Curso de Administrao de Empresas

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL





Maria Geralda Santos




Belo Horizonte
2012




2
Maria Geralda Santos





Diagnstico Organizacional






Relatrio final de Estgio Supervisionado
apresentado ao curso de Administrao da
Faculdade Novos Horizontes como requisito
parcial para aprovao na disciplina de ESU do 7
semestre.

Orientadora: Prof. Maria Helena Michel








Belo Horizonte


2012





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RESUMO


Em um mercado cada vez mais competitivo, moderno e exigente as empresas
necessitam de servios de consultoria e anlise organizacional. Os servios de
consultoria possibilitam as organizaes melhor aproveitamento do tempo para
conquistar os objetivos traados pelas empresas, pois, apresentam estratgias para
aumentar suas vendas de servios e produtos, alm mapear seus processos
podendo possibilitar o crescimento slido e ampliao dos negcios das
organizaes. O Estgio supervisionado em questo teve como objetivo principal a
realizao de um diagnstico organizacional da empresa Foco Propaganda e
Publicidade Ltda. Para atender aos objetivos deste trabalho, foram realizados trs
diagnsticos: 1) da viso geral da organizao em nvel estratgico, 2) da
administrao do setor comercial em nvel gerencial, 3) da anlise do processo de
vendas em nvel operacional. Para atender aos objetivos apoiou-se em uma
metodologia nos seguintes moldes: foi realizada, uma pesquisa qualitativa de carter
descritiva, objetivando observar e interpretar um diagnstico organizacional, por
meio de entrevista e relatos. Um dos mtodos de anlise utilizados na pesquisa foi o
Estudo de Caso que, permitiu um levantamento qualitativo aprofundado sobre a
unidade investigada. Para coleta de dados e com o propsito de comparar um
diagnstico organizacional com as teorias estudadas, foi realizada uma visita de
campo s instalaes da empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictcio),
micro empresa, onde foram realizadas entrevistas semiestruturadas. O critrio
utilizado para avaliar foi basicamente uma comparao dos resultados obtidos.
Observou-se que a empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano so
realizadas reunies com os funcionrios identificando problemas e dificuldades e
nas decises so elaborados planos de aes para atingir os objetivos traados pela
empresa, mas todas as decises so centralizadas na diretoria. Esta uma boa
estratgia, mas pode ser melhorada se for descentralizada, delegando poder de
deciso ao nvel gerencial. Quanto ao diagnstico da anlise do processo de vendas
em nvel operacional, percebeu-se que a empresa necessita criar mecanismos para
trabalhar mais a prospeco de clientes, alm de realizar com mais frequncia esta
tarefa. Ao final foram apontadas recomendaes e sugestes para melhorias e
investigaes futuras.


Palavras-chave: Diagnstico organizacional, Consultoria, Anlise organizacional,
Estratgias.












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SUMRIO


1 INTRODUO ........................................................................................ 5

2 REFERENCIAL TERICO ..................................................................... 7

2.1 Consultoria ..................................................................................................................... 7
2.1.2 A importncia da consultoria para o setor comercial .............................................. 8
2.2 Anlise organizacional .................................................................................................. 9
2.2.1 Etapas do diagnstico organizacional .................................................................... 10
2.3 Processos ..................................................................................................................... 11
2.4 Processo de vendas .................................................................................................... 12
2.4.1 Prospeco - A fora vital das vendas .................................................................... 12
2.4.2 Mtodos de prospeco ........................................................................................... 13
2.5 Estratgias de vendas e o planejamento de vendas ................................................. 14
2.5.1 Etapas do processo de vendas ................................................................................ 15

3 METODOLOGIA ................................................................................... 17

3.1 Tipos de pesquisa ........................................................................................................ 17
3.2 Mtodos ........................................................................................................................ 18
3.3 Tcnicas de coleta de dados ....................................................................................... 19

4 DIAGNSTICO 1 VISO GERAL DA ORGANIZAO - Nvel
Estratgico.............................................................................................. 20

5 DIAGNSTICO 2 - VISO DA ADMINISTRAO DO SETOR
COMERCIAL Nvel Gerencial ............................................................. 23

6 DIAGNSTICO 3 - ANLISE DE UM PROCESSO - Nvel
Operacional ............................................................................................ 26

7 CONSIDERAES FINAIS ................................................................. 30

REFERNCIAS ....................................................................................... 34

ANEXO C - Modelo de QDT .................................................................. 36

APNDICE A Modelo da Entrevista Aplicada no Diagnstico
Gerencial ................................................................................................. 39










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1 INTRODUO


A globalizao vem provocando aumento nos quesitos qualidade, produtividade e
inovao constante de produtos e servios, com isso as organizaes tentam
acompanhar o ritmo dos pases de primeiro mundo.

O Brasil vive um momento importante da sua histria, o crescimento econmico, o
que nos proporcionou ocupar uma posio de destaque na econmica mundial. O
governo est investindo em reformas, o pas vem ganhando estabilidade,
planejamento e respeito. O evento da copa do mundo uma ferramenta interessante
para promover uma transformao social, j que permitir ao pas ter uma
infraestrutura mais moderna, pois, vem apresentando um crescimento acelerado em
desenvolvimento social e econmico, mas, enfrenta o surgimento de um nmero
crescente de problemas administrativos tcnicos e organizacionais.

As empresas aumentam sua competitividade procurando adequar aos novos
sistemas de comunicao divulgando seus servios e produtos a fim de se manter
no mercado, onde a inovao tecnolgica, avanos e crescimentos do continuidade
aos processos de crescimento dos cargos de administradores. O mercado exige
profissionais qualificados capazes de traar estratgias, planejamentos e
implementar aes para tomada de decises geis e seguras que minimizem os
problemas e maximizem os lucros, promovendo a eficincia e eficcia para as
organizaes.

Diante deste cenrio, surge a necessidade de realizao de consultorias, para
anlise organizacional, pois visa o desenvolvimento para processos dinmicos com
o objetivo de efetuar diagnsticos de causas e solues para os desafios
administrativos sejam eles em nveis estratgico, gerencial e operacional.

Em um mercado cada vez mais competitivo, moderno e exigente as empresas
necessitam de servios de consultoria e anlise organizacional. Os servios de
consultoria possibilitam as organizaes melhor aproveitamento do tempo para




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conquistar os objetivos traados pelas empresas, pois, apresentam estratgias para
aumentar suas vendas de servios e produtos, alm mapear seus processos
podendo possibilitar o crescimento slido e ampliao dos negcios das
organizaes.

Isto posto, o Estgio supervisionado em questo procura responder ao seguinte
questionamento: Um diagnstico organizacional pode ajudar a organizao? Quais
as estratgicas do setor comercial para alavancar as vendas?

O objetivo principal deste trabalho fazer um diagnstico organizacional da empresa
Foco Propaganda e Publicidade Ltda.

Tem-se como objetivos especficos: realizar diagnstico da viso geral da
organizao em nvel estratgico, realizar diagnstico da administrao do setor
comercial em nvel gerencial, realizar diagnstico da anlise do processo de vendas
em nvel operacional.

