Gerenciamento de Risco em Projetos

1
ADMI NI STRAO DE EMPRESAS

Gerenciamento de Risco em Projetos: Como
Transformar Riscos em Vantagem
Competitiva.
VALRI A MOURA NASCI MENTO
Pesquisa terica e Estudo
de Caso apresentado como
trabalho final do curso de
Graduao em
Administrao de Empresas
Orientador: Aluisio Monteiro,M.sc.
Coordenador: Flvia Martinez
Rio de J aneiro, 2003
ii
UNI VERSI DADE VEI GA DE ALMEI DA
Tema: GERNCI A DE RI SCOSEM PLANEJ AMENTO
E CONTROLE DE PROJ ETOS
Por: VALRI A MOURA NASCI MENTO
Monografia
GraduaoemAdministraode
EmpresaspelaUniversidadeVeigade
Almeida UVA
Orientador: AluisioMonteiro, M.Sc.
RiodeJ aneiro/ 2003
iii
Correr Risco
Rir correr o risco de parecer tolo.
Chorar correr o risco de parecer sentimental.
Estender a mo correr o risco de se envolver.
Expor os sentimentos correr o risco de mostrar o verdadeiro eu.
Defender sonhos e idias diante da multido
correr risco de perder as pessoas.
Amar correr risco de no ser correspondido.
Viver correr risco de morrer.
Confiar correr risco de se decepcionar.
Tentar correr o risco de fracassar.
Mas os riscos devem ser corridos.
Porque o maior perigo no arriscar nada.
H pessoas que no correm nenhum risco,
no fazem nada, no tem nada e no so nada.
Elas podem at evitar sofrimentos e desiluses,
mas no conseguem nada, no sentem nada, no mudam nada,
no crescem, no amam, no vivem.
Acorrentadas por suas atitudes, elas viram escravas,
privam-se de sua liberdade.
Somente a pessoa que corre riscos
livre !!!
iv
AGRADECI MENTOS
Em primeiro, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade da vida, e capacidade de estudo
e realizao deste trabalho.
Agradeo tambm meus pais e tia, que sem eles no teria condies de concluir minha
graduao, principalmente pelo incentivo que sempre me deram.
A meu esposo, Cesar, pela pacincia e tolerncia, em todos os momentos que no pude estar
presente em casa e na famlia, devido aos meus estudos e trabalhos.
Por fim, e no menos importante, gostaria de agradecer ao mestre Aluisio Monteiro, que me
ajudou na escolha do tema do trabalho, me incentivou aos estudos, mostrou minha capacidade
e fez com que a finalizao deste fosse possvel.
v
RESUMO
O presente trabalho aborda a oportunidade gerada pelo risco como fator de deciso
empresarial. O risco em projetos pode e deve ser encarado sempre como uma oportunidade de
criarmos uma vantagem competitiva para a empresa.
Existem tcnicas e ferramentas disponveis no prprio planejamento do projeto, que podem
nos orientar na identificao, na qualificao e ainda ajudar na busca de respostas a estes
riscos, de forma a proteger o projeto de ms consequncias, que podem ser geradas pelos
eventos de riscos, e/ou benefici-los com oportunidades geradas na forma de vantagem
competitiva.
Vale lembrar que no caso dos riscos no serem bem tratados, o gerenciamento de risco se
tornar um custo extra ao projeto e no uma vantagem. Com conseqncias, dependendo da
amplitude e complexidade da rede de atividades de projeto, incalculveis.
No presente trabalho estaremos desenvolvendo um documento terico e analtico com o
objetivo de catalogar e orientar gerentes de projetos no gerenciamento dos riscos e suas
possveis sadas, para que estes se transformem em oportunidades e conseqentemente em
vantagem competitiva.
vi
ABSTRACT
The present study deals with the opportunities that may result from the risks that are hidden
within businesses decisions. All project risks could and actually should be faced as the
opportunity that we have been presented to create a competitive advantage for the business
itself.
