Administração Pública - Aula 03

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA
ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO

PROFESSOR RENATO FENILI
Professor Renato Fenili
Prezado(a) amigo(a),
Espero que a semana tenha sido muito proveitosa e que voc
esteja mantendo uma rotina disciplinada de estudos.
Nesta aula, abordaremos as caractersticas bsicas dos
processos nas organizaes, conforme discriminado em nossa
programao:
AULA CONTEDO
3 Processo organizacional: planejamento, direo,
comunicao, controle e avaliao.
O banco de dados de questes da FCC sobre este assunto no
extenso. Assim, a fim de prover a prtica necessria ao estudo,
recorrer-se- a outras bancas, complementando nossa abordagem.
Ainda, quando falarmos de direo, iremos nos aprofundar em
quesitos que o edital no menciona diretamente, em especial
liderana e motivao. Entendo que sejam assuntos relacionados
funo administrativa da direo, e que nos traro uma viso mais
robusta sobre o tema.
Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!
I. PROCESSO ORGANIZACIONAL
1. Conceitos preliminares
O estudo dos processos organizacionais possui como pr-requisito
a familiarizao com trs conceitos bsicos.
Primeiramente, j que estamos nos referindo a processos
organizacionais, a noo de organizao deve ser bem
compreendida. Em seguida, no podemos esquecer o conceito de
processo. Por fim, ao associarmos os conceitos de processo e
organizao, nos aproximamos da prpria definio de
administrao, essencial para prover o embasamento necessrio ao
nosso estudo.
O conceito de organizao
De forma geral, a existncia de uma organizao envolve quatro
ingredientes: indivduos que fazem uso de recursos e coordenam
suas tarefas para que atinjam objetivos comuns, de acordo com o
esquema abaixo:
O autor Edgar Schein, em sua definio de organizao,
explicita o modo como se d a coordenao das tarefas: por meio da
diviso do trabalho e atravs de sistemas de autoridade e
responsabilidade:
[Uma organizao] a coordenao planejada das atividades de
uma srie de pessoas para a consecuo de algum propsito ou
objetivo comum, explcito, atravs da diviso de trabalho e funo e
atravs de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade
(SCHEIN, 1982, p. 12).
Uma definio mais completa, que leva em considerao, alm dos
elementos citados anteriormente, o prprio ambiente ou contexto no
qual a organizao est inserida, o elaborado por Nunes (2008):
Organizao um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam
tarefas, seja em grupo, seja individualmente de forma coordenada e
controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com
vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da afetao
eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por
algum com as funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
O conceito de processo
De forma objetiva, Chiavenato (2004, p. 15) define processo
como a sequncia de aes que se sucedem para chegar a um
determinado ponto. Apesar da preciso desta definio, h aspectos
inerentes ao conceito de processo que carecem de maior
aprofundamento.
Processo pode ser entendido como o conjunto de atividades
encadeadas que, a partir de uma entrada (input), gera uma sada
(resultado ou output), havendo agregao de valor durante o seu
curso (HARRINGTON, 1993). Diferentemente dos projetos, os
processos no so limitados ao tempo, ou seja, ocorrem de maneira
contnua, estvel e repetitiva.
Ao ser agregado valor durante um processo, o resultado
(output) passa a ter uma utilidade e uma relevncia maior do que o
input. Uma vez obtido o output, este passa a ser avaliado e
comparado com aquilo que idealmente objetivou-se como resultado
do processo, efetuando-se, a seguir, as aes corretivas julgadas
convenientes. A aferio do desempenho do processo e as medidas
de ajuste decorrentes comumente denominado feedback (ou
realimentao, ou, ainda, retroalimentao), que rene as aes de
avaliao e controle.
Ante o exposto, a dinmica de um processo pode ser ilustrada
conforme o seguinte esquema:
O conceito de administrao
A palavra administrao possui origem latina, sendo a fuso
do radical ad (= direo, tendncia) com o termo minister (=
obedincia, subordinao), designando, originalmente a coordenao
dos esforos individuais rumo a uma direo pr-definida.
De acordo com Chiavenato (2011, p. 25), administrao a
maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de
planejar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para
alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz
1
.
Dessa forma, administrar significa tomar decises e conduzir
aes relacionadas definio de objetivos e a utilizao de recursos.
Em outras palavras, o exerccio da administrao que define e
molda os processos que sero executados no interior das
organizaes.
Feita esta introduo, estamos prontos para estudar o cerne da
administrao: os processos organizacionais. o que faremos a
seguir.

1
Eficincia um conceito relacionado ao modo mais inteligente (com o melhor custo X benefcio) de se
fazer as coisas. J eficcia diz respeito apenas consecuo do objetivo, independentemente do
caminho que se trilhou para tanto. Em sntese: eficincia = custo X benefcio; eficcia = cumprir a
misso. H tambm o conceito de efetividade, significando o impacto que um processo possui no
ambiente.
Sadas
(Outputs)
Entradas
(Inputs)
Processo
Feedback
(controle + avaliao)
2. Processo Organizacional
2.1. Conceito de processo organizacional
De acordo com Oliveira (1996), processo organizacional (ou
administrativo) um conjunto de atividades sequenciais
interdependentes que apresentam relao lgica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades
e expectativas dos clientes internos e externos de determinada
organizao.
Tal conceito pode ser complementado com o apresentado pelo
Manual de Gesto de Processos Organizacionais da ANEEL (2008):
Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente
inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos,
procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam
entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados, repetidas
vezes.
Das definies apresentadas, devemos salientar as seguintes
caractersticas do processo organizacional:
h uma concatenao lgica entre as atividades de um
processo organizacional;
as atividades / aes de um processo organizacional so
interdependentes (= dependentes entre si);
o processo organizacional visa a satisfazer um cliente
especfico, seja ele interno ou externo organizao;
o processo organizacional estvel e consistente, sendo
desempenhado de modo contnuo (por repetidas vezes).
Vejamos como a FCC cobrou este contedo:
1. (FCC / DNOCS / 2010) No que concerne a definies de
processos, considere:
I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia
lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio
que tem valor para um grupo especfico de clientes.
II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de
forma que possa ser consistentemente usado.
III. Conjunto de aes independentes para um fim
produtivo especfico, ao final do qual sero gerados
produtos e/ou servios e/ou informaes.
IV. Qualquer atividade ou conjuntos independentes de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente especfico.
V. Uma ordenao especfica das atividades de trabalho
no tempo e no espao, com um comeo, um fim,
entradas e sadas, claramente identificadas, enfim,
uma estrutura para ao.
correto o que consta apenas em:
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.
Vejamos os comentrios s assertivas:
I. As caractersticas apontadas na assertiva (concatenao lgica
das atividades do processo organizacional, objetivo de
satisfazer um cliente especfico) esto de acordo com o que
vimos anteriormente. A afirmativa est correta;
II. A afirmativa registra a caraterstica de estabilidade do
processo organizacional que, por apresentar-se
suficientemente descrito em detalhes e por ser executado de
maneira contnua, torna-se consistente. A assertiva est
correta;
III. Nos processos organizacionais, as aes envolvidas so
interdependentes (e no independentes). Assim, a afirmativa
est errada;
IV. Esta afirmativa apresenta o mesmo erro da assertiva III: nos
processos organizacionais, as aes / atividades so
interdependentes. A assertiva est errada;
V. A assertiva est de acordo com a teoria que abordamos
previamente. Est, assim, correta.
