Unidad 1.

Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin del sistema

Conocer los sistemas de manufactura y su impacto en el diseo
Investigar los grandes paradigmas sobre sistemas de manufactura comentando los
elementos principales que han sido pautas en el desarrollo de la competitividad global.
Identificar el marco de las OPEX en un sistema de manufactura involucradas en el
mejoramiento continuo.

1.1. Taylorismo
1.2. Fordismo
1.3. Toyotismo
1.4. OPEX (excelencia en operaciones )

TRABAJO EN EQUIPO

Investigar sobre el uso de estas tcnicas en las empresas establecidas en la regin, para
identificar diferencias entre teora y prctica

Desarrollar en equipo, algunos dispositivos y prototipos, utilizados en las diferentes
herramientas propuestas en esta unidad, para generar propuestas de mejora y solucin de
problemas en el funcionamiento de procesos de manufactura.

Analizar videos, reportes de proyectos, casos prcticos e investigaciones, sobre el uso de
los diferentes tipos de herramientas de solucin de problemas para proponer mejoras.
INTRODUCCION
Gestin de la produccin

Planificacin, ejecucin y control de los procesos de produccin industrial para
garantizar un funcionamiento correcto y eficaz. Tcnicas de gestin de la produccin
se utilizan en la fabricacin y el servicio de las industrias. Responsabilidades de
gestin de produccin incluyen el tradicional 'cinco M': hombres y mujeres, mquinas,
mtodos, materiales y dinero. Los gerentes deben mantener un proceso de
produccin eficiente con una plantilla que fcilmente puede adaptarse a los nuevos
equipos y programas. Podrn utilizar la ingeniera industrial mtodos, tales como tiempo
y movimiento estudios, el diseo de mtodos de trabajo eficientes. Ellos son
responsables de gestionar tanto parmetros fsicos (materia prima) materiales y
materiales de informacin (papeleo o documentacin electrnica). De sus funciones
que implican el dinero, el control inventario es el ms importante. Esto implica el
seguimiento de todos los componentes, productos en proceso, productos terminados,
materiales de embalaje y suministros generales. El ciclo de produccin requiere que
las ventas, ingeniera financiera, y la planificacin de los departamentos de
intercambio de informacin como los pronsticos de ventas, niveles de inventario y
presupuestos detallados hasta rdenes de produccin son enviados por una divisin
de produccin y controles. Los gerentes tambin deben controlar las operaciones para
asegurarse de que los niveles previstos de produccin, niveles de costos y los
objetivos de calidad se cumplen. Vase tambin la productividad .
Britannica Concise Encyclopedia. Copyright 1994-2009 Encyclopdia Britannica,
Inc.
TAYLORISMO
Sistema de gestin cientfica defendida por Fred W. Taylor . En opinin de Taylor, la
tarea de la gerencia de la fbrica fue determinar la mejor manera de que el trabajador
realiza el trabajo, para proporcionar las herramientas adecuadas y la capacitacin, y
proporcionar incentivos para un buen desempeo. Rompi cada trabajo hacia abajo
en sus movimientos individuales, analiz estos para determinar cules eran
esenciales, y en su momento con un cronmetro a los trabajadores. Con el
movimiento innecesario eliminado, el trabajador, despus de una rutina maquinal, se
convirti en mucho ms productivo. Vase tambin gestin de la produccin , de tiempo y
movimiento estudio .
Britannica Concise Encyclopedia. Copyright 1994-2009 Encyclopdia Britannica,
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Seccin: GESTIN INTELIGENTE / LIBROS
Con cronmetro en mano, Frederick Taylor, los primeros tiempos del siglo 20 y
consultor de movimiento, Creado Las ideas que orientan la produccin industrial
moderna.
Cuando Taylor muri en 1915, su fama era universal. Lenin abog por la promocin
de la productividad, sus nociones. Peter Drucker llama taylorismo "la contribucin ms
duradera de Estados Unidos ha hecho al pensamiento occidental desde los Federalist
Papers". No era Henry Ford mucho ms grande? No, dice Drucker. La lnea de
montaje fue slo una extensin lgica de la gestin cientfica.
Hoy su nombre es poco conocido excepto para los universitarios. Que suena una
campana dbil incluso en las mentes promedio es gracias a una confeccin
Hollywood, Cheaper by the Dozen, en la cual Clifton Webb juega un experto en
eficiencia tanto empeo en que cada tarea se hace bien que l veces - con un
cronmetro el tiempo - que lleva a sus hijos a correr a sus brazos cuando l regresa
de sus viajes de negocios.
