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Atividade Estruturada Gesto de Processos

Introduo
A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior
valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, integrar e orientar para
resultados as vrias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competncias
para a consecuo dessas finalidades.
Nesta atividade estruturada iremos citar a vivencia de um processo chave de um empresa de
grande porte no estado do Rio de Janeiro, onde ser possvel vem os fluxogramas dos
processos da rotina do setor da Arrecadao de Agncia, onde identificamos e corrigimos
problemas no processo chave, que impacta diretamente na execuo de toda essa rotina.
Iremos abordar os pontos chaves do problema e sua resoluo.
Empresa: Auto Viao 1001 Ltda: uma empresa brasileira de Transporte rodovirio que
atua especialmente nos estados do Rio de Janeiro eSo Paulo, alm de Minas
Gerais, Esprito Santo e Santa Catarina.
A mesma pertence ao grupo brasileiro JCA e sua sede est localizada na cidade de Niteri,
no estado do Rio de Janeiro. O grupo tambm o dono de outras empresas no ramo de
transporte rodovirio como a Rpido Ribeiro Preto, Auto Viao Catarinense, Rpido
Macaense, Expresso do Sul e Viao Cometa (que foi incorporada ao grupo JCA em
dezembro de 2001), alm das Barcas SA, empresa de transporte hidrovirio responsvel pela
travessia de passageiros na baa de Guanabara.
Misso Interna: Motivar e desenvolverpessoas, investir em tecnologia e na inteligncia do
negocio.
Misso Externa: Surpreender o cliente com solues flexveis, diferenciadas e adequadas s
suas necessidades.
Viso Interna: Ser uma organizao participativa ,dinmica, inovadora e responsvel.
Viso Externa: Marcar a vida das pessoas com aes inovadoras em mobilidade gerando
qualidade de vida, desenvolvimento sustentvel e cidadania.
Poltica.
Glossrio:
Complexidade do cargo: a definio do peso do cargo de acordo com o seu nvel de
tomada de deciso, estruturao das atividades e escopo de responsabilidades.
Nvel de atuao: definida pela complexidade do cargo e define uma hierarquia dos cargos.
a importncia relativa de cada cargo na estrutura.
Caminhos de carreira: a trajetria natural de desenvolvimento, definindo incio e trmino,
com cargos de menor para maior complexidade.
Faixas salariais: so os salrios correspondentes para determinados cargos em um mesmo
nvel de atuao. Foram definidas com base na disperso interna dos salrios praticados e
alinhados com a pesquisa salarial feita no mercado.
As Faixas Salariais so utilizadas para dar flexibilidade aos gestores na gesto dos salrios,
principalmente levando em conta o desempenho de cada funcionrio.

Captulo I: Construo e estrutura de carreira
O objetivo da poltica de carreira do Grupo JCA melhorar a entrega de cada funcionrio
sem onerar mais o negcio, atravs do alinhamento entre o funcionrio com a complexidade
do cargo que ocupa, com a sua atuao no cargo e com as responsabilidades que ele capaz
de assumir.
A poltica de carreira descrita atente todos os funcionrios das empresas operacionais do
Grupo JCA, com exceo de funcionrios com o cargo de motoristas, cobradores,
despachantes ou fiscais que esto vinculados aos pisos das categorias negociados pelos
respectivos sindicatos.
A estrutura salarial da poltica foi definida com faixas salariais, distribudas ao longo de 09
(nove) Nveis de Atuao, que so nveis de complexidade dos cargos.

Cada nvel composto de 2 ou 3 faixas salariais. As faixas salariais possuem amplitude e
sobreposio definidas. Os salrios so distribudos na faixa salarial com degraus definidos.







