FORMULAO ESTRATGICA: UM ESTUDO DAS CINCO

FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Carlos Eduardo Mofati Andrade
E-mail: carlosmofati@saocamilo-es.br

Flavia Zancanella Canal
E-mail: flaviazancanella@hotmail.com

Guilherme dos Reis Oliveira
E-mail: guilherme2reis@hotmail.com

Laudilon Alves Carvalho
E-mail: laudilon@yahoo.com.br

Lvia Bonadiman Garbelotto
E-mail: livia_bgarbelotto@hotmail.com

Viviane Cortezini Jnior
E-mail: viviane.cortezini@gmail.com

1. Introduo
As organizaes no operam sozinhas, esto inseridas num amplo sistema denominado
macroambiente ou ambiente externo com o qual interagem permanentemente. A interao
estabelecida entre empresas e ambiente externo regida por uma troca de influncias atravs de
foras que representam oportunidades ou ameaas para a organizao, tudo depende de como ser
a formulao de sua estratgia competitiva. Neste sentido, a elaborao de estratgias competitivas
para as organizaes, essencialmente, leva em considerao o ambiente em que esto inseridas,
porque impossvel desconsiderar as influncias exercidas pela economia nacional e internacional,
pelo governo, pelas leis, pela comunidade e pelas outras empresas. Por isso, Porter (1986, p. 22)
explica que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao
seu meio ambiente.
Alm das foras macroambientais (foras econmicas, foras tecnolgicas, foras poltico-legais e
foras sociais), existe tambm um conjunto de foras mais especficas dentro de um setor que afetam
de forma significativa suas atividades de planejamento estratgico. O professor Michael E. Porter, da
Havard University, um dos principais estudiosos em anlise setorial, do seu trabalho resultou a
elaborao de um modelo de ambiente competitivo regido pelas cinco foras competitivas que levam
seu nome As Cinco Foras Competitivas de Porter. O potencial dessas foras pode variar de muito
intenso nos setores em que os retornos so comumente baixos como, nos de ao e pneus, a
moderados em setores que apresentam retornos mais elevados, por exemplo, nos de cosmticos e
produtos de higiene pessoal. (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000, p. 59)
Porter (1986, p. 22) acredita que a intensidade da concorrncia em uma empresa no se trata de
coincidncia ou de m sorte. Pelo contrrio, a concorrncia numa organizao tem razes em sua
estrutura econmica bsica e vai muito alm do comportamento dos concorrentes atuais. Explica que
o grau de concorrncia nas empresas determinado pela influncia das cinco foras competitivas
bsicas: rivalidade entre as empresas existentes, ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos
substitutos, poder de barganha dos fornecedores e poder de barganha dos compradores.
O modelo de Porter em sua essncia descreve como e porque a estratgia competitiva representa
uma situao de posicionamento da empresa diante de fatores que iro influenci-la frequentemente,
e ainda visa maximizar as capacidades da empresa seja financeira, estrutural ou negocial a fim de
diferenci-la de seus concorrentes (OLIVEIRA, 1991, p. 269). Isto significa que a organizao deve
observar e compreender como as foras setoriais atuam e us-las de maneira favorvel. Pois uma
empresa pode operar de forma bastante lucrativa ou no dependendo de como interage com estas

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foras. Se existem no setor altas barreiras entrada, a intensidade da concorrncia baixa, a
existncia de substitutos no predominante e os compradores e fornecedores no dispem de
poder negocial, a possibilidade de maiores retornos alta. Caso contrrio, a atuao destas foras
pode ser muito prejudicial, porque a concorrncia se torna ainda mais acirrada comprometendo os
nveis de rentabilidade da empresa.
Conforme argumenta Porter (1998, p. 11), a anlise estrutural das cinco foras competitivas
fundamental para moldar a estratgia da organizao. Afirma que enfrentar a competio a
essncia da formulao estratgica, logo, a competio num determinado setor encontra-se
enraizada na economia subjacente e nas foras competitivas. Sendo assim, o potencial coletivo
destas foras que determina as perspectivas de lucro nas empresas. Em situaes em que h
predominncia da concorrncia perfeita, a busca por uma posio no est sujeita a qualquer tipo
de controle e a entrada muito fcil. Por isso, esta estrutura no oferece um bom panorama de
lucratividade em longo prazo. No entanto, existe uma maior oportunidade de desempenho superior
quando o conjunto de foras mais fraco.
Diante da capacidade que as foras competitivas desempenham afetando o retorno sobre o
investimento de um determinado setor, ganha-se relevncia a anlise estrutural das mesmas para
que possam ser utilizadas favoravelmente ao invs de permitir que atrapalhem o desempenho da
organizao. Portanto, a essncia da formulao estratgica est em analisar e compreender
detalhadamente como opera o setor de atividade do qual a organizao faz parte, bem como
identificar a atuao das foras setoriais de modo que sejam aproveitadas para o posicionamento
estratgico da empresa. Por isso, Porter (1986, p. 23) e demais autores que comentam seu trabalho
como Wrigth, Kroll & Parnell (2000, p. 60), explicam que a chave para o desenvolvimento de uma
estratgia em busca de enfrentar a competio pesquisar detalhadamente e compreender as fontes
da cada fora a fim de utiliz-las em benefcio da organizao. O conhecimento das causas ou fontes
destas foras e da presso competitiva, permite identificar os pontos fortes e fracos crticos da
empresa. A partir da fica mais fcil estabelecer o posicionamento da companhia, e ainda identificar
as reas em que h maior necessidade de mudanas estratgicas com intuito de alcanar o retorno
mximo e ao mesmo tempo perceber as oportunidades e ameaas que a organizao est sujeita.
2. As Cinco Foras Competitivas de Porter
Para realizar a anlise estrutural das foras competitivas, Porter (1986, p. 24), sugere adotar a
definio de indstria ou setor como o conjunto de empresas fabricantes de produtos que so
bastante aproximados entre si, conhecidos como produtos substitutos. Assim ser possvel uma
melhor compreenso da atuao das foras que determinam a intensidade da concorrncia e,
consequentemente, a rentabilidade das empresas, considerando que os limites da indstria foram
definidos. Conforme representado na figura 1, o modelo de Porter de ambiente competitivo permite
avaliar as foras setoriais que afetam as organizaes.