Taylor debe recordarse a travs de Cheaper by the Dozen es como si Cristo fuera a
ser recordado por haber inspirado la vida de Monty Python de Brian. Influencia de
Taylor es omnipresente: Son sus ideas que determinan la cantidad de hamburguesas
McDonalds o cuntas llamadas de la compaa telefnica espera que sus operadores
realicen.
Taylor naci en una acomodada familia acomodada de Filadelfia en 1856. Desde su
niez, l trat de mejorar todo lo que tocaba. Otros nios lo vean como un loco, ya
que pareca ms interesado en disear el campo de juego correctamente que en jugar
a la pelota.
Tales excentricidades, sin embargo, eran slo los domsticos, semi-entraables
expresiones de su mana. En 1874 dirigi su atencin hacia el lugar de trabajo.
Decidido a ser ingeniero, obtuvo un trabajo como aprendiz en un taller mecnico,
donde pronto se observ que cada obrero era, en efecto, un artista: Cada uno hizo su
trabajo a su manera.
Cuando Taylor lleg a capataz, se pregunt la cantidad de trabajo que un hombre
debe ser capaz de hacer si se acercaba a su trabajo de la manera correcta. No
importa cul sea la tarea - la suciedad con pala o barras de elevacin de hierro -
Taylor se rompi en sus movimientos ms pequeos constituyentes, calculando cada
uno con un cronmetro. Despus de burlarse de un trabajo, lo vuolvio a montar,
reduciendo no slo el nmero de movimientos, sino tambin el esfuerzo y el riesgo de
error. Taylor llam a su anlisis " estudio de tiempos".
Ide tambin una escala salarial diferencial, ya que una de sus mximas era que
ningn hombre hara el trabajo de un da extraordinario con la paga de un da comn y
corriente. Los trabajadores estn dispuestos a seguir las instrucciones de Taylor,
descubri que su productividad se dispar. Encontraron tambin que ellos podran
duplicar o incluso triplicar su salario anterior. El comodn fue, por supuesto, que sus
trabajos no eran realmente suyo. Eran de Taylor. Slo haba una manera de trabajar
ahora: la mejor manera.
A medida que el ritmo de trabajo acelerado, algunos trabajadores se rebelaron (a
pesar de la remuneracin ms alta), y las denuncias contra Taylor por los sindicatos lo
llev delante de una audiencia del Senado de investigacin poco antes de su muerte.
Parti la vida bajo una nube - que le da sombras hasta nuestros das. Antipata del
Trabajo, de hecho, es una razn por la que no es ms conocido: Usted tiende a no
recordar a la persona que hizo la gestin cientifca.
Por ALAN FARNHAM
Copyright Time Inc., 1997. Todos los derechos reservados.
Fabricacin de ideologa: la gestin cientfica en el siglo XX Japn
por William M. Tsutsui
Tipo de Contenido eBook
Notas
La industria japonesa es la envidia de todo el mundo por sus prcticas de gestin
eficientes y humanas. Sin embargo, como seala William Tsutsui, los orgenes y las
consecuencias de la "gestin a la japonesa", son poco conocidos. Contrariamente a la
creencia generalizada, las estrategias aclamados de Japn no son particularmente
novedosas o incluso japonesas, especialmente. Tsutsui rastrea las races de estas
prcticas a la gestin cientfica, o taylorismo, un concepto americano que lleg a
Japn en el cambio de siglo. Durante las dcadas siguientes, este modelo importado
fue adoptado - y se transforma en ltima instancia - en los talleres industriales de
Japn. La imitacin dio lugar a la innovacin como los gerentes japoneses buscaron
una "renovacin" del taylorismo que combina la eficiencia mecnica con el respeto al
trabajo humano.
El surgimiento japons Tsutsui pionero del estudio de cartas del taylorismo, desde el
"movimiento de la eficiencia" de la dcada de 1920, poca de la depresin a travs de
la "racionalizacin" y la movilizacin en tiempos de guerra, hasta la posguerra de
"productividad" y las campaas de las unidades de control de calidad. El Taylorismo
se convirti en ms que un instrumento de gestin, y su propagacin ms all de la
fbrica era un potente plantilla intelectual en los debates sobre el crecimiento
econmico, la poltica social, y la autoridad poltica en el Japn moderno. Perspectivas
histricas y comparadas Tsutsui revelan la centralidad del taylorismo japons a los
debates en curso de la industria de Japn las relaciones entre gobierno y la evolucin
de la produccin en masa fordista. l nos obliga a repensar qu implicaciones gestin
a la japonesa tiene para las industrias occidentales, as como el futuro de Japn.
