8 ener o f ebr er o 2007

Queme sus
inventarios
y gane!
Horacio Vega Escalante
En una empresa de nombre ficticio pero que
existe en realidad, se empezaron a sentir gran-
des problemas asociados con el cambio de
poltica econmica del pas. La empresa, a la
cual llamaremos Coverware, se dedicaba a la
venta directa, es decir, a la venta de puerta
en puerta, que en la realidad incluye diversos
mtodos de venta en la que participan un gran
nmero de personas que hacen de esta activi-
dad su modus vivendi.
En los aos
noventa, Mxico suscribi
numerosos acuerdos de libre comercio con
pases de lo ms diferente, desde los del pri-
mer mundo a los del tercero, sin que hubiera
discriminacin alguna. Esta ansia de tratados
compensaba de alguna manera las carencias
que ofreca en su momento el Acuerdo Gene-
ral sobre Aranceles y Comercio (GATT) (que se
refera a un convenio de comercio que basaba
el fomento econmico en fijar cierto tipo de
aranceles entre los socios, pero que prohiba las
barreras no arancelarias). Ahora tenemos a la
Organizacin para la Cooperacin y el Desa-
rrollo Econmico (OCDE), que cumple la misma
funcin, y se encarga no slo de los aranceles,
sino de mltiples polticas que fomentan el
intercambio econmico.
En el papel esto suena muy bien pero, en
la realidad, afecta a la economa de un pas
profundamente, al cambiar las estructuras
econmicas proteccionistas a las de libre mer-
cado, aunque sea lentamente. Las barreras no
arancelarias que se generaban con la intencin
de proteger a la industria de un pas mientras
iniciaba su desarrollo y se consolidaba, se con-
sideraron temporales, ya que impedan que
ninguna industria afincada en el pas enfren-
tara una competencia desleal mientras creca
La reduccin de costos se
lograba con economa de
escala, es decir, producir
grandes volmenes de
un mismo producto para
minimizar los efectos de
los costos jos de preparar
mquinas y variedades de
materia prima.
TECNOLOGA Y CALIDAD
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y se desarrollaba. Exista un vago supuesto
de que la proteccin se eliminaba tan pronto
como la empresa estuviera en condiciones.
Pero el xito de la medida hizo que el mtodo
se convirtiera en ley y que se hiciera perma-
nente. En estas condiciones, las empresas se
acomodaron, prosperaron y generaron estruc-
turas que les permitan razonables ganancias.
Sin embargo, con los tratados todo cambi.
Las estructuras que eran eficientes con un es-
quema proteccionista dejaban de serlo en un
esquema abierto, donde, si bien la competen-
cia an no tena la intensidad que muy pronto
se vera en el futuro, ya se notaban en los mer-
cados las importaciones que ahora se podan
hacer, legal e ilegalmente.
Ante este panorama, era necesario el cam-
bio en la manera en que trabajaba la empresa.
Era necesario bajar los costos y globalizar a la
empresa. Esto significaba que haba que dejar
de producir nicamente para el mercado mexi-
cano y producir para todo el mundo.
Cmo se reducen los costos? La respuesta
fcil ha sido simplemente despedir trabajadores,
pero esa no era la intencin de Coverware. La
idea era que junto con la reduccin de costos se
mantuviera y mejorara la competitividad y eso se
lograra con la economa de escala, es decir, pro-
ducir grandes volmenes de un mismo producto
para minimizar los efectos de los costos fijos
de preparar mquinas y variedades de materia
prima. La reduccin de modelos por producir y
la enorme cantidad de producto en las bode-
gas, de pocas en que el esquema era diferente,
complicaba el cambio estructural.
Entonces, el primer paso era poner en orden
los inventarios, lo que significaba reducir radical-
mente el inventario de productos terminados.
La respuesta fcil hubiera sido simplemente
hay que venderlo, pero cmo? Siempre se
haba logrado colocar los excedentes de pro-
duccin en nuevas temporadas de ventas, pero
ahora no haba tiempo para esperar a que lle-
garan. El nuevo esquema demandaba espacio
para los nuevos productos y capacidad para
enviarlos al extranjero. Asimismo, era necesario
espacio para las importaciones que habran de
sustituir a los productos que no se iban a elabo-
rar en Mxico.
Los costos de almacn aumentaban y
no haba una respuesta fcil. El jefe de
produccin y el encargado del almacn
tenan conflictos con el contralor al que
no le salan las cuentas. La solucin que
se tom de ltimo momento fue que se
creara un nuevo puesto al que se iba a
llamar contralor de inventarios, debido
a la gravedad del asunto. Esto gener
conflictos de autoridad, pero la direc-
cin de Coverware no estaba dispuesta
a admitir ninguna rebelin y, a la larga,
todos se conformaron.
