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comunidade lean thinking


COMUNIDADE LEAN THINKING Novembro 2009
INTRODUO AO
LEAN THINKING
A Filosofia dos Vencedores - Criar Valor,
Eliminando Desperdcios
Por Carlos Jorge Rodrigues
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APRESENTAES APRESENTAES
Antes de comearmos...
Quem sou? E-mail: projects@leanthinkingcommunity.org
O que a Comunidade Lean Thinking?
Pilares de actuao da comunidade ?
- Criar conhecimento:
Investigao, Desenvolvimento e Inovao
- Transferir Conhecimento:
Consultoria
Formao, Coaching e Ps-Graduaes (Porto, Leiria, Setbal)
E agora quem so vocs ?
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LEAN THINKING O NOVO
PARADIGMA
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SINAIS DE ALERTA NAS ORGANIZAES SINAIS DE ALERTA NAS ORGANIZAES
Reduo das Vendas;
Reduo de margens;
Aumento de custos;
Aumento da insatisfao do cliente e demais stackeholders;
Acumulao de stocks em toda a cadeia;
Manifestaes frequentes de desperdcio (aparente ou no);
Ex: excesso de recursos; problemas de qualidade, paragens, erros,
hesitaes, resistncias internas e externas.
Ineficcia das tentativas/aces de melhoria;
Adopo de solues do tipo quick-fix ( o desenrascanso to portugus);
Ausncia de envolvimento das pessoas;
Complacncia perante o agravar das situaes;
..
Estes so tambm
sintomas da Crise!
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Estamos num mundo duro Estamos num mundo duro
Necessitamos de lucros para sobreviver e prosperar
Os mercados esto saturados
O mercado est cada vez mais competitivo...
S os melhores conseguiro sobreviver
Existe uma clara sobre-capacidade
As empresas tendem a funcionar de forma global e flexvel
Os pases em desenvolvimento esto a melhorar e a
aprender, cada vez mais depressa
O mercado e os clientes ditam os preos...
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YOU BETTER RUN
Inflexibilidade
Variabilidade
Pessoas
Processos
Material
Informao
Desperdcio
Em frica, todos os dias de manh, a gazela acorda.Ela sabe que tem que correr
mais depressa do que o mais rpido dos lees ou ento ser apanhada e morta!
Todos os dias de manh, o leo acorda. Ele sabe que tem que ser mais veloz que a
mais lenta das gazelas ou ento morrer de fome!
Em frica no importa se s um Leo ou uma
Gazela. Sempre que o sol se levantar, o melhor
que comeces a correr, e rpido
No mercado existem empresas Lideres de mercado (Leo) e existem empresas
que lutam por subsistir e manter uma posio no mercado ou empresas que
lutam por atingir a posio de liderana (Gazela).
Assim tal como em frica todos os dias as Empresas tm de Correr, tm de
melhorar. Se forem Lideres de mercado as empresas tm de correr para se
manterem lideres; se no forem lideres tm de correr para poderem vir a ser lideres
ou simplesmente para se manterem rentveis no mercado.
A Melhoria continua, O Lean so o caminho para as empresas!
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NEVER STOP THINKING
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DESAFIO: DESAFIO: MELHORAR A MELHORAR A
COMPETITIVIDADE NUM COMPETITIVIDADE NUM
MUNDO CADA VEZ MAIS MUNDO CADA VEZ MAIS
PEQUENO PEQUENO
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COMPETIDORES DE HOJE E DE AMANHA COMPETIDORES DE HOJE E DE AMANHA
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QUAL A NOSSA ALTERNATIVA?
Competir em Preo?
Competir em Volume?
Competir em Commodities?
Competir em Inovao?
Competir em Conhecimento?
Competir em Servios?
Competir em Design?
Competir em Tempo (quick response)?
Competir em Flexibilidade?
Competir em __________ ?
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Vamos parar e pensar. Vamos parar e pensar.
Deve haver alguma oportunidade Deve haver alguma oportunidade
para sair daqui para sair daqui
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DE QUE LADO EST A VER A SITUAO?
Quando o vento
forte sopra, uns
erguembarreiras,
outros constrem
moinhos de
vento
Provrbio Chins
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OPORTUNIDADES DE MELHORIA OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Em mdia, 40% dos custos em qualquer negcio so puro
desperdcio. Eliminar este desperdcio permite, alm de reduzir
custos, dispor de um negcio mais rpido e flexvel no mercado;
Em mdia, a eficincia dos processos administrativos (definida
como a relao entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo
total), na maioria das organizaes, <1%. Um valor de
eficincia alcanvel est em torno dos 10%!
Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com tcnicas e
ferramentas bem consolidadas, que sob a designao de Lean
Thinking, ajudam a melhorar a eficincia global das organizaes;
Para que esta oportunidade seja realizada necessrio contar
com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar,
compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas
um elemento chave.
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Produtividade (indstria):
Time-to-market - 75% (Wiremold)
Erros nas linhas de montagem - 75%(Porsche)
Tempo throughput na produo - 93% (Lantech)
Tempos de preparao - 99% (Pratt & Whitney)
Womack & Jones, Lean Thinking, 2003
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Produtividade (servios):
Tempo de aprovao de crdito - 67%(Citi Bank)
Percurso Avio - Sada do aeroporto - 60%
(Terminal 5, Heathrow Airport)
Tempo de espera no diagnstico de cancro
- 88% (NHS Lothian)
LEI, 2008
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Obtemos resultados brilhantes,
com pessoas normais,
operando processos brilhantes.
mas, muitas empresas obtm
resultados medocres,
com pessoas brilhantes,
operando processos inadequados.
Toyota Executive, 2003
com pessoas normais,
operando processos brilhantes.
com pessoas brilhantes,
operando processos inadequados.
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Robert Sombert
LEAN
THINKING
A A ORIGEM DO
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RAIZES DO TPS RAIZES DO TPS RAIZES DO TPS RAIZES DO TPS
Desde o final de 1890, Frederick W Taylor inovou ao estudar e divulgar
o gerenciamento cientfico do trabalho, que teve como consequncias
a formalizao do estudo dos tempos e o estabelecimento de padres.