Editor Princeton University Press Fecha 02/2001
MAS INFORMACIN PARA USTEDES.
LA ADMI NI STRACI N CI ENT FI CA . EL TAYLORI SMO Y EL FORDI SMO.
Frederic W. Taylor (1856 - 1915) fue un ingeniero y economista norteamericano que
elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su
obra Principles of Scientific Management (1912), en un planteo integral que luego
fue conocido como taylorismo.
Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y
mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de
produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las
mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la
organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de
las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Henry Ford (1863 - 1943) fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la
industria del automvil, quien fund en 1903 la Ford Motor Company, donde aplic
muchas de sus ideas, parcialmente fundadas en la obra de Taylor, y que recibieron
posteriormente el nombre de fordismo.
Los elementos ms caractersticos son la lnea de montaje, la produccin en serie, la
estandarizacin e intercambiabilidad de las piezas. Otros aspectos de sus ideas son la
exportacin como medio importante de expansin comercial; el principio de la
participacin en los beneficios de todo el personal y un sistema de ventas a crdito
que permita a todos sus trabajadores poseer un automvil. Quizs la frase ms
recordada de Ford sea aquella de El obrero es el mercado.
En su momento fueron planteos adecuados, aunque a veces los continuadores de
estas escuelas tergiversaron en parte sus ideas. Las condiciones del actual contexto
plantean la necesidad de buscar nuevos modos de gestin, de orientacin ms
participativa.
Cabe mencionar tambin los estudios supervisados por el socilogo Elton Mayo,
sobre los efectos de los cambios ambientales en la produccin industrial, que
mostraron la importancia predominante de la motivacin y de la forma de presentar los
cambios a los trabajadores, lo que tuvo gran impacto en el diseo del trabajo y en la
creacin de departamentos de administracin de personal y de relaciones humanas.
La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de diseo, produccin
masiva y logstica de armas y pertrechos, creo las condiciones para el desarrollo de
un campo interdisciplinario entre Matemticas, Sicologa y Economa, para analizar
problemas en trminos cuantitativos, para lograr una solucin optima desde el punto
de vista matemtico: la Investigacin de Operaciones, que aun hoy proporciona la
mayor parte de las herramientas cuantitativas que se usan en la Administracin de la
Produccin y en otras disciplinas de la gestin empresarial.
Las diferencias fundamentales entre las empresas tradicionales y las modernas
pueden verse claramente en la siguiente comparacin de sus estilos de gestin: la
llamada gestin cientfica de la empresa tradicional (basada en los estudios de
Taylor, fundamentalmente) y la gestin participativa de la empresa moderna (basada
en diversos enfoques de la Calidad Total).
DE LA PRODUCCI N EN SERI E A LA PRODUCCI N FLEXI BLE.
De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte tendencia actual
en la evolucin de los modos de organizacin y gestin empresarial, es la transicin
desde la produccin en serie a la produccin flexible, o como dice Coriat, del
fordismo al posfordismo . Dice al respecto Manuel Castells en su libro La Era de
la Informacin lo siguiente: El modelo de produccin en serie se sustentaba en los
incrementos de productividad obtenidos por las economas de escala en un proceso
de produccin mecanizado basado en una cadena de montaje de un producto
tipificado, en las condiciones de control de un gran mercado por una forma
organizativa especfica: la gran empresa estructurada segn los principios de
integracin vertical y la divisin del trabajo social y tcnica institucionalizada. Estos
principios se plasmaron en los mtodos de gestin conocidos como taylorismo y
organizacin cientfica del trabajo, adoptados como lneas maestras tanto por Henry
Ford como por Lenin.
Cuando la demanda se volvi impredecible en cantidad y calidad, cuando los
mercados se diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificult su
control, cuando el ritmo del cambio tecnolgico hizo obsoleto el equipo de produccin
de cometido nico, el sistema de produccin en serie se volvi demasiado rgido y
costoso para las caractersticas de la nueva economa. Una respuesta tentativa para
superar esa rigidez fue el sistema de produccin flexible, que se ha practicado y
teorizado de dos formas diferentes: en primer lugar, como especializacin
flexiblebasndose en la experiencia de los distritos industriales del norte de Italia,
donde la produccin se acomoda al cambio constante sin pretender controlarlo, en un
modelo de artesana industrial o produccin personalizada. Los investigadores han
observado prcticas similares en firmas que realizan servicios avanzados, como los
de la banca.
