As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizaes.

A necessidade de mudana na forma de conduo dos negcios imposta pela crescente

competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projeto como uma forma de
administrao de negcios capaz de integrar esforos complexos, reduzir burocracias e
viabilizar a implementao de estratgia que permita a sobrevivncia de uma empresa neste
ambiente. A performance do gerente de projetos, como principal responsvel pelo resultado
do projeto, assume, dentro desse contexto, uma importncia fundamental para o sucesso das
organizaes. Entretanto, para a obteno de sucesso em um empreendimento, necessrio
que o gerente de projetos possua algumas aptides especficas. Diversos trabalhos realizados
por especialistas pesquisaram o assunto na tentativa de delinear os conhecimentos, habilidades
e atitudes necessrios ao desempenho desta atividade. Objetivo: Neste sentido este trabalho
objetivou identificar, junto aos profissionais que efetivamente executam a atividade de
gerenciamento de projetos, sua percepo a respeito do perfil adequado e necessrio para um
bom desempenho da atividade. Metodologia: Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-
estruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formaes, em 15 empresas de
diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da
anlise de contedo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessrias ao
desempenho desta atividade, foram comparadas s habilidades descritas nos modelos de:
Kerzner (1992) e Shtub, Bard & Globerson (1994). Resultados: Pode-se perceber, por meio
desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se
fatores relacionados s habilidades pessoais e as caractersticas estruturais da organizao em
que o projeto se desenvolve.

Palavras chaves: Gerente de projetos, projetos, habilidade gerenciais.















As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as
organizaes.


1. Introduo

A necessidade de se adicionar valor aos produtos e servios, visando o atendimento de um
consumidor que se encontra em constante mutao, apresentando um nvel de exigncia cada
vez maior, tem provocado nas organizaes uma crescente necessidade de superao no
atendimento a critrios como: eficincia, eficcia, reduo de custos, agilidade, flexibilidade,
qualidade, dentre outros. Este mercado altamente competitivo demanda das organizaes a
implementao de formas de administrao de seus negcios que atendam a esses critrios e as
ajudem em sua luta pela sobrevivncia. Gerenciar seus empreendimentos sob a tica de
projetos tornou-se uma soluo cada vez mais praticada por estas organizaes que necessitam
atender a esses critrios e, onde a complexidade e a mutabilidade dos fatores que compem
um mercado globalizado no permitem falhas na conduo dos investimentos e na manuteno
de seu market share. Sob esta tica, o gerente de projetos assume uma relevncia fundamental
dentro das organizaes, uma vez que o sucesso desejado no projeto est relacionado
diretamente ao seu desempenho.

Uma conseqncia da somatria dos fatores citados uma crescente preocupao com o perfil
necessrio ao gerente do projeto para o melhor desempenho de suas atribuies. Esta
preocupao bastante antiga, sendo que o primeiro estudo de que se tem conhecimento a
respeito do assunto remonta ao final de dcada de 1950, quando Paul O. Gaddis realizou um
estudo buscando definir os requisitos necessrios a execuo desta atividade. Desde ento
diversos estudos foram realizados na busca da definio das habilidades necessrias ao gerente
de projetos (Meredith & Mantel, 1985, Sbragia, Maximiano & Kruglianskas, 1986,
Maximiano, 1988, Kerzner, 1992, Shtub, Bard & Globerson, 1994, Pinto & Slevin 1998,
Sousa, 2003).

Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto, pessoas com poucas
habilidades de relacionamento interpessoal no so bons candidatos a exercerem este papel.
Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em suas especialidades,
mas so escolhidos principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons gerentes
de pessoas. Existe tambm o problema cultural em funo dos executivos no gostarem de
serem chamados gerentes de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma
designao altamente temporria. Poucas organizaes criaram uma opo profissional de
longo prazo na gerncia de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos
talentos.

Este trabalho objetivou a comparao entre dois modelos citados na literatura (Kerzner, 1992 e
Shtub, Bard & Globerson, 1994), com os resultados obtidos por meio de uma pesquisa junto a
23 profissionais, de diferentes ramos de atividade, atuantes na rea de gerenciamento de
projetos.

