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PS-GRADUAO LATO SENSU

PRTICAS DE LIDERANA E GESTO DE


EQUIPES












Editorao e Reviso: Editora Prominas e Organizadores

Coordenao Pedaggica
INSTITUTO PROMINAS










MDULO 11


Impresso
e
Editorao
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO
FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.


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SUMRIO


UNIDADE 1 - INTRODUO ..................................................................................................................... 03
UNIDADE 2 - COMPLEXIDADES DA PRTICA DE LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO ...... 06
UNIDADE 3 - CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE
PERMANENTE ........................................................................................................................................... 10
UNIDADE 4 - A IMPLEMENTAO DE AO ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA
SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO ........................................................................................................... 17
UNIDADE 5 - LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE QUAIS VALORES? ............................................... 25
UNIDADE 6 - COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE SUCESSO NA ATUALIDADE? ....................... 29
UNIDADE 7 - LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO AS RESPONSABILIDADES DE SEUS
LDERES? .................................................................................................................................................. 32
UNIDADE 8 - MODELOS DE GESTO: LDERES E CHEFES ................................................................. 35
UNIDADE 9 - GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS DESAFIOS ................................................ 39
UNIDADE 10 - LIES DE LIDERANA .................................................................................................. 48
CONSIDERAES FINAIS........................................................................................................................ 54
REFERNCIAS ......................................................................................................................................... 56


























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UNIDADE 1 - INTRODUO

Nos ltimos anos, a sociedade tem se transformado muito rapidamente. O
modelo cultural vigente tem se caracterizado pelo rpido avano da tecnologia que
imprime uma nova forma de vivncia e convivncia entre os seres humanos. Diante
disso, possvel perceber que h vrias questes a serem refletidas: Como viver e
conviver sem aderir s mudanas impostas pela globalizao? Como sobreviver no
mundo competitivo do trabalho, acompanhando as rpidas transformaes que ele
imprime na atualidade? Como adotar no trabalho uma prtica de liderana capaz de
formar profissionais lderes, competentes e felizes? De que forma tornar-se um lder
na funo que desempenha como profissional? Como gerir com liderana um
processo de educao capaz de formar pessoas para uma cidadania mais
equnime, justa e solidria? Nota-se que essas questes precisam de reflexo
constante, de aes eficientes e de um processo de avaliao eficaz.
Pretendemos discutir, j de incio, a questo das complexidades que
envolvem uma prtica de liderana em qualquer organizao profissional. Vivemos
numa poca em que as diferenas individuais esto se destacando de maneira mais
significativa e bastante complexa. uma virtude do ponto de vista da criao, da
inovao e da busca constante de mudanas.
Sabe-se que alguns dos maiores desafios para qualquer pessoa atingir o
sucesso profissional, alm do domnio de tcnicas avanadas por meio da
tecnologia, a construo da integridade humana e de uma rede de relaes
baseadas na liderana e no trabalho em equipe. Tudo isso se encontra aliado a
tantas complexidades que o modo de vida profissional, s vezes, se perde no
emaranhado de situaes cotidianas, devido diversidade humana e seu modo de
agir na atualidade. Uma coisa certa: preciso corrigir falhas e adotar prticas de
liderana, independentemente, da profisso e do trabalho que exerce.
A discusso que se segue recomenda que qualquer profissional,
independentemente do cargo em que pretenda liderar no seu campo profissional,
necessita de capacitao permanente. Isso se confirma devido s transformaes
no ambiente do trabalho e nas relaes sociais que ocorrem numa dinmica
constante. Tudo isso, certamente, vai exigir do profissional o aprimoramento de


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tcnicas e novas formas de pensar e agir numa perspectiva de melhoria contnua da
prpria organizao e de seus processos.
Como a mudana um processo fundamental em qualquer organizao
econmica, poltica, social e cultural, no h como evitar o abandono de velhos
paradigmas que no funcionam mais na dinmica da atualidade. Neste contexto,
todas as organizaes, no caso, as empresas, para se manterem competitivas no
mercado tm de buscar, por meio de seus lderes, vrias estratgias dinmicas de
ao para progredir continuamente.
A seguir, exemplificamos um modelo de prtica de liderana de um
profissional que atravs de suas atitudes e competncias influenciou e motivou os
empregados e demais profissionais de uma grande empresa, que enfrentava a
decadncia nos negcios, a mudar as estratgias tcnicas, polticas e culturais,
transformando-a, novamente, em uma grande potncia comercial no mercado.
A gesto de qualquer equipe de trabalho deve se pautar por valores que
estimulem a criao de vnculos positivos no ambiente profissional. No existe
possibilidade de melhoria na qualidade dos servios e sucesso total sem a vivncia
de bons valores. Sabemos que mudar valores nas pessoas uma tarefa complexa,
porm, no impossvel. Neste sentido, pontuamos alguns valores essenciais que
podem ser desenvolvidos pelos lderes de equipes, visando, nortear decises, aes
e mudanas de comportamento fundamentais para a melhoria individual e coletiva
do grupo que lidera.
Veremos que a construo de uma empresa de sucesso na atualidade
envolve inmeros fatores que vo desde a eficincia e eficcia da gesto,
criatividade, inovao, estratgia de marketing, ao uso adequado e competente
das novas tecnologias, dentre outros. Outro aspecto importante que registramos a
importncia dos lderes de negcios desenvolverem o trabalho em equipe,
delegando funes e gerando ideias para a manuteno da qualidade e sucesso do
empreendimento.
Consideramos pertinente relatar outro aspecto relevante que se refere
questo das responsabilidades inerentes aos profissionais que esto no comando de
qualquer organizao. Esses lderes demandam de talentos especficos, de ousadia
na tomada de decises, bem como, da habilidade de correr riscos calculados.


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Destacamos algumas diferenas entre a gesto de um lder e de um chefe,
numa tentativa de conhecer como cada um desses profissionais desenvolve sua
prtica frente administrao de organizaes e pessoas.
Devido s rpidas mudanas culturais na sociedade, a escola tem enfrentado
muitos desafios no que concerne sua funo de formar cidados. Seu papel se
torna cada vez mais complexo. O modelo autoritrio de gerir a educao est
ultrapassado. O gestor escolar dever exercer a liderana em todos os segmentos e
momentos da escola com autoridade, descentralizando o poder.
Baseando-se nisso, apresentamos uma reflexo sobre os princpios que
regem uma gesto de liderana na escola, como tambm, evidenciamos algumas
contribuies de Gardner, quando esse destaca os cinco tipos de mentes
necessrias para formar gestores lderes e cidados necessrios para povoar o
planeta.
Finalizando a discusso, consideramos interessante mostrar algumas ideias
sobre a essncia da liderana do famoso livro: O monge e o executivo. O autor do
mesmo destaca algumas lies para aprender a liderar pessoas e empresas por
meio da influncia. Sem dvida, as ideias aqui apresentadas favorecerem o
conhecimento dos modelos de gesto baseados no poder e na autoridade.














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UNIDADE 2 - COMPLEXIDADES DA PRTICA DE
LIDERANA NO AMBIENTE DE TRABALHO



O contexto social e poltico, de qualquer organizao de trabalho, tem sido
marcado por uma dinmica competitiva e exigente na qualidade de produtos e
servios. Na atualidade, visvel a busca constante pela inovao e sucesso,
porm, existe uma expressiva parcela de entraves em direo ao desenvolvimento e
qualidade total do trabalho. Pode-se afirmar que isso est ligado ao processo de
globalizao da economia, que perante as particularidades impostas determinam
redefinies nas estruturas, processos e relacionamentos entre os profissionais,
empresrios, gestores, consumidores, entre outros.
importante ressaltar que com o advento da globalizao, o mercado de
trabalho se torna cada vez mais competitivo, exigindo, dessa forma, uma mo- de-
obra cada vez mais globalizada para buscar a qualidade como meta. E, sendo
assim, uma organizao por meio de seus lderes, que almeja a expanso, o lucro e
o sucesso deve reconhecer que todo trabalho implicar aes de liderana em todos
os seus segmentos.
A realidade social deste sculo imprime um novo modelo cultural de
profissional. As tendncias histricas atuais mostram a extenso da ideia do domnio
e da posse. O resultado dessas transformaes implica num processo complexo de
interdependncia, convivncia e formas de viver, fazendo com que a noo de vida
e trabalho se modifique.
Para compreender essa lgica, buscamos em Morin (2000), a explicao de
que o homem como animal altamente complexo biologicamente determinado por
um princpio de unidade-diversidade. A partir do momento em que se constitui a
cultura, esta forma um sistema generativo que mantm e perpetua invariavelmente a
complexidade fenomenal da sociedade. Assim sendo, a cultura surge ao mesmo
tempo como um princpio mantenedor da invariao, integrador da diferena e, por
isso mesmo, perpetuador da originalidade.
Baseando na ideia acima, podemos dizer que graas diferenciao
sociocultural e unidade do homem que a sociedade evolui. Mas, vale lembrar


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que essa evoluo no traz receitas mgicas para resolver todos os problemas
advindos desse novo paradigma sociocultural.
Diante disso, e no que diz respeito ao trabalho como construo da
integridade valorativa humana, vamos destacar alguns erros-chave que impedem o
profissional de desenvolver uma prtica de liderana que se encontra aliada a tantas
complexidades resultantes do novo modo de vida profissional, como tambm, da
diversidade humana na atualidade. Dentre vrios erros, destacamos:
a) Falta de metas reais. No detalhamento sistemtico das aes que se espera
alcanar. Isso vai desencadear, tambm, desorganizao para a realizao
das atividades a serem realizadas.
b) Falta de preveno de obstculos e de preparo para as incertezas da
atualidade. Isso implica na ausncia de estratgias, alternativas de
reconhecimento dos conflitos. O no cumprimento dos prazos de entrega das
tarefas que foram propostas vai desencadear insatisfaes e prejuzos. Nesse
caso, fica claro que no houve apoio e parcerias necessrias.
c) Falha no processo e na avaliao do progresso. Faltou o estabelecimento de
etapas-chave especficas e datas de reviso do progresso alcanado.
d) Falta de compromisso. A equipe no cumpriu sua responsabilidade de acordo
com as funes que lhe foram designadas.

Ao participar de um Curso realizado pelo SEBRAE Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas possvel destacar as contribuies do
mesmo, no sentido, de disseminar a importncia de uma prtica de liderana
realizada por pessoas que conseguem obter sucesso nos seus empreendimentos.
Elas condicionam no fundo de sua constituio espiritual, as atitudes de um lder que
consegue o controle das diversas e adversas situaes cotidianas.
Dentre as caractersticas de pessoas que praticam a liderana bem sucedida,
podemos destacar:
1- Adapta-se mudanas rpidas e prepara-se para as incertezas. Isso quer
dizer que dispe de coragem para enfrentar os obstculos que surgem,
inesperadamente. Age para reduzir os riscos ou controla os resultados.