Frank Gilbreth acrescentou a isso a decomposio do trabalho em
movimentos elementares.
Ento apareceram os primeiros conceitos de eliminao do
desperdcio e os estudos sobre o movimento.
Henry Ford, em 1910, inventou a linha de montagem para o Ford T,
produto padro.
Alfred P. Sloan aperfeioou o sistema Ford introduzindo na GM o
conceito de diversidade nas linhas de montagem.
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A LINHA DE MONTAGEM DO FORD T A LINHA DE MONTAGEM DO FORD T
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O SISTEMA O SISTEMA TPS TPS
toyota production system toyota production system
thinking people system thinking people system
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A ORIGEM DO TPS
Inflexibilidade
Variabilidade
Pessoas
Processos
Material
Informao
Desperdcio
1919 Sakichi Toyoda funda a Toyoda Spinning and Weaving Co, Ld.
1933 Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, cria uma Diviso Automvel
1936 Arranque da Produo do Modelo AA da Toyota.
A Toyota Motor Corporation (TMC) foi fundada em 1937
O sistema Toyota de Produo (TPS), surgiu nos anos
30 no Japo, na Diviso Automvel da Toyota.
Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa (
10x menor que a americana) e uma enorme falta de recursos, o que
naturalmente a impedia de adoptar o modelo da Produo em massa.
Modelo AA - Primeiro Modelo da
Toyota Motor Corporation
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A ORIGEM DO TPS
Inflexibilidade
Variabilidade
Pessoas
Processos
Material
Informao
Desperdcio
1973 O reconhecimento mundial do TPS chegou em 1973 com a crise
do petrleo, quando a Toyota foi uma das poucas empresas a sair ilesa.
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A ORIGEM DO TPS
Inflexibilidade
Variabilidade
Pessoas
Processos
Material
Informao
Desperdcio
A criao do Sistema TPS deve-se fundamentalmente a trs
pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenes, Sakichi
Toyoda, o seu filho Kiichiro Toyoda e o principal executivo o engenheiro
Taiichi Ohno.
No final dos anos 50, Taiichi Ohno evolui o TPS ao desenvolver e
implementar o conceito de produo pull.
O TPS
no uma cpia da produo em massa
em termos histricos, por definio tem
tem a ver com flexibilidade e com produtividade
por isso, tambm pode ser utilizado para
estratgias de baixo volume e longo prazo
Ideia-chave do TPS: Aumentar a
eficincia da produo atravs da
eliminao sistemtica das
actividades no geradoras de valor
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OBJECTIVOS TPS
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PRODUO NIVELADA (HEIJUNKA)
PROCESSOS ESTVEIS E NORMALIZADOS
GESTO VISUAL
FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)
JUST-IN-TIME
O material certo no
momento certo e na
quantidade certa.
Planeamento de
acordo com o takt time;
Fluxo contnuo;
Pull Flow Management;
Sistema Pull;
Rpidas mudanas;
Logstica integrada.
JIDOKA
Qualidade na fonte. Tornar
os problemas visveis;
Melhorar continuamente!
Parar se necessrio;
Quadro andon;
Separao homem
mquina;
Poka-yoke;
Resolver os problemas
na fonte;
Empowerment!
PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA
recrutamento;
objectivos comuns;
tomada de deciso em equipa;
formao e treino polivalente.
ELIMINAR O MUDA
Genchi genbutsu;
5W+Q+S;
Mtodo cientifico;
Resoluo de problemas.
MELHORIA CONTNUA MELHORIA CONTNUA
A melhor qualidade,
o menor custo, o menor tempo, o melhor servios,
a maior segurana, a maior moral e a maior motivao!
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AS AS QU4TRO QU4TRO REGRAS DO TPS REGRAS DO TPS
1. Todas as operaes devem ser devidamente
especificadas relativamente ao contedo, sequncia,
tempos e resultados;
2. A relao cliente/fornecedor deve ser directa, inequvoca
no envio de solicitaes e recebimento de respostas (ex.
do tipo sim/no);
3. O fluxo de cada produto ou servio deve ser simples e
directo;
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o
mtodo cientifico, sob a superviso de um responsvel
(sensei) ao mais baixo nvel da hierarquia da empresa.
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O LEGADO DA GESTO JAPONESA
Envolvimento de todas as pessoas;
Abolio das hierarquias, facilidade na comunicao;
Uniformizar e formalizar;
Controlar os desvios e no as mdias;
O Desempenho deve ser continuamente melhorado;
Variedade sim, variao no;
As decises tomam-se com base em factos!
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A TMC HOJE
Os resultados da Toyota Motor Company (TMC)
corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking;
Em Junho de 2008 a Toyota reportou lucros de $23B, mais
que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler ganharam
nos ltimos 40 anos!;
Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalizao de
mercado maior que o valor total da GM, Ford e
DaimlerChrysler juntas... (2008)
A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado
em mo que lhes permite comprar os trs maiores
fabricantes de automveis aos valores actuais de
mercado...
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A TMC HOJE
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GRUPO
2007 ANO DA CONSAGRAO DA TOYOTA
Pdio 2009*
*Resultados dos Primeiros 3 meses do ano
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O PRIUS DA TOYOTA O PRIUS DA TOYOTA
FEZ DEZ ANOS EM FEZ DEZ ANOS EM
2007, E EM MAIO DE 2007, E EM MAIO DE
2008 ATINGIU O 2008 ATINGIU O
PRIMEIRO MILHO DE PRIMEIRO MILHO DE
UNIDADES VENDIDAS UNIDADES VENDIDAS
EM TODO O MUNDO! EM TODO O MUNDO!
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Actualmente a Toyota uma empresa de referncia, servindo de
benchmark em reas como:
Produtividade e Qualidade;
Eficincia e Rapidez;
Rentabilidade.
A estratgia da TMC orientada pelos seguintes princpios:
Actuar como uma empresa global;
Colocar nfase na segurana e no ambiente;
Ser um lder em tecnologia e servio ao cliente;
Contribuir para o desenvolvimento de cada pas onde est
localizada;
Respeitar o individuo e a equipa como um todo;
Aplicar uma gesto global e eficiente;
Estabelecer relaes negociais com parceiros locais.
A TMC HOJE
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ESTUDOS DE BENCHMARKING
(Womack et al, 1990)
European
Plants
(Craft)
American
Plants
(Mass)
Japanese
Plants
(Lean)

Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8
Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0
Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7
Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2
% of work force in teams .6 17.3 69.3
Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3
Number of job classifications 14.8 67.1 11.9
Absenteeism 12.1 11.7 5.0

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O MERCADO O MERCADO Mudana de Paradigmas Mudana de Paradigmas
"So os nosso paradigmas que nos impedem de prever o futuro. Tentamos
descobrir o futuro, observando-o atravs dos nossos velhos paradigmas
Joel Barker
O funcionamento dos mercados sofreu uma alterao no seu paradigma:
Qualidade;
Baixo Custo / Preo Justo;
Prazos de Entrega;
Variedade;
O Preo j no uma varivel controlvel pelas empresas,
O Preo definido pelo CLIENTE.
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O MERCADO Mudana de Paradigmas
O Mundo Actual
Como pode um empresa manter-se competitiva ?
Para atingir uma determinada margem de lucro, os CUSTOS so a varivel que a
empresa pode influenciar.
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O MERCADO O MERCADO Mudana de Paradigmas Mudana de Paradigmas
Assim nica forma de garantir a margem de lucro fazer uma gesto
cuidada dos custos:
Suporte;
Logsticos;
Operacionais;
Duas Abordagens:
1. Reduo de Custos abordagem simplista;
2. Eliminao de Desperdcios e Criao de Valor
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Robert Sombert
LEAN
THINKING
O QUE O QUE
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LEAN THINKING
uma nova abordagem gesto das Empresas!
No entanto, no um comprimido ou pilula mgica!
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Desde que foi fundado o TPS nunca parou de evoluir e de se
aperfeioar.
James Womack e Daniel Jones em 1990 sintetizaram esses
conceitos para formar o Lean Thinking, enquanto que o know-how"
japons difunde-se no Ocidente medida que se torna evidente o
sucesso das empresas que aplicam esses princpios e tcnicas.
A designao lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James
Womack e Daniel Jones na sua obra de referncia ;
A ORIGEM DO LEAN THINKING
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LEAN THINKING LEAN THINKING
o processo de emagrecimento de processos e pessoas,
3 elementos do Lean
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O LEAN THINKING O LEAN THINKING
A filosofia do pensamento magro (lean thinking) surgiu como um
sistema de gesto cujo objectivo o desenvolvimento de processos e
sistemas tendo em vista a:
- continua eliminao do desperdcio em toda a organizao
- e a continua criao de valor para todas as partes interessadas
(stackeholders)
um novo paradigma de gesto, baseado em princpios simples e
imutveis.
um desafio que se coloca a todas as organizaes (aplicvel a instituies
publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos);
uma abordagemcentrada na satisfao do cliente (final).
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O O objectivo objectivo
Peter Drucker
servir servir o o cliente cliente..
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OBJECTIVOS DA EMPRESA LEAN OBJECTIVOS DA EMPRESA LEAN
1 - Ter Clientes Satisfeitos com o Produto
ou Servio ( Criar Valor para o Cliente)
S depois o objectivo deve
ser maximizar o lucro;
Em Economia normalmente refere-se o lucro como o 1;
Mas sem clientes como pode haver lucro ??
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Existe apenas um chefe: o o cliente cliente..
E ele pode despedir toda a gente
na empresa, desde o Presidente e
por ai abaixo, simplesmente
gastando o seu dinheiro noutro
lugar."
Samuel M. Walton
Wal-Mart Stores, Inc. Chairman & Chief Executive Officer
Para Reflectir Para Reflectir Para Reflectir Para Reflectir
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.SATISFAO DO CLIENTE .SATISFAO DO CLIENTE
O QUE O CLIENTE QUER?
Satisfao total!!!
Elevada qualidade do produto ou servio ao mais baixo custo
possvel!
Entregas rpidas e a
tempo!!!
Velocidade
Qualidade
ptima
Baixo Custo
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Qualidade
- O aumento do nvel de qualidade do processo de trabalho traduz-se
pela diminuio da quantidade de erros e de retrabalhos.
- Como resultado, tem-se uma menor utilizao dos recursos da
empresa, obtendo-se assim, uma reduo do custo total das
operaes.
Custo
- Na entrada de uma unidade de trabalho, encontram-se os recursos
humanos, as instalaes e as matrias primas/conhecimento.
- Na sada, encontram-se os produtos/servios entregues.
A produtividade cresce quando recursos idnticos na entrada geram
mais output, ou quando, com volumes de output idnticos, os
factores da entrada diminuem.
AS PRTICAS DO LEAN
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99,9% NVEL DE SERVIO- Ser o suficiente?
Dados EUA
3 horas/ms de fornecimento de gua imprpria para
consumo;
2 aterragens no seguras por dia no OHare Airport;
16,000 cartas perdidas a cada hora;
20,000 prescries incorrectas por ano;
500 procedimentos mdicos incorrectos por semana;
22,000 cheques descontados das contas erradas por hora;
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Prazos
- Reduzir o Tempo de Execuo.
- A reduo desse intervalo significa mais output no mesmo tempo,
uma melhor rotatividade dos recursos e uma maior reactividade e
flexibilidade para a satisfao das necessidades dos clientes.
AS PRTICAS DO LEAN AS PRTICAS DO LEAN
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QUAL O OBJECTIVO DO LEAN THINKING
Eliminao de qualquer tipo de desperdcio!
Especificar Valor!
Mapear a Cadeia de Valor!
Melhoria continua dos processos, fluxo continuo!
Sistema Pull!
Procura pela Perfeio!
Envolvimento das pessoas!
Reduo do Lead Time!
Reduo dos Custos!
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QUAL O OBJECTIVO DO LEAN THINKING ?
Ser capaz de proporcionar as coisas certas,
no local exacto, no tempo certo e nas
quantidades necessrias, minimizando
simultaneamente desperdcios, ao preo
que o cliente est disposto a pagar e sendo
tolerante e flexvel mudana atravs da
motivao das pessoas.
RESUMINDO
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UTILIZAR O LEAN ONDE ?
Processos:
Que contenham desperdcios perceptveis;
Que repetidamente falham as expectativas ou necessidades
do cliente;
Com custos muito elevados ou muito demorados;
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P
R
I
N
C

P
I
O
S

L
E
A
N

T
H
I
N
K
I
N
G
P
R
I
N
C

P
I
O
S

L
E
A
N

T
H
I
N
K
I
N
G
DEFINIR VALOR
DEFINIR A
CADEIA DE VALOR
OPTIMIZAR FLUXOS
IMPLEMENTAR
O SISTEMA PULL
PERFEIO
pessoas
o objectivo de todos
campo de interveno
os meios a aplicar
o sistema a usar
insatisfao
quem servimos?
INOVAR SEMPRE
a atitude certa
CONHECER O CLIENTE
Ex: Fabricante de Disquetes
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A CRIAO DE VALOR A CRIAO DE VALOR
Criar valor o objectivo final de cada organizao.
A criao de valor e a eliminao do desperdcio (muda)
andam de mos dadas no caminho para a excelncia das
organizaes;
Deve ser atravs de metodologias simples, mas eficazes que
a filosofia de gesto Lean deve ser implementada.
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A DEFINIO DE VALOR A DEFINIO DE VALOR A DEFINIO DE VALOR A DEFINIO DE VALOR
No fcil definir valor dada as mltiplas interpretaes
atribudas ao conceito;
O valor sempre definido pelo cliente e refere-se s
caractersticas dos produtos ou servios que satisfazem as
necessidades e expectativas dos clientes;
Apenas o valor justifica o tempo, o esforo/ateno e o
dinheiro do nosso cliente. o valor que mantm os clientes
interessados no nosso negcio;
Valor o que se leva, preo o que se paga o que o
cliente pretende que o preo que paga seja justificado pelo
valor que leva, ie, um preo justo.
Em Resumo
Valor tudo aquilo que o CLIENTE est disposto a pagar!
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VALOR VALOR VALOR VALOR
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Nas organizaes, apenas uma pequena percentagem
das actividades acrescenta valor. A maioria (>95%) so
desperdcio (muda) e como tal devem ser eliminadas.
I N P U T
(ex. tempo total do produto ou servio, 100%)
VALOR
CRIADO
5%
PURO
DESPERDCIO
DESPERDCIO
(embora necessrio)
a eliminar a minimizar
Valor nas Organizaes Valor nas Organizaes Valor nas Organizaes Valor nas Organizaes Valor nas Organizaes Valor nas Organizaes Valor nas Organizaes Valor nas Organizaes

