Gestão de Pessoas e Liderança - Slides Prof . Fátima Jorge

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Ftima Jorge
Gesto Pblica na
Administrao Local
Mdulo
Gesto de Pessoas e Liderana
Gesto de Pessoas e Liderana Ftima Jorge
Departamento
de Gesto
Sumrio
6. A importncia da Gesto de Recursos Humanos e a evoluo da
funo GRH
7. Da Gesto de Pessoal Gesto Estratgica de Recursos
Humanos: apresentao e anlise dos mais relevantes modelos
de GRH
1 parte
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A importncia da Gesto de Recursos
Humanos
Para Tyson (1995, cit. por Neves, 2000, p.7), a ateno prestada
problemticada GRH resultade trs ordens de razes.
1. Uma de natureza social e consiste no facto de o objecto da GRH
ser a gesto do emprego, algo determinante para o
funcionamento de qualquer sociedade, quer do ponto de vista da
vida individual, quer do relacionamento social.
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2. Outra de natureza poltica e tem a ver, quer com a forma como
as relaes de poder inerente ao trabalho e emprego se reflectem
nos problemas sociais, de que as paralisaes e greves so os
exemplos mais evidentes, quer com o sentido da relao entre
recompensas (materiais e simblicas) e trabalho (actividade social
que confere recompensas).
Humanos
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3. A terceira razo de natureza cultural, no sentido de que o principal
contributo da GRH estabelecer, e assegurar, a ordem simblica
que possibilite, no contexto da organizao, o exerccio da
autoridade, a definio dos papis organizacionais e a criao do
significado, capaz de possibilitar a partilha dos objectivos e da
misso organizacionais entre os diferentes membros da
organizao.
Humanos
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Evoluo da funo GRH [Besseyre des Horts, 1987 ]
A primeira fase localiza-se entre o incio do sculo XX e a primeira guerra
mundial e caracteriza-se pela existncia nas organizaes, de alguns
servios especializados no tratamento de questes sociais. A designao
usada para a funo a de Administraode Pessoal .
O perodo de tempo que decorre entre as duas guerras mundiais,
corresponde segunda fase , a qual se caracteriza pelo agudizar do
conflito entre o capital e o trabalho. Torna-se necessrio existir na
organizao uma funo cuja atribuio consista em assegurar e
disciplinar a organizao do trabalho. A designao utilizada para a
funo neste perodo de tempo, a de Direco das Relaes Sociais e
Industriais.
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A terceira fase desenvolve-se ao longo das dcadas de 50 e 60.
Coincide com um grande desenvolvimento da legislao de natureza
social, sendo a funo de pessoal dirigida por administrativos com
elevada formao jurdica. A designao habitual para a funo a
de Direco de Relaes Humanas, muito preocupada com a
motivao e satisfao das pessoas, na base da gesto das
remuneraes e das promoes.
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Entre os finais da dcada de 60 e meados da dcada de 80 desenvolve-
se a quarta fase da evoluo da GRH, caracterizada por uma ruptura em
relao s fases anteriores, enfatizando a ateno s pessoas e lgica
qualitativa relativamente quantitativa. A funo de GRH passa a
ocupar-se da gesto dos recursos ao nvel do emprego, da
remunerao, da formao, da higiene e segurana, dos regulamentos
do trabalho, etc., adquirindo os profissionais o estatuto de gestores e
surgindo instrumentos e consultadoria especializados de apoio gesto
dos assuntos de pessoal. A designao mais frequente nesta fase, a
de Direcode Pessoal.
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A quinta fase inicia-se em meados da dcada de 80 e prolonga-se at