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2- Desenvolve a autorresponsabilidade na busca e atingimento de metas e
objetivos, ou seja, reconhece a necessidade de tomar atitudes sensatas e
assume os riscos das consequncias de quaisquer situaes advindas.
3- Toma e sustenta decises frente s adversidades. Dispe de autonomia e
autoridade para levar em frente as discusses do grupo, mesmo diante da
presena de insatisfaes e problemas. Coloca-se em situaes que implicam
desafios.
4- Detecta oportunidades de negcios. Tem alto potencial de viso. Consegue
pensar alm dos limites do presente. Aproveita oportunidades fora do comum
para comear um outro negcio.
5- persistente e cauteloso. Aproveita situaes complexas para criar
estratgias de ao significativas e inovadoras. Completa tarefas com esforo
extraordinrio.
6- Tem alto nvel de exigncia de qualidade e eficincia. Age de maneira a fazer
as coisas que satisfaam os clientes e conquista padres de excelncia.
Busca maneiras de realizar atividades de maneira mais rpida, melhor e mais
barato. Usa de procedimentos que possam assegurar a realizao do
trabalho no tempo e na qualidade, previamente, combinados.
7- Tem iniciativas e busca criar coisas diferentes. Trabalha a partir de
pesquisas de mercado, analisa as circunstncias para inovar e expandir o
negcio em novas reas, produtos e servios. Consulta especialistas para
obter assessoria tcnica ou comercial. Investiga, pessoalmente, ou com sua
equipe, a maneira de fabricar um produto ou proporcionar um servio.
8- Estabelece metas e traa um planejamento flexvel. Tem viso de longo
prazo. Planeja deliberando funes e dividindo tarefas de grande e pequenos
porte com prazo definidos. Faz reviso de seus planos, constantemente,
baseando-se nos resultados obtidos e mudanas circunstanciais.
9- Utiliza do poder de persuaso e de uma boa rede de contatos. Age para
desenvolver interaes e manter relaes comerciais. Busca o apoio de
pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos e o do
grupo. Descobre estratgias criativas para influenciar os outros.


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10- Tem autoconfiana e independncia para realizar suas aes. Tem
conhecimento dos processos desenvolvidos no seu ambiente profissional.
Expressa confiana em si e nos outros. Tem seu ponto de vista, porm, tem a
capacidade de discutir e analisar e acatar ideias que possam ampliar ou
contribuir para a melhoria da atividade profissional.
Vimos que as pessoas que possuem essas caractersticas so aquelas que
tm a capacidade de controlar seu prprio destino. So lderes que se guiam por
valores e ideias revolucionrias e inovadoras.
Contudo, so profissionais que conseguem criar energia positiva nos outros.
So os verdadeiros vencedores.





















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UNIDADE 3 - CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS DE
ORGANIZAES: UMA NECESSIDADE PERMANENTE


Os avanos da cultura tecnolgica esto mudando o cenrio
empresarial. As empresas bem sucedidas esto ficando, cada vez mais, altamente
informatizadas para se manterem no mercado com diferencial competitivo.
Segundo Souza (2000), preciso que os lderes de empresas repensem o
que conhece sobre motivao humana, pois as empresas esto repletas de experts
em desmotivao. E que, ainda, no inventaram nada melhor do que pessoas
motivadas para dotar as empresas de competitividade.
Vrios so os desafios que a empresa enfrenta devido necessidade de
capacitar, permanentemente, todos os funcionrios, pois, atender a essa demanda
vai exigir a criao de programas capazes de entender e agir diante de situaes e
relacionamentos inusitados no curso da vida profissional.
Sabe-se, porm, que um dos maiores desafios de uma empresa administrar
com eficcia o cumprimento de normas, regras e favorecer a aquisio de
entusiasmo de todos os funcionrios. Sabemos que ensinar uma tarefa mais fcil,
difcil fazer com que o outro aprenda aquilo que lhe ensinado e necessrio para
o seu crescimento.
Entretanto, cabe ressaltar que a tarefa de desenvolver um processo de
educao constante um exerccio complexo devido a muitos fatores, que dentre
eles, destacamos a questo da resistncia abertura de um novo conhecimento.
Diante dessa questo, perguntamos: Como, ento, desenvolver essa capacitao de
forma motivadora, eficiente e eficaz?
O desenvolvimento de um processo de capacitao profissional deve partir de
uma sondagem sobre quais so as reais necessidades de aprendizado de cada
funcionrio, pois, preciso adequar-se s melhores metodologias atendendo s
necessidades individuais.
Aps dados coletados dessa sondagem, hora dos lderes da empresa agir
em equipe para desenvolver programas dinmicos de treinamento e
aperfeioamento profissional e pessoal. Porm, preciso levar em conta que,


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tambm, faz-se necessrio promover o envolvimento efetivo de todos os
funcionrios.
As dramticas transformaes no ambiente de negcios e a velocidade com
que ocorrem as mudanas no mercado exigem uma nova maneira de pensar e de
treinar talentos para a construo de lderes. No mais concebvel aquela maneira
utilizada de treinamento somente tcnico da era industrial.
O profissional da atualidade precisa de uma formao global, ou seja, precisa
operar em sua rea conhecendo todo o processo envolvido at chegar no resultado
do trabalho. No h mais espao para aquele profissional que no desenvolve
talentos. Acabou a era do trabalhador rob que s capaz de realizar somente
uma atividade de cada vez.
As empresas, atravs de seus lderes, tm a necessidade de preparar novas
safras de empresrios para o risco da atividade econmica. Mas, atividades como
essa, imprime a lgica do estmulo criatividade para a inveno de novos
negcios.
Os programas de aprendizado e aperfeioamento de uma empresa que
almeja o sucesso devem estabelecer objetivos e metas, intimamente atrelados com
as estratgias da empresa. A seguir, apresentamos um formulrio, de autoria de
Pontes (2001, p. 170), que auxilia no levantamento de propostas de ao de
treinamento e desenvolvimento:




Proposta de ao

Ao:

Justificativa:

Objetivos:



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Contedos Estratgias


Carga horria: Perodo: Local:

Entidades executoras:


Participantes

Nome:

Segmentos de carreira/nvel:
Formas de avaliao:

Outras informaes:


Data: Unidade: Proponente:

Segundo o autor, com o quadro de necessidades e a disponibilidade de
recursos financeiros definidos, proposto o conjunto de aes de treinamento e
desenvolvimento a ser realizado no ano. A prioridade para definio dessas aes
de treinamento e desenvolvimento, dada limitao dos recursos financeiros deve
obedecer s necessidades organizacionais das equipes de trabalho e, finalmente, as
individuais, e serem amparadas pelas polticas e diretrizes fixadas para o programa.
Ao estabelecer o contedo dos treinamentos, alm das questes tcnicas,
preciso observar se os princpios, metodologias e valores que sero ministrados
correspondem queles praticados pelos lderes da organizao, tendo em vista
evitar o comentrio de treinandos para os instrutores se o curso foi realizado para
seus superiores.


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Como todo curso ou capacitao precisa de avaliao para obter informaes
sobre sua eficcia, Pontes (2001), sugeriu este modelo de roteiro de avaliao e
reao de treinandos:

Nome do evento:

Objetivos do evento:

A) O evento correspondeu s suas expectativas?
1- No atendeu s expectativas.
2- Deixou a desejar.
3- Atendeu s expectativas.
4- Superou as expectativas.
B) O material didtico foi:
1- Fraco.
2- Regular.
3- Bom .
4- timo.
C) Os temas abordados contriburam para o seu trabalho e para a empresa?
1- No.
2- Sim.
D) Como voc avalia a organizao do evento (carga horria, perodo de
realizao, local):
1- No atendeu s expectativas.
2- Deixou a desejar.
3- Atendeu s expectativas.
4- Superou as expectativas.
E) Como voc avalia o instrutor em relao a (ao):


No
atendeu s
Deixou a
desejar
Atendeu s
expectativas
Superou as
expectativas


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expectativas
1

2

3

4
Preparao prvia da
palestra/seminrio

Domnio dos assuntos


Motivao, estmulo
participao

Facilidade de
comunicao

Utilizao de mtodo
didtico adequado

Cumprimento do
programa

Pontualidade


Exemplo de questionrio para avaliao de reao de treinamentos.

O quadro acima registrado apresenta a avaliao da reao dos participantes
quanto qualidade e adequao no programa em relao aos objetivos propostos.
O instrumento aplicado em todas as aes aps seu trmino. Mas, vale lembrar
que esse apenas um dos vrios modelos que podero explicitar os efeitos de um
curso. A avaliao dever ser contnua, inclusive, no desempenho dos funcionrios
a partir da participao no curso.
Vale salientar que outro fator relevante no exerccio de capacitao
profissional, refere-se ao oferecimento de recursos que facilitem o raciocnio sobre a
prpria circunstncia de cada um, isto , o domnio de tcnicas, a experincia
vivencial. Esse momento de reflexo pode, no s mobilizar a pessoa, como
tambm, estimul-la a querer ampliar sua capacidade de adquirir novas
competncias.
Tal experincia pode, muitas vezes, desencadear o desejo de ousar mais, ser
mais, pois, em determinados momentos, tambm se torna necessrio desaprender o


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que irrelevante e adquirir outras formas de pensamento, hbitos e atitudes que vo
contribuir para a construo de mecanismos de aperfeioamento do prprio
processo de aprender. Assim, de acordo com Souza (2000, p. 16), A disponibilidade
para aprender ao longo da vida uma das poucas competncias durveis em um
mundo no qual conhecimentos especficos se transformam com muita rapidez em
commodities perecveis.
A ideia do autor mostra que com os avanos da tecnologia e da cultura social
e econmica, dentre outros, h uma exigncia em aprender a aprender sempre.
No mais aconselhvel a ideia de guardar conhecimentos, pois esses precisam
circular sempre na mente das pessoas. Reformar o pensamento um dos caminhos
para a conquista do respeito, da credibilidade e de maior segurana no trabalho.
O profissional do presente que pretenda ocupar com destaque um espao
numa organizao de trabalho tem que acompanhar as transformaes que ocorrem
na sociedade, a qual pertence, como tambm, neste mundo globalizado.
Outra ideia que vale a pena discutir que a capacitao de profissionais de
empresas no precisa ser desenvolvida em salas de aula de forma confinada ou
somente em salas ambiente. Existem programas de treinamento que mesmo quando
os profissionais estiverem em suas casas, avies, hotis, e em qualquer lugar, a
qualquer hora do dia, funcionam com eficincia. Contudo, esses modelos precisam
de estrutura bem elaborada e organizada para surtir eficcia.
Geralmente, programas desse porte envolvem desafios mais complexos, pois
o aprendizado depende, em expressiva parcela, do interesse e regulao do tempo
que os profissionais dispem para realizar as tarefas propostas. Entretanto,
importante lembrar que lderes de empresas tm conseguido bons resultados nesse
modelo de ensino e aprendizagem atravs de mobilizao, dilogo e estmulos.
Outra forma interessante de capacitar funcionrios de uma organizao pode
ser realizada por meio de palestras e cursos, porm, para que esses recursos sejam
bem sucedidos, h de se apropriar de estratgias criativas e sedutoras que possam
emocionar o profissional. Existem palestrantes e cursistas que conseguem timos
resultados com todos os profissionais usando essa modalidade. Eles adotam uma
metodologia diversificada na exposio de ideias e temas importantes e conseguem
o envolvimento e interesse da platia.