Resposta: D
O processo organizacional ou administrativo composto por 4
(quatro) funes administrativas:
Planejamento;
Organizao;
Direo, e
Controle (avaliao).
Assim, se tomadas separadamente, tais atividades so
denominadas funes administrativas; se tomadas em conjunto,
estaremos falando do processo organizacional (ou administrativo).
o que nos ensina Chiavenato (2000, p. 131):
A estratgia levada a cabo por meio da ao empresarial, que, para
ser eficaz precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada. O
planejamento, a organizao, a direo e o controle
constituem o chamado processo administrativo. Quando
considerados separadamente, planejamento, organizao, direo e
controle constituem funes administrativas; quando tomados em
conjunto na sua abordagem global, para o alcance de objetivos,
formam o processo administrativo. (destaque nosso)
A comunicao no , em si, uma funo administrativa, mas
serve de alicerce a todas as funes componentes do processo
organizacional, tendo em vista que ela que estabelece as relaes
de entendimento necessrias para que as pessoas possam interagir
como grupos organizados para atingir objetivos predeterminados
(WELS, 2005, p.74). Mais especificamente, a comunicao
inerente funo de direo, tendo em vista que, em ltima
instncia, o componente principal ao falarmos da gesto de
pessoas.
A seguir, estudaremos cada uma das funes administrativas,
bem como o processo de comunicao.
2.2. As funes administrativas e a comunicao no
processo organizacional
2.2.1. Planejamento
O planejamento a primeira funo administrativa, servindo
de base para as demais.
Nesta etapa, so definidos os objetivos a serem alcanados,
bem como especificados os meios necessrios para a sua consecuo.
As principais caractersticas do planejamento podem ser assim
listadas:
trata-se de uma orientao para a ao, focada no futuro da
organizao;
tem por intuito estabelecer o caminho entre a situao atual
(caracterizada por um diagnstico) e a situao futura
almejada;
pode visar ao longo, ao mdio ou ao curto prazo, recebendo as
denominaes estratgico, ttico ou operacional,
respectivamente;
so respondidas as questes o que, como, quando, onde e por
quem;
um processo permanente e contnuo;
o planejamento deve contemplar a totalidade da organizao,
ou seja, deve ser sistmico.
O produto do planejamento o plano, representando um evento
intermedirio entre os processos de elaborao e de efetiva
implementao daquilo que foi planejado.
2.2.2. Organizao
2
A organizao, como funo administrativa, refere-se
disposio harmnica de recursos humanos, financeiros, materiais e
tecnolgicos de modo que seja possvel a consecuo dos objetivos

2
Neste caso, estamos falando da Organizao como funo administrativa, e no como entidade
social.
definidos da forma mais eficiente e eficaz possvel. Nesse sentido,
vejamos algumas definies acerca desta funo administrativa:
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados esta estabelecidos (OLIVEIRA, 2002, p.84).
Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado
e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo
de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio
(MAXIMIANO, 2000, p.27).
Basicamente, a organizao visa a esclarecer quatro pontos:
como sero alocados os recursos para a realizao dos
processos de trabalho;
quais as atividades especficas que devem ser desenvolvidas
para a consecuo dos objetivos planejados especializao;
em cada rea especfica, como se daro as relaes de
hierarquia, autoridade e competncias descrio de cargos
e definio de autoridade;
como a estrutura organizacional deve ser disposta a fim de
possibilitar o desempenho mais eficiente, eficaz e efetivo
departamentalizao.
2. (CESPE / TJ ES / 2011) Planejar significa estabelecer
padres de conduta e alocar recursos para a realizao
dos processos de trabalho orientados aos objetivos de
uma organizao.
Como vimos, no planejamento que os objetivos organizacionais
so estabelecidos. Em termos de processo organizacional, podemos
entender o objetivo como determinado padro dentro do qual a
organizao deve se manter.
Nesse contexto, padres de conduta podem ser compreendidos
como objetivos comportamentais, e devem efetivamente ser
definidos na etapa de planejamento.
Contudo, a efetiva alocao de recursos no se d na etapa de
planejamento, mas sim na de organizao, como vimos acima, o que
acaba por comprometer a assertiva.
Resposta: errada.
2.2.3. Direo
Uma vez definidos os objetivos organizacionais e previstos os
modos de diviso do trabalho e alocao dos recursos, resta lidar com
o elemento humano, de forma a colocar em curso a dinmica
organizacional.
Recorrendo-se uma vez mais a Chiavenato (2000, p. 279), para
que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles
precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas
por meio da comunicao e habilidade de liderana e motivao.
Importante! As funes administrativas organizao e direo
possuem estreita relao. Ao passo que a primeira estabelece a
diviso de trabalho, a ltima visa gesto das pessoas que iro
executar o trabalho dividido.
3. (CESPE / ABIN / 2010) Planejamento refere-se
diretamente a competncia interpessoal e gesto de
pessoas.
Planejamento refere-se capacidade tcnica traar cenrios
futuros e definir planos de ao para atingir os objetivos almejados.
A funo administrativa que se volta competncia interpessoal e
gesto de pessoas a direo, o que torna a afirmativa incorreta.
Resposta: errada.
Ao falarmos de direo, estamos necessariamente falando da
gesto de pessoas, mais especificamente de trs aspectos
principais: comunicao, liderana e motivao, sobre os quais
nos aprofundaremos a seguir.
Comunicao
A comunicao um processo que permeia todas as atividades
organizacionais, podendo ser assim definida:
Comunicao = processo de troca de informaes, realizado
com suporte em sistemas simblicos.
Dentre os sistemas simblicos mencionados acima, podemos
citar a linguagem, a escrita, os sinais de informao, pinturas etc.
Em meados do sculo passado (dcada de 1940), desenvolveu-
se a chamada Teoria da Informao, uma perspectiva inserida no
ramo da probabilidade e da estatstica que via a comunicao como
um processo linear, baseado na simples transmisso de informaes
na direo de um emissor a um receptor. Quanto menos
interferncias na transmisso da informao (rudos), maior a
probabilidade dos dados iniciais chegarem ao seu destino com
preciso.
O esquema da comunicao, segundo essa viso clssica,
representado a seguir:
De acordo com esse esquema, um emissor (ou fonte), emite
uma inteno de comunicao (mensagem) que deve ser codificada
(transformada em um cdigo conhecido, por exemplo, uma frase
escrita), antes de ser efetivamente transmitida. A transmisso da
mensagem d-se por um canal (meio fsico: carta, telefone etc) e
dever ser decodificada por um receptor, visando compreenso
final do seu contedo.
No entanto, a chamada Escola de Palo Alto, contempornea do
desenvolvimento da Teoria Clssica da Informao, possui uma viso
crtica do modelo linear clssico, sendo sua viso entendida como
mais completa nos dias de hoje. Para essa Escola, deve-se atribuir
destaque percepo do receptor, defendendo-se, pois, um modelo
circular ou retroativo. Surge, ento, o feedback do receptor em
direo ao emissor, a fim de prover uma medida do quo precisa foi a
Modelo Clssico de Comunicao
transmisso da mensagem. Nesta hiptese, tanto o emissor quanto o
receptor so considerados fontes da comunicao. Assim, o novo
esquema retratado da seguinte forma:
Modelo de comunicao, com feedback
IMPORTANTE!! Ilustrados no esquema acima esto os chamados
componentes essenciais da comunicao humana: emissor,
mensagem, cdigo, canal, receptor e feedback.
Esse contedo j foi cobrado em concursos:
4. (FCC / SERGAS / 2010) Os componentes essenciais da
comunicao humana so:
a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e
fecho.
b) signos, sinais, elementos, cdigos e avaliao.
c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras.
d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.