Sejamos PROACTIVOS !
No so 95% de desperdcios, mas sim 95% de OPORTUNIDADES de Melhoria!
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Conceito de Valor e Desperdcio Conceito de Valor e Desperdcio
Desperdcio
Valor No
Acrescentado
Valor
Acrescentado
Valor Acrescentado
Trabalho que acrescenta
directamente valor aos olhos do
cliente.
Desperdcio
Trabalho ou utilizao
de recursos que no
acrescenta valor a um
produto.
Valor No Acrescentado
Trabalho que no acrescenta directamente valor ao cliente, mas
que actualmente necessrio para manter as operaes
Objectivo
Aumentar a proporo de
actividade de valor
acrescentado;
Eliminar o desperdcio e;
Minimizar a actividade de
valor no acrescentado.
Elementos
de trabalho
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A MAIOR OPORTUNIDADE ELIMINAR DESPERDICIO
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AGREGAO AGREGAO AGREGAO AGREGAO AGREGAO AGREGAO AGREGAO AGREGAODE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR DE VALOR
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SE SE77E PRINCPIOS DA CRIAO DE VALOR E PRINCPIOS DA CRIAO DE VALOR
Conhea com detalhe os seus clientes;
Identifique inequivocamente as suas necessidades e
expectativas;
Seja rpido e mantenha-se Lean;
Oia a voz do cliente (VOC);
Mea constantemente a avaliao que o cliente faz dos seus
produtos e servios;
Esteja atento s mudanas de mercado e da sociedade em
geral;
No se d como satisfeito com os actuais nveis de
desempenho.
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Distribuio dos recursos
Oportunidade para melhorar atravs da reduo do
desperdicio e da criao de valor adicional
A NFASE DO LEAN
Valor Desperdcio
Processo
Inicial
Valor Desperdcio
Reduo
Geral do
Processo
Desperdicio e Valor
Ambos Decrescem
Reduo
do
Desperdicio
Valor
Desperdcio
Reduzir o Desperdcio
Manter o Valor
Valor Mantido
Reduo dos Recursos
Criao
de Valor
Valor
Desperdcio
Aplicar Recursos
para criar mais valor
Valor Adicionado
RecursosFocados
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O pensamento magro potencia o valor aos clientes
orientando a sua aco no sentido da eliminao das Perdas,
ou seja:
MURA fazer as coisas de maneira diferente!
Uniformizao do trabalho. Garantir que todos seguem
os mesmos procedimentos, tornando os processos mais
previsiveis e controlveis.
MURI fazer muito ou pouco!
Adopo do sistema JIT procurando fazer apenas o
necessrio e quando pedido. Adopo do sistema Pull.
MUDA (desperdcio) tudo o que no acrescenta valor
desperdcio e como tal deve ser eliminado.
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O pensamento magro potencia o valor aos clientes
orientando a sua aco no sentido da eliminao das
perdas, os 3 MUs:
Desperdcio
Variabilidade
Excesso ou Insuficiente
JIT e
Pull-
Flow
Uniformizao
do trabalho
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Controlos
Excesso de
actividades
Stock
Avarias/Erros
Transportes
Retrabalho
POR ACASO,
ISTO -LHE FAMILIAR?
DESPERDCIO TUDO QUE NO
ACRESCENTA VALOR!!!
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OS SE7E DESPERDCIOS OS SE7E DESPERDCIOS
1. Esperas;
2. Excessos;
3. Stocks;
4. Transportes;
5. Movimentaes;
6. Sobreprocessamento;
7. Defeitos.
No entanto, a maior manifestao de muda nas
organizaes ...
Que levante a mo quem achar que a sua empresa aplica na
plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham.
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O DESPERDICIO NAS ORGANIZAES O DESPERDICIO NAS ORGANIZAES
Papel (burocracia);
Demasiados nveis hierrquicos;
Tempo e outros recursos mal aproveitados;
Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas organizaes;
Transportes e movimentaes;
Controlos e inspeces;
Acertos, ajustes e hesitaes;
Defeitos e erros (errar sai caro);
Stocks (de tempo,de materiais, de processos);
E muitos mais...
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Exerccio mquina de caf
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comunidade lean thinking
Transfercia de documentao que
no necessaria;
Necessidade excessiva de
arquivamento de documentos.
Excesso de
Transportes
Processos que aguardam autorizao
ou assinaturas;
Documentos que aguardam concluso
por parte de outros;
Aquisio de economato extra.
Documentos e equipamentos obsoletos.
Excesso de
Stocks
Procurar ficheiros no computador;
Procurar documentao em arquivos
centrais;
Transportar documentao para
outro departamento;
Deslocao
Assinaturas ou autorizaes
excessivas;
Atrasos na recepo de informao
Dependncia dos outros para completar
trabalho .
Esperas
Produzir relatrios que ningum l ou
necessita;
Cpias extra de documentos;
Introduo repetitiva da mesma
informao em mltiplos documentos.
Excesso de
Produo
Duplicar informao e relatrios;
Revises constantes de documentos;
Formatao de dados entre software SAP p/
EXCEL.
SOBRE-
PROCESSAMENTO
Erros na entrada de dados;
Erros em propostas ou oramentos;
Perda de informao;
Informao omissa/incorrecta.
Reprocessamento
No utilizao do potencial, experincia,
ideias e sugestes dos colaboradores;
No participao dos colaboradores na
anlise e processos de melhoria contnua;
No facilitao da informao e
equipamentos.
M utilizao
das capacidades
dos
colaboradores
MUDAS (desperdcios)
73 de 128
comunidade lean thinking
A GORDURA NAS ORGANIZAES A GORDURA NAS ORGANIZAES
No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividade que se
classificam como desperdcios (muda, waste);
Quantos de ns no fazem na perfeio aquilo que no
necessrio fazer ? ;
Quantos no mantm as pessoas ocupadas apenas para isso,
para as manter ocupadas ?;
Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;
A gordura nas organizaes torna-as doentes, pesadas, lentas
e de baixa produtividade no sendo capaz de gerar riqueza para a
sociedade;
Apenas as organizaes magras (Lean) e geis tm
oportunidades de sobreviver.
74 de 128
comunidade lean thinking
No mundo actual h dois tipos de empresas.
