Coopetencia es complementar acciones para ampliar el mercado, y luego competir.
Es generar acciones conjuntas (entre competidores) para capturar mercados nuevos
o ampliar los existentes. En trminos reposteros significa trabajar en equipo para agrandar la torta, y luego competir por porciones ms grandes que las que se obtendran sin haber cooperado en un principio. Segn http://managementestrategico.blogspot.com (Teora de los juegos) hay situaciones donde lo ms conveniente es derrotar a los competidores y otras donde el mejor plan beneficia a varios jugadores, incluso a los competidores. Se necesita una relacin ms dinmica con los otros jugadores, ms all de lo que sugieren la competencia y la cooperacin aisladamente. El futuro de las distintas personas es interdependiente y la oposicin de cada jugador depende de las acciones de los dems integrantes del juego. Por eso, adems de analisar los productos que compiten con los nuestros, debemos analisar cuales complementan. Un complemento de un producto o servicio es otro producto o servicio que hace que el primero sea ms atractivo, y son recprocos: Hardware y software Salchichas y mostaza Automviles y seguros Pensar en complementos es una manera distinta de pensar en los negocios Las compaias deben ser: Complementadoras para crear mercados Competidoras al dividirlos
COOPETENCIA ndice
Introduccin
1. Conceptos Generales
2. Antecedentes
2.1. Representantes principales
2.1.1. Barry J. Nalebuff
2.1.2. Adam M. Brandenburger
2.2. Origen de coopetencia
3. Diferencias entre coopetencia, competencia y cooperacin
La Co-ompetencia combina la competencia y de la cooperacin en una nueva forma que puede ser utilizada no solo para tener mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar al entorno de los negocios. De esta manera, el xito en la empresa es el resultado de competir exitosamente en la industria, pero tambin de ser un participante activo en el destino de esa industria. Asimismo se pueden crear las oportunidades de xito en la forma que se quiera. De hecho, para cambiar activamente el juego de los negocios, es necesario un plan estratgico del cual se pueda funcionar de la cual la teora de co- ompetencia lo tiene. En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar tambin el juego para obtener ms beneficios. Al saber que por el simple hecho de reunir personas con el misma tarea, la cooperacin fluir, es uno de los principales errores que han hecho que el trabajo colaborativo no haya acabado de funcionar como realmente se lo esperaba. Como tambin uno de los problemas es que hemos olvidado que cada una de las personas tendr una manera o un punto de vista diferente del proyecto. Aun as , no debe considerarse este hecho como un algo negativo y tratar de habituarlos a todos los integrantes, es necesariorecompensar esas individualidades. Aclarando que tambin el papel importante de la competencia, pero de una manera diferente. Quiero dar a entender, que los xitos del equipo en recompensas diferentes para cada uno de los integrantes de acuerdo a sus intereses. De este modo, la competencia se lo podr llevar a un trabajo productivo y tambin conseguir que los resultados del trabajo en equipo sean mejores. El beneficio no slo quedar en la calidad del proyecto, sino tambin en la recompensa a cada uno de los trabajadores.
Damos a entender que la coopetencia surge como una alternativa a la competencia pura permitiendo que los resultados ptimos surjan a travs de la cooperacin.
COOPETENCIA
1. Conceptos Generales
La coopetencia es una estrategia de negocios, que consiste en la cooperacin entre competidores. Se refiere a generar acciones conjuntas para capturar mercados nuevos, ampliar los existentes y disminuir costos.
Segn Nalebuff y Brandenburguer (1996) en el libro del mismo nombre la coopetencia se refiere a un simple juego entre la empresa, clientes, competidores, complementadores y proveedores que se divide una serie de subjuegos individuales en los que cada cual compite por una tajada ms grade de la torta, es decir, el mercado; tambin se debe mencionar un jugador al que ellos llaman inevitable, el gobierno, quien participa regulando las condiciones del juego, adems de ser un socio obligado para casi todas las empresas(Brandenburguer, B. N. (1996).
En esencia el concepto de coopetencia, es que las empresas deben pensar el juego en su conjunto, es decir mirar siempre a todos los participantes en el mercado, e identificar las percepciones de cada uno de los jugadores o participantes, e implementar acciones en conjunto con los beneficiados para obtener una porcin ms grande de la torta es decir, mayores rendimientos- de la que podra obtener si la empresa actuara sola en el mercado.
Se centra en la cooperacin entre competidores con el objetivo de fortalecer el sector, todo lo contrario a la vieja tradicin espaola de anular a los iguales, lo que nicamente contribuye al estancamiento del mercado.
Coompetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperacin en una nueva dinmica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.
2. Antecedentes
La coopetencia es un estado mental y empresarial ms avanzado que la simple competencia, que en un entorno globalizado, ser imprescindible para todos los empresarios decididos a entrar a un mercado competitivo.
La coopetencia es un tema que cada da cobra mayor importancia entre los empresarios, proyectndose como una vital herramienta para la gestin futura. Ya que es una expresin que potencia a la naturaleza humana en todos sus mbitos.
Para saber ms acerca del tema es muy necesario conocer a los principales representante y el origen de la coopetencia para as poder estudiar ms afondo sobre el tema sobre lo cual estaremos viendo ahora. .
2.1. Representantes principales
Entre sus principales representantes destacan:
2.1.1. Barry J. Nalebuff
Nacido el 11 de julio 1958 es profesor Milton Steinbach of Management de la Universidad de Yale School of Management . l es un experto en estrategia de negocios y la teora de juegos , as como muchos otros temas.
Highschool Graduado en Belmont Hill School Nalebuff graduado en 1980 en el MIT con un ttulo en economa y matemticas. Luego obtuvo su maestra y doctorado en Economa en la Universidad de Oxford en una beca Rhodes .
Antes de ingresar a la facultad de Yale, Nalebuff fue miembro de laSociedad Junior Fellows en la Universidad de Harvard y trabaj como profesor asistente en la Universidad de Princeton .
Fue co-fundador de Honest Tea y es autor de numerosos artculos y varios libros. Tiene una columna semi-regular en Forbes con Ian Ayres llamado "Why Not?"
2.1.2. Adam M. Brandenburger
Es un profesor asociado en la Universidad de Negocios en Boston, Massachusetts. Es autor de varios casos de estrategia de Harvard, con Nalebuff es co-autor del libro Co-opetition. Sus articulos acerca de la teora de los juegos y estrategia de negocios han sido publicados en Harvard Business Review,Journal of Economics & Management Strategy, Econometrita yJournal of Economic Theory. El juego correcto: Uso de la teora de los juegos para afinar la estrategia, que escribio con Barry Nalebuff, fue el articulo que encabez la revista de Julio-Agosto de 1995 de Harvard Business Review. Pionero en la aplicacin de la ciencia en la teora de los juegos hasta el arte de la administracin, Brandenburger ha sido entrevistado por grandes publicaciones alrededor del mundo, incluyendo The Wall Street Journal y The Economist. Brandenburger ha trado junto con su trabajo numerosas audiencias de negocios, incluyendo grupos de Inversores Fidedignos, IBM, McKinsey & Co., Merck & Co..., Seros. Lo encuentro fascinante nos dice, cruzar el espectro de la teora a la prctica.