Figura: As foras que determinam a rentabilidade
Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 4).

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2.1. Rivalidade Entre os Concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes de uma indstria pode ser definida como a disputa por posio
entre as empresas que j atuam em um mesmo mercado, cuja manifestao ocorre atravs do uso
de tticas como, a concorrncia de preos, batalha de publicidade, introduo e aumento dos
servios ou das garantias dos compradores. Esta rivalidade ocorre porque os concorrentes do setor
sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar de posio. Assim, as tticas
utilizadas pela empresa para atingir melhor posicionamento afetam notavelmente os concorrentes,
estes na tentativa de manterem-se competitivos provocam retaliao a fim de conter os movimentos
competitivos dos outros participantes do setor. Por isso, pode-se dizer que as empresas so
mutuamente dependentes, pois existe um padro de ao e reao entre as organizaes que
disputam uma parcela do mercado. Este padro pode permitir ou no o aprimoramento da empresa
iniciante ou da indstria em sua totalidade, tudo depende de como as foras setoriais sero
encaradas. (PORTER, 1986, p. 34)
De acordo com Certo & Peter (1993, p.136), rivalidade entre os concorrentes o tipo convencional
de concorrncia em que as empresas tentam tirar os clientes umas das outras. Conforme explica
Oliveira (1991, p. 275), isto ocorre porque o setor de atividade composto por um grupo de empresas
que ofertam produtos ou servios bem semelhantes uns dos outros. Assim, os compradores podem
optar por um ou outro de acordo com o que lhe gerar maior satisfao, decidindo por produtos
substitutos ou no, entre empresas j existentes ou novas. Desta forma, a vantagem sobre o
concorrente depender das manobras para obter posio ou tticas para vencer a concorrncia.
Nas situaes em que as organizaes disputam os mesmos consumidores e a partir da buscam
obter maior participao no mercado, precisam agir de modo a antecipar as aes de seus
concorrentes. Para que isto acontea, a primeira medida identificar quem a concorrncia,
considerando: empresas estrangeiras, sobretudo, aquelas que realizam sua entrada de maneira
discreta em pequenos nichos; empresas domsticas de menor porte, que ingressam em mercados
muito pequenos e de elevado preo; empresas domsticas novas e grandes que exploram novos
mercados; concorrentes regionais fortes; e entradas incomuns, como canais de vendas pela TV e
Internet. Uma vez identificado os concorrentes, a prxima medida analisar como eles competem.
Isto consiste em compreender o que os concorrentes fazem para aperfeioar sua prpria estratgia.
(BATEMAN & SNELL, 1998, p. 77)
Quando Porter (1986, p 34) explica que as empresas de uma indstria so reciprocamente
dependentes, quer dizer que os movimentos competitivos de uma empresa tm efeitos imediatos nos
seus concorrentes, fato que estimula a competitividade. A concorrncia de preos, por exemplo,
altamente instvel, muito provavelmente deixar toda a indstria em pior situao do ponto de vista
da rentabilidade. A reduo de preos facilmente imitada pelos concorrentes rivais, uma vez
igualada, reduzem as receitas de todas as empresas a menos que a elasticidade-preo seja bastante
alta. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes aumenta na medida em que h uma busca
incessante pela melhor posio no mercado.
O grau de intensidade da rivalidade est relacionado com a presena de uma variedade de fatores. O
primeiro fator refere-se aos concorrentes numerosos ou bem equilibrados, pois a probabilidade de
dissidncia maior quando o nmero de empresas em uma indstria for grande, ou quando so
poucas, porm equilibradas em relao a tamanho e recursos, as mesmas tendem a lutar entre si
causando retaliaes, ento a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a indstria dominada por
algumas poucas empresas altamente concentradas, as empresas lderes podem impor regras ou
coordenar as aes das demais empresas atravs de meios como liderana de preos. O segundo
fator o crescimento lento da indstria, normalmente, para as empresas que procuram expanso
da participao do mercado, o crescimento lento da indstria transforma a concorrncia em um jogo,
provocando uma situao muito mais instvel do que quando a condio de um crescimento rpido
da indstria. Os custos fixos ou de armazenamento altos o terceiro fator, uma vez que empresas
com custos fixos elevados pretendem operar em plena capacidade com objetivo de atingir o ponto de
equilbrio, provocando ento uma forte presso que resulta numa rpida escalada de reduo de
preos. A ausncia de diferenciao ou custos de mudana citada como o quarto fator, pois a
diferenciao cria um sentimento de lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a
concorrncia. Entretanto, a ausncia de diferenciao faz com que a escolha dos compradores se
baseie em grande parte no preo e no servio, resultando no aumento da competitividade entre as
empresas do setor. A capacidade da produo aumentada em grandes incrementos o quinto

