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A D M I N I S T R A C I N
El personal persigue mejores condiciones de
trabajo; la sociedad exige cada vez con ms
fuerza, atencin a temas de medio ambiente y
al respeto por parte de las empresas de nor-
mas de convivencia; el Estado se concentra en
la actividad fiscalizadora y recaudadora; los
Competidores ya no son slo de nuestro pas
sino del mundo entero, por lo que la compe-
tencia ya no es local solamente, es global.
Cmo satisfacer estas mltiples expecta-
tivas crecientes? De qu manera puede
contribuir el mantenimiento? Y qu tiene
sto que ver con los costos ocultos?
COMBATIENDO LOS
COSTOS OCULTOS
El mantenimiento, como todas las otras
reas de la empresa, debe concebirse
orientado a los negocios ya que forma par-
te de la cadena de valor de la empresa. Pa-
ra ello debemos tener en mente el objetivo a
cumplir, que es la competitividad.
Para ser competitivos existen algunos fac-
tores claves que nadie discute hoy da, como
ESCRIBE: ING. GUILLERMO SUEIRO >
HOY EN DA LOS CLIENTES BUSCAN CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO. PERO ADEMS, LOS INVERSORES
BUSCAN MAYOR RENDIMIENTO Y MXIMA SEGURIDAD PARA SU INVERSIN. CLAVES PARA MANTENERSE
A LA ALTURA DE LAS EXPECTATIVAS.
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i ndustr i abebi bl e. com
ser la Calidad, debemos brindar a nuestros clientes los productos y servi-
cios que satisfagan sus necesidades, pero tambin debemos entre estas
necesidades, satisfacer el Precio que los clientes estn dispuestos a pa-
gar por el producto o servicio que le brindamos, as llegamos al segundo
factor clave que es la productividad.
Estos factores deben cumplirse sin descuidar las exigencias en temas de
Seguridad y Medio Ambiente, que hoy da son tan claves para la competi-
tividad como los primeros, dada la toma de conciencia que ha habido en
estos temas a todo nivel.
El mantenimiento tiene incidencia en factores claves como seguridad, me-
dio ambiente, calidad y productividad, as como en otros no menos impor-
tantes como la disponibilidad, la costo-eficacia y el uso racional de la
energa (que se ubica actualmente en los primeros planos de la direccin
empresarial). Realizando entonces una breve resea histrica, podemos
decir que el mantenimiento ha pasado de ser el mal necesario de la pro-
duccin, para convertirse en un factor clave de la competitividad.
Las nuevas definiciones de Mantenimiento sealan que es asegurar que
todo activo contine desempeando las funciones deseadas. Y su objeti-
vo consiste en asegurar la competitividad de la empresa por medio de:
_Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada,
_Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
_Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente y
_Al mximo beneficio global.
EL MANTENIMIENTO Y LA ECONOMA DE LA EMPRESA
El enfoque de orientacin a los negocios nos exige objetivos estratgicos
competitivos e indicadores de gestin para tener una medida del cumpli-
miento o no de nuestros objetivos. Para ello debemos tener claro cmo
juega el mantenimiento en la economa de la organizacin.
Por un lado el mantenimiento genera Costos Directos, como ser la mano
de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitacin
y algunos de los gastos de administracin.
Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, pe-
ro sin embargo estos no son los nicos costos que el mantenimiento pue-
de generar si no se realiza una adecuada gestin.
Pero tambin tenemos los Costos Indirectos, que se generan por hacer
mal el trabajo de mantenimiento. Entre ellos encontramos los deriva-
dos de prdidas de produccin, de mala calidad de productos o ser-
vicios, de demoras en entregas, de costos de capital por tener stock
en exceso (tanto sea de repuestos como de productos en proceso), de
prdidas de energa, de problemas de seguridad y con respecto al
cuidado del medio ambiente, y por la necesidad de mayor inversin
debido a menor vida til de los equipos e instalaciones.
Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clsico
ejemplo del Iceberg o tmpano de hielo. La parte visible del Iceberg seran
los costos directos, y la parte sumergida seran los costos indirectos. Al
igual que en el Iceberg, los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez
veces ms grandes que los costos directos o visibles.
Nuestro xito estar dado en la medida que la inversin en costos direc-
tos nos ayude a disminuir, o bien eliminar, los costos indirectos.
Ahora bien: sabemos que en los ltimos aos, se ha generalizado a ni-
vel mundial una reduccin de plantillas de mantenimiento. En mu-
chos casos esto no se ha realizado racionalmente, lo que ha llevado a
dos problemas:
_Incremento en los tiempos de respuesta ante fallos de equipo por falta de
disponibilidad de personal (con frecuencia se resuelve trabajando en horas ex-
traordinarias o recurriendo a terceros para que den el apoyo tcnico necesario).