A estrutura deste trabalho encontra-se assim constituda: esta Introduo que
levanta os questionamentos a serem estudados, proporciona vivncia prtica em um
processo de consultoria organizacional, na segunda etapa especifica-se o
Referencial Terico, em que se discutem as vertentes do estudo, na terceira etapa
desenvolve-se a Metodologia os caminhos utilizados para realizao do trabalho, na
quarta etapa est sendo realizada a Anlise de Dados, e na quinta etapa
apresentada as Consideraes Finais o momento de verificar o ganho de
conhecimento, responder ao problema e sugerir novos estudos. Por fim apresenta-
se o conjunto de referncias utilizadas que do sustentao pesquisa.











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2 REFERENCIAL TERICO


Neste capitulo, sero discutidos os temas relacionados consultoria empresarial,
anlise organizacional, processos, estratgias e planejamento de vendas e o
processo de vendas fundamentadas pelos autores Crocco e Guttmann, Oliveira e
Futrell.

2.1 Consultoria

Segundo Crocco e Guttmann (2005), quando se emprega o termo consultoria tem-se
a idia que sua utilizao seja algo recente. No entanto, ela existe desde os tempos
antigos. Os rabinos aconselhavam os fiis a interpretarem as escrituras e tambm
resolverem disputas, agregando mais conhecimentos s pessoas.

Para Oliveira citado por Crocco e Guttmann (2005), consultoria um processo
interativo, externo organizao, de um profissional capaz de desenvolver
comportamentos, atitudes e mudanas, com o objetivo de fornecer aos executivos
conjuntos de opes de mudanas que proporcionem tomadas de deciso
adequadas s necessidades da organizao.

Oliveira (2004) discorre que consultoria empresarial pode auxiliar os profissionais e
executivos das organizaes nas tomadas de decises, no tendo controle direto
das situaes, pois, um processo interativo de um profissional externo empresa
que assume responsabilidade de realizar um diagnstico empresarial.

Crocco e Guttman (2005), consideram a consultoria como uma prestao de servio
realizado por uma pessoa ou um grupo de pessoas independentes e qualificadas
que investigam problemas relacionados poltica da empresa, procedimentos e
mtodos, de forma a recomendarem ao adequada para auxiliar nas solues de
problemas.





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Oliveira (2006) destaca as vantagens da consultoria para as empresas consolidarem
suas vantagens competitivas: a) reais: conhecimento do mercado e dos clientes; b)
sustentadas: interligadas com outros sistemas administrativos de elevada qualidade;
c) duradouras: perdurarem pelo tempo que for necessrio.

Crocco e Guttmann (2005) apontam trs motivos que podem levar uma organizao
a contratar uma consultoria empresarial: 1) necessidade de maior conhecimento: a
empresa nem sabe o que precisa, no tem conhecimento do que precisa ou a
empresa tem o conhecimento do que precisa, mas no tem competncia e nem tem
como administrar a gesto do conhecimento. 2) falta de tempo: com esse tipo de
anlise, a empresa decidir em que ganhar tempo. O autor cita um exemplo prtico
de economia de tempo, que a contratao de consultores para definir fuses de
aquisies entre empresas, alm de melhorar o funcionamento interno no ganho de
tempo sobre a concorrncia, melhorando seus prazos e funes de contrao de
pessoal. 3) poltica empresarial: utilizar o consultor como observador externo
imparcial, apresentando uma segunda opinio, sobre assuntos importantes ou sobre
conflitos, apresentar solues ou evit-los, conseguir ferramentas para gerenciar
momento de crise.

2.1.2 A importncia da consultoria para o setor comercial

Crocco e Guttmann (2005), relatam que aps a Segunda Guerra Mundial, a
percepo sobre a turbulncia do ambiente aumentou drasticamente, fazendo com
que as empresas buscassem prioridades preocupando-se em resolver anseios e
conseguissem resolver problemas. O principal foco foi rea operacional de gesto
da empresa. A grande preocupao era a eficincia empresarial e a resposta foi a
criao de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e
a formulao de oramentos para direcionar os recursos de maneira mais adequada
as prioridades.






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Grfico 1. Crescimento da complexidade do ambiente de negcios a partir da 2 guerra mundial.
Fonte: Crocco e Guttmann (2005,p.5)

Nesse ambiente complexo, a necessidade de conhecimento cada vez mais
notria de maneira gil e segura, o que faz a funo do consultor cada vez mais
adequada e necessria, pois os profissionais que no tm condies e nem tempo
para conhecer e se manter atualizados sobre todas a informaes necessrias para
conduzir suas atividades, gerando recursos para operaes eficientes para enfrentar
a concorrncia e um bom desempenho num cenrios de mudanas cada vez mais
intensas, tendem a ficarem desatualizados e com tendncia a perderem as
oportunidades de trabalho e a sarem do mercado de trabalho.

2.2 Anlise organizacional

Michel (2004) defende a ideia que a Anlise o processo dinmico e permanente
de trabalho que tem como objetivo realizar diagnsticos situacionais das causas e
estudar solues integradas para problemas administrativos.

Anlise pode levar as organizaes a conhecer fatores e comportamentos com o
objetivo de identificar as causas de problemas e apontar solues para problemas
administrativos. Que poder fazer parte das estratgias de mudanas e melhorias
dos processos da organizao.





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Segundo Seiffert e Costa (2007), para compreender o mtodo de estruturao
organizacional necessrio entender os processos, que devem ser entendidos
como recursos que a empresa possui para atingir seus objetivos.

Fischer, Fachin e caldas (2004) consideram a deciso organizacional como a parte
abrangente dos estudos e teorias das organizaes, que poder contribuir para
soluo de problemas resultando evoluo e crescimento apresentando grande
diversidade de perspectivas e mtodos para os processos organizacionais. Alm
disso, a tomada de deciso poder ser explorada como uma gesto estratgica.

2.2.1 Etapas do diagnstico organizacional

Para Oliveira (2006), preciso seguir quatro passos bsicos para realizao de um
diagnstico. 1) Identificar uma hiptese de problema ou vrios possveis problemas
que afetam a organizao. 2) Reunir informaes sobre o possvel problema. 3)
Analisar a informao, valorizar diferentes informaes para se fazer a melhor
identificao e definio do problema. 4) Confrontar informaes e conhecimentos
extrados do diagnstico e comparar com as experincias anteriores de situaes ou
casos similares.

Ao fazer um diagnstico organizacional, o resultado poder confirmar a hiptese do
problema ou refug-lo, entretanto, devem ser sugeridas mediadas de aes
corretivas pra tomada de decises sobre os resultados obtidos. Novas hipteses de
problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto dever ser repetido, quanto
maior o nmero de reas da organizao que so submetidas a esse processo,
maiores so as chances de se alcanar um diagnstico mais aprofundado e
completo.

