar a um acordo entre as partes torna o ambiente pesado, este ambiente produz uma
presso temporal na parte que se encontrar mais debilitada, podendo enfraquecer o seu desempenho no
acordo fnal. (Cunha, 2001)
Para concluir este processo os negociadores apresentam todas as suas propostas visando alcanar os seus
objectivos e tentando obter o melhor possvel da outra parte, estando sempre presente a incerteza e tenso
dado que a proposta aceite foi a melhor proposta para ambos (Cunha, 2001).
49 Comportamento Organizacional
O fecho dever ter credibilidade, aceitao, de maneira a que o acordo contemple um nmero sufciente das
necessidades da outra parte e s dever ser exposto se forem exploradas, na prtica, todas as possibilidades
(Cunha, 2001:65).
3.3.4. O que a Negociao?
Podemos iniciar a explicao da negociao como sendo no s uma arte mas tambm uma tcnica.
Desta forma poder ser utilizada para auxiliar os negociadores a atingirem os seus objectivos, ou seja, quanto
mais desenvolvida estiver a prtica de negociar maior ser a probabilidade de se atingir os objectivos.
Sinteticamente poderemos dividir o processo negocial em quatro fases:
Preparao Proposta Debate Fecho
Relativamente primeira fase da negociao, esta por demais relevante, devido ao facto de muitas
negociaes se ganharem ou perderem devido qualidade da apresentao. De forma a procedermos a uma
preparao completa e bem organizada necessrio visualizarmos a situao quer pela prpria ptica quer
pela ptica do adversrio, tendo em conta todos os seus pontos fortes e fracos, objectivos e personalidade,
isto , elaborar uma estratgia, por forma a conseguirmos atingir os pontos fulcrais.
Ao nvel da proposta necessrio efectuar-se uma proposta utilizando expresses genricas, para dar
hiptese de movimento, ou seja, possibilidade de avanar mas tambm de recuar.
No debate, muito relevante tocar nos pontos fracos do adversrio, na tentativa de ele aceitar a nossa
proposta. Deve por isso um negociador ser camalenico, isto , adaptar-se s diferentes situaes que vo
acontecendo ao longo do acto negocial. Se por vezes deve ser simptico para com o adversrio demonstrando
que pretende concluir o acordo, dever noutros casos ser muitas vezes agressivo, de forma a demonstrar ao
seu adversrio que as coisas podem ser mais difceis do que este propriamente julga.
E, por ltimo, no fecho da negociao, o negociador dever primeiramente preparar-se para efectuar
cedncias, uma vez que se nenhuma das partes ceder, nunca se ir chegar a um acordo, dever discutir os
termos do contrato, e por fm, um dos parmetros mais relevantes, dever cumprir o acordado com o seu
adversrio.
Em linhas gerais a negociao no mais que um processo em que duas ou mais pessoas, entidades com
alguns objectivos comuns e outros diferentes, chegam a um acordo de maneira a ambas conseguirem atingir
os objectivos inicialmente defnidos.
50 Comportamento Organizacional
3.3.5. Negociao Cooperativa
A mediao pode ser entendida como sendo uma negociao cooperativa, uma vez que, promove uma
soluo entre as partes que se confrontam, proporcionando momentos de dilogo entre elas e visando o
alcanar de um acordo, em que ambas obtm um benefcio, uma vantagem, ou seja, evita a postura de
vencedor perdedor. Devido a este facto este mtodo considerado o ideal, e muito relevante para o tipo
de confitos em que ambas as partes querem continuar a estabelecer a relao que j possuam antes do
confito.
Este tipo de negociao assenta num conjunto de pressupostos que acentuam o seu carcter de processo
em detrimento do resultado, embora este, no seja nem se possa, por fora da prpria tcnica e dos seus
objectivos excluir. Assim, nos seguintes pressupostos que esta negociao assenta:
Comunicao bidireccional: tem como objectivo alcanar um acordo que considere os interesses comuns
e opostos das partes.
Focaliza-se nos interesses e no nos resultados.
nfase na metodologia e no processo que conduzir ao resultado.
Ao nvel do mtodo igualmente fundamental perceber que a negociao colectiva o faz assentar nos
seguintes referenciais:
Distinguir e separar as Pessoas dos Problemas.
Centrar-se nos Interesses e no nas Posies.
Inventar e/ou propor Opes para proveito mtuo.
Dispor de Critrios objectivos.
Por ltimo, refra-se que esta negociao assenta nas seguintes fases:
Analisar diagnstico da situao.
Planifcar criar novas ideias e decidir o que fazer.
Discutir dilogo efectivo.
Todos estas fases do processo, os avanos e recuos, as necessidades e problemas que quer a mediao
quer a negociao ajudam a resolver, conferem a este tema do comportamento organizacional um carcter
muito interessante e profcuo do ponto de vista terico e uma mais valia para as organizaes.
51 Comportamento Organizacional
S nt ese
O principal objectivo foi o de tentar perceber o impacto que as tcnicas da Mediao e Negociao tm
na gesto em geral e na gesto de recursos humanos em particular e de que modo so aplicadas em
contextos organizacionais.
Numa primeira fase explicitou-se em que consiste cada tcnica assentando no pressuposto que ambas
as tcnicas so uma importante mais valia para a resoluo de confitos organizacionais mas que
dependem de muitas envolventes.
Cada caso um caso e estas tcnicas podem ser aplicadas conjuntamente ou em separado, dependendo
das caractersticas de cada indivduo e situao. O gestor tem que possuir algumas caractersticas
pessoais, como a liderana, que auxiliadas por estas tcnicas, permitiro obter maior sucesso na
resoluo de confitos, com menores prejuzos para os intervenientes e para a organizao.
52 Comportamento Organizacional
E x er c ci os
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) cada uma das seguintes
afrmaes.
a) O confito algo que em qualquer situao ou contexto deve ser
evitado.
b) A negociao mais rpida e efcaz quando uma das partes
abdica das suas posies.
c) A Negociao Cooperativa focaliza-se nos resultados e no nos
interesses.
d) Apesar de tudo o negociador inefcaz refectiu bem sobre o que
ser razovel.
e) A primeira fase do processo de negociao Planifcar - criar
novas ideias e decidir o que fazer.
comportamento organizacional
Aprendizagem e Inovao
Objectivos
No fnal deste captulo o formando dever ser capaz de:
Reconhecer o potencial individual, grupal e organizacional disponvel.
Descrever o processo de aprendizagem e as suas principais fases.
Demonstrar a importncia da melhoria contnua e do papel que a formao
profssional pode desempenhar nesse aspecto.
Identifcar de forma operacional o como as pessoas aprendem e o porque
as pessoas aprendem.
Defnir o conceito de inovao, as suas fases e os factores que podem favorecer
um ambiente organizacional inovador.
CAP TULO 4
54 Comportamento Organizacional
Quando se fala em aprendizagem nas organizaes importante clarifcar que esta aprendizagem se pode
situar a diferentes nveis, nomeadamente ao nvel individual, de cada pessoa que trabalha e contribui para
o alcanar dos objectivos que lhe esto atribudos e que devero estar articulados com os objectivos da
organizao; ao nvel grupal, na medida em que a organizao apresenta uma estrutura mais ou menos
complexa seces, departamentos, divises, direces de subgrupos ou grupos de trabalho e que
tm igualmente necessidades de aprendizagem no seu ramo de actuao profssional mais especifco; ao
nvel da organizao esta necessita aprender permanentemente, pois s assim poder gerar mais valias de
informao transformvel em conhecimento terico e prtico capaz de
a fazer evoluir.
A aprendizagem surge como um processo dinmico e contnuo que
uma vantagem competitiva para uma organizao no seu todo e aos
diferentes nveis.
Neste mdulo far-se- inicialmente uma clarifcao acerca do
conceito de aprendizagem com uma maior nfase no de aprendizagem
organizacional e respectivo processo e modos operativos referidos em
alguma da literatura sobre esta temtica. Os diferentes tipos de saber e
a sua importncia para o sucesso e/ou a sobrevivncia organizacional
sero objecto de referncia.
A organizao enquanto entidade viva, dinmica e proactiva encerra
em si uma necessidade de melhoria contnua que muitas vezes se
operacionaliza nos processos formativos, entendidos estes como uma
varivel relevante ao desempenho organizacional e que ser igualmente
abordada neste captulo.
Abordar-se- ainda a questo do como e do porque as pessoas
aprendem e dos principais factores que podem dar origem a
comportamentos inovadores.
4.1. A Aprendizagem
O acto de aprender foi e continuar a ser crucial para que o ser humano tenha conseguido chegar aos dias
de hoje e possa igualmente encarar o futuro com algum realismo e optimismo.
O Homem no s sobreviveu como foi procurando fazer sempre mais e melhor, incorporando as informaes
e as experincias de todos os dias e transformando ambas as coisas em conhecimento e comportamento
mais adequado e adaptado s vicissitudes do seu envolvente.
O conceito de aprender est intimamente ligado a um acto puramente voluntrio, ou seja, dependente de
cada indivduo decidir se quer ou no aprender. um processo em que o esforo individual de facto a
principal varivel.
55 Comportamento Organizacional
Diz a sabedoria popular que burro velho no aprende lnguas acrescente-se que no ser por ser velho
mas sim por ser burro e portanto no encara qualquer aprendizagem que possa vir a efectuar como uma
oportunidade de crescimento e desenvolvimento mas sim como uma ameaa.
As necessidades de aprender resultam em larga medida de um conjunto de factores de onde se salientam as
exigncias que o meio envolvente coloca s organizaes. As presses de concorrncia, de manuteno de
liderana, de responsabilidade social, de identidade organizacional, da globalizao, de sobrevivncia so
apenas algumas que as empresas tm de suportar. Perante este cenrio de presso forte, as organizaes,
tal como as pessoas que as compem necessitam de ser rpidas nas respostas que vo dar o que passa por
se dotarem de competncias cognitivas, tcnicas e comportamentais para sobreviverem.
Por tudo isto a organizao desencadear os mecanismos de aprendizagem e de formao que lhe permita
desenvolver o leque de competncias que necessita para continuar a competir em mercados fortes e
concorrenciais.
4.2. A aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional em muito o resultado das aprendizagens individuais e grupais embora se
perceba que no todo que a organizao aquela ultrapassa (ou deva ultrapassar) a soma das outras.
Trata-se de um conceito muito abordado e sobre o qual existem diversas defnies das quais destacaremos
as seguintes:
Segundo Miller (1996:486) trata-se da aquisio de novo conhecimento pelos actores organizacionais
que so capazes e esto dispostos a aplicar esse conhecimento na tomada de decises ou na infuncia
de outras pessoas na organizao;
Para Dogdson (1993:377) a aprendizagem organizacional tem a ver com os modos pelos quais as
empresas criam, acrescentam e organizam conhecimentos e rotinas em torno das suas actividades e no
mbito das suas culturas, e adaptam e desenvolvem a efcincia organizacional atravs da melhoria das
capacidades genricas da sua fora de trabalho
O que se pode concluir que se trata de um conceito complexo e que abrange vrios nveis desde o nvel do
desenvolvimento do indivduo e dos grupos de trabalho at ao nvel da melhoria de processos ou do grau de
efcincia e efccia que uma organizao pode ter na aplicao do seu prprio conhecimento.
