La bsqueda del rumbo propio en las empresas 1

La bsqueda del rumbo propio en las empresas

Vladimir Paredes Malca
Universidad Nacional de San Agustn
La puerta es la que elige, no el hombre
Jorge Luis Borges Resumen
La bsqueda del rumbo propio en las empresas 2
Resumen
La idiosincrasia del empresario medio es la de ser seguidor! de las tendencias" #iscursos de
ministros de economa$ lectura de diarios econ%micos$ tendencias de la bolsa" &Pero qu'
garanti(a que un negocio siga esas tendencias) *n una sociedad donde las tendencias mutan con
notable +acilidad$ &acaso no es me,or crear tendencias en lugar de seguirlas)
*l secreto qui(-s no est' en imitar a pies ,untillas lo que parece ra(onable$ sino en encaminarse
en un rumbo propio"
&.u' acciones tomar para la innovaci%n de un rumbo o tendencia propia) &.u' rol cumplen en
este proceso la estrategia / la plani+icaci%n) &0nnovar acaso inicia con una visi%n) 1on los o,os
en el cielo / en la tierra los pies nos dice la misi%n$ el punto de partida"
0nnovar es crear un rumbo propio"
La mentalidad del empresario promedio es adecuarse a las movidas del da a da" *s acoplarse al
mercado$ a las circunstancias$ a la marea!$ llam'mosles tendencias"
Si el rumbo de muc2as empresas va determinado por las tendencias innovadoras" &Por qu' no
innovar tendencias para lograr el rumbo propio de una empresa)
Summary
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The idiosyncrasies of the average entrepreneur is to be 'follower' of trends. Ministers financial
speeches, reading financial newspapers, trends in the stock market. But, What is which
guarantees that a business could follow these trends !n a society where trends mutate with
remarkable ease, is it not better to create trends rather than follow them
The secret might not be "ust imitate what seems reasonable, but to route in its own direction.
Which actions do we have to take to innovate our course or our own trend !n this process,
what is the role of strategy and planning #oes innovation start with a vision $yes on the sky
and feet on earth says the %mision, which is the beginning or which we call %the start point.
!nnovation is the creation of an own route.
The mentality of the average entrepreneur is tailored to the moves of the day. !s to coupled to
the market or 'go with the tide', we can call them 'trends'.
&o, if the course of many companies is being determined by the innovative trends. Why not
innovate trends to achieve the proper course of a business
La bsqueda del rumbo propio en las empresas
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Pues bien$ un adecuado rumbo propio implica tres acciones claves5
6 7perar en tiempo$ para recordar compromisos del pasado"
6 0ntuici%n necesaria del presente
6 8 los sue9os del +uturo"
Un rumbo propio abarca la concepci%n de la empresa en el marco del pasado$ presente / +uturo
de la misma"
La estrategia / la plani+icaci%n pueden terminar con+lu/endo en la llamada plani+icaci%n
estrat'gica!$ cu/o ob,etivo principal termina siendo el cumplimiento de los ob,etivos tra(ados
por una empresa"
El tiempo es valioso
*l tiempo$ en s mismo$ no es un recurso" Lamentablemente no se puede comprar tiempo" Sin
embargo$ a trav's de 'l corren todos los recursos a toda velocidad"
Podramos llegar a decir que la correcta gesti%n del tiempo determinar- los bene+icios de una
empresa" :acer que nuestra misi%n sea totalmente el-stica en el tiempo"
*s necesario disminuir / sobre todo respetar tiempos" Para recordar compromisos$ para me,orar
rentabilidad$ el +actor tiempo es en de+initiva uno de los pilares del rumbo propio! de una
empresa"
La intuicin como recurso
La intuici%n es un importante recurso para los seres 2umanos /$ qui(- de manera especial$ para