2.2. Origen de coopetencia
La Coopetencia nace como palabra del Marketing a partir de los esfuerzos que realizan las compaas por medio del co-branding o co-marketing, donde se busca ofrecer soluciones al cliente ms que productos aislados, haciendo ms atractiva y novedosa la presentacin del producto, y no pocas veces, con un ahorro implcito en su costo publicitario. De esta forma, poco a poco nos hemos acostumbrado a recibir toda clase de promociones donde un servicio o producto se liga al consumo de otro diferente. As, Business Week le llama collaborative marketing, y los autores Braderburger y Nalebuff le llamaron Coopetencia. Un movimiento que se ha generalizado a todas las esferas de la administracin, obligando a las empresas a incorporar una arquitectura de cooperacin que establece vnculos con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como en el de la competencia.
3. Diferencias entre coopetencia, competencia y cooperacin
Si competencia significa que uno gana y otros pierden, coopetencia significa que todos, ganan. Coopetencia es complementar acciones para ampliar el mercado, y luego competir. Es generar acciones conjuntas (entre competidores) para capturar mercados nuevos o ampliar los existentes. En trminos reposteros significa trabajar en equipo para agrandar la torta, y luego competir por porciones ms grandes que las que se obtendran sin haber cooperado en un principio. Se necesita una relacin ms dinmica con los otros jugadores, ms all de lo que sugieren la competencia y la cooperacin aisladamente. Puede darse como el complemento de un producto o servicio que hace que el primero sea ms atractivo y adquiera ms valor en el mercado. Obteniendo un beneficio reciproco.
3.1. Objetivos de la Coopetencia
Fortalece a la empresa y al mercado. Transforma escenarios de batalla en centros de unin y cooperacin. Facilita la gestin pblica, de organismos gremiales y de asociaciones de toda ndole, ya que permite el manejo de informacin y de relaciones ms confiables, al contar con Organizacionesms representativas y pro activas. Fomenta una cultura de servicio a la empresa, al cliente, y a la comunidad. Permite importantes ahorros de costos y la inversin en diversos programas comerciales y sociales donde los intereses son comunes. Por ejemplo: la capacitacin, en la necesidad de legislaciones ms adecuadas, en programas de investigacin, en la bsqueda de soluciones a problemas comunes, etc. Garantiza de mejor forma el bien comn y el logro de objetivos, al permitir que cada grupo de asociados o cooperados mantenga una sola voz, con mayor grado de representatividad. En general, esta actitud empresarial ayuda en todas las acciones pertinentes encaminadas a la solucin de problemas comunes y a la generacin de proyectos conjuntos que consoliden la unin y el crecimiento de las personas, las empresas y la comunidad.
3.2. Objetivos de la Competencia
El objetivo de la competencia es estimular el mejor aprovechamiento de las cualidades de cada individuo para que ste se integre coherente mente a su entorno. Por eso incentivar la competencia es orientar el desarrollo y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales disponibles, ya que eso permite competir eficazmente. Sin embargo, muchos consideran que competir lleva a ser menos tico, al estimular una lucha que permitir seleccionar slo a los mejores. Lo poco tico no son las actitudes de los competidores, sino la tendencia a mirar ms a los dems que a uno mismo, porque eso impide conocerse y perfeccionarse, y porque las principales herramientas para triunfar saldrn de cada protagonista y no de sus oponentes. La continua bsqueda de un xito que para muchos aparece como la solucin de todos sus problemas, ha convertido a la competencia dentro de las empresas en sinnimo de capacidad y efectividad. Por eso quien quiera mantenerse dentro de ese mercado como producto o recurso laboral reconocido, debe ser competitivo.
3.3. Objetivos de la Cooperacin
La cooperacin cultural es un elemento fundamental en los procesos de desarrollo socioeconmico y poltico, que contribuye con la gobernabilidad y con la cohesin social, adems de la aproximacin de los pueblos y el dilogo entre culturas.
Adems de la realizacin de actividades culturales tales como exposiciones, muestras, presentaciones de artes plsticas, audiovisuales, escnicas y musicales, la cooperacin cultural pretende alcanzar sus objetivos a travs de conferencias, simposios, coloquios, mesas redondas, seminarios y oficinas; del intercambio de especialistas y artistas, de informacin y de experiencias, entre otras actividades. Los proyectos y acciones de Cooperacin Cultural tienen como objetivos:
Generar encuentros, dilogos e intercambios en el mbito de la cultura.
Promover acciones compartidas para el conocimiento y el enriquecimiento mutuo de los pueblos, permitiendo una mayor comprensin del otro a travs de las relaciones culturales.
Etimular la creatividad y fomentar la identidad y el respeto por la diversidad cultural.
Fomentar el acceso de los ciudadanos a la cultura y a los bienes y servicios culturales.
Potenciar el protagonismo de los actores culturales y de la sociedad civil.
Aportar visiones nuevas, como la relacin de la cultura con la economa y la integracin de la cultura en los procesos de desarrollo, con la creacin de nuevos empleos y de nuevas industrias culturales.
Incentivar las nuevas modalidades del turismo, especialmente la cultural.
Ayudar a incorporar la dimensin cultural en los proyectos emprendidos para el desarrollo de una comunidad. Estrechar los vnculos entre educacin y cultura.
Contribuir a la defensa de los valores de democracia, de ciudadana y el respeto de los derechos humanos
4. El mundo de negocios
El negocio es cooperacin cuando se trata de crear un pastel, y competencia cuando este se va a repartir. El negocio es ambas cosas: La guerra y la paz. No es secretos de liderazgo de San Francisco de Ass el competir y matar al contrario como Atila el huno. El xito de uno, no es, exige que otros fracasen, pues puede haber mltiples ganadores. Llevar la coopetencia a la prctica se requiere de pensar de varias cosas. No basta con ser sensible a las posibilidades de la cooperacin y a las estrategias de ganador-ganador. Pensar detalladamente las consecuencias monetariamente.