Este conceito apresenta assim vrios sentidos e diferentes formas, o que podendo no facilitar a criao
de uma defnio homognea conduz precisamente a uma heterogeneidade que pode revelar-se til e
importante, na medida em que uma organizao tambm se apresenta habitualmente diversifcada.
56 Comportamento Organizacional
4.2.1. O processo de aprendizagem organizacional
De acordo com Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) a aprendizagem organizacional assenta em
dois processos distintos: a aprendizagem e a desaprendizagem.
Em contextos como o actual em que assistimos a mudanas muito rpidas e de carcter descontnuo a
prpria aprendizagem tem de ser enquanto contedo, forma e processo excepcionalmente dinmica e
ajustvel.
Os tempos actuais no se compadecem com aplicao de velhas solues a novos problemas, mas sim
na procura permanente de serem feitas novas coisas, novos produtos, novos processos. Os novos tempos
exigem que se faam coisas diferentes ou pelo menos que se faam de forma diferente as mesmas coisas.
No paradigma da competitividade e da qualidade o processo de aprendizagem em si mesmo um desafo
enorme, uma vez que este novo paradigma faz radicar muito do seu sucesso na capacidade e na vontade
do ser humano em querer aprender, estar sedento de atravs de novas informaes, novos dados conseguir
desenvolver o processo de aprendizagem que transforma informao em conhecimento.
A aprendizagem inicia-se por uma fase de tomada de conscincia de que existe uma necessidade, de que o
passado deixou de ser um bom guio seja para o presente seja para o futuro. Esta necessidade transporta
consigo uma outra que ser satisfeita na medida em que for conseguido desenvolver novas estratgias de
abordagem das situaes, novos conhecimentos que permitam responder s questes e que permitam sair
do estado de carncia que sentimos amiudadas vezes.
O processo de aprendizagem consiste nas fases de aquisio de informao, utilizao da informao,
inovao e rotinizao (Cunha et al., 2003:585). Ao atingir-se o estado de rotinizao surge um aspecto
muito curioso que a falncia a prazo do nosso estado de conhecimento.
O prazo de validade no apenas para produtos alimentares mas igualmente para os conhecimentos, sendo
muito importante a permanente reanlise da validade, utilidade, relevncia e grau de aplicabilidade dos
conhecimentos para que os mesmos no cristalizem, fossilizem e deixem de cumprir os seus objectivos.
4.2.2. As diferentes tipologias do saber
Entendendo o saber como conhecimento aplicado e testado no dia a dia, facilmente percebido que uma
organizao para conseguir viver seja na luta pela liderana ou pela sobrevivncia, necessita apurar e
potenciar todas as suas competncias, capacidades e habilidades.
A compreenso por um lado da sua viso, numa perspectiva quer interna como externa e por outro lado o
reconhecimento da sua misso numa perspectiva proactiva e em permanente dinmica podero permitir um
melhor e mais adequado mapeamento das suas necessidades de aprendizagem.
As necessidades de aprendizagem da organizao podem ser analisadas luz dos diferentes tipos de
saber:
57 Comportamento Organizacional
Saber Saber
Saber Fazer
Saber Ser/Estar
Saber Evoluir
Do ponto de vista prtico a percepo da viso e misso da organizao bem como dos seus objectivos
estratgicos, aliados ao conhecimento prospectivo do negcio e das tendncias do sector de actividade,
podem contribuir para defnir as linhas de aprendizagem que devem ser levadas em considerao.
A mudana do paradigma da gesto que ocorreu nos anos 80 do passado sculo XX, em que se d a
passagem de uma lgica de produtividade para um imperativo de competitividade e qualidade, conduziu a
que o prprio planeamento passasse a ser diferente.
O planeamento de pessoas passou de uma lgica quantitativa, simbolizada na expresso quantas pessoas
so precisas? para uma lgica qualitativa que ganha sentido na expresso que pessoas so necessrias?
ou que competncias so necessrias?.
Assim, constata-se que na lgica de aprendizagem organizacional ser necessrio promover o desenvolvimento
de aprendizagens no domnio cognitivo do saber saber, nomeadamente ao nvel de conhecimentos
tcnicos; no domnio prtico do saber fazer, em que se avalia a capacidade para executar e realizar no
concreto todo um conjunto de processos, procedimentos e actividades; no domnio comportamental do
saber ser ou saber estar, concretamente a capacidade para lidar com situaes que envolvam a
gesto de pessoas; e, por ltimo, o domnio da evoluo, da inovao e da aprendizagem que passamos a
designar por saber evoluir e que se baseia fortemente na vontade pessoal para reconhecer a necessidade
permanente de se actualizar, reciclar, cumprindo o crculo de aprender, desaprender e voltar a aprender.
4.2.3. Formas de Aprendizagem Organizacional
So muitos e variados os modos da aprendizagem organizacional (cf. Cunha et al., 2003:586). De acordo com
Miller (1996:488) existem seis modos de aprendizagem organizacional que resultam do cruzamento de quatro
dimenses que se agrupam duas a duas, a saber: voluntarismo/determinismo e mtodo/emergncia.
4.2.3.1. Dimenso Voluntarismo/Determinismo
Esta dimenso tem a ver com o grau em que uma organizao dispe de autonomia ou no para o
desenvolvimento das suas aces. Na literatura existem situaes de organizaes que tm enorme autonomia
para encetarem as suas aces e desenvolvimentos ao passo que outras esto bastante limitadas na
autonomia sendo muito constrangidas e pressionadas para actuar de formas previamente estabelecidas.
4.2.3.2. Dimenso Mtodo/Emergncia
Esta dimenso tem a ver com o grau de planeamento com que a organizao prepara toda a sua
actividade.
58 Comportamento Organizacional
As aces da organizao so rigorosamente planeadas havendo mtodo e uma programao perfeitamente
estabelecida e que serve de guio para os desenvolvimentos e actuaes que se pretendem realizar ou a
organizao mantm-se atenta para todos os imprevistos, situaes no planeadas, situaes emergentes,
etc.
Do cruzamento destas duas dimenses resultam seis modos de aprendizagem: analtico, experimental,
estrutural, sinttico, interactivo e institucional. Os trs primeiros mtodos baseados numa aprendizagem
metdica e os restantes numa aprendizagem emergente.
Modo Analtico baseia-se na recolha exaustiva de informao para suportar as tomadas de deciso que
decorram da realizao de uma anlise documentada de pontos fortes e pontos fracos internos organizao,
e das ameaas e oportunidades que o envolvente possa apresentar ou propiciar. Este modo pressupe
grande autonomia da organizao.
Modo Experimental pressupe tambm a existncia de poucos ou nenhuns constrangimentos aco.
A aprendizagem vai sendo feita gradualmente atravs de pequenas alteraes, quase experincias, que
resultando vo sendo estendidas aos sectores da organizao que delas necessitem ou as comportem.
Modo Estrutural pressupe que a aprendizagem est sujeita a constrangimentos e se faz atravs da criao
de rotinas. As rotinas podem ter tido na sua origem processos de aprendizagem analticos mas aps a
rotinizao de processos tudo passa a estar procedimentado. um mtodo que se por um lado se revela
seguro e altamente efciente por outro lado pode diminuir a capacidade de reaco da organizao seja
perante ameaas ou perante oportunidades.
Modo Sinttico uma abordagem mais centrada na apreenso da organizao e no conhecimento desta
enquanto um conjunto de subsistemas que funcionam numa perspectiva sistmica e desse ponto de
vista deve ser analisada e apreciada. Como referem Cunha et al. (2003:588): a aprendizagem sinttica
caracteriza-se por nveis elevados de intuio e holismo: mais do que baseada na anlise e nas partes,
centra-se na intuio e no todo. Diferentes formas e parcelas do conhecimento so combinadas, de tal forma
que so identifcados novos padres e novas formas de relacionamento entre variveis. Trata-se portanto de
interpretar as organizaes como confguraes e numa perspectiva sistmica.
Modo Interactivo uma aprendizagem que favorece a resoluo de problemas de carcter mais micro,
mais local. Assemelha-se aprendizagem experimental mas difere desta pelo seu carcter mais intuitivo e
em que ao invs de pesquisar de forma sistemtica os resultados, estes surgem mais numa perspectiva de
aprenderfazendo (cf. Cunha et al., 2003).
Modo Institucional uma aprendizagem baseada em fortes constrangimentos, onde no h espao para
o voluntarismo pois o que acontece a organizao ir apreendendo valores, normas, processos, prticas
do seu exterior ou a partir de uma entidade interna com poder para tal. As aprendizagens vo emergindo de
forma lenta ou rpida por exemplo pela imposio que algum decide fazer.
Na base de todos estes modos est a necessidade premente e permanente da empresa se revelar como
um organismo que aprende, dotado de inteligncias vrias e que para as alimentar necessita de encetar
processos de melhoria contnua. Um desses processos de melhoria contnua passa pelo desenvolvimento
59 Comportamento Organizacional
coerente e consistente do processo formativo. A formao profssional nas suas diferentes valncias de
qualifcao e nas suas vrias formas integrao, reciclagem ou aperfeioamento e desenvolvimento
deve assumir-se como um processo proactivo, srio e revestir uma natureza estratgica para a organizao
e os negcios actuais e potenciais que a mesma desenvolve ou pretenda vir a desenvolver.
Abordar-se- seguidamente alguns dos aspectos do processo formativo.
4.2.4. O Processo Formativo
O processo formativo reveste para a organizao um papel extremamente interessante no que concerne
aprendizagem.
Subjacente ao incio de um processo formativo dever estar um diagnstico de necessidades de formao
da organizao que se supe tenha sido efectuado de forma sria e coerente com as necessidades efectivas
ou potenciais do negcio e da previsvel evoluo da organizao e do sector de actividade.
4.2.4.1. Diagnstico de necessidades de aprendizagem
O processo de diagnstico neste caso a diferena entre o estdio de conhecimento, atitudes e
comportamentos disponvel e o estdio de conhecimento, atitudes e comportamentos necessrio.
O conceito de necessidades de formao pode ser entendido como o detectar de lacunas existentes quer
a nvel individual como do colectivo, relativo a conhecimentos, competncias, capacidades, habilidades e a
partir dessas necessidades poder conceber-se um plano de formao que permita a diminuio ou
mesmo termo desses estados de carncia.
Este levantamento de necessidades de formao pode ser efectuado a trs nveis de anlise distintos:
Anlise da organizao como um todo (sistema organizacional)
Anlise dos recursos humanos (sistema de formao)
Anlise das tarefas e operaes (sistema de aquisio de habilidades)
A Anlise Organizacional envolve o estudo de toda a empresa sua viso, misso, objectivos, recursos,
competncias e o seu desempenho para alcanar os objectivos defnidos.
A Anlise dos Recursos Humanos envolve o estudo dos comportamentos, atitudes, conhecimentos,
competncias e habilidades que so necessrias para o alcance dos objectivos organizacionais como o
prprio nome indica concentra-se essencialmente nos colaboradores.