2. Gerenciamento de Projetos

As definies de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar de diferentes
em termos de elaborao, so convergentes conceitualmente em relao ao entendimento do
que representa um projeto.

Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio
nico (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de servios continuados de uma
organizao, na medida em que possui duas caractersticas indispensveis: todo projeto tem
um comeo e um fim bem definidos, e envolve a criao de um produto ou servio diferente
de todos os seus semelhantes. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia lgica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros pr-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade (VARGAS, 2002).

Em funo das caractersticas especficas dos projetos, existe a necessidade de uma gerncia
tambm especfica para os mesmos. O gerenciamento de projetos est envolvido com mtodos
de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinmicas, diferenciando-se
muito da administrao tradicional de atividades de rotina.

As prticas de gerenciamento de projetos incluem o estilo de administrao relacionado com a
responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuies para melhorar a eficincia
organizacional (CLELAND & IRELAND, 2000).

O uso sistemtico de planejamento de projetos comeou a se firmar em meados do sculo XX,
originando-se dos conceitos e tcnicas desenvolvidos pela indstria aeroespacial. Engenheiros
civis resolveram que uma tarefa seria dividida em sries de operaes; o esquema seria
decidido pelos responsveis pela execuo e, a partir da, uma seqncia ordenada de
execuo se desenvolveria, resultando em eficincia (MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002).

Conforme Kerzner (2000), a partir de 1985 comearam a aparecer novos processos que
apoiaram o gerenciamento de projetos, conforme demonstra a Figura 1.

1960~
1985
1985 1990 1991
1992
1993 1994 1995 1996 1997
1998
1999 2000
Sem
aliados
Geren-
ciamen-
to da
qualida-
de total
Enge-
nharia
simul-
tnea
Equipes
Autodi-
rigidas e
dele-
gao de
au-
toridade
Reen-
genha-
ria
Contro-
le de
custos
do ci-
clo de
vida
Contro-
le das
mudan-
as de
escopo
Geren-
ciamen-
to de
risco
Escrit-
rios de
projeto
e COEs
(Centros
de Ex-
celncia
)
Equi-
pes
Itine-
rantes
Equi-
pes
glo-
bais




Figura 1 - Novos Processos que Apiam o Gerenciamento de Projetos
Fonte: KERZNER, 2000, pag. 7
Aumento do apoio

Para que esteja assegurada a integrao do projeto, deve-se colocar em prtica nove aes que
so crticas e necessrias: iniciar bem o projeto, planejar para a integrao de projeto,
desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o oramento, desenvolver um controle
integrado do projeto, gerenciar conflitos, remover barreiras, ajustar prioridades, facilitar
transferncias do projeto e estabelecer meios de comunicao (STUCKENBRUCK, 1978).

As aes citadas buscam a manuteno de um equilbrio entre as diversas demandas
concorrentes em um projeto: escopo, tempo, risco e qualidade. Os conhecimentos e prticas da
gerncia de projetos so descritos em termos de processos, e subdivididos em nove reas
diferentes de conhecimento: gerncia de integrao, gerncia do escopo, gerncia do tempo,
gerncia de custos, gerncia da qualidade, gerncia de recursos humanos, gerncia de
comunicaes, gerncia de riscos e gerncia de aquisies (PMI, 2000).

A base de conhecimentos necessrios ao desempenho da atividade de gerenciamento de
projetos sobrepe parcialmente a outras reas de conhecimentos, mas tem rea especfica de
conhecimentos e prticas relacionados com a profisso. Dentre esses conhecimentos
encontram-se algumas tcnicas especializadas para a programao de atividades de projetos,
como PERT, CPM e sistemas de controle de custos-cronograma.

A seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto, considerando-se seu carter
temporrio, recebe o nome de ciclo de vida do projeto. Pode-se encontrar na vasta literatura a
respeito do tema diversas classificaes para o ciclo de vida do projeto. Estes ciclos variam em
nmero de fases, encontrando-se meno a ciclos de vida de projeto composto por trs fases
at mais de uma dezena de fases. Vrios autores afirmam que um modelo genrico de ciclo de
vida de projeto seria composto por quatro fases: fase de concepo, fase de planejamento e
organizao, fase de implementao e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981;
MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998).