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fator, significa que as economias de escala podem proporcionar acrscimos excessivos na
capacidade de produo rompendo o equilbrio entre oferta e procura da indstria, isto pode resultar
em perodos alternados de supercapacidade e redues de preos para a indstria. O sexto fator so
os concorrentes divergentes. Nas situaes entre as empresas concorrentes de uma indstria em
que os objetivos e estratgias so muito diferentes no que diz respeito competio, ocorre um
relacionamento de choque contnuo ao longo do processo. Os grandes interesses estratgicos
destaca-se como o stimo fator de intensificao da rivalidade entre concorrentes, refere-se as
situaes em que os objetivos de determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma
posio slida no mercado em sacrifcio da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a
concorrncia na indstria. O ltimo fator so as barreiras de sadas elevadas, estes so os casos de
algumas empresas que operando em prejuzo no abandonam a indstria na esperana de conseguir
o retorno do seu investimento. Devido dificuldade de sada destas empresas, a rentabilidade de
toda a indstria pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade
de produo so foradas a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade existente.
Caracterizam situaes como estas, acordos trabalhistas muito altos, restries de ordem
governamental e social, inter-relaes estratgicas como acesso ao mercado, entre outros.
(PORTER, 1986, p. 35)
Neste sentido, Bateman & Snell (1998, p. 78), explicam que a competio mais intensa quando
existe um maior nmero de concorrentes direto, quando o setor cresce lentamente e quando no h
possibilidade de diferenciao do produto ou servio. Em setores novos e de crescimento rpido as
oportunidades para aumentar os lucros so maiores, entretanto quando um setor amadurece e o
crescimento diminui, a lucratividade tambm cai. Isto significa que acirrada competitividade faz com
que as empresas mais fracas sejam eliminadas e as fortes sobrevivam.
2.2. Ameaa de Novos Entrantes
O surgimento de novos entrantes no setor industrial pode causar grandes mudanas nas empresas j
estabelecidas, pois comum maior parte dos entrantes trazerem novas aptides, o anseio de
conquistar participao no mercado e, geralmente, vem providos de recursos substanciais. A entrada
de novos participantes em um setor industrial pode acarretar na reduo dos preos que,
consequentemente, diminui a lucratividade da indstria. Para frear a entrada de novos participantes,
as empresas j estabelecidas contam com as barreiras de entradas existentes, alm de exercer
retaliao aos ingressantes para se manter na defensiva. Se existem altas barreiras na entrada e o
recm chegado sofre retaliao acirrada dos participantes j estabelecidos, a ameaa de entrada
ser bem menor. (PORTER, 1986, p. 25)
De acordo com Wright, Kroll & Parnell (2000, p. 60), a probabilidade de novas empresas ingressarem
no setor depende de dois fatores: as barreiras entrada e a retaliao que os concorrentes
existentes podem provocar. As barreiras entrada significam os obstculos com o qual se depara a
empresa que deseja entrar na concorrncia por uma fatia do mercado, estas barreiras podem ser
modificadas ao longo do tempo por alteraes da economia. J a retaliao causada aos novos
entrantes manifesta-se atravs de reaes de empresas estabelecidas na tentativa de impedir a
entrada. Quando o setor tem uma histria vigorosa de retaliao, as expectativas causadas
contribuem consideravelmente para minimizar a vontade de novos participantes ingressarem no
mercado. A retaliao tambm pode ser muito intensa quando as empresas esto fortemente
comprometidas com o setor e possuem ativos fixos que no podem ser transferidos para outros
setores, ou quando dispuser de capital e de capacidade produtiva suficiente para atender a
necessidade dos clientes futuramente.
Para Porter (1986, p. 25), entre as principais fontes de barreiras entrada, destacam-se: as
economias de escala, a diferenciao do produto, a necessidade de capital, as desvantagens de
custo independente de porte, o acesso aos canais de distribuio, os custos de mudana e as
polticas governamentais. As economias de escala, referem-se diminuio dos custos unitrios de
um produto ou servio de acordo com que aumenta o volume total de produo por perodo. Por isso,
estas economias criam obstculos de entrada, forando as novas empresas a ingressar em larga
escala sujeitando-se a uma forte reao das empresas j existentes ou ingressar em pequena escala
aceitando uma desvantagem de custo. As economias de escala podem ser identificadas em quase
todas as funes de um negcio como, fabricao, compras, pesquisa e desenvolvimento (P&D),
marketing, rede de servios, utilizao da fora de vendas e distribuio. As empresas podem reduzir
este impacto, se forem capazes de compartilhar operaes ou funes sujeitas s economias de