Abaixo, tabela com exemplo de cargos agrupados por Nvel de Atuao de acordo com a
complexidade:
Nvel
Atuao
Resumo Complexidade Exemplo
Cargo
Estratgico Foco essencialmente estratgico, ou seja, estabelece/ influencia as diretrizes
gerais e polticas de gesto. Define estratgias e objetivos no curto prazo,
balanceando impactos no longo prazo. Integrar esforos em direo aos
objetivos/viso e estratgia definida. Formao da cultura e da identidade.
Executivo
Ttico-
Estratgico
Papel de gesto ttico-estratgico. Influencia na definio de objetivos
estratgicos/diretrizes da organizao e responde por polticas e diretrizes
funcionais.
Deve se orientar pela viso da organizao como um todo, desdobrando
objetivos organizacionais /gerais em planos tticos, procedimentos e
diretrizes de ao.
Gerente (Geral
ou de 1 Linha)
Ttico Papel de gesto ttico. Responde pela operacionalizao ttica, ou seja,
define e executa planos de ao para o atingimento dos objetivos e
estratgia definida. Gerencia uma rea tendo foco e impactos
essencialmente ligados a ela.
Gerente
Coordenador
Ttico-
Oper.
Papel de gesto ttico-operacional. Gerencia um processo-chave ou rea
tendo foco e impactos essencialmente ligados a ela Responde por
objetivos operacionais. Desenvolve mtodos e melhora processos.
Coordenador
Supervisor

Abaixo os critrios utilizados para definir a complexidade dos cargos:

Todos os cargos foram descritos considerando as principais responsabilidades, principais
relacionamentos (interno e externo), principais desafios, nvel de autonomia, escolaridade e
experincia necessria.
Foram criados cinco grupos de Carreira: carreira de gesto, carreira da manuteno, carreira
da operao, carreira do comercial e carreira de apoio ao negcio. Abaixo o resumo as
carreiras criadas, com exemplo de cargos hierarquizados pelo nvel de atuao:


Captulo II: Gesto do Desempenho
Enquadramento Funcional:
realizado no momento de implantao do Plano de Carreira, consiste na alocao dos
funcionrios nos novos cargos descritos. o momento onde a liderana comunica para o
funcionrio o novo cargo que ir ocupar, onde este cargo esta posicionado em um caminho
de carreira e quais as suas responsabilidades.
Para a elaborao da proposta do novo cargo a base o cargo atual do funcionrio, sua
remunerao e escolaridade.
A proposta do novo cargo feita pelo setor de Recursos Humanos e validada pelo gestor
com nvel mnimo de Gerente de Setor.
O funcionrio deve ser enquadrado no incio da faixa salarial do novo cargo, no caso de
estar abaixo da faixa, ou no salrio correspondente ao degrau seguinte da sua faixa.
A comunicao para o funcionrio feita pelo gestor tem como base a descrio do cargo.
Recrutamento e Seleo:
O processo de Recrutamento e Seleo ter como base os cargos descritos.
O funcionrio admitido deve ser enquadrado preferencialmente no incio da faixa salarial e
no mximo at a mediana da faixa.
At 90 dias, ser realizada a avaliao de final do perodo de experincia com base na
descrio do cargo.
E aps 180 dias, ser realizada a primeira avaliao de desempenho do funcionrio.
Avaliao do Desempenho:
Ser realizada anualmente. Tem o objetivo de avaliar a atuao do funcionrio com base no
que esperado para o cargo que ele ocupa. Mede o quanto o funcionrio cumpre as
responsabilidades que so esperadas para o seu cargo. E tem como produto aes de
desenvolvimento definidas.
A avaliao ser feita no final do perodo de experincia e em caso de pedidos de promoo
para os funcionrios em cargos de nvel de atuao 1, 2 ou 3. Para os funcionrios lotados
nos demais cargos a avaliao de desempenho ser feita com a periodicidade definida ou
sempre que houver solicitao de promoo.
A avaliao deve ser realizada atravs de formulrio prprio e baseada na descrio do
cargo, conforme modelo abaixo:

Promoo Horizontal:
Tambm conhecido como promoo por mrito, o enquadramento o reconhecimento do
funcionrio pela atuao no cargo que ocupa. Indica para o funcionrio o quanto ele est
cumprindo as responsabilidades esperadas para o cargo.
Realizado no mximo uma vez por ano de acordo com o resultado da avaliao de
desempenho. (Exceo para profissionais com programa de desenvolvimento acelerado).
Tem como limitador o oramento da empresa, por isso deve ser planejado com critrios de
priorizao. E limitado at 15% por promoo. Devem ser consideradas para a definio
da promoo as seguintes premissas:
- Funcionrio na plenitude de sua funo, cumprindo 100% das responsabilidades que so
esperadas para o cargo que ocupa, deve estar no ponto mdio da faixa;
- Funcionrio que cumpre at 80% ou 90% do que esperado para sua funo ou recm
admitido deve estar nos degraus abaixo do ponto mdio da faixa;
- Os degraus acima do ponto mdio da faixa so para os funcionrios que superam o que
esperado, sinaliza que eles esto prontos para movimentao.
Abaixo tabela que resume a priorizao das promoes:



Captulo III: Gesto da Carreira
Avaliao de Potencial
Identifica no funcionrio o potencial para assumir novas posies. Composta da avaliao de
desempenho j descrita e avaliao das responsabilidades do cargo de maior complexidade
desejado ou seguinte do seu caminho de carreira.
So elegveis os funcionrios com avaliao de desempenho com posicionamento nos
degraus acima do ponto mdio da faixa. O seu resultado indica que o funcionrio est pronto
para assumir posio de maior complexidade.
Realizada pelo gestor imediato, com nvel mnimo de Encarregado do Setor. A avaliao
precisa ser validada por Recursos Humanos e para posies de gesto necessrio ser
validada tambm pelo Executivo da Empresa.
Promoo Vertical
Permite que o funcionrio cresa na empresa ou no Grupo ao assumir novas
responsabilidades e atue em cargos de maior complexidade no seu caminho de carreira.
A promoo vertical considera o resultado da avaliao de desempenho e avaliao de
potencial, ambas descritas anteriormente.
Para profissionais com cargos nos nveis de atuao (1, 2 e 3 ), necessrio um mnimo de 6
meses no cargo atual para que ele possa ser promovido. Para profissionais nos demais cargos
necessrio um mnimo de 1 ano no cargo atual para que ele possa ser promovido.
O funcionrio promovido deve ser enquadrado no incio da faixa salarial seguinte ou no
degrau compatvel com seu salrio. um pr requisito para a promoo a existncia de vaga
e oramento na rea.
Recrutamento Interno
importante para identificar no quadro de funcionrios, candidatos que possam assumir as
posies em aberto nas empresas. Permite que o funcionrio identifique possibilidades de
crescimento alternativo para sua carreira.
O Recrutamento Interno deve ser realizado por empresa. E tem como condio de abertura
do processo de seleo que no exista sucessor mapeado ou identificado para a posio que
ser aberta.
Os candidatos iro se inscrever atravs de formulrio prprio disponibilizado por RH. E este
far a avaliao dos inscritos com base na descrio dos cargos.



Governana do Plano de Carreira:


Os processos que sero apresentados acontecem na Arrecadao
Agncias, localizada no Apoio ao Negcio Gesto Financeira, sendo
estes processos, toda a Rotina de Trabalho da Arrecadao de Agncia
Apoio ao Negocio - Gesto Financeira


GERNCIA FINANCEIRA




CONTABILIDADE

TESOURARIA

CONCILIAO

ARRECADAO
MATRIZ

AUDITORIA



CONTADOR

ENC. TESOURARIA

ENC.
CONCILIAO
ENC.
ARRECADAO
ENC.
AUDITORIA


ASSIT.
CONTABIL
ASSIST. ADM.
FINANCEIRO
ASSIST. ADM.
FINANCEIRO
ARRECADADOR

AUDITOR


AUX.
CONTABIL
AUX. ADM.
FINANCEIRO
AUX. ADM.
FINANCEIRO

Arrecadao
Agncias



ARRECADAO
AGNCIAS



ENC.
ARRECADAO


ARRECADADOR





Na arrecadao das agncias temos os seguintes processos na ordem cronolgica.
Passo 1: Compra de Recursos, como Troco e Bilhetes Informatizados.
Passo 2: Fornecimento de Recursos para Operadores de Venda.
Passo 3: Recebimento de Valores e Movimento dos Operadores de Venda no Padro
Passo 4: Fechamento e Conciliao Individual dos Movimentos dos Op. de Venda.
Passo 5: Fechamento e Conciliao Geral do Caixa da Arrecadao.
Passo 6: Pagamento das Vendas aps a conciliao
Passo 7: Lanamento de Caixa no Sistema de Controle Bancrio.
Passo 8: Conferncia de Lanamentos
Passo 9: Envio de Movimentos para Arrecadao Matriz

Abaixo vemos o fluxograma, mostrando todas as Rotinas da Arrecadao Dirias.


Incio da rotina de
trabalho da
Arrecadao Agncia

Passo 1:
Arrecadador
verifica se existe
recursos de troco e Op. realiza as vendas
recebendo valores diversas
formas de pagamentos.
Aps todo o processo de vendas o
Op. faz o recolhimento dos valores
e realiza seu fechamento de caixa,
organizando cada espcie de
movimento de seu caixa, de forma
conciliatria e envia a informao
para a arrecadao.