aos dias de hoje. Como principais caractersticas so referidas: a
aquisio do estatuto de funo estratgica em virtude da presso da
competitividade e adaptao aos desafios tecnolgicos, econmicos,
sociais, etc.; a valorizao das pessoas como recurso decisivo da
competitividade; e, o fomento da participao mediante o uso de
prticas organizacionais de apoio (crculos de qualidade, gesto pela
qualidade total, gesto por objectivos, planeamento estratgico e
operacional, etc.). A designao mais habitual nesta fase a de
Direco de Recursos Humanos.
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de Gesto GRH versus Gesto de Pessoal
Existem diferenas qualitativas entre GRH e a tradicional Gesto de
Pessoal, conforme Bratton e Gold, (1999:26-27):
1. A parte do processo de gesto denominado GRH , pelo menos,
em teoria, integrado no processo de planeamento estratgico, o
carcter estratgico da GRH realmente distintivo.
2. O modelo de GRH enfatiza a importncia da liderana
tranformacional na organizao do trabalho. [O objectivo da liderana
criar uma viso e um ambiente de trabalho gerador de envolvimento do
trabalhador, inovao, mudana e auto-renovao em todos os nveis da
organizao]. Na maior parte dos modelos de GRH a gesto de topo e
intermdia tm responsabilidade acrescida na implementao de
uma liderana cultural.
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3. O papel da gesto de linha confere uma nfase diferente GRH.
Na verdade, a GRH demasiado importante para o sucesso da
organizao para ser deixadaapenas aos especialistas de RH.
4. O novo paradigma de GRH enfatiza implcita e explicitamente a
aprendizagem organizacional ao nvel individual e organizacional,
o que quer dizer que a inovao e a adaptao se tornam
sistmicas.
GRH versus Gesto de Pessoal
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Vrios estudos tm-se preocupado em identificar os comportamentos
que diferenciam o lder carismtico do no carismtico, tendo-se
concludo que h dois tipos de lder:
lder transaccional que guia, ou motiva os seus seguidores na
direco das metas estabelecidas, clarificando o papel e as exigncias
das tarefas;
lder transformacional que inspira cada um a superar os seus
interesses a favor da organizao e obtm esforos adicionais para o
cumprimentodos objectivos.
Liderana transaccional versus
transformacional
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Liderana transaccional Liderana transformacional
Estratgias de
influncia
Controlo e manipulao das pessoas.
Empowerment das pessoas, induzindo os
seus nveis de auto-eficcia e auto-valor.
Objectivo do lder em
matria de comportamentos
dos colaboradores
nfase no comportamento de obedincia
ao lder.
nfase na mudana das atitudes, crenas e
valores dos colaboradores
Tcticas de influncia
Recompensas, punies, ameaas, e
recurso posio (devido minha
posio, deves obedecer-me).
O lder baseia-se nas suas competncias
especializadas, nas boas relaes de
lealdade entre ele e os colaboradores.
Concepes projectadas
sobre os membros
organizacionais
Os colaboradores so tratados como
propiciadores de conhecimentos,
competncias e aptides de que o lder
necessita para alcanar os seus
objectivos. Na pior das verses, as
pessoas so tratadas como meros
instrumentos ou apndices dos
equipamentos cujo preo ou no
atractivo.
Os colaboradores so encarados como
pessoas com uma identidade espiritual, que
visam a realizao das suas prprias
virtudes e foras, o autodesenvolvimento e
o desenvolvimento dos outros.
Liderana transaccional versus
transformacional (Adaptado de Rego e Cunha, 2003: 235)
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(Continuao)
Liderana transaccional Liderana transformacional
Relao
superior-colaborador
Baseada no interesse mtuo. Baseada na confiana e na justia.