A caracterstica marcante de cada fase a concluso de um ou mais produtos (deliverables).
Cada produto composto por subprodutos da fase: resultados tangveis e verificveis de
trabalhos especficos, idealizados para possibilitar a avaliao do desempenho do projeto
(PMI, 2000).

3. O Gerenciamento de Projetos e a Organizao

O projeto, conforme definio anterior, possui como uma de suas principais caractersticas o
fato de ser temporrio, cuja vida pode durar algumas semanas ou alguns anos, necessitando da
hospedagem de uma organizao que o cria, fornece recursos, presta servios e o abriga sob
sua responsabilidade jurdica (VALERIANO, 1998).

Uma organizao deve ser estruturada de maneira a definir a localizao e o papel de cada
recurso unitrio dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente ou como integrante
de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de atingir objetivos
(MAXIMIANO, 2002).

As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas indesejveis,
que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funes verticais e exagerando
na diviso de tarefas, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas
funcionais, levando a uma hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm estruturas
hierrquicas rgidas e pesadas, onde predominam atividades padronizadas, controladas por
vrios nveis de chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas
(GONALVES & DREYFUSS, 1995).

A estrutura apropriada para gerenciar um projeto especfico depende, mormente, de sua
natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto compreender as
opes organizacionais disponveis e os resultados provveis da implementao do projeto
dentro da organizao, em inmeros aspectos (VARGAS 2002): autoridade, autonomia,
suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da organizao executora freqentemente
restringe a disponibilidade ou as condies sob as quais os recursos se tornam disponveis para
o projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas: funcional, matricial e
projetizada.

Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional a que menos favorece ao
desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura oferece pouca
autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicao parcial do profissional
atividade.

A estrutura matricial subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e matricial forte,
favorecendo de forma crescente a execuo das atividades do gerente de projeto. A estrutura
projetizada a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por conferir a este
profissional vantagens como: autoridade adequada a consecuo dos objetivos do projeto, alto
grau de apoio do pessoal da organizao e dedicao integral do gerente de projeto.


4. O Gerente de Projetos

O gerente de projetos reconhecido como um administrador de um grande nmero de
diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinmico entre si. Para lidar com estas
interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional
possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridade formal de que pode fazer uso
(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).

A diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto est
inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica exigir-se- do
gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pr-requisitos determinantes de
seu sucesso.

Independente da configurao do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um
contexto, no qual esto envolvidos os representantes da prpria organizao e tambm das
diferentes organizaes que contribuem para a realizao do projeto, conforme demonstrado
na Figura 2 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).

















Figura 2 O Sistema Total do Projeto
Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34

A principal precauo que o gerente de projetos deve tomar providenciar para que a
adequada ateno seja dada a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Muitos
elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que est sendo
trabalhado, porm podem ser crticos para o seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um
nmero diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a servios ou suporte de
capacitao, e um grande nmero de pessoas podem estar interessadas em vrios aspectos do
projeto (STUCKENBRUCK, 1978).

A importncia do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em pesquisas
desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994, 1996 e 1998 envolvendo 23.000
projetos em mercados de tecnologia da informao (Figura 3).

Figura 3 Taxa de Resultados de Projetos em T.I.
Fonte: STANDISH GROUP, 1999.
Sistema Financeiro
O mundo do
projeto
Alta Gerncia
Clientes
Subcontratados
Traos pessoais
Suporte Tcnico
Programas de computadores
Pessoal e Treinamento
Contatos Sociais
Linha Gerencial
Outros Projetos
Fornecedores
31
40
28
53 33
46
16
27 26
0
20
40
60
80
100
120
1994 1996 1998
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m

d
o
s

p
r
o
j
e
t
o
s
Cancelados Modificados Concludos com sucesso
A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuzo da ordem de US$ 81
bilhes. Apesar dessa taxa ter diminudo no ano de 1998 (28%), ainda representou prejuzos
da ordem de US$ 75 bilhes. Conforme a Standish Group, a rea de tecnologia da informao
est comeando a entender o verdadeiro papel do gerente de projetos, as habilidades
requeridas ao desempenho da funo e os benefcios que um gerente de projetos pode trazer a
qualquer projeto.