Fechamento
est no
padro?
Passo 4: Arrecadador, faz a
devida conciliao do
movimento de cada Op.
Fim
Encarregado, solicita
compra de troco e bilhetes a
Tesouraria Matriz.
Houve
divergncia
na
Tesouraria compra recurso e
envia a Agncia.
Encarregado confere e
distribui recursos de acordo
com a demanda!

No
No
No
Sim
Sim
Sim
Op. de Venda analisa o recurso
fornecido, ficando a disposio
do Agente de Vendas.
Agente de venda aloca o op. de
venda em ponto especfico de
atendimento.
Passo 2: Arrecadador
fornece recursos para op.
de vendas na rea
comercial
Passo 3: Arrecadador faz o
recolhimento dos valores e
verifica se as informaes
fornecida esto no padro
exigido.

Passo 5: Arrecadador agrupa os
movimentos de todos os caixas realizando
a conciliao e fechamento geral.
Enc. Arrecadao faz uma
conciliao mais apurada e
detalhada de todos os documentos.

Passo 6: Aps a conciliao geral o
Arrecadador, acompanhado do Enc.
Arrecadao, processa o pagamento das
vendas mediante a emisso GTV para que a
transportadora envie os valores para as
contas bancrias da empresa.
Passo 7: Gerando devido pagamento o
Arrecadador faz o lanamento de todos os
movimentos no Sistema Globus Controle
Bancrio, e encaminha para nova
conciliao do Enc. De Arrecadao
Passo 8: Enc. Arrecadao confere
se todos os movimentos e
lanamentos esto corretos.
Dados
esto
corretos?
No
Sim
Passo 9: Feito toda a
conciliao e todos os dados
corretos, enviamos todas as
Movimentaes para a
Arrecadao Matriz.
Enc. Arrecadao Equipe de Vendas Arrecadao
Processo Chave.
O processo chave das rotinas de trabalho da arrecadao o Passo 4 - Fechamento e
Conciliao Individual dos Movimentos dos Op. de Venda. Pois esta etapa fundamental
para a execuo das tarefas seguintes e sem a finalizao correta no podemos voltar no
ciclo inicial das atividades dirias, em outras palavras, no podemos iniciar um novo dia sem
a execuo perfeita neste processo. Este processo tem a finalidade de encerrar com preciso
o caixa de cada operador de vendas, utilizando os numerrios e as informaes cedidas pelo
prprio operador de vendas juntamente com as informaes contidas no relatrio SRVP,
SitefWeb e DoliRc. Com conjunto desta informao recebida pode efetuar a conciliao de
cada item do seu movimento de caixa e assim encerra-lo.

Dentro deste processo chave temos vrios sub processos, onde todos precisam estar em
conformidade para a finalizao do Processo Chave, segue abaixo alguns sub processos:
1. Emisso dos relatrios do Caixa do Operador de Venda.
2. Conciliao de Vias de Cancelamento.
3. Somatrio de Receitas Sobre Cancelamento.
4. Conciliao das Vendas com Vale Transporte via relatrio DoliRc.
5. Conciliao das Vendas com Cartes de Debito e Credito via relatrio SitefWeb.
6. Conciliao das Vendas com numerrio corrente via relatrio do SRVP.
7. Considerar Despesas Adicionais que possa haver no caixa

Requisitos.
Notamos que para melhor execuo do processo chave, foi necessrio criar um requisito
para o recebimento das informaes cedidas pelos Op. de Vendas, esses requisitos foram
implantados para que cada operador possa organizar suas informaes nos mesmos padres
e moldes que sero trabalhados pelos Arrecadadores.

Avaliao do Processo
Aps as avaliaes feitas nos processos citados, notamos que mesmo com a implantao dos
requisitos para o operador de vendas no envio de informaes para a Arrecadao, este
processo no vem trazendo o resultado esperado, tendo em vista que cada operador estava
trazendo sua informao de um molde diferente, sem estar de acordo com os padres
determinados.
Mesmo com esta desconformidade o Arrecadador ainda consegue efetuar a conciliao de
seu caixa, porem causava muita demora para a concluso do processo.
Notamos tambm que nos sub processos do Arrecadador, tambm encontramos uma certa
lentido na execuo devido a excesso de retrabalho nas conciliaes de SitefWeb e DoliRc.
Mediante a estas descobertas, nos reunimos com a equipe em questo a fim de obtermos
uma soluo mais eficaz que no nos proporciona-se o retrabalho e perda de tempo.