There are techniques and management tools within the business planning that can guide us to
its identification and qualification besides also helping us in searching for counteractions to
these risks, so as to protect the whole project from harm. However, this harm or negative
consequence, which might have been born within those risk events, may also present itself as
clear benefits from competitive advantages.
On the other hand, it is important to remember that, just in case those project risks are not
very well dealt with, the risk management will end up by becoming an extra cost and not a
competitive advantage. Besides, depending on the size and complexity of the project, these
extra costs might be unbearable.
The following will present the development of a theoretical as well as analytical study with
the main objective to catalog and guide all project managers on the management of risks and
their possible solutions, so as to let them be able to transform those risks on opportunities and,
as consequence, in competitive advantages.
vii
ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO
O trabalho a seguir apresenta a seguinte estrutura:
O captuloI (Referencial Terico) apresenta um consistente referencial terico, a partir da
literatura existente e de autores referenciais em seus campos de estudo. Engloba questes
referentes ao risco e ao seu gerenciamento, bem como todas as fases propostas pelo PMBOK
(Project Management Bodyof Knowledge), que sero utilizadas como base para o estudo de
caso desenvolvido neste trabalho. Este captulo subdivido em nove sees tericas, a saber:
1. Introduo : Abordagem breve da importncia do gerenciamento de riscos para projetos.
2. Risco : aborda conceitos, a incerteza do risco, as probabilidades do acontecimento do
evento de risco, os riscos mais comuns, os externos e os internos ao projeto.
3. Gerenciamento de Risco : apresenta os conceitos do gerenciamento, a gerncia conjunta
de riscos, o paradigma da gerncia de riscos e o plano de gerenciamento.
4. Identificao dos Riscos : esta seo analisa as principais ferramentas para a melhor
identificao dos riscos, quais as melhores entradas para esta identificao, com exemplos
de ferramentas, modelos de ficha de identificao e catalogao de riscos.
5. Quantificao dos Riscos : aborda as melhores prticas para se quantificar e qualificar os
riscos, as entradas e ferramentas mais utilizadas, os mtodos quantitativos que auxiliam na
quantificao dos riscos.
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos : apresenta as entradas para o desenvolvimento
das respostas mais adequadas a cada risco, as categorias de respostas utilizadas, o
planejamento de contingncia e a eliminao dos riscos.
7. Monitoramento / Controle dos Riscos : apresenta os produtos de monitorao, as
ferramentas mais utilizadas, e o modelo de controle proposto por Joo Alberto Amaral.
8. Responsabilidades pelos Riscos : identifica os responsveis pelo projetos e seus riscos,
como transferir esta responsabilidade e/ou divid-las com outras partes integrantes do
projeto.
O captulo II (Anlise do tema) Neste captulo ser apresentado o estudo objetivo deste
trabalho, que vislumbra a oportunidade gerada com a utilizao do gerenciamento de riscos
nos projetos, e os comentrios finais sobre o estudo, com as principais concluses sobre o
tema.