Michel (2004) considera que, para o sucesso da anlise organizacional, os
responsveis, assessores ou consultores devem ter conscincia da importncia de:
buscar uma viso sistmica, uma perspectiva global da empresa, sistemas,
recursos, pessoas. Integrar necessidades das pessoas e da organizao, priorizar
as necessidades das organizaes no se esquecendo das necessidades e




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interesses das pessoas. Interagir a empresa com seu ambiente, integrar solues e
propostas sua realidade social, cultural, poltica. Buscar apoio da equipe do
planejamento estratgico da empresa. Sem esse apoio nenhum processo de anlise
ter sucesso, buscar envolver uma equipe de trabalho, que envolva pessoas da
linha da empresa, formando equipes para criar um processo de reviso da anlise
periodicamente, e buscando a participao e discusso para buscas solues.

2.3 Processos

Cury (2006) define processos como uma srie de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informaes) e geram produtos, com valor agregado, usados
para fins especficos por seu receptor. J Para Davenport citado por Arajo (2007,
p.26): processos so etapas ordenadas de atividades especficas de trabalho no
tempo e no espao, possui comeo, fim, insumos e resultados identificados.

Essas atividades segundo os autores acima citados referem-se s tarefas
executadas por mquinas ou pessoas com a finalidade de transformar insumos num
produto que dever sofrer transformao.

Araujo (2006) considera processos como uma srie de passos relacionados entre si
que visam resultados, sendo o primeiro elemento a ser considerado rumo a um
esforo de importante se perguntar como as organizaes os executam.

Rummler e Brache citados por Cury (2006) identificam trs tipos de processos:
Processos de Clientes: responsveis pela confeco de um produto ou servio para
um cliente externo da organizao. Processos administrativos: responsveis pela
fabricao de produtos que so invisveis para os clientes externos um processo
essencial ao gerenciamento efetivo dos negcios. Processos de gerenciamento:
responsveis pelas decises que os gerentes devem tomar para apoiar os
processos de negcios.

Para Cury (2006), possvel que todo trabalho seja considerado um processo nico,
envolvendo a soma das atividades da organizao. Para melhor anlise, os




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processos se decompem em macroprocessos em processos e subprocessos.
Depois de delineados os processos e escolhidos aqueles precisam de melhorias,
realiza-se um redesenho do processo em que a equipe dever: compreender o que
processo, mapear os fluxos de trabalho do processo e melhorar os fluxos de
trabalho nos processos.

Segundo o autor acima para se entender o processo considera-se indispensvel um
levantamento de tudo o que acontece nas atividades e tarefas. Esse levantamento
deve ser realizado pela equipe responsvel junto as usurios diretamente ligados
realizao dos trabalhos e no prprio local em que o mesmo realizado.

No prximo item ser discutida a consultoria e a sua importncia para o setor
comercial, estratgia voltada para compradores e fornecedores, processos de
vendas, prospeco a fora total das vendas, mtodos de prospeco e etapas de
vendas, que foram os tpicos escolhidos para estudo.

2.4 Processo de vendas

Segundo Futrell (2003), vendas a comunicao pessoal de informaes com
objetivo de persuadir o cliente potencial a comprar algo, um bem, um servio, uma
ideia ou outra coisa que atenda suas necessidades. Vendas considerada um dos
muitos componentes do Marketing.

Para o autor acima as vendas implicam em uma situao na qual uma pessoa ajuda
a outra, onde o profissional de vendas trabalha no sentido de identificar as
necessidades do cliente e fornecer informaes, sugerir produtos que atenda suas
necessidades e prestar atendimento ps-vendas, com a finalidade de garantir a
satisfao do cliente.

2.4.1 Prospeco - A fora vital das vendas

Para Futrell (2003, p.175): Nada acontece at que algum venda alguma coisa.
Porm, mesmo a venda exige uma etapa anterior nada acontece at que algum




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tenha feito algum trabalho de prospeco. Na empresa o setor comercial deve
trabalhar vendas como prioridade, pois, a sustentao para gerao de recursos
de qualquer empreendimento.

Para o autor acima citado, a prospeco a fora vital das vendas porque existem
duas razes que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos
clientes: aumentar suas vendas, e substituir clientes que so perdidos ao longo do
tempo.

Futrell (2003) define prospeco como um processo para se obter conhecimento
bsico de clientes potenciais, no qual so elaboradas listas de clientes, pelas
empresas. Esse levantamento feito pelo profissional de vendas na rea
administrativa; esse um elemento importante para aumentar a produtividade das
vendas.

Para ser bem sucedida a prospeco requer uma estratgia, habilidade que poder
ser aperfeioada constantemente pelo profissional de vendas. Um profissional de
vendas de sucesso avalia constantemente seus mtodos de prospeco segundo
Futrell (2005).

2.4.2 Mtodos de prospeco

Segundo Futrell (2003), o mtodo de prospeco pode variar muito, e alguns
mtodos mais conhecidos podero ser mostrados no quadro 1. O mais recente
avano na prospeco a prospeco eletrnica, o uso da Internet para encontrar
potenciais compradores. uma forma rpida e fcil de encontrar informaes sobre
clientes e fornecedores por meio da tecnologia.










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Prospeco eletrnica Uso da internet para encontrar potenciais compradores.
Prospeco a frio Baseia-se na lei das mdias, em cada 10 pessoas 1
comprar.
Cadeia sem fim Indicao de clientes
Clientes rfos Contatar clientes que foram abandonados por vendedores
que mudaram de emprego e os clientes ficam rgos.
Clubes de Leads de vendas Grupo de profissionais de vendas de reas relacionadas
que se encontram para trocar indicaes e dicas de
prospeco.
Listas de clientes potenciais Elaborar uma lista de clientes potenciais ideais.
Publicaes Enviar artigos sobre a rea trabalhada, revistas
comerciais e jornais.
Feiras e exposies Eventos de interesses especiais, necessita de um
preparo.
Centro de influncia Encontrar e cultivar relacionamentos numa comunidade
ou territrio, com pessoas que estejam dispostas a
cooperar com o vendedor.
Mala Direta Eficaz quando h um nmero grande de clientes
potenciais, custos relativamente barato.
Telefone e Telemarketing Indicado para grande nmero de clientes.
Observao O profissional poder encontrar clientes potenciais por
meio da ateno constante ao que est acontecendo na
rea de vendas
Trabalho em rede Mtodo para profissionais que acreditam que a
prospeco nunca termina, Esto sempre procura de
clientes.
QUADRO 1: Doze mtodos mais utilizados para alavancar vendas
Fonte: Futrell (2003, p.177).


2.5 Estratgias de vendas e o planejamento de vendas

Segundo Las Casas (2006), o planejamento de vendas poder decidir, com
antecipao, o que deve ser feito na primeira etapa do processo vendas.

Para Spiro (2000), o planejamento de vendas o primeiro estgio do processo de
gerenciamento de vendas. O Planejamento de vendas, deve ser elaborado pela
implementao dos planos por meio das operaes de vendas, e termina com uma
avaliao do desempenho das vendas.