los empresarios"
#gase$ que la intuici%n es una especie de conocimiento o mensa,e que nos llega sin que sepamos
e;plicar c%mo$ que nos impacta sensiblemente$ / en el que con+iamos de manera especial< es un
estado superior que se da en el momento en que toda la in+ormaci%n pertinente$ toda la
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observaci%n / los datos secundarios se vuelven intiles para dar certe(a a una decisi%n$ a un
rumbo propio es as que la intuici%n se vuelve el e,e de esta elecci%n" 8 eso tiene que ver con el
talento$ no con la improvisaci%n" No 2a/ intuici%n sin imaginaci%n$ que es lo nico que supera al
conocimiento"
La visin como sueo
>ener un prop%sito estrat'gico$ implica una visi%n sobre el +uturo" Un prop%sito estrat'gico es un
verdadero sue9o que debe tener tal consistencia que permita orientar$ descubrir / co2esionar"
La visi%n est- en quien intenta liderar$ re+le;ionando sobre el sentido de las cosas que componen
la organi(aci%n$ tanto internos como e;ternos"
La visi%n se reali(a a partir de darse cuenta$ ver lo que otros no pueden ver dando as una imagen
ideal de la empresa$ a +in de crear el sue9o de lo que debe ser en el +uturo la empresa"
La visi%n implica necesariamente un sentido compartido de a2 la importancia del traba,o con
toda la organi(aci%n en la de+inici%n / transmisi%n de la visi%n$ los valores / los ob,etivos
entendidos como una imagen del +uturo que deseamos crear$ nos muestra a d%nde queremos ir$ e
in+unde +orma / rumbo al +uturo de la empresa"
La importancia de la visi%n radica en que contiene la ra(%n de ser de la empresa$ representa su
esencia que genera aspiraci%n / compromiso en la gente$ de 'l se e;traen +uer(as en los
momentos di+ciles / a/uda a traba,ar en equipo por un motivo / en la misma direcci%n"
*n sectores maduros$ la importancia de la visi%n es relativa$ no tiene muc2a trascendencia$ pero
en sectores nuevos$ el correcto planteamiento de la visi%n es esencial para conseguir lo que la
empresa quiere"
Venta,as que tiene el establecer una visi%n
6 ?omenta el traba,o en equipo"
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6 0ncentiva a que desde el director general 2asta el ltimo traba,ador que se 2a incorporado a la
empresa$ realicen acciones con+orme a lo que indica la visi%n" Aecordando que los mandos
superiores tienen que predicar con el e,emplo"
6Una adecuada visi%n$ evita que se le 2agan modi+icaciones$ de lo contrario cualquier cambio
esencial de,ara a los componentes de la empresa sin una gua +iable$ +omentando la inseguridad
general"
Estrategia y planificacin no son lo mismo
El tctico sabe qu hacer cuando hay algo para hacer, mientras que el estratega sabe qu
hacer cuando no hay nada para hacer
Berald Abra2ams
' *S>AA>*B0A CProducto de un acto creativo$ innovador$ l%gico / aplicable que genera
tanto una asignaci%n de recursos$ como de decisiones t-cticas destinadas a 2acer que la
empresa alcance una posici%n competitiva / a me,orar una e+icacia en la gesti%nD"
' PLAN0?01A10EN C*laboraci%n$ de +orma sistem-tica de un plan general$
+recuentemente de gran amplitud / que sirve para obtener un ob,etivo determinadoD
La plani+icaci%n tiene que ver con la programaci%n$ mientras que la estrategia tiene que ver con
el descubrimiento" La plani+icaci%n es para tecn%cratas$ la estrategia para so9adores"
>oda la empresa est- detr-s de la visi%n / la estrategia"
Fasamos nuestras acciones en nuestra interpretaci%n del +uturo Gvisi%nH / en qu' rumbo tomar
para alcan(arla GestrategiaH"
La estrategia es cuestin de valores. todo lo que tiene que ver con los valores es cuestin
de actitud. Eso la !ace distintiva" nica. #o se puede copiar como un sistema de log$stica o
un programa de produccin.