viii
SUMRI O
Resumo v
Estrutura de Apresentao do Trabalho vii
CaptuloI Referencial Terico
1. Introduo 1
2. Fundamentos do Risco 3
2.1 Conceito e Definies 3
2.2 Incerteza 3
2.3 Evento e Probabilidade de Risco 5
2.4 Classificao de Riscos 5
2.4.1 Riscos Internos 6
2.4.2 Riscos Externos 7
3. Gerenciamento de Risco 10
3.1 Conceito 10
3.2 Plano de Gerenciamento de Risco 12
3.3 Custo do Risco 14
3.4 Gerncia Conjunta dos Riscos 15
4. Identificao dos Riscos 16
4.1 Ferramentas de Identificao dos Riscos 17
4.1.1 Tcnicas de Reunio 17
4.1.1.1 Brainstorming 17
4.1.2 Reviso da Documentao 18
4.1.3 Listas de Verificao ou Check-lists 18
4.1.4 Anlise e Suposies 19
4.1.5 Tcnicas de Diagramao 20
4.1.5.1 Diagrama de Causa e Efeito 20
4.1.5.2 Diagrama de Influncia 20
4.1.6 Fluxogramas 21
4.1.7 Entrevistas com Especialistas 22
4.1.8 Comparao Anloga 23
5. Quantificao dos Riscos 25
ix
5.1 Ferramentas de Quantificao 27
5.1.1 Valor Monetrio do Evento do Risco 27
5.1.2 Somas Estatsticas 29
5.1.3 Simulao 29
5.1.4 rvore de Deciso 34
5.1.5 Avaliao Especializada 39
5.1.6 Anlise de Sensibilidade 40
5.1.7 Anlise de Cenrios 41
5.2 Mtodos Matemticos para a Avaliao dos Riscos 43
5.2.1 Payback 44
5.2.2 Valor Presente Lquido 46
5.2.3 Taxa Interna de Retorno 48
5.2.4 Mtodo de Monte Carlo 50
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 55
6.1 Ferramentas para o Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 56
6.1.1 Aquisies 56
6.1.2 Estratgias Alternativas 56
6.1.3 Seguros 57
6.1.4 Planejamento de Contingncia 57
6.2 Eliminao dos Riscos 60
7. Monitoramento / Controle dos Riscos 61
8. Responsabilidades pelos Riscos 63
CaptuloII OportunidadesGeradasatravsdoGerenciamentodeRisco 64
CaptuloIII ConsideraesFinais 67
CaptuloIV - Anexos
1. Nvel de Risco 69
2. Antes de Propor 78
3. Algumas perguntas mais frequentes 82
CaptuloV - RefernciasBibliogrficas 84
x
LI STA DE FIGURAS
Figura 1 Incerteza do Projeto 4
Figura 2 Risco Total WBSRiscosWideman 6
Figura 3 Riscos Internos e Externos 7
Figura 4 O processo de gerenciamento de risco 11
Figura 5 O processo do gerenciamento de risco do projeto 13
Figura 6 Paradigma da gerncia de riscos 13
Figura 7 Grfico de evento de risco 14
Figura 8 Funes da gerncia conjunta de riscos 15
Figura 9 Diagrama Causa e efeito 20
Figura 10 Diagrama de Influncia 21
Figura 11 Fluxograma de procedimento 22
Figura 12 Matriz de quantificao de riscos 25
Figura 13 Classificao de riscos por interseo 26
Figura 14 Distribuio de probabilidade uniforme 31
Figura 15 Distribuio com cauda mais longa para a esquerda 31
Figura 16 Distribuio com cauda mais longa para a direita 32
Figura 17 Mtodo da transformao inversa 33
Figura 18 rvore de deciso 35
Figura 19 Alternativas para uma deciso 35
Figura 20 Possibilidade de satisfao de cada opo 36
Figura 21 Possibilidade de ocorrncia de cada alternativa 37
Figura 22 Resultado final da rvore de deciso 38
Figura 23 Grau de satisfao com base no valor atual lquido 39
Figura 24 Fluxo de caixa do projeto 45
Figura 25 Perfil de VPL 49
Figura 26 Calculadora de exposio ao risco 77
Figura 27 Definindo as distribuies de esforo 79
Figura 28 Definindo os drivers de risco 80
Figura 29 Visualizando o portflio 81
xi
LI STA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de checklist para determinado projeto 19
Tabela 2 Formulrio de informao de risco 24
Tabela 3 Trs opes de investimento 27
Tabela 4 Avaliao do grau de risco 40
Tabela 5 Anlise de sensibilidade 41
Tabela 6 Anlise de cenrio 42
Tabela 7 Intervalo de confiana dos resultados gerados 53
Tabela 8 Acompanhamento de contingncia 58
Tabela 9 Controle de riscos do projeto 62
1
CaptuloI REFERENCI AL TERI CO
1. Introduo
Com o advento da globalizao, a evoluo dos meios de comunicao aliados ao progresso
dos recursos de informtica imps uma dinmica de acelerao progressiva aos processos de
mudana em geral. Este fenmeno tem feito com que cada vez mais as empresas procurem
buscar o estado de excelncia nas suas atividades, sejam elas em relao a um determinado
produto ou servio. Ao buscarem este estado de excelncia, algumas empresas descobrem
determinados riscos em seu percurso, que precisam ser controlados e contornados.