Para realizar um plano de vendas deve-se fazer dez perguntas: 1) o que se deve
vender? 2) A quem? 3) A que preo? 4) Por que mtodos? 5) A que custos? 6) A
metodologia de vendas est adequada para alcanar os objetivos determinados? 7)
A equipe de vendas est motivada a alcanar os mesmos objetivos? 8) Os recursos




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disponveis so adequados? 9) As estratgias e as tticas de marketing so bem
orientadas para a consecuo do plano de metas? 10) H recursos financeiros
suficientes?

Para o autor citado acima, alm de elaborar um planejamento importante: a)
adequar os preos aos respectivos segmentos de mercado, b) avaliar a influncia da
marca e os esforos globais de marketing e da campanha de propaganda
promoo das vendas, c) os estoques e os nveis de produo devem ser
compatveis com o plano de vendas.

Kotler (2001) relata que a vantagem competitiva de um planejamento de vendas
surge de uma estratgia impulsionada pelo cliente, pela satisfao de forma melhor,
mais rpida e mais barata que os concorrentes. Os compradores sabem o que
querem e o objetivo dessa estratgia dar-lhes o que desejam.

2.5.1 Etapas do processo de vendas

Para Futrell (2003), o processo de vendas trata-se de uma srie de aes
sequenciais executadas pelo profissional de vendas que levam o cliente a realizar
uma compra. Muitos fatores podem influenciar a forma que esse profissional faz
essa apresentao. Apresenta-se aqui na figura 3 uma srie sequencial lgica de
aes que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de fechar a
venda.




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Figura 1 Dez etapas importantes do processo de vendas
Fonte: Futrell (2003, p.175)

Segundo Marion citado por Futrell (2003), no existe segredo para as vendas, e sim
muito trabalho. Um fator relevante a honestidade total em todos os momentos e
com todas as partes. Marion citado por Futrell (2003) sugere que o vendedor nunca
contate os clientes com tom de voz que no seja de tranquilidade. Algumas atitudes,
como o jeito de andar, de falar, os gestos e contato olho no olho so de extrema
importncia. Outro fator relevante para o sucesso estar sempre atualizado sobre
os contatos realizando anlise das transaes propostas e o acompanhamento
durante e ps-vendas demonstrando interesse pelo cliente.





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3 METODOLOGIA


Neste captulo, foram apresentados os mtodos e tcnicas de pesquisas utilizadas
para desenvolvimento deste trabalho, que segundo Michel (2009), a Metodologia
cuida dos caminhos e procedimentos a serem percorridos para conduzir uma
pesquisa, buscando conhecimento para orientar no processo de investigao para
atingir o objetivo.

Foram ouvidos atravs de entrevista os sujeitos da pesquisa:

Nomes (fictcios): Cristiano Gestor (G1) Diagnstico 1
Jos Fernando Gerente Vendas (GV) - Diagnstico 2
Processo de vendas Diagnstico 3
Isabel ( Entrevistada 1) - Vendedora QDT1(Quadro de
Distribuio Trabalho).
Ana Luiza (E2) Auxiliar administrativo (QDT2)
Sandra (E3) Faturista (QDT 3)

3.1 Tipos de pesquisa

Para realizao do trabalho de campo, foi realizada uma pesquisa qualitativa que
busca explicar conhecer uma situao especifica, variando conforme os objetivos
propostos. Foi realizada, tambm, uma pesquisa qualitativa de carter descritiva,
objetivando observar e interpretar um diagnstico organizacional, por meio de
entrevista e relatos.

Segundo Michel (2005), a pesquisa qualitativa demonstra que os resultados
dependem tambm do pesquisador, que analisa, interpreta, correlaciona situaes e
fatos mediante coleta e interpretao dos dados, que devem ser analisados
mediante um contexto, observando a lgica, a coerncia e a ligao entre as
informaes.





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Conforme Michel (2005), a pesquisa descritiva se prope verificar e explicar
problemas, fatos ou fenmenos da vida real, com a maior preciso possvel,
observando e fazendo relaes, conexes. Essa modalidade no interfere no
ambiente, seu objetivo explicar os fenmenos, relacionando-os e comparando o
comportamento humano em seus diversos aspectos, de forma individual, em grupos
ou em um contexto organizacional.

Foi utilizado ainda o mtodo histrico evolutivo, atravs do qual segundo Parra Filho
e Santos (2002), os problemas podem se entendidos e analisados a partir de uma
perspectiva histrica, por meio da anlise, evolutiva e comparativa da histria das
atividades e instituies econmicas que se relacionam ao longo do tempo.

Alm dos tipos citadas acima, foi utilizada pesquisa bibliogrfica por meio de livros e
artigos cientficos com a finalidade de fundamentar e proporcionar maior
compreenso do objeto de estudo deste trabalho.

3.2 Mtodos

Um dos mtodos de anlise utilizados na pesquisa foi um Estudo de Caso que,
segundo Michel (2005), permite um levantamento qualitativo aprofundado sobre a
unidade que se investiga. Para isso, o pesquisador pode se valer de diversas
tcnicas de coleta de dados, reunindo um maior nmero de informaes, de forma a
compreender todas as variveis da unidade analisada.

Para Lima (2008), o estudo de caso leva o pesquisador a lidar com uma grande
variedade de problemas tericos e descobertas inesperadas, o que requer uma
reorientao em seu estudo. comum surgirem problemas que no foram previstos
no incio da pesquisa e que se tornam relevantes.

Outro mtodo utilizado foi a observao direta intensiva que, conforme Michel
(2005), a observao direta intensiva permite o uso dos sentidos para captao de
informaes, por meio da viso e audio e dos demais sentidos, permitindo
perceber aspectos importantes para anlise, em que as pessoas manifestam por




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meio de entrevista, que permite flexibilidade, soluo de dvidas e esclarecimentos
que podem levar a preciso.

E ainda foi utilizado o mtodo comparativo, que segundo Marconi e Lakatos (2003),
permite a analise dos dados concretos, e ainda por meio de dedues dos
elementos constantes, abstratos e gerais. Este mtodo constitui-se uma verdadeira
experimentao indireta e pode ser utilizado em todas as fases e nveis de
investigao permite apontar vnculos causais entre os fatores presentes e
ausentes.

3.3 Tcnicas de coleta de dados

Para coleta de dados com o propsito de comparar um diagnstico organizacional
com as teorias estudadas, foi realizada uma visita de campo s instalaes da
empresa Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictcio), micro empresa.

Ainda como fonte de pesquisa usou-se o prprio relato dos gestores das pessoas,
atravs de entrevistas ao gestor da empresa e ao gestor do setor escolhido para
anlise. A entrevista uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher,
por meio do interrogatrio do informante, dados para a pesquisa ( CERVO ;
BEVIAN), 2012, p.46).

O critrio utilizado para avaliar basicamente uma comparao dos resultados
obtidos, por meio de entrevistas semi estruturada.

Nesta sesso foi mostrada a metodologia utilizada para realizao deste trabalho,
ressaltando os tipos de pesquisa, mtodos, tcnica utilizada para coleta de dados. A
prxima etapa foi preparada para descrever a anlise dos dados e discutir sobre os
mesmos.