Como vimos, a nica alternativa que traz corretamente os
componentes essenciais da comunicao humana a E, apesar de
no apresentar o canal meio pelo qual a mensagem flui do emissor
ao receptor. No entanto, isso no compromete totalmente a
assertiva, estando ela correta.
Apesar de no ser um componente essencial da comunicao,
os rudos so elementos que merecem ateno.
Tudo o que interfere na comunicao, comprometendo sua
eficcia, um rudo. Isso vai muito alm de problemas fsicos na
comunicao um celular com pouco sinal, implicando falas
entrecortadas, por exemplo. Uma suposta diferena cultural
significativa entre emissor e receptor pode ser um rudo diferenas
de idade e de nvel educacional so exemplos comuns.
O papel do emissor, neste caso, envidar esforos a fim de
diminuir a intensidade de rudos ouvir com ateno, mostrar
interesse no assunto e, principalmente, praticar a empatia.
5. (FCC / SERGAS / 2010) As interferncias que podem
prejudicar a comunicao interpessoal so:
a) descrdito no assunto, pronunciar as palavras
corretamente e evitar esteretipos.
b) diferenas profissionais, evitar julgamentos e respeitar
opinies diferentes.
c) diferenas culturais, presso do tempo e falta de
interesse no assunto.
d) ouvir com ateno, praticar a empatia e a
assertividade.
e) diferenas de idade, agressividade e colocar-se no
lugar do outro.
O enunciado solicita que identifiquemos interferncias que
aumentem o rudo, ou seja, que tornem a comunicao mais difcil.
Das possibilidades listadas, temos que descrdito no assunto,
diferenas profissionais, diferenas culturais, presso do tempo,
falta de interesse no assunto, diferenas de idade e
agressividade so elementos que comprometem a comunicao. Os
elementos sublinhados compem a alternativa C, que est, assim,
correta.
6. (FCC / SERGAS / 2010) So facilitadores da comunicao
NO verbal eficaz:
a) sorrir espontaneamente, falar e escutar olhando para
o outro.
b) Apontar o dedo indicador e manter os braos
cruzados.
c) Bocejar e sorrir espontaneamente.
d) Apoiar a cabea nas mos e falar e escutar sem olhar
para o outro.
e) Olhar constantemente para o relgio e bocejar.
Uma das principais contribuies desta questo salientar que
a forma de comunicao verbal no a nica. H a comunicao no
verbal, to importante quanto a outra, e composta pela linguagem
corporal: sorrisos, abanos de cabea, postura, gestos em geral.
A alternativa A, assim, est correta.
Comunicao formal e informal
Nas organizaes, a comunicao pode fluir por meio dos canais
hierrquicos institucionalmente constitudos, ou de forma espontnea,
sem respeitar o formalismo das relaes hierrquicas. No primeiro
caso, falamos de comunicao formal, j no segundo, de informal.
A comunicao formal pode ocorrer em trs direes:
descendente: flui de um nvel hierrquico superior a um
inferior;
ascendente: flui de um nvel hierrquico inferior a um
superior, e
horizontal: flui entre membros / unidades administrativas
pertencentes a um mesmo nvel hierrquico.
De acordo com estas direes, a comunicao formal pode
ainda ser agrupada em categorias, conforme o objetivo principal que
a motiva. Vejamos o quadro a seguir:
COMUNICAO FORMAL
Categoria Objetivo
DESCENDENTE
Implementao de
metas
Disseminar as metas e as diretrizes
estratgicas aos nveis hierrquicos inferiores.
Instrues no
trabalho
Disseminar instrues operacionais sobre o
modo de realizao do trabalho.
Prticas e
procedimentos
Definio de polticas, prticas e procedimentos
organizacionais.
Retroao de
desempenho
Avaliar o desempenho dos funcionrios.
Doutrinao
Motivar os funcionrios e alinhar seus
comportamentos de acordo com os valores
organizacionais.
ASCENDENTE
Problemas
Levar ao conhecimento dos nveis hierrquicos
superiores as disfunes e as anormalidades
relativas s rotinas de trabalho.
Sugestes
Transmitir ideias de melhoria das rotinas de
trabalho.
Relatrios de
desempenho
Informar, aos nveis hierrquicos superiores,
sobre o desempenho dos funcionrios / das
unidades organizacionais.
Greves e
reclamaes
Levar ao conhecimento dos nveis hierrquicos
superiores insatisfaes e conflitos que podem
suscitar a paralisao operacional da
organizao.
Informao contbil
e financeira
Informar cpula organizacional aspectos
inerentes a custos, vendas, lucro etc.
HORIZONTAL
Coordenao
interdepartamental
Prover a necessria coordenao entre
unidades administrativas que compem o
mesmo nvel hierrquico.
Assessoria de staff
Prover auxlio a administradores de linha (=
que esto na linha de frente da atividade de
execuo administrativa) na conduo de suas
atividades
Adaptado de Chiavenato (2008)
A comunicao informal tpica dos padres de
relacionamento interpessoal que so estabelecidos de forma
espontnea, inerentes aos grupos que nem sempre obedecem as
relaes formais da organizao - estabelecidas em seu
organograma. Trata-se da organizao informal, que veremos com
detalhes mais adiante nesta aula.
Importante salientar que a comunicao informal d-se, da
mesma forma, nas trs direes: descendente, ascendente e
horizontal.
7. (ESAF / AFRFB / 2009) Sobre o tema comunicao
organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de
comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a
comunicao seja bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e
desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia
de rudos.
Vejamos os comentrios s alternativas:
a) Como vimos, no processo de comunicao que considera o
feedback como um de seus elementos, tanto o emissor (que
emite inicialmente a mensagem), como o receptor (que
prov, ao emissor, uma medida do quo precisa foi a
transmisso da mensagem) so considerados fontes da
comunicao. A alternativa est correta.
b) Redigir com clareza condio essencial (mas no
suficiente) para que uma comunicao escrita seja bem
sucedida. H diversos outros aspectos que devem ser
considerados. Caso o receptor seja analfabeto, por exemplo,
no haver comunicao. A alternativa est errada.
c) A comunicao descendente pode se dar via os canais
hierrquicos formais da organizao, ou mediante as vias
informais espontaneamente estabelecidas. Nem todo o fluxo
de mensagens descendentes formal. A alternativa est
errada.
d) A comunicao informal de suma importncia para a
criao da cultura organizacional. ela que d forma
organizao, bem como que suplanta o eventual excesso de
burocracia das vias formais. A alternativa est errada.
e) O uso do melhor canal disponvel apenas minimiza a
ocorrncia de rudos mas jamais o elimina. A alternativa
est errada.
Reposta: A.
8. (ESAF / MPOG / 2009) Elemento bsico para a interao
social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundamental para a
efetivao de planos e programas em qualquer ambiente
organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional
da organizao, sem levar em conta os interesses de
seus diversos pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao
mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das
comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve
considerar a cultura organizacional como um fator
determinante dos procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de
preferncia lotados em uma assessoria vinculada
alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem
apenas se preocupar com a comunicao interna.
Ao falar de comunicao, essencial apresentarmos o conceito
de stakeholder.
Stakeholders so todos aqueles que, direta ou indiretamente,
afetam ou so afetados pelas atividades da organizao.