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escala com outros negcios da empresa. Por exemplo, as empresas de transporte areo podem optar
por transportar passageiros e carga simultaneamente, assim ser possvel o pagamento de frete
independente da quantidade de passageiros que o avio carrega, aumentando a margem de lucro. A
diferenciao do produto, diz respeito identificao com a marca e a lealdade dos consumidores
que criam barreiras que foram os novos entrantes a fazerem grandes investimentos para ultrapass-
las. Os principais fatores que estimulam a identificao com a marca so os servios de atendimento
ao cliente, a propaganda, as particularidades do produto e o pioneirismo no setor. A tentativa de
diferenciao do produto das empresas entrantes se torna uma alta barreira entrada forando-as a
efetuar grandes despesas em busca de superar os vnculos com os clientes das empresas j
estabelecidas.
Outra fonte de barreiras entrada, segundo Porter (1986, p. 27) a necessidade de capital. Para
entrar na concorrncia por um mercado, os entrantes se deparam com a necessidade de capital para
publicidade, pesquisa e desenvolvimento (P&D), estruturao do local de produo e para propor
crdito ao consumidor, os entrantes tm de investir uma boa quantia para suprir essas atividades que
so arriscadas e irrecuperveis. Consideram-se as desvantagens de custo independente de porte
como mais uma barreira entrada, pois as empresas j estabelecidas podem possuir vantagens de
custos que no podem ser obtidas pelos novos entrantes, independentemente de seu porte ou de
suas economias de escala. Tais vantagens provm dos efeitos da curva de aprendizagem ou de
experincia, da exclusividade das tecnologias utilizadas, do acesso privilegiado as melhores fontes de
matrias-primas, dos ativos obtidos a preos anteriores a inflao, dos subsdios do governo ou da
localizao favorvel. O acesso aos canais de distribuio, ou seja, a necessidade da empresa
entrante de assegurar a distribuio para seu produto tambm gera uma barreira entrada. Com
relao empresa j estabelecida o novo entrante precisa convencer os distribuidores para
aceitarem seu produto, para isso utilizam descontos de preo, verbas para campanhas de publicidade
em cooperao ou vinculadas aos distribuidores, entre outras medidas que provocam a reduo do
lucro. Quanto mais restritivos forem os canais de distribuio do atacado e do varejo para um produto
e quanto maior for o controle das empresas j estabelecidas sobre eles, consequentemente, maior
ser a dificuldade de entrada. Isto ocorre porque as companhias j atuantes podem ter estabelecido
relaes duradouras com os distribuidores ou terem firmado servios de alta qualidade e
exclusividade, fazendo com que o canal distribuidor se identifique com determinado fabricante. Por
isso, muitas vezes, preciso criar novos canais de distribuio em razo de tamanha dificuldade.
Mais uma fonte de barreira entrada so os custos de mudana, tratam-se dos custos em que os
compradores dos insumos do setor incorrem uma nica vez quando deixam de comprar os produtos
de uma empresa e passam a compr-los de outra. Mudar de um fornecedor j estabelecido para um
novo fornecedor pode exigir que os compradores ofeream novo treinamento a seus empregados,
adquiram novos equipamentos auxiliares e/ou contratem assistncia tcnica. A ltima fonte de
barreira entrada so as polticas governamentais, ou seja, a limitao ou impedimento feito pelo
governo com relao a novas empresas num ramo industrial, podendo restringir a insero destas
empresas atravs da exigncia de licenas de funcionamento e controle de acesso a matrias-
primas. o que ocorre, por exemplo, quando o governo passa a controlar a emisso de poluentes no
ar e na gua, os nveis de segurana e de eficincia do produto. Embora essas polticas
governamentais tragam benefcios sociais diretos, ao mesmo tempo so um grande entrave para
empresas ingressantes. (PORTER, 1986, p. 28)
Em contrapartida, Certo & Peter (1993, p. 134), explicam que as empresas j firmadas num setor do
mercado possuem uma vantagem considervel, trata-se da curva de experincia, isto , a
experincia acumulada na fabricao e comercializao dos produtos permite diminuir o custo de
produo se comparado ao das empresas ainda inexperientes.
2.3. Ameaa de Produtos Substitutos
A identificao de produtos substitutos realizada pela busca de produtos que desempenham a
mesma funo, ou funo semelhante, do produto de outro fabricante. Os substitutos que precisam
ser tratados com ateno so os que esto sujeitos a tendncias que os tornaro mais competitivos
quanto ao preo, se comparado com um produto semelhante, e aqueles fabricados por empresas
com alta lucratividade. Sendo assim, quanto mais atrativo for o preo dos substitutos ofertados, maior
ser a ameaa rentabilidade do setor, uma vez que parte dos consumidores optaro por produtos
ou servios que desempenham funo igual ou parecida e a preos mais acessveis. (OLIVEIRA,
1991, p. 280)