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Infelizmente, tambm, j vivenciamos experincias de cursos e palestras que
poucos acrescentaram para funcionrios e participantes, pois alm de escolher
temas irrelevantes, optaram por estratgias pouco estimuladoras. O problema que
ocorre, neste caso, que ao mal trabalhada poder acabar criando certa averso
a esse tipo de recurso de aprendizagem.
Cabe ressaltar que empresas bem sucedidas desenvolvem programas de
capacitao bem estruturados e envolventes. Segundo Souza (2000), existem
empresas que ao invs de esperar que as escolas tornassem seus currculos mais
relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho contrrio e
trouxeram a escola para dentro da empresa. Deixaram de acreditar na utopia de que
a educao seria um captulo da responsabilidade social e passaram a perceber que
o diferencial competitivo se encontra no nvel de capacitao de seus talentos. Essa
mudana de paradigma passou, ento, a constituir em uma alternativa estratgica
para o desafio do empresariamento do capital intelectual na era do conhecimento.
As empresas que pretendem sobreviver neste milnio no podero ignorar a
alternativa estratgica de conceber e implantar seu processo de educao
corporativa como um todo. Toda empresa vislumbra o desenvolvimento, o lucro e o
sucesso, porm, o principal caminho para se chegar a esses resultados se encontra
na transformao pessoal, profissional individual e coletiva do grupo envolvido.
Finalizando, vale ressaltar que somente atravs do processo de educao
permanente, as empresas e organizaes de qualquer natureza podero alcanar os
objetivos e metas que estabeleceram e os resultados que sonharam.










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UNIDADE 4 - A IMPLEMENTAO DE AO
ESTRATGICA NA EMPRESA: UMA EXPERINCIA
SIGNIFICATIVA QUE DEU CERTO

Chega um momento em que a mudana no pode ser evitada. tarefa
complexa abandonar velhos paradigmas, enfrentar incertezas e vencer desafios
impostos pelo novo modo de vida social, poltico e econmico do mundo globalizado.
Tambm, no fcil eliminar os agentes de resistncia que favorecem a zona de
conforto que representa estabilidade e certa acomodao com a rotina imutvel.
A realidade cotidiana de uma empresa na atualidade exige dinamismo, no
momento em que esta pretende ser competitiva e obter lucros. Entretanto, esse
modelo pragmtico de desenvolvimento demanda do compromisso de mudana que,
automaticamente, vai requerer dos lderes da empresa a implementao de aes
estratgicas que iro consumir, segundo Cohen e Tichy (1999), energia emocional,
determinao e novos valores.
Essa nova ideia implicar em desapego do trabalho suprfluo, pois em vez de
se ater em detalhes de um negcio em declnio, ser necessrio aprender a
trabalhar com outros valores e ferramentas mais sofisticadas.
Baseando-se nesse contexto, h uma questo que merece ser colocada em
destaque: Como os lderes realizam mudanas e implementam aes de sucesso na
empresa em que trabalha ou naquela em que d assessoria?
Existem vrios caminhos que os lderes podem escolher para iniciar o
processo de mudana numa organizao. Uma das primeiras iniciativas partir de
uma avaliao sobre a situao atual da empresa visando o compartilhamento de
ideias para sugestes de melhorias. Em seguida, o momento de elaborar
coletivamente um planejamento pelo qual ficam registrados: objetivos, metas, tarefas
de cada funcionrio, metodologia de aes, avaliao, cronograma, dentre outras
atividades que se fizerem necessrias.
Para Cohen e Tichy (1999), lderes realizam coisas liderando, isto , esses
profissionais tm o poder de influncia para motivar e guiar pessoas. Eles sempre


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operam em trs nveis distintos: nos sistemas tcnicos, polticos e culturais da
organizao.
As mudanas e aes estratgicas nos sistemas, segundo esses autores,
partem de um determinado propsito que organiza recursos para a sua realizao. O
sistema tcnico, por exemplo, est firmemente enraizado no capitalismo.
Para ilustrar uma estratgia significativa de mudana desenvolvida na
empresa GE (General Electric) numa tentativa de resolver problemas de declnio e
ampliar lucros, destacamos um exemplo de ao de liderana criativa e competente
de um gestor-lder:
Ao perceber a avalanche de problemas que desmoronava na empresa GE, a
liderana da mesma presidida por Jack Welch atacou o sistema tcnico, poltico e
cultural da empresa projetando o motor de negcio da GE. Esse motor consistiria
de unidades estveis altamente lucrativas, geradoras de caixa e negcio em franco
crescimento que utilizariam esse caixa para produzir sistemas ainda maiores.
Alm disso, Welch percebeu a necessidade de empregar um slogan em cada
um de seus negcios, que de acordo com sua ideia, existem esses caminhos: ou
recupera, fecha ou vende. Um negcio, segundo ele deve ter retornos reais, bem
acima da mdia, e uma distinta vantagem competitiva.
Welch, na sua gesto como presidente da GE realizou mudanas macias. Ao
perceber que a empresa estava desperdiando capital mantendo negcios sem
chances de serem campees, injetou R$ 16,2 bilhes de negcios marginais,
inclusive, os velhos amigos como os eletrodomsticos pequenos e aeroespacial e
investiu R$ 53 bilhes em aquisies como a RCA e Borg Warner chemicals.
As mudanas estabelecidas por Welch, sacudiram a velha ordem de como a
GE utilizava seus recursos para gerar lucros e enviaram a mensagem clara de que a
empresa estava, no momento, participando de um projeto novo.
Diante dessa estratgia no sistema tcnico, Welch mostrou a ousadia, o risco
e autoridade para imprimir outro processo de desenvolvimento na GE. Ele decidiu
que a mudana naquele momento era inevitvel e necessria.
Usando estratgias semelhantes do sistema tcnico, Welch realizou
mudanas no sistema poltico. Os lderes operam com democracia, na qual a cultura
valoriza a supremacia da liberdade pessoal, conforme expressa na Declarao de


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Direitos. Para ilustrar tal estratgia, destacamos uma ao politicamente correta de
Welch, quando o mesmo atacou o sistema burocrtico da GE. Ele, ao assumir o
controle da empresa, deixou que a mesma ficasse sufocada por um sistema
minucioso e exigente de revises e aprovaes formais. Isso fez com que muitos
dos melhores gerentes da GE despendiam muito mais energia em assuntos internos
do que com seus clientes.
Welch acreditou em riscos e ao rpida, o que levou o negcio a crescer
rapidamente. Ele acreditou na sua intuio e fez o que achava que deveria ser feito:
percebeu que a burocracia de relatrios e documentaes tomavam grande parte do
tempo, mas no podia abrir mo desse trabalho. Ento, ele se tornou um mestre
nessa modalidade, tornando-se um famoso por toda a parte da GE. Fazia lindas
apresentaes em vrios volumes, grficos, figuras, cronogramas e todos os
recursos publicitrios atraentes. E foi a partir dessas estratgias que se tornou o
presidente da empresa nessa poca.
Enquanto presidente da empresa, Welch substituiu toda a burocracia da GE
por um novo sistema poltico baseado na diversidade integrada. Executou a alta
administrao por grupos com recursos e apoio. Em carta escrita aos acionistas
menciona os meses de angstia que viveu ao ver os gerentes e empregados
apegados tradio, frustrando seus sonhos de uma GE gil, responsvel e
cooperativa.
Podemos afirmar que vale a pena refletir as atitudes de um lder que, mesmo
diante de vrios desafios e obstculos, consegue ultrapassar os limites da injustia,
resistncia e falta de apoio de alguns funcionrios. Welch na liderana de uma
grande empresa como a GE mostrou como lidar com situaes to complexas e
que, infelizmente, retratam o ambiente de muitas organizaes impedidas de
crescimento e obteno do sucesso.
As aes de Welch no pararam por ali. Ele ao concluir que a cultura
corporativa continuava a valorizar a hierarquia e a poltica do eu primeiro, decidiu
que deveria haver mudana na forma de trabalhar. Adotou o termo sem fronteiras
para mostrar o ambiente cultural que queria. Diminuiu, significativamente, o
ambiente corporativo de pequenos feudos, em que o controle do conhecimento
significava controle do poder. Assim, estabeleceu critrios para um melhor


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desenvolvimento da empresa, instituindo atribuies de acordo com as capacidades
culturais de cada pessoa.
Em seus discursos, Welch usava metforas para explicar claramente ideias e
realidades complexas, usou tcnicas atravs de mensagens de otimismo,
crescimento, jogo e lealdade funcional. Dotou os funcionrios de mecanismos para
comearem a viver dessa maneira. Estabeleceu que hierarquias e limites funcionais
tinham de ser deixados na porta e todos deviam expor suas ideias.
Ele, ainda, expressou que o objetivo das suas reunies eram produzir
resultados e dos demais lderes se esperava que implementassem as
recomendaes dos demais empregados por meio de ferramentas mais sofisticadas
para ajudar as pessoas a juntarem-se em equipes para resolver problemas e
desenvolver programas de qualidade. No deixava de estimular com premiaes os
funcionrios que traziam ideias inovadoras para a GE.
Algo que tambm chamou a ateno na gesto de Welch, na GE, foi a sua
atitude em dar nova oportunidade para aqueles funcionrios que apesar de
simpticos e agradveis, nunca produziam nada. Ele os estimulou a melhorar o
desempenho e o comportamento.
J aqueles que agiam com estrelismo e insistiam em permanecer nos velhos
padres culturais de comportamento, foram demitidos. Welch sustentou essa sua
determinao livrando-se, pessoalmente, de alguns funcionrios de mentalidade
limitada e que ocupavam cargo no topo da empresa.
O interessante que a GE, sob a presidncia de Welch, transformou-se a
partir dos sistemas tcnico, poltico e cultural. Suas estratgicas de mudana
mostraram que organizaes e empresas vencedoras precisam de liderana
competente, determinadas e com uma boa dose de ousadia.
Observe a seguir, nas figuras abaixo, o paralelo que representou os sistemas:
tcnico, poltico e cultural da velha e da nova GE, descrito por Cohen e Tichy (1999,
p. 236-237):






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Estratgias Estrutura
organizacional
Gesto de Recursos
Humanos
Tcnico Diversificao;
Devoo religiosa
a oramentos;
Crescimento dos
negcio de alta
tecnologia;
Planejamento
estratgico.
Descentralizada;
Estruturao
sistemtica.
Recrutamento
profissional
dominado por
engenheiros;
sistema de
remunerao
uniforme;
avaliaes formais,
metas de trabalho.
Poltico Presidente como
constitucionalista;
papel de
banqueiro.
Hierrquico;
barreiras
funcionais;
centralizao
poltica.
sucesso muito
formal, sistemtica;
recompensas
similares, avano
travado;
aprovaes de
cima para baixo.
Cultural Gerenciamento
cientfico;
Filosofia
descentralizada,
comportamento
centralizado;
oligoplio;
Gerenciamento
autoritrio.
O jeito de fazer as
coisas da GE;
Domnio da cultura
em negcios
centrais.
Os admitidos pela
GE so
selecionados pela
cultura;
Desenvolvimento
usado para moldar a
cultura;
Avaliao e
recompensas
orientados pelo
jeito da GE.
Figura 1 Sistemas: tcnico, poltico e cultural da velha General Electric.




