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Monografia

"APLICAO DE TCNICAS DE CONTROLE E PLANEJAMENTO EM


EDIFICAES"


Autor: Daniel Lage Pires
Orientador: Prof. Fernando Penna






Janeiro/2014
DANEL LAGE PRES


APLICAO DE TCNICAS DE CONTROLE E PLANEJAMENTO EM
EDIFICAES



Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Construo Civil
da Escola de Engenharia UFMG



nfase: Gerenciamento de obras
Orientador: Prof. FERNANDO PENNA




Belo Horizonte
Escola de Engenharia da UFMG
2014



















Dedico esse trabalho aos meus pais
Eugnio e Ana Martha, e aos meus irmos
Guilherme, Lucas e Aninha.



Agradecime!"#

Agradeo a todas as pessoas que de alguma forma contriburam para a
realizao deste trabalho. A Tratenge Engenharia Ltda por fornecer dados e
informaes para que eu pudesse enriquecer este trabalho
Em especial agradeo ao professor Fernando que aceitou o meu pedido de
orientao e esteve sempre disposto para tratar de assuntos referentes ao
trabalho.
Por ltimo agradeo a Deus por ser sempre meu companheiro nas horas mais
difceis.
Muito obrigado.











































Um projeto descuidadamente planejado
vai tomar o triplo do tempo esperado para
completar-se; um projeto cuidadosamente
planejado somente vai tomar o dobro do
tempo esperado.


Nigel Slack


Re#$m"
O planejamento atua na construo civil como uma importante ferramenta no
gerenciamento de empresas para coordenar, orientar e controlar as atividades
decorrentes de uma obra. O cenrio atual da construo no Brasil mostra que a
maioria das empresas ou no fazem o planejamento de suas obras ou o fazem
de maneira inadequada. Dessa forma, este trabalho apresenta ao leitor um
estudo sobre os modelos prticos de planejamento e controle de obras verticais
referenciados por vrias bibliografias, e ainda acrescenta um estudo de caso de
uma obra localizada em Betim, como exemplo prtico do tema em estudo. Foram
utilizados grficos, planilhas e figuras do oramento, controle e planejamento da
obra em questo que ilustram bem este trabalho. Foi apresentado, portanto, um
planejamento que utilizou diversas informaes do oramento e de custo real da
obra e as compatibilizou com os cronogramas gerando grficos e ndices.
Palavras Chave: Avano fsico econmico, cronograma de obra, curva S,
controle de obras, planejamento de obras residenciais.
A%#!rac!
Planning works in construction as an important tool in the management of
companies to coordinate, guide and control the activities that occur on a
construction project. At this moment, in Brazil, the most of construction
companies do not plan their buildings, or plan them inappropriately. Thus, this
work introduces the reader to a study of the practical models of vertical
constructions planning and control referenced by several bibliographies, and
adds a case study of a building located in Betim, as a practical example of the
present study. Graphs, charts and figures of the budget, control and planning of
construction were used to illustrate better this work. t was shown, therefore, a
plan that utilized many information from construction budget and real cost, and
making them compatible with the schedules, generating graphs and indices.
Keywords: Physical and economic advancement, construction schedule, S curve,
control constructs, planning of residential buildings.
i
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Li#!a de &ig$ra#
Figura 1 - EAP - adaptado de Mattos (2010) ...................................................... 11
Figura 2 - Caminho crtico no diagrama de flechas (MATTOS, 2010). ............... 13
Figura 3 - Curva de Gauss (MATTOS, 2010) ..................................................... 14
Figura 4 - Curva S (MATTOS, 2010) .................................................................. 15
Figura 5 - Fluxograma de servios internos de uma torre com as ligaes -
adaptado de Assumpo e Jr. (1996) ................................................................ 36
Figura 6 - Linha de balano ou diagrama de tempo x caminho .......................... 38
Figura 7 Curva de avano fsico previsto x realizado mensal .......................... 39
Figura 8 Curva de avano fsico previsto x realizado acumulado .................... 40


ii
'
Li#!a de !a%e'a#
Tabela 1 - Cronograma de mo de obra (MATTOS, 2010) ................................ 14
Tabela 2 - Plano de contas com oramento adaptado de NBR 12721/2005 ...... 17
Tabela 3 Status das atividades na semana 04 da Tabela 4 ............................ 21
Tabela 4 - Cronograma com Linha de Progresso referente semana 04
(MATTOS, 2010) ............................................................................................... 21
Tabela 5 Cronograma fsico previsto em % .................................................... 26
Tabela 6 Cronograma fsico previsto a apartamentos ..................................... 27
Tabela 7 Cronograma fsico previsto em unidades de volume e massa .......... 28
Tabela 8 Cronograma econmico previsto ...................................................... 30
Tabela 9 Planejamento de alvenaria e estrutura ............................................. 33
Tabela 10 Cronograma de Alvenaria estrutural da torre 02 de Jardins ........... 34
Tabela 11 - Cronograma de Estrutura da torre 02 de Jardins ............................ 35
Tabela 12 - Planejamento do acabamento externo da Torre 02 ......................... 39
Tabela 13 - DC da obra em estudo ................................................................... 41


iii
'
Li#!a de "!a()e# e a%re*ia!$ra#
EAP

= Estrutura Analtica do Projeto
PB

= Produto nterno Bruto
MCMV = Minha Casa Minha Vida
PAC = Programa de Acelerao do Crescimento
VP = Valor Previsto
VA = Valor Agregado
CR = Custo Real
DC = ndice de Desempenho do Custo
DP = ndice de Desempenho do Prazo
NBR = Norma Brasileira

m = metro quadrado
m = metro
m = metro cubico
kg = quilograma

iv
'
S$m+ri"
1. ntroduo .................................................................................................... 1
1.1 Justificativa ............................................................................................ 2
1.2 Objetivos ............................................................................................... 3
1.2.1 Objetivo principal ............................................................................ 3
1.2.2 Objetivos especficos ...................................................................... 3
1.3 Metodologia ........................................................................................... 4
2. reviso bibliogrfica ...................................................................................... 5
2.1 Planejamento ........................................................................................ 5
2.1.1 Conceitos ....................................................................................... 5
2.1.2 Tipos de Planejamento ................................................................... 6
2.1.3 Benefcios do planejamento............................................................ 7
2.1.4 Deficincias no planejamento ......................................................... 8
2.1.5 Etapas do planejamento de obra .................................................... 9
2.1.6 Curva de avano fsico e econmico ............................................ 14
2.2 Oramento ........................................................................................... 15
2.2.1 Custos do oramento.................................................................... 15
2.2.2 Projetos bsicos para elaborar oramento .................................... 16
2.2.3 Plano de contas ............................................................................ 16
2.3 Controle ............................................................................................... 18
2.3.1 Linha de Base .............................................................................. 18
2.3.2 Processo do controle .................................................................... 19
3. ESTUDO DE CASO .................................................................................... 24
3.1 Plano de execuo da obra ................................................................. 24
3.2 Cronograma da obra............................................................................ 24
3.2.1 Cronogramas fsicos ..................................................................... 24
................................................................................................................... 27
................................................................................................................... 28
v
'
3.2.2 Cronograma econmico ............................................................... 29
................................................................................................................... 30
3.2.3 Planejamento das atividades da obra ........................................... 30
3.3 Curva de avano fsico e econmico ................................................... 39
3.4 Anlise de ndices econmicos ............................................................ 40
4. Consideraes finais .................................................................................. 42
5. Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 43