4.1. El mundo de los negocios es la guerra
LOS NEGOCIOS SON UNA GUERRA el lenguaje lo hace parecer as: ser ms listos que la competencia, apoderarse de una participacin de mercado, arrasar con todo, luchar con las marcas, derrotar a proveedores,etc. No es suficiente tener xito. Otros tienen que sucumbir Segn hablan hoy los empresarios, no parece cierto. El escuchar a los clientes, trabajar con los proveedores, crear equipos, asociaciones estratgicas. El resultado tpico de una guerra de precios es que sacrifican las utilidades. No hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille Lo cierto es que la mayora de los negocios solo prosperan, si los dems tambin prosperan.
4.2. El mundo de los negocios es la paz
En este caso podemos de decir que en ningn negocio existe la paz pues como buen emprendedor uno siempre va a querer mejorar y para eso tendr que ser superior a su competencia y no importarle de que manera puede lograr su xito.
Es por eso que concluiremos que los negocios no son paz ni guerra al querer aplicar la coopetencia pues en esta todos coordinan y apoyan para tener beneficios.
5. Coopetencia y administracin moderna
La coopetencia es otro nuevo que forma parte de la Administracin moderna. La administracin moderna, surge como medida de ajustes a los nuevos acontecimientos, nuevas tendencias y cambios que viven en la actualidad las organizaciones. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades. Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifest el pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, dnde estamos? y dnde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica (diagnostico), definir donde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados. Otro importantsimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas y una serie de matrices de anlisis industrial basndose en esto podemos ver las ms conocidas aplicaciones de la administracin moderna en: Teora Z Teora de las limitaciones Calidad total Reingeniera de procesos Teora de la Excelencia
5.1. Integracin entre Organizaciones
Ciertamente la esencia del sistema capitalista de libre mercado reside en la competencia, en la libre competencia. En teora, el mejor de los mercados es el llamado mercado de competencia perfecta. Y sin embargo, dentro de esta tnica general que no debemos olvidar, viene cobrando fuerza este concepto. Nos referimos a aquellos supuestos en los que, los tericamente competidores (o a veces no tanto), hallan zonas para la colaboracin, para la cooperacin. Pongamos varios ejemplos, no exhaustivos: Referenciar clientes: Es posible que en ocasiones, nuestra red de ventas tenga acceso a clientes que no se corresponden con nuestro target especfico, con nuestro perfil de cliente objetivo. Antes de darles un mal servicio/producto, o de cerrarles la puerta, podemos presentrselo a nuestra competencia, en el marco de acuerdos bilaterales que tengamos con ellos. Mantendremos el contacto con el cliente, obtendremos algn rendimiento econmico, y en ltima instancia, es mejor que el beneficiario de este negocio sea nuestro coopetidor que otro competidor ajeno. Si el grado de confianza es fuerte se puede llegar a acuerdos de distribucin cruzados por zonas, productos, etc Compartir informacin: A estas alturas, el benchmark no es un desconocido para las empresas. Lo cierto es que normalmente, en uno de estos procesos no colaboran competidores, ms bien son empresas de distintos sectores, pero nada obsta a que puedan hallarse estos grados de colaboracin entre empresas que, siendo competidoras por razn de producto, no lo sean geogrficamente.
Compartir riesgos: En ocasiones las empresas pueden ser incapaces de asumir un pedido X por el riesgo que supone, o por el atoramiento del sistema productivo. Solo unidas pueden hacerlo (ah tenemos el caso de las UTEs en obra pblica). Otro tanto sucede a la hora de desarrollar un producto novedoso y los esfuerzos de I+D que puede suponer. Establecer centrales de compra o servicios administrativos comunes. Desarrollar un lobby ante los medios de comunicacin y la Administracin
5.2. Campo de ms aplicacin
Es posible desarrollarla a todo nivel de la empresa: Tanto entre sus propios miembros, generando la creacin de asociaciones internas que puedan constituirse en un apoyo y aportes para la empresa, con el consiguiente beneficio mutuo Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso de la organizacin e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo- efectiva. La integracin del personal se ha dejado al ltimo no por ser lo menos importante, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. La integracin de personal es muy importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa RELACIONES CON EL PERSONAL.- Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal. DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin
6. Modelos de Coopetencia
La coopetencia es la unin entre cooperacin y competencia, que sustituye la cadena de valor clsica lineal e individual de las empresas por una red de valores entre los participantes.
Es la cooperacin entre competidores
La coopetencia obliga a las empresas a incorporar una arquitectura de coperacin que establece un vnculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como en el de la competencia. En escencia se coopera para competir eficazmente.
Para migrar a una red de valor, las empresas deben analizar sus procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos. Tras este paso, una empresa en red debe:
a) retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja competitiva
b) impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de procesos
c) reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el entorno de negocio.
Existen cuatro actores bsicos que interactan tanto con la empresa como entre s:
Clientes: Agentes a los que la empresa dirige sus productos y servicios a cambio de una contraprestacin econmica.
Proveedores: Agentes que proporcionan recursos a la empresa a cambio de una contraprestacin econmica.
Competidores:
Desde el punto de vista de los clientes, un agente es competidor de tu empresa si los clientes valoran tu producto menos cuando tienen el producto de dicho agente que cuando slo tienen tu producto. Cuando dos empresas son competidoras sus productos son sustitutivos entre s, bien directamente (dos panaderas en la misma calle, por ejemplo), bien indirectamente (un fabricante de cerveza y otro de refrescos).
Complementarios:Desde el punto de vista de los clientes, un agente es complementario de tu empresa si los clientes valoran ms tu producto cuando tienen el producto de dicho agente que cuando slo tienen tu producto. Desde el punto de vista de los proveedores, un agente es complementario de tu empresa si para el proveedor resulta ms atractivo suministrarte sus productos cuando lo hace tambin a dicho agente que cuando slo te suministra a ti, situacin tpica en mercados reducidos en desarrollo.
6.1. Modelo Cluster
Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.
Un Cluster Empresarial puede ser definido como la existencia de una gran
cantidad de empresas ubicadas en la misma ciudad o regin; estas pueden
convivir empresas de diversos tamaos los cuales pueden tener relaciones de cooperacin, subcontratacin , etc. Las empresas tambin establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de susprocesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidosvertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.
En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre las polticas de promocin
6.2. Modelos de sinergia
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn acuerdo, la sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Se ha afirmado comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo. "Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes"(1) El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ah que todo proceso sinrgico produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales. Es por ello que la forma ms importante de capital que se encuentra en el seno de toda comunidad es el capital sinergtico, o sea "la capacidad social o, mejor, la capacidad societal (como expresin ms totalizante) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectiva y democrticamente aceptados" (Sergio Boisier, ILPES, 1998).