Analise do Processo
Como dito, efetuamos avaliaes junto a equipe e definimos os pontos cruciais para o mal
andamento dos processos, e chegamos a concluses que deveriam ser emergenciais, tais elas
como o Treinamento dos Operadores de Venda e a Modificao na Conciliao

O treinamento dos operadores se tornou necessrio tendo em vista que, no poderamos estar
exigindo dos mesmos um padro de entrega das informaes se os mesmo no conheciam as
necessidades e as rotinas da Arrecadao, desta forma tomamos a atitude de treinarmos um a
um, a conhecer as rotinas internas de nossa Arrecadao, para que saibam a forma correta
que devem enviar a informao para que o Processo de Conciliao seja mais eficaz.

Na conciliao, notamos que estvamos tendo uma morosidade em nosso processo de
conciliao, desta forma, entramos em um acordo sobre uma forma mais rpida de
conciliarmos estes documentos, sem que percam as veracidades das informaes. Desta
forma descobrimos uma nova forma de trabalho que no compromete a execuo dos
demais processos, e aumentando o valor dos das informaes deste sub processo, ganhamos
velocidade e conseguimos agregar valor a informao final.

Soluo de problemas
Notamos que para encontrar uma soluo para ambos os problemas, foi necessrio reunir a
equipe e observar os pontos que estvamos errando e que deveramos melhorar, assim
conseguimos atacas nos locais crticos e que gerava maior retrabalho.
Desta forma percebemos que uma simples mudana de agir e de pensar foi possvel criar
uma nova maneira de interagir com os fornecedores de informao, e agregar valor as
informaes geradas na Arrecadao.

Planos de Melhorias
Nosso plano emergencial, foi a implantao da nova forma de conciliao, onde gerou mais
rapidez no fechamento de caixa de cada op. de venda, desta forma com a rapidez gerou
tempo ocioso que utilizamos para apoio a equipe de operador de vendas, fazendo o devido
treinamento para posteriormente possamos ter um melhor recebimento das informaes,
gerando um ciclo de aperfeioamento e a cada dia mais eficincia neste processo.

Sistema de Medio.
O sistema de medio utilizado, foi o acompanhamento no recebimento das informaes,
sempre frisando os Requisitos necessrios para o recebimento das informaes, quando
recebemos a informao de forma errada, orientamos o Op. Vendas, e se for necessrio
efetuamos um novo treinamento, no deixando que o nvel de informao errada aumente
para no retornarmos com o colapso neste processo.

Melhoria do Processo
Com o episdio descrito acima, tomamos esta medida como emergencial para qualquer
diversidade que aparecer em nosso local de trabalho. Estamos em constante avaliao e
analise dos processos dirios a fim de montarmos planos para melhorarmos para resultado.
Mediante as anlises e as avaliaes foi possvel notar o desempenho de cada funcionrio
em cada processo descrito. Desta forma conseguimos ver os pontos fracos e a favor de cada
um focando no aperfeioamento e treinamento dos colaboradores, para que haja uma melhor
execuo do processo.

Sistema de Acompanhamento Gerencial
Como toda esta dinmica gerou grandes mudanas nas atividades de trabalho, estas
passaram a ser acompanhadas diariamente pelos Supervisores da rea Comercial de Vendas,
juntamente com o Encarregado da Arrecadao da Agncia e Encarregado da Arrecadao
Matriz. Este acompanhamento nos permite analisar se as decises que foram tomadas esto
sendo devidamente realizada nos moldes que foram estabelecidas, assim como a
reorientao dos colaboradores caso alguma ponta do processo sada do script.

Bibliografia
Material e Apostilas cedidas pelo Professor do Curso em exerccio.
http://www.jcatlm.com.br/caminhosdecarreira/politica.html
http://pt.wikipedia.org/wiki/Auto_Via%C3%A7%C3%A3o_1001
http://www.oficinadanet.com.br/post/10652-5-modelos-de-fluxogramas-para-download
http://www.passeidireto.com/arquivo/3041495/gestao_processos-prof_veronica

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