Para GATES (2000), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida s
mudanas. Porm, apenas responder de forma rpida a um estmulo ou risco no atende mais
a todas as necessidades do mercado; preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade,
onde torna-se muito claro que aquele que consegue se antecipar s mudanas e aos riscos,
obtm vantagem competitiva.
Entretanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa de
mercados, torna-se por vezes necessrio correr alguns riscos, porm de forma calculada. Para
isso, necessria uma anlise aprofundada dos riscos associados aos projetos. Estes riscos
previamente identificados e controlados podem evitar possveis erros e at mesmo contribuir
com mudanas, como melhorias no planejamento inicial do projeto.
Para VERZUH (2001), toda gesto de produtos um gerenciamento de riscos . A partir do
momento em que o planejamento do produto feito, no necessitaramos gerenci-lo, se no
houvesse possibilidade de algo dar errado. VERZUH (2001) ainda alega que todas as tcnicas
de gesto so, na verdade, tcnicas de preveno de riscos.
Atualmente, papel fundamental do gerente de projeto administrar riscos. As tcnicas de
gerenciamento de riscos existentes h alguns anos tinham um princpio otimista de que nada
iria dar errado ao longo do projeto. Ou seja, ningum iria pedir demisso, ficar doente, ou
mesmo render menos do que o projetado no incio. Todas as ferramentas de desenvolvimento
iriam funcionar perfeitamente, no conteriam falhas, seriam fceis de aprender e de utilizar e
assim por diante. Os usurios saberiam exatamente o que querem, e seus desejos e
2
necessidades no mudariam durante o projeto. Alm disso, os analistas seriam capazes de
entender perfeitamente estas necessidades, sem nenhuma ambiguidade e sem deixar nada de
fora. A fase de testes no revelaria muitos defeitos, apenas um nmero suficiente deles, capaz
de encher os dias previstos pelo cronograma original para os testes.
Os riscos envolvem incertezas e perdas. O risco pode ou no ocorrer e, se ele torna-se
realidade, consequncias indesejadas e perdas podero ocorrer. A anlise e gerenciamento de
riscos pretendem auxiliar a equipe de projeto a reconhecer e gerenciar incertezas durante o
processo. necessrio que o gerente de projetos seja capaz de identificar problemas
concretos, e , de preferncia, com sua probabilidade de ocorrer.
Todos os projetos tm algum risco, ou no seriam projetos. Os projetos so iniciados quando
h algum elemento de risco e a gerncia busca, ento, o enfoque de um plano de projeto e
uma equipe para realizar o trabalho. s vezes assume-se um grande risco quando no se tem a
compreenso necessria dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, podendo at
ser interpretado como um pequeno risco, que no pressiona as barreiras de custo, tempo e
desempenho tcnico.
3
2. FundamentosdoRisco
2.1 ConceitoeDefinies
Segundo GRAY (2000), dentro do contexto de Projetos, risco a chance que um evento
indesejvel pode ocorrer e suas possveis conseqncias.
Os riscos se dividem em 03 categorias:
Riscos de Projeto : so riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se
tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores
que esto intimamente ligados a estes riscos so: requisitos, pessoal, recursos, cliente,
oramento e cronograma. Eles podem ameaar o plano do projeto, atrasar o cronograma e
aumentar os custos.
Riscos Tcnicos : so riscos relacionados qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os
riscos tcnicos se tornarem reais, a implementao do projeto pode se tornar difcil ou
impossvel. Riscos tcnicos envolvem problemas de design, implementao, interface,
verificaes e manuteno. Eles ameaam a qualidade e a pontualidade do projeto.
Riscos de Negcios : so riscos relacionados viabilidade do projeto. Se os riscos de
negcios se tornarem reais, o projeto pode ser at cancelado. Entre os riscos de negcios
esto: a) produo de um produto excelente, mas que no tem demanda; b) troca do
gerente do projeto; c) produo de um produto que no se encaixa no mercado.