A Anlise de Operaes e Tarefas consiste em determinar que tipos de comportamentos os colaboradores devem
exibir para desempenharem efcazmente as funes dos seus cargos focaliza-se na relao trabalhador/tarefa.
Aps a caracterizao das necessidades de aprendizagem que possam ser supridas atravs de formao
profssional, torna-se necessrio proceder ao adequado planeamento dessa mesma formao, defnindo
claramente os objectivos que se pretendem atingir, as lacunas que se pretendem colmatar e as estratgias
60 Comportamento Organizacional
de aco que possam conduzir ao atingir dos objectivos. Desse planeamento, e pela importncia que o
mesmo reveste, abordar-se- de forma sistemtica os aspectos que devem ser levados em considerao.
4.2.4.2. Planeamento da Formao
Para que a Formao Profssional se torne efciente e a aprendizagem se possa concretizar, dever passar
por um planeamento racional e integrado que envolve os seguintes aspectos:
a) Defnio de uma necessidade especfca;
b) Defnio dos objectivos da Formao;
c) Diviso do trabalho a ser desenvolvido;
d) Determinao do contedo da Formao;
e) Escolha dos mtodos de Formao e a tecnologia disponvel;
f) Defnio da populao a ser formada, considerando o nmero de pessoas, a disponibilidade de
tempo, o grau de habilidade, conhecimentos e tipos de atitudes, e as caractersticas pessoais de
comportamento;
g) Periodicidade e horrio ou ocasio propcia para a formao;
h) Clculo da relao custo/benefcio do programa;
i)Controle e avaliao dos resultados.
Um dos principais aspectos a considerar neste processo de gesto que a formao profssional, visando
a aquisio de competncias, conhecimentos, habilidades, que os objectivos devem ser muito claros para
todos os nveis da organizao. S conhecendo muito bem os objectivos e os resultados que se pretendem
obter se poder efectuar a imprescindvel avaliao da formao e as vantagens que a mesma tenha tido do
ponto de vista da aprendizagem individual, grupal, departamental e organizacional.
4.2.4.3. Objectivos da Avaliao da Formao
J quase um lugar comum dizer-se que s podemos melhorar o que conseguimos medir. claro que na
nsia de tudo quantifcarmos e de se ter criado a ideia de que tudo tem de ter um nmero para ser credvel
esquece-se que nem todos os objectos de estudo so passveis dessa quantifcao, mas que podem ser
objecto de uma qualifcao sem que isso lhes diminua a importncia ou a credibilidade.
Assim, aps se terem indicado as mtricas quantitativas ou as matrizes qualitativas tem de se compreender
e actuar em conformidade no que respeita ao processo de controlo e aos objectivos da avaliao.
De seguida apresentam-se alguns exemplos de objectivos genricos da avaliao de um processo formativo
que tenha sido desenvolvido numa organizao, a saber:
Avaliar o cumprimento / incumprimento dos objectivos;
Medir os benefcios do processo de formao;
Determinar at que ponto a formao ministrada produziu as modifcaes desejadas no comportamento
dos colaboradores.
Analisar eventuais desvios e encontrar as justifcaes para os mesmos.
Efectuar processos diferidos no tempo sobre a formao desenvolvida e perceber o grau de consistncia
das aprendizagens efectuadas.
61 Comportamento Organizacional
4.2.4.4. Efccia da aco de Formao
O grau de efccia da formao depende de um conjunto vasto de factores onde provavelmente encontraremos
na base as motivaes e a vontade da parte do colaborador enquanto formando, em pretender aproveitar ao
mximo a formao, compreender as vantagens que tem para si prprio efectuar tais aprendizagens.
Por outro lado, compreendemos que este potenciar da efccia da formao e consequente melhoria dos
nveis de aprendizagem passa por algo que se denomina por aprendizagem signifcativa.
A aprendizagem signifcativa implica a realizao de uma excelente caracterizao dos colaboradores
(algumas questes):
Quem so?
Que experincia tm?
Que necessidades e expectativas referem?
Que objectivos tm?
Que estratgias devem ser adoptadas?
Em concluso o processo de aprendizagem pode ser desenvolvido a nvel organizacional a partir de planos
de formao bem delineados integrando-se nos objectivos do negcio, do sector de actividade, da empresa
e das expectativas de desenvolvimento dos seus colaboradores.
4.2.5. Estratgias para melhorar os nveis de aprendizagem
O processo de aprendizagem visa entre outros aspectos: aumentar os conhecimentos, modifcar atitudes,
alterar comportamentos, adquirir tcnicas. No entanto quando se inicia um processo de aprendizagem este
pode ser mais ou menos produtivo em funo de mltiplos factores.
H duas questes cuja resposta fundamental nos processos de aprendizagem:
a) Como que as pessoas aprendem?
b) Porque que as pessoas aprendem?
O processo de aprendizagem de enorme importncia para as empresas e para as pessoas. Uma empresa
to mais importante e reconhecida, quanto melhor for a qualidade e a competncia dos seus trabalhadores
e isso depender numa parte bastante signifcativa da forma como foram ensinados.
Antes de passarmos ao modo como as pessoas aprendem, fundamental que aquele(s) que lidera(m) o
processo de aprendizagem consiga responder explcita ou implicitamente s questes: O que vou ensinar?
quem vou ensinar? Que recursos possuo para efectuar este processo? Ao serem colocadas e respondidas
estas questes esto a criar-se as condies para poder vir a promover uma aprendizagem signifcativa.
4.2.5.1. Como que as pessoas aprendem?
Em primeiro lugar as pessoas decidem aprender e estaro mais receptivas a efectuar novas aprendizagens
quando percebem as vantagens que da podem advir para si prprias.
62 Comportamento Organizacional
A aprendizagem ser mais motivadora quando a informao ou as demonstraes de algo so englobadas
num contexto mais vasto. importante que a pessoa que se decide a aprender compreenda a forma como
as coisas se relacionam, que os novos elementos tericos ou prticos que passa a dispor se integram
num todo mais vasto e nele ganham signifcado.
igualmente importante que no processo de aprendizagem seja respeitada a capacidade de apreenso de
informao, o que quer dizer que h que ter em considerao a quantidade de dados que so fornecidos ao
sujeito. Ser que se pretende dar de uma s vez toda a informao? E ser que o sujeito tem capacidade de
processar toda essa informao? Respeitar o ritmo e a capacidade de processamento do sujeito essencial
no processo de aprendizagem. Dividir o que se pretende ensinar em partes digerveis muito provavelmente
a melhor opo.
do conhecimento comum o ditado que diz: ouo e esqueo, vejo e lembro, fao e aprendo. Este o outro
nvel acerca do como as pessoas aprendem: praticando. Sendo inicialmente apoiadas e depois, em funo
dos prprios ritmos, deixadas praticar ser uma forma poderosa de se consolidarem as aprendizagens.
4.2.5.2. Porque que as pessoas aprendem?
Como foi referido as pessoas aprendem mais facilmente, congregam energia e esforos nesse sentido,
quando percebem ou lhes dito quais as vantagens pessoais que decorrem dessa aprendizagem, isto , da
sua adeso a esse processo de mudana.
Ao responder ao porque que as pessoas aprendem? Porque que as pessoas esto dispostas a mudar? O
que faz com que as pessoas que trabalham numa organizao decidam voltar ou no no dia seguinte? Esto
a colocar-se questes no domnio da motivao. O que motiva as pessoas? O que pode ser feito para que as
pessoas se motivem? Esta uma questo para a qual no h a resposta certa nem fcil o que faz da temtica
da motivao (a par com a liderana) uma das mais permanentes ao nvel da gesto e do comportamento
organizacional.
Como se podem motivar as pessoas ao longo de um processo de aprendizagem? Desfeita a expectativa de
uma resposta universal, pode referir-se em termos gerais que em primeiro lugar h que propor um incentivo.
Um segundo momento , ao longo do processo de aprendizagem, ir compreendendo que as pessoas tm
avanos e recuos mas que devem ser sempre encorajadas, celebrando-se as pequenas vitrias e por ltimo
aps o bom desempenho no processo de aprendizagem ter de coerentemente recompensar-se a pessoa.
Aps ter sido efectuada uma anlise do processo de aprendizagem mais do ponto de vista do indivduo
abordar-se- seguidamente as fases do processo de aprendizagem organizacional.
4.2.6. As fases do processo de Aprendizagem Organizacional
De acordo com Fiol (1996), referido por Cunha et al. (2003) o processo de aprendizagem organizacional
pode ser visto seguindo a metfora da esponja. Esta metfora coloca este processo em duas fases: num
primeiro momento a questo que se coloca a de saber como encher a esponja de informao pertinente e
til para a organizao e, num segundo momento, trata-se de como espremer a esponja isto de que forma
se vai retirar da impregnao sofrida pela esponja os resultados importantes para a organizao.
63 Comportamento Organizacional
Dito de outra maneira, como se encharca a esponja de informao e como se transforma esta em conhecimento
terico e prtico que dote a organizao de novas estratgias de abordagem do mercado, seja atravs de
novos procedimentos ou de novos ou reformulados produtos.
De acordo com os mesmos autores, a informao que a empresa possui no , s por si, fonte de vantagem
ou de desvantagem. Esta adjectivao s ganha signifcado em funo da utilizao que venha a ser dada
informao no sentido de, se possvel, a transformar em conhecimento.
A partir desta metfora da esponja identifcar-se-o as fases do processo.
A primeira fase do processo tem a ver com a aquisio de informao que mais no do que criar as
condies para identifcar, seleccionar e recolher a informao considerada adequada e pertinente. Por vezes
o grau de disponibilidade da informao pode condicionar a qualidade fnal da mesma. Face escassez ou
abundncia de informao poder ocorrer respectivamente ou uma precipitao em aproveitar o mximo de
informao uma vez que a mesma escassa ou, por outro lado, surgir o perigo de desperdiar informao
pertinente dada a sua abundncia.
Assim perante esta situao existem de acordo com McKee (1992) algumas estratgias como sejam:
Alargar o nmero de fontes de origem de informao, por exemplo atravs dos clientes e dos fornecedores,
o que vai permitir gerar informao mais vasta e diversifcada.
Entender e analisar a informao no numa perspectiva de curto prazo mas mais no mdio e longo
prazo, isto , recolher informao que se antev possa vir a ser til no futuro.
Melhorar os sistemas de feed-back.
Numa segunda fase temos a assimilao da informao que pode ser feita de modos muito diversos. O
importante nesta fase que se consiga encontrar para o tipo de empresa, negcio, cultura e populao, a
forma mais adequada que passa muitas vezes por desenvolver abordagens criativas que estimulem toda a
populao a espremer a esponja o melhor possvel. Exemplos disso so a passagem da informao e a sua
assimilao atravs de jogos e actividades ldicas, formao outdoor, encontros de refexo, etc.