No obstante, la gestin industrial ha introducido en los ltimos aos otra forma de
flexibilidad, la flexibilidad dinmicao produccin flexible de alto volumen que
tambin caracteriza a la transformacin de la industria de seguros. Los sistemas de
produccin flexible de alto volumen, usualmente vinculados a una situacin de
demanda creciente de un producto determinado, combinan la produccin de alto
volumen, que permite economas de escala, y sistemas de produccin personalizada
reprogramable, que captan las economas de diversificacin. Las nuevas tecnologas
permiten la transformacin de las cadenas de montaje caractersticas de las grandes
empresas en unidades de produccin fciles de programar que pueden ser sensibles
a las variaciones del mercado (flexibilidad de producto) y a los cambios de los
insumos tecnolgicos (flexibilidad del proceso).
El principal cambio durante los aos 70 fue la generalizacin del uso de computadoras
en las empresas. En la Administracin de la Produccin, el gran avance fue la
aplicacin de la Planeacion de Requerimientos de Materiales (Materials
Requirements Planning MRP) al control de la produccin, que permite el ajuste
rapido de los programas de produccin y de compras, a fin de cumplir gilmente con
las fluctuaciones de la demanda, aun en productos complejos, con miles de
componentes, lo que en la practica significa una masiva manipulacin de datos.
DEL TOYOTI SMO GLOBALES. A LA EMPRESA HORI ZONTAL Y LAS REDES EMPRESARI ALES
La expresin toyotismo alude a los nuevos mtodos de gestin, originados en su
mayora en empresas japonesas, aunque tambin hubo aportes originados en otros
contextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron
grandes xitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinacin de
colaboracin entre la direccin y el trabajador, la mano de obra polifuncional, el control
de calidad total y la reduccin de la incertidumbre.
Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros
justo - a - tiempo, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de produccin
kan ban, traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el
control de calidad total que procura alcanzar el cero defectos y optimizar el empleo
de los recursos; la participacin activa de los trabajadores en el proceso de
produccin mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor
autonoma de decisin en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y
una tendencia hacia la jerarqua administrativa plana, con escasos smbolos de
posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas.
Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman la cultura del
arroz) haya sido importante en la gnesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo
del trabajo en equipo basado en el consenso y la colaboracin, pero el modelo
funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales.
Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer: La relacin de
colaboracin creativa entre la direccin y los trabajadores, incluyendo el carcter
polifuncional que alcanzan los operadores mediante una capacitacin orientada a tal
fin, que abandona la hiper - especializacin tpica del fordismo y busca una especie de
especializacin multifuncional.. La nueva relacin entre el ncleo de la empresa y la
red de sus proveedores, en una asociacin de mutuo beneficio, dentro de la firma
matriz o del keiretsu ms amplio, con desintegracin vertical de la produccin en una
red de firmas, que sustituye a la integracin vertical de los departamentos de la
antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciacin de los
componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y
responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentracin de poder
industrial y tecnolgico. La ausencia de trastornos importantes en el proceso general
de la produccin y la distribucin mediante la prctica intensiva de los cinco ceros:
cero defectos en los productos, cero daos en las mquinas, cero inventario, cero
retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo est ms orientado a reducir la
incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad est ms en el proceso
que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula
conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada prediccin de los
mercados.
Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rpidos
cambios econmicos y tecnolgicos, las empresas han cambiado tambin su modelo
de organizacin interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias
verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos:
Organizacin en torno a procesos, no a tipos de tareas. Jerarqua plana, con
empowerment y pocos smbolos de poder. Gestin en equipo. Medicin de los
resultados por la satisfaccin del cliente. Recompensas basadas en los resultados del
equipo. Maximizacin de contactos con proveedores y clientes. Informacin,
formacin y retencin de los empleados en todos los niveles.
Hay tres tipos principales de mallas, en funcin de su finalidad: en cadena, orientada
a la optimizacin de la calidad/precio del producto final, mediante nuevos modos de
relacin y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor intra e inter
empresa, como sera el caso de las franquicias, por ejemplo. La malla de promocin,
que procura objetivos definidos dentro de un proyecto el enjambre de empresas, etc.
La malla de desarrollo, o malla abierta, como sera el caso de uniones para promover
el desarrollo regional, con una ambicin pero sin un objetivo definido de antemano en
forma precisa.
Reunir participantes y medios para lograr global comn, como seran las jointventures,
Las mallas generalmente no tienen una estructura jerrquica: son polimorfas y
originales, en funcin del proyecto comn de sus miembros, de su contrato de
adhesin, jurdico o no, su motor animador y su rgano prestador de servicios, los
cuales tambin son muy variados: asistencia tcnica, banco de datos, informacin
sobre mercados, oportunidades de negocios, reunin de medios tcnicos y
financieros, etc.