As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigaes em relao a
resultados, atividades, recursos ou padro de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar,
portanto, que a sua responsabilidade assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de
desempenho relacionados s metas, prazos e custos, exigindo a integrao de todos os fatores
concorrentes, como: administrao da comunicao, recursos humanos, contratos, materiais e
riscos.


Em seu papel dentro da organizao, existe uma srie de princpios entendidos como regras
fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem sucedidos
(PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000): liderana e
motivao, autoridade, conhecimentos tcnicos, habilidade de comunicao, resoluo de
conflitos e trabalho em equipe.

Para Kerzner (1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto,
definidas por meio de pesquisas e experincias (Tabela 1). Essas pesquisas demonstram que
uma performance efetiva de gerenciamento de projetos est diretamente relacionada ao nvel
de competncia em que estas habilidades sejam dominantes. Conforme o autor, importante
que as caractersticas pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades de operao, para
formar um estilo de gerenciamento homogneo.

Tabela 1 Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner (1992)
Habilidades Caractersticas
Construo de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho
Liderana Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto
Resoluo de Conflito Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto
Competncia Tcnica Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto
Planejamento Capacidade de elaborar planos e execut-los.
Organizao Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto
Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto.
Administrao Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc.
Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no
projeto, principalmente com a alta administrao.
Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases
do projeto.


De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, fora e aptides para o difcil
trabalho de resistncia ao ataque de interesses tcnicos e polticos. Sempre que possvel, ele
deve possuir antiguidade e posio na organizao proporcional ao do gerente funcional, com
o qual ter que negociar. Quando o gerente de projetos coordenador, dentro de uma estrutura
funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqentemente encontrar sua
autoridade de forma incompleta. Conseqentemente, ele deve ter uma combinao de
habilidades tcnicas, administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do
cargo (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994). A Tabela 2 demonstra as habilidades
necessrias ao gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & Globerson (1994).

Tabela 2 Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON
Habilidades Caractersticas

Liderana Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las
Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto
Negociador Capacidade de negociao com as vrias entidades que participam
do projeto.
Tcnico Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicao Capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto
Relao com o cliente Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os
clientes.
Relao Humana Capacidade de gerenciar relaes humanas, resolvendo conflitos e
estimulando pessoas.
Oramento Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de
desembolso do projeto.


5. Metodologia

Neste trabalho desenvolveu-se uma pesquisa exploratrio-descritiva, que visou proporcionar
mais familiaridade com o problema, alm de descrever determinada populao ou fenmeno,
ou o estabelecimento de relaes entre variveis (SILVA & MENEZES, 2001).

Do ponto de vista da forma de abordagem, foi uma pesquisa qualitativa, a qual possui algumas
caractersticas bsicas: o ambiente natural, como sua fonte direta de dados, e o pesquisador,
como seu principal instrumento. Os dados coletados so predominantemente descritivos, e a
preocupao com o processo muito maior do que com o produto; o significado que as
pessoas do s coisas e as suas vidas so focos de ateno especial pelo pesquisador, e a
anlise dos dados tende a seguir um processo indutivo (BOGDAN & BIKLEN apud LDKLE
& ANDRE, 1986).

O levantamento de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, junto a um grupo
amostral de 23 gerentes de projetos, pertencentes a 15 diferentes empresas.

Quanto estrutura organizacional, as empresas selecionadas eram: 05 estruturas funcionais, 07
estruturas matriciais fracas, 05 estruturas matriciais equilibradas e 06 estruturas matriciais
fortes.

Para anlise das entrevistas foi utilizada a anlise de contedo, o que corresponde a um
conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes (BARDIN, 1977).

6. Resultados e Discusso

A composio do grupo amostral, em termos de formao, privilegia bastante a capacidade
tcnica, visto que, no total de 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02 eram tecnlogos da
informao e 2 eram tcnicos (ensino mdio), perfazendo um total de 87% deste grupo
proveniente da rea tcnica.