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,- INTROD.O
A construo civil um dos principais setores industriais da economia nacional.
Ela foi responsvel por aproximadamente 5% do PB (Produto nterno Bruto)
brasileiro em 2009 e, considerando toda a cadeia produtiva, representou 8,3%.
O setor de construo gerou de Janeiro a Outubro de 2010 mais de 340 mil
empregos formais, representando um aumento de 15,10%, sendo este
percentual bem superior mdia nacional que foi de 7,29%. Tais fatores foram
impulsionados principalmente pelos investimentos do PAC (Programa de
Acelerao do Crescimento) e do programa MCMV (Minha Casa Minha Vida); e
do aumento do crdito para o setor (SNDUSCON-MG, 2011).
Apesar de apresentar uma grande importncia para a economia, observado
que a construo apresenta um atraso tecnolgico comparando-se a outras
indstrias. Algumas caractersticas do setor so preponderantes para tal atraso,
como a falta de mo de obra qualificada, o grau de preciso baixo de
oramentos, prazos, preciso de materiais; e tambm devido ao tradicionalismo
que dificulta as alteraes. (BERNARDES, 1996)
Nesse contexto o planejamento visto por vrios autores como um fator capaz
de integrar diversas entidades que participam de um empreendimento de
construo, assumindo uma funo gerencial bsica. (BERNARDES, 1996)

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,-, J$#!i&ica!i*a
O planejamento e o controle de uma obra so importantes para as empresas por
vrios motivos, dentre eles inclui-se o fato de gerar ao engenheiro um
conhecimento prvio da obra, alm de apontar os pontos crticos aos quais deve
haver uma precauo, apontar as variaes entre o custo real e o custo orado,
possibilitar ao engenheiro uma maior agilidade na tomada de decises, entre
outros que sero vistos adiante.
O estudo feito nesse trabalho poder ser utilizado como modelo para
construtoras, principalmente para aquelas que ainda no tem o hbito de
integrar o planejamento com o controle e com o oramento em suas obras, uma
vez que se trata de uma abordagem simplificada com vrios exemplos de
grficos, tabelas e figuras teis em todo o processo de planejamento e controle.
Alm disso, os estudantes de Engenharia, principalmente os de Especializao
em Gesto na Construo Civil, podero utilizar este trabalho para
complementar os temas abordados em disciplinas como "Planejamento e
Controle de Obras e "Gerenciamento de Obras.

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,-/ O%0e!i*"#
,-/-, O%0e!i*" gera'
O objetivo principal deste trabalho mostrar como deve ser elaborado um
modelo planejamento e controle de construes prediais.
,-/-/ O%0e!i*"# e#1ec2&ic"#
Os objetivos especficos deste trabalho so:
Apresentar tcnicas para a elaborao de cronogramas necessrios para
o planejamento de obras;
Apresentar um modelo de planejamento e controle de uma obra em
alvenaria estrutural, mostrando planilhas, grficos e ndices para
exemplificarem o modelo;
Apresentar as etapas do planejamento e controle de obras;
Abordar os estudos de oramento necessrios para o planejamento e
controle de obras.

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,-3 Me!"d"'"gia
Para a realizao deste trabalho, inicialmente foi feita uma pesquisa bibliogrfica
abordando o tema principal que planejamento e controle de obras. Na
pesquisa bibliogrfica foram abordadas definies sobre o tema, benefcios do
planejamento, tipos de planejamento, causas da deficincia nos planejamentos,
etapas e estratgias de planejamento, linha de base, processos de controle, e
ainda foram abordadas definies de oramento e tipos de custos.
Aps essa pesquisa, foi feito um estudo de caso, onde foram abordados os
temas da pesquisa bibliogrfica e aplicados no planejamento e controle de uma
obra residencial predial.