O terceiro momento tem a ver com a forma como utilizada a informao ou melhor como que essa
informao transformada e utilizada como conhecimento. A informao como atrs se referiu pode ser
escassa ou imensa, ser de maior ou menor qualidade, sendo que o importante o aproveitamento que se
d particularmente informao de qualidade. A utilizao da informao pode ocorrer a vrios nveis como
sejam ao nvel dos colaboradores, dos processos, dos produtos ou servios, dos clientes ou mesmo da
comunidade mais vasta em que a organizao se insere. com a disseminao da informao pelos vrios
nveis e o seu processamento que pode surgir campo propcio para a inovao e rotinizao (cf. Cunha et
al., 2003).
A inovao, seja enquanto capacidade de fazer novas coisas ou pelo menos fazer diferentemente as mesmas
coisas, surge como uma vantagem competitiva do ponto de vista estratgico (cf. Porter, 1996). A capacidade
de inovao e de implementao desse mesmo tipo de inovao pode permitir organizao ganhar quota
de mercado, fdelizar clientes, atrair novos e variados clientes, distinguir-se da concorrncia. Ao inovar a
organizao est no s a ganhar idiossincrasias organizacionais mas igualmente a ajustar-se a novos
pedidos dos seus actuais ou potenciais clientes.
64 Comportamento Organizacional
De seguida surge a rotinizao que um processo que favorece os ganhos de efcincia e de efccia
organizativa. Surge como uma espcie de maturidade organizacional e que permite organizao estabilizar
procedimentos e processos, criar um conjunto de expectativas nos seus clientes e estratgias e formas
rpidas de as conseguir satisfazer. De toda a forma a rotinizao quando atinge um patamar de alguma rigidez
pode signifcar que comea o segundo grande momento da aprendizagem organizacional paradoxalmente
designado por desaprendizagem.
A desaprendizagem obriga a organizao a manter sobre si prpria um bom nvel de ateno, na medida em
que muitas vezes os primeiros momentos de desadequao interna ou externa da organizao, podem ser
revelados de formas muito subtis como por exemplo dando respostas rotineiras a questes que implicariam
inovao ou respondendo com inovao a questes e situaes em que bastaria aplicar um comportamento
ou deciso estandardizada (cf. Cunha et al., 2003).
A desaprendizagem um processo muitas vezes difcil e complexo por razes que se relacionam com
o facto de se acreditar muitas vezes no passado como sendo o melhor guio para o presente e para o
futuro. Quantos exemplos no se conseguiriam dar de iniciativas organizacionais que tiveram um impacto
positivo enorme, que permitiram alcanar enormes xitos e cuja frmula parece eterna. Quantas vezes no
parece uma irresponsabilidade provocar uma mudana, com os enormes encargos que esta ter quando a
organizao caminha forte e saudvel!
A desaprendizagem inicia-se com a fase de ruptura na qual a organizao comea por quebrar algumas
rotinas. As rotinas da mesma forma que favorecem a efcincia tambm podem conduzir ao surgimento
de insucessos devido a estarem a ser resolvidas situaes novas com formas que j so desadequadas. A
quebra de rotinas libertar a organizao para pensar em novos mtodos, processos, estruturas, objectivos,
estratgias; a ruptura pode e deve traduzir-se numa oportunidade de rejuvenescimento seno mesmo num
renascimento.
As rupturas podem gerar situaes de desconforto e de desequilbrio embora sejam necessrias para o
alcanar de novos equilbrios. Assim, o processo de aprendizagem organizacional termina com a realizao
de reequilbrios.
De seguida abordar-se- a vantagem competitiva que o facto de a organizao se comportar de facto
como um organismo que aprende continuadamente e faz o ciclo da aprendizagem, desaprendizagem e
reaprendizagem.
4.3. As Learning Organizations
Estas organizaes caracterizam-se por desencadear de uma forma mais sistemtica todas as fases do
processo de aprendizagem organizacional atrs referido.
So organizaes que incorporam nos seus valores, na sua viso e misso e coerentemente nas suas
retricas e prticas o valor da aprendizagem. Mantm elevados nveis de ateno sobre si prprias, sobre
a sua tendncia evolutiva e a dos seus concorrentes, revelam uma postura para o cliente muito elevada,
65 Comportamento Organizacional
sendo organizaes em que a mudana basicamente encarada de forma normal, e assim procuram-na
continuadamente como forma de satisfazerem as necessidades dos seus clientes internos e externos
atravs da maximizao dos processos de aprendizagem individual, grupal e organizacional.
Estas organizaes conseguem pela coerncia entre o seu discurso e a sua prtica tornar igualmente coerente
a afrmao segundo a qual a aprendizagem condio essencial para a inovao (cf. Stata, 1989)
4.4. A Inovao
H quem diga que a melhor forma de prever o futuro invent-lo. Gandhi por seu turno afrmou que melhor
acender uma vela do que amaldioar a escurido. De facto uma organizao que no sinta necessidade de
se reinventar, de alterar processos, de inovar, poder estar a caminhar a passo rpido para o precipcio.
A inovao constitui-se como um dos temas actuais tanto na literatura acadmica e de consultadoria como
na prtica de gesto.
4.4.1. O conceito de Inovao
Enquanto conceito a inovao surge com um carcter polissmico e polimrfco, isto , assume-se com vrios
sentidos e diferentes formas. Sob a capa de inovao podem encontrar-se tanto alteraes estruturais e de
orientao estratgica, como a redefnio de todo um conceito de negcio, a criao de novos produtos,
novos servios, a alterao de processos, a simples mudana de contedos funcionais, etc.
Segundo Cunha et al, (2003:606) que tiveram por base a defnio avanada por (Fonseca, Cunha & Gonalves,
1996) a inovao foi conceptualizada como a introduo de uma nova forma de relacionamento entre a
organizao e a sua envolvente e/ou a adopo de um novo meio ou fm internos, de modo a aumentar a
efcincia organizacional e/ou a sua efccia.
Esta defnio do conceito apesar de ampla no esgota em si prpria tudo o que pode estar contido na inovao
e que pode passar por nveis to diversifcados como sejam a ttulo de exemplo: formas de abordagem e
tratamento dos clientes internos, postura e actuao em relao ao mercado, inovaes tecnolgicas; no
entanto esta defnio j no aborda todo um conjunto de factores facilitadores ou obstculos inovao.
4.4.2. As fases do Processo de Inovao
Apesar de vrios autores nomearem de forma diferente as fases do processo de inovao existe um razovel
consenso no que respeita existncia de trs grandes fases:
fase inicial
fase intermdia
fase fnal
Na fase inicial apreende-se a possibilidade de efectuar uma inovao, surja esta de uma procura sistemtica
ou resulte de uma situao perfeita e completamente casual; na fase intermdia as organizaes
66 Comportamento Organizacional
procuram transformar essa possibilidade e/ou oportunidade numa inovao e esta em algo de efectivo, de
organizacionalmente concreto, patentevel. As inovaes que se conseguem concretizar so as que atingem
a fase fnal. Nesta fase a ideia central a de que a inovao atinge o estado em que deve ser divulgada
enquanto algo que cria valor para o consumidor fnal.
4.4.3. As fontes de oportunidades de Inovao sistemtica, segundo Drucker
De acordo com Drucker referenciado por Cunha et al. (2003: 613), so sete os possveis cenrios para que
ocorra a possibilidade de inovao:
Oportunidades
1- Ocorrncias inesperadas
1.1. xito Inesperado
1.2. Fracasso Inesperado
1.3. Acontecimento externo inesperado
2- Incongruncias
3- Necessidades Operativas ou de Processo.
4- Alteraes nas estruturas do sector ou do mercado.
5- Alteraes demogrfcas
6- Mudanas de percepo, atitude e signifcado
7- Novos Conhecimentos (cientfcos ou no)
4.4.4. Modelos de Inovao
Os modelos de inovao foram sendo desenvolvidos de acordo com os diferentes nveis de anlise em que
a mesma se pode conceptualizar.
Existem vrios modelos de explicao da inovao que apresentam um carcter integrador: o modelo dos
determinantes do comportamento inovador, o modelo das inteligncias individual e organizacional e o mod-
elo da aco criativa em mltiplos domnios sociais (cf. Cunha et al., 2003).
No mbito deste manual abordar-se- apenas o modelo dos determinantes do comportamento inovador.
67 Comportamento Organizacional
4.4.4.1. Modelo dos Determinantes do Comportamento Inovador
Este modelo foi apresentado por Scott e Bruce (1994) e baseia-se na congregao de trs nveis de anlise
do comportamento inovador: individual, grupal e organizacional.
Como o prprio nome do modelo indicia, o seu objectivo central o de determinar os factores que podem
infuenciar o comportamento inovativo, sendo este considerado como a capacidade de desenvolver ideias,
projectos, experincias, produtos e servios criativos.
Os factores que de acordo com o modelo infuenciam o comportamento inovador so:
- Qualidade da relao ldermembro, na medida em que uma boa relao a este nvel proporciona um
ambiente de confana recproca, potenciador de um contexto mais propcio ao desenvolvimento e assumpo
de responsabilidades.
- Expectativas de papel do lder em relao aos colaboradores, que quando so elevadas tendem a ser
acompanhadas pelo desempenho dos prprios colaboradores. Se as expectativas que o lder tem sobre os
colaboradores so elevadas h uma tendncia dos colaboradores para tentar corresponder a essas mesmas
expectativas.
- Qualidade da relao com a equipa, tende a infuenciar quando esta relao percebida e sentida por
todos como equitativa e justa (cf. Cunha et al., 2003).
- Estilos individuais de resoluo de problemas, que se situam a dois nveis: sistemtico e intuitivo. O estilo
sistemtico apresenta uma forte orientao para a observncia de rotinas, nfase na lgica, racionalidade e
rigor no cumprimento de procedimentos; o estilo intuitivo baseia mais a resoluo de problemas na intuio
e imaginao, pelo que se pode pressupor que o segundo estilo ser mais propenso ao desenvolvimento de
comportamentos inovativos.
- Clima Psicolgico de Inovao, tem a ver com os sinais que a organizao emite e que o colaborador
apreende. Assim, se o colaborador percepciona que os comportamentos criativos e inovadores so
valorizados e encorajados pela organizao, nomeadamente se esta apoia de forma explcita as situaes
de mudana, se apresenta tolerncia ao erro, se permite o procurar de alternativas para a resoluo de
situaes, provvel que os indivduos tentem corresponder adoptando comportamentos mais propensos
inovao.
68 Comportamento Organizacional
S nt ese
Numa realidade organizacional to marcada pela incerteza, pela mudana, pela forte competitividade
torna-se extremamente crucial para as organizaes saberem posicionar-se neste tipo de cenrio.
Assim, a capacidade para aprender desaprender reaprender, torna-se uma vantagem competitiva
muito forte que quando aliada a uma flosofa empreendedora e com nfase nos processos de inovao
surgir como um valor distintivo de uma organizao face aos seus competidores, que agora surgem
num espectro mais global.
Foi objectivo central da abordagem que efectuamos chamar a ateno para o carcter voluntrio da
aprendizagem. Esta surge como uma determinao da pessoa em querer aprender, ocorrendo essa
aprendizagem a vrios nveis e pressupondo sempre a converso da informao, dos dados, das
situaes e experincias em conhecimento(s).