... as rpidas, geis e flexveis e as mortas!
75 de 128
comunidade lean thinking
Quando h pouco para tirar Quando h pouco para tirar
Quando emagrecer significa Quando emagrecer significa
reduzir as condies de reduzir as condies de
trabalho, agravar ainda mais trabalho, agravar ainda mais
a vida no a vida no gemba gemba
materiais de
menor qualidade
processos de
menor qualidade
menos
quantidade
menos
I&D
Cortes nas
regalias e direitos
dos colaboradores
menos
componentes,
menos features
SER ISTO REDUZIR DESPERDCIOS? SER ISTO REDUZIR DESPERDCIOS?
QUEM ESTAMOS NS A ENGANAR? QUEM ESTAMOS NS A ENGANAR?
pior servio, menos tempo
76 de 128
comunidade lean thinking
KAIZEN
ESTAMOS
AQUI!
TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER
A CONCORRNCIA!
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
Uma simples ilustrao
Encomenda ($)
Pagamento ($)
VALUE STREAM
IMPROVEMENT
Elimination of additional
Non-Value-Added (NVA)
Best Practices/Standard Work
Incorporar processamento paralelo
Definir o caminho critico da criao de valor
Anlise inicial do Lead Time (processos com desperdcios)
77 de 128
comunidade lean thinking
A MUDANA DE PARADIGMA DE ORGANIZAO A MUDANA DE PARADIGMA DE ORGANIZAO
TRADICIONAL
Qualidade adequada;
Apaga Fogos;
Objectivo: Qtd, Qtd, Qtd;
Stocks segurana;
+ volume/- Variedade
Gesto de Actividades
Departamentalizao de
Processos;
Nveis de deciso longe do
Terreno .
LEAN
Zero Defeitos/Erros;
Falhas no se repetem;
Melhoria Continua;
Objectivo: Satisfao do
Cliente;
Stocks so desperdicio;
- Volume / + Variedade;
Gesto de Fluxos e Processos
Nveis de deciso perto da
aco.
78 de 128
comunidade lean thinking
INOVAO:
Exige um longoTempo de planeamento;
Exige Investimentos elevados;
Pouca participao dos trabalhadores;
So dados Grandes passos (irreversiveis);
Erros na definio dos objectivos;
Melhorias Inovadoras
Melhorias
tempo
LEAN :
Necessita de um Tempo de planeamento curto;
Pouco ou nenhum investimento;
Grande participao dos trabalhadores;
So dados Pequenos passos ( reversivel);
A Melhoria Continua utilizada para servir os
objectivos.
Lean Thinking
Melhorias
FORMAS DE MELHORIA FORMAS DE MELHORIA
O Lean Thinking est ligado Melhoria Continua executada em Pequenos
Passos,
Melhorias
tempo
Melhorias
tempo
79 de 128
comunidade lean thinking
Participao de todos;
Empenho da Gesto de Topo;
Decises em consenso;
Criao de uma onda de mudana;
Formao, Treino, Educao;
Fomentar trabalhos em equipa e
projectos;
Integrao entre o planeamento
e execuo;
Gerao de solues atravs da iniciativa dos colaboradores, no
seguimento do seu enriquecimento pessoal e profissional.
LEAN THINKING LEAN THINKING LEAN THINKING LEAN THINKING Mudana Cultural Mudana Cultural Mudana Cultural Mudana Cultural
80 de 128
comunidade lean thinking
OS PARADIGMAS OS PARADIGMAS
PARADIGMA - MACACOS
(Paradigma = Modelo, Padro, exemplo)
Artist unknown
81 de 128
comunidade lean thinking
ONDE ESTAMOS
(posio actual)
POSIO QUE
TEMOS DE
ALCANAR
SITUAO
ONDE ESTAMOS
(Estado actual )
ESTADO QUE
TEMOS DE
ALCANAR
LEAN LEAN
O LEAN UMA
FORMA DE ATINGIR
OS OBJECTIVOS DAS
ORGANIZAES
82 de 128
comunidade lean thinking
AS SOLUES LEAN AS SOLUES LEAN
Viso, estratgia e liderana!
Planeamento e controlo;
A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
Takt time como referncia;
Processos simples e humanizados;
Operaes uniformizadas;
Decises baseadas em factos;
Controlo de desvios e no de mdias;
Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen,
TQM, Six Sigma, entre outros.
83 de 128
comunidade lean thinking
FERRAMENTAS
da
QUALIDADE
5S(+1) - ORGANIZAO
KANBAN
POKA YOKE
TPM
SMED
AUTOCONTROLO
VALUE STREAM MAPPING
HEIJUNKA
GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN GOING LEAN
Ferramentas Ferramentas Ferramentas Ferramentas Ferramentas Ferramentas Ferramentas Ferramentasde de de de de de de de Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria MelhoriaContnua Contnua Contnua Contnua Contnua Contnua Contnua Contnua
GESTO VISUAL
Ciclo PDCA/SDCA
5W + 2H
SISTEMA PULL
IDENTIFICAR
3MU s
HOSHIN
KANRI
84 de 128
comunidade lean thinking
MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS,
SABER O CAMINHO A TOMAR SABER O CAMINHO A TOMAR SABER O CAMINHO A TOMAR SABER O CAMINHO A TOMAR
85 de 100
comunidade lean thinking
First Time Quality
Team work
Takt Time
Efficiency
Six Sigma
TPM
Kanban
Team work
Value Stream Mapping
One Piece Flow
Kaizen
5 Ss
3 Ps
CONFUSO?
86 de 128
comunidade lean thinking
COMO TORNAR COMO TORNAR- -SE LEAN ? SE LEAN ?
Equipamento
Tempo das pessoas
Material/Peas
Espao
D
i
e
t
a
E
x
e
r
c
i
c
i
o
A CASA DO TPS
MTODO E DISCIPLINA
87 de 100
comunidade lean thinking
Um processo de
melhoria contnua
envolvendo toda a
organizao cria
muitas vantagens
competitivas
Far side Copyright Gary Larson
Ep, melhor apanharmo Ep, melhor apanharmos aquilo porque s aquilo porque
poderemos precisar diss poderemos precisar disso mais tarde o mais tarde
88 de 100
comunidade lean thinking
fornecedores clientes
supply chain
liderana liderana
gesto gesto
operaes operaes
REAS DE INTERVENO
Estratgia
Coorporate leadership
Business management
Lean office
Lean services
Gesto de operaes
Gesto da cadeia de fornecimento
Lean manufacturing
Continuous improvement
Value stream management
Customer service
People empowerment
ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR
PESSOAS E PROCESSOS
MTODOS E PRTICAS
LEAN
89 de 100
comunidade lean thinking
V A L U E S T R E A M M A P P I N G
EXPEDICO
MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA
Empresa X
Aveiro
18.400 ps/ms
12.000 E
6.400 D
Contentor=20 ps
2 Turnos
Dirio
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora
1
200 T
T/C = 39 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 46 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 62 seg.
T/R = 0
1
T/C = 40 seg.
T/R = 0
1
Bobinas
5 dias
4.600 E
2.400 D
S
S S
1.100 E
600 D
1.600 E
850 D
1.200 E
640 D
2700 E
1.440 D
S S S
Aos Lda
VN Famalico