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4 DIAGNSTICO 1 Viso Geral da Organizao - Nvel Estratgico


Nome: Foco Propaganda e Publicidade Ltda (Fictcio)
Ramo: Publicidade
Setor: servios
Natureza: privado
Produto principal: Anncios
Tamanho: microempresa
Estrutura: 03 departamentos, 05 funcionrios, um escritrio.
Localizao: Rua cinco, 128, sala 1001, Bairro So Pedro-Belo Horizonte-MG (fictcio).
Tempo de atuao no mercado: 02 anos


O projeto da Foco Propaganda e Publicidade Ltda nasceu com a histria 20 anos de
dedicao ao Grupo Estado (Estado, Jornal da Tarde), no mercado de Minas
Gerais. A empresa foi constituda depois de um convite do grupo EJESA (Brasil
Econmico, Jornal o Dia, Meia Hora, Marca.br) para assumir com exclusividade a
rea comercial no mercado de Minas.

O principal scio Diretor Comercial Cristino (G1) iniciou sua carreira profissional aos
12 anos de idade atuando como vendedor do Jornal Estado de Minas, numa banca
de revistas em Contagem/MG, onde evoluiu mais tarde para balconista da mesma.
Aos 16 anos ingressou na rea de comunicao atuando em uma empresa
terceirizada, prestadora de servios para CEMIG e Belgo Mineira. Aps completar 18
anos foi convidado para participar do quadro de funcionrios da empresa VC
Editorial (Representante Grupo Estado), no qual atuou at junho 2010. Logo aps
nasceu a Foco Propaganda e Publicidade Ltda.

A empresa constituda por trs setores: diretoria Comercial; diretoria Financeira, e
rea Operacional. A empresa atua no ramo de Representao de Comunicao em
Mdia Impressa e Digital abrangendo um fluxo de circulao nacional. Suas
demandas de reas so comercializaes de anncios e comerciais de rdio e
internet dos principais clientes mineiros. A concorrncia se d por empresas do
mesmo segmento que representam outros veculos, dentre eles Jornal O Globo,
Valor Econmico, Folha de So Paulo, Estado entre outros.





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Observou-se que o processo decisrio da empresa centralizado, e encontra-se em
expanso. Os empregados no possuem autonomia para tomada de decises, o
quadro composto por cinco empregados, Diretor Comercial Sr. Cristiano (fictcio),
Gestor Jos Fernando (fictcio) Gerente Comercial, Ensino mdio completo, cursou
cientfico. E uma Vendedora Isabel, 32 anos, cursou tcnico em Contabilidade, mas
fez diversos cursos de especializao em Vendas e atendimento ao cliente no
SENAC, um auxiliar Administrativo, Srta Ana Luiza, uma faturista Srta Sandra,
Graduada em Publicidade e Propaganda.

Os objetivos da empresa bem como informaes so divulgas por meio de visitas
dirias no mercado de comunicao (Clientes diretos e Agncias de Propaganda),
internet e intranet (e-mails), quadro de gesto vista e comunicao visual, reunies
peridicas.

A empresa possui planejamento estratgico para curto, mdio e longo prazo, esses
projetos so elaborados e revisados periodicamente. O planejamento de curto prazo
visa atender a um grupo de Renome, alavancar vendas cumprindo as metas
estabelecidas pela empresa. J o planejamento de mdio prazo: estabilizar o
faturamento, prospectando novos clientes no Estado de Minas com interesse nos
mercados do Rio e So Paulo. longo prazo: conquistar novas representadas fora
do segmento impresso, atuando mais na mdia digital, exterior e online. O projeto de
auditoria est em fase de implantao.

Sobre a organizao administrativa (sistema de trabalho, controle de documentos,
oramentos): percebeu-se que as funes so pr-definidas pela diretoria comercial,
analisadas e definidas em equipe. A empresa no possui manuais de rotinas e nem
formulrios ainda no existe um setor responsvel pela criao. Existe um
planejamento de gasto, no qual so estabelecidas as necessidades de recursos para
cada rea, planejamento, das instalaes, necessidades de recursos humanos, para
definio de prioridades. A empresa informatizada trabalham em rede, so
gerados relatrios de fluxo de caixa, faturamento e acompanhamento de pedidos
mensalmente.





22
A empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano so realizadas reunies
com os funcionrios identificando problemas e dificuldades e nas decises so
elaborados planos de aes para atingir os objetivos traados pela empresa, mas
todas as decises so centralizadas pelo Gestor (G1).































23
5 DIAGNSTICO 2 Viso da Administrao do Setor Comercial -
Nvel Gerencial


Nome: Setor Comercial
Produto principal: Gerenciamento de Vendas
Estrutura: 02 funcionrios
Clientes Internos: Faturamento, Departamento Administrativo.
Fornecedores internos: Departamento de Vendas

O Setor Comercial responsvel pela rea de vendas, atende aos clientes internos
e externos da empresa no ramo de Representao de Comunicao em Mdia
Impressa e Digital abrangendo um fluxo de circulao nacional. Seus principais
produtos so comercializaes de anncios em jornais, comerciais de rdio e
internet e atendimento aos clientes mineiros, que tenham interesse em divulgar seus
produtos e servios no Estado do Rio de Janeiro.

Para o entrevistado (GV), o departamento comercial pode ser beneficiado por
servios de consultoria e a realizao do diagnstico organizacional pode trazer
benefcios para criar estratgias, que visem ao crescimento da empresa para melhor
produo. Assim uma consultoria poderia auxiliar na identificao de falhas, nos
processos administrativos e comerciais, viabilizar a elaborao de um plano de
ao, facilitando a tomada de deciso.

Percebeu-se que a empresa nunca contratou servios de consultoria e no havia
sido realizado nenhum trabalho neste sentido, mas, os profissionais tm conscincia
dos benefcios que podem trazer organizao. Conforme Oliveira citado por
Crocco e Guttmann discorre que a consultoria um processo interativo, externo
organizao; realizada por um profissional capaz de identificar e analisar
comportamentos, atitudes, com o objetivo de fornecer aos executivos conjuntos de
opes de mudanas que proporcionem tomadas de deciso adequadas s
necessidades da organizao.

Para analisar quais as estratgias que o setor comercial utiliza para alavancar
vendas, o entrevistado informou que, primeiramente, realizada a prospeco de




24
clientes por meio de pesquisas de mercado. Em seguida, necessrio conhecer o
negcio do cliente e, posteriormente, desenvolver um plano de visitas peridicas. Os
prximos passos so: acompanhamento das aes do cliente, relacionamento e
informao para um atendimento diferenciado.

Observou-se que a empresa possui boas estratgias para alavancar as vendas,
conforme ressaltado na teoria, em que Futrell destaca que a prospeco de clientes
a fora vital das vendas. Nesse contexto, o autor relata que existem duas razes
que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos clientes: o
aumento das vendas e a substituio de clientes que so perdidos ao longo do
tempo.

Percebeu-se que essa estratgia ainda pode ser melhorada com algumas sugestes
pesquisadas e sugeridas por Futrell, tais como: Clubes de Leads de vendas (grupo
de profissionais de vendas de reas) feiras e exposies, mala direta entre outros
citados no captulo 2.5.2 quadro 1, do RT.