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Todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com
indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem
fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida
pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria.
(PORTER, 1986, p. 39)
Porter citado por Oliveira (1991, p. 280), explica que os substitutos so uma ameaa impactante
quando derivam de inovaes tecnolgicas, porque estas inovaes permitem mudanas com
relao a custos e qualidade como o caso dos produtos de couro versus sintticos. Neste caso, os
lucros de um setor sero prejudicados, pois normalmente a existncia de substitutos reduz as vendas
e, consequentemente, reduz a margem de lucro dos produtos ou servios j existentes.
Os produtos substitutos podem no s limitar os lucros em tempos normais como diminuir
significativamente a riqueza que uma empresa pode obter em tempos de prosperidade. Isto pode ser
explicado com o que acontece em perodos de inverno rigoroso e quando aumentam os custos com
eletricidade, levando a uma intensa procura por produtos de isolantes de fibra de vidro, porm, a
oportunidade que as empresas fabricantes tem de aumentar o preo geralmente limitada pela
existncia de muitos substitutos do produto, que incluem celulose, l de vidro e espuma de estireno.
Diante do impacto que os substitutos podem causar importante salientar, que sua identificao
conquistada por meio de pesquisas na tentativa de encontrar os produtos ou servios semelhantes, e
ento, combater esta ameaa. O posicionamento da indstria pode ser essencial para reduzir o
impacto dos substitutos, atravs de medidas como o aprimoramento da qualidade do produto ou
servio, elaborao de estratgias de marketing, proporcionando maior disponibilidade e praticidade
ao acesso, e assim por diante. (PORTER, 1986, p. 40)
2.4. Poder de Barganha dos Fornecedores
Toda organizao depende de recursos para que possa convert-los em produtos ou servios para
serem vendidos. Esses recursos so providos pelos fornecedores e podem ser pessoas (fornecidas
por escolas e universidades), matrias-primas (fornecidas por produtores, atacadistas e
distribuidores) e capital (fornecidos por bancos e outras instituies financeiras). Todavia, os
fornecedores so importantes para a organizao no s porque fornecem os recursos necessrios,
mas tambm por determinar o nvel de lucratividade do negcio, o que possvel em razo de sua
capacidade de aumentar os preos ou oferecer produtos ou servios de baixa qualidade. Ento, a
rentabilidade ser comprometida caso a organizao no consiga repassar os aumentos de preos
para os consumidores ou se os seus produtos ou servios no tenham a qualidade exigida pelos
compradores, ocasionando falta de procura e, consequentemente, queda dos preos. Isso acontece,
por exemplo, quando os sindicatos entram em greve e demandam maiores salrios ou quando os
trabalhadores realizam um trabalho imperfeito. (BATEMAN & SNELL, 1998, p. 79)
Os fornecedores so capazes de exercer poder de negociao sobre os
participantes de um setor atravs da elevao dos preos ou da reduo da
qualidade dos bens e servios. Assim os fornecedores poderosos dispem de
condies para espremer a rentabilidade de um setor que no consiga compensar
os aumentos de custo nos prprios preos. Atravs da elevao dos preos, os
produtores de concentrados de bebidas no alcolicas contriburam para a eroso
da rentabilidade das empresas engarrafadoras, pois estas, enfrentando intensa
concorrncia das misturas em p, dos sucos de frutas e de outras bebidas,
dispunham de liberdade limitada para elevar os preos na mesma proporo.
(PORTER, 1999, p. 34)
Sendo assim, quando uma empresa altamente dependente de fornecedores poderosos encontra-se
em uma situao de grande desvantagem, pois fica refm das oscilaes de preo e qualidade dos
insumos ofertados. Neste sentido, um fornecedor poderoso aquele que tem muitos outros
compradores ou se o seu comprador no possui outras fontes alternativas. (BATEMAN & SNELL,
1998, p. 79)
J Porter (1986, p. 43), vai mais alm, considera que um grupo fornecedor poderoso quando se
aplicam quaisquer uma das seis situaes descritas a seguir. A primeira situao que confere poder a
um grupo de fornecedores quando existem poucas companhias que dominam a fabricao de
determinando insumo ou mais concentrado do que as empresas para quem vende, isto