Ao falarmos de organizaes pblicas (da Administrao Direta
ou Indireta), poderamos listar os seguintes stakeholders:
Feitas estas consideraes, vejamos os comentrios s
alternativas:
a) A comunicao deve sim levar em conta as necessidades
individuais de seus stakeholders. No h como dispensar o
mesmo tipo de tratamento imprensa e aos fornecedores, por
exemplo. Assim, o bom gestor deve sim categorizar seu
pblico (ou seja, todos os stakeholders), customizando o
tratamento oferecido. Resta a ressalva de que, dentro de cada
categoria (cada stakeholder), desejvel o tratamento
isonmico, evitando-se, assim, o surgimento de conflitos. A
alternativa est errada.
b) No h de se falar em priorizao de um tipo de comunicao
em detrimento das demais. Ao relegar ao segundo plano a
comunicao interna, por exemplo, seguramente haver uma
queda de desempenho com relao postura perante o
mercado. Deve-se fomentar a eficincia nas comunicaes
interna, institucional e mercadolgica. A alternativa est
errada.
c) A cultura organizacional elemento essencial na considerao
da construo de um plano de comunicao. Quais so os
valores compartilhados internamente? Qual a linguagem
comum aos funcionrios. Sem essas respostas, h uma grande
chance de se estebelecer uma comunicao interna ineficiente.
A alternativa est certa.
d) A comunicao organizacional levada a cabo por todos os
funcionrios que, de uma forma ou de outra, relacionam-se
com um de seus stakeholders. Ao considerarmos o servidor
pblico como um representante da organizao, vemos
claramente que um atendente da Receita Federal, por exemplo,
emissor no processo de comunicao organizacional. A
alternativa est errada.
e) A comunicao interna tem tando peso, para as organizaes
pblicas, quanto sua comunicao externa (com a sociedade,
de forma geral). A alternativa est errada.
Resposta: C.
Liderana
Nossa discusso sobre liderana no pode comear de outro
modo se no apresentando sua definio.
Como ocorre com muitos dos conceitos inseridos nas Cincias
Sociais, muitas so as maneiras de se definir liderana. Muito
provavelmente, como ressalta Bergamini (1994), isso decorrente do
fato de os aspectos da liderana estarem sendo investigados h muito
tempo pela humanidade.
As primeiras abordagens sobre este conceito remontam ainda
da Antiguidade. Filsofos e escritores
como Plato e Confcio ou, ainda, o
famoso livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu
(sculo VI a.C.) j se prope a delinear o
que consideram como essencial na
formao e no desempenho de um lder.
No entanto, a partir da metade do
sculo XX, a discusso sobre liderana
passou a ser uma das maiores
preocupaes dos pesquisadores do
comportamento humano, em especial ao
estudarem as organizaes (empresas).
Passou-se a associar a liderana a uma
srie de variveis, seja produtividade,
consecuo de metas, motivao ou, simplesmente, satisfao
das pessoas no ambiente de trabalho.
Dada a diversidade de enfoques que este conceito pode ter, o
ideal termos uma viso ampla sobre liderana, o que ir constituir
um slido alicerce no desenvolvimento de nossos estudos.
O quadro abaixo apresenta uma srie de definies de
liderana, a partir das quais poderemos abstrair uma viso mais
completa deste conceito:
Com base nessas definies, somos capazes de identificar
algumas caractersticas comuns e centrais ao fenmeno da liderana.
Liderana ...
"... o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum."
(HEMPHILL; COONS, 1957)
"... influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs
do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um
objetivo especfico ou de objetivos." (TANNENBAUM; WESCHLER;
MASSARIK, 1961)
"... uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao
de um tipo e de tal maneira qua os outros se tornam convencidos de
que seus resultados sero melhorados caso se comportem da
maneira sugerida ou desejada." (JACOBS, 1970).
"... o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado
na direo da realizao de um objetivo." (ROUCH; BEHLING, 1984)
"... o processo de influenciar outros a compreenderem e
concordarem sobre o que precisa ser feito e como faz-lo, e o
processo de facilitar esforos coletivos e individuais na consecuo
de objetivos comuns." (YUKL, 2006)
"... o processo por meio do qual um indivduo influencia um grupo de
indivduos no atingimento de um objetivo comum." (NORTHOUSE,
2007)
Liderana um processo;
Liderana ocorre no contexto de um grupo;
Liderar implica influenciar o comportamento de outros.
uma influncia interpessoal (= entre pessoas);
Liderana envolve a busca por objetivos;
Esses objetivos so compartilhados pelos lderes e por
seus seguidores.
4. (FCC / TRT 3. Regio / 2009) Liderana a:
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da
direo de uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os
comportamentos de outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo
que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos
organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio de
comunicao, visando a um objetivo especfico.
Vamos comentar cada uma das alternativas acima:
a) liderana no se confunde com a autoridade legal, ou seja, a
autoridade que decorre da estrutura organizacional (formal) de uma
empresa. So conceitos distintos, que sero discutidos mais adiante.
A alternativa est errada.
b) a capacidade de imitao (voluntria) um conceito
abordado da psicologia comportamental (ou, na pedagogia) chama-
se imitao diferida. No se relaciona, pois com o conceito de
liderana. A assertiva est errada.
c) existe um estilo de liderana a liderana autocrtica na
qual as decises so tomadas pelo lder de forma unilateral, sem
consulta aos liderados. No entanto, trata-se de apenas um estilo de
liderana, dentre vrios outros, ao passo que a questo pede por uma
definio global de liderana. Assim, no podemos inferir que esta
alternativa esteja correta.
d) mais uma vez, o fato de as aes propostas pelo lder serem
ou no impostas ao liderados diz respeito unicamente quilo que
chamamos de estilo de liderana. Ainda, a simples proposio de
mudanas em processos organizacionais no necessariamente
relaciona-se com o exerccio da liderana. Tal tarefa pode ser a
atribuio de um determinado cargo, por exemplo. Lembre-se: liderar
tem a ver com exercer uma influncia interpessoal, ou seja, uma
relao entre pessoas. A alternativa est errada.
Aproveito para fazer um pequeno esclarecimento sobre o termo
mudana, citado de forma recorrente como sinnimo de melhorias
em processos organizacionais. O uso da expresso mudana
indevido simplesmente por no significar necessariamente uma
evoluo. Se eu mudar de uma casa de trs quartos para um
apartamento de 20m
2
(no mesmo bairro), provavelmente estarei em
uma situao pior. O termo correto inovar. Assim, sugerem-se
inovaes em processos organizacionais. Logicamente, saiba que,
caso a banca use o termo mudana, ela estar referindo-se
melhora das coisas, OK?
e) Finalmente, chegamos assertiva correta. Note que a banca
faz expressa meno influncia interpessoal, tendo por fim a
consecuo de um objetivo especfico.
Resposta: E
Liderana versus Autoridade
A discusso sobre a diferena entre autoridade e liderana
algo muito atual nas empresas. Afinal, deseja-se um chefe ou um
lder? Faamos um breve apanhado histrico a fim de identificar as
origens desses fenmenos relacionados esfera poltica (=
relacionado ao poder) das organizaes.
Conforme nos relembra Bertero (2007) o tema Liderana
toma fora nas cincias sociais, ainda no sculo passado, em funo
de regimes polticos autoritrios, marcados por indivduos fortes e
carismticos frente. o caso de Getlio Vargas, Francisco Franco,
Lenin, sem nos esquecermos de Hitler, Stalin e Mao Tse Tung
pessoas carismticas, em torno das quais houve a mobilizao de
naes.