7. Teora del juego
La teora de los juegos hace posible entender la dualidad entre la Competencia y Cooperacin. Hay situaciones donde lo ms conveniente es derrotar a los competidores y otras donde el mejor plan beneficia a varios jugadores, incluso a los competidores. Se necesita una relacin ms dinmica con los otros jugadores, ms all de lo que sugieren la competencia y la cooperacin aisladamente. El futuro de las distintas personas es interdependiente y la posicin de cada jugador depende de las acciones de los dems integrantes del juego.
Esta teora del juego en el mundo empresarial :
Ayuda a encontrar las estrategias adecuadas;
Ayuda a tomar las decisiones correctas, especialmente en situaciones en donde inciden ms de un factor;
Es una herramienta de suma utilidad para compartir con los otros miembros de la empresa;
Provee de un lenguaje comn y ayuda a lograr el consenso en las decisiones estratgicas;
Es una manera de pensar que va ms all de los cambios de escenario.
La teora de los juegos utiliza escenarios diversos para entender o predecir el comportamiento de los jugadores
7.1. Partes del juego
El xito en toda negociacin proviene de jugar el juego que conviene en cada situacin. Las mayores ganancias no derivan de jugar el juego de una manera diferente, sino de cambiar el juego mismo. El juego esta compuesto por los siguientes cinco elementos:
Jugadores
Valor agregado
Reglas
Tcticas
Extensin
7.1.1. Jugadores
Antes de lanzarse a jugar, conviene saber a quin nos vamos a enfrentar, quin nos va a ayudar y quin va a beneficiarse de nuestra entrada. Respondiendo a estas preguntas podremos tejer la "red del valor" (Value Net) que nos permitir analizar sistemticamente todas las partes interesadas.
Tras examinar la Red de Valor que se teje en torno a su actividad puede ya tomar la decisin de si entra a jugar o no. Sin embargo, debe saber que competir tiene un coste material y humano que tiene que ser considerado. Este error es cometido por muchas empresas cuando entran a competir sin considerar los costes de su participacin. Esta perspectiva pondr en evidencia que existe un cambio significativo con respecto a la visin tradicional que implica algunos aspectos que merece analizar:
-Nuevos jugadores
Supongamos el caso del ingreso de un nuevo competidor a un mercado determinado, esto cambia las posiciones negociadoras de cada jugador, especialmente si el mercado es monoplico. Una buena estrategia del jugador que ingresa al mercado es reconocer quien se beneficia con su entrada y negociar una parte de esos beneficios.
-Se ampla el nmero de jugadores potenciales
Un ejemplo claro es traer ms clientes al juego. Un beneficio obvio es que la torta es ms grande, ms clientes aumentan las ventas, lo cual a su vez produce ms utilidades. Hay otro beneficio, y es que habiendo ms clientes, ninguno de ellos es indispensable. Traer un nuevo cliente baja el valor agregado de los que ya estaban en el juego, lo cual coloca al vendedor en una posicin negociadora ms fuerte con respecto a sus clientes. De modo que, para el vendedor, es una doble ventaja: la torta crece, y el obtiene una tajada mayor.
-Cada jugador participa en varios juegos a la vez.
Segn qu posicin asuma, las empresas compiten o se complementan. Cuando se trata de crear mercado, las empresas se complementan. Cuando se trata de dividirlo, compiten.
-Existen relaciones simtricas entre cada pareja.
Los clientes y los proveedores ayudan a la empresa a crear valor; de ambos se pueden aprender. La nica diferencia entre la definicin de competidores y la de complementadores es que una "merma el atractivo" y otra "aumenta el atractivo".
-A veces es necesario que haya ms clientes.
En algunas situaciones de mercado es conveniente aumentar el tamao de la tarta. Esto puede hacerse educando al mercado, pagando para conseguirlos, desarrollando complementos o incluso convirtindose en cliente.
-A veces son necesarios ms proveedores
Con ms proveedores, ninguno de ellos es indispensable, y eso coloca al comprador en una posicin ms fuerte para negociar.
-A veces son necesarios ms complementadores.
Al juego, aumentando as el valor agregado de uno. Habiendo ms complementos, un producto se hace ms valioso para los clientes, y mejor aun si los complementos son baratos. De modo que lo conveniente es tener en el juego el mayor nmero posible de complementadores que compitan unos con otros.
-A veces es necesario cambiar los jugadores.
Antes de entrar en un juego se debe evaluar el valor agregado. Si tiene valor agregado ganaremos dinero en el juego, de modo que debemos entrar en el. Pero si no tiene valor agregado, lo que se debe hacer es cambiar el juego
7.1.2. Valor agregado
En cambio en el mercado competitivo es necesario trabajar duro para poder tener algn valor agregado. Encontrar la manera de hacer un producto mejor y tratar de usar los recursos en forma eficaz.
Bsicamente todas las empresas tratan de encontrar la forma de mejorar sus productos con los recursos ms eficientes; escuchan a sus clientes para saber cmo hacer los productos ms atractivos para ellos; trabajan con sus proveedores para encontrar formas de trabajo ms eficientes, etc. Pero la vida no es tan simple.
Por ejemplo :Cuando se produce algn cambio en los jugadores, varan tambin los valores aadidos del juego, esto es: la suma de valor aadido de cada participante. Es algo as como el trozo de tarta (el mercado) que cada empresa crea. Las empresas pueden hacer una de estas dos cosas: quedarse con toda la tarta o trabajar para dar un buen pedazo.
Entonces esto nos dice que cada jugador tiene un valor agregado que esta en el juego gana el pedazo de la torta no mesta ene l juego pierde ese pedazo.
7.1.3. Reglas
En el mundo de los negocios existen muchas reglas de juego que provienen tanto de las clsusulas de los contratos, de las costumbres como de las leyes.
Las reglas establecidas en los contratos son las que dan forma a la relacin entre la empresa, sus clientes, sus proveedores y los otros protagonistas del juego.
Tambin se debe hacer nfasis en que un jugador esta regido por estas reglas en que tiene una oferta determinada y la determinacin de cartas que puede tener y tambin el lugar que le corresponde cada jugador.
Han evolucionado las reglas para asegurar que las prcticas comerciales sean equitativas, que los mercados continen operando y que los contratos se cumplan. Salirse de las reglas es exponerse a sufrir sanciones legales o exclusin del mercado.
Estas reglas negociables tienen en comn que se refieren a detalles. En comparacin con los cambios de jugadores o de valor agregado, los cambios posibles en las reglas pueden parecer cuestiones de poca monta y, por tanto, se pasan por alto.
Cambios relativamente pequeos en las reglas de los negocios pueden producir cambios significativos en los resultados.
En los contratos con clientes hay ciertas clusulas que se pueden estipular para lograr una buena relacin.