2.2- Incerteza
Um fator que pode complicar bastante a soluo de um problema de pesquisa operacional a
incerteza. Grande parte das decises so tomadas baseando-se em algum tipo de previso.
Mesmo em casos nos quais no sejam necessrias previses, outro fator complicador a
insuficincia de informaes. Desta forma, torna-se importante uma anlise do grau de
incerteza existente no processo.
A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Total incerteza indica falta total de
informaes, enquanto a certeza significa a totalidade de informaes. De modo geral, os
projetos no contam com todas as informaes para planejar e executar o trabalho. Um lder
de projeto pode ter apenas 40% das informaes necessrias, mas deve prosseguir devido aos
compromissos assumidos com o cliente ou as condies de mercado. Calcula-se que lderes
4
de projeto tenham entre 40% e 80% das informaes necessrias durante a fase de
planejamento da maioria dos projetos.
A figura abaixo mostra a escala completa de informaes disponveis e uma perspectiva do
espectro desde a total incerteza total certeza.
Figura 1 : Incerteza do Projeto
Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001
Em geral, a incerteza responde pelas premissas do projeto. Quando no h suficientes
informaes para a tomada de deciso ou o planejamento do projeto, as premissas preenchem
este vazio. Premissas so razoveis, porm existe a probabilidade de fracasso caso no se
tornem verdadeiras. Contudo, podemos dizer que premissas so condies de contorno pr-
estabelecidas para reduzir o nmero de variveis de anlise, a fim de que possamos substituir
as informaes no disponveis para a tomada de deciso.
A incerteza quanto ao projeto identificada em vrias reas dentro de uma organizao, sendo
algumas delas as que se seguem:
Estado da arte da tecnologia usada;
Capacidade organizacional para desenvolver processos de gerenciamento de projetos
replicveis;
Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e tcnicos;
Disponibilidade de equipamentos para o projeto;
Interfaces externas do projeto;
Fornecedores externos do projeto;
Impasses tcnicos;
Percentual de Informao Disponvel
0 20 40 60 80 100
Incerteza Certeza
5
Resultados dos testes dos produtos do projeto.
2.3- Evento eProbabilidadedeRisco
De acordo com o PMBOK (2003), um evento de risco, uma ocorrncia discreta ou distinta
que pode afetar o projeto para melhor ou pior.
O risco deve ser analisado por trs componentes: pelo evento, a probabilidade de ocorrncia e
o impacto do evento. Normalmente considerado como um evento de conseqncias
negativas, quanto : custo, tempo, e qualidade. Por este motivo os gerentes concentram suas
foras em evit-los e em como lidar com eles. Eles esquecem que eventualmente, os riscos
podem ter conseqncias positivas.
A probabilidade pode ter valores atribudos de forma subjetiva e de forma objetiva.
Subjetivamente, a probabilidade uma porcentagem indicando o grau de confiana ou a
estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um evento (probabilidade
subjetiva). Como exemplo, temos afirmaes do tipo eu acho que h 50% de chance de
perda, ou eu acredito que h somente uma chance em mil de uma inundao atingir nossa
fbrica.
Podemos por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo um nmero real
associado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de ocorrncia.
Uma regra prtica que nos fornece uma maneira mais objetiva para a atribuio numrica da
probabilidade :
P (E) =
n
m
onde, m o nmero de resultados favorveis ao evento E;
n o nmero de resultados possveis, desde que igualmente provveis.
2.4 ClassificaodeRiscos:
Os riscos podem ser tambm classificados como: conhecidos, previsveis e imprevisveis. Os
riscos conhecidos podem ser descobertos aps uma avaliao cuidadosa do plano do projeto,
ambiente tcnico e do negcio, como por exemplo: prazos irreais, escopo mal definido,
ambiente de desenvolvimento ruim. Os previsveis so percebidos a partir de experincias em
6
projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o cliente, canalizao de
esforos para manuteno) e os imprevisveis so aqeueles difceis de serem identificados,
mas que podem ocorrer. Dentro desta classificao, ns os dividimos como:
Internos No Tcnicos
Externos Previsveis
Externos Imprevisveis
Legais
Tcnicos
Figura 2: Risco Total WBS Riscos Wideman
Fonte: VARGAS (2003)
2.4.1- RiscosInternos
O risco interno inerente ao projeto, controlado pelo lder, que pode reduz-lo mediante aes
diretas, como o desenvolvimento de planos de contingncia.