Mecanismo psicolgico
subjacente
Troca social de recursos valorizados por
ambas as partes (). A lgica : toma l,
d c.
Incremento da auto-eficcia, da autonomia,
da autodeterminao, da auto-realizao e
do auto-valor.
Processo de influncia
Obedincia instrumental (o colaborador
cumpre porque deseja obter recompensas
ou evitar punies).
Identificao (a pessoa imita o
comportamento do lder ou adopta as
mesmas atitudes porque deseja agradar-lhe
e/ou necessita de ser aceite estimado) e
internalizao
Efeitos possveis
As pessoas obedecem, mas no se
empenham, no internalizam os valores do
lder e da organizao.
As pessoas empenham-se, desenvolvem o
seu potencial, incrementam os seus nveis
de autonomia como pessoas.
Implicaes morais Pode no ser tica. Orientada por valores ticos.
liderana transaccional versus
transformacional (Adaptado de Rego e Cunha, 2003: 235)
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Os modelos de Gesto de Recursos
Humanos
Pela reviso da literatura constatamos que o significado e a
importncia terica da GRH objecto de contestao pelos diversos
autores. Utilizando a metfora da informtica, Brewster (1994) e
Legge (1995) fazem uma anlise crtica do modelo de GRH com
base nas expresses soft e hard.
Viso Soft e Hardda GRH
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A verso soft da GRH enfatiza a palavra Humanos, que considera
como investimento. A justificao consiste em considerar as
pessoas como um recurso raro e diferente dos outros recursos, cuja
criatividade, competncia, qualidade e envolvimento constituem a
essncia da vantagem competitiva. Nesta abordagem reala-se a
importncia de elevado compromisso, de aprendizagem
organizacional (workplace learning) e de liderana partilhada.
Humanos
Viso Soft da GRH
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Muitos modelos normativos de Gesto de Recursos Humanos dos EUA
ou do UK defendem que os Recursos Humanos das organizaes so
valores activos (valued assets) e no custos variveis e enfatizam o
envolvimento dos trabalhadores como uma fonte de vantagem
competitiva (Legge, 1989, cit. por Bratton 1999:17). Dado ser um
recurso raro, um cuidado planeamento e seleco, uma adequada
formao e recompensa e uma apropriada integrao organizacional,
constituem requisitos importantes para o uso de tal Recurso de uma
forma estratgica e eficiente. A designao mais habitualmente
associada a esta abordagem a de Gesto de Recursos Humanos
(Neves, 2000:10).
Viso Soft da GRH
Humanos
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Por contraste, a verso hard da GRH enfatiza os aspectos calculveis,
estimveis, quantitativos e estratgicos da gesto da fora de trabalho de
uma forma racional (Storey, 1989, cit. por Bratton e Gold, 1999:17). Esta
abordagem enfatiza, na expresso Gesto de Recursos Humanos, a palavra
Recursos que considera como um custo. A justificao consiste em considerar
as pessoas como um recurso organizacional que dever, em virtude do seu
custo, ser gerido da mesma forma que outro recurso, em termos de eficincia
e de proveito econmico. Por isso, necessrio existir uma forma de pensar e
de utilizar este recurso de um modo estratgico, no o desligando da
estratgia de negcio nem da evoluo da organizao. A designao mais
habitualmente associada a esta abordagem a de Gesto de Pessoal.
Humanos
Viso Hardda GRH
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Humanos
Seleco Performance
Desenvolvimento
de RH
Avaliao
Recompensas
O Modelo de Gesto de Recursos Humanos
de Fombrun, Tichy e Devanna
Fonte: Adaptado de Fombrum et al., 1984
Fombrum t al. (eds) (1984), Strategic Human Resources Management, NW, Wiley.
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Interessados
. Accionistas
.Gesto

