ADM-Manual Del Curso

.
Administracin I
(TI)

ADMINISTRACIN I (TI) 2
CARRERAS DE TECNOLOGAS CIBERTEC

ADMI NI STRACI N I ( TI ) 3
CIBERTEC CARRERAS DE TECNOLOGAS
ndice

Presentacin 5
Red de contenidos 7

Unidad de Aprendizaje 1
LA ADMINISTRACIN 9
1.1 Tema 1 : La Administracin 11
1.1.1 : Conceptos de Administracin 11
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5

:
:
:
:

Caractersticas de la Administracin
Importancia de la Administracin
Niveles Administrativos
Habilidades administrativas

11
12
12
13

1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario 21
1.2.1 : La Empresa Concepto, Caractersticas y Clasificacin 22
1.2.2 : El Empresario - Aptitudes 25

LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN (Parte I) 32
2.1 Tema 3 : Entorno Externo de la Empresa 34
2.1.1 : Anlisis del entorno externo de la empresa 34
2.1.2 : Creacin de una organizacin atenta al entorno 37
2.1.3 : Entorno General 44
2.1.4 : Entorno de la Competencia 48

2.2 Tema 4

:

Ambiente Interno de la Empresa

57
2.2.1 : Anlisis de la Cadena de Valor 57
2.2.2 : Visin de la Empresa basada en los recursos 64
2.2.3 : Evaluacin del desempeo de la Empresa 67
2.2.4 : Influencia del Internet y las Tecnologas Digitales para agregar
valor
71

LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES 75
3.1 Tema 5 : Organizacin 77
3.1.1 : Definicin 77
3.1.2 : Cuadro Orgnico 78

3.2 Tema 6 : Procesos 85
3.2.1 : Definicin 85
3.2.2 : Caractersticas 85
3.2.3 : Secuencia de Actividades (Diagrama de Flujo) 86

3.3 Tema 7 : Procesos en las Organizaciones 92
3.3.1 : Conceptos de los procesos en las organizaciones 92
3.3.2 : Importancia de los procesos en las organizaciones 92
3.3.3 : Diagrama de los procesos en las organizaciones 94

PROCESO ORGANIZACIONAL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN 97
4.1 Tema 8
4.1.1
4.1.2
:
:
:
Tecnologa para la administracin de la informacin
Casuistica (Empresa Avis se vuelve inalmbrica)
Funcin de la informacin en las organizaciones
99
99
100
4.1.3
4.1.4

4.2 Tema 9
:
:
Tecnologas comunes de la informacin
tica y Tecnologas de Informacin

Sistemas de Informacin en la Organizacin
103
107
4.2.1 : Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin 114
4.2.2
4.2.3

4.2.4

:
:

:
Ventajas de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
Importancia de los Sistemas de Informacin en las
Organizaciones
Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin
116

116
118

4.3 Tema 10

:

Tecnologas de Informacin alineadas a la estrategia

124
4.3.1 :
La Estrategia Hacia dnde va la empresa?
124
4.3.2
4.3.3
4.3.4

:
:
:

Qu es una estrategia de TI?
Por qu desarrollar una estrategia de TI?
El Mundo de hoy es ms tecnolgico
125
126
126


Presentacin

Administracin I es un curso orientado a las carreras de la Escuela de Tecnologa,
brinda al alumno una visin sistmica de las relaciones administrativas y su entorno,
lo que lo ayuda a desarrollar su capacidad analtica para la toma de decisiones dentro
de una organizacin.

El curso consiste en sesiones altamente participativas, presenta conceptos bsicos y
herramientas generales, as como caractersticas, funciones y principios de la
administracin, la estructura organizacional de la empresa y su interrelacin con los
sistemas. Finalmente, se desarrollan los procesos a desplegarse dentro de las
organizaciones.



Red de contenidos

Administracin I (TI)
Unidad
1
Unidad
2
Unidad
3
Unidad
4
La
Adminis_
tracin
La
Empresa y
su
Organizaci
n
El Proceso
en las
Organiza-
ciones
Proceso
Organiza-
cional y los
Sistemas de
Inf.



LA ADMINISTRACIN

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora de la administracin en
una organizacin aplicada al enfoque estratgico y competitivo

TEMARIO
1.1 Tema 1 : La Administracin
1.1.1 : Conceptos de Administracin
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5

:
:
:
:

Importancia de la Administracin
Habilidades administrativas

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar los niveles administrativos de una empresa comercial
Identificar los niveles administrativos de una empresa textil

UNIDAD
1

1.1. LA ADMINISTRACIN

1.1.1. Conceptos de Administracin

La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin, coordinacin,
direccin, y control de las personas y los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas. Abarca cinco tipos principales de decisiones,
llamadas tambin procesos o funciones: planeacin, organizacin, liderazgo, direccin
y control (Figura 1).

Figura 1.1.1.- Las principales decisiones del proceso de gestin
Fuente.- Tomado de Libro Fundamentos de la Administracin de Antonio Cesar Amaru

1.1.2. Caractersticas de la Administracin

Su universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque, en l, tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. Adems, los elementos esenciales en todas esas clases sern
los mismos, aunque, lgicamente, existan variantes accidentales.

Su especificidad
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta
ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.), el fenmeno
administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo
administrador.

Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es
nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa, se estn dando
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Incluso, al hacer los planes, no se deja de mandar, controlar, organizar, etc.
Planeacin Organizacin
Liderazgo
Control Direccin

Su unidad jerrquica
Todos, en cuanto tienen carcter de jefe, en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades de la misma administracin. As, en una empresa,
forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General hasta el ltimo
mayordomo.

Figura 1.1.2.- Caractersticas de la Administracin
Fuente.- Tomado de Libro de Administracin una perspectiva global y empresarial. Koontz, Harold. Mxico, D.F :
McGraw-Hill, 2008

1.1.3. Importancia de la Administracin

El proceso administrativo es importante en cualquier contexto de utilizacin de
recursos, la razn principal para estudiarlo es su impacto sobre el desempeo de
las organizaciones.
La administracin se da donde quiera que exista una organizacin.
El xito de una empresa u organismo social se debe a la buena administracin
que posea.
Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir
con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en otras palabras, tener
una mejor coordinacin de sus recursos, lo cual incluye al recurso humano.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal elemento
para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la
calidad en su administracin.
El predominio de las organizaciones y su importancia para la sociedad moderna,
as como la necesidad de administradores competentes, justifican y fundamentan
el estudio de la teora general de la administracin.

1.1.4. Niveles administrativos

Nivel estratgico
El nivel estratgico es la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y
lleva la responsabilidad total de una empresa.

Nivel tctico
El nivel tctico es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto el
funcionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planes para
implementar las metas generales establecidas por la alta direccin.

Nivel operativo
El nivel operativo es la administracin que supervisa a los trabajadores y las
operaciones que realizan.

Figura 3.- Niveles jerrquicos de la Administracin
Fuente.- http://www.auladeeconomia.com

1.1.5. Habilidades administrativas

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento, la
informacin, la prctica y la aptitud.

Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones:
Estas son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y
dinmicos, para analizar los numerosos y conflictivos factores que stos conllevan y
para resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros. Estas
decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la organizacin.

Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin:
Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la
capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems. Estas
habilidades deben tener todo gerente, porque l va a tener que interactuar con
distintos tipos de personas e intercambiar informacin con los mismos.

Habilidades tcnicas:
Estas son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un
mtodo o un proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades
tcnicas bsicas mientras ms suben en una organizacin, pero stas le dan los
antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

Estudio de Caso: A fin de cuentas, Quin manda aqu?


Fuente.- Libro de Fundamentos de Programacin por Antonio Cesar Amaru


Preguntas a Resolver:


Resumen

La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin, coordinacin,
direccin, y control de las personas y los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas. Abarca cinco tipos principales de decisiones,
llamadas tambin procesos o funciones: planeacin, organizacin, liderazgo, direccin
y control.


Su universalidad
Su especificidad
Su unidad temporal
Su unidad jerrquica


Estratgico
Tctico
Operativo



LA ADMINISTRACIN

Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales, y las funciones administrativas que se aplican dentro
de ellas en su entorno externo

TEMARIO
1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario
1.2.1 : La Empresa.- Conceptos, Caractersticas y Clasificacin
1.2.2

:

El Empresario.- Aptitudes

Mediante Grafico identificar Empresas Emprendedoras
Confeccionar un Cuadro Comparativo de los Tipos de Empresas tanto
Nacionales como Internacionales
Investigar sobre Empresarios Lderes.

UNIDAD
1

1.2 LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

1.2.1 La Empresa.- Conceptos, Caractersticas y Clasificacin

La empresa es una organizacin, de duracin ms o menos larga, cuyo objetivo es la
consecucin de un beneficio a travs de la satisfaccin de una necesidad de mercado.

La satisfaccin de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el
ofrecimiento de productos (empresa agrcola o sector primario, industrial o sector
secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestacin de un precio.

Las empresas, bajo la direccin y responsabilidad del empresario, generarn un
conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del
mercado mediante la contraprestacin del precio.

Para determinar o fijar con precisin los lmites del mercado debemos distinguir entre:

mbito geogrfico: como delimitacin geogrfica del entorno de actividad de la
empresa. Ej.: local, interior, exterior, de un pas o regin, etc.

mbito conceptual: como delimitacin conceptual del mercado, relativa a la
definicin del producto o servicio (informtico, financiero, etc.) o bien, delimitacin
referida al colectivo de personas o entidades potencialmente usuarias de los
productos o servicios (infantil, profesional, etc.).

Otros Conceptos de Especialistas sobre Empresa, segn:

Anthony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno
(junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y
proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la Real Academia Espaola. La entidad integrada por el capital y el
trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.

Isaac Guzmn Valdivia. Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y
la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta.

Jos Antonio Fernndez Arena. Es la unidad productiva o de servicio que, constituida
segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la
administracin para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien
se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.

Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de
producir bienes o rendir beneficios.

Lourdes Munch. Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad.
Organismo social. Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines
especficos, estables y estructurados formalmente de tal manera que permita la
eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin,
empresa y organizacin.

Amitai Etzioni. Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines especficos.

Richard Hall. Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre
una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o
conjunto de fines.

Conclusin

Podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia,
que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de
propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar
productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una
retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que
corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una
patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo
de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin).

En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la
sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o
ms elementos.

Caractersticas de la empresa

Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurdica.
Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc.). Se
fija objetivos. Es una unidad econmica. La negociacin es la base de su vida, compra
y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de la
administracin para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga el mejoramiento
de sus productos, sus procesos y sus servicios.

Clasificacin de la Empresa

La empresa se clasifica:

Por su giro Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y
transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la
actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de
consumo final. Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de
productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas,
minoristas o detallistas y los comisionistas.

De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener
fines lucrativos o no lucrativos. Por sectores econmicos Agropecuario: Agricultura,
Ganadera, Silvicultura y Pesca. Industrial: Extractiva y de Transformacin. De
servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de
inmuebles, Profesionales, Educativos, Mdicos, Gubernamentales, Financieros. Por el
origen de su capital.

Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las
necesidades que la iniciativa privada no cubre. Privadas: El origen del capital de las
empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ninguna
partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado. Transnacionales: El
capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o pblicas.

Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas
anteriores. Por su tamao Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas
netas anuales. Pequea: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas
anuales. Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas
anuales. Grande: Mas de 250 empleados y ms de $20,000,000 de ventas netas
anuales. En Mxico el 93% de las empresas es son micro o pequeas.

Criterios econmicos de clasificacin y otros criterios socioeconmicos.

Las clasificaciones que tienen un mayor inters son las que toman en consideracin el
tamao, sector productivo o la organizacin jurdica y forma de titularidad de la misma.

Tamao.

Atendiendo a su tamao, se acepta generalmente una divisin de la empresa que
distingue entre microempresa, pequea, pequea y mediana y gran empresa. Los
criterios limitadores entre cada una de estas categoras fijados por la Recomendacin
de la Comisin (2003/361/CE), de 6 de mayo de 2003, son los siguientes:


Sector productivo.

Atendiendo al objeto de su actividad, las empresas pueden clasificarse de mltiples
maneras, as, en principio, se distinguir entre:

a) Empresas productoras de bienes. Pueden subdividirse en empresas agrcolas,
extractivas, artesanales, industriales de fabricacin de bienes de equipo,
industriales de fabricacin de bienes de consumo, etc.

b) Empresas prestadoras de servicios. Admiten su subdivisin en empresas
comerciales (mayoristas y minoristas), de transporte, de seguros, financieras,
de ocio y cultura, de enseanza, de comunicaciones, etc.

Objetivos de la Empresa

Econmico- Empresariales: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los
accionistas. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los
intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas. Reinvertir en el
crecimiento de la empresa.

De operacin: Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. Pagar y desarrollar
empresas proveedoras. Pagar a los empleados los servicios prestados. Investigar y
desarrollar nueva tecnologa. Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.
Crecimiento moral e interno de sus empleados.

Sociales: Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. Sustituir
importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa. Proporcionar empleo.
Pagar impuestos. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad
social. Proteger la ecologa.

reas funcionales de la empresa

Produccin, Ingeniera del producto Ingeniera de planta Producto en proceso
Almacenamiento.

Mercadotecnia, Publicidad Precio Plaza Producto.

Finanzas, Financiamiento Contralora.

Factor Humano, Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la
empresa

1.2.2 El Empresario.- Aptitudes

El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los
objetivos y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios,
la administracin y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto
comercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica,
que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el
objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener
beneficios.
El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los
llamados directores ejecutivos por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates como a los
miembros del consejo de administracin o junta de directores por ejemplo: Sergio
Marchionne y Ramn Aboitiz o a algunos accionistas (generalmente "accionistas
mayoritarios" o aquellos que poseen mltiples inversiones por ejemplo: Warren
Buffett y Ricardo Claro y, generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier
tamao.
Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas:
la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o administrador y la
de emprendedor o innovador que asume riesgos.
Jean-Baptiste Say, sugiere en su Tratado de Economa Poltica de 1803 que "es raro
que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital
que emplean"; que "l es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de
productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la
produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su
conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de
produccin"; que "el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer
que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo
al del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace ms productiva", y nota al
mismo tiempo que "el empresario est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio
se aprovecha de todo lo que puede serle favorable".
Bill Gates Steve Jobs Warren Buffett

Concepto de empresario en la economa del siglo XXI
En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al
concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario
personaliza la actuacin de la empresa y es la figura representativa que, segn sus
motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa
en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano
individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales
y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).
Caractersticas del concepto de empresario
Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la
asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:
Piensa en la ejecucin de los trabajos.
Delega responsabilidades y controla los resultados.
Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos.
Solo est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.
Los ms estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso
econmico, como:
Mide los resultados de la fuerza de trabajo.
Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones.
Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo
Conoce los nmeros con los que se relaciona la produccin

Emprendedor es lo mismo que Empresario?

Existe una eterna discusin sin solucin final respecto a si un emprendedor es lo
mismo que empresario. Emprendedor empresario? Empresario emprendedor?
Nos inclinamos a creer que hay una diferencia elemental entre ser emprendedor y ser
empresario aunque los dos conceptos tengan aspectos en comn y en casi todo sean
lo mismo, pero hay elementos que slo el emprendedor tiene y que lo hace nico,
especial.

Bsicamente el emprendedor es esa persona a la que se le ocurren las ideas sin ser
empresario. El empresario es generalmente quien ejecuta las ideas, quien gestiona el
negocio, la empresa, lo que no quita que el empresario tenga ideas de negocios y que
el emprendedor gestione su propio negocio.

El emprendedor innato, gusta de generar ideas, implementar y luego delegar para
embarcarse en otro proyecto, ese es su pasin, su razn de ser y de existir. Un
empresario encuentra una gran idea de negocio y con ella se queda por mucho
tiempo.

El emprendimiento es riesgo y aventura, mucho ms riesgo y aventura que ser
empresario. Buscar ideas y tratar de echarlas a andar conlleva mucho ms riesgo y
ms adrenalina que seguir un plan de negocios de una misma empresa por largo
tiempo. Ese espritu de aventuras quizs es lo que marca la diferencia entre el
emprendedor y el empresario.
Hay emprendedores empresarios y hay empresarios emprendedores, pero tambin lo
contrario, esto es, emprendedores que no son empresarios y empresarios que no son
emprendedores, y por eso cada uno suele dedicarse a lo suyo: El emprendedor a
generar ideas y el empresario a ejecutarlas y administrarlas, a no ser que una misma
persona tenga los dos perfiles, o cuanto menos se siente cmo haciendo los dos
papeles, pero en todo caso sern personas sin muchos proyectos en su historial.

De otra parte, se puede decir que es posible aprender a ser empresario, y
bsicamente eso es lo que hacen las escuelas de negocios o las universidades con su
programas de administracin de empresas y similares. En cambio, aprender a ser
emprendedor no es tan fcil. El gusto por el riesgo y la aventura no se aprende yendo
a una ctedra o leyendo un par de libros. Es algo que simplemente est en cada
persona. Sentirse cmodo ante la incertidumbre constante no es algo que puede
dominarse con facilidad. Ni la capacidad para generar grandes ideas se puede
aprender. Hay personas a las que simplemente se le ocurren cosas y a otras no por
ms ttulos que cuelguen en su pared. Hay quienes pueden leer informes financieros y
tomar grandes decisiones con base a ellos, pero son incapaces de generar una idea
de negocio.

Reflexin:

El empresario nace o se hace?
Hablar de si ser empresario es algo innato o no es algo muy
general, muy etreo, y el empresario no es un ente etreo, el
empresario simplemente es un sujeto que ha ido cubriendo
etapas, un individuo que se dedica a una actividad sectorial
concreta y que lo realiza bajo la forma estructural de una sociedad
con lo que ello conlleva, pero no es otra cosa que un profesional
que tena inters o conocimiento sobre una determinada profesin,
probablemente la desarroll como empleado, prob fortuna por su
propia cuenta como autnomo y si le funciono, creci y el inters
sectorial y estructural lo requera le dio forma societaria, pero nada ms y nada menos.
Por ello creo imprescindible tratar los dos aspectos por separado, ya que de no ser
as se podran dar situacin paradjicas, pues o bien nos podramos encontrar en el
caso de aquel excelente profesional que domina y conoce a fondo un sector pero que
carece de la ms mnima iniciativa propia y habilidad empresarial para desarrollar esa
actividad por su propia cuenta y menos en forma societaria, lo que probablemente le
convertir en un excelente empleado, en un excelente profesional para ese sector pero
un nulo empresario si quisiese dedicarse empresarialmente, paradjicamente esto le
llevara al fracaso cuando si se dedica como empleado posiblemente ser uno de los
mejores de su mbito.
Y por la otra parte nos podemos encontrar en el caso contrario, en el caso de un poco
o nulo conocedor del sector y psimo profesional pero un gran hombre o mujer de
negocios, una persona con dotes innatos para la empresa y su gestin, en este caso
es un poco diferente, pues si bien este a priori est condenado al fracaso pues por
muy buen gestor de empresas que sea si no se empapa, ni domina su sector tiene
muchas papeletas para el fracaso, pero este tiene la ventaja de que si sabe rodearse
de buenos profesionales que cubran sus carencias en el sector y sabe liderarlos
probablemente entonces el xito lo tenga garantizado.
Y de los dos, Cul nace y cual se hace? Segn m parecer todos nacemos y nos
hacemos, es decir posiblemente ninguno de los dos podra hacerse en plenitud
sino naciese con esos atributos, pero tampoco podra llegar al nivel de exigencia y
excelencia requerido si por mucho que se nazcan unos atributos no se dedica uno a
desarrollarlos, a hacerse, y eso lo considero valido en todos los casos, predomine
ms en uno u el otro el nacer o el hacerse.
Ahora debemos diferenciar entre empresario y emprendedor
Un emprendedor es una persona que vive feliz en un estado de incertidumbre
permanente, con la cabeza en las estrellas pero los pies en el suelo; un soador con
los ojos abiertos que no deja de tener fe un su visin an ante las peores situaciones.
El empresario por el contrario tiene metas ms prcticas, menos emocionales y no por
eso menos importantes y valederas. El empresario busca administrar la empresa en
un clima de tranquilidad y seguridad.
As podemos ver que un emprendedor difcilmente tendr los mismos resultados que
un empresario; los dos trabajan con empresas, pero trabajan en tiempos diferentes.
El emprendedor trabaja formando la empresa, el empresario la hace crecer cuando
est constituida. En muchos casos los emprendedores se transforman en empresarios
cuando administran y hacen crecer la empresa bajo metas y objetivos que son
continuidad de los originales.
Pero no todos los emprendedores desean hacer esta transicin de emprendedor a
empresario; para muchos la carga de la administracin es un peso que les quita el
aliento y la felicidad de hacer aquello para lo que nacieron, crear.
Muchas veces los emprendedores son los iniciadores, pero necesitamos de otros que
continen la labor cuando hemos sentado las bases.
Un emprendedor tiene la funcin de crear una visin de lo que l quiere en el futuro. El
crea la empresa basada en un ideal; su placer yace en la incertidumbre de si puede
lograrlo y cmo lograrlo. El emprendedor es un lder, un creativo y un visionario.
El empresario tiene la difcil tarea de tomar una empresa creada con un ideal y una
visin y elevarla hasta que esta sea alcanzada. Una vez alcanzada esta visin deber
generar una superior (pero acorde) y darle nuevo nimo para renovar la utopa creada
por el emprendedor.
Ser emprendedor es una actitud. Es un espritu que surge del desarrollo de una serie
de capacidades personales. Y no slo tiene que ver con el hecho de desarrollar
proyectos propios, sino que el concepto tambin hace referencia a una actitud que
bien podemos tener en nuestro trabajo, demostrando nuestra implicacin en proyectos
ajenos. Suele ser frecuente que se relacionen el espritu emprendedor y la creacin de
empresas. No obstante, todo aquel que ya trabaje en una empresa,
independientemente de su tamao, puede aportar en ella su iniciativa y dar pie a una
cultura emprendedora en todos los mbitos.
En este sentido, el espritu emprendedor depende tanto de cualidades innatas, como de
capacidades interiores que pueden desarrollarse en cualquiera:
Edad: Engloba conceptos como la energa, la fuerza y la ambicin. Estas caractersticas
suelen ser ms presentes en la etapa de juventud
Disponibilidad: A poner en marcha proyectos y llevar a cabo las ideas que surgen.
Desarrollar cualquier idea supone dedicarle tiempo.
Animosidad: El nimo positivo es imprescindible para ahuyentar el desaliento ante los
probables reveses.
Iniciativa y creatividad: Dos conceptos que exigen investigacin y anlisis. El
emprendedor debe tener cierta facilidad para idear nuevos proyectos y dar soluciones
originales a problemas reales.
Autonoma: Podemos trabajar sin necesidad de ser dirigidos.
Trabajo en equipo: Saber trabajar en colaboracin con otros tambin es uno de los
requisitos indispensables para un emprendedor.
Liderazgo: El emprendedor sabe implicar a los dems en los proyectos. Sabe influir en
ellos y rentabilizar sus cualidades personales.
Adaptacin: Saber improvisar con creatividad. Los acontecimientos no suelen
desarrollarse como los habamos planificado. Por eso tenemos que aprender a rectificar.
Decisin: Combatir la precipitacin. Pero tambin saber asumir riesgos.
Objetividad: Hay que saber valorar las situaciones con realismo. Y nunca ser impulsivos
sin sentido.
Asuncin de riesgos.- Un buen empresario debe saber cmo lidiar con el riesgo, pero
no dejarlo de sentir.
Fomentar el espritu emprendedor puede ser incluso ms interesante porque permite que la
persona se sienta parte del proyecto, desarrolle sus capacidades y se realice personalmente.
Cuando es solo un espectador, la empresa pierde parte del potencial de su capital humano.
Rosa Daz, socia fundadora del Grupo EXEQUA, consultora especializada en
empresa familiar, inteligencia emocional y coaching.
Fuente: http://liderdelcambio.com/?p=669

Resumen

La empresa es una organizacin, de duracin ms o menos larga, cuyo objetivo es la
consecucin de un beneficio a travs de la satisfaccin de una necesidad de mercado.

La satisfaccin de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el
ofrecimiento de productos (empresa agrcola o sector primario, industrial o sector
secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestacin de un precio.

Las empresas, bajo la direccin y responsabilidad del empresario, generarn un
conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del
mercado mediante la contraprestacin del precio.

El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos
y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y
el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal
frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica, que con capacidad
legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir
bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios.

Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
http://liderdelcambio.com/?p=669
http://www.microsoft.com



EMPRESA Y SU ORGANIZACIN

Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales, y las funciones administrativas que se aplican dentro
de ellas en su entorno externo

TEMARIO
2.1 Tema 3 : Entorno Externo de la Empresa
2.1.1 : Anlisis del entorno externo de la empresa
2.1.2
2.1.3
2.1.4

:
:
:

Creacin de una Organizacin atenta al entorno
Entorno General
Entorno de la Competencia

Identificar las caractersticas de la Competencia
Preguntas de Repaso

UNIDAD
2

2.1 ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

2.1.1 Anlisis del entorno externo de la empresa

Las estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vaco, sino que deben
responder al entorno externo de los negocios; de lo contrario, y de hecho, su empresa
se convertira en el productor ms eficiente de artculos obsoletos: palos, trajes
informales o reglas de clculo; las empresas requieren conocer bien su entorno de
negocios para evitar errores estratgicos como stos. En el anlisis de tendencias, los
pronsticos son un instrumento valioso, y cuando se preparan es importante estudiar y
vigilar el entorno para detectar las tendencias y los hechos clave. Los administradores
tambin tienen la misin de reunir inteligencia competitiva y difundirla de manera
activa, pues la informacin que abarca estas tres actividades tiene un valor inigualable
cuando se preparan los pronsticos y escenarios que servirn para reducir las
amenazas presentes y futuras, y explorar las oportunidades.

El entorno general se compone de seis segmentos: el demogrfico, el sociocultural, el
poltico-jurdico, el tecnolgico, el econmico y el global, cuyas tendencias y hechos
tienen enormes repercusiones para su empresa.

El entorno de la competencia es ms prximo a la empresa y se compone de cinco
factores de la industria que afectan drsticamente el promedio de su rentabilidad; el
conocimiento de dichos factores es fundamental para decidir en qu sectores
participar su empresa y cmo podra mejorar su posicin actual en un sector, lo que
le servir para neutralizar las amenazas de la competencia y aumentar su peso frente
a clientes y proveedores. Tambin se analizar de qu manera las capacidades de las
tecnologas de internet estn afectando las prcticas industriales y competitivas.


Aprenda de los errores

Motorola ocup el primero o segundo lugar en el mercado chino de los telfonos
mviles hasta el 2004; sin embargo, recientemente su participacin se desplom de
21% en 2006 a cerca de 8% en 2008, mientras la participacin de Nokia se dispar a
38% y la de Samsung subi a 16%, lo que dej a Motorola en un lejano tercer lugar.

Veamos qu sali mal.

En China es importante sacar modelos nuevos al mercado porque los consumidores
de las grandes ciudades cambian sus telfonos a menudo y dan prioridad a los
atractivos y de precio razonable; segn un analista: "[Motorola] No introdujo un
producto de siguiente generacin que reemplazara alRazr, pero Nokia, Samsung y
hasta LG s lo hicieron".
Mientras sus rivales introdujeron modelos similares, por desgracia Motorola introdujo
telfonos multimedia costosos que no atrajeron a los consumidores y desarroll un
telfono inteligente para China (el Ming), un aparato con pantalla tctil que no ayud
mucho a mejorar la posicin general de la empresa.
El resultado: los consumidores chinos abandonaron a Motorola. ChenXin, de 37 aos,
que vive en Beijing y trabaja en una compaa local de tecnologa informtica, compr
cinco telfonos Motorola en cuatro aos, pero ahora prefiere los modelos de Nokia y
Sony Ericsson, y comenta que los de Motorola son "feos y complicados de manejar".
Este descenso tan pronunciado fue muy costoso para Motorola, pues en China operan
583 millones de telfonos celulares, el mercado ms grande del mundo: en 2007 los
chinos compraron 176 millones de celulares y casi 200 millones en 2008, en
comparacin con los 186 millones de unidades que se vendieron en Estados Unidos y
Canad, y antes de su reciente descenso Motorola estrechaba la brecha general que
la separaba de Nokia, su archirrival.
Es evidente que la desgracia de Motorola en China refleja la erosin general de su
participacin de mercado: en el tercer trimestre de 2008 su venta de unidades cay a
8.4% en el mundo, respecto de 9.5% en el segundo trimestre y 22.4% en 2006,
cuando su telfono Razr caus furor. Recientemente la compaa anunci el recorte
de unos 3 000 empleos: dos terceras partes de ellos de la divisin de celulares, y el
precio de sus acciones se desplom desde 21 dlares a finales de 2006 hasta unos
cinco dlares a principios de 2009.

Los administradores exitosos deben ser capaces de reconocer las oportunidades y
amenazas que existen en el entorno externo de sus empresas y estar atentos a lo que
sucede fuera de ellas, si slo se concentran en la eficiencia de las operaciones
internas su compaa puede convertirse en el productor de palos o papel carbn ms
eficiente del mundo; sin embargo, si malinterpretan el mercado perdern las
oportunidades de colocar a su organizacin en una posicin envidiable.

En el libro CompetingfortheFuture, Gary Hamel y C.K. Parahlad sugieren que "todo
administrador tiene en mente una serie de prejuicios, supuestos y presupuestos
respecto de la estructura de la 'industria', de cmo ganar dinero en ella, de quines
son o no competencia, de quines son o no sus clientes, etctera". El anlisis del
entorno requiere que uno no cese de cuestionar la serie de supuestos
interrelacionados, que Peter Drucker llam "teora de los negocios". El revs repentino
a la fortuna de Motorola ilustra con claridad que si una compaa no sigue el ritmo de
los cambios que se registran en el entorno externo, no podr sostener su ventaja
competitiva ni ofrecer resultados financieros slidos.

La estrategia de una empresa puede funcionar bien en un momento dado, pero mal si
el marco de referencia de los administradores deja de tener contacto con la realidad de
la situacin actual de los negocios; lo que sucede cuando los supuestos, las premisas
o creencias de la gerencia son equvocas o las inconsistencias internas entre ellas
invalidan la teora general de los negocios. Warren Buffet, el extraordinario
inversionista, seala ingeniosamente: "Mucho cuidado con el desempeo 'probado' del
pasado: si los libros de historia fueran la clave de la riqueza, las 400 de Forbes seran
bibliotecarias".

El mundo de los negocios ha visto la cada de muchas empresas que alguna vez
fueron exitosas; en su momento, la compaa Novell estuvo a la par de Microsoft en el
ramo de la alta tecnologa, pero compr a WordPerfect, que perda participacin de
mercado, para competir con el Word de Microsoft, lo que ocasion una prdida de
1300 millones de dlares cuando Novell vendi WordPerfect a Corel. Hoy en da nos
preguntamos quin ser la prxima Circuit City o Enciclopedia Britnica.

2.1.2 Creacin de una organizacin atenta al entorno

Cmo adquieren conciencia del entorno los administradores?

A continuacin se abordarn tres importantes procesos: el estudio del entorno, su
vigilancia y la recopilacin de inteligencia competitiva, empleados en la elaboracin de
pronsticos, y en la figura xxx se mostrarn las relaciones que existen entre ellos;
adems, se explicar la importancia de la planeacin de escenarios para anticipar los
cambios significativos que habr en el entorno y la funcin del anlisis FODA.

Funciones del estudio del entorno y su vigilancia, la inteligencia competitiva y
los pronsticos

Estudio del entorno

Implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los cambios que se
avecinan o que ya estn ocurriendo en l; concentra la atencin de la organizacin en
tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrn
discernible y de que los competidores lo reconozcan; sin l la empresa estara
obligada a asumir una posicin reactiva.

Los expertos coinciden en que la deteccin de tendencias clave requiere una
combinacin de buen conocimiento de su negocio y sus clientes, y de prestar atencin
a lo que sucede en su entorno: una visin panormica y a la vez detallada que
permitir identificar mejor las tendencias emergentes que afectarn a su empresa. En
el cuadro 2.1 se sugieren algunos consejos.

En ocasiones su compaa podra beneficiarse con estudios de expertos externos a un
sector industrial particular; A.T. Kearney, una gran compaa internacional de
consultora, identific varios asuntos clave para la industria automotriz, entre ellos:

Globalizacin. Tendencia que no es nueva, pero que se ha intensificado y hoy
ofrece enormes oportunidades en Asia, Europa Central, Oriente y Amrica Latina.
Tiempo en llegar al mercado. A pesar de los avances recientes, an existe una
brecha entre el ciclo de desarrollo de productos en Japn y los de Estados Unidos
y Europa, esta brecha podra aumentar conforme las compaas japonesas sigan
mejorando.
Cambiar de funciones y responsabilidades. Las responsabilidades del diseo, las
compras y hasta de la administracin de proyectos y la ingeniera de sistemas se
estn trasladando desde los fabricantes originales de los equipos hasta los
proveedores o integradores.

Piense en las desventajas que afrontara si fuese un ejecutivo de la industria
automotriz mundial y no estuviera consciente de estas tendencias.

El recuadro "Estrategia sobresaliente" (ver pgina siguiente) explica cmo Virgin
Mobile USA utiliza el crowdsourcing para estar al tanto de las tendencias y
oportunidades promisorias.

Vigilancia del entorno

Esta sirve para rastrear la evolucin de las tendencias, la secuencia de los
acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno; quiz sean tendencias
que la empresa detect por accidente o que llamaron su atencin desde fuera de la
organizacin, su vigilancia permite a las empresas evaluar lo drstico en que las
tendencias del entorno estn cambiando el panorama de la competencia.

De investigaciones
realizadas se han
producido entrevistas a
ejecutivos de varios
sectores industriales para
identificar algunos de los
indicadores que las
empresas vigilan para
incluir en su proceso
estratgico, stos son
algunos ejemplos:

Un ejecutivo de Motel 6. El nmero de habitaciones en el segmento para ese
presupuesto de la industria estadounidense y la diferencia entre la tarifa promedio
diaria por habitacin y el ndice de precios al consumidor (IPC).
Un ejecutivo de importaciones de Pier I. El ingreso neto disponible (IND), el ndice
de confianza del consumidor y la construccin de viviendas nuevas.
Un ejecutivo de productos mdicos de Johnson & Johnson. El porcentaje del
producto interno bruto (PIB) destinado a salubridad, el nmero de camas activas
en los hospitales y el tamao y la capacidad de los agentes de compras (lo que
indica la concentracin de los compradores).

Estos ndices son decisivos para que los administradores establezcan el curso
estratgico de la empresa y la asignacin de recursos.

Inteligencia competitiva (IC) ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, as
como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades
de inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos; si se hace
correctamente, ayuda a la compaa a evitar sorpresas porque se anticipan los
movimientos de los competidores y se disminuye el tiempo de respuesta.

Algunos anlisis de la competencia son evidentes en diarios y publicaciones peridicas
como The Wall Street Journal, BusinessWeek y Fortune; por ejemplo, los bancos
rastrean permanentemente los prstamos para vivienda y automviles, as como las
tasas de inters sobre los certificados de depsito (CD) que cobran sus competidores;
las principales lneas areas cambian cientos de tarifas a diario para responder a las
tcticas de sus competidores; los fabricantes de automviles estn siempre al tanto de
las disminuciones o los aumentos del volumen de produccin, las ventas y los
incentivos de ventas de sus rivales (p. ej., descuentos y tasas de inters bajas para el
financiamiento), y emplean esta informacin para sus estrategias de marketing,
precios y produccin.

Internet ha acelerado drsticamente la velocidad que necesitan las empresas para
encontrar inteligencia competitiva; Leonard Fuld, fundador de Fuld& Co., la empresa
de capacitacin y consultora de Cambridge, Massachussets, Estados Unidos, y que
se especializa en este tipo de informacin, muchas veces hace perfiles de gerentes de
primera lnea de compaas y grupos de negocios, y considera estos aspectos:
cules son sus antecedentes?, cul es su estilo?, son comercializadores?, o
tienden a recortar costos? Fuld ha encontrado que cuantos ms artculos rena y
ms biografas baje a su computadora, tanto mejores sern los perfiles que elabore.
Uno de los clientes de Fuld& Co. solicit a la empresa que estableciera el tamao, el
peso y las capacidades tcnicas de una compaa privada; al principio fue muy difcil
obtener informacin detallada, pero despus un analista utiliz Deja News
(www.dejanews.com), ahora parte de Google, para aprovechar algunos grupos de
discusin en lnea; su investigacin estableci que la compaa haba colocado 14
ofertas de empleo en un grupo Usenet, una especie de mapa de carreteras para la
estrategia de desarrollo del competidor.

En ocasiones las intensas actividades de la empresa por reunir inteligencia competitiva
pueden llevar a conductas ilcitas o faltas de tica, el recuadro "Estrategia
sobresaliente 2.2" muestra el ejemplo de una compaa, United Technologies, que ha
establecido claros lineamientos para evitar las conductas no ticas.

Crowdsourcing: Virgin Mobile USA ampla su conocimiento del entorno
Virgin Mobile USA, una empresa en coparticipacin formada por el VirginGroup de
Richard Branson y Sprint Nextel, recurre a 2 000 clientes en lnea, seleccionados con
sumo cuidado, a los que la empresa llama influyentes, para estar al tanto de las
tendencias y oportunidades promisorias. Virgin considera que son un equipo de
clientes de lite, jvenes y activos, y los premia con minutos gratis para hablar y
modelos modernos de telfono. La comunidad de influyentes es un grupo de enfoque
muy actualizado que proporciona informacin sobre todo, desde el diseo de los
telfonos hasta los nombres para los planes de los servicios. Un ejecutivo lo explica
as: "En ltima instancia queremos colocar a los consumidores jvenes detrs del
escenario, es decir, en puestos influyentes".
Sin embargo, ser aceptado como parte del grupo de influyentes no es el nico camino
para ser escuchado por Virgin Mobile USA o ganar premios, su servicio de prepago sin
contrato ha atrado a 4.6 millones de usuarios y les ofrece a todos los "parlanchines" o
"enviadores de textos" la posibilidad de ganar minutos gratis con slo prestar atencin
y proporcionar retroalimentacin sobre el anuncio de algn patrocinador de la
compaa: cualquier cliente de Virgin Mobile que observe comerciales de 30 segundos
en la pantalla de su computadora, lea mensajes de texto en su telfono celular o
conteste encuestas de alguna marca puede ganar hasta 75 minutos al mes de tiempo
aire gratis; el programa, llamado Sugar Mama, ofrece a un grupo muy parlanchn la
posibilidad de estar a la vanguardia celular con slo expresar sus opiniones. La
empresa sostiene que, diariamente, unos 1000 suscriptores se han apuntado al
programa desde que inici a mediados de 2006, y que ha regalado cerca de nueve
millones de minutos, aunque no todos son fanticos, un aviso en un sitio web deca:
"Quiz parezca un buen camino para obtener algunos minutos extra de tiempo aire,
pero en realidad no vale la pena. Para qu observar un comercial de 30 segundos a
cambio de un minuto de tiempo aire? Si tanto necesitan del minuto de tiempo, ms
valdra des-hacerse del telfono."
Sugar Mama permite que sus patrocinadores lleguen a los pensamientos y las
opiniones de un segmento muy codiciado del mercado, y ellos estn muy dispuestos a
pagar por el privilegio; segn un ejecutivo de una compaa de medios, saber que
estos consumidores jvenes no reciben pago alguno a no ser que observen un
anuncio y contesten unas preguntas asegura a los anunciantes que estn recibiendo
una retroalimentacin honesta. Piense en la atractiva promocin de Virgin Mobile
dirigida a los anunciantes:

Los usuarios de Virgin Mobile:
Son los primeros en probar cosas nuevas y convencer a otros de que las prueben.
Se apasionan por las marcas y la msica con las que se conectan.
No temen ser diferentes.
Son ambiciosos y orientados a su carrera.
Lderes activos del pensamiento social.

Lineamientos ticos para la inteligencia competitiva: United Technologies
United Technologies (UT) es un conglomerado global con valor de 28 000 millones de
dlares que est compuesto por negocios lderes en el mundo y que tienen un
magnfico historial de pioneros tecnolgicos, como Otis Elevator, Carrier Air
Conditioning y Sikorsky (helicpteros); fue fundado en 1853 y su historial de logros
tecnolgicos es impresionante: construy el primer helicptero Dar el trabaje,
desarrollo las primeras celdas de hidrogeno disponibles comercialmente y diseo todo
e! sistema de soporte vital de los transbordadores especiales. La empresa cree
decididamente en un cdigo de tica slido y en los ltimos 10 aos ha articulado con
claridad los principios que rigen su conducta para los negocios, entre ellos: una gua
antimonopolio, una de tica para los contratos con el gobierno de Estados Unidos y
otros pases, una poltica para los regalos de los proveedores que se pueden aceptar y
directrices para el uso debido del e-mail; uno de! estos documentos es el Cdigo los
administradores y trabajadores a plantearse las siguientes cinco preguntas siempre
que afronten una disyuntiva tica.
1. He hecho algo que coaccionara a la persona para que compartiera esta
informacin? Por ejemplo: he amenazado a un proveedor sugiriendo que la
posibilidad de hacer negocios en el futuro dependa de que me proporcionara
informacin sobre un competidor?
2. Estoy en un lugar dnde no debera estar? Por ejemplo: soy un representante de
campo que gozo de privilegios para moverme por las instalaciones de un cliente,
pero he ido ms all de las reas permitidas?, he engaado a alguien para tener
acceso?
3. Mi tcnica para reunir informacin es evasiva, como escarbar entre la basura o
montar un aparato electrnico de espionaje dirigido a las instalaciones de un
competidor desde el otro lado de la calle?
4. He engaado a alguien para que piense que compartir la informacin conmigo
era un requisito o que estara protegida por un acuerdo de confidencialidad? Por
ejemplo: he llamado o: me he presentado diciendo que soy un funcionario del
gobierno que requiere informacin para un propsito oficial?
5. He hecho algo para evadir o colarme a un sistema que tiene por objeto asegurar
o proteger informacin?

Una advertencia: los ejecutivos deben tener cuidado de invertir demasiado tiempo y
esfuerzo en rastrear a sus competidores tradicionales y omitir a los nuevos, es ms,
los cambios y acontecimientos importantes del entorno pueden tener un efecto enorme
en la viabilidad de la empresa; Peter Drucker, considerado el padre de la
administracin moderna, escribi:

Cada vez es ms frecuente que una estrategia ganadora requiera informacin sobre
hechos y circunstancias ajenas a la organizacin: quienes no son sus clientes,
tecnologas que la compaa o sus competidores actuales no estn empleando,
mercados en los que no se participa, etctera.

Piense en la cada de la Enciclopedia Britnica, que alguna vez fuera tan poderosa; su
ocaso no se debi a un competidor tradicional dentro del sector de las enciclopedias,
sino a la nueva tecnologa: los CD-ROM aparecieron de la nada y devastaron a dicho
sector, por qu?, el precio de venta de una Enciclopedia Britnica completa es de
casi 2 000 dlares, pero una en CD-ROM, como Encarta de Microsoft, cuesta cerca de
50 dlares, y muchas personas la reciben gratis cuando adquieren una computadora
personal.

Pronsticos del entorno

El estudio, la vigilancia y la inteligencia competitiva son elementos importantes para
analizar el entorno externo; los pronsticos del entorno suponen la preparacin de
proyecciones plausibles respecto de la direccin, el alcance, la velocidad y la
intensidad de los cambios del entorno; su propsito es prever los cambios y sus
preguntas son: cunto tiempo tardar la nueva tecnologa en llegar a los mercados?,
resultar la preocupacin social actual sobre un tema en una nueva ley?, qu tan
probable es que continen las tendencias actuales del estilo de vida?
Algunos temas de pronsticos son mucho ms especficos de una empresa particular
y del sector donde compite; piense en la importancia de que Motel 6 prevea los
indicadores futuros, como el nmero de habitaciones en el segmento de presupuesto
del sector, si sus pronsticos son bajos construir demasiadas unidades y crear un
excedente de capacidad de habitaciones que bajar las tarifas por habitacin.

Un peligro de los pronsticos es que los administradores pueden considerar a la
incertidumbre en trminos de blanco y negro, sin fijarse en importantes reas grises; el
problema radica en que subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias que
no defienden contra las amenazas ni aprovechan las oportunidades.

En 1977 se registr una subestimacin colosal en la historia de los negocios cuando
Kenneth H. Olsen, presidente de Digital Equipment Corp., anunci: "No hay razn
alguna para que los individuos tengan una computadora en su casa", la explosin del
mercado de las computadoras personales no era fcil de prever en 1977, pero era
evidente dentro del rango de posibilidades de entonces. Histricamente se ha
subestimado el potencial de crecimiento de los nuevos servicios de las
telecomunicaciones: Ralph Waldo Emerson se burl del telgrafo elctrico y hubo
escpticos del telfono; ms recientemente un estudio de McKinsey, efectuado a
principios del decenio de 1980, prevea que para el ao 2000 habra menos de un
milln de usuarios de telfonos celulares en Estados Unidos, en realidad hubo cerca
de 100 millones.

Es evidente que las malas proyecciones nunca pasarn de moda, y stas son algunas
joyas asociadas con la crisis financiera mundial que inici en 2008:

"Freddie Mac y Fannie Mac estn muy slidas [...]. Pienso que estn en buena
forma y avanzando": Barney Frank (D-Mass), Presidente de la Comisin de
Servicios Financieros para la Vivienda en Estados Unidos, 14 de julio de 2008 (dos
meses despus el gobierno estadounidense oblig a las gigantes hipotecarias a
operar bajo custodia).

"Las ventas de las viviendas actuales subirn en 2008": titular de un boletn de
prensa de la Asociacin Nacional de Corredores de Bienes Races, 9 de diciembre
de 2007 (el 23 de diciembre de 2007, el grupo declar que las ventas de
noviembre haban cado 11% en comparacin con las del ao anterior, en la peor
desaceleracin del sector de la vivienda desde la Gran Depresin).

"Pienso que veremos un barril (de petrleo) a 150 dlares para finales de ao": T.
Boone Pickens, 20 de junio de 2008 (el precio del barril era de unos 135 dlares en
esos das y, para finales de diciembre, de 40 dlares).

"Supongo que habr algunas quiebras [...] pero no espero problema serio alguno
de ese tipo entre los grandes bancos con actividades internacionales": Ben
Bernanke, Presidente de la Reserva Federal, 28 de febrero de 2008 (para
septiembre el Washington Mutual fue la primera gran institucin financiera
declarada en quiebre en toda la historia de Estados Unidos, y Citigroup requiri de
un rescate incluso ms grande en el mes de noviembre).

"En el entorno regulatorio de hoy es prcticamente imposible violar las reglas":
Bernard Madoff, administrador de fondos, 20 de octubre de 2007 (el 11 de
diciembre de 2008 Madoff fue aprehendido como presunto culpable de orquestar
una estafa piramidal de fondos que llev a los inversionistas a perder unos 50 000
millones de dlares).

Anlisis de escenarios

ste es un planteamiento ms exhaustivo para hacer pronsticos que se fundan en
una serie de disciplinas e intereses, entre ellos la economa, psicologa, sociologa y
demografa; casi siempre empieza por una discusin sobre lo que piensan los
participantes respecto de la manera en que las tendencias sociales, la economa,
poltica y tecnologa pudieran afectar una cuestin. Un ejemplo es el caso de Lego, el
popular fabricante dans de juguetes armables tiene una posicin slida en su
mercado, pero, qu sucedera si este mercado, definido tan ampliamente, registrara
un cambio drstico?, despus de todo no slo compite con fabricantes de productos
similares, sino contra otros muchos, por obtener una parte del tiempo de juego de los
nios; en este mercado Lego tiene innumerables competidores, muchos de ellos en el
campo de las computadoras y otros ms que an no han sido inventados: Lego podra
terminar con una creciente participacin de un mercado estrecho que se encoge (muy
similar a IBM durante el ocaso de la computadora central). Para evitar este destino, los
administradores requieren considerar un contexto ms amplio que el de sus mercados
tradicionales estrechos y necesitan establecer lineamientos cuando menos a 10 aos
para anticipar los cambios rpidos del futuro; el recuadro "Estrategia sobresaliente"
muestra un ejemplo d la planeacin de escenarios en Shell OilCompany.

Planeacin de escenarios en Shell OilCompany

Prepararse para lidiar con la incertidumbre es uno de los desafos estratgicos ms
grandes que afrontan casi todos los negocios. No existen muchos instrumentos para
lidiar con la incertidumbre estratgica, en especial cuando los horizontes son de
mediano o largo plazos, aunque una tcnica que ha demostrado su utilidad es la
planeacin de escenarios.

sta es diferente a otros instrumentos de la planeacin estratgica, como el anlisis de
tendencias o los pronsticos de mximos y mnimos, tiene su origen en las fuerzas
armadas, que la utilizaban para lidiar de forma efectiva con mltiples desafos y
recursos limitados.

En los decenios de 1960 y 1970, Shell combin los instrumentos analticos y la
informacin para crear escenarios de posibles resultados. El embargo petrolero de
1973 deriv en un pronunciado incremento de los precios del petrleo crudo, escasez
de gasolinas para los consumidores y una economa mundial deprimida; sin embargo,
la planeacin estratgica de Shell, incluidos sus escenarios, haba sugerido que
estaba por llegar un evidente entorno ms inestable, y que el poder pasara desde las
compaas petroleras hacia los productores de petrleo: gracias a sus medirlas
precautorias, la compaa petrolera estuvo en una mejor posicin que el resto de sus
competidoras cuando se present el embargo de 1973. Shell tambin utiliza los
escenarios para planear inversiones cuantiosas en nuevas campos petroleros, porque
le permiten identificar y explorar elementos de riesgo para futuros lejanos.