Riscos internos constituem uma parte das limitaes estabelecidas para o projeto por meio da
criao de metas. A data de entrega do produto pode ser otimista, e o plano precisa refletir
esta data. O planejamento ter por base a data de entrega e o cronograma de trabalho visando
assegurar a entrega. O custo constitui, em geral, uma rea com limitaes. O planejamento ir
Risco Total
Internos No
Tcnicos
Externos
Previsveis
Externos
Imprevisveis
Legais
Tcnicos
Custo Prazos Gerenciais
Perda de
Potencial
Fluxos de
Caixa
Taxas de
Cmbio
Inflao
Impactos
Sociais
Impactos
Ambientais
Riscos
Operacionais
Riscos do
Mercado
Medidas
Reguladoras
Efeitos
Colaterais
Desastres
da Natureza
Reclamaes
contra
Terceiros
Reclamaes
de Terceiros Contratos
Lei de
Patentes
Licenas
Complexida
de do
Projeto
Prottipo
Riscos
Especficos de
Tecnologia
Performance
Mudanas
na
Tecnologia
7
direcionar o tipo e a quantidade de recursos a serem utilizados no projeto mesmo quando o
oramento for menor do que o desejado. Solues tcnicas estaro em perigo quando o tempo
de entrega for otimista mas os recursos financeiros, limitados.
Dentre os riscos internos, podemos citar:
Custo
Prazo
Gerenciais
Perda de Potencial
Fluxo de Caixa
Como exemplo dos riscos internos, devemos considerar que fluxos de caixa podem sofrer
alteraes, e que estas devem ser avaliadas constantemente durante o andamento do projeto,
para que possamos classific-las como relevantes e se iro adicionar valor empresa.
Figura 3 : Riscos Internos e Externos
2.4.2- RiscosExternos
O risco externo encontra-se fora do controle dos lderes de projeto, como, por exemplo, as
interfaces do projeto desconhecidas e cujas definies so feitas por terceiros.
Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo lder de projeto e, portanto
previstos. No entanto, no h controle direto sobre as ocorrncias de riscos, que podem
receber a influncia de acordos e contratos com terceiros. O grau de influncia exercido pelo
Riscos Externos
Riscos
Internos
do
Projeto
8
lder do projeto determinado pela identificao de riscos externos e pela colaborao
ampliada por terceiros, os quais poderiam ser outros lderes de projetos, gerentes funcionais,
distribuidores e entidades contratantes.
Dentro os riscos externos previsveis, podemos citar:
Taxa de Cmbio : o risco associado a operaes internacionais em um mundo no qual o
valor relativo das moedas varia. Para um grande projeto, a gesto do risco de cmbio
complicada pelo fato de que pode haver uma grande variedade de moedas diferentes
envolvidas em suas inmeras atividades. muito provvel que uma variao de alguma
taxa beneficie algumas reas e prejudique outras.
Inflao : o risco macroeconmico da perda de renda disponvel de pessoas fsicas e
jurdicas, acarretando prejuzos ao fluxo de caixa e recusa do projeto.
Impactos Sociais: o risco relacionado aos possveis efeitos sociais, econmicos,
culturais, sobre pessoas, grupos de pessoas ou comunidades.
Impactos Ambientais : os riscos ambientais impactam diretamente nos aumentos dos
custos do projeto, devido principalmente a: possveis impactos ambientais, com a
aplicao de multas, licenas e regulamentaes, o uso de novos materiais desenvolvidos
para no agredir o meio ambiente, risco de denegrir a imagem da empresa junto ao
mercado devido a um possvel dano ambiental, limpeza de locais poludos, transporte e
manuseio de materiais e o aumento do preo de recursos no renovveis ou ainda aumento
de impostos sobre produtos poluentes.