.Grupos de

empregados

.Governo

.Comunidade

.Sindicatos

Factores

Situacionais

. Caractersticas da
fora de trabalho

.Estratgia do
negcio
.Filosofia de Gesto

.Mercado de
trabalho

.Sindicatos

.Factor tecnolgico

.Leis e valores
sociais

Poltica de
GRH

. Escolhas

. Influncia dos
empregados

.Fluxo de RH

.Sistemas de
recompensas

.Sistemas de
trabalho

Resultados
de RH

. Compromisso

.Competncia

.Congruncia

.Custo

Consequncias
de Longo Prazo

. Bem - estar

individual

.Eficcia
organizacional

.Bem - estar
societario
O modelo de GRH de Harvard
Humanos
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Nas ltimas dcadas, a GRH revestiu-se de um crescente significado
terico fazendo parte de um debate sociolgico mais alargado sobre
os novos paradigmas de gesto que passam invariavelmente pelo
Ps-Fordismo, Toyotismo, Japonizao, reengenharia e organizaes
que aprendem(learning organizations).
Gesto Estratgica de Recursos Humanos
a GRH uma abordagem particular da gesto das relaes de
trabalho/emprego com um conjunto diversificado de polticas e
prticas de RH desenhadas para produzir resultados especficos:
assegurar o maior envolvimento possvel dos empregados e melhorar
a performance organizacional (Bratton e Gold, 1999:27).
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Apelidar de "estratgica" a Gesto dos Recursos Humanos no
decorre do fenmeno "moda" a que se assiste actualmente nalgumas
funes da empresa (Besseyre des Horts:87, cit. por Perreti:1998). A
noo de "Gesto Estratgica dos Recursos Humanos (GERH) traduz-
se no facto de a funo adoptar uma viso dinmica dos recursos que
gere. Isto , a funo deve abranger o planeamento e a
implementao de aces coerentes entre si, e o controlo dos
resultados.
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"A estratgia de Recursos Humanos envolve uma filosofia de base
sobre a forma de gerir as pessoas na organizao e a traduo dessa
mesma filosofia nas polticas e prticas de Recursos Humanos. Isto
exige polticas e prticas de gesto das pessoas integradas, de forma
a constituirem um todo coerente, e que esse todo seja integrado, se
integre no negcio ou na estratgia organizacional" (Torrington e Hall,
1998:23).
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Para serem bem sucedidas, as empresas devem tentar alinhar, tanto
quanto possvel, as estratgias e tcticas (programas) de RH com as
oportunidades da envolvente ambiental, das estratgias de negcio e
das caractersticas especficas da empresa e das suas competncias
distintivas. Uma empresa com uma estratgia de RH
insuficientemente definida ou com uma estratgia de negcio que no
incorpore explicitamente a estratgia de RH candidata-se a perder
lugar perante os concorrentes (Gomez-Meja, Balkin, Cardy, 1998:17).
Alinhamento da Estratgia RH com a Estratgia do Negcio
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Estratgia do
negcio
Estratgia
de RH
Estratgia
de ...
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Encorajamento de comportamentos pr-activos em vez de reactivos;
Comunicao explcita dos objectivos da empresa;
Estmulo ao pensamento crtico;
Identificao de gaps entre a situao corrente e a viso futura;
Encorajamento da participao dos gestores de linha;
Identificao dos constrangimentos e oportunidades da GRH;
Criaode cadeias de compromisso.
O processo de formular estratgias de RH e de estabelecer programas ou
tcticas para as implementar designado planeamento estratgico de RH.
Quando feito correctamente, o planeamento estratgico de RH traz muitos
benefcios directos e indirectos para a empresa, dos quais destacamos os
seguintes:
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No desenvolvimento de uma eficaz estratgia de RH, a organizao
enfrenta diversos desafios importantes, como por exemplo:
Manutenode uma vantagemcompetitiva;
Reforo da totalidade da estratgia de negcio;
Evitar a concentrao excessiva nos problemas do quotidiano;
Desenvolvimento de estratgias de RH para cada organizao com
especificidades nicas;
Adaptao ao ambiente envolvente;
Assegurar o compromisso da gesto;
Colocar o plano estratgico em aco;
Combinao de estratgias intencionais com estratgias emergentes;
Adaptao mudana.
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[TORRINGTON, Derek, HALL, Laura, Human Resource Management, Prentice Hall, 4 Ed., 1998: 27]