A la contralora de inventarios se le
asignaron el rea de costos y el control
de inventarios, ms otras unidades de nueva
creacin. La primera tarea era la de descubrir
el verdadero costo de almacenamiento ms all
de los convencionalismos contables usados al
respecto. La tarea correspondi naturalmente al
departamento de costos, la cual fue auxiliada
por un despacho asesor que haba trabajado
por largo tiempo con la compaa. La parte de
la autoridad lineal segua con la idea de que se
deba continuar con el uso tradicional de guar-
dar los bienes hasta que, buenamente, merca-
dotecnia programara los productos faltantes en
una de sus campaas y que algn genio des-
cubriera que lo que no se vendiera en Mxico
podra venderse en otro pas. Esta era la situa-
cin hasta que se descubri el verdadero costo
La solucin que dio el despacho asesor fue la de reconvertir
en materia prima al menos el ochenta por ciento de las
existencias del almacn de producto terminado.
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de almacenamiento, el cual superaba con cre-
ces el 10% tradicionalmente calculado por los
contadores: alcanzaba un 14% lo cual era inad-
misible por las polticas globales de la compa-
a. Invalidaba la opcin de esperar hasta que
se vendieran los bienes en alguna promocin.
La solucin que dio el despacho asesor fue
la de reconvertir en materia prima al menos el
ochenta por ciento de las existencias del alma-
cn de producto terminado, lo cual significaba
olvidarse del valor que los productos tenan en
los inventarios contables, pero tambin signifi-
caba ahorros en espacio, mano de obra, segu-
ros, energa e impuestos, que generaban los
costos de almacenamiento.
El sacrificio de la conversin en materia prima
de los productos terminados pero obsoletos,
tambin tuvo un costo de uso del molino que
mola los envases, la conversin qumica que
decoloraba la materia prima para hacerla neutral
y otros procesos qumicos que eran necesarios
para que la materia tuviera la calidad necesa-
ria para funcionar bajo los estndares comunes
de la compaa. Sin embargo, la decisin no
solo afect los costos inmediatos de almacena-
miento y los ahorros en disponibilidad de mate-
ria prima y otros efectos econmicos de corto
plazo. El verdadero valor de la decisin fue que
al liberarse espacio de almacn, este espacio
se convirti en espacio de produccin y para
otros usos como oficinas y laboratorios. A la
larga, el cambio produjo una nueva manera de
hacer las cosas en un mundo globalizado, que
significa modernizar la produccin no solo en el
aspecto de realizarla en gran escala. Tambin
se vio la necesidad de contar con un sistema de
informacin que monitoreaba la demanda con
tal cuidado que impeda que se dispararan los
inventarios de manera inmoderada.
Esta decisin, a su vez, oblig a utilizar teo-
ras que parecan solo recetas de escuela pero
que en los hechos demostraron su utilidad,
como la clasificacin de los inventarios ABC y
otros esquemas que permitieron modernizar
los almacenes. Se modificaron los esquemas
de almacenamiento y se tecnificaron para dar
respuesta inmediata a los pedidos fincados por
los vendedores, lo cual redujo las cancelaciones
de pedidos y una mayor precisin en cumplir la
lista de los pedidos. El esquema dio pauta a
que se pudieran planear los espacios de alma-
cenamiento con mayor cuidado y aumentar la
rotacin de inventarios.
Lo interesante de los cambios en el manejo
de los materiales fue que empuj el cambio
en toda la empresa. Hubo una alteracin en el
manejo de la informacin y el sistema inform-
tico que no slo comunicaba lo que pasaba en
la compaa en Mxico sino que comunicaba a
todo el mundo (plantas de la compaa en todo
el mundo) en un solo sistema.
Lo que nos ensea este caso, es que una
empresa que quiere competir en un mundo
globalizado tiene que mejorar sus esquemas
de reduccin de costos, tiene que reorgani-
zarse para responder a la competencia eficien-
temente, especializarse en aquello que mejor
sabe hacer, cuidar el mercado existente y bus-
car otros nuevos.
Si una empresa quiere competir globalmente
tiene que estandarizar sus productos y reorga-
nizarse, superando los esquemas de poder e
intereses internos en aras de los del mercado,
lo que permite una nueva reorganizacin de las
actividades y los sistemas informticos internos.
Adems, tendr que mejorar la calidad en forma
constante y creciente sin descuidar los costos
y, sobretodo, monitorear su sistema logstico
desde la obtencin de materia prima hasta la
entrega de los bienes al cliente final.
Maestro Horacio Vega Escalante
Maestro en Administracin de Organizaciones
de la FCA-UNAM
Profesor de asignatura del rea de Operaciones
hvega@server.contad.unam.mx
hovega44@hotmail.com
Una empresa que quiere competir en
un mundo globalizado debe mejorar sus
esquemas de reduccin de costos.