El proceso de Shell en la planeacin de escenarios incluye las etapas siguientes:

1. Entrevistas con personas de dentro y fuera del negocio, mediante la tcnica de
preguntas abiertas para propiciar respuestas francas y completas.
2. Anlisis de las entrevistas por tema, para crear una agenda natural que permita su
procesamiento exhaustivo.
3. Sntesis de cada agenda para descubrir reas subyacentes de incertidumbre o
disputa y las posibles interrelaciones entre los temas.
4. Un nmero reducido de talleres para explorar los temas clave, mejorar su
entendimiento e identificar brechas que requieran mayor investigacin; stos
generan una amplia gama de opciones estratgicas.
5. Un taller para identificar y construir una cantidad pequea de escenarios posibles
dentro de los prximos 10 o 15 aos, o incluso ms tiempo.
6. Una comprobacin de las opciones estratgicas dentro de los escenarios para
determinar su solidez (es decir, si una estrategia dada es efectiva o no dentro de
ms de un escenario).

Otra compaa que utiliza la planeacin de escenarios es Levi Strauss, la cual evala
con ellos las posibles repercusiones de todo, desde la desregulacin del algodn hasta
su desaparicin en el planeta. Con este tipo de planeacin una compaa alemana de
seguros anticip la cada del muro de Berln y proyect su expansin a Europa
Central, y en 1990, cuando Nelson Mndela sali de la crcel en Sudfrica, se reuni
con un grupo que le ayud a crear escenarios para trazar el futuro del pas. La
planeacin de escenarios es muy til porque no slo considera las tendencias o los
pronsticos, sino tambin cmo podran afectarse por los hechos y los posibles
resultados.

Anlisis FODA

Para entender el entorno de negocio de una empresa particular se requiere analizar su
entorno general y sus sectores y entorno competitivo, pues en general las compaas
compiten con otras que operan dentro del mismo sector. Un sector est compuesto por
una serie de empresas que fabrican productos u ofrecen servicios similares, los
venden a clientes similares y emplean mtodos de produccin similares; la capacidad
para reunir informacin del sector y comprender la dinmica de la competencia entre
las diferentes compaas en l es fundamental para una buena administracin
estratgica.

Una de las tcnicas ms bsicas para analizar a una empresa y las condiciones de su
sector es el anlisis FODA, cuyo acrnimo en ingls tiene el significado siguiente:
strengths = fortalezas, opportunities = oportunidades, weaknesses = debilidades y
threats = amenazas, proporciona la "materia prima" o una lista bsica de las
condiciones internas y del entorno de la compaa.

Las fuerzas (strengths) y debilidades (weaknesses) son las condiciones internas de su
empresa; es decir, el lugar en que se hace de forma excelente algo (fortalezas) y de
manera deficiente (debilidades) respecto de sus competidores. Las oportunidades
(opportunities) y amenazas (threats) son condiciones del entorno externo de su
empresa, y pueden ser factores del entorno general o competitivo; en el ambiente
general puede haber circunstancias benficas para la mayora de las compaas (una
situacin de bonanza econmica que disminuye los costos del crdito) o tendencias
que benefician a algunas y perjudican a otras (como la creciente preocupacin por la
condicin fsica, que amenaza a algunas (p. ej., la tabacalera) y brinda oportunidades
a otras (p. ej., los gimnasios), en el competitivo, tambin existen amenazas y
oportunidades entre las empresas que compiten por los mismos clientes.

La idea general del anlisis FODA es que la estrategia de una empresa debe:

Fundarse en sus fortalezas.
Remediar las debilidades o trabajar en ellas.
Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
Proteger a la empresa de las amenazas.
A pesar de su evidente sencillez, el anlisis FODA ha gozado de enorme popularidad
por-que, en primer trmino, obliga a los administradores a tomar en cuenta los factores
internos y externos de forma simultnea; en segundo, su nfasis en identificar las
oportunidades y amenazas permite a las empresas actuar de forma proactiva en lugar
de reactiva; en tercero, despierta la conciencia sobre la funcin que tiene la estrategia
para poder ajustar las condiciones del entorno con las fortalezas y debilidades internas
de la empresa, y por ltimo, su sencillez conceptual se obtiene sin sacrificar el rigor
analtico (en el captulo 3 se abordarn algunas limitaciones del anlisis FODA).

2.1.3 Entorno General

El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes
repercusiones en la estrategia de una compaa. La empresa casi nunca tiene
capacidad para prever las tendencias y los hechos que sucedern en el entorno
general e incluso menos para controlarlos; por ejemplo, en la estacin de radio
estadounidense CNBC puede escuchar que muchos expertos adoptan diferentes
perspectivas sobre la posicin del Consejo de la Reserva Federal respecto de las
tasas de inters a corto plazo, que tiene enormes repercusiones en el valor de todos
los sectores econmicos, y tambin es difcil prever los acontecimientos polticos
futuros, como el camino que seguirn las negociaciones de paz en Oriente Medio y las
tensiones en la pennsula de Corea. Importantes innovaciones en la tecnologa
informtica (p. ej., internet) han ayudado a controlar la inflacin porque disminuyeron el
costo de hacer negocios en Estados Unidos a principios del siglo XXI.

Se divide al entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-
jurdico, tecnolgico, econmico y global.

Segmento demogrfico
La demografa se refiere a los elementos del entorno general ms fciles de
comprender y cuantificar, y que son fundamento de muchos de los cambios que
registra la sociedad; incluye elementos como la esperanza de vida, el aumento o la
disminucin de la riqueza, los cambios en la composicin tnica, la distribucin
geogrfica de la poblacin y las desigualdades en el nivel de ingresos.
El efecto de una tendencia demogrfica, como el de todos los segmentos del entorno
general, vara de un sector industrial a otro; por ejemplo, el creciente nivel de riqueza
en muchos pases desarrollados fue favorable para los servicios de casas de bolsa,
as como para los de mascotas y suministros a la clase alta, aunque esta tendencia
podra afectar negativamente a los restaurantes de comida rpida porque la gente
puede pagar el precio de los de clase ms alta: los restaurantes de comida rpida
dependen de empleados que ganan el salario mnimo para operar con eficiencia, pero
la competencia por la mano de obra se intensifica cuando prevalecen oportunidades
de empleo ms atractivas, lo que amenaza la base de empleo de los restaurantes.
Analicemos con detenimiento una de estas tendencias.
El envejecimiento de la poblacin de Estados Unidos y otros pases desarrollados
tiene implicaciones muy importantes, la Oficina de Estadsticas de Estados Unidos ha
publicado que slo 14% de los trabajadores estadounidenses tena 55 aos o ms en
2002,28 pero que para 2012 la cifra se habr elevado a 20% o uno de cada cinco
trabajadores; adems, se espera que ese pas registre una disminucin sustantiva de
trabajadores ms jvenes, de entre 25 y 44 aos, lo que subraya la importancia de que
los empleadores recluten y retengan a los trabajadores mayores; la Asociacin
Nacional de Fabricantes de Estados Unidos tambin estima que a medida que los
miembros de la generacin babyboom se jubilen, el pas tendr siete millones ms de
empleos que de trabajadores en 2010.
El recuadro "Estrategia sobresaliente 2.4" analiza un mercado atractivo para los
consejeros financieros: los 77 millones de estadounidenses de la generacin
babyboom que se acercan a su jubilacin; como se ver, no a todos los mueve
intereses nobles.

Segmento sociocultural
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de vida
de una sociedad; algunos ejemplos son un porcentaje ms elevado de mujeres en la
fuerza laboral, familias con dos ingresos, incremento en la cantidad de trabajadores
temporales, mayor preocupacin por dietas saludables y acondicionamiento fsico,
mayor inters por el ambiente y postergacin de la edad para tener hijos. Estas
fuerzas mejoran las ventas de productos y servicios en muchos sectores industriales,
pero las deprimen en otros: la mayor cantidad de mujeres en la fuerza laboral ha
aumentado la necesidad de ropa formal, pero disminuido la demanda de productos
bsicos para hacer pasteles (pues las personas tienen menos tiempo para cocinar
partiendo de productos no precocinados); la tendencia hacia la salud y condicin fsica
ha ayudado a los sectores que fabrican aparatos de ejercicio y alimentos saludables,
pero ha afectado a los que producen alimentos poco saludables.
Los mayores niveles educativos de las mujeres trabajadoras las han llevado a ocupar
puestos administrativos altos, y por lo mismo no es extrao que uno de los motores de
la economa estadounidense hayan sido las compaas propiedad de mujeres, que
hoy suman ms de nueve millones, representan 40% del total de los negocios
estadounidenses y han generado ms de 3 600 millones de dlares en ingresos
anuales; adems, como stas tienen un efecto enorme en las decisiones de consumo,
no es raro que muchas compaas hayan concentrado sus anuncios y promociones en
ellas, un ejemplo es el esfuerzo de Lowe's por atraerlas:
Lowe's ha descubierto que las mujeres prefieren desarrollar los proyectos de
remodelacin mayor de su casa con un hombre, su novio, marido o vecino; por tanto,
adems de sus clases en tarjetas con recetas (que explican distintos proyectos que
slo toman un fin de semana), la compaa ofrece clnicas de coeducacin en sus
tiendas para proyectos como la instalacin de lavabos. "A las mujeres les gusta sentir
que reciben la misma atencin que un cliente varn", explica la vocera de Lowe's,
JulieValeant-Yenichek, quien adems seala que la mayora de las personas que
asisten a los seminarios, hombres o mujeres, no tiene experiencia.
Recientemente, Home Depot gast muchos millones de dlares para instalar una
iluminacin ms tenue y letreros ms brillantes en 300 tiendas, por qu?: pretende
ser igual de atractivo para las mujeres que su rival Lowe's.

Segmento poltico-jurdico
Los procesos polticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno que deben
cumplir las industrias. Algunos elementos importantes del terreno poltico-jurdico en
Estados Unidos son la reforma a las leyes de responsabilidad extracontractual, la ley
American withDisabilities (ADA) de 1990, la revocacin de la Ley Glass-Steagall en
1999 (ahora los bancos pueden ofrecer servicios de casa de bolsa), la desregulacin
de las compaas de energa y otras industrias, y los incrementos al salario mnimo
federal obligatorio.
La legislacin de los gobiernos tambin puede tener un efecto sustantivo en la
gerencia de las corporaciones. El Congreso de Estados Unidos aprob la Ley
Sarbanes-Oxley en 2002, que elev sustantivamente la responsabilidad civil de
auditores, ejecutivos y abogados de las compaas, y fue la respuesta a la percepcin
generalizada de que los mecanismos de gobierno del momento no protegan los
intereses de los accionistas, empleados y acreedores; es evidente que esta ley
tambin ha creado una enorme demanda de servicios de contadores profesionales.
Las leyes tambin afectan a las empresas del sector econmico de la alta tecnologa,
pues expanden el nmero de visas temporales a disposicin de profesionales
extranjeros muy capacitados; por ejemplo, una iniciativa de ley aprobada por el
Congreso de Estados Unidos en octubre de 2000, autoriz 195 000 visas H-1B para
cada uno de los tres aos siguientes, respecto del mximo de 115000 que exista,
pero a partir de 2006 y hasta 2008, su mximo anual disminuy a slo 65 000, ms 20
000 adicionales para extranjeros con grado de maestra o mayor otorgado por una
institucin estadounidense. Muchas de estas visas fueron para profesionales de India
que tienen experiencia en computadoras y software, y como es de suponer se trata de
una papa caliente poltica para los ejecutivos del sector industrial, trabajadores
estadounidenses y grupos defensores de los derechos de los trabajadores. Los
argumentos bsicos contra el aumento de las visas H-1B es que disminuyen los
salarios de los trabajadores y quitan empleos a los estadounidenses.

Segmento tecnolgico
Los avances tecnolgicos conducen a nuevos productos y servicios; adems mejoran
la manera de producirlos y entregarlos al usuario final; estas innovaciones pueden
crear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los existentes. Los
avances y las tendencias tecnolgicas incluyen a la ingeniera gentica, la tecnologa
de internet, el diseo y la produccin computarizadas (CAD/CAM), la investigacin de
materiales artificiales y exticos y, del lado negativo, la contaminacin y el
calentamiento global: las industrias del petrleo y metlica primaria invierten mucho
para disminuir sustantivamente su contaminacin, y los despachos de ingenieros y
asesores que trabajan con ellas obtienen beneficios financieros por resolver dichos
problemas.
Hoy la nanotecnologa es un rea muy promisoria para investigaciones que tendrn
muchas aplicaciones tiles, se encuentra en el rango ms pequeo de la industria: a
una milmillonsima de metro, es decir, del tamao de 10 tomos de hidrgeno juntos;
a esta escala tan diminuta la materia se comporta de manera muy diferente, algunos
materiales conocidos (desde el oro hasta el holln de carbn) muestran asombrosas y
tiles propiedades nuevas: algunos transmiten luz o electricidad, otros se endurecen
ms que el diamante o se convierten en potentes catalizadores qumicos, es ms, los
investigadores han descubierto que una dosis diminuta de nano partculas puede
transformar la qumica y esencia de cosas mucho ms grandes. El cuadro 2.3 enlista
algunas formas en que la nanotecnologa podra significar una revolucin en varias
industrias.
La tecnologa tambin tiene su lado negativo, adems de las cuestiones ticas sobre
la biotecnologa, la emisin de gases invernadero amenaza nuestro ambiente, por lo
que algunas empresas han adoptado una posicin proactiva: BP Amoco proyecta
disminuir sus emisiones de gases invernadero asignando a cada una de sus 150
unidades de negocio una cuota de permisos de emisiones y propiciando que las
unidades las intercambien, si una unidad reduce sus emisiones y le sobran permisos,
puede venderlos a otras unidades que no hayan podido cumplir sus metas.

Cmo Microsoft evade las restricciones de visas H-1B
En marzo de 2008, el presidente
de Microsoft, Bill Gates, present
una de las cuestiones ms
problemticas de su compaa al
Senado de Estados Unidos; en su
comparecencia critic la poltica de
inmigracin de ese pas que limita
la cantidad de visas H-1B para
trabajadores especializados
provenientes de otros pases y que
a Microsoft le gustara contratar
con urgencia. Gates dijo frente a
los legisladores: "No tiene sentido
decir a individuos muy bien
preparados y especializados,
muchos de ellos con estudios en universidades de primera lnea, que Estados Unidos
no los quiere ni los valora", y que el pas "tendr cada vez ms dificultad para
mantener su ventaja competitiva durante los prximos 50 aos si excluye a las
personas que pueden y quieren ayudarnos a competir"; tambin afirm que Microsoft
contrata a cuatro estadounidenses en puestos de apoyo por cada extranjero calificado
con visa H-1B que contrata; no obstante su esfuerzo, los senadores ignoraron su
planteamiento y la poltica de visas no sufri cambio alguno.
Qu hacer? Seis meses despus Microsoft abri una oficina en Richmond, Columbia
Britnica, un suburbio de Vancouver, Canad, donde proyect colocar a los cientos de
trabajadores que no pueden obtener las visas para entrar a Estados Unidos, unas
millas al sur: colocar a los trabajadores dentro del mismo huso horario les ayudar a
colaborar, pues sus instalaciones estn apenas .130 millas al norte de las que
Microsoft tiene en Redmond, Washington, Estados Unidos; adems, est a slo dos
horas y media por la carretera interestatal nm. 5, por si se requiere su presencia
fsica. Evidentemente no afecta el que Canad no restrinja sus visas a trabajadores
capacitados, y un boletn de prensa inusualmente mordaz de Microsoft deca: "El rea
de Vancouver es un portal global con poblacin diversa, que est cerca de las oficinas
de Microsoft en Redmond y permite a la compaa reclutar y retener a personas muy
capacitadas que se ven afectadas por los problemas de inmigracin a Estados
Unidos".

Segmento econmico
La economa afecta a todas las industrias, desde proveedores de materias primas
hasta fabricantes de bienes terminados y servicios, as como a todos los sectores de
servicios, ventas al mayoreo, ventas al detalle, gobierno y sin fines de lucro; y algunos
de sus indicadores clave son las tasas de inters y desempleo, el ndice de precios al
consumidor, el producto interno bruto e ingreso neto disponible. Los aumentos en las
tasas de inters tienen un efecto negativo en el sector de la construccin de viviendas,
pero mnimo (o neutro) en los que producen bienes de consumo necesarios, como los
medicamentos de venta con receta o abarrotes.
Otros indicadores econmicos se refieren a los mercados de capital, entre los que el
ms observado es el Promedio Industrial del Dow Jones (DJIA, por sus siglas en
ingls), que incluye a 30 grandes compaas industriales. Cuando los ndices del
mercado de valores suben, el ingreso excedente de los consumidores sube y a
menudo se eleva la demanda de bienes suntuarios, como alhajas y automviles, pero
cuando el valor de las acciones baja, la demanda de estos bienes disminuye. El
recuadro "Estrategia sobresaliente 2.6" presenta algunos ejemplos de cmo la
recesin que se intensific en 2008 afect la adquisicin de bienes suntuarios.

Segmento global
Hoy existen ms empresas que estn expandiendo sus operaciones y mercados ms
all de las fronteras de su pas de origen, la globalizacin ofrece la posibilidad de
acceder a mercados ms grandes y a una base ms amplia de factores de produccin,
como materias primas, mano de obra, administradores capacitados y profesionales
tcnicos; sin embargo, estas actividades tambin suponen muchos riesgos polticos,
sociales y econmicos.
Algunos ejemplos de estos elementos clave son el tipo de cambio de las divisas, el
creciente comercio global, el surgimiento econmico de China, los tratados
comerciales entre bloques regionales (p. ej., el Tratado de Libre Comercio de Amrica
del Norte y la Unin Europea) y el Tratado General para Aranceles y Comercio (GATT,
por sus siglas en ingls), que tiene por objeto reducir los aranceles. El aumento del
comercio internacional tambin ofrece beneficios para los sectores de carga area y
del transporte, pero tiene un efecto mnimo en los de servicios como la contabilidad y
la atencin mdica de rutina. El surgimiento de China como potencia econmica ha
beneficiado a muchos sectores, como la construccin, las bebidas gaseosas y las
computadoras; sin embargo, ha tenido un efecto negativo en la industria militar de
Estados Unidos, porque las relaciones diplomticas entre ambos pases han mejorado.
Tambin estn los costos del terrorismo, una encuesta reciente revel que en el caso
de las 500 empresas de Standard & Poor's, la amenaza ha significado costos directos
e indirectos por 107 000 millones de dlares al ao, monto que incluye el gasto
extraordinario (p. ej., en seguros y capacidad redundante), as como ingresos perdidos
(por la disminucin de la actividad de los consumidores temerosos).

Relaciones entre los elementos del entorno general
En la explicacin del entorno general se encontraron muchas relaciones entre los
distintos elementos; por ejemplo, una tendencia demogrfica de Estados Unidos, el
envejecimiento de la poblacin, tiene implicaciones muy importantes para el segmento
econmico (en trminos de polticas tributarias para poder proporcionar beneficios a
un nmero creciente de ciudadanos mayores); otro ejemplo es el surgimiento de las
tecnologas de la informacin para elevar el ritmo de las ganancias por productividad
en Estados Unidos y otros pases desarrollados, su utilizacin ha generado menor
inflacin (un elemento importante del segmento econmico) y ayuda a compensar los
costos asociados a mayores costos de la mano de obra.


2.1.4 Entorno de la Competencia

Los administradores deben tomar en cuenta el entorno de la competencia (a veces
llamado entorno de trabajo o industrial), pues la naturaleza de la competencia en un
sector y la rentabilidad de una empresa muchas veces estn sujetas a la influencia
directa de los acontecimientos en el entorno.
El entorno de la competencia est compuesto por muchos factores que tienen especial
relevancia para la estrategia de una empresa, entre ellos los competidores
(establecidos o potenciales), clientes y proveedores. Un competidor potencial sera un
proveedor que considera la posibilidad de avanzar e integrarse, por ejemplo, un
fabricante de automviles que adquiere una compaa de renta de autos o una
empresa en un sector enteramente nuevo que introduce un producto similar, pero con
una tecnologa ms eficiente.
A continuacin se discutirn algunos conceptos y tcnicas analticas bsicas que los
administradores pueden utilizar para evaluar su entorno de la competencia: primero se
describir el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, que ilustra cmo estas
fuerzas sirven para explicar la rentabilidad de un sector; luego se analizar cmo las
capacidades que ofrecen las tecnologas de internet afectan a las cinco fuerzas;
despus se abordarn algunas de las limitaciones o advertencias que los
administradores deberan tener presentes al analizar su sector, y por ltimo se
explicar el concepto de los grupos estratgicos, dado que incluso al interior de un
sector suele ser muy til agrupar a las empresas respecto de las similitudes de sus
estrategias. Como se ver, la competencia suele ser ms intensa entre las empresas
que estn dentro de un grupo estratgico que entre los grupos estratgicos.

Internet y las tecnologas digitales afectan muchos segmentos del entorno

Internet ha cambiado drsticamente la manera de hacer negocios en todos los
rincones del mundo; segn Don Tapscott, visionario de la economa digital:
La Red es mucho ms que otro avance tecnolgico, representa algo cualitativamente
nuevo: un medio de comunicacin universal, potente y sin precedente alguno; supera
con creces a la radio y la televisin; su medio es digital, infinitamente ms rico e
interactivo [...]. Los aparatos de cmputo porttiles, el acceso a la banda ancha y
redes inalmbricas, y la potencia de cmputo incrustada en todo, desde refrigerados
hasta automviles, estn convergiendo en una red global que permitir a la gente
usarla casi en cualquier sitio y cualquier momento.

Internet ofrece una plataforma o escenario para la aplicacin de numerosas
tecnologas, veloces adelantos del conocimiento y niveles sin precedente de
comunicacin y comercio global; incluso las tecnologas que no requieren el
funcionamiento de internet, como los telfonos inalmbricos y los GPS, recurren a ella
para la transferencia de datos y comunicacin.

Recientemente el uso de internet ha crecido para los usuarios individuales y tambin
para los negocios, la figura2.2 presenta las tendencias del crecimiento mundial en su
uso (2000-2008), que en los negocios es prcticamente en toda la economa. Todas
las compaas importantes estn presentes en la web y muchas la utilizan para
interactuar con grupos de inters importantes; por ejemplo, algunas tienen vnculos
directos con sus proveedores mediante sistemas de obtencin en lnea que reordenan
automticamente inventarios y suministros; compaas como Cisco Systems incluso
interactan con sus empleados utilizando internet para actualizar los registros de
empleo, como informacin sobre prestaciones y seguros de salud.

Las empresas medianas y pequeas (EMP) tambin estn usando internet ms que
nunca, un estudio reciente encontr que 87% de ellas est recibiendo ingresos
mensuales desde su sitio web y 42% obtiene ms de una cuarta parte de ellos por su
presencia en internet; segn Joel Kocher, CEO de Interland: "En la mayora de las
categoras de negocios pequeos estamos llegando al punto donde pronto podremos
decir con certeza que si uno no est en lnea no habla en serio cuando dice que est
en los negocios".

A pesar de estos adelantos, internet y las tecnologas digitales siguen afrontando
infinidad de desafos; por ejemplo, las normas internacionales para la comunicacin
digital e inalmbrica siguen cambiando, por lo que los telfonos celulares y otros
aparatos que funcionan en Estados Unidos muchas veces resultan inservibles en otras
partes de Europa y Asa, y a diferencia de lo que sucede con los sistemas anlogos,
es ms fcil que los bits electrnicos de datos que vuelan zumbando por el espacio se
pierdan o que alguien los robe o manipule; no obstante, internet y las tecnologas
digitales seguirn siendo un fenmeno global creciente, como dijera Andy Grove, ex
presidente de Intel: "Ahora el mundo se rige con el horario de internet".

Modelo de las cinco fuerzas de Porter en la competencia sectorial

El modelo de las cinco fuerzas planteado por Michael E. Porter ha sido un instrumento
analtico muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia, y lo describe en
trminos de cinco fuerzas bsicas:

1. La amenaza de nuevos participantes.
2. El poder de negociacin de los compradores.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de un mercado
dado y juntas determinan la utilidad potencial de un sector particular, en la figura 2.3
se presenta este modelo. Un administrador debe estar familiarizado con el modelo de
las cinco fuerzas por varias razones: le ayuda a decidir si su empresa debe
permanecer en un sector o salir de l; le ofrece una lgica para aumentar o disminuir
los recursos que se comprometen, y le ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin
competitiva de su empresa respecto de cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo,
puede emplear la informacin que proporciona este modelo para erigir barreras ms
altas a la entrada, de modo que desaliente la competencia de nuevos rivales;
establecer fuertes relaciones con sus canales de distribucin, o buscar proveedores
que cumplan con los criterios de precio o desempeo requeridos para que su producto
o servicio tenga un alto desempeo.