Conhecimento que quando aplicado no dia a dia quer em contextos pessoais, grupais ou organizacionais
vai ter implicaes, vai agitar as guas e impelir a organizao, o grupo e o indivduo para novos
desafos e novos projectos.
Abordou-se ainda o conceito de melhoria contnua ao nvel da aprendizagem atravs do recurso dinmico
que as organizaes podem utilizar que a formao profssional dos seus colaboradores. Formao
entendida na lgica do investimento e da permanente adequao s exigncias da envolvente nas suas
mltiplas facetas.
As learning organizations e o potencial inovativo que as organizaes e os indivduos que nelas
trabalham podem ter, foram igualmente abordados enquanto forma de tornar as organizaes mais
competentes, mais inteligentes e necessariamente mais humanizadas.
69 Comportamento Organizacional
E x er c ci os
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) cada uma das seguintes
afrmaes.
a) A desaprendizagem uma forma de aprendizagem.
b) Um dos objectivos da aprendizagem alterar comportamentos.
c) A apresentao do contexto no favorece a aprendizagem.
d) A aprendizagem signifcativa tem a ver com o conhecimento o mais
aprofundado possvel dos mtodos formativos.
e) A formao profssional uma das formas de promover a melhoria
contnua nas organizaes desde que seja efectuada de forma
rigorosa e dentro da estratgia da organizao.
f) As pessoas aprendem melhor se perceberem que no tm nada a
ganhar nem a perder.
g) Um dos factores que promove a inovao tem a ver com a
tolerncia aos erros.
comportamento organizacional
Trabalho de equipa
Objectivos
No fnal deste captulo o formando dever ser capaz de:
Defnir o que uma equipa e identifcar as suas caractersticas centrais.
Descrever algumas das funes que o grupo ou equipa podem ter.
Identifcar as fases de evoluo de uma equipa.
Diagnosticar os principais fenmenos que podem ocorrer num grupo /
equipa.
Especifcar os aspectos que podem ser observados numa equipa.
Indicar alguns factores que contribuem para a melhoria da gesto da equipa.
Identifcar os aspectos que se exigem a uma equipa vencedora.
CAP TULO 5
71 Comportamento Organizacional
Defnitivamente o conceito de trabalho de equipa no s est na moda como cada vez mais, do ponto de
vista organizacional, se torna difcil desenvolver situaes, projectos, tomar decises sem estar envolvido em
equipas de trabalho ou equipas de projecto.
A existncia de processos de tomada de deciso mais partilhados, o recurso ao trabalho de grupo para
resolver situaes e problemas, defnir objectivos e estratgias para os atingir; organizar recursos, melhorar
procedimentos e processos, desenvolver novos produtos so com mais frequncia um modo de estar nas
organizaes que valoriza o trabalho de equipa
O trabalho de equipa antes de ser uma funcionalidade organizacional uma atitude, uma mentalidade, que
necessita ser exercitada, praticada, formada e consequentemente reconhecida e valorizada.
Actualmente as aces de formao que muitas empresas organizam ou em que participam tm uma
componente de desenvolvimento de esprito de equipa e do trabalho em equipa, reconhecendo-se que
uma competncia importante para a organizao
podendo inclusive ser a sua varivel distintiva,
geradora de valor para essa mesma organizao
por contrapondo a outras em que tal competncia
est pouco ou nada desenvolvida.
As equipas podem ter um carcter formal com
regras, normas, princpios e competncias
defnidas; com objectivos comuns a todos os
membros e relaes funcionais, hierrquicas e
de pares entre eles; com uma identidade mais
ou menos marcada. Podem no entanto surgir, e
habitualmente surgem, grupos totalmente informais
que mantendo algumas das caractersticas
atrs referidas, surgem como suporte, apoio s
necessidades mais individuais dos seus membros
bem como forma de desenvolvimento dos
mesmos.
5.1. Conceito de Grupo
A nvel tanto individual como organizacional os grupos so uma realidade de extrema importncia na medida
em que a existncia destes e a pertena aos mesmos condiciona o comportamento individual dos membros
de uma organizao mais vasta.
A organizao tambm sofre a infuncia dos grupos que a compem. Em algumas organizaes a cultura de grupo pode
ser muito marcada e condicionar a prpria cultura da organizao no sentido mais global como o caso, por exemplo, dos
hospitais que tm uma cultura da classe mdica e a cultura da classe dos enfermeiros muito marcadas. Existem outros
tipos de organizaes onde por exemplo impera a cultura de engenheiros, de motoristas, de professores, etc..
72 Comportamento Organizacional
Alm da importncia do grupo enquanto unidade de anlise tanto em termos tericos como prticos e da
grande importncia dos fenmenos decorrentes da pertena aos mesmos, observamos ainda a relevncia
que decorre dos processos de identifcao dos indivduos com outros grupos de referncia que no
os de pertena, e por ltimo, e de uma forma ainda mais abrangente, a pertinncia que assume para a
compreenso e explicao de determinados comportamentos e funcionamentos organizacionais os
processos e as consequncias resultantes das relaes intergrupais.
ainda de grande importncia o estudo dos grupos porquanto o prprio comportamento individual sofre
alteraes quando o indivduo est isolado ou integrado num grupo.
Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso (2003:328): o grupo uma unidade de anlise
de importncia reconhecida em termos de comportamento nas organizaes, mas tambm porque o
comportamento dos grupos difere consideravelmente do comportamento individual, introduzindo uma nova
srie de consideraes e factores que vm complicar o trabalho do gestor.
Muitos dos comportamentos que os indivduos assumem so condicionados pela sua pertena a grupos. As
relaes intergrupais so, de acordo com vrios autores dos quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 1983) pelo
seu pioneirismo, caracterizadas pelo assumir por parte de um indivduo de um conjunto de comportamentos
discriminatrios do seu prprio grupo ingroup em relao ao grupo dos outros outgroup.
Assim, de acordo com a teoria da identidade social proposta por Tajfel (1981) a identidade social entendida
como o grau em que um individuo valoriza positiva ou negativamente a sua pertena a um grupo isto de
que forma a pertena a um grupo contribui para aumentar ou diminuir a auto-estima do indivduo.
Pertencemos a muitos grupos e no valorizamos de igual modo a pertena a cada um deles e isto por motivos
muito diversos que podem ter a ver com o estatuto, o grau de autonomia, o poder, a posio hierrquica,
o prestgio atribudo, as necessidade nmero e qualidade que o grupo resolve ou ajuda a resolver as
expectativas dos membros, etc.
Alguns grupos contribuem para a nossa auto-estima positiva enquanto outros contribuem para a no auto-
estima o que conduz a uma identidade negativa. Neste ltimo caso o indivduo pode, se lhe for possvel,
sair do grupo ou caso no lhe seja possvel reduzir o tempo de permanncia no grupo, ter manifestaes
contrrias ao grupo, deixar de ter consciente a sua pertena ao respectivo grupo, adoptar comportamentos
de grupos de referncia que lhe sejam favorveis nos processos de comparao social que estabelece.
Em condies de pertena a grupo que contribui para a auto-estima positiva os comportamentos face a
outros grupos de acordo com a teoria da identidade social de:
aumento do favoritismo em relao ao ingroup e desvalorizao do outgroup;
subavaliao das diferenas dentro do ingroup e sobreavaliao das semelhanas.
Casos ocorrem em que nas relaes intergrupais a desconfana assume tal proporo que alguns autores
como Eiser (1986) e Kramer (2001) apelidam o comportamento de parania organizacional que comporta
todo um conjunto de crenas relativamente a perigosidade, perseguies, ameaas, comportamentos
intencionalmente malvolos e prejudiciais.
73 Comportamento Organizacional
Todos estes fenmenos devem e tm de estar presentes quando se analisam as organizaes e isto na medida
em que uma organizao enquanto funcionando como um sistema composta por vrios subsistemas
que interagem entre si, se interligam e inter infuenciam fazendo com que o todo seja superior soma das
partes.
5.2. A Natureza dos Grupos
Existem muitas defnies do que um grupo havendo algum consenso ao referir-se que se trata de um
conjunto mais ou menos numeroso de pessoas, unidas com um objectivo comum, com relaes afectivas
entre si, com interaces entre todos e com normas e valores muito prprias.
As pessoas tm motivaes em comum, identifcam-se entre si, partilham um objectivo comum e tm
conscincia de si e daquilo que a especifcidade identitria.
interessante verifcar o comportamento dos indivduos nos grupos, nomeadamente no processo de
tomada de deciso na medida em que algumas decises so mais demoradas porque partilhadas a diversos
nveis mas tambm de carcter mais complexo e mais arriscado do que seriam assumidas se as pessoas
actuassem individualmente.
- A abordagem do grupo mais adequada para a resoluo de problemas de carcter mais complexo.
- Para problemas que exigem solues muito diversifcadas a existncia de equipas multidisciplinares traz
mais valias.
- A existncia de diferentes perspectivas, o todo ser mais que a soma das partes faz com que possam
emergir solues e ideias que de outro modo no ocorreriam.
- Por ultimo as pessoas tendem a sentir um certo orgulho em participar nos processos de tomada de deciso
para os quais contriburam e isso faz com que tenham maior propenso para aceitar as solues.
5.3. Algumas teorias de formao de grupo
O que levar formao de grupos? De acordo com a teoria da proximidade a aproximao espacial levar
a uma maior possibilidade de constituio de grupos. A teoria baseada nas actividades, interaces e
sentimentos desenvolvida por Homans (1950), e referida por Cunha et al. (2003:330) acentua a interaco
como o elemento facilitador da associao de pessoas em grupos com vista resoluo de problemas
e tomadas de deciso em assuntos com algo em comum. A teoria da troca de Thibaut e Kelley (1959), e
igualmente referenciada por Cunha et al. (2003:330), enfatiza a relao entre os custos e benefcios que
resultam da interaco, considerando-se como benefcios os que decorrem da satisfao de necessidades
individuais.
74 Comportamento Organizacional
Existem mais modelos que tentam explicar a formao de grupos no entanto a proximidade a um grupo
no uma situao ingnua na medida em que a similitude de valores, crenas, atitudes, interesses pode
conduzir a que um indivduo se aproxime de um grupo e a ele queira pertencer como de igual modo o prprio
grupo pode estar interessado em captar para si o indivduo x ou y.
Os grupos podem assumir diferentes funes e ter diferentes papis na vida dos seus membros podendo
desempenhar funes de carcter mais cognitivo, grupos de desenvolvimento; mais afectivo ou de carcter
mais instrumental. O ponto seguinte ser para aprofundar as funes dos grupos.
5.4. As funes dos Grupos
Os grupos tm um papel muito importante na vida dos indivduos, nomeadamente no facto de conseguirem
satisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivduos precisam de se integrar em grupos na medida
em que os grupos podem contribuir para ajudar a defnir a sua identidade.
As organizaes apresentam na sua composio um conjunto de pessoas que se encontram organizados
em grupos e dessa forma constroem um sentimento de pertena e de unidade.
Mas do ponto de vista das organizaes existem vrios motivos para poder constituir um grupo:
- Organizao do trabalho: atravs da constituio de grupos possvel organizao melhor estruturar
o trabalho em termos de objectivos a atingir e de competncias a reunir para que o desempenho seja
potenciado.