Bobinas 500 ps
Teras e
Quintas
CONTROLO DE
PRODUCO
Previses de
90/60/30 dias
Fax
Semanal
Previso de
6 semanas
Pedido
Dirio
MRP
Programao Semanal
Programao
diria de entregas
920 peas/dia
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos
62 segundos
40 segundos
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Lead time
Tempo de
Processamento
= 23,6 dias
= 188 seg.
1 1 1 1 1
Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 85%
Fluxo da Informaes
Fluxo de Materiais
Relao com
fornecedores
Contas a
receber
Contas a pagar
Relao com
clientes
Recursos
humanos
Gesto de
sistemas de
informao
Desenvolvimento de
produtos
Qualidade
Manuteno
por onde comear?
90 de 100
comunidade lean thinking
V A L U E S T R E A M M A P P I N G (VSM)
EXPEDICO
MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA
Empresa X
Aveiro
18.400 ps/ms
12.000 E
6.400 D
Contentor=20 ps
2 Turnos
Dirio
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora
1
200 T
T/C = 39 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 46 seg.
T/R = 10 min.
1
T/C = 62 seg.
T/R = 0
1
T/C = 40 seg.
T/R = 0
1
Bobinas
5 dias
4.600 E
2.400 D
S
S S
1.100 E
600 D
1.600 E
850 D
1.200 E
640 D
2700 E
1.440 D
S S S
Aos Lda
VN Famalico
Bobinas 500 ps
Teras e
Quintas
CONTROLO DE
PRODUCO
Previses de
90/60/30 dias
Fax
Semanal
Previso de
6 semanas
Pedido
Dirio
MRP
Programao Semanal
Programao
diria de entregas
920 peas/dia
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Lead time
Tempo de
Processamento
= 23,6 dias
= 188 seg.
1 1 1 1 1
Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 85%
Fluxo da Informaes
Fluxo de Materiais
Relao com
fornecedores
a receber
a pagar
Relao com
clientes
Recursos
humanos
Gesto de
sistemas de
informao
Qualidade Fiabilidade
91 de 100
comunidade lean thinking
CLIENTE
P/T = 2 mins
D/T = 0
%C&A = 99%
1 PAX @ 25%
Procura Cliente: 13 / dia
Lead Time: 2 3 dias
Disputas: 35%
Recepo
de Documentos
Analisar
Contrato
I I
Verificar/Analisar
Sinistro
I
Calcular
Pagamento
I
Imprimr e
enviar cheque
InsPro
Manual Tel/Fax Manual FinSys
1 dia 1 dia 1 dia 3 dias
1 dia 1 dia 1 dia 3 dias
15 mins
60 mins
5 mins
5 mins
2 mins
3 dias 3 dias L/T=12 dias
P/T=87 mins
Comunicao Sinistro
Cheque/Transf. Info Adicional
%C&A = 76%
PROCESSAMENTO SEGUROS PROCESSAMENTO SEGUROS
P/T = 5 mins
D/T = 0
%C&A = 90%
1 PAX @ 20%
P/T = 30-90 mins
L/T = 1 -5 dias
%C&A = 85%
1 PAX @ 50%
P/T = 15 mins
D/T = 0
%C&A = 100%
1 PAX @ 20%
P/T = 5 mins
L/T = 1 5 dias
%C&A = 100%
1 PAX @ 25%
92 de 100
comunidade lean thinking
CLIENTE
P/T = 2 mins
D/T = 0
%C&A = 99%
1 PAX @ 25%
Procura Cliente: 13 / dia
Lead Time: 2 3 dias
Disputas: 35%
Recepo
de Documentos
Analisar
Contrato
I I
Verificar/Analisar
Sinistro
I
Calcular
Pagamento
I
Imprimr e
enviar cheque
InsPro
Manual Tel/Fax Manual FinSys
1 dia 1 dia 1 dia 3 dias
1 dia 1 dia 1 dia 3 dias
15 mins
60 mins
5 mins
5 mins
2 mins
3 dias 3 dias L/T=12 dias
P/T=87 mins
Comunicao Sinistro
Cheque/Transf. Info Adicional
%C&A = 76%
PROCESSAMENTO SEGUROS PROCESSAMENTO SEGUROS
P/T = 5 mins
D/T = 0
%C&A = 90%
1 PAX @ 20%
P/T = 30-90 mins
L/T = 1 -5 dias
%C&A = 85%
1 PAX @ 50%
P/T = 15 mins
D/T = 0
%C&A = 100%
1 PAX @ 20%
P/T = 5 mins
L/T = 1 5 dias
%C&A = 100%
1 PAX @ 25%
Recepo
Verificar
Envio
Agregar
Processos
Incluir Checklist
para utilizao Cliente
Agregar
Processos
Utilizar FIFO
93 de 100
comunidade lean thinking
Current State Value Stream
Shipping Assembly 2 Assembly 1 S. Weld 2 S. Weld 1 Stamping
Production
Control
MRP
WeeklySchedule
Daily Ship
Schedule
Production
Lead Ti me
= 23.5 days
Val ue
Added Ti me
= 184 secs
State Street
Assembly
Forecast
Daily Order
Daily
Michigan
Steel
Forecast
Weekly Order
2 x Week
I I I I I I
Future State Value Stream
Production
Lead Time
= 4.5 days
Value
Added Time
= 166 secs
Shipping
Production
Control
State Street
Assembly
Forecast
Daily Order
Daily
Daily Order
Weld and
Assembly Cell
Stamping
Michigan
Steel
Forecast
Daily Order
Daily
Faa as Faa as
questes questes
chave! chave!
GOING LEAN
Value Stream Plan
Product Value Person
Fami ly Stream Measurabl e Monthl y Schedule in
Business Objective Goal Charge
Obj ective 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I mprove
Profi tability
I n Steering
Brackets
V S Manager Jim
Date 03/02/ 2003
Product Fami ly
Steering Brackets
Pacemaker
*Conti nuous flow from
weld to assembl y Zero WIP John
*Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave
*Eliminate weld
changeover < 30 sec c/o Sam
*Upti me weld #2 100% Mike
*Finished goods pull 2 days FG Sue
*Materials handler Pull Schedule James
routes
Stamping
*Stamping Pull 1 day inventory Fred
+ pul l schedule
*Stamping changeover batch size Ti m
300/160 pieces
c/o < 10 min
Supplier
*Pull coi ls with daily deli very Graham
daily deliveryr < 1.5 days of
coils at press
Verifique o Verifique o
progresso e a progresso e a
estabilidade estabilidade
94 de 100
comunidade lean thinking
Current State
44d
55m
73
8
Steps
Time
Steel
DELTA
STEEL
Stampi ng
GAMMA
STAMPING
Warehouse Cross Dock
Wi pers
BETA WIPERS
As sembl y
Dist. Centre
Cross Dock
ALPHAMOTORS
Amplification
F E D C B A
%
40
30
20
10
0
F E D C B A
Qual ity & Delivery
ppm
2000
1500
1000
500
0
F E C A
%
10
5
0
Ass embl y Wipe r s Stamping
Ste el
Di st. Centr e
16d
55m
39
8
Steps
Time
Ampl ification
F E D C B A
%
40
30
20
10
0
Quality & Del ivery
ppm
2000
1500
1000
500
0
F E C A
%
10
5
0
F E D C B A
DELTA
STEEL
GAMMA
STAMPI NG BETA WIPERS ALPHA MOTORS
Future State 2
Flow and Pull between Plants
Reduo de Reduo de
tempo de tempo de 44 44
para para 24 24 dias dias
Ideal State
Value Stream Compression
Di st. Centr e
3d
55m
30
8
Steps
Time
Ampl ification
F E D C B A
%
40
30
20
10
0
Quality & Del ivery
ppm
2000
1500
1000
500
0
F E C A
%
10
5
0
F E D C B A
Steel
EPSI LON
STEEL
Assembly
ALPHA MOTORS SUPPLI ER PARK
Wiper
Cell
Stamping
Cell
de 24 para de 24 para
apenas 3 dias apenas 3 dias
95 de 100
comunidade lean thinking
S
c
h
e
d
u
le