Em funo desses indivduos, surgiu a primeira sistematizao
dos estudos sobre liderana a chamada Teoria dos Traos. Nesta
linha de pensamento, as qualidades pessoais do lder (fatores fsicos,
habilidades caractersticas e aspectos de personalidade) o situavam
acima da mdia, explicando, assim, seu poder de influncia
interpessoal, baseado na aliana emotiva com seus liderados.
No entanto, a maioria dos lderes polticos do sculo XX foram
extremamente opressivos no exerccio do poder, sendo marcados por
sua tirania. Esta a razo pela qual o estudo da liderana
permaneceu restrito arena poltica, sendo que o mundo da
administrao de empresas no via, at ento, a liderana como um
indicativo de que boas coisas poderiam ser obtidas.
Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), houve uma
extino (gradual ou no) dessas lideranas opressivas. Nas
empresas, surgiu a figura do executivo, um administrador profissional
e racional, que no se relacionava com o carisma emocional de
lderes do passado.
E assim permaneceu at meados da dcada de 1980, quando
John Kotter, professor emrito da Harvard Business School, trouxe o
conceito de liderana para o mbito da administrao, estabelecendo
a dicotomia com relao autoridade racional nas empresas. Nessa
poca, a crescente globalizao, o sensvel desenvolvimento
tecnolgico e o aumento da competitividade fizeram com que as
empresas ficassem carentes de pessoas capazes de inovarem e de
reinventarem os processos organizacionais: so os lderes. No mais
o desempenho racional e burocrtico dos administradores poderiam
alar as empresas a uma performance de destaque.
Bom, concluda essa retrospectiva, voltemos ao centro de nossa
questo.
O quadro a seguir traz uma comparao entre os conceitos de
autoridade e liderana, aplicados em organizaes. Vejamos com
ateno:
LIDERANA AUTORIDADE
Conceito
Processo de
influncia
interpessoal, visando
consecuo de um
objetivo comum.
Poder formalizado, decorrente
da ocupao de um cargo
constante da estrutura
organizacional da empresa.
Todos aqueles que ocuparem
o cargo de diretor de escola,
por exemplo, tero uma
autoridade decorrente das
atribuies do cargo de
diretor. A autoridade emana
da hierarquia.
Quem
Lder Gerente / Chefe
LIDERANA AUTORIDADE
exerce
Origem
Relaes
interpessoais
(lder liderados)
Autoridade formal,
estabelecida pela empresa.
Foco
principal
Enfrentamento de
situaes de
inovao (mudana)
Processos organizacionais
(rotina)
Situao de
trabalho
Clima de incerteza Rotina (certeza)
Perspectiva Longo prazo Curto prazo
Verbos
relacionados
Inovar, desenvolver,
fazer a coisa certa
Controle, conservar,
administrar, fazer as coisas
corretamente
Vejamos algumas questes que abordam esses conceitos:
5. (FGV / CAERN / 2010) Existem diferenas entre os
gerentes (focados nos processos organizacionais) e os
lderes (focados no enfrentamento das mudanas).
Diante disso, assinale a alternativa que apresente,
respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de
um lder.
a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o
porqu.
b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas
de maneira certa.
c) Um gerente desenvolve; um lder inova.
d) Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o
sistema e a estrutura.
e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder
tem a viso de curto prazo.
Como vimos, um gerente tem como foco as atividades de rotina
das organizaes. Assim, so de seus interesses os mtodos (como)
e os prazos (quando).
J o lder preocupa-se com a consecuo de objetivos
compartilhados com seu grupo, em geral que tragam inovao sua
rea. So de seu interesse, pois, a definio dos resultados a serem
obtidos (o que) e os motivos para a sua consecuo (por que).
A alternativa A est correta.
6. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Quando o gerente
desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e
motivao para direcionar os esforos de seus subordinados,
est exercendo o papel de:
a) disseminador
b) empreendedor
c) monitor
d) lder
e) porta-voz
Note que no necessariamente os papis de gerentes e de
lderes so distintos. Pelo contrrio. Como Bertero (2007) nos ensina,
desejvel que os colaboradores de uma empresa mesclem as
caractersticas de ambos os papis:
O administrador deve liderar e o lder deve administrar.
problemtico termos numa organizao o liderar e o
administrar colocados em pessoas separadas
Assim, a alternativa D est correta.
7. (CESPE / ABIN / 2010) Em organizaes formais
contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma
hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal
concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a
conduo de pessoas.
Esta questo resume muito de nossa argumentao sobre
liderana at agora. A autoridade formal emana da hierarquia. Ao
nomearmos um indivduo presidente de uma empresa,
independentemente de sua capacidade de exercer influncia
interpessoal, ele contar com a autoridade inerente a seu cargo.
Mas essa autoridade garante liderana? Certamente no.
O enunciado, dessa maneira, est certo.
As Teorias de Liderana
De forma geral, as teorias sobre a liderana podem ser
classificadas em trs grandes grupos, conforme esquema abaixo:
TEORIAS DE LIDERANA
TEORIA CARACTERSTICAS
Teoria dos
Traos
O lder visto como aquele que detm
combinaes especiais de traos especficos que
seriam as responsveis por exercer a influncia
interpessoal. Os traos mais recorrentes seriam:
Traos fsicos: altura, peso, aparncia,
voz;
Traos sociais: cooperao, organizao,
fluncia verbal;
Traos intelectuais: inteligncia,
escolaridade
Traos de personalidade: autoconfiana,
sensibilidade, persistncia.
Neste enfoque, a capacidade de liderana era
inata (voc nasce com ela). Hoje, no entanto,
sabemos que a liderana pode ser obtida por
meio de treinamento.
Teoria dos
Estilos
Esta linha de pensamento volta-se conduta do
lder com relao a seus liderados, ou seja, ao
seu comportamento na ao de liderar. So trs
os estilos de liderana:
Autocrtica = o lder no consulta os
liderados ao tomar as decises. uma
liderana unilateral, na qual as diretrizes
TEORIAS DE LIDERANA
so fixadas sem a participao do grupo.
a liderana tpica dos reis absolutistas. A
nfase est no lder;
Democrtica = As diretrizes passam a
ser debatidas com o grupo, havendo, no
entanto, o papel ativo do lder,
direcionando e moldando o processo
decisrio. A nfase est no lder e nos
liderados.
Liberal (laissez-faire) = O lder possui
participao mnima, havendo ampla
liberdade do grupo no processo decisrio.
A nfase est nos liderados.
Teoria
Situacional
De acordo com essa corrente terica, no existe
uma nica caracterstica ou um estilo de
liderana especfico que sejam vlidos para toda
e qualquer situao. Cada situao ir demandar
do lder um comportamento especfico, havendo
a necessidade de considerao de seu contexto,
ou seja, de, preliminarmente, efetuar-se um
diagnstico da situao. Fatores como confiana,
respeito e maturidade do liderado devem ser
analisados pelo lder que, por sua vez, dever
demonstrar grande flexibilidade no exerccio de
sua funo.
Lideranas
Transformacional
e Transacional
Atribui-se a Bass (1985) o mrito de teorizar
acerca dos tipos de liderana transformacional e
transacional, assim caracterizadas:
Liderana Transformacional = o lder
atua inspirando e estimulando seus
seguidores. H a incitao dos liderados
no sentido de tomarem conscincia dos
TEORIAS DE LIDERANA
problemas, bem como de assumirem uma
postura crtica e inovativa. As principais
ferramentas do lder so o carisma, os
exemplos de comportamento e a
estimulao intelectual;
Liderana Transacional = o lder age
atribuindo recompensas (simblicas,
pecunirias ($$) ou psicolgicas) em troca
de obedincia.