Para o entrevistado, os servios de consultoria tem importncia significativa, pois,
por meio deste mecanismo que ser possvel diagnosticar problemas que muitas
das vezes so vistos pelos nossos clientes como por exemplo: 1) Falhas dos
procedimentos e normas da empresa que podem ser melhoradas para um
desempenho satisfatrio das tarefas. 2) Apontar as habilidades dos funcionrios
envolvidos no processo da empresa. 3) Buscar melhorias em todos os nveis da
empresa, seja na postura, nas aes e atitudes.

Percebeu-se que a empresa enfrenta dificuldades em recrutamento e seleo de
pessoas qualificadas para execuo das tarefas. Um dos problemas identificados
a execuo das tarefas em tempo hbil. Para resolver este problema o gestor est
sempre recrutando pessoal, pois, a rotatividade grande.

O entrevistado discorreu que empresa busca profissionais com experincia e
formao no segmento de Publicidade. A empresa Investe em treinamento,
capacitao e oferecem possibilidade de ganhos de acordo com os resultados por




25
produtividade, alm de possibilidade de um plano de carreira, essas so estratgias
para enfrentamento dos problemas com profissionais qualificados, relatados pelo
entrevistado.

Alm das estratgias informadas pelo Gestor de Vendas, pode-se acrescentar nos
requisitos para seleo de pessoas, profissionais que tm habilidades para vendas,
mesmo que no tenham tanta experincia na rea de publicidade e propaganda;
mas, profissionais que possuam habilidades para vender, que tenham paixo pela
profisso de vendedor, pois, conforme pesquisado para o autor Futrell, no existe
segredo para as vendas, e sim muito trabalho.

Um fator relevante a honestidade total do vendedor em todos os momentos e com
todas as partes envolvidas no processo de vendas. Futrell sugere que o vendedor
nunca contate os clientes com tom de voz que no seja de tranquilidade. Algumas
atitudes, como o jeito de andar, de falar, os gestos e contato olho no olho so de
muita importncia. Outro fator relevante para o sucesso estar sempre atualizado
sobre os contatos realizando anlise das transaes propostas e o
acompanhamento durante e ps-vendas demonstrando interesse pelo cliente.
















26
6 DIAGNSTICO 3 Anlise de um Processo de Vendas - Nvel
Operacional


Nome: Processo de Vendas
Produto principal: Vendas
Rotina dos processos: Prospeco de clientes, atendimento ao cliente, elaborao de oramentos.
Atividades: elaborao de relatrios de visitas e vendas, acompanhamento processos de vendas.
Clientes internos: Departamento de Vendas, Departamento Administrativo e Faturamento.

O Diagnstico 3 realizou anlise do processo de vendas pertencente ao setor da
empresa Foco e Propagando e Publicidade Ltda.

Aps anlise, foi constatado que o processo de vendas passa por 3 etapas (1 etapa
realizada pelo Departamento de Vendas, 2 etapa realizada pelo Departamento
Administrativo e 3a etapa pelo Faturamento e so executadas 10 atividades
fundamentais para um bom desempenho do fluxo deste processo:

1) prospeco de clientes,
2) identificao do negcio do cliente,
3) elaborar propostas tcnicas e comerciais,
4) elaborar relatrios de visitas e vendas,
5)encaminhar os relatrios e pedidos para o depto administrativo para
acompanhamento dos processos e acompanhamento dos pedidos de insero,
6) Cobrar material (contedo do anncio), que ser divulgado da agncia/ cliente.
7) encaminhar o material (contedo do anncio) para rea industrial dos veculos de
comunicao onde ser divulgado.
8) enviar o material jornais e faturas aos clientes.
9) acompanhar o pagamento da fatura por parte das agencias representadas,
10) emitir a nota fiscal de prestao de servios.

QUAIS AS ATIVIDADES ESTO TOMANDO MAIS TEMPO?

Quanto s atividades que esto tomando mais tempo, verificou-se que, na 1 etapa,
realizada no Departamento de Vendas, vai da prospeco de cliente at a efetiva




27
elaborao de relatrios de visitas e vendas tem sido muito longo no elaborada
uma lista geral dos clientes, com o histrico dos resultados das visitas e s vezes
acontece retrabalho de pesquisa sobre o cliente a ser visitado.O ideal seria a
elaborao de uma ficha de controle detalhada com perfil do cliente. Sugere-se
ainda a elaborao de um cadastro clientes, com o histrico dos resultados, isso
facilitaria no planejamento de visitas aos clientes, alm da empresa tomar
conhecimento dos problemas e facilitaria na anlise do perfil do cliente, recomenda-
se uma ferramenta, um sistema de gesto integrada.

Na 2 etapa, Departamento Administrativo, tomam muito tempo as atividades que
vo desde receber os relatrios e pedidos para acompanhamento dos processos e
acompanhamento dos pedidos de insero, at finalmente o envio do material
jornais e faturas aos clientes. Percebeu-se que o envio de faturas toma um tempo
acima do esperado, pois, o material Jornais que so encaminhados aos clientes,
no esto sendo separados com antecedncia, gerando atrasos nos pagamentos
das faturas. Recomenda-se a separao do material no ato de sua chegada e no
no dia do envio das faturas.

EXISTE ALGUMA TAREFA OU ATIVIDADE ESSENCIAL EST DEIXANDO DE
SER REALIZADA? O TEMPO GASTO EM CADA TAREFA COMPATVEL COM
SEU GRAU DE IMPORTNCIA?

Percebeu-se que todas as atividades das trs etapas so realizadas, porm, a
atividade de prospeco, onde se d a captao de novos clientes, realizada na 1a
etapa possui um alto grau de importncia, deveria ser ela a tomar mais tempo, e ser
realizada com mais frequncia.

H EQUANIMIDADE NA DISTRIBUIO DO TRABALHO PELOS
EMPREGADOS? H SOBRECARGA OU OCIOSIDADE NO RGO?

Na 3 etapa observou-se que funcionria responsvel pelo faturamento desempenha
atividades de acompanhamento dos pagamentos das faturas por parte das agncias
representadas, at a emisso a nota fiscal de prestao de servios. Ela est
desempenhando atividades incoerentes com sua capacitao em publicidade e




28
propaganda, pois, permanece um bom tempo ociosa tem qualificao para
desempenhar a funo do departamento de vendas, na prospeco de clientes.

H COERNCIA ENTRE A CAPACITAO TCNICA DO EMPREGADO E AS
TAREFAS EXECUTADAS? H COMPATIBILIDADE ENTRE OS CARGOS DOS
EMPREGADOS E AS ATIVIDADES?

Observou-se que existe incompatibilidade entre os cargos dos empregados e as
atividades, que neste caso da responsvel pelo faturamento, que possui curso
superior em Publicidade e Propaganda e est desempenhando a funo de faturista.
Recomenda-se avaliar se este o melhor lugar para esta pessoa, pois, ela est
sendo desperdiada, poderia atuar melhor no departamento de vendas em contato
com os clientes, por possui formao na rea de Publicidade e Propaganda.