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/- RE4ISO 5I5LIO6R7FICA
/-, P'ae0ame!"
/-,-, C"cei!"#
Segundo Goldman (2004), o planejamento um dos fatores principais para o
sucesso de qualquer empreendimento. Ele deve servir para adaptar informaes
dos diversos setores da empresa e aplicar esses conhecimentos na construo.
O conceito de planejamento se diz respeito a um processo no qual deve ser
discutido os fatos e ocorrncias previstas e ainda deve veicular informaes e
mostrar os resultados pretendidos entre os setores da empresa e at mesmo
entre empresas; ainda segundo Limmer (1996), o planejamento a tomada
antecipada de decises.
Para Ackoff (1976, citado por Filho, 2010), planejamento pode ser considerado a
definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan-lo. Dessa forma
a tomada de deciso esta essencialmente relacionada com o planejamento, pois
atravs do processo decisrio que as metas estabelecidas nos planos podem
ser cumpridas.
J Formoso (1991, citado por Filho, 2010), relata que planejamento um
processo gerencial de tomada de deciso, no qual se envolve o estabelecimento
de metas e a determinao de meios para atingi-los, sendo necessrio um
controle para torn-lo efetivo. O processo de planejamento na construo civil
possui algumas definies para Laufer (1988, citado por Filho at al, 2010):
um processo de tomada de deciso;
um processo de antecipao, para decidir o qu e como executar
aes em determinado ponto no futuro;
um processo para integrar decises independentes dentro de um
sistema de decises;
um processo hierrquico envolvendo a formulao de diretrizes gerais,
metas e objetivos, para a elaborao de meios e restries que levam a
um detalhado curso de aes;
um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades
compreendendo fontes de informao e anlise, desenvolvimento de
alternativas, evoluo e anlise destas e escolhas de solues;
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um emprego sistemtico de procedimentos
a apresentao documentada na forma de planos.
O planejamento um processo que deve ser repetido vrias vezes durante o
tempo de execuo do projeto. Replanejar um projeto no significa que h falhas
no projeto ou falhas de gesto. Quanto mais incerto for o projeto, maior ser a
necessidade de rever os planos elaborados, j que com o passar do tempo, mais
informaes estaro disponveis para o planejador trabalhar e,
consequentemente, menos incerto ser o projeto. Portanto, o planejamento no
um processo nico (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
Em geral, as empresas tm gastado mais tempo e dinheiro em atividades de
controle e de previso do que com os aspectos formais do planejamento.
Planejamento e controle devem ser trabalhados com o mesmo grau de
importncia pelas empresas. necessria a elaborao de planejamento tanto
antes da execuo das obras quanto durante a sua execuo.
/-,-/ Ti1"# de P'ae0ame!"
O planejamento , geralmente, dividido em planejamento estratgico ou de longo
prazo; planejamento ttico ou de mdio prazo; e ainda planejamento operacional
ou de curto prazo.
O planejamento estratgico ou de longo prazo considera como horizonte de
tempo todo o perodo da obra, sendo aquele que possui maior incerteza
associada, j que h um grande perodo entre a elaborao do planejamento e a
concluso da obra (KNOLSESEN, 2003). O produto final desse planejamento
um plano mestre enfocando somente datas importantes, como data de entrega,
concluso e tarefas crticas. Dessa forma podem ser tomadas decises mais
abrangentes como quais so os objetivos do empreendimento, que produto deve
ser produzido e quais so os processos tecnolgicos a serem utilizados. Tais
decises, alm de condicionarem a conduo do processo planejamento e
controle da produo, podem ser to danosas quanto o excesso de informaes
(LAUFER et al, 1994, citado por KNOLSENSEN, 2003).
O planejamento ttico ou de mdio prazo envolve um horizonte de tempo menor,
sendo geralmente de 4 semanas, contando a partir da segunda, j que
considera-se como planejamento de curto prazo at duas semanas e, portanto,
aumenta o nvel de detalhamento considerado. Sua principal funo ligar o
planejamento estratgico com o operacional (FORMOSO et al, 1999). Alm
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disso, o planejamento ttico tem como funes (BERNARDES, 2003, citado por
FLHO et al, 2010):
Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra;
Desenvolver mtodos para a execuo do trabalho;
Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
Estabelecer uma sequncia do fluxo de trabalho da melhor forma
possvel, de maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do
empreendimento;
dentificar com mais preciso a carga de trabalho necessria e a
quantidade de recursos requerida para atender o fluxo de trabalho
estabelecido
Por fim, no planejamento operacional ou de curto prazo, o nvel de detalhamento
tende a ser bastante alto, uma vez que as incertezas tendem a serem bem
menores. Esse planejamento deve contemplar metas a serem executadas num
perodo de at duas semanas.
No planejamento operacional possvel elaborar planos para a execuo de
todas as atividades da obra. Para a realizao desses planos, necessria
ainda uma melhor programao da sequncia das equipes dos diversos
servios, assim como uma avaliao da disponibilidade de recursos como
materiais, mo de obra e equipamentos para a realizao desses servios.
Dessa forma, devem ser atribudas tarefas sequenciadas para a equipe de
produo da obra esteja bem orientada quanto s metas a serem atingidas.
/-,-3 5ee&2ci"# d" 1'ae0ame!"
O planejamento da obra permite que o gestor adquira um elevado grau de
conhecimento do empreendimento, sendo assim mais eficiente na conduo de
seus trabalhos (MATTOS, 2010).
O autor (MATTOS, 2010) cita vrios benefcios que o planejamento traz aos
construtores. Os principais benefcios so:
O conhecimento pleno da obra adquirido pelo planejamento,
possibilitando ao engenheiro ter informaes de produtividades
consideradas pelos setores de oramento e planejamento, assim como a
durao das tarefas e as sequncias previstas. A prtica comum de
pensar no trabalho logo antes dele ser iniciado no permite tempo para
mudanas de planos.
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Previso de situaes desfavorveis ou pontos crticos da obra, uma vez
que isso permite ao gerente tomar providncias em tempo hbil, adotar
ainda medidas preventivas e corretivas para a situao. Quando se prev
trabalhos em terra em perodos chuvosos como Fundao, Blocos e
Cintas, por exemplo, devem-se considerar menores ndices de
produtividade dos servios, ou ainda adiar ou antecipar as atividades
pensando nos possveis prejuzos que podero ser causados.
Agilidade nas decises, uma vez que tendo uma viso geral da obra
permite ao gerente tomar decises como mobilizao e desmobilizao
de equipamentos, direcionamento de equipes de trabalho, acelerao
das atividades quando identificada uma situao de atraso, entre
outros.
A relao com o oramento, j que ao juntar as informaes de ndices
de produtividade e dimensionamento de equipes com o planejamento,
possvel avaliar inadequaes e oportunidades de melhoria.
Uma otimizao da alocao dos recursos, uma vez que ao conhecer as
folgas presentes no planejamento da obra possvel nivelar a quantidade
de mo de obra e de equipamentos entre os diversos servios.
A referncia para o acompanhamento de obras, j que o planejamento
uma ferramenta fundamental para a equipe de acompanhamento, j que
usa como base o cronograma previsto e o compara mensalmente com o
que foi realizado pela obra.
A criao de dados histricos que podero ser utilizadas em obras
futuras similares.
/-,-8 De&ici9cia# " 1'ae0ame!"
O autor Mattos (2010) relata que as "deficincias no planejamento e no controle
esto entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas
elevadas perdas e da baixa qualidade de seus produtos. Muitas empresas
trabalham fazendo improvisao ou planejam mal, e creem que apenas a
experincia de seus profissionais seja suficiente para cumprir prazos e
oramento. Mais do que nunca, "planejar garantir a perpetuidade da empresa
pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rpidas e certeiras
por meio do monitoramento da evoluo do empreendimento e da eventual
redirecionamento estratgico (MATTOS, 2010).
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Um fator relevante no setor da construo civil no Brasil o fato de a maioria das
empresas, principalmente as de mdio e pequeno porte, no terem
planejamento ou fazerem um planejamento mal feito de seus empreendimentos
(MATTOS, 2010).
Segundo (MATTOS, 2010), h diversas causas das deficincias no planejamento
das obras civis como:
Segregao dos setores de planejamento e controle da empresa dos
demais, fazendo com que os relatrios, grficos e cronogramas gerados
por estes setores sejam meramente para "fazer mdia com os clientes,
ou apenas como um trabalho isolado de aplicaes tcnicas na empresa.
Ao invs disso, o planejamento deve ter a funo de permear por toda
empresa como um processo gerencial, com reunies de
acompanhamento junto ao pessoal de campo.
O descrdito dos setores de obra com o planejamento por falta de
certeza nos parmetros adotados, uma vez que comum a falta de
domnio das empresas dos prprios processos de produo utilizados.
Porm ao invs de ser repudiado por adotar premissas que muitas vezes
no so validadas na obra, o planejamento deveria ser visto como o setor
que vai assimilar as mudanas de premissas e comportamento das obras
com o passar do tempo, avaliar tais alteraes e adaptar aos futuros
planejamentos.
A supervalorizao do "tocador de obras, comumente chamado os
encarregados, mestres de obra e inclusive engenheiros que atuam no
canteiro de obra. Ainda segundo (MATTOS, 2010), em pases
desenvolvidos esses profissionais atuam a maior parte do tempo
avaliando e programando as atividades com antecedncia, ao invs de
execut-las de modo improvisado como comumente ocorre por aqui.
/-,-: E!a1a# d" 1'ae0ame!" de "%ra
As etapas do planejamento de uma obra se dividem em identificar as atividades
a serem desenvolvidas, a definio das duraes, as definies de precedncia
entre as atividades, a montagem do diagrama de rede, a identificao do
caminho crtico e por ltimo a gerao do cronograma (MATTOS, 2010).
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/-,-:-, Ide!i&ica(;" da# a!i*idade#
A identificao das atividades importante uma vez que iro compor o
cronograma da obra. A maneira mais adequada de faz-la por meio da
elaborao de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP), "que um a estrutura
hierrquica, em nveis, mediante a qual se decompe a totalidade da obra em
pacotes de trabalho progressivamente menores (MATTOS, 2010).
A Figura 1 mostra uma EAP de uma torre de obra residencial de edificaes em
formato de rvore.
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Fig$ra , < EAP < ada1!ad" de Ma!!"# =/>,>?
/-,-:-/ D$ra(;" da# a!i*idade#
A durao das atividades outra informao importante para a elaborao do
cronograma. Na prtica, a construtora adota premissas provenientes das obras
referentes ao tempo de execuo da estrutura. Geralmente para obras prediais a
referncia a quantidade produo de lajes de pavimento tipo por ms, sendo
Torre
Servios em
terra
Fundao
Blocos e
Cintas
Servios
preliminares
Servios
externos
Acabamento
externo
Chapisco e
Emboo
Pintura
Cobertura
Estrutura do
telhado
telhado
Estrutura
Alvenaria
estrutural
Lajes
Servios
nternos
Acabamento
interno
Chapisco e
Emboo
!esso liso
"evestimento
cer#mico
Forro de
!esso
Pintura
Es$uadrias
Es$uadrias de
alum%nio
Es$uadrias de
madeira
Es$uadrias de
&erro
Louas e
'etais
Elevador
nstala(es
El)tricas
*idr+ulicas
nc,ndio
!+s
Limpe-a
12
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que essa quantidade pode variar entre uma a quatro. Dessa forma, sempre que
possvel adota-se esse mesmo prazo para as atividades internas e monta-se
assim a rede de precedncias. As atividades externas, geralmente, por no
fazerem parte do caminho crtico, devem ter um prazo inferior ao prazo das
atividades internas; e as atividades em terra devem ser analisadas com outros
critrios.
/-,-:-3 Se@$9cia da# a!i*idade#
A sequncia das atividades, ou definio das predecessoras, deve ser feita de
acordo com a metodologia construtiva da obra. Dessa forma necessrio que a
equipe de obra chegue a um consenso lgico sobre o relacionamento entre as
atividades, a sequncia de servios mais coerente e exequvel e o
relacionamento entre as atividades. Assim para cada atividade so atribudas
predecessoras, ou seja, pr-requisitos para o incio da atividade (MATTOS,
2010).
/-,-:-8 Diagrama de rede
Aps essas etapas poder ser criado o diagrama de rede. "Denomina-se rede o
conjunto de atividades amarradas entre si, que descrevam inequivocamente a
lgica da execuo do projeto. O diagrama a representao da rede em forma
grfica que possibilita o entendimento do projeto como um fluxo de atividades.
(MATTOS, 2010). O grfico de Gantt a tcnica simples e melhor utilizada, uma
vez que tem um excelente impacto visual e so fceis de entender. (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
/-,-:-: CamiA" cr2!ic"
O caminho crtico da obra outra etapa importante do planejamento, uma vez
que o prazo da obra est relacionado com as atividades crticas. O caminho
crtico o que contem a sequncia mais longa de atividades, e chamado por
esse nome "porque qualquer atraso em qualquer atividade neste caminho
atrasar o projeto todo. Os atrasos em atividades que no esto no caminho
crtico no vo necessariamente atrasar o projeto todo. (SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON, 2002).
A Figura 2 mostra o caminho crtico atravs do diagrama de setas. O prazo total
do projeto 18 dias e o caminho crtico o A-B-E-G-H, uma vez que ele quem
define o prazo do projeto.
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'



