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Revista AMANH ,publicao mensal da Plural Comunicao Ltda.

Avenida Ipiranga, 321, CEP 90160-092, Porto Alegre, RS, Brasil, Fone (51) 3230-3510

Maro / 2003 ano 17 / Nmero 186
http://amanha.terra.com.br/edicoes/186/capa01.asp

Mauro Sotille


As lies de executivos e empresas que
mantm o foco na ao apesar da tormenta de
incertezas, corte de custos, estratgias falhas
e metas irreais que fustigam a rotina corporativa


Ter foco na ao o mantra de nove em cada dez executivos. Todos sabem que suas metas e
estratgias podem acabar no arquivo morto se no contarem com planejamento, iniciativa e uma dose
generosa de suor. Mas preciso encarar a realidade: est cada vez mais difcil colocar planos estratgicos
em prtica. Mesmo gerentes, diretores e empresrios com foco na ao tm sofrido para tirar seus
projetos do papel. Os motivos so os mais variados. Ora as metas exigidas pelos acionistas e a alta
diretoria so agressivas demais (para no dizer irreais), ora faltam comprometimento e consenso entre as
pessoas encarregadas de agilizar os projetos. Tambm comum as empresas elaborarem planejamentos
capengas, ou ento perderem tempo demais planejando, a ponto de serem atropeladas pelas mudanas do
mercado. Seja qual for a razo, o fato que fazer acontecer est se tornando um desafio rduo na arena
corporativa.

As empresas brasileiras demonstram uma dificuldade crescente para traduzir estratgias em aes,
constata Mathias Mangels, diretor da Symnetics, consultoria especializada na ferramenta de gesto
Balanced Scorecard (BSC), em So Paulo. Mangels revela que muitas delas j comeam errando desde a
fase de planejamento. Prova disso um levantamento conduzido pela prpria Symnectis junto a grandes
companhias do Brasil aquelas com faturamento superior a R$ 50 milhes. O estudo mostra que apenas
63% dos gerentes, essenciais para a concretizao de qualquer projeto, participam da elaborao das
estratgias nessas organizaes. O ndice cai para 47% quando o assunto definio de novos
investimentos. Muitos gerentes simplesmente desconhecem as metas pelas quais trabalham, diz Mangels.

As conseqncias, claro, no tardam. A velha lacuna entre discurso e prtica transforma-se em um
abismo. E at as organizaes que primam pela eficcia comeam a arcar com despesas de retrabalho, a
necessidade de refazer aquilo que foi mal planejado e, portanto, mal executado. O resultado que muitas
iniciativas acabam com atrasos de cronograma, custos acima do previsto e qualidade abaixo do esperado.
Ou ento so canceladas, descreve Mauro Sotille, presidente do captulo gacho do Project Management
Institute (PMI-RS), entidade internacional que dissemina tcnicas para o gerenciamento de projetos. Uma
pesquisa da consultoria norte-americana Standish Group estima que, em mdia, cerca de 23% dos projetos
desenvolvidos pelas empresas na rea de tecnologia da informao (TI) so suspensos antes de gerarem
qualquer resultado. E 94% so reiniciados pelo menos uma vez.

Nesta reportagem, AMANH sugere cinco alternativas para que as empresas evitem problemas como
esses e, efetivamente, faam as coisas acontecerem. As sugestes foram obtidas junto a um grupo de 20
consultores, executivos e empresrios ouvidos para esta reportagem e que esto acostumados a lidar com
o desafio de executar. Para eles, o lema foco na ao no fica s no discurso.

Piada comum entre consultores de estratgia empresarial: Planejamento como sexo para os executivos:
todos eles juram que entendem da coisa. Brincadeiras parte, exatamente isso que acontece no dia-a-
dia das empresas. Muitos lderes no planejam suas aes como deveriam. comum eles rabiscarem
metas e prazos em um papel qualquer e acharem que, pronto, est feito o planejamento. Ou nem isso. Em
geral, quando tm uma nova idia, os executivos brasileiros j saem fazendo. No se preocupam em parar
e pensar nas aes e estratgias necessrias, critica Osvino de Souza Filho, gerente de projetos da
Fundao Dom Cabral, de Belo Horizonte. Por isso, a maioria dos projetos ainda so gerenciados base
da intuio e da tentativa e erro, indica ele.