QUE TAREFAS PODERIAM SER SUPRIMIDAS? H TAREFAS SENDO
EXECUTADAS EM DUPLICIDADE?

Observou-se que todas as tarefas so necessrias, e no existem tarefas sendo
executadas em duplicidade, e nenhuma tarefa dever ser suprimida, mas podem ser
melhoradas as atividades de prospeco de clientes, separao de material para
envio juntamente com as faturas, conforme sugestes abaixo.

QUAIS AS ATIVIDADES QUE DEVERIAM TOMAR MAIS TEMPO?

Sugere-se que trs atividades deveriam tomar mais tempo: 1) a prospeco de
clientes, poderia ser realizada com mais frequncia, pois o ponto de partida para
aumento das vendas; 2) A elaborao de uma lista de clientes com histrico do
ltimo contato, ou um cadastro de clientes de detalhado informando todo histrico de
visitas e vendas realizadas. Estas duas atividades poderiam ser realizadas pela
pessoa que ocupa o cargo de faturista e que permanece na ociosidade por duas
horas durante o dia.

Acredita-se que empresa est perdendo dinheiro com esta pessoa que qualificada
e fica ociosa. Ela poderia se ocupar com algo mais complexo ou ser designada para




29
verificar possibilidade de melhorias no setor. 3) a tarefa de separao de material
para envio junto com as faturas outro item que deveria tomar mais tempo e poder
ser realizada com antecedncia pela funcionaria responsvel pelo Departamento
Administrativo, que j realiza esta atividade. Mas o ideal seria antecipar a tarefa de
separao do material, esta ao poder agilizar o processo de envio das faturas,
com melhor rendimento, evitando assim atrasos nos pagamentos das mesmas.





























30
7 CONSIDERAES FINAIS


Tento em vista a relevncia de uma consultoria empresarial, e os benefcios que
pode trazer s empresas e aos seus administradores, foi realizado um diagnstico
organizacional por meio de entrevistas semi estruturadas . No incio das entrevistas
foi investigado se um diagnstico organizacional poderia ajudar a organizao,
percebeu-se que a empresa nunca contratou servios de consultoria e no havia
sido realizado nenhum trabalho neste sentido, mas os profissionais tm conscincia
dos benefcios que podem trazer organizao.

Com relao s respostas, observou-se que, para o entrevistado, os servios de
consultoria tm importncia significativa, pois, por meio deste mecanismo que ser
possvel diagnosticar problemas que muitas das vezes so vistos pelos nossos
clientes como, por exemplo: 1) Falhas dos procedimentos e normas da empresa que
podem ser melhoradas para um desempenho satisfatrio das tarefas; 2) Apontar as
habilidades dos funcionrios envolvidos no processo da empresa; 3) Buscar
melhorias em todos os nveis da empresa, seja na postura, nas aes e atitudes.

Outra questo tratada na entrevista, foi identificar quais as estratgicas do setor
comercial para alavancar as vendas, percebeu-se que a prospeco a fora vital
das vendas porque existem duas razes que levam um profissional de vendas a
procurar constantemente novos clientes: aumentar suas vendas, e substituir clientes
que so perdidos ao longo do tempo.

Na sequencia deste projeto, foram realizados trs diagnsticos em nveis
estratgico, gerencial e operacional.

DIAGNSTICO 1

Na realizao do diagnstico em nvel estratgico foi possvel avaliar a organizao
administrativa (sistema de trabalho, controle de documentos, oramentos):
percebeu-se que as funes so pr-definidas pela diretoria comercial, analisadas e




31
definidas em equipe. A empresa no possui manuais de rotinas e nem formulrios
ainda no existe um setor responsvel pela criao. Existe um planejamento de
gastos, no qual so estabelecidas as necessidades de recursos para cada rea,
planejamento das instalaes, necessidades de recursos humanos, para definio
de prioridades. A empresa informatizada trabalham em rede, so gerados
relatrios de fluxo de caixa, faturamento e acompanhamento de pedidos
mensalmente.

Sugere-se a elaborao de um manual de rotinas e a criao de formulrios,
principalmente para o setor de vendas, onde podero ser cadastrados todos os
clientes com histrico do ltimo contato e negcios realizados.

A empresa nunca passou por auditoria, mas a cada ano so realizadas reunies
com os funcionrios identificando problemas e dificuldades e nas decises so
elaborados planos de aes para atingir os objetivos traados pela empresa, mas
todas as decises so centralizadas pelo Gestor (G1). Essa uma estratgia boa,
mas pode ser melhorada se for descentralizada nos setores e tambm delegando
poder de deciso, delegando poder de deciso ao nvel gerencial que apresenta
habilidades para tomada de decises e possui uma viso macro da empresa.

DIAGNSTICO 2

Realizou-se um diagnstico da administrao do setor comercial em nvel gerencial.
Observou-se que a empresa possui boas estratgias para alavancar as vendas,
conforme ressaltado na teoria. Nesse contexto, o autor relata que existem duas
razes que levam um profissional de vendas a procurar constantemente novos
clientes: o aumento das vendas e a substituio de clientes que so perdidos ao
longo do tempo.

Percebeu-se que essa estratgia ainda pode ser melhorada com algumas
sugestes, tais como: Clubes de Leads de vendas (grupo de profissionais de vendas
de reas) feiras e exposies, mala direta entre outros





32
Constatou-se que a empresa enfrenta dificuldades no recrutamento e seleo de
pessoas qualificadas para execuo das tarefas. Um dos problemas identificados
a execuo das tarefas em tempo hbil, acredita-se que falta treinamento, para
capacitao dos funcionrios. Para resolver este problema, o gestor est sempre
recrutando pessoal, mas, por outro lado, no esto aproveitando talentos que j
existem na empresa. Recomenda-se atualizar o plano de carreira que a empresa
afirmou possuir, pois mais gente no necessariamente significa mais produtividade.
Organizar, repensar, refazer os passos das tarefas do mais resultado
principalmente na avaliao da capacitao de pessoas.

DIAGNSTICO 3

Realizou-se um diagnstico da anlise do processo de vendas em nvel operacional,
e percebeu-se que a empresa necessita criar mecanismos para trabalhar mais a
prospeco de clientes, alm de realizar com mais frequncia esta tarefa.
Recomenda-se criar um cadastro de clientes com histrico das visitas e negcios
realizados, ou ainda uma lista de clientes com histrico do ltimo contato, alm de
manter essas informaes sempre atualizadas, poder ser melhorado com um bom
sistema informatizado.

Constatou-se ociosidade no setor de faturamento. Notou-se que a empresa est
perdendo dinheiro e tempo buscando pessoas no mercado de trabalho, sendo que a
mesma possui em seu quadro de funcionrios pessoas que so qualificados e ficam
ociosas. Como o caso da pessoa responsvel pelo faturamento, aconselha-se
aproveitar essa pessoa que poderia se ocupar com algo mais complexo ou for
designada para verificar possibilidade de melhorias no setor.