Vejamos algumas questes sobre as teorias de liderana:
8. (FCC /AL-SP / 2010) A diviso dos poderes de deciso
entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de
liderana denominado:
a) situacional
b) autocrtico
c) laissez-faire
d) demagogo
e) democrtico.
Veja que o enunciado da questo usa o termo diviso do
poder entre o chefe (lder) e sua equipe. Esse o meio-termo dos
estilos de liderana, no qual a nfase recai tanto no lder quanto nos
liderados. Estamos falando do estilo democrtico.
Resposta: E
9. (CESGRANRIO / Petrobrs / 2011) Os estilos de
liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus
seguidores. Diversos autores apontam trs formas de
liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de
seus seguidores e centraliza as decises da organizao um
lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos
seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado
como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao
de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em:
a. I
b. II
c. III
d. I e II
e. I e III
De forma sucinta, podemos identificar da seguinte forma os
estilos de liderana:
I autocrtica;
II liberal (todas as decises esto nas mos dos
empregados);
III- Trata-se do estilo democrtico (h o compartilhamento na
tomada de deciso).
Resposta: A
10. (UFBA / UFBA / 2006) Os estilos de liderana no so
inatos: eles podem ser aprendidos.
A concepo de que os estilos de liderana (e as caractersticas
necessrias para der um lder) so inatos oriunda da teoria dos
traos, j ultrapassada nos dias de hoje. Atualmente, a liderana
vista como uma competncia organizacional, capaz de ser aprendida.
O enunciado est correto.
11. (CESPE / ANATEL / 2009) A teoria da liderana
situacional procura definir qual estilo de liderana se
ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situao existente.
O enunciado est 100% de acordo com a teoria vista na aula. A
questo est correta.
No h uma receita de bolo para a consecuo da liderana.
Mas uma coisa certa: este fenmeno est intimanente relacionado
motivao dos indivduos. o que veremos a seguir.
Motivao
O Lder influencia diretamente o comportamento dos indivduos,
e, para tanto, precisa entender como se d o processo motivacional
do comportamento humano.
A motivao definida pelo grau de desejo de um indivduo ou
grupo exercer altos nveis de esforos em direo a um objetivo.
um conceito diretamente relacionado com as necessidades do ser
humano. O processo de motivao iniciado quando h algum
estmulo ou incentivo (seja este interno ou externo), o qual gera uma
necessidade no indivduo. Qualquer necessidade gera uma tenso,
um desconforto que motiva uma ao ou mudana de
comportamento objetivando a satisfao desta necessidade. Quando
a necessidade satisfeita, restaura-se o equilbrio interno, at que
novo estmulo ou incentivo produza nova necessidade.
No esquema abaixo, temos o modelo de ciclo motivacional.
Obviamente, nem toda ao ou mudana de comportamento
acarreta a satisfao imediata da necessidade, implicando a
obrigao de persistncia ou de adaptao deste comportamento e,
no caso de fracasso, ocorre a frustrao.
Dentre as vrias teorias motivacionais existentes, duas so
merecedoras de destaque: a Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow, um psiclogo norte-americano, elaborou uma
teoria de motivao baseada na satisfao das necessidades
humanas.
Maslow organizou as necessidades humanas em forma de
pirmide, conforme sua predominncia. Na base ficaram as
necessidades primrias fisiolgicas e de segurana - e no topo as
secundrias, mais sofisticadas e intelectualizadas sociais, auto-
estima e auto-realizao, conforme a figura abaixo:
Necessidades Fisiolgicas: esto relacionadas com a subsistncia
e existncia do ser humano, como fome, sede, cansao, calor, frio,
etc. So comuns a todas as pessoas e, segundo Chiavenato (2009),
possui como caracterstica a premncia: quando alguma dessas
necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do
comportamento da pessoa.
Necessidades de Segurana: surgem no comportamento humano
somente quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas, e
ainda correspondem sobrevivncia da pessoa. a necessidade de
se proteger de perigos (real ou imaginrio, fsico ou abstrato), como,
por exemplo, a insegurana em permanecer em determinado trabalho
ou organizao.
Necessidades Sociais: so as necessidades de participao, de
aceitao em determinado grupo, de associao, amizade, afeto.
Quanto essas necessidades no so satisfeitas, podem surgir
resistncias, hostilidade, e culminar na falta de adaptao social,
dificultando, por exemplo, o trabalho em grupo ou equipe.
Necessidades de Estima (Auto-estima): relacionam-se com a
forma como a pessoa se v e se avalia, ou seja, so as necessidades
de aprovao social, prestgio, reputao etc. Satisfeitas, elas
refletem a autoconfiana e o poder. Insatisfeitas, produzem
sentimentos de inferioridade, fraqueza e desnimo.
Necessidades de Auto-realizao: so as mais elevadas das
necessidades humanas, como sucesso profissional, crescimento e
desenvolvimento, autonomia, autocontrole e competncia. Essas
necessidades no so observveis nem controlveis por outras
pessoas.
Segundo a Teoria de Maslow:
uma necessidade satisfeita no motivadora de
comportamento, mas as necessidades no satisfeitas tm o
potencial de influenciar o comportamento. Ainda, as trs
necessidades mais bsicas so ditas necessidades de carncia,
ao passo que as duas mais elevadas so as necessidades de
crescimento;
somente quando as necessidades da base da pirmide esto
satisfeitas (alcanadas e controladas) que surgem as
necessidades dos nveis mais elevados;
as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional
mais rpido, e as mais altas ciclos cada vez mais longos.
12. (IADES / GDF-SEAP / 2010) Segundo a teoria de
Maslow, o comportamento do ser humano pode ser
explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos,
tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a
Pirmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta:
a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influncia, formando
uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das
necessidades bsicas.
c) medida que necessidades de nveis menores vo sendo
satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o
comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua
sendo motivadora do comportamento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto-realizao, o
sucesso pessoal.
A nica alternativa que destoa da Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow a D. Note que, para essa corrente terica,
uma vez que a necessidade de um nvel menor atendida, ela passa
a no mais exercer influncia sobre o comportamento.
Resposta: D
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Outra importante teoria da motivao a dos dois fatores
higinicos e motivacionais, proposta por Frederick Herzberg e
baseada no ambiente externo e no trabalho do indivduo.
De acordo com esta teoria, a motivao para trabalhar depende
de dois fatores:
Fatores Higinicos: so as condies s quais as pessoas so
submetidas enquanto trabalham, ou seja, o contexto do cargo, como
relaes com colegas, segurana no cargo, salrio, polticas da
organizao, e condies de trabalho. O atendimento dessas
necessidades no gera motivao, mas o no atendimento ocasiona
insatisfao, por isso estes fatores so chamados de
insatisfacientes.
Fatores Motivacionais: so o contedo, as tarefas, obrigaes e
prestgio do cargo em si. o status, o reconhecimento, o crescimento
e a responsabilidade inerente ao cargo. Quanto melhores os fatores
motivacionais maior ser no nvel de motivao/satisfao do
indivduo. Todavia, a precariedade destes fatores no gera
insatisfao, somente a ausncia de satisfao. Esses fatores so
conhecidos como satisfacientes.
A seguir, apresentado um esquema comparativo entre as
duas teorias motivacionais aqui discutidas:
Nenhuma
satisfao
(neutralidade)
(-)
Maior satisfao (+)
Fatores Motivacionais
Fatores Higinicos
13. (FGV / FIOCRUZ / 2010) Com relao aos fatores
motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria
dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-
se afirmar como sendo seus componentes:
I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao,
limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e
colegas.