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Estratgias Estrutura
organizacional
Gesto de Recursos
Humanos
Tcnico N 1 ou N 2 em
todas as nossa
indstrias;
Somente negcios
de alto crescimento.
Treze negcios;
Compartilhamento
das melhores
prticas;
Sem fronteiras.
Sistemas de
remunerao
diferenciados;
Novos sistemas de
formao de staff;
Desenvolvimento
como um processo
contnuo.
Poltico Diversidade
integrada.
Nada de
hierarquias na forma
de bolo de noiva;
Trabalho de
equipes
interfuncionais;
Autonomia e
decises levadas
para os nveis mais
baixos.
Recompensas
muito flexveis;
Aprovaes tanto
de baixo como de
cima.
Cultural Velocidade,
simplicidade e
autoconfiana;
Sentimento de
dono;
compartilhamento
das melhores
prticas;
work-out
(ferramenta
admininstrativa).
Valores
compartilhados;
Muitas culturas;
Viso comum.
Sistemas de
Recursos humanos
formam e moldam a
cultura sem
fronteiras;
Novos valor para
Staff e apoio.


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Figura 2 Os novos Sistemas: tcnico, poltico e cultural da General Electric.

A leitura dessas figuras favorece um olhar sobre diferentes tipos de gesto
empresarial. Foi possvel perceber a mudana de controle nas matrizes dos
sistemas tcnico, poltico e cultural da velha para a nova GE. Assim, Cohen e Tichy
(1999), descrevem os quadros acima registrados:
Na figura 1, os sistemas tcnico, poltico e cultural da GE se desenvolvia em
linha com as ideias centrais no negcio.
O sistema tcnico era composto de sofisticadas ferramentas de estratgias e
finanas que soldavam a empresa em um corpo nico.
No cenrio poltico havia um staff central forte que determinava uma escala
uniforme de remunerao por todas as centenas de negcios operacionais da GE.
Os lderes de negcios tinham de ir at a sede para pedir permisso, at mesmo
para resolver problemas mais simples. E havia uma mirade de outras ferramentas
para controlar o comportamento em uma empresa com tamanha diversidade.
No sistema cultural, a empresa dirigida por gente GE, fortemente arraigada
no seu sistema burocrtico, orgulhavam-se de manter uma mquina bem ajustada
operando com previsibilidade.
A figura 2, mostra mudanas drsticas nos sistemas: tcnico, poltico e
cultural. Quando Welch assumiu a presidncia da GE, imprimiu ideias diferentes,
baseadas em um ponto de vista educativo prprio. Considerava que as dcadas de
80 e 90 eram altamente competitivas, por isso, queria que a empresa se adequasse
s severas condies do mercado, para vencer os desafios da competitividade e
fosse a melhor e mais brilhante. Percebeu que na GE, sendo uma empresa de
eletricidade em geral, havia um desperdcio enorme do capital do acionista e da
energia da administrao. A partir dessa constatao, comeou a mudar o foco da
GE.
Welch, tambm sabia que, para crescer mais e vencer, as empresas
operacionais da GE teriam de se livrar da centralizao burocrtica, que tornava as
operaes previsveis, porm, muito lentas. Eliminou assim, muitos controles do
sistema anterior, como as escalas uniformes de remunerao e a mfia financeira.
Ele os substituiu por um staff de apoio para dar assistncia aos negcios. Acabou,


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por exemplo, quase todo o staff de planejamento estratgico corporativo da GE,
composto de mais de cem pessoas. No lugar, instituiu um sistema de dilogo aberto
entre ele e seus treze lderes de negcios globais. Essas pessoas deveriam
apresentar suas estratgicas de forma honesta e objetiva, e Welch reagiria. Juntos
iriam definir as respostas.
Entretanto, esse exemplo de gesto de liderana aqui registrado reala a
importncia da criatividade humana em saber agir diante de situaes complexas e
desafiadoras.























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UNIDADE 5 - LIDERAR NA EQUIPE: A PARTIR DE
QUAIS VALORES?

Para iniciar essa reflexo, consideramos pertinente discutir questes que se
relacionam com trabalho em equipe. De acordo com Pontes (2001), uma equipe se
constitui por pessoas fazendo algo juntas para cumprir objetivos comuns. As
pessoas que trabalham em equipes aumentam a produtividade e a qualidade dos
servios e produtos, melhoram processos, realizam muitas tarefas ao mesmo tempo,
realizam tarefas multifuncionais que grupos de trabalho comuns no poderiam
realizar, compartilham informaes e conhecimentos, fazendo o melhor uso deles.
As pessoas que desenvolvem seu trabalho em equipe estimulam o potencial da
criatividade, podendo, assim, resolver mais facilmente seus problemas.
Apesar de todas essas vantagens que um trabalho em equipe tem, existe a
possibilidade de algum projeto ou trabalho no atender a todos os objetivos
propostos devido falta de engajamento de todos na realizao das tarefas. O que
ocorre, s vezes, a falta de liderana na equipe para definir responsabilidades,
coordenar os processos e solucionar problemas e crises.
Uma pessoa pode ter vrias caractersticas de liderana, mas se no tiver a
capacidade de equilibrar razo, emoo e, ainda, possuir uma quantidade de bons
valores, torna-se difcil administrar uma boa convivncia em seu grupo de trabalho e
na vida pessoal.
As pessoas que lideram, segundo Cohen e Tichy (1999), tm um lema: to
importante quanto abraar bons valores fazer com que pessoas vivam por eles. Os
lderes de sucesso incorporam valores nas suas prprias vidas e certificam-se de
que os outros faam o mesmo. Os lderes vencedores sempre do o melhor
exemplo, praticando eles mesmos os valores de forma muito clara e vivendo atravs
deles, mesmo em situaes em que, possivelmente, seria mais fcil fazer o
contrrio.
A ideia dos autores remete uma reflexo a respeito da importncia de
vivenciar os bons valores. Os verdadeiros lderes vivem bons valores porque
acreditam neles.


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A tentativa de mudar valores de uma pessoa uma tarefa difcil. Geralmente,
quando as pessoas falam sobre valores esto se referindo questes de integridade
e honestidade. No que se refere aos valores operacionais, diretamente, relacionados
a uma organizao ou seu mercado, os lderes utilizam-se de ideias e estratgias
para levar suas empresas para frente, isto quer dizer que preciso saber usar os
valores certos para fazer uma grande diferena. Nunca demais salientar que
lderes esto sempre se renovando, gerando outros valores.
A seguir, consideramos necessrio citar alguns valores que so a chave para
o sucesso de um empreendimento:
a) confiabilidade e eficincia;
b) valorizao da excelncia;
c) dignidade humana;
d) integridade e justia.
Esses valores so de suma importncia dentro de qualquer empresa para que
os lderes possam nortear suas decises e aes. Embora, em muitas organizaes,
o entrave maior ocorre quando as pessoas no acreditam que sejam capazes de
conviver plenamente a partir desses valores. Nesse caso, cabe ao lder fazer com
que esses valores sejam refletidos e reforados em cada deciso e ao a ser
desenvolvida.
Cohen e Tichy (1999) destacam que diante mudana mais brusca e
renovao na empresa, necessrio, tambm, renovar e interpretar valores que
esto incrustados na hipocrisia, corrodos de cinismo ou, simplesmente,
abandonados. preciso liberar as energias que esto presas a procedimentos e
hbitos, de pensar antiquados. Ao reinventar valores, os lderes demonstram a
capacidade de aprender a discernir os limites da razo e da emoo.
A seguir, esses autores propem que todos os funcionrios de uma
organizao faam uma atividade com os prprios valores crticos. Para eles,
necessrio observar que ideias e valores precisam dar sustentao um ao outro.
Ento, sugerem este exerccio para que seja respondido e analisado luz do
contexto dirio:

Valor Por que Comportamento Comportamento Paradoxos


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importante? positivo negativo
1-


2-


3-


4-


5-



O exerccio proposto acima tem por objetivo refletir sobre a mentalidade
global de cada profissional, pois, quando se pergunta o qu, importante repensar
os prprios valores, a atividade sugere que o funcionrio analise a cultura
necessria para avaliar comportamentos. Quando se pergunta por qu, o
funcionrio deve analisar que todas as atividades da empresa ir afetar ele mesmo.
Quando solicita para enumerar comportamento positivo, sugere que o funcionrio
repense sobre suas atitudes no que diz respeito sua participao ao
compartilhamento das melhores prticas. Quando o funcionrio solicitado a
enumerar comportamento negativo, sugerido que o mesmo descreva se participa
da realizao de produtos semi-acabados enviados para outros plos e, enfim,
quando lhe solicita escrever sobre paradoxos, o funcionrio deve descrever se o
mesmo d sustentao s metas e problemas locais oferecendo parmetros de
desempenho/responsabilidade/mecanismos operacionais.
um desafio constante para um lder entender e lidar com a diversidade de
problemas que ocorrem no dia-a-dia, em qualquer empresa ou organizao. Liderar
pessoas envolve a capacidade de saber lidar com as diferenas individuais. Isso,
sem dvida, confronta agressivamente com os redutos da ignorncia e resistncia.
Percebe-se at aqui, que a tentativa de estimular valores no comportamento
do outro no nada fcil. Porm, notrio que lderes vencedores e organizaes


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vencedoras possuem valores fortes. Valores so ferramentas importantes para uma
boa convivncia humana tanto na vida pessoal quanto profissional.



























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UNIDADE 6 - COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA DE
SUCESSO NA ATUALIDADE?

A resposta para essa questo complexa. Mas, o que no se pode negar
que existem muitas e variadas formas de construir empresas de sucesso na
atualidade.
Para o alcance do sucesso de qualquer empreendimento, duas caractersticas
so imprescindveis: criatividade e inovao. Porm, inerente lembrar que h
outros fatores a serem desenvolvidos que, tambm, favorecem a qualidade total de
produtos e servios de uma empresa.
Tratando-se da questo da criatividade como elemento fundamental no
crescimento e desenvolvimento de uma empresa, Souza (2000) destaca que
existem alguns mitos sobre a criatividade que precisam ser desmitificados, um deles
que a criatividade um atributo natural de uns poucos privilegiados. Isso no
verdade, pois todas as pessoas possuem um potencial ilimitado de construo
mental, bem como, estilos diferentes de criar. Uns so mais inovadores, criam coisas
novas, outros seguem regras de criar a partir de modelos, adaptando de acordo com
o interesse da empresa.
Outro mito sobre a criatividade que a mesma sinnimo de anarquia ou
caos. Essa ideia falsa, pois cada pessoa capaz de criar coisas novas contribui
para o desenvolvimento do potencial humano. Quanto mais se cria, mais
descobertas surgem e amplia a genialidade das pessoas.
A criatividade e a inovao tm larga vantagem competitiva. Empresas que
contratam talentos humanos possuem maiores chances de reinventar ou inventar
produtos e servios diferentes. Mais do que nunca, a realidade sociocultural e
econmica de uma empresa necessita de ideias e talentos humanos para atingir o
sucesso. Segundo Souza (2000), h uma concluso que no inventaram nada
melhor do que pessoas para aumentar a competitividade de seus negcios. As
pessoas usam, alm das mos, o corao, o crebro e o esprito.
Cabe destacar que existe uma forma de desenvolver a criatividade, que
criar condies propcias para a manifestao da genialidade, praticando-a em
vrias esferas. preciso se livrar dos mitos que tentam consolidar a criatividade