Ejemplo
La Clusula de cliente ms favorecido que consiste en un compromiso contractual entre una compaa y un cliente, que le garantiza al cliente el mejor precio que la compaa le de a cualquiera. De esta manera evita que la compaa trate a clientes de diferente manera en las negociaciones.
La Clusula de igualar a la competencia por medio de la cual la compaa tiene la posibilidad de conservar el cliente si puede igualar la cotizacin de cualquier rival. Desde luego que no esta obligada a igualarla, simplemente si lo hace recibe la recompensa de continuar con la relacin comercial con ese cliente.
En la relacin con los proveedores se podran estipular clusulas similares a los expuestos en el caso de los clientes.
La clusula del proveedor ms favorecido obliga a la compaa a pagar al proveedor al menos tanto como le paga a cualquier otro proveedor por mismo recurso.
La clusula de igualar a la competencia le da a uno el derecho de revisin final de la oferta. La nica diferencia es que uno obtiene un derecho de comprar en lugar de un derecho de vender.
Los contratos de tomar o pagar, en virtud del cual uno toma los productos del proveedor o le paga a este una multa. Este contrato ayuda al proveedor permitindole planear mejor la produccin, y hacindolo menos vulnerable a que ms adelante el comprador lo domine. A cambio de esta seguridad, el proveedor recompensa con un precio ms bajo.
7.1.4. Tcticas
Se puede cambiar el juego cambiando las percepciones de las personas. Este es
el dominio de la tctica. Hasta cierto punto, todo es una tctica. Todo lo que uno hace, y lo que no hace, trasmite una seal. Estas seales les dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego. Es preciso tomar en cuenta las percepciones para saber en que juego esta uno en realidad y para dominar la manera de cambiarlo.
Es un instrumento para lograr el compromiso de toda la organizacin con la calidad;
Permite identificar dnde se producen los errores;
Sirve de canal de comunicacin con sus clientes
Es un modo de incentivar las quejas de los clientes y aprovecharlas como verdaderas oportunidades.
En el libro de branderburger no indica tres tipos de tcticas
Disipar la niebla si la organizacin sabe que el producto a que ofrece es de calidad debe sacar una garanta de primer nivel.
Es respaldar el producto ofrecido principalmente. no solo tratar de sacar un buen producto si no tambin respaldarlo as los competedores no podrn atacar y no podrn superar el producto.
Esta tctica se utiliza si el producto se sabe que es de buena calidad, y si no la compaa estar en graves problemas.
Conservar la niebla esta es donde hay un buen negocio pero las partes no concuerdan entonces asi se contrata un intermediario
Crear una nueva niebla
Dar la impresin a los competidores que si juegan ganan y no ser predecible con los competidores.:
Las tcticas ms usadas... stas son:
Revelar lo mnimo que est dispuesto a aceptar. Corre el riesgo de recibir obtener exactamente eso y no ms;
Hacer explcitas las amenazas. Incluso si las amenazas son implcitas, hacerlas explcitas cambia las percepciones y no hay camino de vuelta;
Tratar de resolver las diferencias entre usted y la otra parte. Esto es muy difcil de lograr y posiblemente contraproducente.
Existen varias posibilidades para solucionar estos problemas:
Llamar a un tercero que reciba la propuesta de cada una de las partes en forma separada. Si ambas propuestas se cruzan en algn punto, entonces el tercero fija un punto intermedio entre las dos propuestas;
Incorporar un mediador para que explique a la otra parte las consecuencias que trae no llegar a un acuerdo;
Reconocer y enumerar los puntos en los que es necesario llegar a un acuerdo y aquellos en que no. De esta manera, se pueden usar las diferencias para llegar a un trato que beneficie a las dos partes.
7.1.5. Extensin
Para identificar la extensin del juego se debe saber hasta donde son las limitaciones de cada participante tambin el valor agregado reglas tcticas.
Todo juego se desarrolla dentro de un contexto ms grande. Esto es lo que permite ampliar o, simplemente, mover los limites de un juego. Aun cuando un jugador parezca estar reduciendo la extensin de un juego, el poder del jugador en otro juego ms grande es lo que posibilita esta maniobra. Uno puede saber en que juego esta jugando, pero, invariablemente, el juego forma parte de otro juego mayor.
Solo existe un juego grande, el que se extiende a travs del espacio, a lo largo del tiempo, de generacin en generacin. Dos juegos, aun percibidos como si fueran independientes, en realidad son componentes del juego mayor.
Siempre que haya en un juego un jugador que tambin forme parte de otro juego, los dos juegos potencialmente estn vinculados. Este jugador en comn puede ser un cliente, un proveedor, un competidor o un complementador.
Los juegos tambin pueden vincularse por los valores agregados, por ejemplo cuando clientes o proveedores participan en ms de un mercado
7.2. Trampas del juego Ver una sola parte del juego
No pensar metdicamente cmo cambiar el juego
Creer que el xito debe lograrse a expensas de los dems
Aceptar el juego como viene dado
Observar el juego slo desde nuestro punto de vista
Confiar en recetas universales (no importa el juego)
Conclusiones
En conclusin podemos mencionar que la cooperacin consiste en el trabajo en comn llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando mtodos tambin comunes, en lugar de trabajar de forma separada en la empresa.
La competencia es la unin competencia y parte cooperacin. Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener ms xito en una industria dinmica que el que puede lograr por s sola.
Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, hacindolo ms valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor porcin de ese mercado.
Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador.
El objetivo es maximizar el retorno de la inversin, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.
Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o ms de los cinco elementos bsicos de la misma}
Tenemos que destacar, que para un buen negocio empresarial es imprescindible aplicar este dicho trmino, usando todos los conceptos que nos indican los principales representantes
Los autores, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff explican en su libro Coo-petencia (co-opetition) la nueva manera de realizar negocios, una forma eficiente y en la cual la mayora de los jugadores ganan al realizarlo, por ejemplo en una empresa o en un equipo de trabajo podra aplicar los conceptos y que de esta manera pueda aplicar las tcticas correctas.
Como tambin de esta manera se puede cambiar de estrategias o no, sabiendo ya esto, podremos tener mayores ganancias, aunque al momento de decirlo se demuestra ya que funciona, parece ser que la teora es a base de lgica, pero segn investigamos y entendimos, la coopetencia es una manera moderna de aplicar la administracin. Aprendemos a conocer que no existe slo un tipo de competidores, sino tambin los complementadotes.
Las distintas partes del juego nos dan una gran nocin de variantes en las que podemos incursionar dentro de la realizacin de una empresa. Por ltimo, hemos de decir que la teora de Coo-peticin y la Teora del juego aunadas, sern la manera de hacer negocios de las personas inteligentes en el futuro y de mejorar la productividad para as, tener ms dinamismo dentro de la gran red de valores que componen el mercado.