Na verdade, a cultura de sair fazendo velha nas empresas brasileiras. Trata-se de uma herana dos
tempos de inflao recorde e de alta volatilidade no Brasil. Na poca acuadas pelo vaivm de preos e
indicadores econmicos, as empresas do pas s conseguiam delimitar cenrios consistentes de curto
prazo. At a chegada do Plano Real, trabalhar com uma viso estratgica de longo prazo era quase
impraticvel. Hoje, muita gente est aprendendo a planejar de verdade, mas a tendncia ainda de partir
logo para a ao, comenta Antnio Paulo Rihl, diretor para a Amrica Latina da Hyperion, multinacional
que fabrica softwares e aplicaes de gerenciamento estratgico. Esse impulso de agir tem l seu lado
positivo. Muitos produtos e servios s existem porque algum resolveu sair fazendo a fita adesiva da
3M um deles. A maioria, no entanto, no passa de ilustres excees. A regra as companhias perderem
tempo e dinheiro com as iniciativas impensadas. Um projeto no planejado pode at dar certo. S que a
execuo mais atrapalhada. Erra-se mais, e o ndice de retrabalho se torna alto. Logo, o tempo
necessrio para concretizar a idia fica bem maior, ensina Lus Csar Menezes, especialista em gesto de
projetos e diretor da Sntese Consultoria e Gesto de Negcios.

Por isso, o primeiro passo para uma boa execuo reaprender a planejar. O norte-americano Larry
Bossidy, que durante muito tempo foi um dos CEOs mais respeitados dos Estados Unidos dirigiu gigantes
como Honeywell e AlliedSignal , aponta as caractersticas de um planejamento estratgico eficiente.
necessrio que tenha um enfoque no como?. Deve ser detalhado, e os detalhes precisam ser definidos
pelas pessoas que vo execut-los e que tenham uma idia clara sobre seus mercados, bem como seus
prprios recursos, seus pontos fortes e fracos, define Bossidy, autor do livro Desafio: Fazer Acontecer
(Campus, 260 pginas), em entrevista a AMANH. o que acontece na Marisol, uma das principais
indstrias do vesturio no pas (veja quadro ao lado). Todas as estratgias da empresa catarinense so
negociadas entre Vicente Donini, o presidente da casa, e os lderes envolvidos na empreitada. Definidas as
metas, elas so traduzidas para cada funcionrio na forma de aes e processos, de maneira que todos
saibam exatamente como chegar l. Se voc no faz isso, as pessoas no compreendem a sua inteno.
Elas tiram suas prprias concluses, comeam a trabalhar sem rumo definido, e dificilmente se
comprometem com a sua iniciativa, atenta Donini.

Outro requisito que os projetos estejam sempre ligados a um grande norte estratgico. Pode parecer
bvio, mas no o que costuma ocorrer na prtica. Muitas companhias iniciam programas carssimos de
melhoria ou expanso que no tm relao nenhuma com seus objetivos mais importantes. O curitibano
Eduardo Espnola, presidente da PMI do Paran, testemunhou esse problema na poca em que trabalhou
na Electrolux, uma das principais fabricantes de eletrodomsticos do pas. Um dia, resolvemos fazer um
levantamento de todos os projetos que a empresa estava conduzindo, recorda. O resultado surpreendeu:
havia pelo menos 300 iniciativas em andamento, absorvendo recursos e, muitas vezes, concorrendo entre
si. E mais: Do total, s 20 ou 30 estavam realmente alinhadas com as nossas principais estratgias, relata
Espnola. Sem demora, os executivos da Electrolux deram um basta no impasse. Eliminaram todos os
projetos que desviavam do norte estratgico da empresa. E conseguiram se concentrar nas iniciativas
realmente promissoras. Idias boas todo o mundo tem. Mas essencial que elas estejam em sintonia com
algumas prioridades. Caso contrrio, a empresa no chegar a lugar nenhum, diz Espnola.