Estratgia
RH
Estratgia
Organizacional
A
Estratgia
Organizacional
Estratgia
Organizacional
Estratgia
Organizacional
Estratgia
Organizacional
B C D E
Estratgia
RH
Es tratgia
RH
Estratgia
RH
Estratgia
RH
Separao Ajuste Dilogo
Comando
RH
Holstico
Modelo de Integrao da Estratgia de GRH com a Estratgia Organizacional
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Modelo de Integrao da Estratgia de GRH
com a Estratgia Organizacional
O conceito de integrao engloba trs aspectos:
1. a integrao ou coeso das polticas e prticas de GRH de forma a
complementarem-se mutuamente e a ajudar a atingir os objectivos
estratgicos;
2. a interiorizao da importncia da GRH por parte dos gestores de linha;
3. a integrao de todos os trabalhadores dentro do esprito do negcio para um
mais rpido envolvimento ou uma identidade de interesses com a sua
organizao.
A proposio bsica aqui desenvolvida que se estas formas de integrao
so implementadas, os trabalhadores sero mais cooperativos, flexveis e
com maior propenso para aceitar a mudana e, por isso, a implementao
dos planos estratgicos da organizao tem condies para ser melhor
sucedida.
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Bibliografia Referenciada
NEVES (Jos Gonalves das), Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto
de Recursos Humanos, Lisboa, Editora RH, 2000.
BESSEYRE DES HORTS, C. M, Typologies des pratiques de gestion des ressources
humaines, Revue Franaise de Gestion, Nov-Dec., 1987, 149-155.
BRATTON (Jhon), GOLD (Jeffrey), Human Resource Management Theory and
practice ,London, Macmillan, 1999.
TORRINGTON (Derek), HALL (Laura), Human Resource Management, Prentice Hall,
4 Ed., 1998.
CHIAVENATO (Idalberto), Recursos Humanos, Ed. Atlas, 5 Edio, Ed. Compacta,
1998.
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Sumrio
8. Evoluo da estrutura da funo GRH e o papel dos SIGRH
[Sistemas de Informao de Gesto de Recursos Humanos]: O
papel dos SIGRH na implementao de um modelo de Gesto
Integrada de Recursos Humanos
9. Inventariao das principais dimenses e polticas de GRH
2 parte
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A estrutura da funo RH
Os RH so parte integrante do plano de negcios da empresa, e
a forma como se procede sua gesto dever corresponder
forma mais eficaz de concretizar a opo estratgica tomada.
Hoje, confrontam-se vrias concepes sobre o modo mais
eficaz de operacionalizar a GRH na empresa.
(Cmara, Guerra, Rodrigues, 1997, pps.221-228).
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1. Num plo, esto aqueles que entendem que, tratando-se de um
recurso confiado aos gestores de linha, nada justifica a criao de
uma estrutura prpria para o gerir, que no traz valor acrescentado
ao negcio e constitui uma componente adicional de custo de
estrutura.
2. No extremo oposto, perfilam-se os defensores de uma gesto de
recursos humanos profissionalizada e confiada a especialistas na
matria, alegando que os gestores de linha no tm a preparao,
nem o distanciamento e a iseno para conseguir sozinhos dirimir,
com sucesso, as situaes de conflito que, porventura, surjam entre
os seus colaboradores. Conferir-lhes tal responsabilidade em
exclusivo, far-lhes- perder o foco relativamente ao essencial do
seu papel: gerir comsucesso o negcio que lhes est confiado.
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Modelo A: o empowerment dos gestores de linha e os
comits de coordenao
Este modelo assenta no pressuposto de que, se os gestores de
linha lideram grupos de pessoas e so responsveis pelos
objectivos de negcio, atingveis atravs do trabalho e
produtividade dos mesmos, devem igualmente assumir
responsabilidade pela sua gesto integral, incluindo as reas
tradicionalmente entregues ao sector de RH.
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Modelo B: O Departamento de Recursos Humanos coordenador e
executante da gesto das pessoas
O modelo B, revela-se como o oposto do anterior, principalmente
porque se traduz no alheamento dos gestores de linha das grandes
questes relacionadas com a gesto das suas pessoas e a transferncia
desse tipo de decises para uma estrutura centralizada e burocrtica que
ser o Departamentode Recursos Humanos.