Fig$ra / < CamiA" cr2!ic" " diagrama de &'ecAa# =MATTOSB />,>?-
/-,-:-C Cr""grama da "%ra
Por ultimo deve ser feito o cronograma da obra. "O cronograma uma
representao grfica da execuo de um projeto, indicando os prazos em que
devero ser executadas as atividades necessrias, mostradas de forma lgica,
para que o projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas
(LMMER, 1996).
O grfico de barras, ou grfico de Gantt, o mais utilizado pelo fato de mostrar
mais detalhes do projeto. Ainda segundo Limmer (1996), podem ser mostrados
diversos tipos de cronogramas alm do cronograma das atividades da obra, que
so os cronogramas de recursos de mo de obra, materiais e equipamentos.
Deve-se nivelar a medida do possvel, a permanncia dos recursos durante o
perodo de obra, evitando variaes bruscas desnecessrias. O cronograma,
segundo Mattos (2010), "constitui uma importante ferramenta de gesto porque
apresenta de maneira fcil de ser lida a posio de cada atividade ao longo do
tempo.
Na Tabela 1 mostra um exemplo de cronograma de mo de obra, relacionando o
tempo em dias trabalhados de pedreiro com as diversas atividades. Observa-se
que h um desnivelamento da mo de obra, j que varia consideravelmente a
quantidade de pedreiros em cada dia. As atividades que esto com uma cor
mais clara no so atividades crticas, as escuras so criticas e os espaos
pontilhados so os possveis dias em que as atividades no crticas podem ser
executadas. Deve-se, portanto, alterar o perodo de execuo das atividades
no crticas para nivelar a quantidade de pedreiros em cada dia.
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'


Ta%e'a , < Cr""grama de m;" de "%ra =MATTOSB />,>?

/-,-C C$r*a de a*a(" &2#ic" e ec"Dmic"
Na construo civil, o comportamento de um projeto comporta-se de maneira
lento-rpido-lento, ou seja, ocorre de maneira semelhante a uma curva de
distribuio normal de Gauss. No inicio da obra ocorrem poucas atividades
simultneas, ocorrendo de maneira lenta; passa progressivamente para um ritmo
mais intenso, contando com vrias atividades ocorrendo simultaneamente; e no
final a quantidade de atividades diminui. Como essas atividades esto
diretamente relacionadas ao custo, pode-se dizer que financeiramente a obra
tambm tem esse comportamento. (MATTOS, 2010)

Fig$ra 3 < C$r*a de 6a$## =MATTOSB />,>?
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Outro modo de apresentao comportamento do projeto ao longo do tempo a
curva S, que uma curva de Gauss com valores acumulados, tendo esse nome
justamente pelo fato de ter o ponto de inflexo da curva que coincide com o
ponto de mximo da curva de Gauss, tendo assim um formato similar letra "S.
(MATTOS, 2010)

Fig$ra 8 < C$r*a S =MATTOSB />,>?
/-/ Or(ame!"
Um oramento, segundo (LMMER, 1996), a definio dos custos com os
devidos quantitativos para realizar um projeto, de acordo com um planejamento
prvio. Alguns objetivos devem ser satisfeitos pelo oramento, tais como:
(LMMER, 1996)
Definir o custo de cada atividade ou servio;
Ser um documento contratual para servir de base para o faturamento da
empresa;
Ser referncia para aquisio de recursos empregados na execuo do
projeto;
Ser instrumento de controle, contendo informaes para o
desenvolvimento de ndices tcnicos confiveis.
/-/-, C$#!"# d" "r(ame!"
Os custos podem ser classificados em pelo menos dois tipos distintos, sendo
estes os custos diretos e custos indiretos. Os custos diretos esto relacionados
16
'


s atividades principais da obra e da mo de obra direta, sendo uma funo
direta da quantidade produzida. J os custos indiretos so os custos
relacionados mo de obra indireta, materiais, equipamentos e consumos no
listados no custo direto (MATTOS, 2006).
Outra classificao dos custos pode ser feita de acordo com o volume de
produo, dividindo-se os custos em custos variveis, fixos, semi variveis e
custos totais. (LMMER, 1996).
Os custos fixos so os que praticamente no variam para uma dada faixa de
volume de produo; j os custos variveis so aqueles que variam de forma
proporcional e direta com o aumento da quantidade ou dimenso do produto
produzido. Os custos semi variveis so os mais comuns no setor da construo
civil, uma vez que variam tambm com a variao da quantidade produzida,
sendo este de forma no proporcional. Por ltimo os custos totais so as
parcelas dos custos citados. (LMMER, 1996).
/-/-/ Pr"0e!"# %+#ic"# 1ara e'a%"rar "r(ame!"
Para iniciar o oramento o primeiro item dos processos do oramento
"Projetos, que mostra as atividades a serem executadas que se inter-relacionam
e se interagem, sendo estas compostas por mo de obra, materiais e
equipamentos, aplicados diretamente s atividades, gerando um custo do
produto final. Prazo, custo, qualidade e risco devem ser aplicados junto aos
projetos no planejamento. (SLVA, 2007)
Alguns projetos so essenciais para a elaborao do oramento, como o projeto
arquitetnico, o projeto de clculo estrutural, o projeto de instalaes e projetos
complementares e especiais. Alm desses projetos, necessrio um memorial
descritivo com as especificaes tcnicas do acabamento da obra (GOLDMAN,
2004).
/-/-3 P'a" de c"!a#
A funo do plano de contas, segundo (MNCHELLO, 2007), fazer a
distribuio da obra em servios, e atravs dele possvel controlar os insumos
por servio e integrar os custos com os insumos. Esse plano necessrio uma
vez que a construo tem diversas atividades e precisa ser bem caracterizado,
com a discriminao das vrias fases da construo e englobando tudo o que
influencie na construo (GOLDMAN, 2004).
17
'


Na Tabela 2 apresentado um plano de contas.
Ta%e'a / < P'a" de c"!a# c"m "r(ame!" ada1!ad" de N5R ,/E/,F/>>:


ITEM DESCRIO TOTAL (R$) PERCENTUAL (%)
. SE"/01S T2C3C1S "4 5678.769:; .9:<=
7 SE"/01S P"EL'3A"ES "4 >?6877:9>< ;9@7=
> SE"/01S P"EL'3A"ES "4 6.8?.<9>; ;9.;=
6 C13TE30AES E FB3CA0AES "4 78?<5875695; 59<:=
: EST"BTB"A "4 >8:>585659;: <9?;=
5 AL/E3A"AS E /ECA0AES "4 >8:@<8:@697: <9<:=
? 'PE"'EABLDA0AES "4 7.68<7<97: ;9:>=
< C1BE"TB"A "4 7>.85>;97. ;9:?=
@ "E/EST'E3T1 3TE"31 "4 >85;?8<7>95> <9<<=
.; "E/EST'E3T1 EETE"31 "4 786768:@69>@ :9@5=
.. 3STALA0AES "4 68@.68;>>9:: .79;@=
.7 L1B0AS E 'ETAS "4 5<>8;;697< .95<=
.> ESFBAC"AS "4 .8?:;8.679@6 69>.=
.6 P3TB"A G3TE"3A E EETE"3AH "4 .8:5.8??69:5 >9<6=
.5 ELE/AC1"ES "4 .8.6>8<569;; 79<.=
.? L'PEDA "4 6;58@??9:; .9;;=
.< SE"/01S C1'PLE'E3TA"ES "4 .>85.>97; ;9;>=
.@ ECCBLAS E I"EA EETE"3A "4 :;@85?<9@< .97:=
7; 3F"AEST"BTB"A "4 78>??8:@.966 :9<:=
7. CBST1S 3C"ET1S "4 @8<>;8>.<9>> 769.<=
R$ 40.649.448,34 100,00% TOTAIS
18
'


/-3 C"!r"'e
Controle o acompanhamento contnuo da execuo e a comparao contnua
das atividades realizadas com as atividades previstas no planejamento,
apontando para os responsveis da produo e gerncia, as diferenas
encontradas nessa comparao, e ainda apontando como prosseguir a produo
aps essa anlise (FLHO e ANDRADE, 2010). Segundo Mattos (2010), planejar
uma obra com critrio e com boa tcnica s ser benfico se a obra tiver um
controle eficiente.
O acompanhamento fsico de uma obra a identificao das atividades em
andamento da obra e a atualizao do cronograma. Alguns fatores fazem com
que seja importante o acompanhamento das atividades contnuo (MATTOS,
2010):
As atividades nem sempre se iniciam na data prevista;
As atividades nem sempre so concludas na data prevista;
Ocorrem alteraes nos projetos;
A produtividade prevista nem sempre igual a real, alterando o prazo das
atividades ou demandando mais recursos de mo de obra;
Mudana de plano de ataque, sequncia executiva ou mtodo construtivo
da obra ou de parte dela;
Ocorrncia de fatores como chuvas e cheias alm do previsto;
Ocorrncia de fatores imprevisveis como greves, paralisaes,
acidentes, falta de recursos financeiros;
Atrasos em fornecimento de materiais;
O planejador identifica que devem ser executadas atividades que no
foram previstas no planejamento, ou atividades que foram previstas e que
no sero executadas.
/-3-, LiAa de 5a#e
O planejamento elaborado e aprovado pela empresa, e que deve ter seus prazos
cumpridos pela equipe de execuo da obra chamado de planejamento
referencial ou linha de base (MATTOS, 2010).
A linha de base importante j que ela ser sempre comparada com o que foi
produzido na obra, e apontar provveis desvios, indicando se as atividades da
obra esto atrasadas ou se esto adiantadas. Ela ainda representa um plano
19
'


factvel e validado que deve ser alcanado pela equipe da obra (MATTOS,
2010).
Quanto mais a obra for executada prxima da linha de base, melhor ser, j que
menos variaes tero ocorrido. O monitoramento dos desvios importante para
o planejador alertar a equipe da obra para tomarem juntos as devidas medidas
corretivas (MATTOS, 2010).
Em muitos casos a linha de base pode ser alterada durante a execuo do
projeto, criando-se uma segunda linha de base. sso ocorre quando, por alguma
falha no planejamento ou por atrasos diversos, os prazos previstos para as
atividades distanciam-se dos prazos reais. Mattos (2010) ainda afirma que
"Planejamento inicial 100% correto no existe.
/-3-/ Pr"ce##" d" c"!r"'e
O processo do controle de um projeto deve envolver trs conjuntos de decises:
como monitorar o projeto para verificar a sua evoluo; como avaliar o
desempenho do projeto, ao comparar as informaes coletadas no
monitoramento com as do planejamento; e ainda como intervir no projeto para
que este volte a seguir o planejamento (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2002).
/-3-/-, M"i!"rame!" d" 1r"0e!"
O monitoramento do projeto usualmente realizado na construo civil em
perodos de uma semana, uma quinzena, ou um ms. Um controle eficaz deve
analisar a obra sob os aspectos tcnicos, financeiros, econmicos, fsicos ou
gerencias. importante ento que sejam desenvolvidas planilhas de coleta de
informaes em campo, assim como as planilhas de acompanhamento que
mostraro como est a obra em relao ao cronograma de atividades, em
relao aos valores previstos e gastos em cada atividade da obra, a fim de
apontar as causas dos desvios.
Para aferir o progresso das atividades, a apropriao do avano das atividades
pode ser feita de distintas maneiras (MATTOS, 2010):
Por unidades fsicas, ou as unidades de trabalho, sendo que a
quantidade realizada pode ser aferida de maneira exata no campo.
Unidades como m, m, kg, pea, apartamento; exemplificam esse tipo de
unidade. a maneira mais correta de aferir os servios,
20
'


Por percentual, quando a atividade no facilmente mensurvel e no h
uma estrutura analtica da atividade bem clara. Um exemplo disso
quando dada uma verba para instalaes hidrulicas de um edifcio.
Nesse exemplo ser necessria a diviso de pesos em percentuais para
cada sub atividade deste item.
Por data, quando a atividade se baseia em prazo de entrega, tendo como
exemplo os equipamentos pesados da obra, como retroescavadeira, por
exemplo. Se for previsto que demandariam dez meses desse
equipamento, em cada ms dever ser evoludo um percentual de 10%
da atividade.
/-3-/-/ A*a'ia(;" d" de#em1eA" d" 1r"0e!"
As medidas de monitoramento devem ser avaliadas a fim de mostrar como est
o desempenho do projeto. O autor Mattos (2010) destaca como uma importante
ferramenta de acompanhamento do desempenho a Linha de Progreso. Essa
ferramenta utilizada para apontar as atividades que esto atrasadas, em dia e
adiantadas. Outra ferramenta de monitoramento do projeto o Mtodo do Valor
Ganho, que avalia o desempenho do projeto pela combinao de tempo e custo
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
/-3-/-/-, LiAa de 1r"gre##"
A Linha de Progresso um cronograma em que as barras das atividades
mostram o estava previsto para ser executado, e as linhas dentro de cada barra
mostram o que de fato foi executado at o perodo em anlise. Feito isso, basta
ligar as linhas, e com esse ziguezague possvel avaliar facilmente como est o
andamento das atividades (MATTOS, 2010).
A Tabela 3 mostra os percentuais executados de cada atividade da Tabela 4. J
a Tabela 4 mostra um cronograma de barras com as respectivas linhas de
progresso nas atividades. As atividades contornadas com o sinal de "> esto
adiantadas, as que esto com o sinal de "| esto em dia, e j as que esto com
o sinal de "< esto atrasadas.

