1. Indique los cinco niveles de necesidad segn Maslow.

Necesidades bsicas
En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la vida
humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades bsicas encontramos las funciones
bsicas de alimentacin, respiracin e hidratacin as como las necesidades internas para regular
la temperatura y el pH.
Adems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio, expulsar los
desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener relaciones sexuales.
Necesidades de seguridad y proteccin
Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos aparecen las
necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se desarrollan tambin conceptos
que acotan y ponen lmites. Pensemos por ejemplo en la seguridad fsica, en la salud de los
individuos, en la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de
recursos.
Necesidades de afiliacin y afecto
Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los niveles
relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel la asociacin, la
participacin en colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado en integrado entre otras.
Este grupo de necesidades se cubren mediante la realizacin de servicios y prestaciones que
incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la
necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o
en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el
amor. Tengamos presente tambin que estas necesidades surgen de manera colectiva en funcin
de la propia organizacin social de los colectivos.
Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, un alta y otra baja. La estima alta concierne
a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las necesidades de
comunicacin interna y auto comprensin que los individuos tenemos sobre nosotros mismos.
Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestra,
logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas y a la traslacin de las necesidades de
estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sita en esta escala la necesidad de
atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio
sobre el resto de los individuos. La carencia de estas necesidades se refleja en una baja autoestima
y el complejo de inferioridad, al igual que el exceso de muchas de ellas, tambin es un origen de
graves psicopatologas en muchos individuos.
Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo a lo lago de
toda su vida tales como motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. En
este nivel se encuentran las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a
travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad.
Para alcanzar este nivel, todos los individuos necesitan alcanzar y completar hasta el mejor punto
posible, el resto de niveles y necesidades inferiores
2. Por qu es importante el nivel 2 de estas necesidades para que podamos entender la
resistencia al cambio?
Es importante porque dentro de estas necesidades la seguridad moral, el ncleo familiar y la
necesidad de la propiedad privada como tal. El concepto de hogar y propiedad ligado a las
necesidades anteriores.
3. Cmo podemos utilizar la jerarqua de Maslow para superar la resistencia al cambio?
LA JERARQUA DE MASLOW Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Aunque de estos temas hablamos mas adelante, ahora vamos a ojear la teora de Maslow y la
forma en que explica la resistencia de los trabajadores a cualquier cambio. Segn Maslow, existen
cinco niveles importantes de necesidad:
1. psicolgico: hambre, sed, sueo, etc.
2. seguridad: proteccin, inseguridad, etc.
3. social: amor, amistad, pertenencia, etc.
4. autoestima: posicin, reconocimiento, respeto propio, etc.
5. realizacin propia: logros personales, xito profesional, desarrollo personal, etc.
La satisfaccin de las primeras necesidades bsicas hace que surjan las segundas, ms abstractas.
Las necesidades del nivel inferior tienden a satisfacer antes de que entren en funcionamiento las
superiores. En cualquier momento de nuestra vida, una necesidad particular dominar muestra
conducta. Nos motivarn las necesidades sociales, cuando las necesidades fisiolgicas y de
seguridad las tengamos cubiertas o satisfechas.
A la mayora de las personas les preocupa un nivel de necesidad. Los trabajadores atascados en el
nivel 2(seguridad), son los ms reacios al cambio. El temor domina este nivel (ms vale lo malo
conocido que lo bueno por conocer).
Existen dos estrategias bsicas para vencer esta profunda resistencia al cambio: Desarrollando una
correcta estrategia de comunicacin que explique los cambios propuestos y reduzcan los temores
de los trabajadores. Es preciso, como decamos en temas anteriores, que entablemos discusiones
sobre cualquier cambio, demostrando paciencia, comprensin, honestidad y confianza.
Tratando de elevar el nivel medio de las necesidades de la mano de obra, alcanzando los niveles 3,
4 y 5 de la jerarqua de Maslow. En primer lugar se pondrn en marcha las polticas antes
mencionadas para que las necesidades de seguridad queden cubiertas. Luego la empresa
considerar cmo enfrentarse a las necesidades sociales y autoestima de la mano de obra.
4. Qu factores son los que afectan para que los miembros de la organizacin se resistan a
aceptar el cambio?
CAUSAS ESPECFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE LAS PERSONAS:
Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical. Incertidumbre, en cuanto el
cambio pueda proporcionar; este puede no querer correr el riesgo de una situacin peor, tal como
un salario menor, condiciones inferiores de trabajo. Ignorancia de la necesidad o propsito del
cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los trabajadores. No comprender el
nuevo mtodo o poltica, puede originar sospechas o un sentimiento de inseguridad. Una
disminucin del contenido del trabajo; es decir, un cambio que implique una reduccin en la
habilidad necesaria, en la importancia, o responsabilidad, puede fcilmente originar resistencia.