Muchos toman las reglas de negocios (formales e informales) como estticas. Lo cierto es que no son estticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede cambiar las reglas y no necesariamente todos seguirn las mismas reglas. En los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.
El futuro de esta corriente ya se vislumbra, y muy pronto ser considerada indispensable para orientar las relaciones humanas y productivas al interior de las mismas empresas, donde la cooperacin y participacin activa son vitales para potenciar recursos y habilidades.
La coopetencia es un tema que cada da cobra mayor importancia entre los empresarios, proyectndose como una vital herramienta para la gestin futura. Al respecto, cabe considerar que la Doctrina Social de la Iglesia ha promovido incansablemente como necesaria la unin, cooperacin y participacin de todos los agentes econmicos, ya que es una expresin que potencia a la naturaleza humana en todos sus mbitos.
Es curioso como las grandes empresas recurren con frecuencia a este tipo de modelos y las pymes no tanto, cuando realmente, las ms necesitadas son estas ltimas. La coopetencia nace de la necesidad, de la escasez de recursos en un mercado de competencia masiva. Y quien peor lo puede pasar son los ms pequeos. Da que pensar. Evidentemente, esto tiene un lmite para alguien que crea en el mercado, y es la adulteracin de la libre competencia. Si esto sucede, esta herramienta deja de ser positiva, para convertirse en un lastre. Por otra parte, tambin es cierto que si la coopetencia se estrecha mucho suele ser la antesala de la integracin empresarial, lo que suele abrir hueco a nuevos jugadores.
La Coopetencia: Cooperar para Competir Jueves, 11 de Noviembre de 2010 12:51 Renovarse o morir, pero no slo en los procesos o en los servicios que se prestan, sino en la propia mentalidad estratgica del empresario y la empresaria. Un concepto que empieza a deslizarse por nuestro pas es el de la Coopetencia, estandarte del Foro de Emprendedoras de Alicante. En resumidas cuentas se centra en la cooperacin entre competidores con el objetivo de fortalecer el sector, todo lo contrario a la vieja tradicin espaola de anular a los iguales, lo que nicamente contribuye al estancamiento del mercado.
El empresario tradicional receler con este planteamiento hasta descubrir que est en sus manos el convertir los lugares de lucha en lugares de unin y cooperacin. Cmo se hace esto? Compartiendo la informacin, compartiendo costes, intercambiando ideas de negocio y colaborando en proyectos conjuntos para, una vez cristalizados, volar libremente en una competencia sana. Claro est que eso de dormir con el enemigo suena casi a chiste y a nadie se le escapa los ms que probables roces que pueden surgir entre las personas de las diferentes empresas, porque no olvidemos que la Coopetencia no es un acto de caridad cristiana, sino un movimiento estratgico para obtener beneficios que, adems, ana fuerzas para dar solucin a problemas comunes. El prximo 26 de noviembre, dentro de las jornadas Enrdate Alicante, el Observatorio Universitario de Insercin Laboral contar con la valiosa experiencia de varias integrantes del Foro de Emprendedoras de Alicante, para acercar un poco ms este relativamente novedoso concepto, a todos aquellos emprendedores y emprendedoras de mente abierta y grandes metas.
LA COOPETENCIA. UN NUEVO ENFOQUE GERENCIAL?
COOPETENCIA:
El trmino de coopetencia segn Nalebuff y Brandenburger (1996), se le atribuye a Ray Noorda, fundador de Novell, compaa de software para el intercambio de informacin computarizada, quien expreso que uno tiene que competir y cooperar al mismo tiempo. Esta combinacin da como resultado una relacin ms dinmica de los que aisladamente significan las palabras de competencia y cooperacin.
En ese contexto empresarial, plantea Nalebuff y Brandenburger (1996), que la coopetencia es la unin entre cooperacin y competencia, que sustituye la cadena de valor clsica lineal e individual de las empresas por una red de valor entre los participantes. Es la colaboracin entre competidores.
Por otra parte, la vida social del ser humano es una sucesin de actos de cooperacin y competencia que se alternan y concurren en cualquier momento de la existencia. As mismo ocurre con las organizaciones, con los negocios, las empresas (Macarrn 2006).
En tal sentido plantea el citado autor, que en el mundo de los negocios existen animales coopetitivos para describir que las empresas u organizaciones colaboran a veces con sus competidores habituales en beneficio mutuo: cooperar o competir con los dems segn convenga, y a menudo convienen ambas cosas.
Es por ello, siguiendo a Macarrn (2006), hoy da se acrecienta el dominio de la coopetencia. Por un lado las organizaciones de un mismo sector cooperan para agrandar la torta conjunta, y por otro lado cuando en juego la reparticin de la torta compiten ferozmente por lo mejor de sta para cada una.
Por tanto, la coopetencia impone a las organizaciones incorporar una arquitectura de cooperacin que establece un vnculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como en el de la competencia.
La propuesta de Nalebuff y Brandenburger (1996), se resume en competencia y cooperacin al mismo tiempo. Esta combinacin da por resultado un cambio de epsteme en cuanto a la forma de concebir las relaciones inter-organizacionales e intraorganizacionales, ya que el xito de uno no exige que otros fracasen, pues, puede haber mltiples ganadores.
No se trata de competir para buscar la derrota del otro, o la negacin del otro; se indagan, ms bien, las estrategias adecuadas con el fin de tomar las decisiones convenientes para todos los actores involucrados en el juego.
Ello implica una manera de razonar en donde lo importante no es si los otros jugadores pierden, sino que se establezca reglas de ganar-ganar, porque suele ocurrir que un juego de ganador- perdedor, se convierta fcil mente en uno de perdedor-perdedor.
Los autores proponen una prctica en donde se combina el razonamiento lgico con habilidades conversacionales en la interaccin con los otros, lo que ellos denominan la teora del juego.
Aplicando esta teora al cambio organizacional en universidades se estara propiciando la participacin y el trabajo en equipo, en una red de conversaciones entre clientes (estudiantes, donantes, instituciones que requieren de los servicios universitario, entre otros) competidores (autoridades universitarias, otras universidades, profesores de otras universidades, entre otros ) proveedores (gobierno, profesores, empleados administrativos, empresas de servicios) y complementadores (otras universidades, pre- grado y postgrado, instituciones educativas de otra etapas, servicios especializados).
Para Nalebuff y Brandenburg, (1996), los roles no son fijos en el juego de la coopetencia, la misma dinmica relacional propicia el que los actores ejecuten varios papeles a la vez. Lo que uno obtiene depende del poder que tenga en el juego, lo mismo que del poder de otros que tengan pretensiones competitivas sobre la torta. El poder, el de uno y el de los dems, se determina por la estructura del juego.