II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo.
III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de
reconhecimento do trabalho executado.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
A questo refere-se aos fatores motivacionais da Teoria de
Herzberg. Nessa categoria, aspectos como remunerao, condies
fsicas de trabalho e relaes interpessoais no esto inseridos (so
fatores higinicos). Assim, a proposio I est incorreta. As demais
assertivas esto corretas.
Resposta: D
2.2.4. Controle
Controle a atividade derradeira
3
do processo organizacional.
Consiste em quatro atividades, que podem ser assim listadas:
Estabelecimento dos padres ideais de desempenho;

3
Derradeiro = final.
medio do desempenho do processo (avaliao), usualmente
por meio de indicadores;
comparao do desempenho medido com os padres
esperados;
caso haja discrepncia significativa entre o que foi avaliado
(mundo real) e os padres de desempenho (mundo ideal),
aes corretivas devem ser tomadas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 16), controle o processo de
assegurar que as atividades atuais da organizao estejam em
conformidade com as atividades planejadas. Desta maneira,
H de se ressaltar que a avaliao pode ser entendida como um
subprocesso no mbito do controle. Trata-se de uma ao de
diagnstico, qual pode seguir uma medida corretiva ou no.
Por fim, o controle uma funo administrativa aplicvel a todos
os processos organizacionais, em todos os nveis, sendo, ainda, uma
atividade contnua e cclica.
Importante! As funes administrativas planejamento e
direo controle possuem estreita relao. Ao passo que a
primeira estabelece os padres de desempenho, a ltima visa avaliar
o desempenho real da organizao e tomar as medidas corretivas
pertinentes.
14. (FCC / TCE PR / 2011) Fazer que algo acontea do
modo como foi planejado a definio de:
a) Organizar.
b) Coordenar.
c) Prospectar corretamente.
d) Controlar.
e) Motivar.
A funo administrativa controle visa, em ltima instncia, evitar
que a organizao se afaste dos objetivos que foram traados na fase
de planejamento.
Para tanto, engloba as atividades de avaliao (diagnstico do
desempenho real) e, se necessrio, toma as medidas corretivas
aplicveis. Assim, o enunciado da questo nos traz a definio de
controlar.
Resposta: D.
15. (FCC / TRT 8 Regio / 2010) O processo
administrativo possui quatro funes bsicas
planejamento, organizao, direo e controle. A funo
de controle um processo cclico composto de quatro
fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de
reforo para aplicao de boas prticas e
acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de
inconformidades; definio de novos processos e
implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de
inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho;
monitorao do desempenho; comparao do
desempenho com o padro e ao corretiva.
As quatro fases (ou etapas) da funo administrativa controle so
as apresentadas na alternativa e.
Resposta: E.
16. (FCC / TCE AP / 2012) Em relao aos processos
organizacionais, considere:
I. A funo de planejamento numa organizao guarda
uma relao direta com a funo de controle, enquanto
a funo de direo tem relao direta com a funo de
organizao do trabalho.
II. As habilidades tcnicas so mais relevantes entre
supervisores de 1a linha
4
, as habilidades conceituais
maiores na administrao superior e as habilidades
humanas, mais requeridas no nvel da gerncia
intermediria.
III. A organizao matricial prev maior flexibilizao dos
limites entre departamentos, possibilitando que os
funcionrios reportem-se a diferentes gestores.
IV. Um elenco de maneiras para se superar barreiras de
comunicao inclui a utilizao de feedback, observar
sinais no-verbais, escutar com ateno, simplificar a
linguagem, alm de conter as emoes.
V. Indiferentemente ao controle preventivo, simultneo
ou de feedback adotados na gesto, os mesmos servem
para medir o desempenho real, comparar o
desempenho com o padro, e tomar medidas de ao
corretiva.
Est correto o que se afirma apenas em:
a) I, II, III e IV.
b) I, II, IV e V.
c) I, III, IV e V.
d) II, III e IV.
e) II, IV e V.
Vejamos os comentrios s assertivas:
I. Vimos que as funes administrativas so interdependentes. No
mbito desta interdependncia, possvel inferir que h uma
estreita relao entre as funes planejamento e controle, bem
como organizao e direo, pelos motivos expostos
anteriormente. A assertiva est correta;
II. O autor Robert Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs
categorias, assim sintetizadas:

4
Supervisores de primeira linha so empregados que possuem um cargo gerencial menor,
supervisionando trabalhadores que no possuem cargos de superviso. Fonte: http://vistos-
americanos.com/l1_tranferencias_dentro_da_mesma.htm
Habilidades conceituais = envolve a capacidade de
compreender e bem lidar com a complexidade total da
organizao. Exige qualidades como raciocnio abstrato,
capacidade de visualizao de cenrios e formulao de
estratgias. a habilidade mais demandada da cpula
organizacional;
Habilidades humanas = abrange os aspectos de liderana,
comunicao e trabalho em equipe;
Habilidades tcnicas = so mais especficas, inerentes
atividade operacional da superviso de primeira linha ou
de gerentes intermedirios.
O esquema a seguir traz o entendimento de Katz acerca da
exigncia das habilidades por nvel gerencial dentro da organizao:
Note que, ao passo que o nvel operacional (superviso)
demanda maiores habilidades tcnicas, as habilidades conceituais so
mais demandadas pela alta direo. Contudo, as habilidades
humanas so igualmente exigidas em todos os nveis da organizao.
Com esse entendimento, a assertiva est errada.
III. Como vimos na aula passada, a estrutura matricial a
juno das estruturas funcional e por projetos. Por
intermdio deste critrio de departamentalizao, os limites
dos departamentos rigidamente estabelecidos na estrutura
funcional, so de certa forma flexibilidados ante a conduo
de projetos que perpassam vrias unidades administrativas.
Assim, a assertiva est correta.
Fonte: http://introducao-adm.blogspot.com.br/2010_08_01_archive.html.
IV. A assertiva explicita diversas maneiras de minimizar os
rudos na comunicao. Est, assim, correta.
V. A assertiva apresenta apropriadamente as trs etapas finais
do controle, j vistas nesta aula. Est, portanto, correta.
Reposta: C.
Ficaremos por aqui nesta terceira aula. Na prxima semana,
estudaremos a gesto da qualidade e de resultados aplicada aos
servios pblicos.
Grande abrao e timos estudos!
QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA
1. (FCC / DNOCS / 2010) No que concerne a definies de
processos, considere:
I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia
lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio
que tem valor para um grupo especfico de clientes.
II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de
forma que possa ser consistentemente usado.
III. Conjunto de aes independentes para um fim
produtivo especfico, ao final do qual sero gerados
produtos e/ou servios e/ou informaes.
IV. Qualquer atividade ou conjuntos independentes de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente especfico.
V. Uma ordenao especfica das atividades de trabalho
no tempo e no espao, com um comeo, um fim,
entradas e sadas, claramente identificadas, enfim,
uma estrutura para ao.
correto o que consta apenas em:
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.
2. (CESPE / TJ ES / 2011) Planejar significa estabelecer
padres de conduta e alocar recursos para a realizao
dos processos de trabalho orientados aos objetivos de
uma organizao.
3. (CESPE / ABIN / 2010) Planejamento refere-se
diretamente a competncia interpessoal e gesto de
pessoas.
4. (FCC / SERGAS / 2010) Os componentes essenciais da
comunicao humana so:
a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e
fecho.
b) signos, sinais, elementos, cdigos e avaliao.
c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras.
d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.