Presin por parte del grupo de trabajo. La reaccin de una persona a un cambio, generalmente se
ve influida por lo que ella sabe o provee, que el grupo desea, a un acost de sacrificar una
ganancia personal, con tal de obtener la aprobacin de sus compaeros de trabajo. Temor a la
inseguridad econmica. Un cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado o
una reduccin en su salario. Alteracin de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por
ejemplo, la separacin de un grupo estrechamente unido. Una actitud antagnica hacia la persona
que introduce el cambio, o hacia lo que ella representa. Creacin o introduccin realizada por un
extrao. Los ejecutivos, altos supervisores e ingenieros generalmente se consideran como
extraos al grupo socioeconmico de los trabajadores y, de hecho, con frecuencia son muy
impopulares. No participar en la formulacin del nuevo mtodo o poltica. Adoptan sin tomar en
consideracin sus intereses. Falta de tacto de la persona que introduce el cambio. Un cambio
propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse solo por l hecho de que no se
notifico anticipadamente al cambio.
5. Cuales son los principales aspectos de nuestras actitudes en la organizacin?
En la organizacin de nuestras actitudes existen tres aspectos principales: - Los sistemas de
actitudes se aprenden. - Los sistemas de actitudes son jerrquicos. - Las actitudes tienen distintos
grados de progresin. Los sistemas de actitudes se aprenden de los padres que generalmente
estn enmarcados en un ncleo relativamente pequeo de visiones del mundo, por ejemplo,
cristianismo, humanismo, budismo, etc. No es normal que una persona adopte una visin nueva
que no tenga nada que ver con las que prevalecen en su entorno social. Como ejemplo de que las
actitudes son jerrquicas y estn relacionadas, si una persona tiene una opinin muy favorable
hacia la democracia parlamentaria, tendr una actitud positiva hacia todo lo que perciba en este
sentido y estar a favor de las elecciones, el parlamento, sus miembros, etc. Generalmente existen
muchos sistemas jerrquicos como el de nuestro ejemplo, pero el problema surge cuando un
elemento discrepa dentro del sistema. La controversia de algunos grupos sobre el control de la
natalidad puede verse como la actitud de un sistema que se relaciona con la vida domstica en
conflicto o enfrentado con un sistema de actitudes que se refiere a la religin. Quin de los dos
ganar?: depender de la proyeccin relativa de los dos sistemas jerrquicos. Se dice que una
actitud se proyecta cuando est estrechamente relacionada con nuestra propia imagen.
Consideramos que algunos aspectos de nuestra conducta e intereses son ms esenciales que
otros. Esta esencia se relaciona ms con nuestra proyeccin personal. Cuanto ms significativa o
evidente sea una actitud, ms difcil ser cambiarla. Una razn por las que las actitudes
sobresalientes son difciles de cambiar, es porque son actitudes de mucho peso en la parte
superior de la jerarqua.
6. Qu medida tomara usted para cambiar las actitudes de su personal?
DEBEN TOMARSE EN CONSIDERACIN LAS RECOMENDACIONES SIGUIENTES:
a) Explicar convincentemente la necesidad del cambio; No debiendo olvidarse al trabajador en
este aspecto.
b) Explicar detalladamente la naturaleza del cambio; Conviniendo para ello, el uso de un lenguaje
claro, directo y bien organizado, para asegurarse de que las personas entienden el mtodo o
poltica no debe restrsele importancia a este detalle.
c) Estimular la participacin, o cuando menos la sensacin de participacin, en la formulacin del
mtodo propuesto.
d) Introduzca con tacto su proposicin, vigile sus palabras y acciones, y sobre todo, evite las
crticas o todo lo que pudiera interpretarse como tal.
e) Sea oportuno al proporcionar su idea.
f) En el caso de cambios importantes, de ser posible introdzcalos por etapas.
g) Al intentar ganar la aceptacin del cambio, trate de capitalizar las caractersticas que
proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata de convencer.
h) Por medio de las preguntas adecuadas, es posible hacer que quien pueda rechazar la idea, la
medite determinadamente y la haga suya.
i) Demuestre un inters personal en el bienestar de la persona afectada directamente por el
cambio.
j) Siempre que sea posible, haga que los cambios los anuncie e introduzca el supervisor inmediato
del personal afectado