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como competncia de alguns privilegiados. O que favorece ao sujeito a ser criativo e
inovador diversificar seu campo de estmulos, ou seja, libertar-se do sof em frente
televiso, como se fosse somente essa ferramenta, a maior fonte de criatividade
humana, e praticar aes que favoream a criao de imagens e ideias por meio de
variadas experincias.
importante salientar que uma das tarefas usadas pelos lderes de
empresas, quando precisam inovar, trabalhar com equipes. Eles sustentam que
na interao estabelecida no conjunto de pessoas que surgiro boas e novas
experincias.
A seguir, vamos destacar algumas ideias retiradas do canal Management TV
que podero contribuir para a construo ou manuteno de uma empresa de
qualidade e sucesso:
a) Entender quem o seu cliente, do que precisa, o que querem, quando querem;
b) Estudar os elementos do mercado;
c) Criar um produto ou servio que no comum, ou seja, algo inovador;
d) Elaborar um slogan para dar credibilidade ao cliente;
e) Tornar a marca conhecida por meio de um logotipo;
f) Adotar uma marca forte e fazer a conexo da mesma com o cliente;
g) Avaliar constantemente a influncia do produto ou servio oferecido;
h) Colocar-se no lugar do cliente para entend-lo;
i) Criar estratgias de marketing por meio de propagandas altamente competitivas;
j) utilizar tecnologias como a internet para divulgar o produto ou servio;
k) Trabalhar em equipe realizando reunies, periodicamente, para avaliar processos
e resultados;
l) Realizar mudanas, quando necessrio;
m) investir em modernizao e em artigos de qualidade;
n) Construir franquias, alianas, redes e relaes pblicas;
o) Reavaliar o planejamento estratgico e as metas, sempre que se fizerem
necessrios;
p) Refletir se melhor comear uma marca do zero do que reform-la;
q) Desenvolver pesquisas, visitar lugares e pessoas;


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r) Desenvolver e gerenciar programas de capacitao e aperfeioamento de todos
os funcionrios da empresa;
s) usar linguagem comercial;
t) Ter presena de mercado e prestar ateno em detalhes;
u) Instalar seu negcio em lugar estratgico e de fcil acesso das pessoas.
Todas as ideias, acima apresentadas, so importantes para o xito de uma
empresa. Mas, no se esgotam em si mesmas. Todo o desenvolvimento de um
trabalho empresarial deve levar em conta o contexto do lugar onde ser inserida, da
poltica econmica da poca, da cultura do entorno, dentre outros fatores que
podero influenciar no processo de desenvolvimento da mesma.
Como foi mencionado no incio dessa discusso, existem vrias formas de
construir empresas de sucesso na atualidade, porm, o que no existe uma
frmula mgica que funcione da mesma forma para todas as pessoas. Neste caso,
podemos sugerir que sair com alguma vantagem no mercado competitivo quem
criar coisas que ningum ainda pensou e inovar sempre. Esse o segredo do
sucesso.















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UNIDADE 7 - LIDERANA NA EMPRESA: QUAIS SO
AS RESPONSABILIDADES DE SEUS LDERES?

O sucesso de uma empresa depende totalmente do talento de seus
profissionais. No h dvida que toda empresa bem sucedida possui um programa
de desenvolvimento que contempla os princpios e aes a serem desenvolvidas
para a obteno de lucros. De acordo com Pontes (2001), alm desse programa que
orienta tais princpios e aes, as tomadas de deciso dos profissionais, bem como
suas responsabilidades podero contribuir para o sucesso de um novo conceito de
gesto na empresa.
O primeiro princpio importante para se destacar se refere questo das
responsabilidades dos membros da empresa. Cada profissional, ao assumir sua
funo, precisa produzir capital intelectual, que por sua vez, contribuir para a
gerao de ideias e inovaes. Nesse sentido, quem o responsvel pela misso
de inspirar as pessoas para produo desse modelo de capital?
Recorremos a Pontes (2001), que afirma: a misso para a realizao dessa
tarefa do lder executivo inovador que precisa agir de acordo com viso e misso
da empresa. Esses lderes so responsveis por vrias outras importantes tarefas,
tais como:
a) escutar ideias e dissemin-las;
b) aprovar os princpios e as polticas de RH (Recursos humanos) da
empresa;
c) garantir que todas as decises sobre pessoas sejam coerentes com os
princpios, funes e polticas correspondentes a cada programa;
d) promover aes que aperfeioem, continuamente, os processos de
recursos humanos.
As ideias acima apresentadas, levam-nos a compreender que o lder
executivo necessita de diferentes talentos para exercer tais funes.
Cabe destacar aqui que na moderna administrao da empresa h outros
modelos de liderana. Como por exemplo, os gerentes e supervisores lderes que
coordenam variados setores da organizao. Esses funcionrios quando so os
responsveis para gerenciar processos, negcios e clientes devem ter em mente


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que necessrio estimular e desenvolver pessoas nas mais variadas competncias.
Assim sendo, esses lderes tem como responsabilidade:
a) Cuidar da administrao e da gerncia do trabalho;
b) Ter iniciativa e tomada de decises sobre pessoas, delegando funes
compatveis com as habilidades do funcionrio;
c) Promover condies de desenvolvimento e valorizao de pessoas;
d) Dar incentivo e estmulo s potencialidades apresentadas;
e) Favorecer e garantir a aplicao dos princpios e das polticas
correspondentes a cada programa;
f) Proporcionar orientao em aes de desenvolvimento para os membros
da equipe de trabalho;
g) Realizar processos de avaliao e autoavaliao do desempenho dos
funcionrios;
h) Contribuir para que os profissionais desenvolvam aes com qualidade e
produtividade.
Muitas so as funes dentro da empresa, ento, cabe unidade de
Recursos humanos a responsabilidade de construir programas e manter projetos
que favoream o desenvolvimento de talentos.
Nesse sentido, podemos destacar outras responsabilidades da mesma
unidade: facilitar e dar assessoria atuao das lideranas na conduo de suas
equipes; responder pela implantao e manuteno do sistema de gesto de RH;
desenvolver de forma integrada as aes dos programas consubstanciados no
sistema de RH. importante refletir que a eficcia dessas responsabilidades poder
garantir o sucesso da empresa.
Com relao aos demais funcionrios da empresa e quais so as suas
responsabilidades, destacamos a seguinte ideia, segundo Pontes (2001): o sucesso
da empresa alcanado na medida em que os profissionais identifiquem tendncias
e mudanas e que ajam em sintonia com essas mudanas. Estejam dispostos a
propor e implementar melhorias contnuas. Tenham autogerenciamento e equilbrio
emocional, pessoal e familiar.
Vale ressaltar, tambm, que todos os funcionrios tenham como
responsabilidade: a busca do desenvolvimento pessoal e profissional,


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continuamente, demonstrando esprito de colaborao e de equipe, visando o
alcance de objetivos comuns. Dirijir seus esforos no cumprimento da misso da
empresa. Colaborar na soluo de problemas relacionados empresa. Planejar sua
carreira dentro da empresa. Assumir responsabilidade junto ao seu trabalho, enfim,
integrar-se s prticas organizacionais que lhes so atribudas junto ao grupo de
trabalho e ao exerccio de sua funo.
Toda empresa precisa de lderes e profissionais criativos e responsveis
para alcanar bons resultados. A responsabilidade de lderes e profissionais
acompanhadas implantao de um programa bem definido, com metas claras, tem
timas chances de efetivao do sucesso da empresa.





















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UNIDADE 8 - MODELOS DE GESTO: LDERES E
CHEFES

O trabalho dos gestores numa organizao sempre influencia na atuao dos
funcionrios em geral, e nos resultados das aes que foram desenvolvidas.
importante ressaltar que diante da dinmica cultural da sociedade globalizada que
se vivencia nos dias atuais, o contexto do trabalho, muitas vezes, marcado por
ambiguidades, conflitos e tenses.
Em decorrncia dessas dificuldades, preciso considerar a necessidade de
melhoria nesses aspectos. Cabe destacar, ento, a relevncia do trabalho de um
gestor para constituir um processo de mobilizao e organizao dos talentos
humanos para que estes possam atuar individual e coletivamente na promoo e
execuo dos objetivos estabelecidos pela organizao a qual pertence.
Verifica-se, muitas vezes, que gestores de organizaes trabalham de
maneiras diferentes, ou seja, adotam perfis e atitudes profissionais que ora
desencadeia empatia, ora insatisfaes das mais diversas intensidades. Sabe-se
que a responsabilidade de gerir um negcio, empresa ou qualquer organizao de
um profissional que escolhido, independentemente do seu perfil.
Mas, a discusso que pretendemos realizar, nesse caso, refere-se aos
modelos de gesto de profissionais, chamados de profissionais da liderana que
tem a responsabilidade de gerir, comandar e delegar funes aos funcionrios que
atuam no mesmo grupo de trabalho.
Diante dessas ideias sobre as maneiras de gerir, vamos destacar diferenas
entre a gesto de lder e chefe, visando conhecer como cada um desses modelos de
gesto desenvolve sua prtica de administrar pessoas e negcios:
1- O lder tem a capacidade de ouvir as pessoas, compartilhar ideias e
aproveitar aquelas que podem contribuir para o crescimento da
organizao. O chefe no tem o hbito de ouvir, pois as ideias e
decises j foram estabelecidas, portanto, no h abertura para
troca de opinies;
2- O lder realiza o trabalho com a equipe, delega funes, atribui
responsabilidades oferecendo ferramentas e recursos para o


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desenvolvimento das tarefas avaliando todo o processo. O chefe
prefere ficar no topo e atribuir tarefas aos demais funcionrios para
que sejam designadas da forma que lhes foram determinadas. O
chefe avalia os resultados.
3- O lder realiza programas de capacitao e aperfeioamento
constante de todos os funcionrios tendo em vista melhorar a
qualidade dos servios da organizao. O chefe exige a melhoria da
qualidade dos servios, cobrando dos funcionrios mais rendimento,
sem oferecer subsdios para essa melhoria.
4- O lder preocupa-se com o desenvolvimento dos valores e misso da
organizao, no esquece o foco a que se propuseram a alcanar. O
chefe preocupa-se somente com os rendimentos econmicos,
enquanto a organizao estiver lucrando, no h necessidade de
mudar de foco.
5- O lder trabalha a partir de objetivos e metas claras estabelecidas em
parceria com toda a equipe. O chefe estabelece os objetivos e metas
da organizao para que os demais funcionrios trabalhem para
alcan-los.
6- O lder tem as seguintes caractersticas: autoridade, persistncia,
otimismo, tica, parceria, sabe colaborar, planeja todas as aes,
tem flexibilidade, organizado, registra situaes e resultados, sabe
respeitar os limites humanos, estimula a melhoria de cada
funcionrio. O chefe tem as seguintes caractersticas: autoritrio,
costuma gritar para conseguir que suas ordens sejam cumpridas,
no colabora em atividades que considera inferior ao seu cargo, no
d muita importncia a planejamento e relatrios, costuma no
persistir em algo que no deu certo e muda de ao, radicalmente,
sem discutir o que provocou a falha, negativo, costuma chamar a
ateno de funcionrios na frente dos outros, pois afirma que essa
atitude dele vale para que os outros no cometam os mesmo erros.
7- O lder consegue equilibrar-se entre a razo e a emoo, agindo de
maneira coerente com o contexto da situao, avalia o caso e