W
e
e
k
ly

S
c
h
e
d
u
l
e
O
r
d
e
r
s
M
a
n
u
a
l
96 de 100
comunidade lean thinking
REQUISITOS
L T L T L T L T L T L T L T L T
CULTURA CULTURA
(princpios e (princpios e
valores) valores)
Strategy Strategy
Deployment & Deployment &
Hoshin Kanry Hoshin Kanry
Relaes Relaes
win win- -win com win com
fornecedores fornecedores
Learning Learning
organization organization
97 de 100
comunidade lean thinking
integrado no sistema de gesto.
Mantendo uma viso
integrada dos processos;
Atravs de uma clara
orientao ao cliente
interno e externo, na
criao de valor e
eliminao do desperdcio.
Envolvimento de todos no
processo de melhoria;
Valorizar os problemas;
Fomentar atitudes pro-
activas;
Garantir flexibilidade na
Organizao
Identificar as causas raiz dos
problemas
Monitorizao dos
indicadores chave (kpi);
Ferramentas de anlise e
resoluo de problemas;
Garantir que as decises
servem os objectivos do
negcio.
PROCESSOS
FERRAMENTAS
DE GESTO
ATITUDES E
COMPORTAMENTOS
PILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKING
98 de 100
comunidade lean thinking
RESULTADOS ESPERADOS RESULTADOS ESPERADOS - - Tangveis Tangveis
Reduo do lead time 50-70%;
Reduo do tempo de ciclo 40-60%;
Reduo dos tempos de resposta > 70%;
Reduo de custos de qualidade > 70%;
Reduo do espao ocupado > 40-50%;
Reduo de custos operacionais > 40%;
Melhoria do customer service > 80%;
Melhoria na participao e moral das pessoas;
Aumentos de produtividade > 10-50% por ano;
Reduo de stocks (ex. WIP) > 60%;
Melhoria no retorno de investimentos > 70%.
99 de 100
comunidade lean thinking
OUTROS BENEFICIOS OUTROS BENEFICIOS
Planeamento de produo simplificado
Menos passos administrativos
Menos variao, maior repetitibilidade
As previses so mais precisas
Menor tempo de resposta s variaes de mercado
Os problemas tornam-se visveis
Eliminao de conflitos inter-departamentais
Promove a formao e a qualificao
100 de 100
comunidade lean thinking
RESULTADOS RESULTADOS
Os resultados so normalmente muito
superiores aos que as pessoas
pensavam ser possvel!
LEAN
101 de 100
comunidade lean thinking
COMO ABRAAR UM
PROJECTO LEAN ?
COMO ABRAAR UM
PROJECTO LEAN ?
102 de 100
comunidade lean thinking
QUEM EST A USAR LEAN ? QUEM EST A USAR LEAN ?
Empresas Industriais ( h mais de duas dcadas) do sector automvel,
electrnica, componentes, qumica, etc.
Instituies bancrias;
Hospitais e unidades prestadoras de servios de sade;
Construo Cvil;
Hotis;
Servios de correio;
Servios industriais;
Sector Pblico e Governamental;
Sector Militar;
rea do Catering;
Etc
103 de 100
comunidade lean thinking
REQUISITOS IMPORTANTES
Envolvimento e suporte da gesto de topo;
Trabalho em equipa;
Apostar nas pessoas;
Mtodo, disciplina e rigor!
Partilhar informao e conhecimento entre todos;
Dar tempo ao tempo para que a mudana acontea;
As ferramentas e as solues lean so conhecidas de todos,
mas s isso no basta!
Lean uma transformao que se deve alargar a todos na
cadeia de fornecimento.
104 de 128
comunidade lean thinking
10
4
O xito na implementao do Lean no um problema
tcnico ou de ferramentas:
Os princpios so simples;
As ferramentas so simples;
Os benefcios so tremendos e mensurveis!!!
A mudana um problema das pessoas!!!!
QUAL O FACTOR DETERMINANTE NO LEAN ?
105 de 128
comunidade lean thinking
FUTURO PASSADO
RESISTENTES
NEUTRAL
+
PRO-ACTIVOS
A maioria
O FACTOR P!
106 de 128
comunidade lean thinking
LIES A RETER
107 de 128
comunidade lean thinking
FACTORES CRITICOS NA IMPLEMENTAO LEAN
Inflexibilidade
Variabilidade
Pessoas
Processos
Material
Informao
Desperdcio
Razes da falha:
Falta de uma clara viso e estratgia;
Incapacidade de compreender o alcance do
sistema de gesto lean;
A falta de metodologia estruturada e de gesto
de projecto;
Falta de empenho e envolvimento de gesto;
Falta de uma liderana forte;
A falta de suporte da poltica de recursos
humanos;
A falta de um cultura organizacional baseadas
em suporte proactivo e melhoria sustentvel;
Dificuldades em encontrar e mobilizar lideres
da mudana.
108 de 100
comunidade lean thinking
A IMPORTNCIA DOS RESULTADOS!
Aps semanas, ou meses, a despender tempo e dinheiro
no lean e a receber muito pouco de volta, algumas
empresas abandonam a caminhada (ou so foradas
pelo mercado, as compensaes so muito poucas).
Quick-wins!
Kaikaku
Projectos-piloto;
Base-line
109 de 100
comunidade lean thinking
Fruta cada no cho Fruta cada no cho
Lgica e intuio
Fruta Fruta low hanging low hanging
Sete ferramentas bsicas
da qualidade
A boa fruta A boa fruta
Abordagens simples
e isoladas de Lean Thinking
(exentos kaizen e kaikaku)
A fruta mais doce e saudvel A fruta mais doce e saudvel
Aplicao da metodologia
Going Lean