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significa que fornecedores que vendem para compradores mais fragmentados, geralmente, tm maior
capacidade de influenciar preos, qualidade e condies. A segunda situao se no existem
produtos substitutos para exercer concorrncia direta, ou seja, opes alternativas para os
compradores, o caso de companhias que tem exclusividade na fabricao de certas matrias-
primas, caso existissem produtos similares o poder exercido por elas seria posto em cheque, uma vez
que teria de enfrentar a concorrncia. Como terceira situao pode-se destacar os casos em que a
empresa no um cliente importante para o fornecedor. Isto ocorre quando os fornecedores
possuem vrios compradores, ento determinada empresa pode no representar uma parcela
significativa de suas vendas e assim no depender fortemente daquele cliente, por outro lado, se uma
organizao fosse um cliente importante de um grupo fornecedor, implicando diretamente em seu
nvel de rentabilidade, este fornecedor provavelmente iria proteger seu cliente com preos razoveis
e assistncia adequada. A quarta situao que confere poder aos fornecedores quando o produto
fornecido um insumo importante para o negcio do comprador, isto significa que o poder do
fornecedor aumenta ainda mais quando oferta um insumo essencial para o sucesso no processo de
fabricao do produto ou servio do comprador e atua como determinante da qualidade, e a quinta
situao quando o grupo fornecedor oferta produtos diferenciados ou consegue criar custos
de mudana, pois se existe diferenciao ou custos de mudana (custos que os compradores tero
caso mudem de fornecedor), este fator acaba impedindo que os compradores tenham a possibilidade
de jogar um fornecedor contra o outro para barganhar preos. A ltima situao ocorre nos casos em
que o grupo fornecedor for uma ameaa concreta de integrao para frente, algo que representa
um obstculo para que a empresa consiga melhores condies de compra.
De acordo com Oliveira (1991, p. 79), se for realizada uma anlise com uma aplicao contrria ao
que d poder aos fornecedores, a empresa pode a partir disto elaborar sua estratgia de compra e
assim evitar que o grupo fornecedor exera tamanha influncia a ponto de comprometer a
continuidade da organizao. Ento, para que ao invs dos fornecedores exeram poder de
barganha, a empresa o exera, preciso contar com uma boa estratgia de compra. Esta estratgia
inclui:
Realizar compras com vrios fornecedores para aumentar o poder de barganha da empresa;
Evitar custos de mudana, atravs de medidas que no tornem a empresa dependente de um
nico fornecedor, assim no ter que arcar com custos extras caso pretenda mudar de
fornecedor;
Buscar fontes de alternativas de insumos, pois quanto mais fornecedores possuir maior ser
o poder de barganha de preos devido a concorrncia;
Promover a padronizao dos insumos necessrios para reduzir a diferenciao nos produtos
dos fornecedores, prevenindo-se do que d origem aos custos de mudana;
Criar ameaas de integrao para trs com outros fornecedores, mesmo no pretendendo
faz-las;
Desenvolver uma integrao lenta e ponderada, pois quando h um grande volume de
compra a integrao pode ser obtida num nico item e os demais com outros fornecedores.
Diante das influncias que um grupo de fornecedor poderoso pode causar, podendo afetar o tempo
de fabricao, a qualidade dos produtos, e o nvel de estoque, a escolha de um fornecedor adequado
uma deciso estratgica muito importante para a empresa. Por isso, atualmente a relao entre
fornecedores e empresa tem sofrido muitas modificaes, substituindo a competitividade e
desconfiana por uma relao mais prxima e de parceria, mas para isso preciso minimizar o poder
exercido pelos fornecedores. (BATEMAN & SNELL, 1998, p. 79)
2.5. Poder de Barganha dos Compradores
As organizaes atribuem uma grande importncia aos compradores, pois estes costumam ser o
principal motivo da competio entre as mesmas. Isto concede aos compradores uma vantagem
importante nas negociaes, que pode-se definir como o poder de barganha. Uma vez os
compradores possuindo tal poder, as organizaes precisam descobrir formas de atra-los, dentre
estas formas, a principal delas a criao valores. E para identificar o que tem valor para um
comprador, primeiramente, preciso conhecer sua cadeia de valores, porque o que vem a ser valioso
para qualquer tipo de comprador, depende de como um produto e a empresa que o fornece afeta
diretamente a sua cadeia. Uma empresa cria valor para o comprador quando consegue reduzir o seu
custo e elevar o seu desempenho, pois com isso a empresa consegue criar uma forma singular de
vantagem competitiva para seu comprador. Ento, se uma empresa possui condies de reduzir o