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procura resolv-lo de maneira harmoniosa e justa. O chefe resolve
situaes privilegiando uma das instncias. Ora age de maneira
muito racional, dizendo um NO e pronto, sem ouvir nenhuma
justificativa. Ora, emocionado por qualquer ocasio, aceita
justificativa pouco plausvel de algum funcionrio, concedendo-lhe
benefcios, causando conflitos entre os demais. O chefe age por
impulso e pelo corao. A sua deciso nica.
8- O lder trabalha alm do horrio, caso seja necessrio, ele preocupa-
se com a entrega do trabalho no tempo em que foi estabelecido junto
ao seu cliente. O chefe no trabalha alm do horrio, o mesmo
justifica que no ganha extra. Caso o trabalho no seja consolidado
no tempo determinado, ele procura uma desculpa junto ao cliente.
9- O lder admirado pelos funcionrios, respeitado pelas suas aes
coordenadas, valorizado pela equipe. O chefe , muitas vezes,
odiado por membros da equipe. Os funcionrios no o respeitam
como lder, obedece para no serem prejudicados.
10- O lder se constri e se legitima no exerccio da democracia, na
competncia da construo coletiva de um projeto de trabalho. O
chefe considera que no existe democracia, para ele esse regime
no funciona. Os direitos so para alguns que, segundo ele, sabem
governar.
11- O lder ao festejar o sucesso diz: Somos os responsveis por estes
timos resultados. Somos todos vencedores, Merecemos a honra e
o mrito. O chefe quando se depara com o sucesso da organizao
diz: No comando dessa equipe, levei essa organizao ao sucesso.
Podem me aplaudir porque sou merecedor desse mrito. E vocs
podem ficar orgulhosos de trabalhar com um vencedor.
Atravs dessa discusso, pudemos perceber como a forma de agir de
dirigentes de equipes pode influenciar na convivncia e nos resultados do trabalho
de uma organizao. Os processos utilizados por esses dirigentes de negcios,
empresas e organizaes so determinados pelos valores que os mesmos


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imprimem no cotidiano. Esses valores vo determinar como as pessoas de uma
organizao se comportam e interagem entre si e com o mundo externo.

Todas as organizaes tm valores, sejam eles declarados explicitamente
ou no. As organizaes vencedoras, no entanto, no s declaram
explicitamente seus valores, como periodicamente os examinam e avaliam
para terem a certeza de que iro de fato sustentar os comportamentos que
faro atingir as metas desejadas. (COHEN, TICHY, 1999. p. 241)

Assim, como as ideias podem servir de ferramentas para reflexo, elas
tambm podem favorecer mudanas de comportamento. Entretanto, possvel
afirmar que o modelo de chefia, no qual, somente um dirigente pode pensar, agir e
mandar est ultrapassado, antiquado. Chefes, na maioria das vezes, so imaturos e
inconsequentes e de viso mope. Sentem-se os donos da verdade nica e
indiscutvel. Normalmente, ficam isolados no poder, mantendo alguns funcionrios
h certa distncia para realizar seus desejos, pois, no confiam em ningum,
somente na sua prpria intuio.
Finalizando essa discusso, entre esses dois modelos de gesto, vale
destacar que o modelo ideal para administrar uma organizao deve ter um perfil de
gestor lder, pois, esse vive rodeado de pessoas, porque atribui confiana e confia.
Ele caminha de mos dadas com a equipe, tanto nas dificuldades, quanto nos
obstculos. O lder no repudia mudana, ele as enfrenta e conta com a ajuda de
seus parceiros para enfrentar possveis crises. O lder reconhece a fragilidade de
muitas verdades prontas e definitivas, por isso, sabe que, tambm, pode errar em
suas decises, porm, tem a humildade de se desculpar e solicitar ajuda para
recomear um projeto. Enfim, o lder tem a chave do sucesso.












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UNIDADE 9 - GESTO DE EQUIPES NA ESCOLA E SEUS
DESAFIOS


As mudanas sociais e econmicas atuais devem ser analisadas a partir de
um contexto mais amplo que envolve novas prticas culturais. Os diversos
ambientes profissionais que surgem exigem novas ideias e competncias para se
desenvolverem com xito na sociedade. preciso pensar como inovar sempre a
educao para acompanhar as transformaes sociais e culturais, para se manter
atualizado e vivo na sociedade globalizada.
No que se refere gesto de equipe, no espao educacional escolar, vamos
destacar a importncia do desenvolvimento desse modelo de gesto para a
realizao de um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites
do fracasso na aprendizagem.
O exerccio contnuo da liderana, em todos os segmentos da escola,
segundo Luck (2007), condio fundamental para a qualidade da aprendizagem e
formao dos alunos. importante que se reconhea que o trabalho realizado na
educao tem o poder de influenciar pessoas, portanto, torna-se necessrio que os
responsveis pelas aes de educar exeram aes de liderana positiva e
competentes no sentido de promover melhorias no desenvolvimento da inteligncia
social e emocional de todos os envolvidos no processo educacional.
Quando se fala em educao escolar, sempre importante discutir a
relevncia do papel da liderana para a promoo do crescimento do capital cultural
da escola e da comunidade que dela participa, pois, sabe-se que uma gesto de
equipes organizada, descentralizada e participativa favorece o compartilhamento de
ideias, tornando o ambiente educativo mais atualizado e inovador.
Luck (2007) destacou que a prtica da liderana na gesto escolar pode dar
um salto de qualidade no ensino e na aprendizagem escolar, pois a liderana tem
sido identificada por pesquisadores como fator crucial para desenvolver a melhoria
da aprendizagem dos alunos. As escolas que promovem e mantm um elevado
esprito de equipe, a partir de objetivos educacionais precisos e metas claras,
conseguem o resultado almejado.


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Uma escola que compartilha ideias no espao de trabalho com toda a equipe,
sob a direo de um gestor-lder tem a capacidade de alargar os horizontes das
pessoas que atuam na escola, alm de favorecer oportunidades de melhorias e
desenvolvimento do potencial de cada aluno ou profissional envolvido no processo
educacional. A realizao de aes, neste sentido, constitui valores que qualificam
as aes necessrias para o contnuo aprimoramento de todos.
Outro aspecto fundamental no trabalho em equipe refere-se ao
relacionamento interpessoal. Quando esse se efetiva de forma cooperativa e
respeitosa, o resultado um processo de comunicao e entendimento que so
inerentes para a qualidade do trabalho educacional. muito comum, no espao
profissional, ocorrer conflitos em situaes cotidianas, pois os valores e culturas so
adquiridos nos mais diversos ambientes sociais.
Em decorrncia disso, evidencia-se a necessidade da interveno de um
gestor que seja capaz de acolher as diferenas de opinies e filtrar aquelas que
podero contribuir para a promoo de resultados favorveis para a coletividade. O
gestor com capacidade de liderana consegue dinamizar um processo de
comunicao e relacionamento interpessoal aberto, reflexivo e dialgico. Como
fundamentais para todo gestor escolar, cabe-lhe o esforo para favorecer a
interatividade, a reciprocidade e o respeito s diferenas individuais.
Vale destacar que a liderana no um privilgio de alguns com dons
especiais. Para adquirir essa competncia preciso capacitao profissional
continuada e um esforo constante para desenvolver habilidades, atitudes e
compreenses para o seu exerccio de liderar. Aliado a esse conjunto, preciso
haver motivao para exercer de forma efetiva o trabalho de promover a
aprendizagem e aprender.
Outra caracterstica marcante da gesto em equipe se refere capacidade do
gestor escolar em motivar as pessoas com quem trabalha a se envolverem,
responsavelmente, no processo scio-educacional na escola e na relao da mesma
com a comunidade. Essa realidade cotidiana mostra que os gestores lderes so
capazes de estabelecer conexo entre a escola e a comunidade criando e mantendo
cultura escolar favorvel formao dos alunos e qualidade de sua aprendizagem.


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De acordo com Luck (2007), liderana e gesto se sobrepem e se
complementam. A liderana tem o poder de influncia desempenhado no mbito da
gesto de pessoas e de processos sociais. Quando o processo de liderar se pauta
pela perspectiva da melhoria contnua da prpria organizao e seus processos, ele
realiza seus objetivos educacionais de formao dos seus alunos, promovendo uma
aprendizagem significativa.
Por outro lado, uma gesto sem liderana e exercida de forma centralizadora
e autoritria promove aes solitrias e com perspectivas vivenciais limitadas. O que
ocorre que profissionais que assumem a funo de liderar equipes se sentem
perplexos e impotentes diante de colegas que no querem cooperar, que no tm
interesse em aprender e desenvolver novas ideias. Nesse caso, muitos gestores
passam a exercer seu trabalho de maneira mecnica, ou seja, cumprindo obrigaes
do sistema.
Esse tipo de gesto, segundo Paro (2001), exerce autoridade sem autonomia,
contribui para a formao de ncleo de presso, no h partilha de poder para a
tomada de decises e execuo das principais aes na escola. Alm disso, esse
modelo de gesto vai refletir nas relaes interpessoais da instituio de maneira
vertical, sem cooperao.
Nesse sentido, o mesmo autor destaca alguns condicionantes ideolgicos do
autoritarismo na escola:
a) Comportamentos violadores da autonomia do outro, o que pode favorecer o
desrespeito s diferenas individuais e aos direitos das pessoas;
b) Um ambiente escolar movido a concepes e crenas autoritrias, o que
pode desencadear a ideia de supremacia cultural;
c) Alunos advindos de camadas mais pobres da populao vistos no como
sujeitos de aprendizagem, mas sim, como obstculo que impede que a
educao realize. Isto implica em excluso de uma parcela estigmatizada
devido classe social a que pertence.
d) H desinteresse da populao em participar. No h conexo entre a escola
pblica com os problemas da comunidade, inexiste qualquer identidade dessa
escola.


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Analisando essas ideias, percebe-se a necessidade de repensar os modelos de
gesto presentes nas escolas. Paro (2001), indica a adoo de uma nova forma de
gerir, onde se faa a redistribuio do poder e da autoridade dentro dos
estabelecimentos de ensino e sugere que, partindo dos princpios da
democratizao da estrutura escolar, esse ambiente educacional poder se tornar
um instrumento de controle democrtico do estado, a servio da educao de
qualidade.