Esse dado indicou que, apesar da importncia explicitada pelos entrevistados de uma formao
administrativa e comportamental, as organizaes ainda privilegiam a formao tcnica, no
momento da contratao desse profissional. Entretanto, observou-se a existncia de uma
preocupao, por parte desses profissionais, na busca de uma complementao em sua
formao que possa suprir essa lacuna. Esse fato pde ser verificado quando se constatou que,
dos 18 profissionais com formao tcnica em nvel superior, 45% j possuem uma formao
complementar (ps-graduao) em uma rea administrativa.

Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepo dos profissionais que hoje atuam no
mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos, e o que divulgado na
literatura sobre esse assunto, so bastante coincidentes. Entretanto, as habilidades e
capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte de um perfil terico, considerando a
dificuldade de reuni-las em um nico profissional.

Do total de entrevistados, 56% tm conhecimento das ferramentas possveis de serem
utilizadas e constantes da literatura existente a respeito de gerenciamento de projeto, e 46%
desses exercem a atividade, utilizando-se da experincia adquirida por meio do exerccio da
profisso. Estes nmeros demonstram a imparcialidade dos resultados obtidos na pesquisa,
considerando-se que um conhecimento demasiadamente profundo a respeito da literatura
existente sobre o assunto poderia influenciar os entrevistados na descrio de um perfil
necessrio execuo da tarefa.

Um aspecto interessante detectado nas respostas dos entrevistados foi a resistncia por parte
da alta administrao ou da chefia imediata, dependendo do tipo de estrutura adotada na
organizao, na adoo de algumas ferramentas aprendidas nos meios acadmicos.

Os resultados apresentados pela anlise dos dados coletados, de acordo com a metodologia
exposta, encontram-se representados na Figura 4. Esta Figura demonstra, sob a tica dos
entrevistados, as principais habilidades necessrias ao bom desempenho da atividade de
gerenciamento de projetos.





























Figura 4 Habilidades necessrias ao gerente de projetos


Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode-se traar um perfil das habilidades
necessrias ao desempenho desta atividade, sob a tica dos profissionais da rea e
representados na figura 4.

As habilidades percebidas como essenciais para o bom desempenho das atividades do gerente
de projetos, no diferem muito do perfil encontrado nos modelos estudados. Percebe-se que,
apesar dos estudos terem sido realizados h alguns anos, e a dinmica envolvida no mercado
organizacional ser bastante veloz em termos de mudanas e modernizaes estruturais e
tecnolgicas, as caractersticas bsicas do profissional que pretende desenvolver esta atividade
permanecem. Este perfil bastante amplo e suscetvel s alteraes de um mundo moderno e
em constante modificao.

A primeira habilidade destacada, dentre os entrevistados, a habilidade de relacionamento.
Essa habilidade diz respeito ao grande nmero de interfaces envolvidos na consecuo dos
objetivos de um projeto, e a maneira como ser conduzida uma integrao entre todos esses
interessados, de forma a obter xito no resultado do projeto.
Habilidades

Formao
Acadmica
Relaciona-
mento



Liderana

Capacidade
de
organizao


Autoridade

Variao nas
estruturas
Mudana de
diretriz
Tomada de
deciso
Oramento /
Prazo/Custo
Planejamento
/ Controle

Tecnologia /
Informaes
Voltada para
a equipe
Voltada para
o gerente

Clientes

Formao tcnica
e admin nn n
n nn nn nn n i ii i
i ii ii ii i s ss s
s ss ss ss s t tt t
t tt tt tt t r rr r
r rr rr rr r a aa a
a aa aa aa a t tt t
t tt tt tt t i ii i
i ii ii ii i v vv v
v vv vv vv v a aa a
a aa aa aa a
Experincia

Competncia
tcnica
Motivao

Comunicao

Conflitos

Equipe

Fornecedores

Oposio:
formao tcnica
ou

De acordo com a anlise das entrevistas, pode-se dividir em dois grandes grupos de
relacionamentos, igualmente importantes: internos e externos organizao.