Amenaza de nuevos participantes La amenaza de nuevos participantes se refiere a la
posibilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de las empresas ya
establecidas en un sector. El grado de la amenaza depende de que existan barreras a
la entrada y de la combinacin de las reacciones de los competidores establecidos: si
las barreras a la entrada son altas o si el nuevo participante puede anticipar grandes
represalias de los competidores establecidos, entonces la amenaza es poca, pues
estas circunstancias desaniman a los nuevos competidores.


El poder de los compradores en la industria editorial: la funcin de internet
La industria editorial, con un valor de 25 000 millones de dlares, ilustra algunos de los
desafos que ha generado internet y su efecto sobre el poder de dos clases de
compradores: usuarios finales e intermediarios del canal de compras. Antes de
internet, por lo regular las editoriales trabajaban a travs de grandes distribuidores,
intermediarios como Ingram, con sede en la ciudad estadounidense de Tennessee y
uno de los distribuidores ms grandes y poderosos, que ejercan un frreo control del
movimiento de los libros desde las editoriales hasta las libreras; este poder era
especialmente fuerte respecto de las editoriales independientes pequeas, que
muchas veces tenan dificultad para colocar sus libros en las libreras y frente a sus
posibles clientes.
Internet ha cambiado sustantivamente estas relaciones y hoy las editoriales pueden
negociar contratos de distribucin directamente con minoristas en lnea, como Amazon
y Books-A-Million, libreras en lnea que realizan ventas anuales cercanas a 4 000
millones de dlares; adems, las editoriales pequeas pueden utilizar internet para
vender su producto directamente a los usuarios finales y publicitar nuevos ttulos sin
depender de los intermediarios del canal de compras para que manejen sus libros:
mediante el uso de: internet para llamar la atencin nichos de mercados,63Q00
editoriales pequeas, con ingresos cada una inferiores a los 50 millones de dlares,
generaron ventas por 14 200 millones en 2005, ms de la mitad del total de las ventas
de la industria.
Las futuras tendencias de esta industria son favorables, en mayo de 2008 el Book
IndustryStudyGroup {BISG) present sus proyecciones, en las que se estableci un
ingreso estimado de 37 000 millones de dlares en 2007,4.4% ms que el total de
2006; adems, espera que los ingresos lleguen a 43 500 millones de dlares para
finales de 2012. Tambin hay buenas noticias para quienes venden libros en lnea:
segn los resultados de una encuesta mundial realizada en 2008 por Nielsen Online,
41 % de los usuarios han comprado libros en lnea: 34% ms que en 2006.

El IPod de Apple: relaciones con sus competidores

En 2002 Steve Jobs arranc su campaa para convencer a las principales compaas
discogrficas de que vendieran pistas a los usuarios del Pod mediante Tunes Music
Store, un sitio de ventas minoristas en lnea. La mayora de los ejecutivos de la
industria, afectada por los servicios ilegales para compartir archivos como Napster y
Kazaa, lo nico que quera era que la msica digital desapareciera; sin embargo, la
visin apasionada de Jobs fes convenci de subirse a bordo, les prometi reducir los
riesgos que afrontaban, ofrecindoles garantas contra la piratera, adems de un
producto de moda (el iPod) que aumentara sus ventas.
Pero Apple tena una posicin de negociacin mucho ms fuerte cuando sus contratos
con las compaas discogrficas llegaron a la fecha de renovacin en abril de 2005:
para entonces Tunes haba captado 80% del mercado de las descargas legales; las
compaas discogrficas, que estaban recibiendo entre 60 y 70 centavos por
descarga, queran ms, pues pensaban que si iTunes MusicStore slo cobraba 1.50 o
2.00 dlares por pista, podran duplicar o triplicar sus ingresos y ganancias; como Jobs
saba que podra vender ms Pods si la msica era barata, estaba decidido a
mantener el precio de 99 centavos por descarga y los mrgenes de Apple, y dada la
posicin dominante de Tunes, las compaas discogrficas no tuvieron ms opcin
que aceptar.
La incursin de Apple en el terreno de la msica ha sido todo un xito, entre 2006 y
2008 las ventas del IPod pasaron de7 700 millones a 9 200 millones de dlares, un
incremento de 19%; adems, otros productos y servicios relacionados con la msica
se dispararon de 1 900 a 3 300 millones de dlares en el mismo periodo, un
impresionante aumento de 74%. A pesar de la dura competencia, Apple sigue
dominando el negocio de la reproduccin de msica con 70% del mercado
estadounidense.

Preguntas de repaso

1. Por qu deben conocer los administradores el entorno externo de una empresa?

2. Qu significa reunir y analizar inteligencia competitiva y por qu es importante
que las empresas lo hagan?

3. Explique y describa los seis elementos del entorno externo.

4. Elija uno de estos elementos y describa algunos de los cambios respectivos dentro
de un sector que le interese.

5. Describa cmo se usan las cinco fuerzas para determinar la rentabilidad promedio
esperada de un sector.

1. 6; Guales son algunas de las limitaciones (o advertencias) al uso del anlisis de
las cinco fuerzas?

6. Explique cmo el entorno general y el del sector estn estrechamente
relacionados. Cmo afecta esta interrelacin a la rentabilidad de una empresa o
industria?

7. Explique el concepto de los grupos estratgicos. Cules son sus implicaciones
para el desempeo?


Resumen

Los administradores deben analizar el entorno externo para minimizar o eliminar las
amenazas y explotar las oportunidades, lo que supone un proceso continuo de estudio
y vigilancia del entorno, as como la obtencin de inteligencia competitiva de rivales
actuales y potenciales. Estas actividades ofrecen informacin valiosa para preparar
pronsticos y muchas empresas utilizan la planeacin de escenarios para anticipar los
cambios del ambiente que generan volatilidad y alteraciones, as como para responder
a ellos.
Se identificaron dos clases de entorno: general y de la competencia. Los seis
segmentos del entorno general son el demogrfico, sociocultural, poltico-jurdico,
tecnolgico, econmico y global; las tendencias y acontecimientos que se registran en
estos segmentos, como el envejecimiento de la poblacin, el mayor porcentaje de
mujeres en el centro de trabajo^ las leyes gubernamentales y el aumento (o la
disminucin) de las tasas de inters, tienen un efecto enorme en una empresa; una
tendencia o acontecimiento dado puede tener un efecto positivo para algunos sectores
industriales, negativo o neutral para otros, o inexistente en otros ms.

Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
o Datafiles:
http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-externo-
responsabilidad-y-etica.html



EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas en su entorno
interno y la aplicacin adecuada de las tecnologas de informacin

TEMARIO
2.2 Tema 4 Ambiente Interno de la Empresa
2.2.1 Anlisis de la Cadena de Valor
2.2.2 Visin de la Empresa basada en los recursos
2.2.3 Evaluacin del desempeo de la Empresa
2.2.4 Influencia del Internet y las Tecnologas Digitales para agregar valor

Identificar las fuerzas competitivas de un sector industrial
Identificar la informacin y tecnologas de informacin en la organizacin
Preguntas de Repaso

UNIDAD
2

2.2 AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA

Dos empresas compiten en la misma industria y ambas tienen muchas fortalezas en
diversas reas funcionales: marketing, operaciones, logstica, etc.; sin embargo,
cmo es posible que durante un periodo largo el desempeo de una de ellas sea
mucho mejor que el de la otra?

De qu manera los negocios por internet y las empresas establecidas estn
empleando las tecnologas digitales para agregar valor, mediante el anlisis de cuatro
actividades: bsqueda, evaluacin, resolucin de problemas y transaccin, y tres
clases de contenido: realimentacin de clientes, habilidad adquirida y programacin
del entretenimiento; capacidades mejoradas por la tecnologa que proveen a las
empresas de un medio nuevo para obtener ventajas competitivas.

2.2.1 Anlisis de la cadena de valor

El anlisis de la cadena de valor considera a la organizacin como un proceso
secuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es til para comprender
los bloques que construyen la ventaja competitiva, segn escribi Michael Porter en su
libro pionero Competitive Advantage? Valor es el monto que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide respecto del ingreso
total y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puede
venderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de los
costos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los compradores por
encima de los costos de produccin (es decir, el margen) es un concepto clave para
analizar la posicin competitiva de una empresa.
Porter describi dos categoras distintas de actividades; primero, cinco actividades
primarias: logstica al interior, operaciones, logstica al exterior, marketing y ventas, y
servicio, que contribuyen a la creacin material del producto o servicio, su venta y
transferencia al comprador, y su servicio despus de la venta; y segundo, las
actividades de apoyo: adquisicin, desarrollo de tecnologa, administracin de los
recursos humanos y administracin general, que de suyo agregan valor o por medio
de relaciones importantes con las actividades primarias u otras de apoyo. La figura
2.2.1.a presenta la cadena de valor de Porter.
Figura 2.2.1.a Cadena de valor de Porter

Para sacar el mayor provecho posible del anlisis de la cadena de valor, considere el
concepto en su contexto ms amplio, sin tomar en cuenta las fronteras de su
organizacin; es decir, coloque a su empresa dentro de una cadena de valor ms
amplia que incluya a sus proveedores, clientes y socios aliados, de manera que
adems de comprender a fondo cmo se crea valor al interior de su organizacin,
observe cmo se crea para las organizaciones de toda la cadena de suministro y
canales de distribucin.

A continuacin se explicar cada una de las actividades primarias y de apoyo, y se
darn algunos ejemplos; despus se expondrn ejemplos sobre cmo las compaas
agregan valor mediante las relaciones entre sus actividades al interior y fuera de ella,
como las asociadas a clientes y proveedores.

Actividades primarias

Para competir en cualquier industria intervienen cinco categoras venrales de
actividades primarias; cada una se divide en un nmero de actividades distintas que
dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.

Logstica al interior sta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir los
insumos para el producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento,
el control de inventarios, la programacin de los vehculos que los transportan y su
devolucin a los proveedores.

Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls)
se disearon para crear una logstica eficiente al interior. En esencia, la empresa
Toyota es el eptome de los sistemas de inventarios JIT, y en ella las entregas de
partes llegan a las plantas armadoras pocas horas antes de que se requieran; cuando
se trata del compromiso de surtir, en slo cinco das, el pedido de un cliente que
compra un automvil nuevo, estos sistemas tienen una funcin vital en Toyota, norma
que contrasta mucho con la mayora de sus competidores que, ms o menos,
requieren aviso de 30 das para armar los vehculos (la norma de Toyota es tres veces
ms rpida que la de Honda Motors, que se considera la compaa ms eficiente de la
industria en trminos de seguimiento a los pedidos); los cinco das abarcan desde que
la compaa recibe un pedido hasta que el automvil sale de la planta armadora, y la
entrega real quiz tarde ms dependiendo de dnde viva el cliente, cmo logra
Toyota una rotacin tan rpida?

Sus 360 proveedores clave ahora estn conectados a la compaa mediante una
lnea de montaje virtual por computadora.
Los proveedores cargan las partes en los camiones conforme el orden en que
sern insta-ladas.
Las partes siempre se colocan en los camiones en el mismo sitio, para ayudar a
los trabajadores a descargarlas con rapidez.
Se requiere que las entregas cumplan un calendario estricto, con hasta 12
camiones al da y un mximo de cuatro horas entre camiones.

Operaciones stas incluyen todas las actividades asociadas a la transformacin de los
insumos hasta la forma que tendrn como producto final, por ejemplo, maquinado,
empacado, ensamble, pruebas, estampado y operaciones de las instalaciones.

Crear un proceso de fabricacin amigable con el ambiente es una forma de utilizar las
operaciones para lograr una ventaja competitiva; Shaw Industries (hoy parte de la
compaa estadounidense BerkshireHathaway), un competidor de clase mundial en el
sector de las cubiertas para pisos, es conocido por preocuparse por el ambiente; la
empresa ha reducido los gastos asociados a desechos de sustancias qumicas
peligrosas y de otras de sus operaciones fabriles, su esfuerzo ambientalista le ha
generado grandes beneficios y ha recibido muchos premios por sus actividades de
reciclaje, los cuales han mejorado su reputacin.

Logstica al exterior: sta se refiere a la recoleccin, el almacenaje y la distribucin del
pro-ducto o servicio a los compradores; actividades que incluyen los bienes
terminados, el almacenaje, el manejo de materiales, la operacin de vehculos de
entrega, el procesamiento de pedidos y la calendarizacin.
La empresa Campbell Soup utiliza una red electrnica para facilitar el programa de
resurtido continuo que ha establecido con sus minoristas ms avanzados, mediante
ese sistema cada maana le informan qu productos necesitan y el estado de los
inventarios en sus centros de distribucin, informacin que Campbell emplea para
proyectar la demanda futura y determinar qu productos debe resurtir (con base en
lmites a los inventarios establecidos previamente con cada minorista); los camiones
salen de la planta de embarque de Campbell por la tarde y llegan a los centros de
distribucin el mismo da; este programa disminuye los inventarios de sus minoristas
participantes, que hoy en lugar de cuatro semanas requieren dos para su abasto. La
compaa logr esta mejora porque redujo su tiempo de entrega, conoce los
inventarios de sus minoristas clave y puede abastecerlos cuando ms se necesitan.
El ejemplo de Campbell Soup tambin ilustra los beneficios del tipo ganar-ganar de las
actividades de una cadena de valor ejemplar: tanto el proveedor (Campbell) como sus
compradores (minoristas) salen ganando. Como el minorista gana ms dinero con los
productos de Campbell que se entregan mediante un reabasto continuo, tiene un
incentivo para comprar una lnea ms amplia y brindar a la compaa ms espacio en
sus anaqueles; luego de que Campbell introdujo este programa las ventas de sus
productos crecieron al doble de velocidad en todos sus minoristas: participantes y no
participantes, y no sorprende que a las cadenas de supermercados les encanten estos
programas.

Marketing y ventas, Estas actividades se relacionan con la compra de productos y
servicios que hacen los usuarios finales y con los procesos de induccin utilizados
para que los compren, incluidos la publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, las
cantidades, la seleccin de canales, las relaciones con el canal y los precios.

No siempre basta con tener un producto magnfico, la clave radica en convencer a sus
socios del canal de que les conviene, adems de llevar el producto, comercializarlo de
modo que sea congruente con su estrategia; piense en los esfuerzos de Monsanto
para educar a sus distribuidores en mejorar la propuesta de valor de su lnea de
ventanas Saflex, los productos tenan un atributo superior: su diseo permita a los
laminadores formar una clase excepcional de vidrio mediante la inclusin de una
lmina de plstico entre dos de sus hojas; este producto no slo es ms resistente y
ofrece mejor proteccin contra los rayos ultravioleta que el vidrio normal, sino que
cuando se rompe se adhiere a la lmina de plstico: una estupenda caracterstica de
seguridad para automviles y casas.

A pesar de estos beneficios, Monsanto tuvo una enorme dificultad para convencer a
los laminadores y fabricantes de ventanas de que tomaran sus productos; Melissa
Toledo, gerente de marca de Monsanto, explica: "Saflex tena un precio 30% superior
al vidrio tradicional y las distintas etapas de la cadena de valor (distribuidores y
minoristas) pensaban que no habra demanda para un producto de vidrio tan caro";
qu hizo Monsanto?, reintrodujo Saflex con el nombre KeepSafe y trabaj para
coordinar las propuestas de valor del producto; despus de analizar las experiencias
de todos los actores de la cadena de suministro, pudo crear programas de marketing
que sirvieron para construir un negocio orientado a vender sus productos; Toledo
comenta: "Queremos saber qu hacen para vender esa clase de productos, qu
desafos afrontan y qu consideran que requieren para vender nuestros productos, lo
que nos sirve mucho cuando tratamos de satisfacer sus necesidades".

En ocasiones las iniciativas de marketing de una empresa se tornan demasiado
agresivas y conducen a acciones no ticas e ilegales, por ejemplo:

Burdines. Esta cadena de tiendas departamentales est sujeta a una investigacin
por presunta inclusin de membrecas a su club con las tarjetas de crdito de sus
clientes sin su previa autorizacin.
FleetMortgage. Esta compaa fue acusada de incluir cuotas por seguros de
cobertura dental y de casa a los prstamos hipotecarios de sus clientes sin su
conocimiento.
HCI Direct. Once entidades estatales estadounidenses han acusado a esta
empresa de ventas por correo directo del cobro a sus dientas de muestras de
medias que ellas no ordenaron.
Juno Online Services. La Federal TradeCommission estadounidense present
cargos contra este prestador de servicios por internet porque no proporcion a los
clientes un nmero telefnico para cancelar el servicio.

Actividades de apoyo

Como muestra la figura 2.2.1.b, las actividades d apoyo de la cadena de valor se
dividen en cuatro categoras generales, cada una de las cuales a su vez se divide en
una serie de actividades de valor distintas que son especficas de una industria
particular; por ejemplo, las distintas actividades del desarrollo tecnolgico incluiran el
diseo de componentes y caractersticas, las pruebas de campo, la ingeniera de
procesos y la seleccin de tecnologas; por otro lado, las adquisiciones incluiran la
calificacin de nuevos proveedores, la compra de diferentes grupos de insumos y la
vigilancia del desempeo de los proveedores.

Figura 2.2.1.b Actividades de Apoyo de la Cadena de valor de Porter

Adquisiciones stas se refieren a la funcin de comprar los insumos que se emplean
en la cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos. Entre los
insumos comprados se incluyen las materias primas, los suministros y otros bienes de
consumo, al igual que ciertos activos como maquinaria, equipo de laboratorio y de
oficina, y edificios.
Microsoft ha mejorado su proceso de adquisiciones (y la calidad de sus proveedores)
mediante la revisin formal de sus proveedores; una de sus divisiones parti del
proceso de revisin que utiliza para sus empleados y lo extendi a sus proveedores
externos; el grupo de servicios a empleados, que se encarga de todo, desde los viajes
hasta los programas de retiro y una biblioteca en las instalaciones, utiliza el
outsourcing para ms de 60% de los servicios que brinda, y por desgracia no estaba
proporcionando suficiente retroalimentacin, la cual los proveedores requeran y
Microsoft quera proporcionar.
El sistema de evaluacin que cre Microsoft ayud a la empresa a aclararle a los
proveedores cules eran las expectativas de la compaa; un ejecutivo seal:
"tenamos un proveedor que, antes del nuevo sistema, habra obtenido una calificacin
de 1.2 entre 5 puntos; luego de que empezamos a proporcionar retroalimentacin y
que el proveedor entendi nuestras expectativas, su desempeo mejor enormemente
y en cuestin de seis meses obtuvo 4 puntos, si me hubiera preguntado al respecto
antes de que iniciara el sistema de retroalimentacin, le habra dicho que eso no era
posible".

Adaptacin de las galletas Oreo para su venta en el mercado chino
Hace mucho tiempo que las galletas Oreo son las de mayor venta en el mercado
estadounidense, pero KraftFoods Inc. tuvo que reinventarlas para que se vendieran
bien en el pas ms poblado del mundo. Las ventas de Oreo en China representan una
mnima fraccin de los ingresos anuales de la compaa, 37200 millones de dlares;
sin embargo, el viaje de la galleta hasta China es un ejemplo de transformacin
emprendedora que la CEO Irene Rosenfeld est tratando de difundir a todo este
coloso fabricante de alimentos; la CEO ha delegada ms facultades a las diversas
unidades de negocio de Kraft en todo el mundo e informando a los empleados que las
personas de la oficina central, con domicilio en Northfield, Illinois, Estados Unidos, no
deberan tomar todas las decisiones sobre los productos de la compaa.
Las galletas Oreo aparecieron en el mercado estadounidense en 1912, pero no fue
sino hasta 1996 que Kraft las empez a vender en China; nueve aos despus
apareci en escena Shawn Warren, un veterano de 37 aos en Kraft que llevaba
varios de ellos comercializando las galletas dulces y saladas de la compaa por todo
el mundo, y quien advirti que las ventas de China se haban estancado durante cinco
aos; el problema: Kraft venda la versin estadounidense de las Oreo en China;
segn Warren, la definicin de demencia de Albert Einstein caracterizaba a Kraft:
hacer lo mismo una y otra, vez esperando resultados diferentes.
El seor Warren asign a su equipa un extenso proyecto de investigacin, el cual
produjo algunos resultados muy interesantes; en primer lugar, Kraft supo que las Oreo
tradicionales eran demasiado dulces para el gusto de los chinos y que el paquete de
14, con un precio de venta de 72 centavos, era demasiado caro.
La compaa cre 20 prototipos de Oreo con menos azcar y realiz pruebas con
consumidores chinos antes de llegar a la frmula con el sabor justo; Kraft tambin
introdujo paquetes con menos galletas a un precio de venta de 29 centavos.
Sin embargo, Kraft saba que deba hacer mucho ms que slo modificar su receta
para obtener una mayor participacin del mercado chino; tras ms experimentos
recre la Oreo en el 2006, que ahora consista en cuatro capas de galleta crujiente,
rellenas con crema de vainilla y chocolate, y todo recubierto con otra capa de
chocolate; la empresa tambin instituy un proceso patentado de manejo que
garantiza que el producto pueda viajar por todo el pas, soportando los climas glido
del norte y caliente y hmedo del sur, y llegar listo para derretirse en la boca.
Los esfuerzos rindieron frutos: en 2008 y 2009 Kraft duplic los ingresos generados
por Oreo en China; adems, con la ayuda de esas ventas, las mundiales excedieron
por primera vez la cantidad de mil millones de dlares.

Crowdsourcing: cmo Cookshack logr un servicio a clientes gratis!
Cookshack lleva ms de 40 aos produciendo asadores de exterior para uso
habitacional y comercial en una fbrica de aproximadamente 6 km cuadrados con
domicilio en la ciudad de Ponca, Oklahoma, Estados Unidos; su principal argumento:
nuestros aparatos asan y ahman alimentos sin tanto drama, esto gracias a que la
lea asa los alimentos a baja temperatura en condiciones estticas y no mediante la
circulacin del aire (que tiende a secar la carne) ni con charolas de agua (que
conserva la humedad en el asador).
Cookshack tiene 25 empleados y alienta activamente a sus clientes para que se
pongan en contacto con la compaa; su nmero telefnico gratuito se muestra en un
lugar prominente en cada una de las pginas de su sitio web; sus foros son un
importante anexo a su servicio al cliente en vivo y ofrecen una serie de conocimientos
que no pueden transmitirse en una llamada telefnica, brindan ayuda las 24 horas del
da, los siete das de la semana y gozan de enorme popularidad, una visita reciente a
la seccin foro abierto mostr 1 640 temas y 13 mil aportaciones!
Hora tras hora y da tras da, cientos de clientes de Cookshack se inscriben en lnea a
sus diversos foros para plantear y responder preguntas sobre salsas barbecue (otra
lnea de productos), hornos asadores y ahmadores, y tcnicas para cocinar de todo,
desde salchichas, pavo y costillas hasta venado, salmn y huesos para los perros;
esta ltima receta vino de Carole, en nombre de su perra Luky, y recibi 12
respuestas.
Cookshack ha conseguido crear un sitio popular amigable y disear foros y archivos
para todos los gustos. El resultado final: convenci a sus clientes de proveer ellos
mismos el servicio al cliente.

Desarrollo tecnolgico. Toda actividad de valor supone una tecnologa; la serie de
tecnologas que emplea la mayora de las empresas es muy amplia y cubre desde
aquellas para preparar documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los
procesos, el equipamiento o el producto mismo." El desarrollo tecnolgico relacionado
con el producto y sus caractersticas sostiene a la cadena de valor entera, y otros
desarrollos tecnolgicos estn asociados con las actividades primarias o de apoyo
particulares.
La fusin de AlliedSignal y Honeywell reuni a unos 13 mil cientficos y un presupuesto
de 870 millones de dlares para investigacin y desarrollo que conducir a algunos
productos y servicios innovadores en dos terrenos bsicos: el desempeo de
materiales y los sistemas de control. Algunas de sus posibles innovaciones seran:

Desempeo de materiales. Creacin de fibras con forma nica y capacidad de
absorcin muy importante; cuando se emplearon en los filtros de aceite Fram de la
compaa, capta-ron 50% ms partculas que las fibras comunes y corrientes, lo
que significa que los autos pueden recorrer ms kilmetros con menos cambios de
aceite.
Sistemas de control. Honeywell trabaj con seis compaas petroleras lderes para
desarrollar un software que emplea algoritmos de autoaprendizaje que predicen
cundo podra fallar algo en una refinera antes de que de hecho suceda; por
ejemplo, escapes en una vlvula de gas o derrames peligrosos.