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M-s all- de los planes$ de la t'cnica$ de los c-lculos est- la voluntad$ la sensibilidad$ el talento"
*stos atributos no son de +-cil trans+erencia" >ratamos de re+ugiarnos en recetas que nos a/uden
a decidir" >ratamos de decidir con el confort de contar con un soporte te%rico reconocido$ por
e,emplo$ abordamos como alternativas las cl-sicas estrategias gen'ricas$ en t'rminos de
lidera(go en costos$ di+erenciaci%n / en+oque" Pero cuando ponemos esa teora en acci%n$
comprendemos que no es su+iciente"
*l t'rmino estrat'gico 2ace re+erencia al m-s alto nivel de la empresa$ por lo que se suele pensar
que las estrategias s%lo se deciden a2$ pero en realidad$ 'stas se toman en todos los niveles de la
empresa"
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas5
deben ser los medios o las +ormas que permitan lograr los ob,etivos< los ob,etivos deben
ser los C+inesD / las estrategias Clos mediosD que permitan alcan(arlos"
deben guiar al logro de los ob,etivos con la menor cantidad de recursos$ / en el menor
tiempo posible"
deben ser claras / comprensibles para todos"
deben estar alineadas / ser co2erentes con los valores$ principios / cultura de la empresa"
deben considerar adecuadamente la capacidad / los recursos de la empresa"
deben representar un reto para la empresa"
deben poder e,ecutarse en un tiempo ra(onable"
Podemos utili(ar estrategias$ por e,emplo5
para aprovec2ar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa"
para 2acer +rente a las amena(as del entorno$ por e,emplo$ para neutrali(ar o eliminar las
+ortale(as o estrategias de la competencia"
para aprovec2ar o re+or(ar las +ortale(as o venta,as de la empresa"
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para neutrali(ar o eliminar las debilidades de la empresa"
%&u' es la planificacin estrat'gica(
Si bien queda establecida la di+erencia entre plani+icaci%n / estrategia$ como resultado de ambos
llega el concepto de plani+icaci%n estrat'gica!$ una +usi%n conceptual de vital importancia
pr-ctica en la direcci%n de una empresa en pos de establecer directrices que permitan orientar la
innovaci%n!"
Plani+icaci%n *strat'gica5 Proceso de elaboraci%n de +orma sistem-tica de un plan$ que inclu/a
la asignaci%n de recursos / decisiones t-cticas que permitan a la organi(aci%n alcan(ar los
ob,etivos planteados deseadosK!
*l proceso de plani+icaci%n estrat'gica proporciona criterios que permitir-n tomar decisiones"
La plani+icaci%n estrat'gica e;ige5
' #e+inici%n de ob,etivos intermedios / +inales claros"
' *speci+icaci%n de los pla(os en el tiempo para conseguirlos"
' 7b,etivos claros$ realistas$ mesurables / posibles"
Plani+icaci%n estrat'gica es un proceso de an-lisis / evaluaci%n$ detecci%n de las di+icultades
+uturas / +orma de superarlas"
*s un proceso permanente / reiterativo con el +in de5
' *stablecer +uturas direcciones"
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' Aeducir riesgos"
' >omar decisiones estrat'gicas"
' ?ormaci%n de directivos"
' Lograr consenso directivo"
)ong*mosle pasin
La pasin por transformar nos conduce a una estrategia innovadora
Mosep2 S2umpeter
Las empresas parten de un sue9o$ de una visi%n integradora de la oportunidad / del deseo de
pro/ectar un +uturo posible" Sin deseo$ sin pasi%n$ no 2a/ posibilidad de e;plotar la oportunidad
al m-;imo"
*n esta nueva era normal$ el lidera(go es conectar / esto implica aprender$ entender / aplicar"
Aprender para alcan(ar conocimiento$ entender la realidad con tolerancia 2acia los di+erentes /
los que no lo son$ / aplicar en la pr-ctica cotidiana para volver a aprender"
Sin este crculo$ ser- di+cil destacarse en esta 'poca tan plana"