Definir um norte estratgico, porm, no o bastante. H uma srie de outros critrios para que um
planejamento empresarial seja bem-feito. Abaixo, o especialista Osvino de Souza Filho, da Fundao Dom
Cabral, enumera alguns:

Defina onde voc est: comece por uma anlise detalhada dos ambientes internos e externos da empresa.
Quanto mais pessoas participarem da avaliao, melhor. Procure identificar seus pontos fortes e fracos
nesses dois ambientes. E elabore suas aes estratgicas com base nisso.

Negocie a execuo: em geral, as empresas simplesmente impem suas metas. Talvez seja esse o ponto
em que a maioria dos projetos morre. necessrio negociar objetivos e recursos com as pessoas que vo
executar. Com isso, elas conseguiro atingir as metas com mais desenvoltura.

Mire longe: o bom planejamento aquele que tem viso e aes de longo prazo.
Outra dica se precaver para que tudo isso no represente uma perda de tempo. Se a as pessoas no
estiverem preparadas, essas prticas podero deixar a organizao ainda mais lenta do que j era, admite
Souza Filho.

O realismo o cerne da execuo, mas muitas organizaes esto repletas de pessoas que tentam evit-
lo ou encobri-lo. Por qu?, questiona Larry Bossidy, na abertura de um dos captulos mais importantes de
seu livro. Ele prprio se apressa em responder: Por que as pessoas querem esconder os erros em vez de
admiti-los. No chega a ser uma novidade. comum funcionrios jogarem as prprias falhas para baixo do
tapete principalmente na hora de prestarem contas ao chefe. O problema quando esse tipo de jogo
comea a afetar a habilidade de execuo das organizaes. De acordo com Bossidy, um nmero
surpreendente de estratgias d com os burros ngua porque os lderes desconhecem as limitaes de
suas empresas. E, por isso, falham ao estimar sua capacidade de executar planos e estratgias.

Um dos sintomas freqentes dessa falta de realismo quando as organizaes passam a estipular metas
que excedem seus limites de execuo. Ou seja, metas ilusrias. Para mostrar trabalho, alguns executivos
se comprometem em buscar objetivos que, na prtica, so impossveis de serem alcanados, exemplifica o
professor Luiz Roberto Carnier, coordenador do programa de MBA executivo da Business School So
Paulo for International Management (BSP). O resultado sempre desastroso. Metas irreais geram tenso
entre o chefe e os funcionrios. E quase sempre representam um grande desperdcio de recursos afinal,
as empresas investem em iniciativas que jamais atingiro suas finalidades. A longo prazo, alis, essas
falsas estratgias comprometem a prpria credibilidade interna da companhia. Funcionrios perdem o
entusiasmo diante de uma nova empreitada, pois sabem que ela pode ser apenas mais um projeto furado.

Para manter os ps no cho, essencial que o lder saiba fazer as perguntas certas, tanto para os
funcionrios como para si prprio. As perguntas devem servir como uma espcie de check-list da
estratgia. Se sua meta de fabricar globalmente, voc precisa se perguntar: temos pessoas com
experincia global? Temos pessoas que sabem procurar fornecedores ou que podem administrar uma
cadeia de suprimentos que se estenda por todo o mundo? E assim por diante, ilustra Bossidy.

Outra sada recorrer participao. Muitas empresas simplesmente impem suas metas aos funcionrios
como se dissessem agora o problema com vocs. Os especialistas condenam essa atitude. O ideal,
defendem eles, a companhia se reunir com as pessoas que sero envolvidas no projeto e, junto com elas,
definir suas metas. O debate tende a ser bastante proveitoso. Afinal, gerentes, supervisores e funcionrios
de cho de fbrica muitas vezes conhecem melhor as limitaes e potenciais de cada processo e
departamento do que os presidentes e acionistas. No por acaso, algumas organizaes j adotam o hbito
de discutir as metas com todos os seus empregados.

o caso da AGCO, fabricante de tratores e colheitadeiras com sede em Canoas, no Rio Grande do Sul. H
dois anos, a multinacional vem realizando encontros mensais nos quais apresenta seus principais projetos
a todos os 2,2 mil funcionrios que emprega. Paramos tudo e mostramos como a empresa est. Exibimos
nossos objetivos, o andamento das nossas iniciativas e ento ouvimos as dvidas e sugestes que surgem
a respeito, retrata Normlio Ravanello, presidente da AGCO no Brasil. A participao um estmulo
ao. Os funcionrios falam diretamente conosco, sem filtros, o que nos possibilita ter uma percepo mais
concreta do nosso desempenho. Alm disso, eles se sentem mais comprometidos com a empresa,
orgulha-se Ravanello.