Os relacionamentos internos organizao, conforme entendimento dos respondentes, so
subdivididos entre:
- A equipe de trabalho estes relacionamentos afetam desde a escolha dos participantes at a
obteno dos resultados esperados. Existe uma preocupao, por parte dos profissionais, em
desenvolver junto equipe conceitos, como: coeso, comunicao, motivao e clarificao de
papis. Esses papis so bastante destacados na literatura, como essenciais ao bom
desempenho da equipe de trabalho.

- A alta administrao a habilidade no relacionamento com a alta administrao mostrou-se
fundamental no apoio e suporte s necessidades que podero provocar, se no atendidos o
surgimento das barreiras internas onde se criam impasses envolvendo outras reas da empresa,
ou a tomada de decises que, eventualmente, afetaro de forma direta as estratgias adotadas
pela empresa.

- reas distintas da organizao a obteno de recursos e facilidades envolvendo reas
internas organizao e a outros projetos uma preocupao constante para este profissional.

Os relacionamentos externos referem-se aos relacionamentos com:

- Clientes - um bom relacionamento com o cliente pode render algumas facilidades junto a ele,
na transposio de possveis barreiras ou, no mnimo, evitar a criao de outras barreiras
possveis de surgimento luz do contrato.

- Fornecedores um bom relacionamento com os fornecedores, de acordo com os
entrevistados, facilita o trabalho em parceria, que pode gerar ganhos de tempo e antecipao
de possveis problemas com fornecimentos que comprometam o prazo estipulado para o
projeto.

Kerzner (1992) destaca a habilidade de relacionamento, quando cita as habilidades de
construo de equipes e suporte gerencial. A habilidade, na construo de equipe, segundo
este autor, deve considerar fatores como: integrao, trabalho em grupo, comunicao efetiva
e desenvolvimento profissional dos membros da equipe. J a habilidade na construo de um
suporte gerencial diz respeito ao grande nmero de interfaces e a necessidade de entendimento
com cada uma delas.

Sthub, Bard & Globerson (1994) destacam esta habilidade quando se reportam habilidade de
relao com o cliente, ressaltando a importncia do aval do cliente no final do projeto. A
habilidade de negociao, citada por esses autores, tambm est inclusa no entendimento do
que seja capacidade de relacionamento para os entrevistados.

A segunda habilidade percebida na pesquisa a capacidade de organizao. Esta habilidade
essencial para o planejamento e controle do projeto. Segundo os entrevistados, caso essa
habilidade no faa parte do perfil do gerente de projetos, ele dever adquiri-la. Um bom
planejamento e controle das atividades do projeto permitem a previso e preveno de
problemas relacionados ao oramento, custo, prazo, qualidade, dentre outros.

Para ajudar na organizao e no controle do projeto, alguns dos entrevistados utilizam-se de
softwares como o MS Project, ou elaboram seus prprios controles; porm, utilizando-se
sempre das ferramentas disponveis na rea de informtica.

Para os gerentes de projetos entrevistados, os controles so essenciais para disseminao de
informaes aos envolvidos no projeto, atuando como uma diretriz para a equipe de trabalho,
subsdio para tomada de deciso da alta administrao, e, em alguns casos, para o
acompanhamento do andamento do projeto, por parte do cliente final.

Kerzner (1992) subdivide esta mesma habilidade em quatro diferentes habilidades, que, apesar
da diferena de nomenclatura, abrange o conceito de organizao para os entrevistados. Essas
habilidades so:

- Planejamento capacidade de elaborar planos e execut-los.
- Organizao capacidade de estabelecer os critrios de trabalho, no mbito do
projeto.
- Administrao capacidade de desenvolver tcnicas de controle e oramentos.
- Alocao recursos capacidade de estabelecimento de recursos necessrios s vrias
fases do projeto.

Sthub, Bard & Globerson (1994) utilizaram-se da habilidade de administrao do tempo, para
definir a capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

Comunicao foi a terceira habilidade destacada pela pesquisa, e identifica a capacidade do
gerente de projetos estabelecer canais de comunicao, de forma a atender as necessidades de
agilidade, flexibilidade e abrangncia das informaes de cada projeto.