Refira-se, porm, a inevitabilidade de, em empresas de grande dimenso,
haver estruturas especficas e profissionalizadas que assegurem a
equidade de solues individuais na gesto das pessoas, a coordenao
interfuncional, a consistncia e homogeneidade das ferramentas de RH
utilizadas e o planeamento de carreiras. Para alm do papel essencial da
promooda cultura de empresa.
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Modelo C: O Departamento de RH como parceiro do gestor de
linha
O modelo C, para ter viabilidade e sucesso na empresa, parte de
umconjunto de pressupostos:
Nas empresas modernas existe a necessidade de ter uma estrutura
de RH profissionalizada, que assegure a difuso e defesa dos valores
e da cultura da empresa, a coordenao interfuncional e a gesto de
carreiras, a equidade interna e a escolha e divulgao de um
conjunto de instrumentos especficos que permitam gerir as pessoas,
emconvergncia coma estratgia do negcio;
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linha
as pessoas so encaradas como Clientes Internos da empresa, numa
lgica de marketing integrado, em que necessrio compreender as
suas necessidades e prioridades, e procurar desenvolver produtos
para lhes dar satisfao para que esse foco de satisfao do cliente
internoseja permanente e duradoura;
A primeira responsabilidade pela gesto das pessoas cabe clara e,
naturalmente, aos gestores de linha, que so apoiados por
especialistas de RH, quando tal for vantajoso para assegurar o
sucesso das solues encontradas.
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linha
O conceito de Marketing Interno presente no Modelo C de
estruturao da funo RH, est igualmente subjacente s
transformaes que os Sistemas de Informao de Gesto de
Recursos Humanos (SIGRH) ajudaro a potenciar a nvel scio-
organizacional e ao nvel da funo RH. Este conceito, desde que
bem utilizado, tem mltiplos pontos de afinidade com o stakeholding,
umtipo de teoria tica, frequentementeutilizada no mbito da GRH.
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A concepo de Sistemas de Informao de Gesto de Recursos
Humanos suportados tecnologicamente (SIGRH) tem alterado
substancialmente a forma de organizao do trabalho dos DRH,
permitindo:
Aumentar a produtividade;
Melhorar o servio;
Melhorar a qualidade das decises da GRH;
Permitir a partilha da funo RH por todos os responsveis;
Melhorar e aumentar as possibilidades de antecipao
Sistemas de Informao de GRH
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1. O que e para que serve umSIGRH
2. Quais os impactos concretos do SIGRH na concepo e
implementao de Polticas de Recursos Humanos
3. Impacto estratgico do SIGRH na GRH, emtermos latos
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1. O que e para que serve umSIGRH
Um Sistema de Informao de Gesto de Recursos Humanos
(SIGRH) um conjunto de instrumentos que dever permitir
[Peretti 1997]:
registar na fonte todas as informaes teis sobre os RH;
guardar as informaes (actuais, histricas, transitrias,
etc...);
submet-las aos diferentes processos de tratamento;
fornecer as informaes registadas ou produzidas aos
interessados no momento oportuno, sob a forma julgada
conveniente e no local apropriado
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Um SIGRH integra basicamente as seguintes componentes
[Ceriello 1998] :
Dados sobre os empregados
Outras bases de dados e ficheiros
Software
Hardware
Staff
Manual de operaes
Polticas e procedimentos
Utilizadores
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As Bases de Dados organizacionais constituem um enorme
repositrio de informao que pode ser usado para uma gesto
construtiva da organizao. Os registos pessoais indicando
quem ocupa determinado cargo, comdeterminado salrio e com
determinada formao/qualificao constituem a base para
compreender o skill mix da empresa e ajudam a identificar
possveis candidatos para determinados cargos [Morton 1991].
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Ummodelo para a informao de RH [TORRINGTON1998p. 133]
Informao
Individual de
cada
Colaborador
Informao
agregada do
Pessoal
Informao
sobre
sistemas e
actividades
de GRH
Informao
sobre a
contribuio
da funo
GRH
Informao
Organizacional
Colaboradores Potenciais