Riscos Operacionais : referem-se s perdas potenciais resultantes de sistemas
inadequados, m administrao, controles defeituosos ou falha humana. Tambm incluem
as fraudes e os riscos de modelo, onde h o perigo de imperfeio nos modelos de
controle.
Riscos do Mercado : so aqueles que podem gerar resultados adversos em funo de
instabilidade em taxas de juros, taxas de cmbio, preos de aes, etc. Para analisarmos
devemos considerar: a existncia de um mercado local ou internacional, as projees de
preo para os produtos, tarifas e barreiras alfandegrias, o acompanhamento de projetos e
de produtos concorrentes, o acesso aos mercados em termos logsticos, comunicativos e
comerciais, a obsolescncia, caso haja uso de tecnologia de grande inovao.
J para os riscos externos imprevisveis, podemos citar:
9
Medidas Reguladoras;
Efeitos Colaterais;
Desastres da Natureza.
10
3. GerenciamentodeRisco
3.1- Conceito
A partir do modelo conceitual proposto pelo PMI Standards Committee, associado a uma
metodologia proposta por KERZNER (1994), de uma reviso bibliogrfica e de uma pesquisa
exploratria realizada em trs empresas, que o tema foi desenvolvido.
O modelo de gerenciamento de risco em projetos de inovao, proposto por
KERZNER(1994), composto de quatro etapas:
1) Avaliao tem o objetivo de identificar e classificar as reas potenciais de risco (tcnica,
logstica, financeira, impacto ambiental, etc.).
2) Anlise etapa em que se determina a probabilidade de ocorrncia do risco e as
consequncias ele associadas (anlise de redes, delphi, etc.). Aqui se procura detectar as
causas, efeitos e magnitudes dos riscos potenciais identificados e opes alternativas.
3) Tratamento refere-se a procedimentos para reduzir a controlar o risco (assumir,
transferir, ).
4) Aprendizado a experincia um excelente mestre na identificao e reduo de riscos e
o aprendizado deve incluir procedimentos para documentao do gerenciamento,
calibrando as diversas tcnicas e a percepo do gerente do projeto para futuros
empreendimentos. O acompanhamento e eventuais ajustes durante a implementao
outro ponto importante a ser considerado.
O modelo bastante racional e permite que, em cada etapa, se utilize desde tcnicas simples
at sofisticados mtodos estatsticos e computacionais.
Para VERZUH (2001) toda gesto de projeto um gerenciamento de risco, e ele alega
ainda que o gerenciamento dos riscos o trabalho principal de uma gesto de projetos,
baseado na viso em que as tcnicas de gesto so tambm tcnicas de preveno de riscos.
Na prtica, os gerentes devem comear a identificar os riscos associados aos projetos desde a
sua fase inicial.
Segundo KADE (2003), o processo de gerenciamento de riscos inclui:
Identificao de riscos identificar riscos de projeto, de produto e de negcios;
Anlise de riscos avaliar as possibilidades e as consequncias desses riscos;
Planejamento de riscos traar planos para evitar ou minimizar os efeitos dos riscos;
11
Monitorao de riscos monitorar os riscos durante todo o projeto.
Figura 4 O processo de gerenciamento de risco
Fonte: KADE, A. M. Gerencia de Projetos. 2003.
Alguns procedimentos bsicos so, por vezes, esquecidos pelos gerentes, tal como, a falta de
rotina bem definida para o controle das mudanas; comum alguns gerentes adotarem uma
posio utpica em relao s mudanas, preferindo acreditar que o projeto perfeito
aquele que nunca muda. Na viso moderna, um dos papis do gerente em relao s mudanas
agir proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benficas ao projeto.
O gerenciamento de riscos tem o objetivo de tentar identificar todos os riscos possveis,
maximizar os resultados dos eventos positivos, minimizar seus impactos e conseqncias,
gerenciar as responsabilidades de materializao dos eventos, e prover planos contingenciais
para suprir os riscos que eventualmente se materializem.
Segundo SCHNEIDER (2002) h dois tipos de estratgias de gerenciamento de riscos: a
reativa e a proativa.