- Resoluo de problemas: nomeadamente em situaes de maior complexidade e em que seja necessrio
encontrar solues, modos de operar mais adequados organizao e ao seu desempenho efcaz, a
criao de grupos com este fm pode ser uma mais valia organizacional.
- Desenvolvimento de novas formas de operar: os grupos podem tambm ser criados porquanto a
organizao pode necessitar de desenvolver novas formas de abordar o negcio, seja por exemplo
atravs de criao de novos processos, desenvolvimento de novas estruturas, novas ideias no sentido
de melhorar a qualidade de servio.
Muitas mais so as funes dos grupos e disso temos vrios exemplos no dia a dia como seja o trabalho
de uma equipa desportiva, o desempenho de uma orquestra, o trabalho de uma equipa de cirurgies, a
organizao de trabalho de um departamento ou unidade de produo.
Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estmulo ao desenvolvimento de um
trabalho com maior motivao, com maior empenhamento e que pode ter o seu output organizativo
na qualidade dos resultados de negcio quer do ponto de vista de desempenho estratgico como
operacional.
No ponto seguinte procurar-se- abordar a realidade especfca que so as equipas e que podem ajudar a
realizar algumas funes aos seus membros:
75 Comportamento Organizacional
- Os colaboradores podem perceber no interior da equipa qual o seu papel no processo de desenvolvimento
da qualidade da equipa.
- Podem encontrar na equipa uma forma de melhorar competncias pessoais e ao articular as competncias
de todos os elementos da equipa contribuir para a qualidade da equipa e o sucesso da organizao.
- Ao melhorar o seu desempenho enquanto membro da equipa o indivduo ajuda a equipa a ser por um lado
mais efciente e efcaz e por outro lado a ter uma melhor imagem. Neste sentido cada membro do grupo,
directa e indirectamente, potencia as oportunidades de recolher iguais vantagens para si prprio.
5.5. Equipas, um caso particular de grupos
Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem estes dois termos de
forma indiscriminada. Como referem Cunha et al. (2003:346) as equipas so casos particulares de grupos.
As equipas tendem a apresentar muitas das caractersticas de um grupo mas com maiores nveis de
profundidade. Assim as principais caractersticas de uma equipa so:
- Nveis de interdependncia elevados.
- Funes diferenciadas mas fortemente complementares.
- Relaes afectivas fortes.
- Papis diferenciados.
- Modelos mentais partilhados.
Um outro aspecto altamente importante o facto de nas equipas o sucesso individual ser, pelo menos em
teoria, secundarizado pelo sucesso da equipa. Assiste-se a esta situao com enorme frequncia quando se
ouvem as entrevistas feitas a atletas em que perante a insistncia dos jornalistas em quererem falar sobre o
desempenho individual do atleta, este utiliza a tcnica comunicacional do disco riscado e insiste em que o
mais importante o desempenho da equipa, o importante o trabalho desenvolvido por todos em benefcio
da equipa, o empenhamento de todos ao longo do trabalho semanal e o papel que todos desempenham
para a equipa.
A existncia de objectivos comuns, o estabelecimento de metas ambiciosas mas realistas, a capacidade
de querer ir sempre um pouco mais alm, a fora de vontade individual conjugada no colectivo; o sacrifcio
pessoal de dar o melhor pela equipa, faz com que muitos obstculos sejam superados por vezes em situaes
contextuais difceis e com poucos recursos disponveis.
Numa equipa existe lugar para o bom colaborador. O carcter de bom bastante subjectivo, no entanto, e
de forma sistematizada poder-se- especifcar que o bom colaborador aquele que no dia a dia assume a
responsabilidade do sucesso e do fracasso da organizao em que se integra; tem um esprito proactivo,
fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido que a sua equipa e a organizao a que pertence possa
desenvolver-se mais e melhor; aquele que com o seu comportamento contribui para os objectivos da equipa
e da organizao mais ampla em que se integra e para a manuteno do esprito de equipa. (Diridollou, 2002)
Pensemos na equipa Ns versus na equipa Eu e logo se podero deduzir todo um conjunto de refexes
acerca deste caso especial de grupo que a equipa.
76 Comportamento Organizacional
5.6. Fases de Desenvolvimento de uma equipa
O contexto em que uma equipa surge vai determinar muito do seu investimento inicial em termos de orientao
para resultados, para as tarefas ou para as interaces sociais.
Algumas novas realidades organizacionais tm vindo a assumir um maior achatamento estrutural com uma
reduo dos nveis hierrquicos com implicaes a vrios nveis ou aspectos organizacionais de maior ou
menor amplitude: cultura, valores, atitudes e comportamentos, processo de seleco de competncias,
escolha de lideranas, processos de tomada de deciso, sistemas comunicacionais, organizao e
estruturao de trabalho, monitoria de processos e de resultados, sistemas de informao, tecnologias,
gesto de remuneraes, incentivos e benefcios, gesto de carreiras, etc.
Em relao a todos os aspectos mas principalmente a nvel da gesto de carreiras tem-se assistido a alguma
evoluo, sempre mais rpida no discurso do que propriamente na prtica organizacional.
A evoluo tem sido na alterao de uma carreira na vertical por uma carreira mais em zigue-zague; de uma
valorizao no tanto dos escales, nveis e designaes hierrquicas mas de uma valorizao que passa
por assumir novas responsabilidades, desenvolvimento de novas funes, assumpo de novos papis,
integrao em projectos de desenvolvimento organizacional e em equipas de trabalho pluridisciplinar.
Esta evoluo carece ainda nos actuais contextos e no quotidiano de muitas organizaes de uma revoluo
de mentalidades: organizacionais, grupais e pessoais.
As fases de formao da equipa podem como se referiu no incio deste ponto ser mais inicialmente orientadas
para a tarefa, para o querer fazer em que cada um procura o que, objectiva e efectivamente, pode fazer para
os objectivos da equipa e evolui para um sentido do ns em detrimento do eu.
A equipa no pode ser cada um com a sua bola e os seus objectivos; se isto acontece podem existir vrias
atitudes da parte dos jogadores como sejam alguns no podem nem querem dar o melhor pela equipa,
outros podem mas no querem e outros querem mas no podem.
A equipa tem de evoluir sabendo que as vrias competncias tm de ser utilizadas pois alm de s existir uma
bola, tambm os objectivos so comuns e todos podem e querem desempenhar o seu papel na equipa.
5.7. Alguns Fenmenos de Grupo - Equipa
Cooperao
Competio
Tenso / Confitualidade
Coeso
Estilos de Comunicao
Nveis de produtividade
77 Comportamento Organizacional
5.8. O que avaliar numa equipa
So inmeros os aspectos que podem ser avaliados num grupo e apesar das particularidades que uma
equipa pode ter, passamos a enunciar o que pode ser avaliado nesta ltima realidade.
5.8.1. A liderana
Trata-se de um processo essencial para o sucesso de uma equipa, pelo que ser especifcado neste ponto
com mais profundidade face s demais variveis. Como escreveu Lus de Cames, o fraco rei faz fraca a
forte gente. Os lderes de uma equipa devem:
- Avaliar o que os outros exigem e esperam da equipa.
- Defnir muito bem os objectivos da equipa.
- Defnir, supervisionar e controlar o que foi defnido em termos de qualidade da equipa.
- Ajudar a melhorar os nveis de qualidade da equipa.
- Como referido na gria futebolstica conhecer o balnerio. Procurar ter o melhor diagnstico possvel
acerca da qualidade das interaces sociais dos membros da equipa entre si.
- Monitorar a qualidade do desempenho da equipa.
- Ser optimista e ter sentido de humor.
- Ter capacidade de se rir principalmente de si prprio.
5.8.2. Participao dos elementos
- Grau, tipo e qualidade de participao.
- Redes de relaes interpessoais existentes.
5.8.3. Infuncia dos membros na equipa
O que que caracteriza os participantes que parecem ter mais infuncia na equipa, por que que alguns
tm menos infuncia, porque que a equipa no os escuta, existncia de subgrupos dentro da equipa.
5.8.4. Estilos de Infuncia
Tanto em relao aos lderes como em relao aos membros:
autocrtico: centraliza e gera dependncia.
democrtico: promove participao e gera consensos.
5.8.5. Tomada de Deciso
impostas/propostas;
Discutidas/partilhadas;
Consumadas/participadas.
78 Comportamento Organizacional
5.8.6. Funes de Produo
a rea scio-operatria. Em termos concretos, defne quem pede mais informaes ou quem d mais
informaes ou opinies sobre a matria, quem tenta resumir um determinado aspecto, etc.
5.8.7. Funes de Regulao:
rea scio-afectiva. Implica mais o envolvimento humano, mais descentrado da tarefa, quem ajuda quem
no seio do grupo a participar, quem interrompe, como reagem as pessoas cujas ideias so rejeitadas. H
aspectos importantes como solidariedade, aprovao, tenso, agressividade, desaprovao.
5.8.8. Atmosfera / Clima
O grupo amigvel, ameniza os confitos que possam existir ou h, pelo contrrio, uma tendncia para se
criarem confitos, lanar polmicas, e contrariar os outros?
5.8.9. Qualidade do Tipo de Membro
Avaliar a tendncia para a formao de subgrupos; o sentido de pertena ao grupo (se h aceitao do
indivduo e se ele se sente aceite). Verifcar se h pessoas que parecem no pertencer ao grupo e o modo
como so tratadas; verifcar os sentimentos do grupo; observar que tipo de sentimentos detecta no seio do
grupo (aborrecimento, irritao, bem-estar, etc.).
5.8.10. Normas da Equipa
A instituio das normas tem vantagens e desvantagens (se so muitas e rgidas o grupo no se sente bem,
logo h que existir uma certa fexibilidade). importante que as normas explcitas exprimam a maioria dos
desejos dos participantes.
5.9. Para que haja trabalho em equipa
Os elementos at agora referidos so importantes para o bom trabalho em equipa reala-se a importncia de
realizar uma muito boa caracterizao dos elementos da equipa.
Quem so?
Que experincia tm?
Que necessidades e expectativas referem?
Que objectivos tm?
Que estratgias devem ser adoptadas para potenciar as competncias e capacidades de cada um?
Como se percepcionam enquanto membros de uma equipa?
Quais so para si prprios os principais facilitadores do trabalho de equipa e quais os principais obstculos?
A resposta a esta e outras questes permitir certamente ao lder da equipa identifcar e implementar as
melhores estratgias para que a equipa funcione em equipa.
79 Comportamento Organizacional
5.10. Condies para uma boa gesto de equipa
5.10.1. Ao nvel de processo
Desenvolvimento de comunicao inter-pessoal.
Motivao e envolvimento dos membros da equipa.
Promoo da confana e da capacidade de iniciativa.
5.10.2. Ao nvel de contedo
Defnir objectivos ambiciosos mas realistas.
Planear as actividades a realizar.
Estabelecer as tarefas e regras de funcionamento.
Organizar recursos e pessoas.
Coordenar e acompanhar todo o processo.
Avaliar e controlar resultados e desempenhos.
A importncia do papel da chefa enquanto veculo de transmisso de conhecimentos tcnicos e
operacionais.