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custo do seu comprador, ou melhorar seu desempenho, o comprador se mostrar mais disposto a
pagar por um preo-prmio empresa fornecedora. (PORTER, 1989, p. 121)
No entanto, os compradores competem com a indstria forando baixa dos preos atravs da
barganha por melhor qualidade ou mais servios, assim acabam jogando as empresas concorrentes
uma contra as outras, uma vez que disputam consumidores na tentativa de aumentar a lucratividade.
Para Porter (1986, p. 41), o poder de um grupo de compradores depende de algumas caractersticas
relacionadas sua situao no mercado e a importncia que suas compras representam para
indstria em comparao ao volume total de negcios.
Neste sentido, um grupo comprador poderoso se estiver diante de algumas circunstncias que o
coloca numa posio vantajosa. A primeira delas quando o comprador est concentrado ou
adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor, ou seja, se uma grande parcela
das vendas feita para determinado comprador isto aumenta sua relevncia nos resultados. Estes
compradores de grandes volumes so ainda mais poderosos quando a indstria caracteriza-se por
altos custos fixos. A segunda circunstncia ocorre se os produtos adquiridos pelo comprador
representarem uma frao significativa de seus prprios custos ou compras, em casos como
esse, os compradores buscam gastar os recursos a um preo favorvel e a faz-lo seletivamente, ao
contrrio de quando o produto vendido pela indstria representa uma frao pequena dos custos,
sendo os compradores menos sensveis ao preo. Verifica-se a terceira e a quarta circunstncia
quando os produtos adquiridos pelos compradores so padronizados ou no diferenciados,
assim podem buscar fornecedores alternativos, e quando os compradores enfrentam poucos
custos de mudana, pois os custos de mudana prendem os compradores aos vendedores, nos
casos que ocorre o contrrio, os compradores passam a ter uma grande vantagem. As situaes em
que os compradores conseguem baixos lucros e so uma ameaa concreta de integrao para
trs, correspondem respectivamente a quinta e a sexta circunstncia que dispem aos compradores
poder de barganha. A quinta circunstncia confere tal poder, porque consumidores menos rentveis
so mais sensveis ao preo por representar uma proporo grande de seus custos. Quanto sexta,
ocorre se os compradores forem parcialmente integrados ou estabelecerem uma ameaa de
integrao para trs, assim passam a produzir parte de suas necessidades de determinado
componente internamente e compram o restante de fornecedores externos. Como stima
circunstncia, cita-se o produto da indstria que no importante para a qualidade do produto
ou servio do comprador, nestes casos em que a qualidade do produto do comprador no
afetada pelos insumos adquiridos na indstria, os compradores tendem a ser menos sensveis aos
preos. Por fim, quando o comprador tem total informao, como sobre a demanda, preos reais
de mercado, e mesmo sobre os custos dos fornecedores, geralmente, isto lhe confere um maior
poder de negociao do que quando a informao deficiente. Com uma informao completa, o
comprador, encontra-se muito bem posicionado para receber a oferta de preos melhores ou
contestar os fornecedores em casos de queixas mostrando que sua viabilidade est ameaada.
(PORTER, 1986, p. 41)
O poder de compra dos atacadistas e varejistas determinado pelas mesmas
regras, com um importante acrscimo. Varejistas podem ganhar bastante poder de
negociao em relao aos fabricantes quando podem influenciar as decises de
compra dos consumidores, como fazem em componentes de udio, joalheria,
eletrodomsticos, artigos esportivos e outros produtos. Atacadistas podem ganhar
poder de negociao se puderem influenciar as decises de compra dos varejistas
ou de outras empresas para as quais vendam. (PORTER, 1986, p. 42, grifo do
autor)
importante ressaltar que, segundo Mintzberg & Quinn (2001, p. 87), a escolha por parte de uma
empresa, tanto de um grupo de fornecedores como de um grupo de compradores deve ser
considerada uma deciso estratgica crucial. Pois, uma empresa pode encontrar-se em condio
mais favorvel se possuir um grupo de fornecedores ou compradores que no tenham um poder de
influncia to forte. Alm disso, deve-se lembrar que medida que os fatores que criam poder de
compra e venda mudam com o tempo ou com resultado das decises estratgicas da empresa,
naturalmente, o poder desses grupos aumenta ou declina.