No foi detectada uma forma padro ou sistemtica para execuo dessas comunicaes,
dentre todos os entrevistados, conforme sugere a literatura. Cada um estabelece um meio de
comunicao, que julga atender s necessidades do projeto que esto gerenciando, e, de acordo
com as disponibilidades da organizao em que atuam. Entretanto, notou-se a preocupao
com a existncia de alguma forma de comunicao que atenda ao objetivo de execuo do
projeto.

A habilidade de comunicao citada por Sthub, Bard & Globerson (1994), sendo
considerada como a capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto. Kerzner
(1992) no cita explicitamente esta capacidade.

Apesar da diferena na forma de comunicao proposta na literatura, ou seja, uma sistemtica
pr-estabelecida de informaes no projeto, e a prtica vivenciada pelos entrevistados, pode-se
verificar que existe uma convergncia no sentido da existncia dessa habilidade.

Liderana a quarta habilidade apontada na pesquisa, como necessria ao desenvolvimento da
atividade de gerenciamento de projetos.

Gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas,
enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao a metas.

A pesquisa demonstra, em diversos pontos, a restrio de autoridade e autonomia em funo,
principalmente do tipo de estrutura organizacional adotado pela empresa. Esse fator contribui
bastante para que a capacidade de liderana seja um fator decisivo, na conduo das atividades
do gerente de projetos, necessitando, contudo, de fatores, como: recursos e apoio da alta
administrao, dentre outros.

De forma geral, percebeu-se que os entrevistados traduzem em suas falas, de forma explcita
ou implcita, a necessidade de que esse profissional tenha a habilidade de influenciar a atitude
dos envolvidos no projeto em vrios momentos.

Assim, possvel reduzir os conceitos sobre liderana em trs abordagens ou teorias:
o Traos de personalidade (caractersticas do lder ou o que o lder ).
o Estilos (comportamento do lder ou o que o lder faz).
o Situacionais (circunstncias ou cenrios em que os lderes atuam).

O estilo a ser adotado pelo gerente de projetos depender da situao vivenciada pelo mesmo,
nos vrios estgios dentro do projeto. Entretanto, pode-se notar a existncia de dois estilos de
liderana: liderana orientada para o gerente e liderana orientada para a equipe.

Nos dois modelos estudados, encontrou-se a liderana como uma das habilidades necessrias
ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos. Kerzner (1992) define como
sendo a capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto; e Sthub, Bard &
Globerson (1994) a definem como a capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.

A quinta habilidade detectada na pesquisa a capacidade de conciliao ou resoluo de
conflitos. Pode-se perceber, tanto na literatura estudada quanto nas respostas dos
entrevistados, que os conflitos, em seus diversos nveis e com as diversas interfaces
representam uma ameaa constante ao sucesso do projeto.

A capacidade do gerente de projetos em priorizar e resolver esses conflitos torna-se uma
habilidade indispensvel para o postulante dessa atividade. Essa capacidade transita,
obrigatoriamente, por outras habilidades, como: relacionamento, liderana e organizao que,
quando bem acentuadas, diminuiro a possibilidade de conflitos.

Percebeu-se, na fala dos entrevistados, que ainda existe uma certa confuso relacionada
definio correta do que seja um conflito, ocorrendo, em alguns casos, a negao do mesmo.

Kerzner (1992) cita a habilidade na resoluo de conflitos enfatizando a capacidade desse
profissional em identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto. Sthub, Bard &
Globerson (1994) definem a habilidade no relacionamento humano como a capacidade de
resolver conflitos e estimular pessoas.

A necessidade do conhecimento tcnico do gerente de projetos, apesar da nfase dada as
caractersticas administrativas e comportamentais, bastante evidente no discurso dos
entrevistados sendo, portanto, a sexta habilidade. No h a necessidade de uma especializao
tcnica deste profissional; porm, necessrio que o mesmo possua conhecimentos tcnicos
genricos sobre o projeto.

A posio ocupada por esse profissional dentro do projeto oferece uma viso de conjunto dos
aspectos tcnicos e administrativos. Portanto, a habilidade tcnica o ajudar em outras
atividades e relacionamentos, como: reunies com o cliente, definio e priorizao de
atividades, tomada de decises, dentre outras. A necessidade de acentuao ou no dessa
habilidade depender basicamente das caractersticas do projeto e do grau de conhecimento
tcnico da equipe de trabalho.