A importncia da chefa na promoo da motivao e participao das suas pessoas.
Compreender a importncia de adoptar estilos de liderana adequados ao contexto situacional e ao
estado de desenvolvimento dos colaboradores.
Fornecer feed-back aos colaboradores relativamente ao seu desempenho e ao seu empenhamento.
Desenvolver planos de aco de desenvolvimento das competncias das suas pessoas enquanto
indivduos e membros de uma equipa.
Acompanhar a implementao dos planos de aco de desenvolvimento dos colaboradores.
Criar as condies para delegar.
5.11. O que se exige a uma equipa vencedora
Muitas das coisas que fazemos, muitos dos xitos que alcanamos so obtidos em conjunto com outras
pessoas, muitas vezes nas equipas s quais pertencemos efectiva e afectivamente.
Uma equipa vencedora dever possuir entre vrias caractersticas algumas das que a seguir se especfca:
- Concordar na realizao de algo em conjunto.
- Todos os membros da equipa percebem o que deles se espera, quais os objectivos da equipa e as
estratgias para alcanar os resultados defnidos.
- Transparncia na atribuio de responsabilidades.
- Sistemas de comunicao claros e coerentes.
- Nveis de motivao e de empenhamento elevados.
- Orgulho e brio profssional.
- Solidariedades recprocas.
- Atitude de crtica e de auto-crtica construtiva e realista.
- Profssionalismo.
- Vontade de vencer
- Ousar ir sempre um pouco mais frente.
80 Comportamento Organizacional
S nt ese
No trabalho em equipa as competncias profssionais a nvel dos diferentes saberes saber, fazer, ser,
inovar to importante como a vontade de cooperar entre todos os elementos da equipa.
Ao longo deste captulo procurou enunciar-se, entre vrios aspectos, quais so as principais caractersticas
de uma equipa, os factores que podem ser observados numa equipa e formas de aumentar o grau de
efcincia e de efccia da equipa.
Um outro ponto abordado relacionou-se com os principais fenmenos que podem ocorrer nos grupos
e que apesar das equipas ser um caso particular de grupo no esto imunes a esses, entre outros,
fenmenos.
Um ltimo aspecto abordado foi acerca dos principais factores que caracterizam as equipas
vencedoras.
81 Comportamento Organizacional
E x er c ci os
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) cada uma das seguintes
afrmaes.
a) Todos os grupos so uma equipa?
b) A elevada interdependncia uma das caractersticas das
equipas?
c) Os papis diferenciados so uma caracterstica exclusiva dos
grupos e no das equipas?
d) Um dos fenmenos que podemos observar nas equipas a
coeso?
82 Comportamento Organizacional
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85 Comportamento Organizacional
Glossrio
Autor: Benedito Milioni
Anlise Swot - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Busines
School (EUA), e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos, a SWOT Analysis estuda a competitivi-
dade de uma organizao segundo quatro variveis: strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), opportuni-
ties (oportunidades) e threats (ameaas). Por meio desta metodologia pode fazer-se o inventrio das foras
e fraquezas dos pontos fortes de uma organizao e concluir sobre se esto de acordo com os factores
crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado.
Core Competencies - Do Ingls, uma expresso que se encontra com frequncia nas publicaes sobre
Planeamento Estratgico e Gesto das Competncias, que signifca as competncias essenciais, fundamen-
tais. As competncias que favorecem a distintividade competitiva no mercado.
Percepo de Equidade - Expresso utilizada na gesto de remuneraes, incentivos e benefcios, para
expressar o sentimento ou percepo de justia na distribuio de remunerao. A percepo da equidade
afectada por dois aspectos: o grau de compensao dos esforos tal como so percebidos pelo colabo-
rador e o nvel de remunerao que ele efectivamente recebe.
Resilincia - Termo provindo da Engenharia, reporta-se, na gesto pessoas e equipas, s energias e for-
as que um indivduo dispende no seu processo de mudanas e transformaes. Diz-se que um indivduo
de baixa resilincia tende a opor maior resistncia, consciente ou no, s mudanas a que est exposto,
sendo, o oposto, o indivduo com alta resilincia, aquele capaz de agir com rapidez e profundidade nas suas
prprias mudanas.
Sinergia - Refere-se convico de que dois mais dois podem ser cinco. Esta uma no-evidncia que
serviu para justifcar as injustifcveis operaes de fuso e aquisio que caracterizaram o mundo dos
negcios nos anos 1980. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy ,
procura provar que duas empresas juntas valem mais do que soma das duas separadas. Se no existir sin-
ergia (ou se ela no for negativa) no valer a pena concretizar-se uma fuso ou uma aquisio. O conceito
pode ser aplicado em outras reas, como alianas estratgicas, joint ventures , acordos de cooperao,
relaes das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.
Aprendizagem
aprender tornar informao em conhecimento (Saint-Onge, 2004)
alterao dinmica da memria (Schank e Cleary, 1995)
aprender signifca compromisso (Wenger, 2004)
A aprendizagem na sua forma mais pura um acto voluntrio e auto-dirigido que resulta de uma motivao
intrnseca e que pretende resolver um problema. (McElroy, 2003)
86 Comportamento Organizacional
Aprender , ento, uma alternncia entre as nossas aspiraes, o nosso conhecimento prvio, as nossas
aces e a forma como interpretamos os resultados das nossas aces.(Karlf et al, 2001)
ganhar conhecimento, compreenso, ou mestria atravs de experincia ou estudo (Allee, 1997)
o processo de integrar informao e de a aplicar s nossas necessidades em mudana. Aprender con-
siste em recolher nova informao e aumentar a compreenso para fazer as coisas de forma melhor. (Allee,
1997)
Aprender o aspecto mais poderoso, cativante, compensador e agradvel da nossa experincia pessoal e
colectiva.(Burgoyne,1998)
aprender uma profsso de f no futuro, e uma admisso de que o progresso possvel (David Garvin)
Aprendizagem Conceptual
Aprendizagem conceptual o processo de adquirir melhor compreenso de relaes causa-efeito usando
estatsticas e outros mtodos cientfcos para desenvolver uma teoria. (Lapr e Wassenhove, 2002)
alterao dinmica da memria (Schank e Cleary, 1995).
aprender tornar informao em conhecimento (Saint-Onge, 2004).
aprender signifca compromisso (Wenger, 2004).
A aprendizagem na sua forma mais pura um acto voluntrio e auto-dirigido que resulta de uma motivao
intrnseca e que pretende resolver um problema (McElroy, 2003).
Aprender , ento, uma alternncia entre as nossas aspiraes, o nosso conhecimento prvio, as nossas
aces e a forma como interpretamos os resultados das nossas aces (Karlf et al, 2001).
ganhar conhecimento, compreenso, ou mestria atravs de experincia ou estudo (Allee, 1997).
o processo de integrar informao e de a aplicar s nossas necessidades em mudana. Aprender con-
siste em recolher nova informao e aumentar a compreenso para fazer as coisas de forma melhor (Allee,
1997).
Aprender o aspecto mais poderoso, cativante, compensador e agradvel da nossa experincia pessoal e
colectiva (Burgoyne, 1998).
aprender uma profsso de f no futuro, e uma admisso de que o progresso possvel (David Garvin)
87 Comportamento Organizacional
Aprendizagem Operacional
Aprendizagem operacional o processo de implementar uma teoria e observar resultados positivos (ou
negativos) (Lapr e Wassenhove, 2002)
Aprendizagem Organizacional
a aprendizagem organizacional encarada como um processo social de interaco entre indivduos o qual, embora
nem sempre de forma consciente ou intencional, resulta na criao de novo conhecimento (Santana e Diz, 2001).
Capital Humano
O capital humano inclui todos os bens intangveis que as pessoas trazem para as suas profsses (Davenport, 2001).
o capital humano a personifcao da capacidade produtiva das pessoas. a soma das capacidades, do
conhecimento, dos atributos, das motivaoes e da fora moral das pessoas. Pode ser dado ou alugado a
outras pessoas, mas apenas numa base temporria; no possvel transferir a sua posse (Bassi, 2001).
Capital Intelectual
o capital intelectual das empresas no s o somatrio do conhecimento dos membros da organizao,
considerados individualmente, mas tambm o conjunto do conhecimento adquirido atravs dos relaciona-
mentos entre os membros da organizao e destes com os clientes (Magalhes, 2005).
o capital intelectual de uma empresa consiste na quantidade de conhecimento na posse dos indivduos e
das unidades corporativas multiplicada pela velocidade a que esse conhecimento partilhado atravs da
organizao [Gupta e Govindarajan, 2000]
Comportamento
Comportamento conhecimento na prtica. McElroy, 2003]
Conhecimento
O conhecimento tem mais valor do que a informao porque foi contextualizado, validado, e situado na
prtica.[Saint-Onge e Wallace, 2003] p.
88 Comportamento Organizacional
O conhecimento baseado na experincia, requer informao, e envolve a aplicao de teoria ou heursti-
cas (de forma conscience ou inconsciente), e permite tomar decises conhecedoras
conhecimento a combinao de experincia, teoria e heursticas, desenvolvida por um indivduo ou comu-
nidade de prtica, que permite tomar decises e agir. ([Milton, 2005])
Conhecimento informao em aco (ODell and Grayson, 1998).
O conhecimento a capacidade de agir efcazmente (Saint-Onge, 2004)
o conjunto de informaes sobre o mercado, colhidas ao longo de um perodo de tempo, que nos ajuda a
minimizar os riscos de uma deciso errada (Garber, 2001)
O conhecimento a capacidade de transformar informao e dados em aco efcaz (Applehans et al,
1999).
Quanto mais usado, mais se expande e multiplica (Duderstadt, 1999).
O conhecimento o produto de comportamentos naturais de processamento de conhecimento (ou inova-
o) encontrados em todos os sistemas vivos (McElroy, 2003).
o conjunto de informaes validadas, organizadas e integradas pelo seu receptor, com o sentido de utili-
dade para determinado fm ligado a alguma das suas actividades (Mendes, 2001)
Conhecimento a integrao de idias, experincias, intuio, habilidade e lies aprendidas (Teixeira
Filho, 2002).
Conhecimento Organizacional
o conjunto de recursos intangveis, que se foram desenvolvendo ao longo da sua histria e que defnem a
sustentabilidade do seu potencial competitivo (Magalhes, 2005).
geralmente expresso por aquilo em que uma organizao acredita, pelo que faz ou pela forma como se
comporta (McElroy, 1999)
Contedo
representa uma combinao especfca de informao e um documento possvel de gerir (Laugero e Globe,
2002).
89 Comportamento Organizacional
Contexto - Um contexto algo que d signifcado e profundidade informao. (Reamy, 2002)
Criao de Conhecimento Organizacional
A capacidade de uma empresa como um todo criar novo conhecimento, dissemin-lo pela organizao, e
encorpor-lo nos seus produtos, servios, e sistemas (Nonaka e Takeuchi, 1995).
precisamente durante o tempo em que esta converso tem lugar - de tcito para explcito, e (...) nova-
mente para tcito - que o conhecimento organizacional criado (Nonaka e Takeuchi, 1995)
Cultura
A cultura a combinao de histria partilhada, expectativas, regras informais, e movimentos sociais que
afectam o comportamento de todos, desde os gestores aos funcionrios do correio interno. o conjunto de
crenas que, apesar de nunca articuladas, esto sempre presentes para colorir a percepo das aces e
comunicaes (ODell and Grayson, 1998)
o conjunto de informaes validadas, organizadas e integradas pelo seu receptor, independentemente de
representar qualquer utilidade directa para as suas actividades (Mendes, 2001).