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2. Anlise de impactos concretos do SIGRH na concepo e
implementao de Polticas de Recursos Humanos
Recrutamento, Seleco e Integrao
Anlise de Funes e Avaliao de Desempenho
Sistema de Remunerao e Incentivos
Sistema de Sade, Higiene e Segurana no Trabalho
Formao Profissional e Desenvolvimento dos Colaboradores
Novas Formas de Organizao do Trabalho
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3. Impacto Estratgico do SIGRH na Gesto de Recursos
Humanos, em termos latos
Segundo Snell (1995) - um SIGRH ter sempre trs nveis de impactos:
Impacto operacional reduzindo os custos e melhorando a
produtividadeinterna da funo RH;
Impacto relacional permitindo a todos os gestores e at aos
colaboradores aceder s bases de dados de RH, tornando possvel a
partilha da funo;
Impacto transformacional organizando a interaco humana para
criar equipas e uma organizao emrede mais flexvel.
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Partilha da Funo RH
Actualizao dos ficheiros de RH
Dar visibilidade actividade de
GRH
Reestruturao da Funo RH
Aumento da eficincia e eficcia
dos procedimentos
administrativos de GRH
Tornar a poltica de comunicao
organizacional mais eficaz
Aumento da fiabilidade da
informao integrada de GRH
Gesto Integrada das Polticas
de RH
Integrao da Estratgia de RH
na Estratgia do Negcio
Flexibilizao da organizao do
trabalho
Formao personalizada para
cada trabalhador , com hiptese
de escolha de novos mtodos de
ensino/aprendizagem (e-learning)
Maior envolvimento e
responsabilizao dos
colaboradores
Inventariao de Impactos dos
SIGRH
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Gesto das carreiras profissionais
Novas formas de recrutamento,
seleco e integrao
Gesto estratgica de competncias
conducente a um reservatrio de
Gesto do Conhecimento
Planeamento das necessidades de
RH em cada sector
Implementao de sistemas de
remunerao e incentivos flexveis
Integrao do sistema de GRH com
os outros sistemas de gesto
Aumento da eficcia da poltica de
sade, higiene e segurana no
trabalho
Existncia de indicadores na rea de
GRH
Aumento do poder e da autonomia
dos colaboradores (employee self-
service), atravs do self-
improvement e auto-gesto da
carreira
Produo de reportings sociais
sobre os activos intangveis, a incluir
no relatrio de gesto e contas
Possibilidade de tomada de decises
atempadas dos gestores
(management self-service), sobre as
questes relativas gesto dos seus
Colaboradores.
Aumento do staff e da tecnoestrutura
de apoio ao SIGRH
Inventariao de Impactos dos
SIGRH
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So conhecidos vrios limites ticos actividade e prticas da
GRH, o que queremos saber se os SI/TIC potenciam esses
limites ticos e, mais, se os prprios impactos dos SI/TIC na GRH
constituem, eles prprios, novos limites ticos a ter emconta.
Apesar dos impactos potencialmente positivos dos SI/TIC na
GRH, torna-se cada vez mais relevante analisar algumas
questes ticas que se colocam aos responsveis das
Organizaes, aquando da concepo e explorao dos SI para
esta rea da GRH.
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de Gesto
A implementao de um SIGRH d aos profissionais de RH uma
grande oportunidade de demonstrar que eles podem acrescentar
valor Organizao de novas e distintas formas.
Os responsveis pelos DRH, bem como o topo estratgico tm
responsabilidades no que se refere:
Definio de limites ticos e morais no uso, acesso e manipulao
de todas as informaes de carcter pessoal e profissional dos
colaboradores;
Promover e garantir uma Gesto pela Cultura tica (Gesto pela
Cultura (Reto, Lopes, 1990) + Cultura tica(Cortina, Adela, 1994).
Sntese
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Dimenses e Polticas de RH [Neves, 2000]
As dimenses inventariadas foram:
1. Estratgia de GRH: nesta dimenso foram inventariadas questes
que permitissem revelar as percepes sobre a formulao da
estratgia de GRH, a periodicidade de reviso da estratgia, o
estatuto do responsvel pela GRH e a influncia na formulao da
estratgia do instrumento de regulamentao colectiva de trabalho.
2. Gesto do emprego: relacionada com esta dimenso, inclui-se a
questo de conhecer a percepo tida em relao ao planeamento
quantitativo e qualitativo dos RH, a definio dos requisitos bsicos,