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3. A Importncia das Foras Competitivas na Formao da Estratgia
Sob a tica da Cincia da Administrao
A elaborao da estratgia competitiva fundamental para a administrao das organizaes, porque
permite compreender as regras de concorrncia do mercado que determinam o nvel de atratividade
de uma empresa para o consumidor e, consequentemente, impactam na lucratividade. A formulao
de uma estratgia competitiva eficaz depende consideravelmente da anlise estrutural do ambiente
competitivo. Esta anlise possvel atravs da compreenso das foras competitivas que agem sob
determinado setor, ou seja, sob um grupo de empresas que ofertam produtos ou servios
semelhantes, denominados substitutos. Por isso, analisar e entender como as foras competitivas
atuam ganha tamanha relevncia para a cincia da administrao. O potencial coletivo das cinco
foras competitivas afetam as taxas de retorno sobre o investimento, cabe ento aos administradores
fazer com que estas foras sejam utilizadas para beneficiar a organizao.
Assim, constata-se a importncia da anlise das foras que afetam a indstria e do conhecimento de
suas causas bsicas, uma vez que permitem ao estrategista identificar quais os pontos fortes e fracos
da empresa com relao aos seus concorrentes. A partir disso, ser possvel desenvolver uma
estratgia para combater as fraquezas da organizao, impedindo que essas foras a afetem a ponto
de comprometer sua rentabilidade, ou mesmo us-las favoravelmente a fim de maximizar as
potencialidades da organizao. (PORTER, 1998, p. 23)
Neste sentido, a compreenso da atuao das cinco foras competitivas que permite moldar o
desenvolvimento de uma estratgia de negcio. Possibilita, por exemplo, verificar que uma empresa
tem maiores chances de lucratividade quando participa de um setor caracterizado por altas barreiras
a entrada e por concorrentes substitutos, e os compradores e os fornecedores tem capacidade
negocial fraca. (CERTO & PETER, 1993, p. 136)
Isto significa que numa indstria em que existem altas barreiras entrada e concorrentes substitutos,
novos concorrentes tem pouco interesse de ingressar no mercado, pois existem ameaas
considerveis, diminuindo a probabilidade de sucesso, logo, esta uma excelente condio para as
empresas j inseridas no mercado. Em situaes no qual o poder de barganha dos fornecedores e
compradores baixo, a empresa encontra-se bem posicionada e bastante propensa ao aumento da
lucratividade. Alm da possibilidade de perda de clientes ser baixa devido ao baixo poder de
barganhar preos, nestas condies a organizao encontra-se estrategicamente forte para negociar
preos com fornecedores, e caso no consiga uma boa oferta pode facilmente mudar de fornecedor,
pois isso no representar custos de mudana.
Desta forma, as cinco foras competitivas podem determinar a rentabilidade da indstria porque
influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria, isto ,
os elementos do retorno sobre o investimento. Verifica-se, que o poder do comprador capaz de
influenciar os preos que as empresas podem cobrar da mesma maneira que a ameaa de
substituio. O poder de barganha dos compradores tambm pode influenciar o custo e o
investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. Alm disso, os
fornecedores, atravs de seu poder negocial conseguem determinar os custos das matrias-primas e
de outros insumos. Quanto intensidade da rivalidade, esta pode influenciar os preos, bem como os
custos da concorrncia em reas como fbrica, desenvolvimento de produto, publicidade e fora de
vendas. E ainda, a ameaa de entrada pode estabelecer um limite nos preos e determinar o
investimento exigido a fim impedir a entrada de novas empresas. (PORTER, 1989, p. 4)
Portanto, como explica Porter (1998, p. 23) ao lidar com as foras que impulsionam a competio e,
consequentemente, determinam a rentabilidade num setor, uma empresa pode mais facilmente
desenvolver uma estratgia e partir para a ofensiva. Adquirir esta postura significa mais do que lidar
com foras, mas interagir com elas de tal modo que seja possvel alterar suas causas. O
conhecimento das capacitaes da empresa e das causas das foras competitivas to importante
para o administrador, que o permite identificar as reas onde a empresa deve confrontar a
competio e onde deve evit-la, isso significa usar as foras competitivas em favor da organizao a
fim de desenvolver suas potencialidades, e ento, aumentar a lucratividade.


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4. Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva.
So Paulo: Atlas, 1998, p. 77 - 81.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e
implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993, p. 133 - 139.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O Processo da Estratgia. 3.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001, p. 82 - 88.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial: uma abordagem
empreendedora. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991, p. 269 - 286.
PORTER, Michael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In.: Montgomery,
Cynthia A.; Porter, Michael E. (Org.). Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1998, p.11 - 27.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da
concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 22 - 48.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de janeiro: Elsevier, 1989, p. 1 10, 111 - 152.
PORTER, Michael E.; Competio: estratgias competitivas essenciais. 7. Ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999, p. 27 - 45.
WRIGHT, Peter.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos.
So Paulo: Atlas, 2000, p. 59 - 70.

Agradecimentos:
Deus. Ao Prof Alexandre Valim pela iniciativa de nos estimular a escrever. Ao Prof Carlos
Eduardo Mofati Andrade pela orientao metodolgica, e Prof Daniela Vazzoler Ambrosim
Zancanella pela orientao ortogrfica. Ao Prof Ph.D. Ricardo Daher Oliveira pela anlise e
sugestes realizadas.