Porque la nueva normalidad es tan normal que parece mediocre" Sin sobresaltos$ sin sorpresas"
*sos sobresaltos que proponen aquellos que marcar-n nuevas reglas de ,uego en base a muc2o
talento$ muc2a pasi%n$ muc2a tecnologa$ pero tambi'n con orden" 8 riesgo"
Porque para alcan(ar resultados por sobre el est-ndar$ es necesario comprender que la ruptura
l%gica ,uega el rol clave en esta era sin +in"
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% la misin(
*n la misi%n se de+ine5 la necesidad a satis+acer$ los clientes a alcan(ar$ productos / servicios a
o+ertar"
*l primer concepto en la de+inici%n de la misi%n es algo m-s que una de+inici%n de
productoOservicio"
*s una verdadera conceptuali(aci%n del negocio"
La misi%n es la ra(%n de ser de la empresa$ el motivo por el cual e;iste" *l impacto de la misi%n
est- determinado por varios elementos como el compromiso con la misi%n$ que sea compartida
por la ma/ora de los +uncionarios / que se sientan identi+icados" As como el grado al que la
organi(aci%n alinea su estructura interna$ polticas / procedimientos a su misi%n"
Se 2a determinado que el compromiso de los +uncionarios con la misi%n de su empresa es ma/or
si estos 2an estado involucrados en el proceso de creaci%n" Por lo que los gerentes$ e,ecutivos
claves / todos los empleados traba,an en la misma sintona / se logra un accionar m-s e+iciente
de la empresa / 2a/ consistencia en procedimientos / polticas"
Una buena declaraci%n de misi%n / visi%n puede tener un impacto positivo para establecer un
marco de re+erencia para un comportamiento 'tico de los +uncionarios"
*n la misi%n se consideran tres aspectos +undamentales5
*l prop%sito u ob,etivo +undamental de la empresa"
Los clientes"
Los productos o servicios"
Llama la atenci%n de que en la de+inici%n de misi%n se omiten alguno de los tres elementos$ lo
que le resta credibilidad a la misma" Las caractersticas que debe tener una misi%n son5 amplia$
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concreta$ motivadora / posible" 1on la misi%n conoceremos el negocio al que se dedica la
empresa en la actualidad$ / 2acia qu' negocios o actividades puede encaminar su +uturo$ por lo
tanto tambi'n debe ir de la mano con la visi%n / los valores"
*l de+inir una adecuada misi%n aporta estabilidad / co2erencia en la operaciones reali(adas$ as
como llevar una misma lnea de actuaci%n provocar- credibilidad / +idelidad de los clientes 2acia
la empresa< logrando un relaci%n estable / duradera entre las dos partes" La misi%n tambi'n nos
indica el -mbito en el que la empresa desarrolla su accionar$ permitiendo tanto a clientes como a
proveedores as como a socios$ conocer el -rea que abarca la empresa" Puede a/udar a de+inir las
oportunidades que se presentan ante una posible diversi+icaci%n de la empresa"
*s +undamental que la misi%n$ sea comunicada$ a toda la organi(aci%n es decir clientes de la
empresa$ a los traba,adores$ proveedores$ entidades pblicas / a todos los entes con los que la
organi(aci%n tenga alguna relaci%n o tenga algo que ver$ que de manera que motive / provoque
entusiasmo$ utili(ando una comunicaci%n simple$ concisa / +-cilmente comprensible"
Si la visi%n es el cora(%n$ la misi%n es el cerebro"
Pero esa arquitectura de negocio Gmisi%nH$ tiene pocas probabilidades de ';ito sin un grito de
guerra"
*se es el prop%sito$ que en algunos casos 2asta parece el impulso publicitario de las marcas$ pero
no" *s el concepto que une / permite armoni(ar el es+uer(o colectivo"
Visi%n$ misi%n / prop%sito son el motor de la creaci%n de valor"
*sta decisi%n es sobre el rumbo$ es el modelo para armar que permite una salida" A partir de ella$