a evoluo das carreiras profissionais, a afectao e desafectao de
RH aos postos de trabalho, a avaliao dos desempenhos e a
auditoria GRH.
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de Gesto
3. O Recrutamento e Seleco: nesta dimenso assumem importncia a
pesquisa e anlise do mercado, as formas de recrutamento, as
tcnicas de seleco os critrios de escolha e o plano de integrao.
4. Formao e desenvolvimento: relacionada com esta dimenso, foram
inventariadas questes que permitissem revelar as percepes tidas
sobre o plano de formao, o plano de informao e comunicao e a
avaliao da eficcia.
5. Manuteno de RH: nesta dimenso assumem relevo a poltica salarial
e de benefcios, o ambiente e condies de segurana no trabalho, a
aco social e relaes de trabalho
Dimenses e Polticas de RH [Neves, 2000]
Departamento
de Gesto
A Gesto de Recursos Humanos consiste em planear, organizar,
desenvolver, coordenar e controlar tcnicas capazes de promover o
desempenho eficaz e eficiente dos colaboradores, ao mesmo tempo que
a organizao representa o meio que permite s pessoas, que com ela
colaboram, alcanar os seus objectivos individuais relacionados directa
ou indirectamente como trabalho (Chiavenato, 1987: 74).
Dimenses e Polticas de RH
As Polticas de Recursos Humanos so um conjunto de princpios e
regras, que orientam as decises e conduzem as diferentes actividades
da empresa relativamenteaos Recursos Humanos.
28
Departamento
de Gesto
1. Polticas de Suprimento: Pesquisa de mercado de Recursos Humanos,
Recrutamento, Selecoe Integrao.
2. Polticas de Aplicao: Anlise e discriminao de funes, Planeamento dos
Recursos Humanos, Planode carreirase Avaliaode desempenho.
3. Polticas de Manuteno: Administrao de salrios, Plano de benefcios
sociaise Higienee SegurananoTrabalho.
4. Polticas de Desenvolvimento: Formao, Desenvolvimento dos Recursos
Humanose DesenvolvimentoOrganizacional.
5. Polticas de Controlo: Base de dados, Sistemas de Informao e Auditoria dos
Recursos Humanos
Dimenses e Polticas de RH [Chiavenato , 1987]
Departamento
de Gesto
Remunerao Valorizao Satisfao Implicao
. Remunerao-base
. Remunerao especial
(desempenho)
.Benefcios sociais
.Polticas de aumentos
Remunerao-base
Desempenho / mrito
Pontual
. Carreiras
. Promoes
. Formao
. Condies de trabalho
. Recrutamento/acolhimento
/ integrao
. Valorizao social
e profissional
. Clima social
. Ausncia de conflitos sociais
. Boa superviso e
relacionamento
. Trabalho interessante e criativo
. Horrios de trabalho flexveis
. Grau de expresso dos
trabalhadores
(sugestes, propostas, etc.)
. Qualidade das negociaes
. Representao sindical
. Trabalho de equipa
. Imagem interna e
Comunicao interna
.Imagem externa e relaes
com a comunidade
. Grupos de trabalho ( de
Qualidade, de reflexo, etc.)
. Delegao/
Responsabilizao/
Autonomia
Estrutura do RH Mix
(Pessoa, Lus, 1994)
29
Departamento
de Gesto
Bibliografia Referenciada
CMARA, P.,GUERRA, P.,RODRIGUES, J., HUMANATOR: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Publicaes Dom
Quixote, 1997.
CERIELLO (Vincent R.), Human Resource Management Systems, Jossey- Bass, 2ed., 1998.
CORTINA (A.), CONILL (J.), DOMINGO (A.), tica de la Empresa, Madrid, Ed.Trotta, 1994.
JORGE (Ftima), Impactos e Limites ticos dos SI/TIC na Gesto de Recursos Humanos, Tese de Doutoramento, Universidade
de vora, 2003.
LOPES (Albino), RETO (Lus), Identidade da Empresa e Gesto pela Cultura, Lisboa, Ed. Slabo, 1990.
PERETTI (Jean-Marie), Recursos Humanos, Lisboa, Edies Slabo, 1997.
PESSOA, Lus, OMarketing interno Novos actores para novos desafios, Pessoal, APG, Jan/Mar 1994, p.8.
SCOTT MORTON, M.S., The Corporation of the 1990: Information technology and organizational transformation, New York:
Oxford University Press, pp.61-92,1991, cit. por FERRIS, Gerald. Eds, Handbook of Human Resource Management, USA, Ed.
Blackwell, 1995, p. 162.
SNELL (Scott A.), PEDIGO (Patricia R.), KRAWIEC (George M.), Managing the Impact of Information Technology on Human
Resource Management cap. 9, pp. 159-174, 1995 , in FERRIS, Grald, Eds, Handbook of Human Resource Management, Ed.
Blackwell,1995.
TORRINGTON(Derek), HALL (Laura), Human Resource Management, Prentice Hall, 4 Ed., 1998.
Departamento
de Gesto
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