21
'


Ta%e'a 3 G S!a!$# da# a!i*idade# a #emaa >8 da Ta%e'a 8


Ta%e'a 8 < Cr""grama c"m LiAa de Pr"gre##" re&ere!e H #emaa >8 =MATTOSB
/>,>?

/-3-/-/-/ MI!"d" d" 4a'"r Agregad"
O mtodo do Valor Ganho, ou Mtodo do Valor agregado de um projeto, avalia o
desempenho do projeto pela combinao entre tempo e custo (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2002). Essa anlise permite ao planejador antever o
resultado provvel do projeto, ao comparar o valor do trabalho planejado com o
do trabalho concludo. possvel ento avaliar se os desempenhos de custo e
programao do projeto esto de acordo com o planejamento (MATTOS, 2010).
Segundo Mattos (2010), o valor ganho ou valor agregado permite ao gerente
avaliar se o projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada
AT/CACE "EALDAC1 P"E/ST1
A .;;= .;;=
B .;;= .;;=
C 5;= :;=
C 6;= 6;=
E >;= 5;=
F ;= >>=
! ;= ;=
22
'


tarefa, ou ainda se este gasto superior ocorreu devido ao adiantamento da
atividade.
Para fazer a anlise do valor ganho, deve ser utilizado o cronograma fsico-
financeiro da obra, e a partir dele sero necessrias informaes como o valor
previsto, o valor agregado e o custo real das atividades do cronograma. Segue
abaixo as definies desses trs itens citados (MATTOS, 2010):
O valor previsto (VP) o custo de uma atividade que fora previsto em um
determinado perodo. Esse custo basicamente o produto do valor
orado de uma atividade com o percentual concludo previsto dessa
atividade num determinado perodo;
O valor agregado (VA) o custo que uma atividade deveria ter custado
em um determinado perodo. Esse custo basicamente o produto do
valor orado de uma atividade com o percentual concludo realizado
dessa atividade num determinado perodo;
O custo real (CR) o custo real de uma atividade num determinado
perodo.
Comparando-se esses trs custos, possvel tirar algumas concluses, como
(MATTOS, 2010):
Se VA>CR, o projeto gastou menos do que o previsto para realizar o
trabalho, portanto est abaixo do oramento;
Se VA<CR, o projeto gastou mais do que o previsto para realizar o
trabalho, portanto est acima do oramento;
Se VA=CR, o projeto gastou exatamente o fora previsto para realizar o
trabalho, portanto est dentro do oramento;
Se VA>VP, fora produzido mais do que fora previsto, portanto o projeto
est adiantado;
Se VA<VP, foi produzido menos do que fora previsto, portanto o projeto
est atrasado;
Se VA=VP, foi produzido exatamente o que fora previsto, portanto o
projeto est dentro do prazo;
Na construo civil, muitos planejadores utilizam-se desses valores para
gerarem ndices de desempenho de custo e de desempenho de prazo
(MATTOS, 2010)(Adaptado).
23
'


O ndice de desempenho de custo, ou DC, mostra qual percentual do valor
agregado o custo real representa. O DC a razo entre CR sobre VA, ou:
IDC = CR/VA
J o ndice de desempenho de prazo, ou DP, mostra qual percentual do valor
previsto o valor agregado representa. O DP a razo entre VA sobre VP, ou:
IDP = VA/VP
Dessa forma, possvel tirar algumas concluses, como (MATTOS, 2010):
Se DC<1, o projeto gastou menos do que o previsto para realizar o
trabalho, portanto est abaixo do oramento;
Se DC>1, o projeto gastou mais do que o previsto para realizar o
trabalho, portanto est acima do oramento;
Se DC=1, o projeto gastou exatamente o fora previsto para realizar o
trabalho, portanto est dentro do oramento;
Se DP>1, foi produzido mais do que fora previsto, portanto o projeto est
adiantado;
Se DP<1, foi produzido menos do que fora previsto, portanto o projeto
est atrasado;
Se DP=1 foi produzido exatamente o que fora previsto, portanto o projeto
est dentro do prazo;
/-3-/-3 I!er*e(;" 1ara m$dar " 1r"0e!"
As intervenes podem ser necessrias quando o projeto estiver visivelmente
fora de controle, ou seja, quando o custo, o tempo e a qualidade projetados para
as atividades estiverem fora do planejado (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2002)
importante que sejam envolvidas todas as pessoas responsveis pelo
descumprimento do planejado, de acordo o tipo de interveno a ser realizada,
tendo em vista que uma mudana em uma parte do projeto vai surtir efeitos em
outros lugares (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
O planejador pode utilizar-se das ferramentas citadas, como a linha de progresso
para controlar o tempo de execuo das atividades da obra, e ainda o mtodo do
valor agregado para controlar o tempo e os custos das atividades da obra e
assim tomar as devidas providncias.

24
'


3- EST.DO DE CASO
Este captulo abordar um estudo de caso sobre o planejamento e controle de
uma obra residencial localizada em Betim, no estado de Minas Gerais. Este
empreendimento composto por dois condomnios, sendo que o Condomnio
Jardins composto por duas torres, chamadas de torre 01 e torre 02; e o
Condomnio Villa Bela composto por uma torre apenas. Cada torre composta
por quatorze pavimentos, sendo que cada pavimento contempla quatro
apartamentos, exceto no primeiro pavimento, que ser rea de garagem e rea
de lazer, e o ltimo pavimento, que ser cobertura do penltimo pavimento. No
total, sero construdos 96 apartamentos em Jardins e 48 em Villa Bela. Todas
as torres adotaram a tipologia construtiva em alvenaria estrutural.
3-, P'a" de eJec$(;" da "%ra
O planejamento inicial da obra deve utilizar o oramento detalhado da obra que
contempla todos os servios e seus quantitativos. O oramento da obra em
estudo foi dividido em condomnios, reas Comuns aos dois Condomnios e
Despesas ndiretas.
As trs torres esto sendo construdas em etapa nica, tendo a mesma data de
entrega, que no final de 2014. O plano de execuo de uma obra importante
para indicar a sequncia de construo das torres. Dessa forma, todas as torres
e as reas comuns sero executadas de forma simultnea, sendo construdas
em etapa nica, tendo a mesma data de entrega, que no final de 2014, e a
mesma data de incio, que foi em Janeiro de 2012.
3-/ Cr""grama da "%ra
O cronograma da obra deve ser elaborado utilizando os mesmos itens do
oramento. Dessa forma, ser criada ento uma EAP, que a Estrutura Analtica
do Projeto, que relacionar o tempo com as atividades a serem executadas, os
custos dessas atividades, e os recursos necessrios para execut-las.
3-/-, Cr""grama# &2#ic"#
O cronograma fsico pode ser elaborado de diversas maneiras. O cronograma
fsico mais usado o que utiliza unidades de percentuais, porm podem ser
usados ainda cronogramas fsicos com unidades de oramento como m, kg, e
25
'


etc; e ainda com unidades de apartamentos ou pavimentos, que so as mais
utilizadas nas medies de servios da obra.
As tabelas a seguir mostraro cronogramas das atividades que compem o
servio de alvenaria estrutural do Condomnio Jardins. Foi apresentado apenas
do primeiro ms previsto para a execuo desse servio at o dcimo ms. A
Tabela 5, mostra o cronograma fsico previsto dado em percentuais. J a Tabela
6 mostra o cronograma fsico previsto em unidades de apartamento, e a Tabela
7 mostra o cronograma em unidades de volume (m, m, m) e de massa (kg).
26
'


Ta%e'a : G Cr""grama &2#ic" 1re*i#!" em K

27
'


Ta%e'a C G Cr""grama &2#ic" 1re*i#!" a a1ar!ame!"#


28
'


Ta%e'a E G Cr""grama &2#ic" 1re*i#!" em $idade# de *"'$me e ma##a




29
'


3-/-/ Cr""grama ec"Dmic"
O cronograma econmico mostra o valor previsto para realizar uma quantidade
de trabalho. Assim como os cronogramas fsicos, o cronograma econmico pode
ser apresentado tanto como o planejado quanto o realizado. O cronograma
econmico realizado muito importante, j que nele possvel avaliar o valor
agregado da atividade e comparar com o custo real. A Tabela 8 mostra o
cronograma econmico da alvenaria estrutural do condomnio Jardins, assim
como as tabelas anteriores.
30
'


Ta%e'a L G Cr""grama ec"Dmic" 1re*i#!"