Desde os maiores gurus da gesto at palpiteiros annimos concordam: impossvel adotar uma disciplina
de execuo eficaz se as principais lideranas da empresa no estiverem focadas nisso. So os lderes,
afinal de contas, que definem caminhos e objetivos para os funcionrios. Nada acontece se no vier de
cima para baixo na hierarquia organizacional, prega Carlos Louzada, diretor de novos negcios da TBM
Consulting, especializada em mudanas nos sistemas de produo de grandes indstrias. Ocorre que
muitos lderes apenas atrapalham o desempenho da firma. comum v-los interferirem no trabalho dos
subordinados sob o pretexto de que s para garantir que as coisas andem bem. Sem autonomia, os
funcionrios perdem o mpeto de iniciativa e a motivao.

claro que o papel de um verdadeiro lder no deveria ser esse. O executivo tem de saber acompanhar a
execuo sem interferir. O problema que muitos confundem acompanhar com fazer do jeito que eu
quero ou algo parecido, opina Jos Fernando Xavier Faraco, presidente da Federao de Indstrias do
Estado de Santa Catarina (Fiesc). Os executivos brasileiros tendem a interferir mais no trabalho dos
subordinados. Principalmente quando ocupam cargos de baixa gerncia. o que mostra a Korn/Ferry, uma
das maiores consultorias do mundo, que recentemente concluiu um estudo sobre estilos de liderana e
raciocnio dos executivos das Amricas. A pesquisa d indcios de que os brasileiros esto mais inclinados
a serem mandes no incio de suas carreiras. O estilo que predomina nessa faixa a do lder orientado a
tarefas. Ao extremo, os executivos com esse perfil podem se tornar autoritrios. Por exemplo, no
permitindo que seus interlocutores definam as prprias responsabilidades, esclarece Flvio Kosminsky,
diretor da Korn/Ferry no Brasil.

Muitos lderes dedicam a maior parte do tempo a questes de operao. Com isso, as reflexes mais
amplas sobre o futuro da empresa podem ficar em segundo plano, avisa Thomaz Wood, consultor e
professor de estratgia na Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EAESP-
FGV). No se quer dizer que os executivos devam abandonar por completo os processos operacionais e se
dedicarem apenas parte estratgica das corporaes. necessrio encontrar um ponto de equilbrio. A
viso operacional enriquece a viso estratgica e vice-versa, comenta Wood.

Para Bossidy, o ideal que os lderes se envolvam o mximo possvel com a execuo, sem que isso
implique interferncia ou controle demasiado sobre as pessoas. Afinal, a presena do lder valoriza as
iniciativas e mostra que a empresa est atenta ao que seus funcionrios esto fazendo. As pessoas
gostam de pensar que o manda-chuva est isento de gerenciar detalhes operacionais. uma falcia que
gera um grande prejuzo, argumenta ele.

H poucos anos, a Embraco comeou a perseguir um objetivo dos mais ousados: tornar-se campe
mundial nas vendas de compressores de refrigerao. A inteno era atingir a meta, no mximo, at o ano
2000. O objetivo, no entanto, no foi cumprido conforme o planejado na verdade, foi alcanado com dois
anos de antecedncia. E no foi acaso. A Embraco prdiga em execuo. Seus mtodos de
planejamento e controle de metas so criteriosos. Alm disso, a companhia catarinense adota um
importante quesito: um esquema muito formal de incentivo ao. Em outras palavras, a Embraco premia
os empregados que fazem. Sempre recompensamos os funcionrios conforme o cumprimento de metas
estratgicas, o que nos ajuda a execut-las, relata Paulo Humberto Neumann, assessor corporativo em
gesto na Embraco.