5. (FCC / SERGAS / 2010) As interferncias que podem
prejudicar a comunicao interpessoal so:
a) descrdito no assunto, pronunciar as palavras
corretamente e evitar esteretipos.
b) diferenas profissionais, evitar julgamentos e respeitar
opinies diferentes.
c) diferenas culturais, presso do tempo e falta de
interesse no assunto.
d) ouvir com ateno, praticar a empatia e a
assertividade.
e) diferenas de idade, agressividade e colocar-se no
lugar do outro.
6. (FCC / SERGAS / 2010) So facilitadores da comunicao
NO verbal eficaz:
a) sorrir espontaneamente, falar e escutar olhando para
o outro.
b) Apontar o dedo indicador e manter os braos
cruzados.
c) Bocejar e sorrir espontaneamente.
d) Apoiar a cabea nas mos e falar e escutar sem olhar
para o outro.
e) Olhar constantemente para o relgio e bocejar.
7. (ESAF / AFRFB / 2009) Sobre o tema comunicao
organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de
comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a
comunicao seja bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao
considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e
desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia
de rudos.
8. (ESAF / MPOG / 2009) Elemento bsico para a interao
social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundamental para a
efetivao de planos e programas em qualquer ambiente
organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional
da organizao, sem levar em conta os interesses de
seus diversos pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao
mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das
comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve
considerar a cultura organizacional como um fator
determinante dos procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de
preferncia lotados em uma assessoria vinculada
alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem
apenas se preocupar com a comunicao interna.
9. (FCC / TRT 3. Regio / 2009) Liderana a:
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente
da direo de uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os
comportamentos de outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa,
mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos
processos organizacionais sem forar a sua aceitao
pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por
meio de comunicao, visando a um objetivo especfico.
10. (FGV / CAERN / 2010) Existem diferenas entre os
gerentes (focados nos processos organizacionais) e os
lderes (focados no enfrentamento das mudanas).
Diante disso, assinale a alternativa que apresente,
respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de
um lder.
a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e
o porqu.
b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas
de maneira certa.
c) Um gerente desenvolve; um lder inova.
d) Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o
sistema e a estrutura.
e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder
tem a viso de curto prazo.
11. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Quando o gerente
desenvolve tarefas que envolvem persuaso,
comunicao e motivao para direcionar os esforos de
seus subordinados, est exercendo o papel de:
a) disseminador
b) empreendedor
c) monitor
d) lder
e) porta-voz
12. (CESPE / ABIN / 2010) Em organizaes formais
contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma
hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade
formal concedida a esses dirigentes no garante a
liderana e a conduo de pessoas.
13. (FCC /AL-SP / 2010) A diviso dos poderes de deciso
entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de
liderana denominado:
a) situacional
b) autocrtico
c) laissez-faire
d) demagogo
e) democrtico.
14. (CESGRANRIO / Petrobrs / 2011) Os estilos de
liderana consistem nas atitudes de um lder frente a
seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas
de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com
a produo e os prazos de entrega, desconsidera as
opinies de seus seguidores e centraliza as decises da
organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos
seguidores e cobra apenas os resultados pode ser
classificado como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a
participao de seguidores no processo de tomada de
deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em:
a. I
b. II
c. III
d. I e II
e. I e III
15. (UFBA / UFBA / 2006) Os estilos de liderana no so
inatos: eles podem ser aprendidos.
16. (CESPE / ANATEL / 2009) A teoria da liderana
situacional procura definir qual estilo de liderana se
ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situao existente.
17. (IADES / GDF-SEAP / 2010) Segundo a teoria de
Maslow, o comportamento do ser humano pode ser
explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos,
tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a
Pirmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta:
a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influncia, formando
uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das
necessidades bsicas.
c) medida que necessidades de nveis menores vo sendo
satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o
comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua
sendo motivadora do comportamento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto-realizao, o
sucesso pessoal.
18. (FGV / FIOCRUZ / 2010) Com relao aos fatores
motivacionais (intrnsecos ao cargo), a partir da teoria
dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-
se afirmar como sendo seus componentes:
I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao,
limpeza, rudo, remunerao e relaes com superiores e
colegas.
II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do
cargo.
III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de
reconhecimento do trabalho executado.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
19. (FCC / TCE PR / 2011) Fazer que algo acontea do
modo como foi planejado a definio de:
a) Organizar.
b) Coordenar.
c) Prospectar corretamente.
d) Controlar.
e) Motivar.
20. (FCC / TRT 8 Regio / 2010) O processo
administrativo possui quatro funes bsicas
planejamento, organizao, direo e controle. A funo
de controle um processo cclico composto de quatro
fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de
reforo para aplicao de boas prticas e
acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo;
avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de
inconformidades; definio de novos processos e
implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de
inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho;
monitorao do desempenho; comparao do
desempenho com o padro e ao corretiva.
21. (FCC / TCE AP / 2012) Em relao aos processos
organizacionais, considere:
I. A funo de planejamento numa organizao guarda
uma relao direta com a funo de controle,
enquanto a funo de direo tem relao direta com
a funo de organizao do trabalho.
II. As habilidades tcnicas so mais relevantes entre
supervisores de 1a linha
5
, as habilidades conceituais
maiores na administrao superior e as habilidades
humanas, mais requeridas no nvel da gerncia
intermediria.
III. A organizao matricial prev maior flexibilizao dos
limites entre departamentos, possibilitando que os
funcionrios reportem-se a diferentes gestores.
IV. Um elenco de maneiras para se superar barreiras de
comunicao inclui a utilizao de feedback, observar
sinais no-verbais, escutar com ateno, simplificar a
linguagem, alm de conter as emoes.
V. Indiferentemente ao controle preventivo, simultneo
ou de feedback adotados na gesto, os mesmos servem
para medir o desempenho real, comparar o
desempenho com o padro, e tomar medidas de ao
corretiva.

5
Supervisores de primeira linha so empregados que possuem um cargo gerencial menor,
supervisionando trabalhadores que no possuem cargos de superviso. Fonte: http://vistos-
americanos.com/l1_tranferencias_dentro_da_mesma.htm
Est correto o que se afirma apenas em:
a) I, II, III e IV.
b) I, II, IV e V.
c) I, III, IV e V.
d) II, III e IV.
e) II, IV e V.
GABARITO
1- D 2- E
3- E 4- E
5- C 6- A
7- A 8- C
9- E 10- A
11- D 12- C
13- E 14- A
15- C 16- C
17- D 18- D
19- D 20- E
21- C
Referncias:
BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So
Paulo: Atlas, 1994.
BRASIL. Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual de Gesto de
Processos Organizacionais da ANEEL, 2 ed., 2008. Disponvel
em: http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/20080208-
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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o Capital Humano das
Organizaes. 9 ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
______. Introduo Teoria Geral da Administrao, 8 ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo:
Atlas, 5 edio, 2000.
NUNES, P. Conceito de Organizao. Disponvel em:
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/
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OLIVEIRA, D. P. R. Revitalizando a empresa: a nova estratgia
de reengenharia para resultados e competitividade: conceitos,
metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 1996.
______. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 13 edio, 2002.
SCHEIN, E. H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice
Hall, 1982.
STONER, A. F.; FREEMAN, E. F. Administrao. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1985.
WELS, A. M. C. Estudando a comunicao organizacional: redes e
processos integrativos. Conexo Comunicao e Cultura, v. 4, n.
7, p. 73-86, 2005.

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