Administracin de los recursos humanos. sta consta de las actividades necesarias
para reclutar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar a toda clase de personal;
ayuda a las actividades individuales primarias y de apoyo (p. ej., contratar a ingenieros
y cientficos) y a la cadena de valor entera (p. ej., negociaciones con los sindicatos).
Como todas las grandes compaas de servicios, JetBlue Airways Corporation est
obsesionada con contratar a empleados excelentes; sin embargo, la empresa encontr
que era difcil atraer a egresados universitarios interesados en la profesin de
sobrecargos de vuelo, as que cre un programa de reclutamiento sumamente
innovador: contrato por un ao que les permite viajar, conocer a mucha gente y, luego,
decidir qu quieren hacer; tambin introdujeron la idea de capacitar juntos a un
empleado y un amigo, de modo que pudiesen compartir el trabajo; con iniciativas tan
amigables para los empleados JetBlue ha podido atraer a muchos talentos.
Jeffrey Immelt, presidente del consejo de GE, habla en estos trminos de la
importancia que tiene una administracin efectiva de los recursos humanos:
Recursos humanos debe ser ms que un simple departamento; GE reconoci desde el
principio, hace 50 o 60 aos, que en una compaa con muchos negocios el comn
denominador son las personas y la cultura; desde el primer da que alguien es
empleado de GE descubre que la compaa est en el negocio del desarrollo de
personas tanto como en otros; uno encuentra que la mayora de las buenas
compaas tienen los mismos procesos bsicos de recursos humanos que nosotros,
pero son independientes; en GE los recursos humanos no son un elemento de la
agenda, son la agenda.

Administracin general.- sta incluye una serie de actividades, entre ellas la
administracin general, la planeacin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos
jurdicos y gubernamentales, la administracin de la calidad y los sistemas de
informacin; la administracin (a diferencia de otras actividades de apoyo) suele
ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades individuales.

Aun cuando la administracin general a veces slo se considera un gasto fijo, es una
fuerza poderosa de ventaja competitiva; por ejemplo, en una compaa telefnica la
negociacin y las relaciones continuas con los rganos regulatorios suelen ser
actividades muy importantes para una ventaja competitiva; asimismo, en algunas
industrias la alta gerencia cumple una funcin vital en los tratos con los compradores
importantes.

El liderazgo firme y efectivo de los altos ejecutivos tambin representa una aportacin
significativa al xito de una organizacin; como vimos en el captulo 1, se considera
que los directores generales ejecutivos (CEO) como HerbKelleher, Andrew Grove y
Jack Welch desempearon un papel decisivo en el xito de SouthwestAirlines, Intel y
General Electric, respectivamente.
Los sistemas de informacin tambin desempean una importante funcin para
aumentar la eficiencia de las operaciones y mejorar el desempeo de una empresa;
piense en el caso de Walgreen Co. y la introduccin de Intercom Plus, un sistema
computarizado para administrar las recetas mdicas: est conectado por computadora
a los consultorios de los mdicos y a los planes de pagos de terceros, automatiza los
resurtidos solicitados por telfono, transfiere recetas de un establecimiento a otro y
reordena los medicamentos; tambin proporciona informacin sobre interacciones de
frmacos y, unido a la revisin de los flujos de trabajo, libera a los farmaceutas de las
tareas administrativas, de modo que pueden dedicar ms tiempo a aconsejar a los
pacientes.

Interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor al interior de las
organizaciones y entre ellas

Para que hubiese claridad cada una de las actividades de la cadena de valor se defini
por separado; sin embargo, los administradores no deben ignorar la importancia de las
relaciones que existen entre las actividades de esta cadena, que aparecen en dos
niveles: 1) interrelaciones entre las actividades al interior de la empresa y 2) relaciones
entre las actividades al interior de la empresa y con otras organizaciones (p. ej.,
clientes y proveedores) que forman parte de su cadena de valor expandida.

Respecto del primer nivel, recuerde el innovador programa de AT&T, llamado
ResourceLint, mediante el cual, los empleados que consideran estn estancados
tienen la facultad de solicitar puestos temporales en otras partes de la organizacin; es
evidente que este programa beneficia a todas las actividades al interior de la cadena
de valor de la empresa porque crea oportunidades para que los empleados de primera
ofrezcan su experiencia en todas aquellas tareas que crean valor para la compaa.

Respecto del segundo nivel, la forma en que Campbell utiliz las redes electrnicas le
permiti mejorar la eficiencia de la logstica al exterior; no obstante tambin ayud a la
compaa a administrar los pedidos de materias primas de forma ms efectiva, a
mejorar sus calendarios de produccin y a ayudar a sus clientes a manejar mejor sus
operaciones de logstica al interior.

2.2.2 Visin de la Empresa basada en los recursos

Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los procesos
organizacionales, la informacin, el conocimiento, etctera, bajo su control y que le
permiten crear e instrumentar estrategias para crear valor.

Recursos tangibles
Son activos relativamente fciles de identificar que incluyen a los activos materiales y
financieros que la organizacin emplea para crear valor para sus clientes. Entre ellos
estn los recursos financieros (p. ej., el efectivo, las cuentas por cobrar y la capacidad
de endeudamiento de una empresa), materiales (p. ej. la planta, el equipamiento y la
maquinaria de la compaa, as como su proximidad a los clientes y proveedores),
organizacionales (p. ej., los procesos de planeacin estratgica de la compaa y
sistemas de desarrollo, evaluacin y remuneracin de sus empleados) y tecnolgicos
(p. ej., los secretos comerciales, las patentes y los derechos de autor).
Muchas empresas han encontrado que la capacitacin computarizada de alta
tecnologa ofrece dos beneficios: desarrolla a empleados ms efectivos y al mismo
tiempo disminuye los costos. Los empleados de FedEx presentan exmenes
computarizados sobre su competencia laboral cada 6 a 12 meses, duran 90 minutos,
identifican reas de debilidades individuales y proporcionan informacin a la base de
datos de la computadora sobre sus habilidades, informacin que la empresa utiliza
para decidir su promocin laboral.

Recursos intangibles
Los competidores (y, para tal caso, los administradores de la empresa misma)
encuentran mucha mayor dificultad para explicar o imitar los recursos intangibles, que
suelen estar insertos en las rutinas y prcticas que han evolucionado y se han
acumulado a lo largo del tiempo; incluidos los recursos humanos (p. ej., la experiencia
y capacidad de los empleados, la confianza, la efectividad de los equipos de trabajo,
las habilidades administrativas), para la innovacin (como la experiencia tcnica y
cientfica, las ideas) y de la reputacin (entre otros, el renombre de la marca, la fama
de justicia ante los proveedores y de productos confiables de calidad ante los clientes);
la cultura de la empresa tambin es un recurso que proporciona una ventaja
competitiva.
Por ejemplo, quiz piense que las motocicletas, la ropa, los juguetes y los restaurantes
no tienen mucho en comn; sin embargo, Harley-Davidson ha entrado en todos estos
mercados de productos y servicios mediante la capitalizacin de la slida imagen de
su marca: un valioso recurso intangible; la empresa ha utilizado esa imagen para
vender accesorios, ropa y juguetes, y ha concesionado un Caf Harley-Davidson en la
ciudad de Nueva York que permite una mayor exposicin del renombre de su marca y
sus productos.
Las capacidades organizacionales no son activos tangibles o intangibles especficos,
sino competencias o habilidades que la empresa emplea para transformar los insumos
en productos; en pocas palabras, son la capacidad de la organizacin para desplegar
los recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo, casi siempre en combinacin,
as como para aprovechar esas capacidades y producir el fin deseado; algunos
ejemplos son un excelente servicio al cliente, excelentes capacidades para el
desarrollo de productos, magnficos procesos de innovacin y flexibilidad en los
procesos de manufactura.
La capacidad de Gillette para combinar varias tecnologas ha sido una de las claves de
su xito sin igual en el sector de las rasuradoras hmedas; ejemplos son su gran
experiencia respecto de la fisiologa del vello en el rostro y la piel, la metalurgia sobre
la resistencia y el filo de las navajas, la dinmica de un cartucho que resbala por la piel
y la fsica de una navaja rasuradora que corta el vello; todas son reas muy
especializadas en las que Gillette posee capacidades nicas, y su combinacin ha
permitido a la compaa desarrollar novedosos productos como Excel, Sensor Excel,
MACH 3 y Fusin.

Blogs, sitios de redes sociales y la reputacin de las compaas: una
combinacin letal?
Hoy los clientes se conectan entre s y obtienen poder de ello, el mecanismo: las
tecnologas sociales en lnea como blogs, redes sociales (como MySpace), sitios de
contenido generado por los usuarios (p. ej. YouTube) e innumerables comunidades
que existen en la web. Los clientes estn definiendo su propia perspectiva respecto de
las compaas y marcas, que muchas veces se contrapone a la imagen que la
compaa desea proyectar. Este manantial de personas que emplean las tecnologas
para obtener unas de otras aquello que necesitan, en lugar de obtenerlo de las
compaas, ha inclinado la balanza del poder desde la compaa hacia el cliente.
Veamos un ejemplo: BranFinkelstein, estudiante de derecho, tuvo problemas con un
modem de cable en su casa; el tcnico de Comcast Cable que se present para
repararlo tuvo que llamar a la oficina matriz para obtener una informacin que
necesitaba y le dejaron esperando tanto tiempo en la lnea que se qued dormido
sobre el silln de Finkelstein, ste, furioso, film un video del tcnico dormido y lo
subi a YouTube: el clip fue todo un xito, con ms de un milln de visitas, y hasta la
fecha sigue debilitando los esfuerzos de Comcast por mejorar su reputacin de buen
servicio al cliente.
En el esfuerzo por mejorar su reputacin, la compaa tiene mucho trabajo por hacer,
pues qued en el ltimo lugar de la clasificacin ms reciente del American
CustomerSatisfactionIndex, que mide las opiniones de los consumidores de ms de
200 compaas; adems, cientos de clientes han presentado quejas en un sitio
llamado comcastmustdie.com.
Una de las iniciativas de Comcast para tratar de cambiar las cosas est encabezada
por Frank. Eliason, su gerente de atencin digital, quien utiliza instrumentos
disponibles en lnea para vigilar los comentarios del pblico que aparecen en blogs,
tableros de mensajes y redes sociales, y detectar cualquier mencin de Comcast;
cuando Eliason encuentra una queja se pone en contacto con la fuente y trata de
calmar el problema, segn l: "cuando se sostiene una conversacin bilateral
verdaderamente se consigue limpiar el aire".
Comcast afirma que ponerse en contacto con la gente en lnea es parte de un esfuerzo
mayor por reformar su servicio al cliente; en slo cinco meses Eliason, cuyo trabajo
redefine el servicio al cliente, se ha dirigido a ms de mil clientes en lnea.
Comcast no es la nica compaa que est tratando de llegar a los clientes en lnea:
SouthwestAirlines utiliza Twitter para responder las preguntas de los clientes respecto
de los precios de los boletos y vuelos demorados; WholeFoodsMarket sube a la red
detalles sobre sus descuentos, y el director general de la zapatera en lnea Zappos
comparte detalles de su vida con 7 200 seguidores; muchas otras compaas tambin
vigilan los grupos de discusin en lnea, sin embargo, dado su rcord, Comcast pens
que deba dar un paso extra: ponerse en contacto con los clientes que estn criticando
a la compaa en lnea.

Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles
Como se explic, los recursos no son la base de las ventajas competitivas, y stas no
se sostienen solas a lo largo del tiempo; en algunos casos un recurso o una capacidad
ayudan a la empresa a aumentar sus ingresos o a bajar sus costos, de lo que slo se
deriva una ventaja temporal porque los competidores no tardan en imitarlos o
sustituirlos. A principios del decenio de 2000 muchos negocios de comercio electrnico
registraron una grave erosin de sus utilidades porque nuevos competidores (u otros
establecidos) imitaron su modelo de negocio con suma facilidad, por ejemplo,
Priceline.com expandi su oferta y pas de permitir a sus clientes pujar en lnea por
boletos de avin a ofrecer una amplia variedad de otros productos; sin embargo, sus
competidores (p. ej., un consorcio de las principales lneas areas) no tuvieron
dificultad para copiar sus productos y servicios, y en ltima instancia su capitalizacin
de mercado se desplom cerca de 98% respecto de su punto mximo.
Para que un recurso proporcione a una empresa el potencial de una ventaja
competitiva sostenible necesita poseer cuatro atributos: 1) ser valioso, en el sentido de
que explote las oportunidades y neutralice las amenazas existentes en el entorno de la
empresa; 2) ser excepcional entre los competidores establecidos y potenciales de la
empresa; 3) sus competidores deben tener dificultad para imitar el recurso, y 4) el
recurso no debe tener sustitutos estratgicamente equivalentes; en el cuadro 3.4 se
resumen estos criterios y a continuacin se analizar cada uno de ellos para despus
ver cmo se ha erosionado la ventaja competitiva de Dell, que pareca segura hace
unos cuantos aos.

El recurso, es valioso? Los recursos organizacionales slo sern fuente de ventaja
competitiva si son valiosos, es decir, si permiten a la empresa formular e instrumentar
estrategias que mejoren su eficiencia o efectividad; el FODA sugiere que las empresas
slo mejoran su desempeo cuando explotan las oportunidades o neutralizan (o
minimizan) las amenazas.
El hecho de que los atributos de una empresa deban ser valiosos para poder
considerarse recursos (as como fuentes potenciales de ventaja competitiva) revela
una relacin complementaria importante entre los modelos del entorno (p. ej., el
anlisis FODA y el de las cinco fuerzas) y el modelo basado en los recursos; los
primeros asilan los atributos de la empresa que explotan las oportunidades y
neutralizan las amenazas, por tanto especifican cules se consideran recursos, y
luego el segundo sugiere cules son las caractersticas adicionales que necesitan
poseer estos recursos para que puedan crear una ventaja competitiva sostenible.

El recurso, es excepcional? Si los competidores, o competidores potenciales,
poseen el mismo recurso valioso, ste no ser fuente de ventaja competitiva pues
todas esas empresas tendrn la capacidad de explotarlo de la misma manera: las
estrategias comunes basadas en ese recurso no daran ventaja a ninguna empresa;
para que un recurso proporcione ventajas competitivas, requiere ser poco comn, es
decir excepcional, frente a otros competidores.
Este argumento se aplica a los bloques de recursos valiosos de la empresa que se
utilizan para formular y desarrollar estrategias, algunas de las cuales requieren una
mezcla de muchas clases de recursos: activos tangibles e intangibles y capacidades
organizacionales; si un conjunto particular de recursos de la empresa no es
excepcional, entonces un nmero relativamente mayor de empresas podr concebir y
aplicar las estrategias en cuestin, por tanto, dichas estrategias no sern fuente de
una ventaja competitiva a pesar de que el recurso en cuestin sea valioso.

El recurso, puede imitarse con facilidad? La calidad de inimitable (dificultad para
imitar) es fundamental para crear valor, pues frena la competencia; si un recurso es
inimitable entonces todas las utilidades que genere quiz sern sostenibles; el hecho
de tener un recurso que los competidores pueden copiar con facilidad slo genera un
valor temporal, lo que tiene implicaciones muy importantes dado que los
administradores casi nunca aplican esta prueba y tienden a basar las estrategias de
largo plazo en recursos imitables. Iowa BeefProcessors (IBP) fue la primera
empacadora de crnicos en Estados Unidos que se moderniz mediante la creacin
de un conjunto de activos (plantas automatizadas ubicadas en los estados productores
de ganado) y capacidades {despiece de las canales a bajo costo), lo cual le gener
rendimientos sobre los activos de 1.3% en el decenio de 1970; sin embargo, para
finales del decenio de 1980, Con Agray Cargill haban imitado estos recursos y la
rentabilidad de IBP baj cerca de 70% hasta 0.4 por ciento.

2.2.3 Evaluacin de desempeo de la Empresa

Se presentan dos enfoques para evaluar el desempeo de una empresa:

El primer enfoque es el anlisis de los ndices financieros que, en trminos generales,
identifica el desempeo de una empresa con base en su balance general, estado de
prdidas y ganancias, y valor de mercado. Como se ver, cuando se hace este
anlisis, tiene que tomarse en cuenta el desempeo de la compaa desde una
perspectiva histrica (y no slo desde un punto en el tiempo), as como su posicin
respecto de los estndares del sector y sus competidores clave.

El segundo enfoque adopta la posicin ms amplia de los grupos de inters: las
empresas necesitan satisfacer a una gran variedad de ellos, como empleados, clientes
y propietarios, para asegurar su viabilidad a largo plazo. El reconocido planteamiento
del cuadro de mando integral, popularizado por Robert Kaplan y David Norton, es
medular para esta exposicin.

Anlisis de los ndices financieros
El punto de partida para analizar la situacin financiera de una empresa consiste en
calcular y analizar cinco clases de ndices financieros:

Solvencia o liquidez a corto plazo.
Clculo de la solvencia a largo plazo.
Administracin de activos (o rotacin).
Rentabilidad.
Valor de mercado.

Cuadro de mando integral: descripcin y beneficios

Para proporcionar una integracin significativa de muchas de las cuestiones que
intervienen en la evaluacin del desempeo de una empresa, Kaplan y Norton crearon
un cuadro de mando integral, que ofrece a la alta gerencia una visin rpida y global
del negocio; en pocas palabras, incluye clculos financieros que reflejan los resultados
de las acciones emprendidas, pero complementa esos indicadores con mediciones
sobre la satisfaccin de los clientes, los procesos internos y las actividades de
innovacin Y mejora de la organizacin: medidas operativas que son el motor del
desempeo financiero futuro.

El cuadro de mando integral permite a los administradores analizar su negocio desde
cuatro perspectivas fundamentales: la del cliente, la de procesos internos, la de la
innovacin y el aprendizaje, y la financiera, que se describen brevemente a
continuacin:

Perspectiva del cliente.- Es evidente que el desempeo de la compaa, visto desde
la perspectiva de los clientes, es una prioridad para la gerencia. El cuadro de
mando integral requiere que los administradores traduzcan la declaracin general
de su misin sobre el servicio al cliente en medidas especficas que reflejen los
factores que en realidad le importan a los clientes; para que el cuadro de mando
integral funcione, los administradores requieren articular las metas
correspondientes a cuatro categoras de intereses de los clientes: tiempo, calidad,
desempeo y servicio, y costo; por ejemplo, el tiempo de entrega se mide desde el
momento en que la compaa recibe un pedido hasta el momento en que de hecho
entrega el producto o servicio al cliente.

Perspectiva interna del negocio.- Las mediciones basadas en los clientes son
importantes, pero necesitan traducirse en indicadores de lo que la empresa tiene
que hacer internamente para satisfacer sus expectativas; un desempeo excelente
para los clientes es resultado de los procesos, las decisiones y las acciones que de
forma coordinada se llevan a cabo a lo largo y ancho de las organizaciones, y los
administradores deben enfocarse en las operaciones internas decisivas que les
permiten satisfacer las necesidades de los clientes. Las mediciones internas
necesitan reflejar los procesos del negocio que tienen mayor efecto en la
satisfaccin de los clientes, entre ellos los factores que afectan el tiempo de los
ciclos, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad; las empresas
tambin deben identificar y medir los principales recursos y capacidades que
requieren para un xito continuo.

Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje.- Dada la enorme velocidad a la que
los merca-dos, las tecnologas y la competencia global se mueven, los criterios que
miden el xito no cesan de cambiar; para sobrevivir y prosperar, los
administradores deben hacer cambios frecuentes a los productos y servicios
existentes e introducir productos enteramente nuevos y con mayores capacidades.
La capacidad de una empresa para mejorar, innovar y aprender est directamente
ligada a su valor, en pocas palabras, slo el desarrollo de nuevos productos y
servicios, la creacin de mayor valor para los clientes y el aumento de las
eficiencias en las operaciones permitirn que una compaa pueda penetrar en
nuevos mercados, aumentar sus ganancias y mrgenes, y mejorar su valor para los
accionistas. Desde la perspectiva de la innovacin y el aprendizaje, la capacidad de
una empresa para obtener buenos resultados depende ms de sus activos
intangibles que de los tangibles, y tres categoras de los primeros tienen una
importancia decisiva: el capital Humano (habilidades, talento y conocimiento), el
capital informativo (sistemas de informacin, redes) y el capital organizativo
(cultura, liderazgo).

Perspectiva financiera.- Las medidas del desempeo financiero indican si la
estrategia de una compaa, y su instrumentacin y ejecucin, realmente
contribuyen a mejorar la utilidad neta; la rentabilidad, el crecimiento y el valor para
los accionistas son algunas metas financieras comunes, y los estados financieros
peridicos recuerdan a los administradores que una mejor calidad, tiempo de
respuesta, productividad y productos innovadores slo beneficiarn a la empresa si
generan un aumento de las ventas y de la participacin de mercado, una reduccin
de los gastos de operaciones o una mayor rotacin de los activos.
Considere el caso de Sears, el colosal detallista que encontr una fuerte relacin
causal entre las actitudes de los empleados y de los clientes, y los resultados
financieros; mediante un estudio permanente Sears cre (y sigue perfeccionando)
lo que ha dado en llamar indicadores del desempeo total (o TPI, por sus siglas en
ingls): un conjunto de indicadores que evalan su desempeo frente a los clientes,
los empleados y los inversionistas; este modelo cuantitativo ha demostrado que una
mejora de 5% en las actitudes de los empleados genera un aumento de 1.3% en la
satisfaccin de los clientes, que a su vez genera un aumento de 0.5% en los
ingresos; por tanto, si una sola tienda mejorara 5% la actitud de sus empleados,
Sears podra predecir con certidumbre que si el aumento de los ingresos en el
distrito entero fuera de 5%, el crecimiento del ingreso en esa tienda particular sera
5.5%. Los administradores de Sears consideran que estas cifras son tan rigurosas
como cualesquiera otras con las que trabajan ao tras ao y el despacho contable
de la compaa audita a los administradores tan detalladamente como a los estados
financieros.
Una repercusin clave de esto es que los administradores no deben pensar en que
su trabajo consiste en equilibrar las demandas de los diferentes grupos de inters:
requieren evitar pensar as: "a cuntas unidades de satisfaccin de los empleados
debo renunciar para lograr algunas unidades ms de satisfaccin de los cuentes o
de ganancias?". El cuadro de mando integral ofrece un enfoque ganar-ganar:
aumento de la satisfaccin de una amplia variedad de grupos de inters en la
organizacin, incluidos empleados (de todos los niveles), clientes y accionistas.

Limitaciones y posibles inconvenientes del cuadro de mando integral

En general hay consenso en que el concepto del cuadro de mando integral no tiene
inconveniente inherente alguno, pero una limitacin clave es que algunos ejecutivos lo
consideran una trampa fcil de elaborar; sin embargo, la instrumentacin de un
sistema equilibrado de indicadores es un proceso evolutivo, no una tarea nica que de
inmediato se considera lista; si los administradores no reconocen esto desde el
principio y no lo consideran de largo plazo, entonces la organizacin se decepcionar:
su mala ejecucin ocasionar estos resultados en el desempeo. El cuadro de mando
de la organizacin debe estar alineado con el cuadro de mando de los individuos para
que el cuadro de mando integral se convierta en un instrumento poderoso para el
desempeo sostenido. Ver figura 2.2.3.a

Figura 2.2.3.a Cuadro de Mando en las empresas

Un estudio reciente a 50 organizaciones canadienses pequeas y medianas revel
que la cantidad de usuarios que se mostraron escpticos respecto del desempeo del
cuadro de mando fue mucho mayor que la que lo consider positivo; no obstante, la
abrumadora mayora opin que son valiosos para aclarar la estrategia de la
organizacin, y que si lo logran se obtendrn mejores resultados. Pocas compaas
sostuvieron categricamente que los cuadros de mando mejoraron sus resultados
financieros, por ejemplo, un encuestado afirm: "Antes no alcanzbamos nuestras
metas financieras, pero desde que instituimos nuestro cuadro de mando integral
llevamos tres aos consecutivos cumplindolas".
En cambio, la mayora de los encuestados coincidi con que: "De hecho, los cuadros
de mando integral no funcionan". Algunos comentarios representativos fueron:
"Despus del primer ao slo result un ejercicio para que los contadores
desmenuzaran cifras"; "es slo la ltima moda de la administracin y ya est bajando
de lugar en la lista de prioridades de los administradores, como a la larga ocurre con
todas las modas pasajeras", y "si se supone que los cuadros de mando son un
instrumento de medicin, por qu es tan difcil medir sus resultados?". Resta mucho
por hacer para que los cuadros de mando se conviertan en un marco viable para medir
el desempeo estratgico sostenido.
Los problemas con la instrumentacin de un cuadro de mando integral a menudo
aparecen cuando no hay un compromiso suficiente con su aprendizaje ni se incluyen
las ambiciones personales de los empleados: sin un conjunto de reglas para los
empleados en las que se establezca el proceso constante de mejora general y de
cada empleado, stos no lo adoptarn y el cambio cultural no ser suficiente, por lo
que muchas mejoras podran ser temporales y superficiales. Casi siempre los cuadros
de mando que no lograron su adopcin ni mejoras se disiparon rpidamente, y en
muchos casos las actividades de los administradores para mejorar el desempeo eran
vistas como intenciones divisivas y los empleados estimaban que pretendan
beneficiar la remuneracin de la alta gerencia, lo que foment la actitud de "y en qu
me beneficia a m?".