Os dois modelos utilizados como referencial para o estudo ressaltam a habilidade tcnica
como necessria ao bom desempenho das atividades do gerente de projetos.

Kerzner (1992) cita a competncia tcnica como a capacidade de coordenar aes tcnicas no
projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) enfatizam a necessidade dessa competncia, no
momento de definir o objetivo e o escopo do projeto.

A habilidade referenciada por Kerzner, como empreendedorismo, no foi citada pelos
entrevistados como sendo necessria ao desempenho da atividade.

Empreendorismo a habilidade de construir algo praticamente do nada, encontrando energia
pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organizao mais do que simplesmente
assistir, analisar ou descrever. Requer uma voluntariedade em correr riscos, e, ento, fazer
todo o possvel para colocar ao seu lado as vantagens, reduzindo assim as possibilidades de
fracasso (TIMMONS apud AGOSTINI et al, 2001).

A postura do gerente, ao assumir um projeto, responsabilizando-se pelo sucesso do
empreendimento e a necessidade de tomada de decises, por vezes sob presso de fatores,
como prazo, oramento, qualidade, e demais riscos nele embutidos, sugere que a pessoa que
esteja exercendo essa atividade deva possuir esta caracterstica de empreendedor em maior ou
menor grau. Contudo, a pesquisa no demonstra que haja essa percepo por parte dos
entrevistados.

7. Concluses

A atual competitividade necessria aos negcios obrigou as empresas a procurarem tcnicas
capazes de acelerar o lanamento de produtos ou servios, reduzir os custos e melhorar seus
controles. A prtica do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a
sobrevivncia e o progresso das organizaes.

Esse cenrio torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de representar a
diferena de sucesso ou fracasso no apenas do projeto, mas da organizao.

As habilidades de relacionamento, conciliao e organizao foram citadas pelos
respondentes, como habilidades no constantes da formao tcnica, porm indispensveis
conduo das atividades do projeto.

A capacidade de liderana ocorre em funo da necessidade de integrao do projeto. Isso
ocorre porque o gerente de projetos deve ter influncia nas diversas interfaces. A forma mais
evidente de liderana citada nas entrevistas estava relacionada equipe de trabalho; porm, foi
tambm indicada no relacionamento com as diversas reas dentro da organizao, com o
fornecedor e com o cliente.

Esta capacidade se desenvolve entre as reas internas organizao, pela negociao com
essas diversas interfaces, influenciando outros gerentes funcionais ou de projetos na obteno
da disponibilizao de recursos necessrios execuo do projeto.

J com os fornecedores e clientes, a capacidade de liderana ajuda influenciar tanto uma
quanto outra interface, com o objetivo de agilizar a transposio de barreiras que existem
devido s clusulas contratuais.

Para que haja um sincronismo na execuo das atividades necessrias a um bom resultado do
projeto, preciso ter agilidade na tomada de decises que pode afetar, em maior ou menor
grau, o projeto, o comprometimento dos envolvidos em todos os nveis. Alm disso,
disponibilizar as informaes necessrias concretizao desses itens, ter capacidade de
estabelecer comunicaes de forma eficiente e eficaz foram apontadas pelos entrevistados
como habilidades inerentes ao gerente de projetos.

A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e habilidades ao profissional
desta rea, observados nos modelos estudados e ratificados nesta pesquisa.

Provavelmente, a maior alterao em relao ao gerenciamento de projetos, ocorrida nos
ltimos anos, esteja ligada freqncia com que estes conhecimentos, atitudes e habilidades
sejam utilizados pelos profissionais do gerenciamento de projetos.

Esta pesquisa no teve a pretenso de dar a palavra final sobre o perfil necessrio ao
profissional que atua como gerente de projetos. , antes disso, uma contribuio para que se
conhea melhor este profissional em atividade nas empresas brasileiras.

Prope-se, como sugesto para futuras pesquisas, a verificao da relao existente entre o
perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses em seus projetos.

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