Entonces se puede inferir que pensar en coopetencia no es slo trazar estrategias y tcticas, porque la intensidad, continuidad y extensin del juego dan lugar a situaciones en las que la espontaneidad, la empata, los talentos personales, la creatividad y la comprensin definen los resultados de un juego en que es necesario aplicar nuestras mltiples inteligencias.
Principalmente, en contextos como las instituciones de educacin superior en que la complejidad, innovacin, la reflexin colectiva, el compromiso, la gestin del conocimiento, la tecnologa y la estrategia gerencial de sus actores constituyen un valor agregado para el reciclaje de su visin de anticipacin y planificacin del futuro, y para el desarrollo de nuevos enfoques organizativos.
Universidad Catlica Boliviana San Pablo Departamento de Administracin de Empresas e Ingeniera Comercial
Tema: La Coopetencia Materia: Administracin II Paralelo: 3 Nombre del equipo/ Nmero: Dragonball U2 / Grupo 7 Integrantes del grupo: Ruth GenesisGuarachi Mamani Ricardo Maldonado Mercado Gabriela Quisbert Joaqun Rodrigo Ardiles Figueredo Walter Marcelo ForestYepez Luis Pacheco Justiniano Jesse Boris Mercado Arce
Nombre de la docente: Lic. Rosa Elena Tamayo Docente adjunta: Lic. Mabel Aguirre
La Paz, 30 de agosto de 2012
ndice Hiptesis.- La coopetencia es una nueva estrategia que adoptan las empresas, para generar utilidades y darle vitalidad al ambiente de negocios. Esto tambin se refiere a un trabajo en equipo, que fomenta la creatividad. La coopetencia es diferente a la alianza estratgica, ya que esta involucra a dos organizaciones de ambientes diferentes, y tambin difiere de un oligopolio, porque esta beneficia a todos los miembros involucrados. 1Definicin de coopetencia 1.1.- Definicin 1.2.- Beneficios de la coopetencia 1.3.- Usos de la coopetencia 2 Modelos de colaboracin empresarial 2.1.- Modelos de coopetencia 2.2.- Modelos de tipo cluster 2.3.-Modelos sinrgicos 3La red de valor 3.1.- Modelo de las cinco fuerzas 3.2.- Competencia y competidores 3.3.- Coopetencia en los ambientes de la organizacin Conclusin.- esta nueva estrategia que las empresas y organizaciones de todo tipo la aplican, incrementan las posibilidades de ganar y generar utilidades. Este concepto se asemeja al futbol total, que dice: cuando todos ganan, t ganas. Es deber del grupo aplicar esta estrategia que sintetiza todos los conceptos de cooperacin y competencia.
Introduccin Analizaremos el concepto de coopetencia, y como hoy en da las empresas aplican este concepto a su realidad. Este concepto que fusiona las ideas de cooperacin y competencia, revitaliza el sistema y el ambiente de trabajo. Difiere mucho de las alianzas y de los oligopolios, porque involucra a todos los miembros del sistema de manera involuntaria. Este concepto naci en 1996 de los profesores de Harvard y Yale School of management, en el cual dicen que las empresas compiten por el valor creado en el mercado, por estas mismas empresas. Los negocios son manejados por estos conceptos de guerra antiguos, que lo nico que hacan era desgastar los mercados, clientes y eliminar a toda la competencia. Pero en la actualidad para tener xito es necesario que los dems fracasen, tambin se comprob que existen menos probabilidades de tener xito en un ambiente hostil. En parte esta nueva estrategia ya aplicada por un sinfn de organizaciones creada por Nadar, el CEO de Novell, involucra a grupos diferenciados como ser: los proveedores, los clientes y los complementos. Este grupo de complementos se entiende como los competidores-aliados, que toman parte en el conjunto de sistemas como un nuevo sub-sistema. 1 Definicin de coopetencia 1.1.-Definicin La coopetencia el resultado de la hibridacin entre los conceptos de cooperacin y competencia. La cooperacin si una explicacin amplia, se entiende como la ayuda o contribucin de un individuo a otro, y la competencia es la capacidad de generar rivalidad entre individuos que desean el mismo objetivo. Mediante estos atributos se puede determinar el resultado de las organizaciones, el ser una organizacin que colabora, no genera muchos ingresos y su supervit se mide en la satisfaccin del cliente. Y el ser una organizacin totalmente competitiva genera mucho desgaste, el mejor ejemplo de estos son las guerras, que solo dejan destruccin y bajas a su paso. La coopetencia fusiona estos dos conceptos para asociar a un grupo y generar victorias colectivas, pero a la vez individuales. 1.2 .-Beneficios de la competencia La coopetencia como un recurso muy til entre empresas, trae consigo multiples beneficios: Fortalecer la empresa y al mercado, al transformar espacios de lugares de confrontacin en centros de unin y cooperacin, por medio de los aspectos de mutuo inters. Facilitar la gestin pblica, de organismos gremiales y de asociaciones de toda ndole, ya que permite el manejo de informacin y de relaciones ms confiables, al contar con organizaciones ms representativas y proactivas. Fomentar una cultura de servicio a la empresa, al cliente, y a la comunidad (siendo estos los mayores beneficiados). Permitir importantes ahorros de costos y la inversin en diversos programas comerciales y sociales donde los intereses son comunes. Garantizar el bien comn y el logro de objetivos, al permitir que cada grupo de asociados o cooperados mantenga una sola voz, con mayor grado de representatividad. 1.3.-Usos de la coopetencia.-
Actualmente es utilizada por empresas, en las que su mercado est saturado y se necesita revitalizar. El aplicar la coopetencia involucra a todos los miembros del medio ambiente externo e interno,generando la creacin de asociaciones internas que puedan constituirse en un apoyo y aportes para la empresa, con el consiguiente beneficio mutuo. Como entre empresas competidoras, al permitir aunar esfuerzos para incrementar las ventas en un mercado cada vez ms complejo y global, donde las alianzas y uniones son las que permitirn a las pequeas empresas incorporarse a un mercado tambin cada vez ms centralizado por las grandes corporaciones internacionales. La revitalizacin se refiere, al incentivo que generan las empresas de sus productos en el mercado, a la vez la promocin e innovacin de productos que ya no son utilizados. Tambin es usado para estandarizar los precios de los productos, asi no exista una diferenciacin significativa entre los competidores y que el decidir comprar sea en base a la reputacin de la empresa o que variedad de productos tengan.