La mayora coincide en que el concepto de cuadro de mando integral es un
instrumento administrativo til y conveniente; sin embargo, hay muchas cuestiones de
planeacin e instrumentacin que podran frustrar su valor, entre otras:

Falta de una estrategia clara. El cuadro puede crearse sin la ayuda de una
estrategia, pero en tal caso se convierte en un indicador clave del desempeo o en
un sistema para los grupos de inters, que carece de muchos de los atributos que
ofrece un verdadero cuadro de mando integral.
Respaldo limitado o inefectivo de parte de los ejecutivos. Si bien la
capacitacin e instruccin son importantes, cuando no existe un liderazgo tenaz ni
apoyo para el proyecto del cuadro de mando es muy probable que el esfuerzo est
destinado al fracaso.
Demasiado nfasis en las mediciones financieras, en lugar de las no
financieras. Esto conduce a mediciones que no estn vinculadas con las
directrices del negocio y que no son relevantes para mejorar el desempeo.
Datos deficientes sobre el desempeo real. Esto invalidara la mayor parte del
esfuerzo invertido en definir las mediciones del desempeo, porque la compaa
no puede observar los cambios reales de los resultados a partir de los cambios en
la conducta.
Relacin incorrecta entre las mediciones del cuadro de mando y la
remuneracin. Si bien esto concentra la atencin de los administradores y los
empleados, si se ejerce demasiado pronto, ocasiona muchos efectos secundarios
inesperados, como decisiones disfuncionales de los administradores que slo
buscan el beneficio propio.
Terminologa inconsistente o inapropiada. Todo el mundo requiere hablar el
mismo idioma para que las mediciones orienten el cambio al interior de la
organizacin; traducir la estrategia en mediciones es incluso ms difcil si nadie
est de acuerdo con (o comprende) un mismo idioma y terminologa.

2.2.4 Influencia del Internet y las Tecnologas Digitales para agregar valor

El desarrollo de las TICs ha
transformado las relaciones
productivas; la carencia de acceso
a estas tecnologas debilita la
competitividad y limita el desarrollo
local. La reduccin de esta brecha
es fundamental para los pases en
desarrollo, y no se limita
nicamente al acceso a estas
tecnologas; implica tambin
habilidades tecnolgicas y barreras
lingsticas. Por desgracia, siendo
Amrica Latina una de las regiones
ms desiguales del mundo, la
brecha digital domstica, es decir,
la que se manifiesta entre distintos grupos de una misma sociedad, es tambin muy
grande y est directamente relacionada, entre otros, con los niveles de ingreso y de
educacin de los ciudadanos.
Hilbert y Katz (2003) han calculado que si los gobiernos no toman medidas drsticas
para reducir esta brecha, no ser antes del ao 2020 cuando la regin pueda alcanzar
los niveles de ciberdensidad que hoy tienen pases como Estados Unidos, Suecia o
Singapur.
Las redes digitales conforman la infraestructura bsica de comunicacin e interaccin
en las sociedades contemporneas y su relevancia no har ms que incrementarse en
los prximos aos. El ejemplo ms sobresaliente de redes digitales, Internet, es el
motor que impulsa las nuevas economas, y a la Sociedad de la Informacin en su
conjunto. Dentro de un crculo virtuoso, se apoya, y es motor generador, de
tecnologas innovadoras que conducen a hacer realidad la visin de convergencia
digital: Acceso a informacin y servicios de calidad, para todos, en cualquier momento,
desde cualquier lugar, y a travs de una gama amplia de dispositivos.
Un elemento clave para que las redes digitales llegaran a ocupar el papel central que
gozan en la actualidad, ha sido la rpida y exitosa evolucin de los dispositivos que las
conforman, tanto en las redes de acceso como en las de los operadores. En su corta
historia, las velocidades de transmisin se han incrementado en varios rdenes de
magnitud, mejorando al mismo tiempo la calidad de los servicios prestados, y
disminuyendo los costos por estos servicios.
Sin embargo, no en todas las sociedades la evolucin de las redes digitales se ha
dado al mismo ritmo. Por ejemplo, mientras que en los Estados Unidos y Canad la
penetracin de Internet es de casi 70%, en Amrica Latina slo alcanza un 17.3%, y
dentro de la regin, tambin se perciben enormes diferencias con pases como Chile
con una ciberdensidad superior al 42% mientras que Nicaragua apenas alcanza el
2.5%28. La exclusin de acceso a las redes digitales es una de las formas ms
dainas de exclusin de la economa y la cultura. Consciente de ello, la Organizacin
de las Naciones Unidas ha lanzado iniciativas y planes de accin que contribuyan a
reducir la brecha digital y ello debera convertirse en prioridad para las naciones.


Resumen

El anlisis de la cadena de valor considera a la organizacin como un proceso
secuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es til para comprender
los bloques que construyen la ventaja competitiva, segn escribi Michael Porter en su
libro pionero CompetitiveAdvantage? Valor es el monto que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide respecto del ingreso
total y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puede
venderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de los
costos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los compradores por
encima de los costos de produccin (es decir, el margen) es un concepto clave para
analizar la posicin competitiva de una empresa.

Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los procesos
organizacionales, la informacin, el conocimiento, etctera, bajo su control y que le
permiten crear e instrumentar estrategias para crear valor.

El desarrollo de las TICs ha transformado las relaciones productivas; la carencia de
acceso a estas tecnologas debilita la competitividad y limita el desarrollo local. La
reduccin de esta brecha es fundamental para los pases en desarrollo, y no se limita
nicamente al acceso a estas tecnologas; implica tambin habilidades tecnolgicas y
barreras lingsticas.


PROCESO EN LAS
ORGANIZACIONES
Al trmino de la unidad, el alumno a partir del correcto entendimiento del mapeo de
procesos y los alcances de los procesos organizacionales, podr ser capaz de representar
grficamente los procesos de negocio y sus actividades

TEMARIO
3.1 Tema 5.- Organizacin
3.1.1 Definicin
3.1.2 Cuadro Orgnico

Identificar estructuras orgnicas de diversas empresas
Elabora Organigrama Empresarial
Preguntas de Repaso

UNIDAD
3

3.1 ORGANIZACIN

3.1.1 Definicin
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as
poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.
Organizacin.-
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms
personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema
social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para
desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al
menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un
camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido
ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que
componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el
liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin
Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de
la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las
organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en
todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una
aplicacin particular.

Caractersticas

1. Caso particular de grupo
Reglas explcitas
Grado de formalizacin
2. La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada
3. Presenta conductas recurrentes
4. La organizacin es bsicamente orden
5. Se orientan a una finalidad
6. Generan consecuencias en el ambiente
7. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
8. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.
9. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).
10. Dan y generan trabajo (empresa).
11. En la organizacin se da cierta cultura.
12. Generan, transmiten y poseen poder.
13. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
14. Son indicadores de la sociedad actual.
15. Producen y transmiten tecnologa.
16. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

3.1.2 Cuadro Orgnico o Estructura Organizativa

Administrar una organizacin requiere manejar algunos enfoques prcticos de ella
para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad para ordenarla
adecuadamente definiendo las actividades que realizar.
El estudio de la organizacin se ha enriquecido con la contribucin de varias ciencias.
Entre ellas, la perspectiva de sistemas, que ha aportado una concepcin que nos
permite visualizarla de una manera dinmica y comprender, en sus procesos internos,
su estructura y funcionamiento, as como sus interacciones y relaciones con el
entorno.

Figura 3.1.2a Organizacin como sistema

La Organizacin como sistema abierto

Segn el enfoque de sistemas, la organizacin est integrada por personas y
vinculadas con el entorno a travs de interacciones y relaciones de intercambio con
otras entidades, cuyas actividades orienta coordinadamente hacia el logro de un
propsito.
La organizacin acta como un sistema abierto porque sus elementos interactan con
el entorno para captar sus recursos. Desarrolla un proceso de transformacin y
exporta bienes y servicios para sobre sobrevivir y crecer con lo que logra su finalidad:
satisfacer a sus clientes. Si nos enfocamos hacia el interior de la organizacin,
tambin podemos considerarla como un sistema de transformacin donde se
convierten insumos en productos con valor agregado. Ver a una organizacin como un
sistema abierto nos permitir comprender como sus procesos internos se pueden
afectar por influencia de agentes de su entorno. Por ejemplo, sus proveedores que
pueden condicionar el seguro abastecimiento de los insumos, sin lo cual no producir
ni vender.

La Organizacin compuesta por subsistemas

Si consideramos a la organizacin en su totalidad y la observamos por dentro,
encontraremos que est formada por tres subsistemas que llamaremos operativo,
estratgico y coordinador. Los subsistemas trabajan estrechamente relacionados y en
constante interaccin. El cambio en uno de ellos repercute en los dems
componentes, lo que genera ajustes.

El subsistema operativo, es donde se lleva a cabo el proceso de transformacin
propiamente dicho. All ingresan los insumos seleccionados y necesarios para que
la organizacin pueda exportar bienes o servicios. Es la parte esencial de toda
organizacin. En su interior encontramos, en funcin de la actividad de la
organizacin, un rea de fabricacin sui se trata de una industria; o el rea
comercial si es una empresa dedicada a las ventas. Esto no excluye que puedan
darse combinaciones entre ellas.

El subsistema estratgico, est ms expuesto al contacto con el medio exterior.
All la alta direccin observa lo que ocurre en el entorno, se relaciona con otras
organizaciones y maneja la incertidumbre para luego tomar decisiones y asegurar
el prepsito de la organizacin a travs de planes y polticas para los dems
subsistemas.

El subsistema coordinador, est integrado por actividades internas especialidades
(compras, fabricacin, ventas, finanzas etc.), que manejan grupos de recursos que
en general contribuyen y permiten sincronizada mente con el subsistema
estratgico que el subsistema operativo pueda funcionar sin mayores
restricciones. Cada actividad o rea trabaja en lo que le corresponde segn su
especialidad, para producir y vender.


Figura 3.1.2.b Organizacin compuesta por subsistema

La presencia de los tres subsistemas es una forma de plantear la organizacin en su
mbito interno. Sin embargo, no siempre estn todos. Normalmente encontramos el
subsistema operativo porque es el nucle de la empresa. En algunos casos se da una
integracin del subsistemas estratgico con el coordinador. Por ejemplo, una empresa
pequea donde el empresario trabaja y cumple varias labores, como comprar a
proveedores, negociar con los bancos, fabricar si es un artesano-, vender o atender a
los clientes si se trata de una tienda.

Quienes participan en un subsistema y otro y por la naturaleza de su actividad
interactan tambin con otras organizaciones del entorno siguiendo las pautas
generales impartidas por quienes integran el subsistema estratgico.

La utilidad del enfoque de la organizacin integrada por subsistemas permite al
administrador distribuir los objetivos en los diversos subsistemas y jerarquizar las
actividades por niveles, lo que facilita el orden interno.


Resumen

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms
personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.
Administrar una organizacin requiere manejar algunos enfoques prcticos de ella
para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad para ordenarla
adecuadamente definiendo las actividades que realizar.
El estudio de la organizacin se ha enriquecido con la contribucin de varias ciencias.
Entre ellas, la perspectiva de sistemas, que ha aportado una concepcin que nos
permite visualizarla de una manera dinmica y comprender, en sus procesos internos,
su estructura y funcionamiento, as como sus interacciones y relaciones con el
entorno.



PROCESO EN LAS
ORGANIZACIONES

TEMARIO
3.2 Tema 6.- Procesos
3.2.1 Definicin
3.2.2 Caractersticas
3.2.3Secuencia de Actividades

Identificar procesos y secuencias de actividades
Preguntas de Repaso

UNIDAD
3


3.2 PROCESOS

3.2.1 Definicin

Segn ISO 9000 (Organizacin Standard Internacional) define proceso como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada de resultados.
Segn una definicin sencilla se define proceso como:
Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrnseco
para su usuario o cliente.
O ms sencillamente:
Secuencia de actividades que tiene un producto con valor

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un
resultado.
En este contexto podramos definir sistema como un conjunto de procesos que tienen
por finalidad la consecucin de un objetivo.
La definicin ms clsica y utilizada es conjunto de elementos interrelacionados que
persiguen un objetivo comn.

3.2.2 Caractersticas

Para entender sus caractersticas, determinaremos los elementos que componen un
proceso:

Insumos (input): conjunto de bienes (materias primas) se utilizan para elaborar
productor y servicios.
Resultados (output): productos y servicios de la produccin.
Secuencia de actividades: pasos que hay que dar para transformar los insumos en
los resultados deseados.
Recursos: herramientas o equipos utilizados en el proceso.
Indicadores: medicin de los resultados del proceso.
Para ejemplificar tomaremos un restaurante y su proceso de <<elaboracin de
platillos>>. Veamos el siguiente esquema:


Figura 3.2.2aElementos de un proceso

Ejemplos de los elementos son:

Insumos (input): leche, pastas, aceite, etc.
Resultados (output): un buen platillo de <<tallarines alpesto>> (cocinar).
Dueo del proceso: el cocinero del restaurante.
Recursos: licuadora, ollas, sartenes, asistentes, etc.
Indicador: satisfaccin o no de los clientes.

Uno de los recursos ms usados para los procesos es la tecnologa en sus diversas
formas, para darles una clasificacin segn la interaccin entre la secuencia de
actividades y las personas (actores) que realizan los procesos.

3.2.3 Secuencia de Actividades

resultado.
La definicin ms clsica y utilizada es conjunto de elementos interrelacionados que
persiguen un objetivo comn.
Diagrama de Flujo de Actividades de un Proceso de Venta de Ropa
Actividades:

1. Para realizar un proceso de ventas el cliente solicita producto, el vendedor
recibe el pedido.
2. El vendedor procede a enviar solicitud de pedido al encargado de almacn. El
encargado de almacn verifica que dicho pedido se encuentre en stock. Si el
producto se encuentra en stock el encargado de almacn confirma la existencia
de dicho pedido, registra la salida del pedido y se lo enva al vendedor.
3. El vendedor recibe el pedido y procede elaborar la boleta de pago, para que
sea efectuada en caja.
4. El encargado de caja se encarga de verificar que dicho precio corresponda al
del producto. Si el precio corresponde al del producto, se procede a entregar la
boleta de pago al cliente.
5. El cliente procede a realizar el pago correspondiente.
Alternativas:
1. En el punto 2, si el producto no se encuentra en stock el proceso termina.
2. En el punto 4, si el precio no corresponde al del producto el proceso termina.
Figura 3.2.3aDiagrama de Flujo de Actividades del Proceso de Venta de Ropa


Resumen

Segn ISO 9000 (Organizacin Standard Internacional) define proceso como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada de resultados.

Elementos que componen un proceso:

Insumos (input): conjunto de bienes (materias primas) se utilizan para elaborar
productor y servicios.
Resultados (output): productos y servicios de la produccin.
Secuencia de actividades: pasos que hay que dar para transformar los insumos en
los resultados deseados.
Recursos: herramientas o equipos utilizados en el proceso.
Indicadores: medicin de los resultados del proceso.
Para ejemplificar tomaremos un restaurante y su proceso de <<elaboracin de
platillos>>. Veamos el siguiente esquema:

resultado.



PROCESO EN LAS
ORGANIZACIONES

TEMARIO
3.3 Tema 7.- Procesos en las Organizaciones
3.3.1 Conceptos de los procesos en las organizaciones
3.3.2 Importancia de los procesos en las organizaciones
3.3.3Diagrama de procesos en las organizaciones

Identificar principales procesos organizacionales
Elabora Diagrama de Procesos Organizacionales
Preguntas de Repaso

UNIDAD
3

3.3 PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

3.3.1 Conceptos
Para disear la organizacin de manera que consigamos los objetivos estratgicos
planeados, nuestro primer paso fue definir la estructura para dividir el trabajo
clasificando que tenemos que hacer para llegar a los objetivos y quien lo debe hacer.
Esta parte del diseo de la organizacin es la integracin de acciones de todos los
componentes de la organizacin a travs de los procesos. Entonces, cada puesto de
la organizacin actuar y contribuir en los procesos que sirvan para conseguir los
resultados empresariales
En el siguiente esquema los procesos no se enmarcan en una sola rea o divisin,
sino que recogen los aportes de los puestos de distintos departamentos para la
consecucin de objetivos.

Figura 3.3.1aEstructura y los procesos (Fuente: Escobar y Cano 2004)

3.3.2 Importancia

Es importante para conocer:

Qu hace la organizacin?, Cul es su giro?, Cules son sus productos o
servicios?
Para quin realiza estos productos y servicios? La respuesta ser aqu los
clientes de la organizacin.

Luego de responder estas preguntas, los procesos y la organizacin resolvern cmo
llegamos a realizar o elaborar los productos o servicios para nuestros clientes.

Para el caso del restaurante:

1. Qu hace el restaurante? La respuesta es preparar y vender comida con altos
estndares de calidad y en un lugar de alto confort.
2. Para quin prepara esta comida? La respuesta es para todo cliente de clase A
que desee disfrutar de un servicio de alta calidad.
3. Cmo llega el restaurante a preparar comida de alta calidad con altos niveles de
confort para sus clientes? La respuesta sera:
Preparando platillos de gran sabor y al gusto del cliente. Proceso:
Preparacin de platillos.
Teniendo una atencin a la mesa de alta calidad. Proceso atencin a la
mesa.
Teniendo una infraestructura con diseo innovador y limpieza e higiene
extrema. Proceso: limpiezas y mantenimiento de salones.
Usando productos de primera calidad para los platillos. Proceso:
abastamiento de insumos.
Es importante mencionar que no todos los procesos que identifiquemos son de igual
importancia y menos todos son esenciales. Para ello, debemos centrar la atencin en
los principales y determinar lo siguiente:

Influencia en la satisfaccin y expectativas de los clientes.
Relacin con la calidad del producto o servicio.
Influencia en la venta diferencial de xito.
En el uso econmico de los recursos.
Para el caso de la empresa que nos da el servicio de agua en la ciudad:

1. Qu hace? La respuesta administra el recurso de agua y recoleccin y
disposicin de aguas servidas.
2. Para quin lo hace? La respuesta es para todos los ciudadanos.
3. Cmo lo hace? La respuesta sera:
Captando el agua de los ros
Dndole tratamiento para convertirla en agua potable.
Conducindola a los inmuebles, etctera.
Una vez identificados los procesos de la organizacin, el siguiente paso es
elaborar la cadena de valor y el mapa de procesos.


Figura 3.3.2a Importancia de los procesos en una empresa

3.3.3. Diagrama de procesos en las organizaciones

Se determinan de acuerdo a los tipos de procesos que se muestran en la siguiente
figura:

Figura 3.3.3a Tipos de los procesos en una empresa


Resumen

El diseo de la organizacin es la integracin de acciones de todos los componentes
de la organizacin a travs de los procesos. Entonces, cada puesto de la organizacin
actuar y contribuir en los procesos que sirvan para conseguir los resultados
empresariales.



PROCESO ORGANIZACIONAL Y
LOS SISTEMAS DE
INFORMACION
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas en su entorno
interno y la aplicacin adecuada de las tecnologas de informacin

TEMARIO
4.1 Tema 8.- Tecnologa para la Administracin de la Informacin
4.1.1 Casustica (Empresa Avis se vuelve inalmbrica)
4.1.2 Funcin de la informacin en las organizaciones
4.1.3 Tecnologas de Informacin comunes
4.1.4 tica y Tecnologas de Informacin

Identificar la informacin y tecnologas de informacin en la organizacin
Preguntas de Repaso

UNIDAD
4


4.1 Tecnologa para la Administracin de la Informacin

4.1.1 Casustica (Empresa Avis se vuelve inalmbrica)

Avis comenz a instrumentar
redes de rea local (local rea
network, LAN) inalmbricas en
cuatro de sus 700 lotes de
vehculos en el 2000. Entre otras
caractersticas, esta tecnologa
inalmbrica de alta velocidad
permite que la empresa registre
en tiempo real firmas digitales de
los clientes y transmita los
documentos firmados
directamente al sistema de
informacin centralizado de la
empresa. Desde 1984, los
encargados de los lotes de Avis han recurrido a terminales inalmbricas manuales de
paquetes de datos. Sin embargo, debido al ancho de banda relativamente bajo de la
radiotransmisin de paquetes, no es posible manejar firmas y otras aplicaciones.

Vicki De Marco, vicepresidenta ejecutiva de tecnologa de la informacin en Avis Renta
Car, afirma que "el sistema ofrece una infraestructura inalmbrica completa que llegar
ms all de las funciones de recepcin y entrega. Tambin servir para las de
mantenimiento, reparacin y capacitacin.... Ayudar a hacer que nuestra operacin
general sea ms eficiente". Con la nueva tecnologa, la informacin sobre facturacin
se transmite a puntos de acceso LAN inalmbricos en un aeropuerto; luego, a una PC
o servidor local, que a su vez alimenta al sistema de informacin central de la
empresa.
Avis ha incorporado la tecnologa LAN inalmbrica en su flotilla de autobuses de
enlace aeroportuario, la cual permite que los clientes se registren mientras se dirigen
hacia el lote. La terminal en el servicio de enlace transmite los datos al sistema
corporativo de Avis cuando est dentro del rango de la LAN, por lo comn en un radio
de algunos cientos de metros.
Los cuatro aeropuertos en que se prob esta tecnologa fueron el O'Hare de Chicago,
el LaGuardia de Nueva York, el de San Francisco y el de Pittsburgh cada uno de los
cuales represent diversos grados de dificultad en trminos de instalacin. Por
ejemplo, el de LaGuardia plante un desafo mayor que el nuevo edificio central de
renta de autos en el aeropuerto de San Francisco, en que Avis opera en diversos
niveles. En un sitio como el de San Francisco, la empresa tal vez necesite instalar
hasta 20 puntos de acceso LAN, mientras que en aeropuertos ms pequeos, quiz
requiera slo dos: uno para el mostrador y otro para el lote.
Bob Egan, analista del GartnerGroup, Inc., en Stamford, Connecticut, se encarga de
elaborar pronsticos y comenta lo siguiente: "a mi parecer, Avis es la primera
arrendadora que adopta LAN inalmbricas para sustentar sus operaciones. El curso
adoptado por esta empresa indica que ste es el ao [2000] de las LAN inalmbricas.
Hay diversos negocios que esperan adoptar la tecnologa para respaldar una fuerza
laboral cada vez con mayor movilidad que cuenta con aplicaciones mviles
relacionadas con los sistemas de las empresas".
Para que conozca ms sobre Avis, visite la pgina principal de la empresa en
http://www.avis.com/companv/home


4.1.2 Funcin de la informacin en las organizaciones

En todo el libro, hemos sealado que las organizaciones procesan y almacenan
enormes cantidades de datos, mismos que los empleados y gerentes convierten en
informacin til para tomar decisiones. Tambin hemos analizado la funcin sustantiva
que desempean las tecnologas de la informacin en esta tarea. Las tecnologas de
la informacin (TI) son los sistemas informticos electrnicos que ayudan a los
individuos ya las organizaciones a reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperar
datos e informacin. Las LAN inalmbricas de banda ancha que introdujo Avis son un
ejemplo de este tipo, de tecnologa. La direccin de la arrendadora instal la LAN para
mejorar la eficacia (hacer mejor lo correcto) y la eficiencia (hacer lo correcto a menor
costo) de sus flujos de datos e informacin. Con el sistema se consigue mejor servicio
al cliente, ya que permite que Avis capte las firmas digitales de los clientes, lo que da
la oportunidad de que stos se registren mientras se desplazan al lote en el autobs
de enlace y que reciban y entreguen los vehculos con ms rapidez. Los efectos son
an mayores en cuanto a que mejoran los procesos administrativos y se reducen los
costos. Por ejemplo, la informacin de facturacin se transmite en forma automtica de
una LAN a una PC o, un servidor local, que a su vez alimenta automticamente el
sistema de informacin central de la empresa. Este proceso coadyuva a reducir los
errores de los encargados de los lotes y tambin transmite en forma automtica datos
e informacin sobre la necesidad de mantenimiento o reparacin de los vehculos.
ste y otros mecanismos automticos han mejorado la eficiencia de los empleados de
campo de la compaa al reducir el tiempo laboral por transaccin de renta de
vehculo. Tambin han permitido que los empleados y gerentes tomen mejores
decisiones.

Datos e Informacin

Los trminos datos e
informacin suelen utilizarse de
manera indistinta, pero
incorrecta. Los datos son hechos
y cifras. Cada organizacin,
como Avis, procesa datos sobre
sus operaciones para crear
informacin actual, precisa y
confiable. Muchas decisiones
exigen datos, como estadsticas
de mercado, costos de operacin, niveles de inventario, cifras de ventas, perfiles de
los clientes, etc. Sin embargo, los datos en bruto son muy parecidos a la materia prima
en el sentido de que no son muy tiles hasta que se procesan. El procesamiento
de datos consiste en comparar, clasificar, analizar y resumir los datos para
transformarlos en informacin til y disponible. Por tanto, la relacin entre los datos y
la informacin es la misma que la de la materia prima y los componentes de los bienes
terminados o diversos aspectos de los servicios. Por ejemplo, mediante las LAN de
Avis se recopilan numerosos tipos de datos tiempos o fechas de salida y llegada,
kilmetros manejados, mtodos de pago, problemas mecnicos (de haberlos) con el
vehculo, daos de ste (en caso de haberlos), etc. stos y otros datos se resumen
y comparan con estndares de servicio y rendimiento del vehculo. Gracias a estos
anlisis de datos, los empleados generan informacin que ayuda a Avis a alcanzar sus
metas de eficiencia y eficacia.
La informacin es el conocimiento que se deriva de los datos transformados con la
finalidad de que sean significativos y tiles. Los datos estn sujetos a un proceso de
valor agregado que genera informacin significativa para la toma de decisiones. Los
individuos recurren a sus conocimientos conceptos, herramientas y categoras a
fin de crear, almacenar, aplicar y compartir informacin. Recuerde el anlisis que
hicimos en el captulo 9 sobre la administracin de conocimientos. Los conocimientos
pueden almacenarse en un libro, en la mente o en un programa de computadora como
un conjunto de instrucciones que da sentida a flujos de datos. En Avis, el uso de la
tecnologa LAN inalmbrica de banda ancha mejora la base de conocimientos
necesaria para sustentar el servicio al cliente, el mantenimiento, las reparaciones y la
capacitacin de los empleados.