Observou-se que uma das atividades do faturamento, a de separao de material
para envio junto com as faturas, poder ser melhorada, recomenda-se que a
mesma seja realizada com antecedncia pela responsvel pelo Administrativo, que
j realiza este processo. Entretanto ele precisa de aes de melhorias, evitando
atrasos nos pagamentos das faturas, melhorando a entrada de capital de giro da
empresa.




33

Recomenda-se para um cenrio futuro, o desenvolvimento de um Sistema de
Gesto Integrada (CRM), e ainda um estudo para uma gesto descentralizada,
delegando poder de deciso ao nvel gerencial e operacional.

































34
REFERNCIAS


ARAJO, Luis Csar G.; Organizao Sistemas e Mtodos e as Tecnologias de
Gesto Organizacional, vol. 1, 2 ed., So Paulo, Atlas, 2007.

ARAJO, Luis Csar G. Organizao Sistemas e Mtodos e as Tecnologias de
Gesto Organizacional, vol. 1, 2 ed., So Paulo, Atlas, 2006.

CERVO L, Amado, BERVIAN A Pedro; Metodologia Cientfica: Peason, Education
do Brasil, 5 ed., So Paulo, 2002.

CROCCO , Luciano, GUTTMANN, Erik.; Consultoria Empresarial.So Paulo:
Saraiva, 2005.

CURY, Antnio; Organizaes e Mtodos: uma viso holstica, perspectiva
comportamental e abordagem contingencial. 8.ed.So Paulo: Atlas, 2006.

COBRA, Marcos.Administrao de Vendas.4.ed.So Paulo:Atlas,2007.

FILHO, Parra Domingos, SANTOS Joo Almeida; Metodologia Cientfica. 6 ed.So
Paulo: Futura, 2003.

FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas prticas de gesto. So Paulo:
Saraiva, 2003, 175p.

FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas prticas de gesto. So Paulo:
Saraiva, 2003.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas; Manual de Consultoria Empresarial:
consultoria metodologia prticas, 6.ed.So Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas; Manual de Consultoria Empresarial:
consultoria metodologia prticas, 5.ed.So Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas; Planejamento estratgico: conceitos,
metodologias e prticas, 16.ed.So Paulo: Atlas, 2006.

KEEGAN Warren J.; Marketing Global, 7ed. So Paulo: ABDR, 2005.

Kotler Philip. Os desafios do Marketing: aprendendo com os mestres da kellongg
graduate school of management.So Paulo:Futura, 2001.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi; Administrao de Vendas, 8.ed. So Paulo: Atlas,
2006.

LIMA, Manolita Correia; Monografia: a engenharia da produo acadmica, 2
ed.So Paulo, Saraiva, 2008.




35

MARCONI, Marina de A.; LAKATOS,Eva M.;Fundamentos de Metodologia
Cientfica, 5 ed. So Paulo, Atlas, 2003.

MICHEL, Maria Helena; Organizao, Sistemas e Mtodos e a Sociedade do
Conhecimento: administrando empresas no sculo XXI; Caderno do Aluno, Centro
Universitrio UNA, cap. 5, pg. 74-89, 2004.

MICHEL, Maria H.; Metodologia e Pesquisa Cientfica em Cincias Sociais. So
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MICHEL, Maria H.; Metodologia e Pesquisa Cientfica em Cincias Sociais. 2a ed
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CALDAS Miguel, FACHIN Roberto e FISCHER Tnia; Estudos Organizacionais:
ao e anlise organizacionais. So Paulo:Atlas, 2004.

PORTER, Michel E.; Estratgia Competitiva: tcnica para anlise de indstrias e
da concorrncia, 2.ed. Rio de Janeiro, Elsevier,2004.

SPIRO Stanton; Administrao de Vendas, 10.ed. Rio de Janeiro,LTC, 2000.

SEIFFERT, Peter Quadros, COSTA Joo Alpio da Silva; Estruturao
Organizacional: planejando uma nova estrutura.So Paulo:Atlas,2007.





















36


ANEXO C - Quadro de Distribuio de Trabalho - QDT

DADOS DE IDENTIFICAO DO PARTICIPANTE DA PESQUISA
NOME:
ESCOLARIDADE:
CARGO OU FUNO:
SETOR DE TRABALHO:
TEMPO DE EXERCCIO DO CARGO OU FUNO :
TEMPO DE PERMANNCIA NA EMPRESA (TOTAL)

NOME DO PROCESSO:


ORIENTAES PARA PREENCHIMENTO DO QDT

1. Coluna N de ordem
Nmeros arbicos, informao sequencial, simples, apenas para quantificar e
referenciar as tarefas

2. Coluna Descrio das atribuies
Informar as tarefas executadas, em ordem de importncia, separando-as por linhas
Usar frases curtas, com verbos de ao; ex: conferir, lanar, anotar, digitar, arquivar
(sem explicaes de fluxo)
Usar os verbos no tempo infinitivo, 3. pessoa do singular (no usar: eu confiro, eu
fao; e, sim: conferir...., fazer ....)
Separar, o quanto possvel, os passos de uma tarefa
Evitar adjetivos e opinies sobre a tarefa, restringindo-se a informar o que feito,
efetivamente, em cada uma

3. Coluna Frequncia
Informar, aproximadamente, se a tarefa informada feita com a freqncia:
(s)semanal, (d)diria, (h)ora (m)mensal (ex: 1h, 2d, 3s), etc.
4. Tempo gasto
Informar o tempo gasto aproximado para execuo de cada tarefa.

5. Coluna Outras
ESTGIO SUPERVISIONADO
Administrao




37
Informar as tarefas consideradas de menor importncia, ou feitas em carter
eventual

6. Coluna Problemas/Solues
Relacionar os principais problemas encontrados na execuo das tarefas, de
qualquer ordem, assim como as propostas e/ou sugestes para soluo.

Se necessrio, utilizar mais de uma folha e acrescentar, tambm se necessrio, informaes
adicionais
N
ordem
Descrio das atribuies/tarefas Frequncia Tempo
gasto























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OUTRAS relacionar as tarefas executadas consideradas de menor importncia, ou realizadas em
carter eventual, sem informao de tempo e frequncia






PROBLEMAS/SOLUES relacionar os principais problemas enfrentados na execuo das
tarefas / solues propostas (indefinio de papis, atrasos, execuo errada, informao
incompleta, etc)



























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APNDICE A


Modelo da entrevista aplicada no diagnstico gerencial.

1) Os servios de consultaria podem beneficiar o setor comercial?



2) A empresa j contratou servios de consultoria?



3) Quais as estratgias utilizadas para alavancar vendas?


4) Quais maiores dificuldades enfrentadas pela rea comercial?


5) Quais as aes utilizadas para corrigir as dificuldades enfrentadas pelo
Setor Comercial?


6) Quais os principais problemas o departamento comercial enfrenta?


7) Quais as estratgias para enfrentamento dos momentos de crises?


8) Qual a importncia dos servios de consultoria para o Departamento de
Vendas?