2 Modelos de colaboracin empresarial 2.1.- Modelos de coopetencia La coopetencia es la unin de competencia y cooperacin; es la colaboracin entre competidores.La coopetencia obliga a las empresas a incorporar una arquitectura de coperacion que establece un vnculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperacin como de la competencia. En escencia se coopera para competir eficazmente, entre los propios participantes. 2.2.-modelo tipo clster .- Son concentraciones geogrficas de empresas e instituciones interconectadas que actan en determinado campo. Agrupan a una alta gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes para competir. Facilitan la economa de escala, disminucin de costos de transaccin, permiten una mayor difusin del conocimiento y aprendizaje, debido a la interaccin entre sus participantes. Muchos clster incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones que proveen informacin, educacin y apoyo tcnico.
2.3.- Modelo tipo sinrgicos.- Beneficio resultante del trabajo en colaboracin, como opuestos a los esfuerzos individuales aislados. En sntesis, se trata de la bsqueda, cuidadosamente planeada, de una accin integrada (sinrgica) para producir un resultado superior. En el mundo empresarial existen algunos modelos que se consideran sinrgicos, como son: Las absorciones y fusiones, que se consideran modelos de crecimiento inorgnico, las cuales producirn resultados econmicos y comerciales. Las marcas y las franquicias se consideran como modelos de mercado muy potentes y de rpido crecimiento. Los joingventures explotan determinadas oportunidades de negocio.
3 Red de valor 3.1.- Modelo de las cinco fuerzas.- El modelo de las cinco fuerzas es una herramienta de anlisis, que sirve para identificar el contexto que nos rodea. En base a este anlisis podemos tomar decisiones, en el modelo se encuentran: poder de negociacin de los clientes, poder de negociacin de los proveedores, amenaza de ingreso de nuevos competidores, amenaza de ingreso de nuevos competidores con sustitutos y rivalidad competitiva. En el caso de las coopetencias los integrantes son diferentes: clientes, competidores, proveedores, complementarios y la empresa. Las mayores oportunidades comerciales y beneficios para la empresa no se derivan simplemente de jugar mejor que sus competidores, sino de su capacidad para identificar y generar nuevas oportunidades, de su habilidad para hacer mayor el juego del que forma parte, saltar a un juego de mayor valor o incluso crear un nuevo juego.
3.2.- Competencia y competidores.- La competencia como ya se mencion, en puntos anteriores se compara a una guerra o un campo de batalla donde solo se deja destruccin y bajas a su paso. Esto no significa que es mala porque siempre en las guerras se pone lo mejor de uno mismo, en especial tecnologa que al largo plazo beneficia a los usuarios. Las guerras mundiales dejaron a su paso destruccin pero la tecnologa se increment y se dio un gran salto de modernismo. Los competidores son simplemente los miembros de las batallas, con los cuales implementan estrategias a medida que se avanza o las circunstancias obligan a la adaptacin. Los competidores siempre tratan de tener una posicin superior a la de sus rivales sin importar el costo de beneficio. Se considera un arte el saber negociar con los competidores y su ambiente para que se obtenga un beneficio de ellos, y ellos de nosotros. La coopetencia trata de juntar el ambiente competitivo y la cooperacin, para el beneficio de todos los miembros del ambiente externo.
3.3.- Coopetencia en los ambientes de la organizacin.- La aplicacin de coopetencia depende del conocimiento de los empleados y de todos los integrantes de la empresa. Conocer desde la filosofa de la coopetencia, hasta los momentos en los que se aplica determina la eficiencia de los resultados y los recursos. Tambin es aplicada en ambientes laborales en los que las relaciones estn limitadas por la falta de especializacin, poco conocimiento, individualismo y perfiles solitarios. Para superar estos problemas, es esencial perder el miedo y hacer entender que cuando uno gana en equipo, le toca un pedazo cada vez ms grande de la torta. Y que la torta no siempre es medida de manera cuantitativa, puede ser un beneficio a nivel personal o incluso tener la sensacin de autorrealizacin.
CONCLUSIONES: Definimos coopetencia como un juego ganar-ganar. Provechoso para las dos partes donde todos los participantes pueden beneficiarse de uno u otro modo.Una teora contempornea, que en un mundo globalizado ya no es til pelear o competir con otras empresas, cuando se puede llegar a maximizar las ganancias con la cooperacin de, los mal llamados en la actualidad, competidores. La competencia ya va tomando forma y conocimiento en todo el mundo, y muy pronto ser considerada indispensable para orientar las relaciones humanas y productivas al interior de las mismas empresas, donde la cooperacin y participacin activa son vitales para potenciar sus recursos y habilidades. Hablamos de sus beneficios a corto y largo plazo transforma espacios de batallaen centros de unin y cooperacin, por medio de los aspectos de mutuo inters estos garantizan de una mejor forma el bien comn y el logro de objetivos, al permitir que cada grupo de asociados o cooperados mantenga una sola voz, con mayor grado de representatividad. Esta nueva actitud empresarial ayuda en todas las acciones pertinentes encaminadas a la solucin de problemas comunes y a la generacin de proyectos conjuntos que consoliden la unin y el crecimiento de las personas, las empresas y la comunidad. Desarrollarla a todo nivel de la empresa, tanto entre sus propios miembros, generando la creacin de asociaciones internas que puedan constituirse en un apoyo y aportes para la empresa, con el consiguiente beneficio mutuo, entre empresas competidoras, al enlazar esfuerzos para incrementar las ventas en un mercado cada vez ms complejo y global, donde las alianzas y uniones son las que permitirn a las pequeas empresas incorporarse a un mercado tambin cada vez ms centralizado por las grandes corporaciones internacionales, un mundo globalizado.
Bibliografa Brandenburger, A.M. &Nalebuff, B.J. (1996).Co-opetition. New York: Doubleday. Mejia C. Carlos Alberto, Los modelos de colaboracin empresarial, www.planing.com.co Eduardo Armstrong, Gerente de Estudios, Unin de Empresarios Catlicos - USEC - | Fuente: usec.cl Qu es la coopetencia?. Artculo: coopetition, Tourism Business&Planing. www.c4tourism.com/files/noticias/18_pdf_es.pdfCoompetencia (Co-opetition) La "coo-petencia" y Billy Wilder, biopolH. http://www.biopol.cat/es/editorial/la-coopetencia-y-billy-wilder/
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/941998/Co-opetencia-Una-nueva- forma-de-pensar-que-combina-la-competencia-y-la-cooperacion.html Coopetencia: cuando la competencia se pone al servicio de la cooperacin. http://www.procrastinationlife.com/2012/04/coopetencia- competencia-cooperacion.html Coopetencia:Paraqusirve? http://www.procrastinationlife.com/2012/04/c oopetencia-para-que-sirve.html