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ocultos. Para eso nos orientamos a cambiar
la forma de pensar de la gente y ver el man-
tenimiento como parte del negocio. Parale-
lamente se apunt a reconocer la totalidad
de las funciones que pretendemos de nues-
tros activos fsicos, comprender la forma en
que se comportan, comprender que el ver-
dadero objetivo del mantenimiento
proactivo es evitar, reducir o eliminar las
consecuencias de las fallas, e internalizar
una cantidad de premisas que hacen al
mantenimiento efectivo y duradero
Cules fueron los resultados...?
Nuevamente aument el volumen de produc-
cin, con lo que, al haber mayor oferta de
producto se pudieron incrementar las ven-
tas, que ascendieron a 1020. Aunque tambin
y en forma lgica- creci el costo de ven-
tas, bajaron los costos adicionales indirectos
atribuidos a mantenimiento (cantidad de in-
tervenciones no programadas, prdidas de
calidad, descartes, etc.). Como los costos
siguieron siendo fijos, se logr un crecimien-
to de 32% en la ganancia final, que ascendi
a 54, a lo que se sumaron otros beneficios co-
mo un incremento de la capacidad, calidad,
productividad, atencin al cliente, seguridad
y cuidado del medio ambiente.
Efecto final en el cuadro de ganancias y
prdidas:
Con la aplicacin de las nuevas estrate-
gias de mantenimiento se ha logrado incre-
mentar las ganancias de la compaa de
41 a 54 por ciento, optimizando el trabajo
realizado y eliminando los costos indirec-
tos, que habitualmente permanecen ocul-
tos. De esta forma, el mantenimiento pas
a ser una de las claves de rentabilidad de la
empresa, contribuyendo decisivamente en
el beneficio a los clientes, los inversores, el
personal y la sociedad. <<
_Imposibilidad de realizar ciertas tareas de
mantenimiento proactivo, que se venan
desarrollando hasta el momento de redu-
cir las plantillas.
En esta situacin, el problema se hace ms
complejo ya que si se eliminan tareas
proactivas se incrementan necesariamente
las acciones correctivas a futuro. En mu-
chos casos su eliminacin es inaceptable,
debido a que si ocurren determinados fa-
llos, las consecuencias son muy graves
(accidentes, paradas costosas, daos se-
cundarios importantes). Esta situacin es
aceptada por los niveles gerenciales, que
admiten que una parte de esas tareas
proactivas que se venan desarrollando de-
ben seguir efectundose.
Pero con la nueva estructura, la velocidad
de respuesta habr disminuido. Por lo tan-
to, ahora no podemos evitar que algunas
consecuencias -que antes no ocurran-
ahora s tengan lugar, con lo cual ser ne-
cesario desarrollar acciones proactivas que
antes no se justificaban.
Cuando hacemos un anlisis de los resultados
obtenidos, vemos que se parti de una premi-
sa equivocada ya que la empresa pens en re-
ducir los costos de mantenimiento creyendo
que de esa forma ampliara los beneficios pe-
ro lo que logr es exactamente lo contrario.
COSTOS VS GANANCIAS
Analicemos en un caso real, la comparacin
de las Ganancias y Prdidas de una empresa
en el ao pasado y la incidencia del mante-
nimiento en el resultado final.
La ganancia histrica producida por ventas
era de 1.000, y el costo de ventas era de 560
(sin contar los costos directos tradicionales
de mantenimiento y otros costos adiciona-
les indirectos, atribuibles al mismo), con lo
cual la contribucin bruta era de 440. Pero
veamos ahora los costos de mantenimiento
propiamente dicho:
El costo directo tradicional de manteni-
miento era de 40. Luego, haba otros adi-
cionales, como una prdida de calidad
(0,5%), costos de produccin adicional
por prdidas de productividad debidas a
fallas de mantenimiento (0,7%), descar-
tes (0.3%), etc.
La contribucin bruta final era de 391. Co-
mo los costos fijos ascendan a 350, vemos
que la ganancia final era de 41. Pero enton-
ces la empresa decidi aplicar un recorte
del 10% a los costos de mantenimiento.
Veamos qu pas.
El costo directo tradicional atribuible a
mantenimiento baj, realmente, un 10%.
Pero al haber menos producto las ventas
tambin bajaron, a 995, y todas las otras
variables aumentaron debido a que hubo
una mayor cantidad de paros no progra-
mados, mayor cantidad de descartes,
adems de prdida de productividad y de
calidad, con lo que (como los costos fijos
seguan siendo de 350) la ganancia final
fue de 30 (un 5% menos).
Nuevamente, aqu nos preguntamos cul
era el objetivo de la empresa. Reducir cos-
tos, o incrementar las ganancias?
Como la respuesta es obvia, lo recomenda-
ble en este caso fue aplicar nuevas estrate-
gias de mantenimiento, para optimizar el
trabajo realizado pero sin generar estos
costos, que habitualmente permanecen
COSTO DIRECTO
DE MANTENIMIENTO
GANANCIA DE
LA EMPRESA
Histrico 40 41
Tradicional 36 39
Nuevas
estrategias 40 54
PERFIL DEL AUTOR:
INGENIERO INDUSTRIAL - VICEPRESIDENTE DE
LA CONSULTORA ELLMANN, SUEIRO & ASOC.
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