Premiar a performance importante para que as empresas no fiquem s no potencial, teoriza Larry
Bossidy em entrevista concedida a AMANH. Ele ressalta que nem sempre o prmio precisa ser em
dinheiro. Uma promoo ou reconhecimento j serve para mostrar que a companhia valoriza as pessoas
que fazem, diz ele.

importante, no entanto, que os funcionrios sejam avaliados no s de acordo com o desempenho da
rea em que atuam como ocorre na maioria das empresas. Mas tambm conforme suas performances
individuais. Assim, a empresa consegue destacar os empregados pr-ativos daqueles que mantm uma
postura meramente reativa. Isso to bvio que, talvez, nem precisasse ser dito. Mas as organizaes
fazem um trabalho to deficiente no sentido de atrelar incentivos ao desempenho que, muitas vezes, no
h qualquer relao entre os dois, critica Bossidy. Mais uma prova de que, no mundo dos negcios, falar
sempre mais fcil do que agir.

H cerca de quatro anos, a Lojas Arno uma das maiores redes de varejo do Sul do pas
iniciou uma ousada reestruturao. Mudou a forma de atuar, de atender clientes... At o logotipo
da empresa acabou redesenhado. E ningum duvida de que a mudana foi primorosa em termos
de execuo. No poderia ter sido diferente. Antes de comearmos a concretizar a mudana,
ns buscamos o que havia de melhor no mercado em termos de treinamento. Isso acabou sendo
essencial para o sucesso do projeto, recorda Gelson Palavro, presidente da Lojas Arno.

Palavro, da Lojas Arno: funcionrios treinados e mais engajados
A iniciativa de Palavro traduz um dos principais mandamentos do fazer acontecer: preciso
preparar as pessoas para que elas consigam atingir as metas de forma adequada. O
treinamento muda a viso dos funcionrios e ajuda a alinh-los em torno da viso de negcios
que voc quer implementar, aconselha o executivo gacho.



Muitas vezes, tentamos racionalizar as coisas de forma
abrupta e simplesmente samos executando sem
nenhum planejamento. algo tentador, mas que nem
sempre se reverte em ganho, pondera Vicente Donini,
presidente e fundador da catarinense Marisol. por isso
que Donini faz questo de sempre pensar e calcular, em
detalhes, cada nova iniciativa de sua empresa. melhor
perder tempo colocando as aes no papel do que
perder dinheiro com iniciativas malsucedidas, defende.

claro que a tarefa de planejar no desempenhada de
forma solitria por Donini. Para garantir a eficcia de
suas iniciativas, o executivo catarinense sempre elabora
seus planos estratgicos com o auxlio de gerentes,
diretores e responsveis de rea. A participao
importante para que essas pessoas se sintam engajadas
e trabalhem comprometidas com as metas da
companhia, esclarece Donini.
Donini, da Marisol: planejar
preciso


Quem passeia com Normlio Ravanello, presidente da AGCO do Brasil, pela sede da empresa
em Canoas (RS), logo percebe que a relao entre ele e os empregados de bastante
proximidade. No por acaso. Regularmente, Ravanello se rene com funcionrios e gerentes
de todas as reas com o intuito nico de ouvi-los. Nesses encontros, que muitas vezes so
almoos informais, ele aproveita para se atualizar sobre o que est acontecendo na companhia.
Essa proximidade serve de estmulo ao, pois as pessoas percebem que a empresa est
realmente interessada no que elas esto fazendo, detalha Ravanello.

Ravanello, da AGCO: conversas com funcionrios evitam as metas irreais
Essa conversa sem filtros tambm ajuda Ravanello a ter melhor noo dos projetos e metas que
a AGCO est apta a executar. Foi assim, por exemplo, que o executivo gacho conseguiu
aumentar as exportaes da empresa. Precisvamos aumentar nossas vendas nos pases da
Amrica do Sul e Caribe, recorda ele. Sem dificuldades, Ravanello articulou a empresa em
torno desse objetivo. Montamos uma estratgia realista e aumentamos nossa participao de
17% para 32% nesse mercado, alegra-se.