110 de 100
comunidade lean thinking
CHECKLIST CHECKLIST PARA O SUCESSO PARA O SUCESSO LEAN LEAN
Viso e estratgias bem definidas!
Ter objectivos claros (SMART targets);
Escolher o projecto certo;
Constituio da equipa de projecto;
Estabelecer uma metodologia para a mudana;
Comunicao e trabalho em equipa;
Ultrapassar as barreiras internas;
Medir o progresso, actuar em sintonia;
Fechar o loop (feedback dos elementos-chave);
Envolver toda a fora de trabalho;
Registar e partilhar as boas prticas.
111 de 100
comunidade lean thinking
ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING
T E M P O
V

A

L

O

R
1
2
3
4
Avaliao
Introduo
Transferncia
de conhecimento
Desenvolvimento
EXCELNCIA
rpida interveno
Eliminar o desperdcio
Criar valor para os Stakeholders
Envolvimento de todos na organizao:
Orientao s pessoas;
Focalizao nos processos;
Gerido por resultados.
112 de 30
comunidade lean thinking
ABORDAGEM AO
LEAN MANAGEMENT
Ensinar a pescar (learning by-doing)
Interveno de longo-prazo
Roadmap Lean detalhado
Vrias ondas (waves) de melhoria contnua
Resultados maiores e mais sustentveis
Mudana cultural sustentada
Dar o peixe (fazer e sem ensinar)
Intervenes de curta durao
Aces Especficas
Resultados rpidos atravs de:
5S, SMED, TPM, Produtividade, Fluxos
Melhoria da Qualidade e dos Processos
GOING LEAN
melhoria contnua
Fase 1.
Going Lean
na Empresa
Fase 2.
Going Lean
na Cadeia de
Fornecimento
FAST LEAN
rapid improvement events
113 de 30
comunidade lean thinking
DIAGNSTICO DESIGN PLANO IMPLEMENTAO FOLLOW-UP REGISTO
MASS
LEAN
Scan da situao actual
Definio do ponto de partida (base-line)
VSM as-is, realizao do lean assessment
Avaliao do muda existente
Identificao dos gaps existentes
Benchmarking com o melhor da classe
Quantificao das oportunidades
Rever a Viso e a Misso do negcio
Definio do ponto estado futuro (to-be)
(Re)-desenho da cadeia de valor
Definio da estratgia a seguir
Desdobramento (hoshin kanri)
Definio da(s) equipa(s)
Roles and goals das equipas
Definio de planos de aco
Identificao de quick-wins
Definio de requisitos e meios
Calendarizao e oramentao
Plano de comunicao
1-2 wks 1 wk 2-3 wks
Realizao (Do) dos planos de actividade
Transferncia de conhecimento
Mtodos e solues lean
Implementao de boas prticas
Mudana cultural
Preparao de Senseis e pessoas
Adopo da filosofia de melhoria contnua
1-9 months
GOING-LEAN
Phase-out e passagem de testemunho
Acompanhamento das iniciativas
realizadas internamente pela empresa
Ajustes e correces se necessrio
Formao de Master Lean Senseis
1-3 months
Registo das lies aprendidas
Disseminao do conhecimento e das
prticas desenvolvidas
Fomentar a implementao de uma
estrutura autnoma
Criao da learning organization
2-3 wks
Envolvimento e comprometimento dos colaboradores
Implementao de uma cultura de melhoria contnua
Adopo de prticas de identificao e resoluo de problemas
Maior empenho e colaborao entre todas as partes
Maior motivao e menos abscentismo
LEAN TODAY, WIN TOMORROW
Reduo de tempos; >80%
Reduo de stocks na cadeia de fornecimento; > 50%
Reduo de custos operacionais; >40%
Reduo de custos da Qualidade; >50%
Reduo de espaos ocupados; >30%
PAYBACK TPICO INFERIOR A 6 A 9 MESES
Enfase nos processos Enfase nos processos
Gesto por resultados Gesto por resultados
Envolvimento e respeito pelas pessoas Envolvimento e respeito pelas pessoas
Humildade na interveno Humildade na interveno
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comunidade lean thinking
No h receitas mgicas - O conhecimento lean
adquirido atravs de tentativa e erro;
Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem;
importante estar preparado para perder nas fases de go
live e dar tempo ao tempo;
As ferramentas e as solues lean so conhecidas
de todos, mas s isso no basta!
Aposte nas pessoas;
Eliminar desperdcios no significa eliminar pessoas!
Lean uma transformao que se deve alargar
a toda a cadeia de valor.
LESSONS LEARNT LESSONS LEARNT
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comunidade lean thinking
responsabilidade da
gesto encontrar o urso.
Frequentemente no
queremos fazer as coisas
difcies; para tudo
queremos a soluo
mais fcil, aquela que
no envolve
comprometimento.
O pensamento lean no
ter sucesso sem um
completo
comprometimento!!!
Tavares, alguma coisa se passa aqui!
Eu deixei de ver o URSO!
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comunidade lean thinking
Lean no
ferramentas, iniciativas isoladas (cosmtica) ou a moda do ano!
Bora l
experimentar
outra
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comunidade lean thinking
Lean
um sistema de gesto auto-evolutivo que continuamente se melhora
encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!
PLANEAR E MANTER O FLUXO
Processos estveis e uniformizados
CRIAR FLUXO
Contnuo,
Flexvel e
Sincronizado
MELHORAR
CONTINUAMENTE
O FLUXO
Aprender fazendo
Parar quando
necessrio
OS RESULTADOS ESPERADOS
Melhoria e controlo
bottom-up
O R G A N I Z A O
check flow check flow
a
c
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planear flow planear flow
Liderana
Apoio top-down
118 de 30
comunidade lean thinking
QUALQUER SIMPLES PROBLEMA
PODE-SE TORNAR INSOLVEL SE
REALIZARMOS UM NMERO
SUFICIENTE DE REUNIES
a escolha sua..
KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!
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comunidade lean thinking
A Transformao Lean um
esforo de longo prazo que
muda toda a organizao e
necessita de um forte
compromisso de Todos.
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comunidade lean thinking
OS CASOS
PRTICOS
121 de 128
comunidade lean thinking
ALGUMA LEITURA RECOMENDADA ALGUMA LEITURA RECOMENDADA
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comunidade lean thinking
ALGUMA LEITURA RECOMENDADA ALGUMA LEITURA RECOMENDADA
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comunidade lean thinking
Questes Questes ????? ?????
DVIDAS DVIDAS DVIDAS DVIDAS DVIDAS DVIDAS DVIDAS DVIDAS
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comunidade lean thinking
lean today, win tomorrow lean today, win tomorrow
Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto
4760 124 VN de Famalico
PORTUGAL
Telf. 91.853.89.82
Telf. 93.600.00.78/79/80
Fax. 211.454.136
projects@leanthinkingcommunity.org
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COMUNIDADE LEAN THINKING
RELAES WIN-WIN
Muito Obrigado pela Muito Obrigado pela
Ateno! Ateno!

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