9.1 Princpios Inerentes Ao Diretor Escolar Numa Perspectiva Da
Gesto De Liderana

Um diretor escolar capaz de exercer liderana educacional pode determinar a
diferena entre uma escola estagnada e fracassada e uma escola em movimento e
de qualidade. Como sabemos, a liderana uma habilidade que pode ser
desenvolvida e exercitada a cada dia. Contudo, consideramos pertinente destacar
alguns princpios inerentes ao diretor educacional:

a) O diretor-lder coloca as pessoas em primeiro plano e vai alm do
gerenciamento, isto , valoriza o desempenho dos profissionais da
escola, enaltecendo as habilidades de cada um. Sabe que ao reconhecer
as aes desenvolvidas por cada um, os motiva a fazer cada vez melhor
o seu trabalho. Por isso, sabe que pode contar com todos nos mais
diversos momentos do ano letivo. Diretores lderes intervm apenas de
maneira indireta no trabalho dos educadores para que transformaes na
qualidade do ensino ocorram de maneira harmoniosa. Direo com
liderana focaliza as pessoas.
b) O diretor-lder mantm contato permanente com os docentes e demais
profissionais da escola. Realiza um trabalho acolhedor, proporcionando a
cada profissional e aluno, a tranquilidade necessria para o
estabelecimento de uma interao produtiva. Ele fonte de inspirao,
incentivo e apoio tcnico, pedaggico e humano. Valoriza o desempenho


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dos professores, estimulando a criatividade, mas ao mesmo tempo
estabelece padres, normas, confronta, corrige, capacita com autoridade
e competncia.
c) O diretor-lder constri sonhos e compartilha com sua equipe convidando-
os a embarcar nele. Os sonhos desse diretor possuem coerncia,
sensatez e nitidez tudo em favor de uma escola de qualidade.
Compartilha com os outros esta viso, que se traduz em imagens
apaixonantes, energizadoras, sobre o papel e a importncia da
educao. Consegue transmitir segurana para fazer com que a equipe
sinta que est embarcando em um projeto vital, que exigir sacrifcios,
mas tambm realizar algo muito importante. Mostra que a realizao
desse sonho deve partir de um planejamento que dever ser elaborado
por toda a comunidade escolar. O diretor-lder convida a criar sua
declarao de misso, uma frmula que sintetiza o que a escola faz, com
que propsito, de que forma, com que pessoas e entidades. Em seguida,
declara a misso da escola, abertamente, para os funcionrios, alunos
pais, atravs de reunies, cartazes.
d) O diretor-lder atribui confiana para que sua equipe sinta que tem poder
para realizar e transformar. Ele incentiva a equipe a descobrir o que
possvel fazer para dar um passo adiante. Oferece ajuda para os
profissionais, para que estes compreendam a realidade educacional em
que atuam. Auxilia na tomada de decises sobre prioridades baseando-
se nesta compreenso e a empreender, em conjunto, aes para coloc-
las em prtica. Disponibiliza recursos para que os problemas especficos
sejam resolvidos passo-a-passo, mostrando comunidade escolar a
conscincia de seu poder de mudar a realidade,
e) O diretor-lder faz da escola uma oficina de trabalho, na qual profissionais
trocam ideias e aprendem uns com os outros, cooperando para ampliar
os recursos didticos, diversificar suas metodologias e solucionar
problemas pedaggicos. O Diretor-lder organiza a jornada escolar,
abrindo espao para reunies semanais ou pelo menos quinzenais dos
docentes, por disciplina ou ano. Favorece o debate, em grupo, a


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discusso de problemas pedaggicos. Proporciona um momento de
dilogo pelo qual os professores refletem sobre sua prtica e
experimentam novas possibilidades. Oportuniza um clima descontrado,
no ameaador, de cooperao, para que professores se sintam
vontade at para falar sobre suas prprias falhas, discutindo-as para,
ento, aprender com elas.
f) O diretor-lder est presente na escola durante todo o perodo letivo e
escolar. Ele visto todos os dias, por professores, alunos e pais.
Ele percorre, diariamente, todas as dependncias da escola. Assim,
mostra que se importa com tudo e todos que pertencem quela
comunidade escolar. Ao mesmo tempo, acompanha como as atividades
esto se desenvolvendo e identifica aspectos que podero ser discutidos
nas reunies com os professores e outros funcionrios.
g) O diretor-lder realiza alianas, faz conexo com toda a comunidade
escolar buscando promover mais e melhor aprendizagem na escola. Ele
tambm um grande articulador capaz de mobilizar e envolver os mais
diferentes setores em torno da misso da escola. Orienta os pais, por
exemplo, a dar assistncia aos filhos sobre os hbitos de estudo.
h) O diretor-lder estimula o trabalho voluntrio e a adeso de toda a
comunidade em projetos e eventos artsticos da escola. Conhece e
mantm contato com as organizaes sociais e culturais da comunidade
para que possam desenvolver aes complementares junto aos alunos.
Acolhe os estagirios, dando-lhes a oportunidade de participar da prtica
escolar.
i) O diretor-lder busca desenvolver estratgias de capacitao em servio
para os professores. Recorre a parcerias locais como empresas para
financiamento de projetos especficos. Divulga os xitos da escola,
mostrando a qualidade dos servios prestados comunidade a qual est
inserida.

Finalizando, percebemos a complexidade e os desafios demandados por uma
gesto de equipes com liderana na escola. As atuais discusses tm deixado um
alerta sobre os perfis ideais de gestores para atuar com liderana.


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Portanto, sem a incorporao de valores e mudanas de comportamento que
sirvam para qualificar as aes necessrias, a escola perde-se numa viagem sem
sentido. como diz Luck (2001), Gesto sem liderana no gesto, mera
administrao..

9.2 Educar Para A Liderana: Algumas Contribuies De Gardner Para
A Educao

Howard Gardner, um notvel educador da Universidade de Harvard escreveu
os cinco tipos de mentes que ele considera que precisaremos cultivar no futuro, se
quisermos ter os tipos de gestores, lderes e cidados necessrios para povoar
nosso planeta.
Ao estudar como se desenvolve e organiza a mente humana em toda a sua
amplitude, como por exemplo: como as pessoas aprendem, como criam, como
lideram, como mudam as mentes de outros e as suas prprias, Gardner (2008),
apresentou vises sobre como devemos usar nossas mentes. Ressaltou que com
essas mentes a pessoa estar bem equipada para lidar com aquilo que se espera e
o que no se pode prever. Destacamos a seguir esses cinco tipos de mentes:
1- Mente disciplinada aquela que dominou pelo menos uma maneira de
pensar um modo distintivo de cognio que caracteriza uma
determinada disciplina acadmica, um ofcio, uma profisso. A mente
disciplinada tambm sabe como trabalhar de forma permanente, para
melhorar a habilidade e o conhecimento em linguagem comum.
2- Mente sintetizadora refere-se mente que recebe informaes de
diferentes fontes, entende e avalia objetivamente essas informaes e as
rene de maneira inteligvel ao sintetizador e tambm a outras pessoas.
Como as informaes se acumulam em ritmo acelerado, a mente
sintetizadora torna-se, ainda, mais crucial.
3- Mente criadora esse tipo de mente rompe barreiras apresenta novas
ideias, prope questes desconhecidas, evoca formas inditas de pensar,
chega a respostas inesperadas. A mente criadora busca manter-se pelo


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menos um passo adiante at mesmo dos mais sofisticados computadores
e robs.
4- Mente respeitosa refere-se mente que observa e acolhe diferenas
entre os seres humanos e entre grupos humanos, tenta entender esses
outros e busca trabalhar de modo eficaz com eles, com tolerncia e
respeito.
5- Mente tica reflete tanto sobre a natureza do prprio trabalho quanto
sobre as necessidades e os desejos da sociedade em que vive. Essa
mente conceitua como os trabalhadores podem cumprir propsitos que
estejam alm do interesse prprio e como cidados podem trabalhar
generosamente para a melhoria de todos.
O autor salienta que esses cinco tipos de mentes cobrem o espectro cognitivo e
o empreendimento humano no sentido de que so abrangentes e globais. E, ainda,
acrescenta que elas podem ser cultivadas na escola e no trabalho.
9.2.1 Educao construda em muitos lugares e por vrias
pessoas

De acordo com as ideias de Gardner, preciso reconhecer que a educao
deve ser continuada, deve acontecer vida toda. Gestores e lderes, assim como
diretores de escolas, devem continuar para sempre a desenvolver todos os tipos de
mentes em si mesmos e naqueles por quem tm responsabilidade.
As empresas devem busca indivduos que tenham mentes disciplinadas,
sintetizadoras, criadoras, respeitosas e ticas.
preciso nos preocupar em como cultivar essas mentes na gerao mais
jovem, ou seja, os que esto sendo educados hoje, para se tornarem os lderes de
amanh, mas, tambm, deveramos nos preocupar com os trabalhadores de hoje,
pois preciso atualizar-se para o futuro.

9.2.2 Educao: entre o velho e o novo
Nessa questo, Gardner sugere razes legtimas para desenvolver novas
prticas educacionais, pois segundo ele, as atuais no esto funcionando de
verdade. Muitos educadores pensam que esto educando jovens que so letrados,


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imersos nas artes, capazes de teorizar cientificamente, tolerantes com imigrantes ou
com habilidades de soluo de conflitos. Porm, percebe-se que no esto tendo
xito nessas buscas. Neste sentido, ento, preciso cogitar, alterar as prticas ou
os objetivos que perderam seus valores devido s amplas mudanas da poca.
Como as condies do mundo mudam significativamente, tornando os
objetivos e prticas menos indicados e com pouco valor, torna-se necessrio
desenvolver a capacidade de pesquisar em corpos de informao enormes,
impressos e eletrnicos e de organizar essas informaes de maneiras teis. Essas
mudanas, automaticamente, vo exigir novas formas e processos educacionais.
Gardner afirma que reconhecemos a importncia da cincia e da tecnologia,
mas no se ensina maneiras cientficas de pensar. Entretanto, ele resume:
as pessoas desprovidas de uma ou mais disciplinas no sero capazes de
ter sucesso em nenhum local de trabalho exigente e ficaro restritas a tarefas
inferiores;
as pessoas sem capacidade de snteses sero esmagadas por informaes
e no conseguiro tomar decises criteriosas sobre questes pessoais e
profissionais;
as pessoas que no tenham capacidades criadoras sero substitudas por
computadores e afastaro de si as que tm a centelha criativa;
as pessoas que no tiverem respeito no sero dignas de respeito por parte
de outras e envenenaro o local de trabalho e os espaos em comum;
as pessoas sem tica geraro um mundo desprovido de trabalhadores
decentes e cidados responsveis, nenhum de ns desejar viver nesse planeta
desolado.
As ideias acima precisam de reflexo. Sabe-se que, ns, espcie humana,
temos potenciais impressionantes. E nossa histria tem mostrado sujeitos que
souberam usar a mente de forma brilhante. Sabemos, tambm, que ningum sabe
ao certo como elaborar uma educao que gere indivduos gestores, lderes e
cidados necessrios para povoar nosso planeta.
Ento, caberia educao, num sentido mais amplo, favorecer aos seres
humanos a concretizao de caractersticas impressionantes por meio do cultivo
desses cinco tipos de mentes: disciplinada, sintetizadora, criativa, respeitosa e tica.