Recurso de Valor Agregado

En comparacin con los recursos fsicos, el valor de la informacin rio se documenta
con facilidad. El valor que se agrega a los datos, sobre todo mediante el uso de las
tecnologas de la informacin, lo determinan quienes se sirven de la informacin
resultante para la consecucin de los objetivos deseados. Tales objetivos pueden
incluir: 1) conservar o aumentar la participacin de mercado, 2) evitar prdidas
catastrficas, 3) generar mayor grado de flexibilidad y adaptabilidad, 4) mejorar la
calidad de los bienes y servicios, 5) optimizar las ganancias y 6) reducir al mnimo los
costos. Los gerentes y empleados de diferentes niveles organizacionales y diversas
unidades y equipos tienen diferentes necesidades de informacin. sta, en formas y
cantidades distintas, resulta esencial para determinados tipos de decisiones que
deben tomar para atender a sus clientes, ya sea internos o externos.
Los gerentes de alto nivel suelen interesarse en informacin sobre el desempeo
organizacional en general y en ideas para nuevos productos. Es probable que la
informacin detallada sobre la produccin y la calidad diarias de cada entidad
manufacturera no les resulte tan til como a los equipos autodirigidos en las plantas,
que precisan informacin especfica y oportuna acerca de la disponibilidad de materias
primas, cambios en la productividad, ndices de defectos y otras caractersticas
operativas. Para los vendedores quiz tenga poco valor la informacin pormenorizada
sobre los proveedores de materias primas y, en cambio, deseen conocer los montos y
tipos de bienes y servicios cuya entrega puede comprometerse en diversos momentos
y a determinados precios.
Para poder considerar la informacin como un recurso de valor agregado, sta debe
poseer beneficios superiores a los de los datos en bruto. En la figura xxx se aprecian
cuatro criterios comunes interrelacionados que se emplean para sopesar el valor de la
informacin: calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad.

Calidad. La calidad de la informacin radica en la precisin con que describe la
realidad; cuanto ms precisa sea, mayor es su calidad. El grado de calidad necesario
vara de acuerdo con las necesidades de quienes usarn la informacin. Los
empleados responsables del control del inventario de produccin necesitan
informacin de gran calidad (precisa) sobre los montos de las materias primas
disponibles y los programas de reabastecimiento requeridos para satisfacer las
expectativas de recepcin de productos de los clientes. Los gerentes de marketing
encargados de predecir las ventas para los futuros cinco aos pueden usar
informacin de menor calidad (menos precisa), como tendencias generales del
mercado y proyecciones de ventas. Estos pronsticos a largo plazo no pueden
elaborarse rpida o fcilmente a partir de datos detallados de ventas diarias o
semanales.

Pertinencia. La pertinencia de la informacin es el grado de contribucin directa de la
informacin a la toma de decisiones. A menudo los gerentes y empleados reciben
informacin de utilidad. Por ejemplo, un equipo autodirigido de produccin necesita
informacin pormenorizada acerca de los programas de produccin, los niveles de
inventario y las fechas de entrega prometidas, para tomar decisiones sobre
programacin de tiempos extra, vacaciones, capacitacin, etc., de los participantes.
Esta informacin es pertinente para hacer llegar a los clientes bienes de calidad en el
momento en que lo desean. Los miembros de estos equipos no necesitan informacin
detallada sobre la forma en que la organizacin desarroll su estrategia global o
incluso cul es sta. Sin embargo, la pertinencia de la informacin puede diferir
respecto de la misma persona o funcin en diferentes momentos. Por ejemplo, es
probable que las estimaciones de ventas para el verano preparadas en enero no sean
pertinentes para los gerentes de Mattel que tratan de proyectar la demanda de
juguetes de la prxima estacin de vacaciones en diciembre; no obstante, las cifras de
ventas de verano pueden ser muy tiles para el prximo octubre, cuando intenten
proyectar la demanda del verano subsiguiente antes de establecer metas de
produccin.

Cantidad. La cantidad es el monto de informacin de que disponen las personas
cuando la necesitan. En el proceso de toma de decisiones, contar con ms
informacin no siempre equivale a tener mejor informacin; de hecho, el exceso puede
provocar una sobrecarga, sobre todo si la informacin extra no tiene que ver con las
decisiones que deben tomarse. La informacin pertinente o no consume tiempo y
dinero, y la sobrecarga puede reducir la eficacia. Gregory Summe es director general
de PerkinElmer, Inc., empresa de alta tecnologa que hace instrumentos y productos
relacionados, con sede en la regin de Boston. Summe suele sentirse sobrecargado
con la cantidad de mensajes de correo electrnico que recibe. Para facilitar la revisin
de los mensajes, configur su paquete de correo electrnico Microsoft Outlook de
manera que le mostrara slo el primer prrafo de todo mensaje. "El mal del correo
electrnico", afirm Summe, "consiste en que todos tienden a enviarse copias. Yo lo
percibo como una complejidad innecesaria y como algo que reduce la velocidad de las
operaciones". Exhort a sus subordinados a que redujeran esas copias dicindoles:
"esta lista de distribucin es muy larga. Por qu mandar una copia a 50 personas? Si
son tantos los que necesitan verla, considero que hay un problema organizacional".
Summe comenta que cuando se encuentra de viaje: "mi secretaria revisa los mensajes
de correo electrnico que me llegan y me enva por fax los que debo responder".

Oportunidad. El trmino oportunidad significa recibir la informacin necesaria antes
que deje de ser til para efectos de toma de decisiones. A los gerentes de alto nivel de
IBM que tienen que elaborar planes estratgicos para plantas y productos nuevos, les
interesa la informacin agregada de produccin y ventas mensual y anual. Por el
contrario, los gerentes y empleados de produccin en su complejo de Boulder,
Colorado, necesitan informacin diaria y a veces incluso cada hora o minuto a
minuto sobre las operaciones a fin de garantizar el cumplimiento de sus programas
de produccin. Si slo recibieran esa informacin trimestral o incluso mensualmente,
no sera oportuna, perjudicara quiz la calidad y cantidad de los productos y retrasara
las entregas prometidas a los clientes.

Estos cuatro criterios calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad se relacionan y
resultan esenciales para el suministro de informacin que sirve como un recurso
administrativo de valor agregado. En el siguiente recuadro sobre "competencia en la
planeacin y la administracin", se describen' algunas de las formas en que el nuevo
software y el sistema de informacin de Pillsbury permiten a esta empresa generar
informacin con valor agregado. Pillsbury, con sede en Minneapolis, Minnesota, es
una unidad estratgica de negocios de Diageo, consorcio multinacional con sede en
Londres que cuenta con alrededor de 17 000 empleados y ventas anuales de ms de
seis mil millones de dlares. Se trata de una empresa alimentaria importante que
vende marcas como Pillsbury, Hagen-Dazs, Green Gant, Old El Paso, Totins,
JENO y Progresso.

COMPETENCIA EN LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN
La mina de datos de Pillsbury
Como parte de un grupo de 150 empleados, Fred Hulting dej el desarrollo de un
nuevo software llamado NetStatdePillsbury para manejar el anlisis de datos masivos.
Con la posibilidad de compartir informacin al instante, la empresa acelera el diseo
de las lneas de manufactura desde Illinois hasta Suiza. Los analistas de mercado en
esta compaa global con presencia en 70 pases tambin estn en posibilidades de
analizar datos sobre el consumidor con ms eficiencia y eficacia incluso en funcin
de gustos regionales. En un par de aos, Hulting espera que el software sea tan
comn en los escritorios de Pillsbury como las fotografas y las estatuas del infante de
marina regordete y de ojos azules Poppin' Fresh. Hulting asegura que "llegaremos a
cualquiera que se siente en un escritorio. Cambiaremos la forma en que la gente hace
su trabaja". Pillsbury, considerado desde hace mucho como un lder del marketing,
embarca 437 millones de cajas de alimento al ao. Se distingue por poseer un
conocimiento ntimo de sus productos y la percepcin que los clientes tienen de stos.
Para hacerse de tales conocimientos, recopila datos de manera masiva. Por ejemplo,
recaba datos de los clientes exhortndolos a que llamen a un nmero 800 que aparece
impreso en cada paquete de sus pro-ductos. El personal de relaciones pblicas para el
consumidor responde unas 3 500 llamadas diarias, registra los comentarios en una
base de datos organizada por categoras, como "cdigo de manufactura" y gustos y
aversiones de los consumidores.
El ToasterStrudel es una pasta helada para el desayuno. Luego que sali al mercado,
miles de personas llamaron o escribieron diciendo: "sus sabores frutales son buenos,
pero, por qu no ofrecen chocolate?" Quienes analizaron estas llamadas hicieron que
la empresa sacara al mercado en el ao 2000 una versin con sabor a chocolate. Sin
embargo, el proceso, de principio a fin, se llev meses, ya que el personal de
marketing y de investigacin y desarrollo tuvo que generar informes sobre las
preferencias de los consumidores en relacin con el estrdel. Para producir los
informes, los analistas de Pillsbury Debieron interpretar los datos. "Tuvimos que
adentrarnos y averiguarlo", afirma Sally S. Shlosberg, vicepresidenta de 'elaciones
pblicas para el consumidor. Al grupo de Shlosberg le llev varios das analizar los
datos nicamente para idear el sabor a chocolate correcto que se utilizara. Mediante
el NetStat, el personal de Pillsbury puede realizar dicho anlisis al instante.
El software NetStat reside en el servidor que tiene Pillsbury en la red, que permite el
acceso a los datos de la unidad de disco de cualquier trabajador o maquinaria en la
planta. NetStat comparte despus los datos con otro programa de software, S-Plus,
que procesa las cifras de inmediato y las devuelve al NetStat para que se descarguen
en el sitio original. Adems, como el NetStatfunciona en la red, empleados ubicados
en cualquier parte del mundo en una planta o en algn sitio mientras hacen una
llamada de ventas o en una oficina administrativa pueden entrar al programa y a los
datos ah almacenados.
Para que conozca ms sobre Pillsbury, visite la pgina principal de la empresa en
http://www.pillsbury.com

4.1.3 Tecnologas de Informacin comunes

Las tecnologas de la informacin basadas en la informtica siguen desarrollndose y
mejorando a un ritmo impresionante; se vuelven menos costosas, ms eficaces y
hasta ms poderosas. En los pronsticos ms conservadores se afirma que la relacin
de costo-beneficio de estas tecnologas en su conjunto seguir mejorando 15 por
ciento o ms al ao en el futuro inmediato.
En esta seccin, revisaremos seis tecnologas de la informacin relacionadas que se
emplean para respaldar diversas funciones administrativas: Internet, extranet, intranet,
sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos y sistemas de apoyo a las
decisiones en grupo.

INTERNET

El Internet ejerce efectos asombrosos en varias estrategias, procesos y funciones
organizacionales. Recuerde que Internet es una red en rpido crecimiento, configurada
sin excesivo rigor, compuesta por miles de redes de computadoras corporativas,
educativas y de investigacin alrededor del mundo. En esencia, se trata de una red de
redes y se conoce comnmente como la supercarretera de la informacin. Est
disponible para cualquiera que cuente con una computadora y un mdem y quizs en
la actualidad usted ya est muy familiarizado con ella. El acceso a Internet suele
ofrecer cuatro posibilidades primordiales.

El correo electrnico (o e-mail) permite que los usuarios enven, reciban y
remitan mensajes de personas de todo el mundo. Los usuarios pueden
responder, guardar, archivar y categorizar los mensajes recibidos. El correo
electrnico hace que resulte posible participar en conferencias y discusiones
electrnicas.

Telnet permite que los usuarios tengan acceso a computadoras remotas e
interacten con stas. Las computadoras de los usuarios estn conectadas en
forma remota a computadoras en otros sitios, pero actan como si lo estuvieran
directamente.

El protocolo de transferencia de archivos (File Transfer Protocol: FTP)
permite que los usuarios desplacen archivos y datos de una mquina a otra, bajen
revistas, libros, documentos, software, msica, grficos y mucho ms.

La World Wide Web (WWW) es un conjunto de estndares y protocolos que
permite a los usuarios el acceso e introducir texto, documentos, imgenes, video y
sonido en internet. El diseo de la red (o Web) no es lineal, lo que permite que los
usuarios pasen de un tema a otro, de un documento a otro y de un sitio a otro. La
red exige el uso de un navegador aplicacin que permite que los usuarios bajen
documentos, los vean en el monitor de su propia computadora e incluso hagan
copias de stos. Entre los principales navegadores se encuentran Netscape
Navigator, Microsoft Internet Explorer, AOL, Hotjava, iCab, Lynx y Mosaic. La
World Wide Web es muy joven el primer navegador se introdujo en 1993. A un
navegador lo sustenta un motor de bsqueda programa que permite que los
usuarios tamicen millones de documentos en Internet para localizar datos e
informacin especfica para el usuario. Los motores de bsqueda de uso ms
generalizado son Yahoo!, Netscape, MSN, Lycos/Hotbox, GO/Infoseek, Excite y
AltaVista.

Tim Berner-Lee, inventor de la "red" (o Web) y actual director del World Wide Web
Consortium en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts, comenta:
Desarroll la red con tres propsitos en mente. El primero fue ofrecer a las personas
informacin actualizada que estuviera a su alcance, dndoles el poder personal de
desplazarse mediante un hipertexto. [Nota: el trmino hipertexto alude en general a
cualquier texto que contiene vnculos con otros documentos palabras o frases (que
aparecen a menudo en diferente color) los cuales pueden seleccionarse (mediante
un clic del ratn) y luego generan la recuperacin y la apertura de otro documento. El
segundo objetivo fue la realizacin de un espacio de informacin que todos pudieran
compartir y en el cual pudieran aportar sus ideas y soluciones. La tercera parte fue la
creacin de agentes que integraran con vida real la informacin que est all afuera.
Ya no se perderan enormes cantidades de informacin.

Las capacidades de Internet constituyen los componentes bsicos para el
aprovechamiento de las aplicaciones de la tecnologa de la informacin, pueden
aplicarse en cualquier momento y desde cualquier parte. A lo largo de este libro,
hemos presentado ejemplos-de cmo desarrollan las organizaciones y los individuos
nuevas aplicaciones estratgicas mediante Internet.

La utilizacin de Internet por parte de los negocios y el pblico ha sido exponencial.
Considere algunos hechos y pronsticos de corto plazo. El uso global de Internet
aument de 400 millones de individuos en 2005 a cerca de 1000 millones para el ao
2014. La cantidad de adultos con acceso casero a Internet aument de 10 millones en
1994 a cerca de 100 millones en 2001 y sern ms de 400 millones para el ao 2014.
El comercio al menudeo en Estados Unidos (e-commerce) era de alrededor de 50 mil
millones de dlares en el ao 2000 y se proyecta que alcance ms de 500 mil millones
para el 2014. El comercio de negocio a negocio (businesstobusiness, B2B) por medio
de Internet era de cerca de 275 mil millones de dlares en el ao 2000 y se proyecta
que rebase el billn de dlares para el 2014.

EXTRANET
Una extranet es una red de rea amplia (wide rea network, WAN) que enlaza en
forma electrnica empleados, proveedores, clientes y otros participantes clave de una
organizacin. A diferencia de Internet, el pblico en general no tiene acceso. El
objetivo de la extranet de una empresa es ofrecer comunicacin rpida, confiable,
segura y a bajo costo de computadora a computadora para una amplia gama de
aplicaciones todo desde ventas, marketing, publicaciones en lnea y servicio al
cliente, hasta desarrollo de productos, servicios de directorio y bases de datos,
comunicaciones entre empleados, proyectos de trabajo en grupo y comercio
electrnico.

INTRANET

Una intranet es una red interna privada o semiprivada que utiliza la infraestructura y
los estndares de Internet y la Web. El acceso suele limitarse a los empleados de una
organizacin mediante el uso de muros de seguridad. Los datos y la informacin
delicada como salarios, evaluaciones de desempeo y eleccin de prestaciones
extrasalariales se restringen a determinados empleados que cuentan con
autorizacin para tener acceso a ellos. Una intranet permite que los empleados se
comuniquen desde su computadora de escritorio o laptop y que usen informacin y
bases de datos internos para lo cual han sido autorizados. Este tipo de red sirve para
enlazar personal en un sitio y en diversos lugares geogrficos, incluso en diferentes
partes del mundo. El uso de las intranets crece con celeridad. A continuacin aparecen
cuatro aplicaciones comunes de esta tecnologa.

Las organizaciones cuentan con volmenes de polticas y procedimientos que
desean que sus empleados conozcan y utilicen en forma apropiada. Por desgracia,
casi todo el tiempo esta informacin permanece en un estante en alguna parte
llenndose de polvo. As, los empleados tal vez ni siquiera sepan de la existencia
de tales polticas y procedimientos o cmo hallar una versin reciente de stos.
Mediante una intranet, la organizacin crea un servidor de red (idntico a los
servidores que se emplean en Internet), coloca ah las polticas y procedimientos
vinculados y proporciona a los empleados una direccin para que consulten en
lnea tal informacin.
Hay diversos usos en la administracin de recursos humanos para las intranets.
Son cada vez ms las organizaciones que desean ayudar a sus empleados a que
entiendan sus paquetes de prestaciones extrasalariales, incluidas las opciones que
tienen de planes de jubilacin. La intranet suele incluir un programa que permite a
los empleados considerar escenarios de "qu pasara si" relacionados con sus
inversiones de planes de jubilacin y otras prestaciones.
Los empleados en ocasiones consideran qu son los ltimos en enterarse de los
logros o las actividades de la empresa (acaso al leer en un peridico local se
enteran que la compaa gan un premio o contrat un nuevo vicepresidente). Con
una intranet, tales anuncios pueden difundirse primero internamente (con lo cual
los empleados se enteraran del suceso antes que se vuelva del conocimiento
pblico). La informacin tambin puede vincularse con documentos asociados, de
manera que el personal pueda relacionar determinada noticia con el contexto ms
amplio de un suceso si as lo desea (siguiendo los vnculos).
Las intranets sirven para presentar consideraciones, problemas y soluciones a
todos los empleados. Estos anuncios pueden vincularse a un sistema de manejo
de problemas interno que rastree las solicitudes de los empleados y sus
soluciones. Al combinar la intranet con el sistema de correo electrnico de la
organizacin, el personal puede enviar y recibir mensajes para apoyar al personal
y/o utilizar la intranet en la resolucin de problemas en lnea.

La Internet, las extranets y las intranets se estn convirtiendo en tecnologas de
informacin cada vez ms interrelacionadas que utilizan los empleados para hacer su
trabajo. Country-wideCredit Industries, el prestamista y prestador de servicios
hipotecarios independiente ms grande de Estados Unidos, ofrece un ejemplo a este
respecto. El siguiente recuadro sobre "competencia en la accin estratgica" se centra
en los desafos que enfrenta la alta direccin de la empresa para desarrollar e
instrumentar una estrategia en Internet coherente para la empresa. Countrywide tiene
su sede en Calabasas, California, y cuenta con oficinas en todo Estados Unidos.

COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATGICA
El desafo que supone Internet para Countrywide
CountrywideCredit Industries aprendi que la poltica puede influir en la introduccin
de una estrategia de comercio electrnico. Angelo Mozilo, director general del
consorcio, y Standford Kurland, director de la subsidiaria Country-wide Home Loans,
se dieron cuenta pronto que los negocios de Countrywide encajaban de manera
natural en la red (Internet): la empresa estaba en un sector muy competitivo, los
clientes conocan las tasas y los costos y la informacin era exhaustiva. Countrywide
siempre se haba considerado una empresa innovadora en tecnologa. En 1996 form
una unidad por separado a fin de ofrecer servicios hipotecarios en lnea. En la
empresa continu el respaldo de siempre, pero los empleados no se sentan
entusiasmados para ayudar en la nueva operacin. "Nuestro primer traspi", afirma
Kurland, "fue tratar de formar una unidad independiente. Haba una resistencia enorme
a incorporarla a los servicios internos de nuestra compaa".
Mientras tanto, diversas unidades en la empresa lanzaron sus iniciativas de red.
Adems de prstamos, Countrywide vende seguros, hace emprstitos a terceros y
opera otros negocios financieros. A finales de 1998, haba 30proyectos de red en
marcha, cuando Countrywide incorpor sus esfuerzos de creacin de servicios de
prstamos hipotecarios por medio de Internet en una unidad empresarial. Su gerente
pronto se march. Los negocios en lnea de Countrywide crecieron con rapidez, pero
sus divisiones siguieron protegiendo sus recursos de informacin y proyectos para la
red. Kurland contrat a David Espenschied para que mejorara la utilidad y
coordinacin de los esfuerzos en lnea de Countrywide. Espenschied reconoci pronto
los obstculos creados por diversas operaciones de la red. "Cada divisin de
negocios", coment, "contaba con su desarrollo en la red y operacin para garantizar
la calidad, y hasta ha creado herramientas como calculadoras y evaluadores de crdito
propios. Era un derroche de recursos y el sitio en la red estaba inconexo desde el
punto de vista de navegacin".
Espenschied, quien estaba en el departamento de marketing corporativo, no tena la
autoridad para eliminar la ineficiencia, duplicidad y confusin, de modo que Mozilo
contrat a una empresa consultora en asuntos relacionados con la red, Agency.com.
sta desarroll el marco para una divisin electrnica por separado que integrarlos
recursos de red. Countrywide estableci la divisin en el ao 2000, pese a la oposicin
de algunas unidades. Espenschied es el director general de la nueva operacin, la
cual comprende tanto a los desarrolladores del sitio en la red como a los
mercadlogos de la corporacin. Los departamentos se acercan a la unidad en busca
de trabajo tcnico, pero cada unidad an controla las actividades que se ponen en
lnea. "Ahora", comenta Kurland: "cada divisin tiene que cumplir el mismo conjunto de
estndares, la Infraestructura est centralizada y no hemos afectado el espritu
emprendedor de las diversas divisiones".
Mozilo seala que "apenas empiezan los cambios que la red est aportando al sector
de los servicios financieros. An no vemos nada. Los prstamos hipotecarios se
convertirn en una mercanca, casi como un proceso de subasta. Las empresas que
se resistan a ello desaparecern".
Para que conozca ms sobre CountrywideCredit Industries, visite la pgina principal
de esta empresa en http://www. countrywide.com

4.1.4 tica y Tecnologas de Informacin

Conforme las tecnologas de informacin basadas en la informtica han ido
predominando ha crecido tambin la preocupacin por los usos ticos as como
inmorales o delictivos de tales tecnologas en Estados Unidos, Canad y otros pases
caracterizados como sociedades de informacin.

TICA EN LA COMPUTACIN

La tica en la computacin tiene que ver con la naturaleza y el impacto social de las
tecnologas de la informacin y la formulacin de polticas para su uso adecuado. Son
cada vez ms los individuos y las organizaciones a los que preocupa la tica en la
computacin. Las consideraciones ticas que rodean a la informtica surgen de sus
caractersticas tecnolgicas singulares, las cuales comprenden lo siguiente:

Las computadoras cometen errores que los seres humanos no cometeran.
Se comunican a grandes distancias y a gran velocidad y bajo costo.
Poseen enormes capacidades de almacenamiento, copiado, borrado,
recuperacin, transmisin y manipulacin de datos en forma veloz y econmica.
Distancian radicalmente (despersonalizan) a los creadores, usuarios y sujetos de
los programas y datos.
Pueden recopilar y almacenar datos para cierto propsito que, sin embargo, puede
utilizarse fcilmente con otra finalidad y conservarse durante periodos prolongados.

El Instituto de tica en la Computacin (ComputerEthicsInstitute), asociacin
profesional cuya sede se encuentra en Washington, D.C., surgi por el creciente
inters en el uso tico de la tecnologa informtica. Este organismo ha emitido un
"declogo" de la tica en la computacin, con "10 mandamientos" constituyen un
cdigo de conducta tica que puede servir de gua en situaciones no previstas por la
ley.

Preguntas de repaso:

1. El anlisis FODA es una tcnica que sirve para analizar el entorno interno y
externo de una empresa. Cules son algunas de sus ventajas y desventajas?

2. Describa brevemente las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor
de una empresa.

3. Cmo crean valor los administradores cuando establecen relaciones importantes
entre las actividades de la cadena de valor, tanto al interior de la empresa como
entre sta y sus clientes y proveedores?