todo es administraci%n / operaci%n"
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*s muc2as oportunidades se +alla en la determinaci%n de la misi%n debido a que no est- ligada a
una estrategia$ no se comunica$ se utili(a una metodologa incorrecta o no se utili(a como una
2erramienta para un me,or accionar de la empresa"
La misi%n es la arquitectura! del negocio" No es un discurso de buena voluntad$ eso se lo
de,amos para los principios de la empresa$ la misi%n es qu' 2acer! 2o/ / ma9ana"
*l rumbo es el ncleo del comple,o decisional de las empresas" La misi%n resuelve el rumbo$ por
eso de+inir la misi%n es la esencia de la estrategia"
EL E+)RES,R-. -##./,0.R
La innovaci%n es la +uer(a renovadora capa( de mantener la di+erenciaci%n$ la misma que declina
por imitaci%n$ por agotamiento$ por saturaci%n" *sto es lo que 2ace que una estrategia nunca sea
de+initiva$ sino que est' en permanente estado de revisi%n / con la +actibilidad latente de
renovaci%n"
>eora del empresario innovador de Sc2umpeter5
*n una situaci%n de equilibrio las empresas remuneran todos los +actores productivos$ / aparte
obtienen un bene+icio normal derivado de su actividad" Los empresarios rompen este
equilibrio gracias a la innovacin$ que genera unas rentas e;traordinarias Gpor encima de lo
normalH 2asta volver a una nueva situaci%n de equilibrio$ donde se vuelve al bene+icio ordinario"
Por e,emplo$ cuando un empresario desarrolla un producto novedoso$ como por e,emplo el iPad
de Apple$ obtiene grandes bene+icios durante un tiempo$ 2asta que los competidores lo copian /
se vuelve a un bene+icio normal" *ste proceso se repite constantemente$ lo que 2ace que el
empresario sea considerado el impulsor del proceso de avance tecnol%gico"
*n este proceso t'cnico que genera el desarrollo econ%mico / los avances sociales$ S2umpeter
sita al empresario como el principal promotor del mismo" #e esta +orma$ las +ases de este
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proceso se podran clasi+icar en5
-nvencin5 2ace re+erencia a la creaci%n o descubrimiento de un nuevo producto o de un
proceso de producci%n totalmente nuevo para un producto /a e;istente"
-nnovacin5 consiste en poner en pr-ctica inventos previos de cualquier naturale(a o
aplicaci%n de la invenci%n a usos industriales / comerciales"
-mitacin5 se trata de la generali(aci%n de la innovaci%n por empresas de la competencia$
que modi+ican aspectos no sustanciales que llevan a productos sustitutivos similares"
1#, L12 ),R, EL 3,+-#.
Las +ic2as est-n sobre el tablero" 1ada quien elige el camino a seguir" &Seguir tendencias) &7
crear un rumbo propio) &Seguir lo establecido) 7 con lo establecido crear el propio camino"
Referencias
La bsqueda del rumbo propio en las empresas 14
Filancio$ Buillermo G2N12H" La emocin de dirigir" Santiago de 12ile$ Pearson educaci%n de
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G2ttp5OOPPP"traba,o"com"m;OvisionQdeQunaQempresa"2tmH
?ernande( Mingu'($ BorRa G2N13H !lanificacin y estrategia en la empresa"/
# http$//%%%"slideshare"net/gor&afm/planificacin'y'estrategia'en'la'empresa(
*lias$ Arturo G2N13H" Las estrategias de una empresa,O G2ttp5OOPPP"crecenegocios"comOlas6
estrategias6de6una6empresaOH
Varela$ Mariam G2N11H" Liderar con pasion
G2ttp5OOPPP"gestion"com"doOinde;"p2pOedicionesO,ulio62N11OL@6liderar6con6pasionH
Monge Pac2eco$ Fernal G2NNLH" )mportancia de la mission para el buen accionar de las
empresas"
G2ttp5OOPPP"degerencia"comOarticuloOimportanciaQdeQlaQmisionQparaQbuenQaccionarH
Mimene( Aurelio G2N12H" *eoria del empresario innovador de +chumpeter
G2ttp5OOPPP"bbvacontuempresa"esOrecursos62umanosOla6teoria6del6empresario6innovador6
sc2umpeterH