3-/-3 P'ae0ame!" da# a!i*idade# da "%ra
A obra em estudo j est com toda a parte de terraplenagem, fundao profunda
e superficial concludas. Por esse motivo, sero detalhados a seguir os critrios
31
'


que esto sendo utilizados para planejar as etapas em execuo da obra e as
etapas seguintes.
3-/-3-, A'*earia e#!r$!$ra' e E#!r$!$ra
Para obras em alvenaria estrutural, o tempo de execuo da estrutura
determinante para se estabelecer o tempo total de obra. A estrutura nesse tipo
de obra tem duas etapas principais que so a alvenaria estrutural e a execuo
das lajes. Essas etapas ocorrem de formas sequenciais, sendo primeiramente
feita a alvenaria, depois a laje sobre a alvenaria, e o prximo pavimento inicia-se
com a alvenaria sobre a laje do pavimento anterior e assim sucessivamente.
A equipe de alvenaria composta basicamente por pedreiros de alvenaria e
ajudantes. As equipes de alvenaria trabalham normalmente com um pedreiro em
cada apartamento, totalizando 4 pedreiros, sendo que normalmente cada
pedreiro trabalha com um ajudante. O prazo mdio gasto por uma equipe de
alvenaria da obra em estudo finalizar um pavimento de 10 dias teis.
J a equipe de laje composta por armadores, carpinteiros, ajudantes,
bombeiros e eletricistas. O prazo mdio para execuo da laje de 6 a 7 dias
teis.
Dentro todos os servios que ocorrem nos pavimentos, a alvenaria estrutural o
que demanda o maior tempo de execuo, e por esse motivo importante que a
obra empenhe maiores esforos na execuo desse servio dentro do prazo e
com qualidade.
O ideal para obras em alvenaria estrutural trabalhar com nmero par de torres,
para que essas equipes possam se alternar sem gerar cio para nenhuma delas.
Como na obra em estudo o nmero de torres mpar, foi necessrio propor
outra forma de execuo da alvenaria e da estrutura.
A obra utiliza duas equipes de alvenaria, sendo que uma trabalha em duas torres
e a outra apenas em uma torre; e uma equipe de estrutura, que atua nas trs
torres, como mostra a Tabela 9, em um cronograma de barras planejado no dia
29 de Outubro de 2013.
Observa-se que a equipe 02 de Alvenaria ficaria com vrios dias de cio entre
uma alvenaria de um pavimento e uma do pavimento seguinte. Porm, foi
acordado com essa equipe que durante o perodo ocioso, ela ficaria encarregada
de executar servios internos como reboco, emboo, chapisco e contra piso.
32
'


J na Tabela 10 e na Tabela 11, foram colocados os cronogramas da alvenaria e
estrutura respectivamente, da torre 02 de Jardins, elaborados e acompanhados
no MS Project. Pode-se observar nesses cronogramas a relao de
interdependncia entre essas atividades de alvenaria e laje de cada pavimento.
33
'


Ta%e'a M G P'ae0ame!" de a'*earia e e#!r$!$ra

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Ta%e'a ,> G Cr""grama de A'*earia e#!r$!$ra' da !"rre >/ de Jardi#

3ome da Tare&a Curao
=
Concl u%da
n%ci o Concl uso
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Alvenaria Estrutural 7L
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Torre ;7 de Jardins K
Alvenaria Estrutural @L
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Torre ;7 de Jardins K
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Fui
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Torre ;7 de Jardins K
Alvenaria Estrutural ..L
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SeN
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Torre ;7 de Jardins K
Alvenaria Estrutural .7L
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Ter ;?M;.M.6
Torre ;7 de Jardins K
Alvenaria Estrutural .>L
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.; dias ;=
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7;M;.M.6
Sex
>.M;.M.6
Torre ;7 de Jardins K
Alvenaria Estrutural .6L
pavimento K Cobertura
.; dias ;=
Fui
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Fua
75M;7M.6
35
'


Ta%e'a ,, < Cr""grama de E#!r$!$ra da !"rre >/ de Jardi#

3-/-3-/ Aca%ame!" I!er"
Aps o incio da alvenaria estrutural, iniciam-se as etapas de acabamento interno
da torre. Dentre as etapas internas, foram listadas para o planejamento o
"Revestimento nterno, composto por "Chapisco, Emboo e Reboco, "Gesso
Liso, "Revestimento Cermico e "Forro de Gesso; as "nstalaes compostas
3ome da Tare&a Curao
=
Concl u%da
n%ci o Concl uso
Torre ;7 de Jardins K
Estrutura 7L Pavimento K
>L
? dias .;;=
SeN
.<M;7M.>
Ter 75M;7M.>
Torre ;7 de Jardins K
Estrutura >L Pavimento K
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SeN
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Torre ;7 de Jardins K
Estrutura 6L Pavimento K
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Torre ;7 de Jardins K
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Torre ;7 de Jardins K
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Torre ;7 de Jardins K
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Torre ;7 de Jardins K
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Torre ;7 de Jardins K
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Torre ;7 de Jardins K
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75M.;M.>
Torre ;7 de Jardins K
Estrutura ..L Pavimento K
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Torre ;7 de Jardins K
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Fua
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Torre ;7 de Jardins K
Estrutura .>L Pavimento K
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>.M;.M.6
SeN
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Torre ;7 de Jardins K
Estrutura .6L Pavimento K
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75M;7M.6
Ter ..M;>M.6
Torre ;7 de Jardins K
Estrutura Caixa dO+Nua
? dias ;=
Fua
75M;>M.6
Fui
;>M;6M.6
36
'


por "Eltrica, "Hidrulica, "Gs e de "Preveno e Combate ao ncndio; as
"Louas, "Bancadas e "Metais; as "Esquadrias de Alumnio, "Metlicas e de
"Madeira; a "Pintura 1 e 2 demo; a "Limpeza Final, entre outros.
Para planejar essas atividades importante que seja elaborada uma sequncia
lgica entre elas, e ainda que o prazo de cada uma dessas atividades no seja
superior aos prazos de alvenaria e estrutura.
O fluxograma da Figura 5 mostra a sequncia executiva planejada inicialmente
para a obra em estudo. Porm j h algumas alteraes nessa sequncia, j que
as instalaes de gs sero externas, sendo assim executadas mais adiante; as
portas sero as chamada Portas Prontas, e nelas o marco colocado junto com
a porta, sendo colocada assim aps a primeira demo de pintura; e as janelas de
alumnio, chamadas no fluxograma de Esquadrias Prontas, esto sendo
executadas aps Gesso de parede e teto, por opo da equipe de engenharia da
obra.
No fluxograma podem ser observados dois tipos de relaes entre as atividades,
denominadas ligaes de trajetria e ligaes de sequncia. As ligaes de
trajetria estabelecem dependncias entre atividades de mesmo tipo, que se
repetem de pavimento em pavimento; e j as ligaes de sequncia so
utilizadas para dependncias entre atividades de natureza diferentes e so
desenvolvidas dentro de um mesmo pavimento (ASSUMPO e JR., 1996).