4. Explique brevemente los cuatro criterios para que las ventajas competitivas sean
sostenibles.

5. Bajo qu condiciones los empleados y administradores se apropian de parte del
valor creado por su empresa?

6. Cules son las ventajas y desventajas de hacer un anlisis de los ndices
financieros de una empresa?

7. Resuma el concepto de cuadro de mando integral. Cules son sus principales
ventajas?

Ejercicios de aplicacin

5 Entre informes publicados elija a dos CEO que recientemente hayan hecho
declaraciones pblicas respecto de un cambio importante en la estrategia de su
empresa; explique por qu la instrumentacin exitosa de esas estrategias requiere
cambios en las actividades primarias y de apoyo de la empresa.

6 Elija una empresa que compita en una industria de su inters y con base en sus
informes publicados realice un anlisis de los ndices financieros; luego con base
en los cambios a lo largo del tiempo y en una comparacin con los estndares de
la industria, evale las fortalezas y debilidades de la empresa en trminos de su
situacin financiera.

7 Cmo mejoraran y fortaleceran las actividades de la cadena de valor de una
empresa sus prcticas ejemplares en recursos humanos?

8 Utilice internet para buscar a su universidad o instituto. Cules son algunas de las
actividades clave de la institucin para crear valor que le proporcionan ventajas
competitivas? Por qu?

Cuestiones ticas

1. Cules son algunas de las cuestiones ticas que surgen cuando una empresa es
demasiado entusiasta para anunciar sus productos?

2. Cules son algunas de las cuestiones ticas que podran generar las actividades
de adquisiciones de una empresa? Desde la experiencia personal o de negocios
que usted conoce bien, est consciente de alguna de esas cuestiones?


Resumen

En los enfoques tradicionales para evaluar el entorno interno de una empresa, la
principal meta de los administradores sera establecer sus fortalezas y debilidades
relativas; sta es la funcin del anlisis FODA, con el que los administradores analizan
las fortalezas y debilidades de sus empresas, as como las oportunidades y amenazas
del entorno externo. En este captulo se explic por qu este anlisis podra ser un
buen punto de partida, pero no el mejor enfoque para un anlisis slido; el FODA tiene
muchas limitaciones, entre otras su perspectiva esttica, su potencial para
sobrevalorar una sola dimensin de la estrategia y la posibilidad de que las fortalezas
de la empresa no siempre le ayuden a crear valor o ventajas competitivas.

Se indicaron dos marcos que sirven para complementar el anlisis FODA cuando se
evala el entorno interno de una empresa: el anlisis de la cadena de valor y la visin
de la empresa basada en los recursos. Para realizar el anlisis de la cadena de valor
primero se divide a la empresa en una serie de actividades que crean valor y que
incluyen a las actividades primarias (logstica al interior, operaciones y servicio), as
como las de apoyo (adquisiciones y administracin de los recursos humanos); a
continuacin se analiza cmo cada actividad agrega valor y cmo las interrelaciones
entre las actividades de valor de la empresa y entre sta y sus clientes y proveedores,
agregan valor; por tanto, en lugar de slo establecer cules son las fortalezas y
debilidades de la empresa per se, se analizan dentro del contexto de la compaa y de
sus relaciones con clientes y proveedores: sistema de valor.

El Internet y las Tecnologas Digitales han creado nuevas oportunidades para que las
empresas agreguen valor. Gracias a estas capacidades han mejorado cuatro
actividades que agregan valor: bsqueda, evaluacin, resolucin de problemas y
transaccin, y que se sostienen en las tres clases de contenido que suelen utilizar los
negocios electrnicos: realimentacin de los clientes, adquisicin de habilidad y
programacin del entretenimiento: tambin se han identificado siete modelos de
negocio que las empresas en la red han utilizado con xito: comisiones, publicidad,
sobreprecio, produccin, referencias, suscripcin y tarifa por el servicio, y en algunas
empresas ciertas combinaciones de estos modelos contribuyen a un xito mayor.

Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o Datafiles:
http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-externo-
responsabilidad-y-etica.html



LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
Al trmino de la unidad, el alumno podr distinguir entre el proceso y los sistemas de
informacin necesarios en una organizacin

TEMARIO

4.2 Tema 9.- Sistemas de Informacin en la Organizacin
4.2.1 Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin
4.2.2 Ventajas de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
4.2.3 Importancia de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
4.2.4 Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin

Identificar Sistemas de Informacin necesarias en las Organizaciones

UNIDAD
4

4.2 SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN

4.2.1 Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin

Sistema

Es un conjunto ordenado de elementos que interactan entre s, actuando en un
determinado entorno con el fin de alcanzar objetivos o cumplir una funcin.

Donde:

Elementos: son cada una de las partes distinguibles que conforman un sistema
cualquiera.
Interaccin: accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms elementos (objetos,
agentes, fuerzas, funciones, etc.) para contribuir al funcionamiento del sistema.
Medio Ambiente (Entorno): es todo aquello que envuelve externamente un sistema.
Objetivo: es la razn de la existencia del sistema.

El sistema en estudio se relaciona con otros sistemas que pertenecen al
medioambiente, recibe las entradas que necesita para realizar su trabajo y proporciona
las salidas necesarias para que otros sistemas las utilicen. El modelo que describe
esta situacin se conoce como Modelo Ideal de un Sistema. Su representacin es
mostrada en la figura 5.1.1a.

Figura 4.2.1a Modelo Ideal del Sistema

Un sistema, para que cumpla o satisfaga objetivos, debe incluir una etapa de control,
la cual se adiciona al modelo ideal. Esta etapa se denomina retroalimentacin, como
se observa en la figura 5.1.1b

Figura 4.2.1b Modelo Real del Sistema

Ejemplo: La venta de un producto, se toma en cuenta la opinin del cliente en cuanto a
la calidad del servicio brindado.

Figura 4.2.1c Ejemplo de Modelo Real del Sistema

El objetivo de la etapa de control es garantizar la salida planeada realizando los
ajustes que sean necesarios.

Los sistemas reales emplean un proceso de control bsico, que consiste en lo
siguiente:

o Un estndar para lograr un desempeo aceptable.
o Un mtodo para medir el desempeo real.
o Un medio para comparar el desempeo real con el estndar.
o Decisin sobre una accin de control.

Sistema de Informacin

Es un conjunto de datos, elementos humanos, procedimientos de trabajo y de
tecnologa que, en forma coordinada y alineada a la estrategia institucional,
proporciona soporte a la operacin, a la toma de decisiones y al servicio de los clientes
de una empresa.
Los sistemas de informacin dentro de una organizacin cumplen los siguientes
objetivos:
1. Automatizar procesos operativos
2. Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones
3. Lograr ventajas competitivas a travs de su implementacin y uso

Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de la informacin.

Figura 4.2.1d Actividades de un Sistema de Informacin
Entrada de informacin. La entrada es el proceso mediante el cual el sistema de
informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Puede ser manual o
automtica. La primera es proporcionada en forma directa por el usuario, mientras que la
segunda es un dato o informacin que proviene o es tomada de otros sistemas o mdulos.
Esto ltimo se denomina interfaces automticas.

Almacenamiento de informacin. A travs de esta propiedad, el sistema puede recordar
la informacin guardada. sta suele ser almacenada en estructuras de informacin
denominadas archivos o en base de datos.

Procesamiento de la informacin. Es la capacidad del sistema de informacin para
efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecidas. stos
pueden efectuarse con los datos introducidos en el sistema o bien con los que estn
almacenados. Esta caracterstica permite la transformacin de datos fuente en informacin
que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

Salida de informacin. Es la capacidad de un sistema de informacin para sacarla
informacin procesada al exterior.

4.2.2 Ventajas de Sistemas de Informacin en las Organizaciones

Los sistemas de informacin cumplen los siguientes roles:

Apoyar a la organizacin en sus esfuerzos de aumentar la productividad (reducir
costos, aumentar eficacia)
Implementar estrategias
Reorganizacin y reingeniera
Plantear respuestas rpidas a las necesidades de los clientes, a los cambios del
negocio y su ambiente.
Mejorar el acceso a la informacin (efectiva y discriminada)
Potenciar creatividad e innovacin para tener xito o para sobrevivir
Los sistemas de informacin se describen segn los elementos que lo componen, el
grado de las decisiones que apoya, el nivel de decisin que apoya y la funcin en la
cual est insertado.

4.2.3 Importancia de Sistemas de Informacin en las Organizaciones

La informacin es un recurso tan importante para una empresa como la tierra, el trabajo o
el capital. sta proporciona a la empresa los conocimientos indispensables para la
realizacin de su actividad y se ha convertido, de hecho, en un verdadero recurso
estratgico que se puede denominar como el principal activo intangible de la empresa.

En la actualidad, la informacin tiene valor estratgico que permite:

Incrementar la productividad y la eficiencia de una empresa
Identificar segmentos del mercado, como herramienta de competitividad al permitir el
liderazgo en la reduccin de costos
Incrementar la innovacin, como catalizador al permitir el trabajo conjunto de grupos
separados geogrficamente.
Fortalecer los procesos decisorios.

La informacin es un recurso que ayuda a controlar otros recursos. Para crecer y
desarrollarse, las personas necesitan alimentos; para tomar decisiones y multiplicar su
capacidad intelectual, informacin.

A diferencia de otros recursos, la informacin no se agota, sino que puede ampliarse y
mejorarse con las crticas y comentarios. Como todo recurso, se debe planificar, adquirir o
incorporar, administrar, controlar, desincorporar o cesar.

Es por ello de vital importancia que la direccin tenga una visin clara sobre la Economa
de la Informacin, la forma en la que la informacin aade valor a la empresa y la
relacin entre el valor y el costo de la misma. La globalizacin de la economa ampla el
valor de la informacin para la empresa y pone a su alcance nuevas oportunidades de
negocio.

Figura 4.2.3a Sistema de Informacin como soporte en la Organizacin

Un sistema de informacin debe cumplir con cuatro conceptos: eficiencia, eficacia,
efectividad y relevancia.

Eficiencia. Es el criterio econmico que revela la capacidad administrativa de producir el
mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo.
Eficacia. Es el criterio institucional que revela la capacidad administrativa para alcanzar
metas o resultados propuestos. Esencialmente, se preocupa del logro de los objetivos.
Efectividad. Es el criterio poltico que refleja de satisfacer las demandas planteadas por
el entorno.
Relevancia. Es el criterio cultural que mide el desempeo administrativo en trminos de
importancia, significacin y pertinencia.

A continuacin, se presentan los principales modos en que los Sistemas de informacin
pueden potenciar los factores relacionados con el negocio de las empresas:

Las empresas pueden aadir valor a sus productos o servicios, incrementando el nivel de
informacin que suministran a sus clientes o distribuidores.
Pueden contribuir de forma decisiva a la reduccin de costos de comercializacin
(captacin de clientes, ventas directas a travs de Internet), de produccin y de
distribucin, as como de los costos administrativos. Su eficiencia puede ser un factor
clave de competitividad para muchas empresas.
Pueden contribuir a estrechar el vnculo con clientes y proveedores
Permiten adaptar el producto a la demanda
Contribuyen a la mejora de los plazos de entrega
Pueden contribuir a la mejoras de la calidad del producto o del servicio
Pueden dar lugar a negocios totalmente nuevos

4.2.4 Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin

Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) son un trmino que se
utiliza actualmente para hacer referencia a una gama amplia de servicios, aplicaciones y
tecnologas que utilizan diversos tipos de equipos y programas informticos, y que, a
menudo, se transmiten a travs de las redes de telecomunicaciones.

Las TIC incluyen conocidos servicios de telecomunicaciones, tales como telefona,
telefona mvil y fax, que se utilizan combinados con soporte fsico y lgico para constituir
la base de una amplia gama de otros servicios, como son el correo electrnico, la
transferencia de archivos de un computador a otro, y, en especial, Internet, que
potencialmente permite que estn conectados todos los computadores, dando con ello
acceso a fuentes de conocimiento e informacin almacenados en computadores de todo el
mundo.

Entre las aplicaciones, se cuentan la videoconferencia, el teletrabajo, la enseanza a
distancia, los sistemas de tratamiento de la informacin, y el inventario de existencias.

En cuanto a las tecnologas, stas son una amplia gama que abarca desde tecnologas
'antiguas' como la radio y la TV hasta las 'nuevas', tales como comunicaciones mviles
celulares; mientras que las redes pueden comprender cable de cobre o cable de fibra
ptica, conexiones inalmbricas o mviles celulares y los enlaces satelitales.

La importancia de las TIC no es la tecnologa en s, sino el hecho de que permita el acceso
al conocimiento, la informacin y las comunicaciones: elementos cada vez ms
importantes en la interaccin econmica y social de los tiempos actuales. (Fuente:
Comisin de las Comunidades Europeas: Comunicacin de la Comisin al Consejo y al
Parlamento Europeo; Tecnologas de la informacin y de la comunicacin en el mbito del
desarrollo. El papel de las TIC en la poltica comunitaria de desarrollo; Bruselas, 14.12.2001;
COM(2001)770 final; p.3.)

Las TIC incluyen las tecnologas que permiten que las distintas formas y tipos de
informacin sean procesados, transmitidos, manipulados, almacenados y recuperados con
rapidez, seguridad y eficiencia. Estas tecnologas abarcan:

Telecomunicaciones: transmisin digital de datos y comunicacin usando telefona
almbrica o inalmbrica.
Electrnica de semiconductores: despliega las funciones lgicas en circuitos
integrados como componentes del hardware.
Computadoras: dispositivos electrnicos programados.
Software: permiten a las computadoras funcionar de acuerdo con instrucciones
predeterminadas.
Sistema de informacin: brindan los conocimientos y normas para optimizar la
captacin, el procesamiento, el almacenamiento, la transmisin y la recuperacin de la
informacin.

Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones son todos aquellos medios
electrnicos que crean, almacenan, recuperan y transmiten la informacin a grandes
velocidades y en grandes cantidades de manera instantnea.

Las tecnologas de la informacin abarcan un campo mucho ms amplio y sus potenciales
se derivan del uso combinado de los siguientes elementos:
Tratamiento de la informacin: almacenamiento y recuperacin de la informacin
Tecnologas de las comunicaciones: transmisin de la informacin (redes de datos,
imgenes y audio)
Transformacin de la informacin: manipulacin de la informacin

Impacto de Las Tic en Las Organizaciones

Romper Barreras

El desarrollo tecnolgico que ocurre en el medio ambiente provoca profundas influencias
en las organizaciones, principalmente cuando se trata de tecnologa sujeta a innovaciones:
tecnologa dinmica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e
incorporar la tecnologa que proviene del ambiente general para no perder su
competitividad. Una tecnologa que ha innovado completamente a los sistemas
administrativos es el empleo de TIC. Se utilizan para romper barreras de tiempo, barreras
de costos, barreras geogrficas y barreras estructurales. La figura 3.1, releva de mayores
comentarios.

Figura 4.2.4a TIC herramienta para romper barreras

Impacto de la Internet

En la actualidad, las organizaciones incorporan Internet para potenciar dos procesos:

a) La eficiencia de los procesos internos: uno de los impactos ms importantes que la
Internet est teniendo en las organizaciones es el de hacer ms eficientes los
procesos internos. Por ejemplo, la Internet est influyendo en hacerlos ms giles,
disminuir los trmites y las reuniones, reducir el papeleo y la ubicacin fsica de las
personas. Este aspecto es, particularmente, importante en las organizaciones que
tienen algn tipo de descentralizacin.

b) La comunicacin hacia lo externo: el otro aspecto donde la Internet ha producido
cambios organizacionales muy fuertes ha sido en el establecimiento de relaciones con
otros. En este sentido, no solo se ha incrementado en cantidad las relaciones
existentes, sino tambin en el tipo de relacin que se establece. Esto es
particularmente importante en la interaccin con similares en el pas y la regin, con
donantes y con voluntarios.


Resumen

Dato: hecho bsico, con poca o ninguna relevancia por s mismo (no es explicativo del
fenmeno asociado al hecho real)

Informacin: dato con una estructura y organizacin, con un significado que les dota de
relevancia y propsito.

Sistema de Informacin: conjunto de datos, de elementos humanos, de procedimientos
de trabajo y de tecnologa que, en forma coordinada y alineada a la estrategia institucional,
proporciona soporte a la operacin, a la toma de decisiones y al servicio de los clientes de
una empresa.

Un Sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de la informacin.

Las caractersticas que debe tener un sistema de informacin son las siguientes:

Contener informacin interna y externa a la organizacin
Consistencia e Integracin. Asegurar una nica fuente de informacin de gestin
para todas las reas de la empresa.
Facilitar la comprensin de la informacin mediante una ordenacin adecuada de las
ideas
Ser utilizado por todos escalones de la estructura jerrquica. Cada escaln obtendr
informacin a su nivel. Se debe evitar que la alta direccin de la organizacin viva
con una informacin creada y manipulada para ella misma.
Proporcionar la informacin al ritmo que el negocio requiera
Facilitar a los directivos una gestin ms gil, mediante indicadores clave adecuados
a los objetivos y estructura de la organizacin
Brindar rpido acceso a la informacin actual e histrica



LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
Al trmino de la unidad, el alumno podr distinguir entre el proceso y los sistemas de
informacin necesarios en una organizacin

TEMARIO
4.3 Tema10.- Tecnologas de Informacin alineadas a la estrategia
4.3.1 La Estrategia Hacia dnde va la empresa?
4.3.2 Qu es una estrategia de TI?
4.3.3 Por qu desarrollar una estrategia de TI?
4.3.4 El Mundo de hoy es ms tecnolgico

Identificar Tecnologas de Informacin necesarias en las Organizaciones

UNIDAD
4

4.3 TECNOLOGAS DE INFORMACIN ALINEADAS A LA
ESTRATEGIA

Si usted tiene a su cargo una empresa, seguramente tiene ya planeada alguna estrategia
que le ayude a sentar las metas de ventas que usted quiere para determinado perodo de
tiempo. Esta prctica ha sido algo regular dentro de sus actividades operativas. Estrategias
que con el paso del tiempo y la experiencia ha ido maquinando, ajustando y modificando
hasta conseguir la receta ms adecuada que le permita estar actualizado a las cambiantes
demandas.

Pero en realidad cuenta con todas las herramientas necesarias para potenciar sus
operaciones al mximo y conseguir sus metas de ventas en un mundo empresarial cada
vez ms competitivo?

4.3.1 La Estrategia Hacia dnde va la empresa?

Si usted es dueo de una empresa
seguramente recordar de sus inicios.
Todos los pormenores y arduo trabajo que
tuvo que pasar para que su negocio viera la
luz del da. Finalmente lo logra y hoy da
una de sus prioridades fundamentales es la
de estar aumentando sus niveles de
productividad y ventas. Para eso quiz ya
tiene en mente o elabor una estrategia que
lo lleve a conseguirlo, una planeacin.
Despus de todo, as comenz su empresa,
planeando como, cuando, donde, cuanto
vender, a quienes, etc. Se necesit de un
curso de accin determinado de forma
anticipada con la finalidad de asegurar el
logro de los objetivos de su empresa. Pero
ni la ms elaborada estrategia funcionara si
no fuese aplicada correctamente. Necesita
canales, herramientas, por los cuales poder aplicar sus nuevas tcticas como por ejemplo
el uso de Tecnologa de Informacin. La informacin es poder, dijo el filsofo Francis
Bacon hace varios siglos; y que quien la tenga contara entonces con mayores ventajas
por sobre sus competidores. Hoy da hablar de informacin implica el papel que esta juega
junto con las nuevas tecnologas alineadas a las estrategias que prepara para su empresa.
Pero a qu nos referimos con Tecnologa de Informacin?

Por Tecnologas de Informacin o TI, se entiende a "aquellas herramientas y mtodos
empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La Tecnologa de
Informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologas
afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997).

Probablemente para usted solo signifique contar con equipo de cmputo en su negocio y
usar el e-mail como herramienta de informacin. Pero en realidad la aplicacin de la
tecnologa a su estrategia va ms all de enviar o recibir un simple correo electrnico.
Existen herramientas de software que pueden ser aplicadas a la medida de su propia
empresa para lograr una mayor eficiencia en el cumplimiento de sus estrategias. Un claro
ejemplo de esto son los funcionales sistemas CRM o ERP, que son sencillos programas
que le ayudan a interconectar a toda su empresa en cada una de las reas de su
departamento.

Le brindan beneficios como:

Generar oportunidades de venta as como tambin acortar sus ciclos.
Aumentar los ingresos, optimizar el tiempo.
Optimiza recursos, mejorar la planeacin de su trabajo diario.
Integrar a todos los departamentos de su empresa,
Brindar un mejor servicio y seguimiento al cliente
Informacin valiosa en tiempo real para tomar mejores y ms certeras decisiones.

Este tipo de herramientas tecnolgicas, como un ERP o un CRM, son las que nos ayudan
a transportar y gestionar un bien intangible que para muchos empresarios exitosos resulta
fundamental: la informacin. Hoy da, muchas de las empresas exitosas no son las que
tienen la informacin, sino las que tienen la informacin y adems saben utilizarla en el
momento y en el contexto adecuado.

Por ese motivo, la correcta gestin de la
informacin en cualquier organizacin es
fundamental para que sta avance y
crezca. Es aqu donde entran las nuevas
Tecnologas de la Informacin.

Quiz usted ya sabe qu curso de accin
tomar para aumentar sus ventas pero,
Est seguro de que cuenta con todas
las herramientas necesarias para
conseguirlo? Su estrategia, cualquiera
que sea, implica el flujo de informacin. Desde su planta productora o distribuidora, hasta
su fuerza de ventas y cartera de clientes. Todo sucede dentro de un mismo ciclo por donde
viaja la informacin que a usted le interesa fluya de manera adecuada para operar
correctamente. A usted le interesa tener una mquina bien ajustada y aceitada. Aqu es
donde entra en la jugada la Tecnologa de Informacin aplicada a su estrategia de
negocio.

4.3.2 Qu es una Estrategia de Tecnologa de Informacin?
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin -
tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.
Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una
ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI
se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico
como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptar.
Una Estrategia de TI despliega las directrices generales que se seguirn, la arquitectura de
TI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos especficos para implementar la
arquitectura y las oportunidades de TI. La estrategia tambin presenta el grado de cambio
requerido en la organizacin de TI -- visin de TI, estilo, estructura, capacidades y
competencias del recurso humano, habilidades, procesos -- que sern necesarios para
lograr la estrategia.

4.3.3 Por qu desarrollar una Estrategia de Tecnologa de Informacin?
Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de TI? Las razones
incluyen:
Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vicepresidente Financiero o Vicepresidente de
Informacin desea contar con un mapa del camino a seguir.
Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la Direccin del negocio,
que el desempeo de la TI requiere mejoramiento.
Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar el
crecimiento de nuevas tecnologas.
Cambio Organizacional - La funcin de TI requiere un cambio debido a una reorganizacin,
una fusin o una reduccin.
4.3.4 El Mundo es hoy es ms tecnolgico

Lo cierto es que la TI ha impactado fuertemente la manera de hacer negocios siendo ahora
fundamentales para lograr ventajas competitivas. Desde que llegaron, han cambiado las
reglas del juego. Por ejemplo, recordar aquellas mquinas de escribir que necesitaban de
un rollo de tinta para imprimir sobre papel. Aquella industria de las mquinas de escribir
era grande e importante a nivel mundial. Millones de unidades fueron producidas y
vendidas alrededor del mundo por diversos fabricantes y distribuidores. Eran pues un buen
negocio. Y as lo fueron durante muchos aos hasta que llegaron las computadoras.
Entonces la industria de las mquinas de escribir prcticamente desapareci con la llegada
de la nueva tecnologa en las computadoras. Eso es un claro ejemplo de cmo un cambio
tecnolgico puede llegar a desaparecer a toda una industria. De ah la importancia de
tener nuestras estrategias de negocio alineadas con la TI.

El mundo empresarial de hoy es ms tecnolgico y tendr ventaja aquel que mejor use el
recurso de estas tecnologas aplicadas y alineadas a una estrategia de negocios. Vivimos
en la era de las comunicaciones. Las distancias son cortas y los negocios se hacen en
tiempo real a gran velocidad. Usted deber decidir si juega de acuerdo a las reglas del
nuevo juego del comercio mundial o quedarse aletargado y obsoleto. Permanecer
competitivo y actualizar su estrategia de crecimiento mediante el uso herramientas que nos
ofrecen la Tecnologa de Informacin debera ser su verdadera estrategia.


Resumen

Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) son un trmino que se
utiliza actualmente para hacer referencia a una gama amplia de servicios, aplicaciones y
tecnologas que utilizan diversos tipos de equipos y programas informticos, y que, a
menudo, se transmiten a travs de las redes de telecomunicaciones.
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin -
tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.
Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una
ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI
se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico
como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptar.
El mundo empresarial de hoy es ms tecnolgico y tendr ventaja aquel que mejor use el
recurso de estas tecnologas aplicadas y alineadas a una estrategia de negocios. Vivimos
en la era de las comunicaciones

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