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UNIDADE 10 - LIES DE LIDERANA

As ideias a seguir foram retiradas de Hunter (2004), do livro o Monge e o
Executivo, sobre a essncia da liderana. No se pretende aqui contar o enredo da
histria, mas pontuar algumas reflexes sobre a prtica da liderana em algumas
organizaes. Vale a pena registrar algumas definies importantes e que devam
ser compreendidas por um sujeito que pretenda liderar pessoas. Sendo Liderana: a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.
O conceito de liderana significa, ainda, o poder de liderar e influenciar os outros.
uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o
desejo e pratique as aes adequadas. Se liderar influenciar os outros, torna-se
necessrio compreender a diferena entre poder e autoridade, os quais, segundo
Max Weber citado por Hunter (2004): poder a faculdade de forar ou coagir
algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a
pessoa preferisse no o fazer; enquanto autoridade a habilidade de levar as
pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia
pessoal.
Pode-se perceber que poder e autoridade so conceitos diferentes. Quando
algum age com autoridade demonstra que possui um conjunto especial de
habilidades, pois ao exerc-la demonstra respeito pelo outro, pelas suas limitaes e
capacidades. A autoridade no pode ser comprada, vendida, nem dada ou tomada,
ela diz respeito a quem a pessoa, seu carter e sobre a influncia que exerce
sobre os outros.
Enquanto o poder, pode ser vendido, comprado, dado ou tomado. As pessoas
podem ser colocadas em cargos de poder porque so parentes ou amigos de
algum, porque herdaram dinheiro ou algum outro benefcio. O poder corri os
relacionamentos. Durante algum tempo algum capaz de obter algum proveito do
poder e at realizar coisas, mas com o passar do tempo esse poder se torna danoso
para os relacionamentos.
Pessoas que lideram com autoridade possuem algumas caractersticas, como:
honestidade, confiabilidade, bom exemplo, cuidado, compromisso, habilidade para


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ouvir o outro, uso constante do respeito, encorajamento, otimismo etc. Elas lideram,
executando todas as suas tarefas, concentrando-se nos relacionamentos.
Estabelecem um clima de confiana entre todos os envolvidos na organizao,
trabalham em equipe, buscam lucros a curto e a longo prazo, adotam mudanas
constantemente, trabalha com produtos de qualidade.
Pessoas que usam do poder para liderar qualquer organizao se embasam em
velhos paradigmas: apega-se em modelos; evita e teme mudanas; administra de
forma centralizada, prefere pensar sozinho; gerencia, ao invs de liderar; buscam
lucro a curto prazo, trabalha com produo de m qualidade.
Na atualidade, o progresso contnuo fundamental, tanto para as pessoas como
para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. S possvel melhorar
se houver mudanas. E somente lderes da linha de frente que desafiam e
desenvolvem trabalhos que abriro as portas para o desenvolvimento de uma ou
mais organizaes.
Consideramos interessante mostrar as duas pirmides impressas no livro que
ilustram dois modelos do velho e do novo paradigma da liderana. Em primeiro
lugar, apresentamos a pirmide do velho paradigma onde a hierarquia composta de
executivos, presidentes, gerentes e supervisores encontram-se no topo, vejam:



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Observando a imagem acima, podemos constatar que esse um modelo de
gerenciamento de organizao que, ainda, infelizmente, encontra-se presente na
atualidade. De acordo com Hunter, esse paradigma no se pauta em liderana ou
trabalho em equipe, pois o chefe se encontra no topo, sozinho. Assim sendo, todos
os outros funcionrios tm de olhar para cima, ou seja, para o chefe, numa tentativa
de agrad-lo, o que, consequentemente, acabam se distanciando do cliente. A
atitude dos funcionrios que se preocupam em fazer somente o patro feliz, faz com
que esses se esqueam de fazer feliz o cliente, sendo que a consequncia dessa
atitude adquirir um cliente inimigo.
Segundo esse autor, os empregados que devem ocupar lugar no topo, pois
estes que estaro mais prximos do cliente para servi-los. Assim sendo, esse
modelo deveria estar de cabea para baixo. Observe o desenho do novo paradigma:







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Cliente




A figura que representa o novo paradigma mostra os empregados no topo da
pirmide. O que isso significa? Toda organizao tem como um dos objetivos:
agradar o cliente. Ento, para que a organizao garanta o atendimento s reais
necessidades dos seus clientes, os empregados devem estar na linha de frente, ou
seja, servindo aos clientes.
Nesse novo modelo, suponha que os supervisores da linha de frente
comeassem ver os empregados como clientes e se dedicasse a identificar e
preencher suas necessidades. E, assim por diante, cada gerente adotaria uma nova
atitude, ou seja, reconhecer que o papel do lder no somente impor regras e dar
ordens camada seguinte. Em lugar disso, o papel do lder servir. O que isso
significa?
A atitude de servir a melhor maneira de liderar pessoas. A misso de um lder
consiste em remover obstculos, entraves para que todos os empregados possam


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servir bem os clientes. Um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades
legtimas de seus liderados. Ele nunca deve aceitar a mediocridade ou o segundo
lugar. O lder deve preocupar-se mais com as necessidades legtima exigncia
fsica ou psicolgica para o bem estar do ser humano do que com as vontades
anseio que no considera as consequncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se
deseja. Dessa maneira, existem pessoas com necessidades (ambiente de trabalho
seguro, salrio justo, ferramentas adequadas, materiais disponveis, treinamento) e
vontades (desejos, fazer o que bem entende).
Nesse caso, o lder precisa identificar o que necessidade e o que vontade
para agir de forma respeitosa e com autoridade para satisfazer somente as
necessidades das pessoas que lidera. Uma vez atendidas as necessidades, a
pessoa sente-se valorizada, tratada com respeito, v seu trabalho sendo
reconhecido.
Consideramos relevante citar alguns lderes que fizeram a diferena na histria
da humanidade, tendo vista, reconhecer na figura o poder de liderana destacado
nas atitudes, ensinamentos e descobertas que contriburam para a evoluo da
humanidade.
Dentre os maiores lderes desses milnios, destacamos: Jesus Cristo que
possua autoridade capaz de influenciar pessoas. Sua influncia est presente at
os dias de hoje. Seu estilo de liderar o modelo de liderana a servio.
Outro lder que se destacou pela crtica injustia, foi Gandhi. Ele disse a seus
seguidores que teria que se sacrificar para servir causa da liberdade, Gandhi
serviu causa e se sacrificou pela liberdade de seu pas, a ndia, at o mundo tomar
conhecimento. Ele fez tudo sem recorrer a armas, violncia ou poder. Ele usou
influncia.
Outro modelo de liderana foi exercido por Martin Luther King que afirmou que
poderia conquistar direitos civis para os negros sem usar a violncia. Ao abraar
essa causa sofreu incontveis atos de violncia. Depois de tantos desafios
conseguiu, com o movimento dos Direitos Civis, a legislao mais abrangente sobre
direitos civis, jamais promulgada O Decreto dos Direitos Civis, de 1964.


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Outra figura de liderana que marcou a histria por seus atos de generosidade foi
Madre Teresa de Calcut. Ela exerceu autoridade e influncia no mundo que se
rendeu ao seu apelo de ajudar ao mais pobre dos pobres.
Existem tantas outras pessoas que tambm exerceram influncias no mundo.
Porm, o queremos mostrar que a liderana que perdura aquela que baseada
na influncia e na autoridade. No h liderana sem servio e sacrifcio. A
verdadeira liderana difcil e requer muito esforo.
























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CONSIDERAES FINAIS


Ao longo dessa discusso ficou registrado a importncia da prtica de
liderana e da gesto de equipes para o sucesso de qualquer organizao social,
poltica, econmica, dentre outras. Acreditamos que foi possvel compreender que o
exerccio contnuo da liderana, seja no trabalho ou na vida pessoal, condio
fundamental para a qualidade de qualquer empreendimento.
Percebemos que as complexidades de uma prtica de gesto podem gerar
conflitos e tenses, porm, quando esta gerida com autoridade por lderes que
exercem influncia sobre seus liderados, h maior possibilidade de superao de
limitaes de qualquer natureza.
As pessoas que sabem liderar so aquelas que controlam seu prprio destino. E,
quando assumem atividades profissionais guiam-se por valores e ideias inovadoras,
percebem que com os avanos da tecnologia e sob os efeitos da globalizao,
necessrio cuidar do aperfeioamento e da capacitao constante.
Cabe aos lderes de empresas do novo milnio cuidar da formao de seus
profissionais para que seu negcio permanea competitivo no mercado. No h
mais espao para empresas que no se inovam. O investimento na capacitao dos
membros de uma equipe de trabalho elemento fundamental para a gerao de
novas ideias e promoo de competncias.
O dinamismo, a mudana, a influncia positiva do cliente so estratgias
inteligentes de competitividade. Sem a capacidade de um fazer diferente, a
tendncia de qualquer empreendimento o fracasso. Contudo, esses elementos
demandam de bons lderes, de profissionais que agem rpido e correm riscos
calculados. Citamos o exemplo de um modelo de liderana na GE sob a presidncia
de Welch que a transformou a partir dos sistemas tcnico, poltico e cultural, usando
estratgicas de mudana competente em toda a organizao da empresa.
Constatamos que os verdadeiros lderes vivem bons valores porque
acreditam neles. E que todo processo de liderana deve ser vivenciado a partir dos
valores da confiabilidade e eficincia, da valorizao da excelncia, da dignidade
humana, da integridade e da justia.


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Reconhecemos que o alcance do sucesso de qualquer empresa ou negcio
depende da criatividade e inovao. Tais caractersticas garantem lucro e maior
estabilidade da empresa no mercado. Para isso, necessrio que o lder da equipe
saiba como evidenciar o talento de cada profissional, reconhecendo o seu esforo,
promovendo melhorias e crescimento pessoal para cada um.
Ao destacar algumas diferenas entre a gesto de lder e chefe, percebemos
que cada um desses modelos de gesto desenvolve prticas diferentes na
administrao de pessoas e negcios. Chefes mandam, tomam decises
autoritrias, enquanto lderes, lideram com influncia e tomam decises com
autoridade.
Salientamos que a gesto de equipe no espao educacional escolar precisa
desenvolver um trabalho educacional eficiente, eficaz e que ultrapasse os limites do
fracasso na aprendizagem. importante reconhecer que os responsveis pelas
aes de educar devem exercer aes de liderana positivas e competentes,
buscando promover melhorias no trabalho realizado, que um diretor escolar seja
uma espcie de liderana educacional sabendo discernir uma escola estagnada de
uma escola de qualidade.
Acreditamos ser importante conhecer ou rever as ideias de Gardner sobre os
cinco tipos de mentes que ele considera necessrias para o desenvolvimento de
gestores lderes: mente disciplinada, sintetizadora, criadora, respeitosa e tica. E,
acrescenta que todas elas podem ser cultivadas na escola ou no trabalho. Esse,
talvez seja, mais um desafio para os educadores, um desafio para desaprender uma
cincia que se pauta em verdades prontas e acabadas.
Finalizando com as lies de liderana, identificamos reflexes inerentes a
qualquer profissional que esteja envolvido em qualquer organizao profissional,
concluindo que a verdadeira liderana consiste em aprender a respeitar e a amar o
outro, servindo-o com alegria.







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REFERNCIAS

HUNTER, c. James. O monge e o Executivo. Uma histria sobre a essncia da
liderana. Rio de Janeiro. Sextante, 2004.

GARDNER, Howard. Cinco mentes para o futuro. Ptio Revista Pedaggica. Ano XII,
n. 45, fev/abr. 2008.

LUCK, Helosa. Liderana em gesto escolar. Petrpolis. Vozes. 2008.

MANAGEMENT TV SKY. Programa exibido em 12 de fevereiro de 2008.

MORIN, Edgar. O paradigma perdido a natureza humana. So Paulo:
BibliotecaUniversitria. 2000.

PARO, Vitor. Gesto democrtica da escola pblica. So Paulo: tica, 2001.
PONTES, Benedito Rodrigues. Gesto de profissionais de empresas competitivas.
Como atrair e reter talentos. So Paulo: LTR, 2001.

SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
EMPRETEC-2006.

SOUZA, Csar. Talentos e competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2000.

TICHY, Noel M.; COHEN, Eli. O motor da liderana: como as empresas vencedoras
formam lderes em cada nvel da organizao. So Paulo: Educator, 1999.

www.gestaoeducacional.net/web/htm/artigo6.doc. Pesquisa realizada no dia
20/02/09.

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