Uma cultura um conjunto de bsicos pressupostos tcitos sobre como o mundo e deveria ser que um
grupo de pessoas partilha e que determina as suas percepes, os seus pensamentos, sentimentos, e, at
certo ponto, o seu comportamento observvel. A cultura manifesta-se a trs nveis: ao nvel dos profundos
pressupostos tcitos que so a essncia da cultura, ao nvel dos valores defendidos que muitas vezes re-
fectem o que um grupo idealmente deseja ser e a forma como se quer apresentar publicamente, e o com-
portamento do dia-a-dia que representa um complexo compromisso entre os valores defendidos, os pres-
supostos mais profundos, e os requisitos imediatos da situao (Schein, 1996).
Dados
o elemento bsico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade. Garber, 2001
Os dados podem ser convertidos em conhecimento uma vez recebidos, compreendidos e interpretados
atravs dos esforos de um ser humano (Karlf et al, 2001)
Gesto de Conhecimento
GC conseguir que os computadores saibam que informao contm e sejam sufcientemente espertos
para entregar a informao certa pessoa certa na altura certa mesmo quando a pessoa no sabe que anda
sua procura; informao que nos encontra quando precisamos dela (Schank, 2006).
90 Comportamento Organizacional
- uma disciplina emergente que prope uma abordagem formalizada e integrada para a gesto dos activos
intangveis de conhecimento da organizao,
- um esforo coordenado para extrair e utilizar o potencial no realizado na organizao para partilha e reuti-
lizao do conhecimento colectivo da organizao,
- uma estratgia de negcio caracterizada pela transferncia de best practices, aprendizagem pessoal, cus-
tomer intelligence, process intelligence, gesto dos activos intelectuais e liderana da inovao (Magalhes,
2005).
A gesto do conhecimento cuida de agregar valor s informaes, fltrando, resumindo e sintetizando estas,
e dessa forma, desenvolvendo um perfl de utilizao pessoal que ajuda a lev-las aco (Santiago Jr,
2004).
processo de obter, gerenciar e compartilhar a experincia e especializao dos funcionrios, com o objec-
tivo de se ter acesso melhor informao no tempo certo, utilizando-se, para isso, tecnologias de forma
corporativa (Santiago Jr, 2004)
Gesto de conhecimento reconhecer que, independentemente da rea de negcio em que se encontra,
voc est a competir com base no conhecimento dos seus empregados (Cindy Johnson).
uma disciplina de gesto que procura ter impacto no processamento de conhecimento (McElroy, 2003).
o termo gesto de conhecimento consiste primariamente na oferta de elementos de informao que, con-
tudo, no so convertidos em conhecimento (Karlf et al, 2001).
gerir conhecimento signifca oferecer a informao e os dados de que as pessoas necessitam para serem
efcazes no seu trabalho (Karlf et al, 2001).
gerir conhecimento signifca oferecer a informao e os dados de que as pessoas necessitam para serem
efcazes no seu trabalho (Applehans et al, 1999).
A Gesto de Conhecimento ligar pessoas a pessoas e pessoas informao para criar vantagem com-
petitiva (Brad Hoyt).
Se feita da forma correcta a Gesto de Conhecimento suposta criar um ambiente mais colaborativo, re-
duzir a duplicao de esforo e encorajar a partilha de conhecimento - poupando tempo e dinheiro neste
processo (Berkman, 2001).
A gesto de conhecimento o processo pelo qual a organizao gera valor a partir dos seus bens intelec-
tuais ou baseados em conhecimento (Berkman, 2001)
A gesto de conhecimento o processo pelo qual a organizao gera valor a partir dos seus bens intelec-
tuais ou baseados em conhecimento (Bukowitz e Williams, 1999)
91 Comportamento Organizacional
A gesto de conhecimento a gesto explcita e sistemtica de conhecimento vital e dos seus processos
associados de criao, recolha, organizao, difuso, uso e explorao na perseguio dos objectivos orga-
nizacionais (Skyrme, 2001).
Informao
Todo dado coletado capaz de diminuir o nvel de incerteza na tomada de deciso (Garber, 2001).
A informao pode adicionar o nosso corpo de conhecimento, restrutur-lo ou alter-lo uma vez que o in-
divduo absorveu a informao, a trabalhou, a comparou a conhecimento prvio, a interpretou e a avaliou
(Karlf et al, 2001).
o sentido que os dados fazem num receptor (Mendes, 2001).
a base psicolgica para enfrentar o medo do desconhecido, que caracteriza a reaco natural do ser hu-
mano h mudana (Filho, 2001).
Inovao
A inovao torna-se possvel quando e onde surge a combinao certa de necessidade e soluo sem que
seja fuzilada pelo processo (Semple, 2006).
partilha de informao e criao de conhecimento para constantemente encontrar novas formas de oferecer
solues relevantes e de alta qualidade aos nossos clientes (Saint-Onge e Armstrong, 2004).
Organizao - As organizaes so essencialmente a soma de todas as decises que tomaram ao longo
do tempo (Kleiner, 2003).
Organizao Aprendente
uma learning organization distingue-se como aquela que ultrapassa este estgio de aprendizagem natural
e que tem como objectivo prosperar, utilizando a sua aprendizagem para ir alm da mera adaptao (San-
tana e Diz, 2001).
organizaes onde as pessoas expandem de forma contnua a sua capacidade de criar os resultados que
verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padres de pensamento so desenvolvidos, onde a as-
pirao colectiva libertada, e onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto (Senge,
1990).
92 Comportamento Organizacional
uma organizao que continuamente expande a sua capacidade de criar o seu futuro (Senge, 1990).
Pensamento Sistmico
uma estrutura conceptual, um grupo de conhecimento e ferramentas que tm sido desenvolvidas (...) de
forma a clarifcar os padres globais, e a ajudar-nos a ver como alter-los efcazmente (Senge, 1990).
O pensamento sistmico uma disciplina para ver todos. uma estrutura para ver inter-relaes em vez
de coisas, para ver padres de mudana em vez de momentos estticos (Senge, 1990).
Sociedade do Conhecimento
Uma sociedade do conhecimento uma sociedade baseada em pessoas, na sua criatividade, iniciativa e
tambm a sua abilidade de aprender de forma mais sistemtica (Rodrigues, 2003).
o conceito da Sociedade do Conhecimento assenta em pessoas inteligentes, dinmicas e versteis, com
capacidade para recorrerem informao e aos conhecimentos de que necessitam para desenvolver a sua
actividade de forma criativa, em contextos bem defnidos e em saudvel articulao com os sistemas em
que se integram(Mendes, 2001).
Treino
Treino algo que aguentamos em resposta ao que outras pessoas pensam que devemos saber (i.e., moti-
vao extrnseca), quer seja ou no relevante para os nossos problemas (McElroy, 2003).
treino interfere muitas vezes com a aprendizagem (McElroy, 2003).
Baseado em:
www.kmol.online.pt/outros/glossar.html ( site visitado em 29-06-07)
Efccia: A capacidade de um indivduo para produzir resultados responsavelmente.
Efcincia: A capacidade potencial que tm os sistemas, simples ou complexos, para produzir resultados.
93 Comportamento Organizacional
tica: Regra de jogo de um indivduo, grupo, instituio ou sociedade que tem uma estrutura funcional, uma
moral dominante e uma ideologia que a sustenta
Baseado em:
www.copel.com/pagcopel.nsf/b5fb3a8f0b80780383256bb8003b08ce/608acbbfdecce68b03257178006947
92 ( visitado em 29/06/07)
Aprendizagem em equipa - Visa o alinhamento e a sinergia e no apenas a melhoria das habilidades dos
membros da equipe, e suas habilidades de comunicao interpessoal, que o objetivo do desenvolvimento
de equipes.
Capacidade de aprendizagem - Habilidade e profcincia que permite s pessoas intensifcarem consis-
tentemente sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes.
Capitais do Conhecimento - O modelo de gesto denominado Capitais do Conhecimento fruto de
refexo terica e de observao prtica sobre a questo. Teoricamente, baseado nos conceitos expostos
por Sveiby, Edvinsson e Stewart; empiricamente, fundamentado em experincias concretas desenvolvidas
por alguns projectos de gesto do conhecimento levados a cabo, desde incio de 1998, pelo Centro de Refer-
ncia em Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Crie - Coppe/UFRJ).
O Modelo dos Capitais do Conhecimento apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitora-
dos e geridos para uma efectiva gesto do conhecimento de uma organizao. So eles: o capital ambien-
tal, o capital estrutural, o capital humano e o capital de relacionamento (Figura 1).
Baseado em:
port al . cri e. coppe. uf rj . br/port al /mai n. asp?Vi ew=%7BC85FAE0E-049C-4D74-B1E7-121379-
BFC069%7D&u=u
94 Comportamento Organizacional
Contactos teis (Links)
Comportamento Organizacional
www.interscience.wiley.com/jpages
www.insead.fr/CALT/Encyclopedia/Management/OB/
www.obmnetwork.com
www.users.globalnet.co.uk
www.behavior.org/performanceMgmt/index.cfm
Liderana
www.christianitytoday.com/leaders/
www.businessballs.com/leadership.htm
www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html
Comunicao
www.managementhelp.org/org_comm/org_comm.htm
www.managementhelp.org/mrktng/org_cmm.htm
www.organizationalcommunication.com
Aprendizagem e Inovao
www.managementhelp.org/org_perf/org_lrng.htm
www.infed.org/biblio/organizational-learning.htm
www.12manage.com/methods_organizational_learning.html
95 Comportamento Organizacional
www.thinksmart.com/2/articlesorganizational.html
www.triz-journal.com/archives
www.nber.org/papers/w
Mediao e Negociao
www.mediate.com/articles/Mediationfaq.cfm
www.harborhouselaw.com/beacon/2001.v1n1.htm
www.etu.org.za/toolbox/docs/building/confict.html
Trabalho em Equipa
www.heartquotes.net/teamwork-quotes.html
www.teamworkonline.com/about.cfm
www.effectivemeetings.com/teams/teamwork/effective.asp
96 Comportamento Organizacional
Solues dos Exerccios
Captulo 1 - exerccio 1
a) b) c) d)
V V F F
e) f) g) h)
V V V F
i)
V
Captulo 2
a) b) c) d)
F V V F
e) f) g) h)
F V V V
Captulo 4
a) b) c) d)
V V F F
e) f) g)
V F V
Captulo 3
a) b) c) d) e)
F F F F F
Captulo 5
a) b) c) d)
F V F V
Captulo 1 - exerccio 2
a) b) c)
1. Pessoas ou Tarefas
2. Pessoas ou Tarefas
Participativo Relacionamento