Larry Bossidy um guru da execuo. Dirigiu empresas gigantes
como Honneywell e AlliedSignal. E hoje, mesmo aposentado,
continua a ser lembrado pelos norte-americanos por sua
habilidade de fazer as coisas acontecerem. No por acaso, o seu
livro publicado no Brasil com o ttulo Desafio: Fazer Acontecer
ocupa a lista dos mais vendidos desde que foi lanado. Nesta
entrevista a AMANH, ele comenta algumas de suas principais
idias.
As empresas tm adotado a disciplina de execuo que voc
ensina em seu livro?
Vejo que h cada vez mais empresas colocando o foco na
execuo. Afinal, os mercados esto cada vez mais competitivos,
e as pessoas so quase foradas a priorizar a ao. Mesmo
assim, acho que muitos lderes ainda se concentram demais em
questes como estratgia e liderana. O problema que nada disso adianta se voc no souber
executar.
O que necessrio para que as organizaes tenham uma disciplina de execuo?
Essa disciplina deve comear de cima para baixo na empresa. Se o lder no estiver envolvido
com ela, o resto da companhia tambm no estar.
Mas os lderes j no esto ocupados demais para se envolver tanto com a execuo?
Muitos lderes acham que a execuo para os outros. Ou que os CEOs deveriam ficar apenas
tendo grandes idias e gerenciando a parte externa de suas companhias. Acontece que a
execuo o trabalho mais importante dos CEOs. Se eles no conseguem fazer isso, ento est
na hora de questionarem sua prpria importncia na organizao. Mas importante no
confundir envolvimento com interferncia ou controle sobre as pessoas.
O que essencial para que as organizaes tirem as estratgias do papel?
Quando voc define uma estratgia, precisa elaborar tambm um plano de implementao.
Estratgias no so um apanhado de pensamentos abstratos. Voc precisa sempre questionar
se tem mesmo a capacidade de executar o que est sendo planejado. Assim voc consegue
elaborar estratgias mais realistas. Depois, resta agir. Bons executivos so os que no perdem
tempo.


O empresrio Jos Fernando Xavier Faraco est
habituado a dirigir grandes organizaes. presidente da
Federao de Indstrias do Estado de Santa Catarina
(Fiesc) e co-fundador da Dgitro, fabricante de solues
para empresas de telecomunicao. Tambm esteve
frente da Centrais Eltricas de Santa Catarina (Celesc)
com a misso de pr a casa em ordem.

Em outras palavras, Faraco tem uma idia bastante clara
de qual deve ser o papel de um lder na execuo de
projetos e planos estratgicos. Ele precisa alinhar as
pessoas em torno de suas convices, e ento dar a elas
um grande rumo, um destino, pensa o dirigente. Faraco
argumenta que importante os chefes acompanharem a
execuo. Isso no significa, porm, que eles devam
interferir no trabalho dos subordinados. O verdadeiro
papel do lder orientar as pessoas para que consigam
agir, define Faraco.
Faraco: lderes no devem
interferir no trabalho dos
subordinados


O empresrio Miguel Krigsner era apenas um
adolescente quando tomou as primeiras lies sobre
execuo. O professor foi seu prprio pai. Ele
sempre quis que eu fosse mdico. claro que ficou
contrariado quando descobriu que eu, na verdade,
iria estudar farmcia. Ento me desafiou a comprar-
lhe um pacote de cigarros caso eu conseguisse
ganhar algum dinheiro nessa profisso, recorda
Krigsner, presidente dO Boticrio e um dos
empresrios mais bem-sucedidos do pas.

Hoje, Krigsner tenta reproduzir a frmula na sua
empresa, com seus funcionrios. A fora da
execuo est ligada ao lado emocional das
pessoas. preciso motiv-las, desafi-las para que
elas entrem em ao, sugere o empresrio, que at
hoje lembra do pai quando quer buscar motivao
para o trabalho. Afinal, a empresa precisa ser um
espao humano, com vida, filosofa.
Krigsner: emoes so a fora de
execuo nO Boticrio