Fig$ra : < F'$J"grama de #er*i("# i!er"# de $ma !"rre c"m a# 'iga()e# <
ada1!ad" de A##$m1(;" e Jr- =,MMC?
37
'


A Figura 6 mostra a linha de balano real da Torre 02 de Jardins, contemplando
os meses de Outubro, Novembro e Dezembro de 2013.
A linha de balano ilustra bem a execuo das atividades sincronizadas ao
decorrer do tempo e dos pavimentos. um diagrama que no eixo das abscissas
marca-se o tempo em meses e semanas, e nas ordenadas marca-se o
andamento acumulado de cada atividade. A produtividade ou ritmo da atividade
so indicados pela declividade de cada reta. Uma vantagem de se utilizar esse
diagrama que ele equilibra as atividades crticas e no crticas da obra para
que no haja picos de produtividade, e para que seja possvel manter um ritmo
constante de trabalho (BLAK, SLLOS e QUALHARN, 1998).
Ainda nesse diagrama, importante observar as folgas encontradas entre as
atividades e ainda pode auxiliar muito o planejador a fazer planos de curto prazo,
avaliando facilmente quais so as atividades mais crticas da obra e atuando
nelas.
38
'



Fig$ra C < LiAa de %a'a(" "$ diagrama de !em1" J camiA"
3-/-3-3 Aca%ame!" eJ!er"
Quase que paralelamente parte interna, feita tambm a parte externa,
iniciando quando terminar toda a alvenaria estrutural. Na Tabela 12 mostrada a
sequncia em ordem cronolgica das atividades que so: "Chapisco e emboo
externo, "Revestimento cermico com pastilha, "solamento trmico da
cobertura, "Estrutura do telhado e o "Telhado em fibrocimento. O ideal que
sempre a parte externa finalize antes da interna, como ocorre nesse
planejamento. Dessa forma pode-se concluir que esta etapa no faz parte do
caminho crtico da obra em estudo.
39
'


Ta%e'a ,/ < P'ae0ame!" d" aca%ame!" eJ!er" da T"rre >/


3-3 C$r*a de a*a(" &2#ic" e ec"Dmic"
A curva de Gauss ou curva de avano fsico e econmico importante para
comparar a produo planejada com a realizada. Para elaborar as curvas de
avano fsico da obra, deve ser comparado o cronograma fsico previsto com o
realizado. Devem ser utilizados os percentuais mensais previstos e reais para
cada atividade do cronograma e multiplic-los pelo valor orado de cada uma
delas.
Na Figura 7 e na Figura 8 podem ser observados os percentuais previstos e
realizados tanto mensais quanto acumulados.

Fig$ra E G C$r*a de a*a(" &2#ic" 1re*i#!" J rea'iNad" me#a'
;9;=
79;=
69;=
59;=
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6
n
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v
K
.
6
CRONO&RAMA '2SICO JARDINS TORRE 0!
PREISTO 3 REALI4ADO
Previsto Jardins "eali-ado Jardins
40
'



Fig$ra L G C$r*a de a*a(" &2#ic" 1re*i#!" J rea'iNad" ac$m$'ad"
3-8 A+'i#e de 2dice# ec"Dmic"#
Para que haja garantia de que a obra ser executada dentro dos custos do
oramento, importante que haja um controle mensal dos custos. A melhor
maneira para controlar o oramento da obra atravs dos ndices criados a
partir do valor agregado com o custo real, chamados de DC (ndice de
Desempenho do Custo). Esses ndices podem ser criados a partir do custo real
global de todas as atividades at um determinado momento com o valor
agregado global, podem ainda serem criados a partir do custo real e valor
agregado das atividades e subatividades, e por ltimo a partir de subdivises
dos custos normalmente utilizadas que so materiais, mo de obra,
equipamentos e servios.
Para que haja confiabilidade nos ndices, importante que o planejador apure
bem o valor agregado da data em que sero gerados os ndices, e importante
ainda que a equipe da obra aloque os materiais, servios, equipamentos e mo
de obra nos centros de custo corretos, para que sejam comparados os custos
reais de cada atividade com o respectivo valor agregado.
Na Tabela 13 foram feitos os ndices DC de todos os servios do oramento, e o
DC total. Observa-se que at a data de apurao desse ndice, que foi em
Outubro de 2013, o DC total estava maior do que 1, e isso significa que a obra
estava com o custo real acima do valor agregado total.
importante tambm os DC das atividades sejam analisado. Os itens 6 e 12
apresentam incoerncias, j que no 6 apresenta um valor agregado sem custo
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7;9;=
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<;9;=
.;;9;=
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6
CRONO&RAMA '2SICO JARDINS TORRE 0!
ACUMULADO PREISTO 3 REALI4ADO
JA"C3S P"E/ST1 JA"C3S "EALDAC1
41
'


real apropriado; e j no item 12, apresenta um custo real sem ter um valor
agregado correspondente. Esse tipo de situao deve ser evitada para que seja
obtido uma maior confiabilidade nos ndices.
Ta%e'a ,3 < IDC da "%ra em e#!$d"

. L1CA0P1 .;8@5:9>7 "4 585:595: "4 ;95.
7 FB3CA0P1 78;>.8;5:9@5 "4 .85;;85>:95: "4 ;9?@
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.> ELE/AC1" K "4 K "4 K
.6 I"EA EETE"3A ..>8:?.96@ "4 ::8;:@9<< "4 ;96<
.: C13TE30AES 7658?.@95? "4 :7<8<7<977 "4 79.6
.5 3F"A 3TE"3A .<8;6:9@5 "4 .68><.976 "4 ;9<;
.? n&ra Externa .876;8:<<9.. "4 .8;@:8>:;956 "4 ;9<<
.< CESPESAS .8@768@<<9>7 "4 >8::>8.<59>> "4 .9<:
9.59!.!13,66 R$ 10.5!0.9!9,46 R$ 1,10
IDC POR
SERIO
ITENS LISTA DE SERIOS
78*/ A9/,970*
T*:78 ;/,+<=:*
C>=:* T*:78 R,78
TOTAL
42
'


8- CONSIDERAES FINAIS
O objetivo principal do trabalho apresentado, que o de mostrar como deve ser
elaborado um planejamento e controle de uma obra de acordo com as
referncias bibliogrficas foi atingido, uma vez que foi feita uma pesquisa em
vrias fontes bibliogrficas, e dessas fontes foram retirados os conceitos
necessrios para ilustrar o estudo de caso.
Alguns mtodos de elaborao de grficos, cronogramas e tabelas fundamentais
para o planejamento e controle tambm foram abordados no trabalho, sendo
assim atingido o primeiro objetivo secundrio.
Foi apresentado tambm um modelo de planejamento de obra, mostrando a EAP
da obra em estudo, as seqncias entre as atividades e ainda um estudo
detalhado sobre as diversas atividades que ocorrem na obra. Alm disso, foi
mostrada toda a seqncia da elaborao do planejamento e controle de obras e
essa seqncia foi utilizada no estudo de caso.
Dessa forma o segundo e o terceiro objetivos secundrios tambm foram
atingidos. O ltimo objetivo que mostrar os estudos de oramento necessrios
para se planejar e controlar uma obra tambm foi alcanado, j que foi mostrado
o plano de contas utilizado no oramento que tambm utilizado tambm no
planejamento e no controle.

43
'


:- REFERONCIAS 5I5LIO6R7FICAS
ASSOCAO BRASLERA DE NORMAS TCNCAS. N5R ,/E/,P/>>:-
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