La constitucin de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no
unificadora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetracin de la calidad en
los miembros, como vector de expansin industrial, financiera e incluso poltica, en el
caso de las mallas de desarrollo regional. Tambin entraa una evolucin cultural
hacia valores cooperativos.
A fines de los aos 70 y principios de los 80 se desarrollo, por obra de investigadores
de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark, Hayes y Weelwrigth,
el llamado Paradigma de la Estrategia de Manufactura que toma las cinco P
(Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planeacin) de la Administracin de la
Produccin como variables de las decisiones estratgicas y tcticas, con el criterio de
elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a
transacciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de
diseo y de gestin.
LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDI AL.
La creciente internacionalizacin de la economa hace pensar que, aunque quede sitio
para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedar en
manos de las llamadas empresas globales. En ese selecto grupo solamente podrn
sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la
Administracin de la Produccin debe convertirse en una formidable arma competitiva,
en el principal instrumento de marketing, ya que como dice T. Peters, la calidad, el
mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duracin del ciclo de
innovacinson controlados por la fbrica.
Segn Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la produccin:
Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Produccin es resolver el tema,
haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto,
ya que el xito depende ms bien del marketing o del diseo. Etapa 2: Externamente
neutral: No basta resolver el tema de la fabricacin, ya que tambin deben
alcanzarse los estndares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia,
imitando sus procesos y tcnicas de gestin, etc. Etapa 3: Apoyo interno: En este
nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administracin de
la Produccin se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a
concretarla. Etapa 4: Apoyo externo: La Administracin de la produccin desempea
un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y
capacidades superiores a las de los dems competidores.
En esta ltima etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina
produccin de clase mundial . Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn
propone tres indicadores en los que la empresa en cuestin debe destacarse
netamente sobre los competidores: La tasa de rotacin de inventarios (materias
primas y productos terminados). La tasa de productos defectuosos (medida en partes
por milln). El tiempo estndar de fabricacin.
Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto ms subjetivos pero
igualmente sugerentes: Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras
empresas, debido a su cualificacin. Los proveedores de equipos buscan
permanentemente el asesoramiento de la empresa. Responde a las fluctuaciones de
los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) ms rpidamente que los
dems. Interconecta el diseo de productos con su proceso de fabricacin. Mejora
continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades. Las
empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su produccin parecen
regirse por los siguientes principios, segn Schroeder: Ponen en primer trmino al
cliente. Son conscientes de la importancia de la calidad. Practican la produccin justo-
a-tiempo. Destacan el papel de la innovacin tecnolgica. Son dirigidas con una ptica
de largo plazo. Se orientan a la accin.
Finalmente, Domnguez Machuca seala las siguientes caractersticas: El proceso de
mejora continua. El mximo aprovechamiento de los recursos humanos. El nfasis en
la calidad. La consecucin de un flujo de fabricacin continuo, uniforme y rpido.
Reconocer la importancia de la planificacin y aplicarla.
Por ultimo, cabe mencionar algunos aportes cuya difusin masiva es reciente, ya que,
aunque originados en dcadas anteriores, han tenido su culminacin en la dcada de
los aos 90: El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la produccin y
entrega de servicios estandarizados en altos volmenes. La Gerencia de Calidad
Total (TQM), con la idea bsica de que la calidad es asunto de todos y no de un
departamento especifico, para lo que ha sido y es un estimulo importante el Premio
Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificacin de Calidad ISO 9000, han
sido grandes avances en la Administracin de la Produccin y en la fijacin de normas
globales de calidad. Este movimiento sin duda se profundizara con la reciente
elaboracin de la nueva norma ISO 9000 2000. La Reingeniera de Procesos
Empresariales , que en la lnea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar
cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar
de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM. La aparicin de
la empresa electrnica , basada en la reciente y veloz expansin de Internet, en el
World Wide Web. El uso de paginas Web, formatos y motores de bsqueda
interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener informacin, comunicarse y hacer
compras, con agilidad y bajo costo. La Gerencia de la Cadena de Suministros , o
Logstica Integrada, que enfoca como un sistema total a todo el flujo de la
informacin, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de
materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y
producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atencin a los clientes.
Arnoletto, Eduardo Jorge (Author). Administracin de la produccin como ventaja
competitiva. Espaa: B - EUMED , 2007. p 20- 25.