Na estratgia reativa, as aes a serem tomadas so definidas quando ocorre uma fatalidade.
Ou seja, a equipe do projeto no faz nada com relao aos riscos at que acontea algo errado.
Assim surgem os chamados apagadores de incndio . Essa estratgia tem grande chance de
falhar e pode prejudicar totalmente o projeto.
Identificao
de riscos
Anlise
de riscos
Planejamento
de riscos
Monitoramento
de riscos
Lista de riscos
em potencial
Lista de riscos
priorizados
Planos para
evitar riscos e
planos de
contingncia
Avaliao dos
riscos
12
Na estratgia proativa, existe uma anlise de riscos antes do trabalho tcnico comear. Os
riscos em potencial so identificados, suas probabilidades e impactos so calculados e so
classificados por ordem de importncia.
3.2- PlanodeGerenciamentodeRisco
um documento formal, que deve ser preparado antecipadamente ao incio do projeto, com
informaes que sero teis no gerenciamento de riscos do projeto. Este plano decide como
abordar e planejar as atividades de gerenciamento de risco. Ele tambm servir como base
para qualquer dvida a ser esclarecida sobre o processo de gerenciamento. As informaes
constantes no plano so:
Metodologia : definio do enfoque, ferramentas e fontes de dados;
Papis e responsabilidades definio da liderana, do suporte e da equipe de
gerenciamento do risco;
Oramento : estabelecimento de um oramento para o gerenciamento de risco do projeto;
Prazo : definio da frequncia do processo de gerenciamento de risco do projeto;
Classificao definio do mtodo de classificao do risco para a anlise qualitativa e
quantitativa;
Limtrofe : por quem e de que maneira;
Relatrios : descrio do contedo e do formato do plano de resposta ao risco;
Tracking : documentao de como todas as atividades de risco sero registradas para o
benefcio do projeto atual, necessidades futuras e lies aprendidas. Documentao de
como os processos de risco sero auditados.
13
Figura 5 : Processos do Gerenciamento de Risco do Projeto
A comunicao vista como o paradigma da gerncia de riscos, j que atravs dela que as
informaes fluem e ao mesmo tempo o principal obstculo.
O paradigma da gerncia de riscos um processo contnuo com dois componentes: avaliar
(identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver).
Figura 6: Paradigma da Gerncia de Riscos
Fonte: SCHNEIDE, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
Ciclo de Vida
do Projeto
Identificao
do Risco
Anlise
Qualitativa
do Risco
Controle e
Monitoramento
do Risco
Planejamento da
Resposta ao Risco
Anlise
Quantitativa
do Risco
P
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14
3.3 CustodoRisco
O custo do gerenciamento de risco sempre considerado um problema. Alguns gerentes o
vem como adversrio mortal e no conseguem reduz-lo. A reduo do custo bem maior
quando o evento inesperado ocorre no incio do projeto. Neste caso h tempo hbil de
proceder mudanas no projeto, sem onerar ainda mais o mesmo. Aps o meio do projeto, o
custo dispara consideravelmente.
A figura7 mostra como as variveis de custo e risco se relacionam ao longo do CVP.
Figura 7 : Grfico de Evento de Risco
Fonte: GRAY, C.F. & LARSON, E.W. (2000) Project Management The Managerial
Process. McGraw-Hill. International Editions.
O risco relacionado com custos implica a totalidade de materiais para elaborar a soluo
tcnica e os recursos humanos para o desempenho do trabalho. Outros custos podem ser
includos no projeto, tais como viagens, embarques e encargos alfandegrios, que podem ou
no ser os responsveis pelo aumento de custos. O custo total consiste em um oramento que
representa as despesas do projeto em seus perodos de tempo. Os riscos podem originar-se do
custo total ou da taxa de financiamento, caso haja limitaes quanto ao fluxo de caixa.
Custo Risco
Alto
Baixo
Chances de
ocorrer o risco
Custo aps a
ocorrncia do
risco
Ciclo de vida do projeto
15
3.4- GernciaConjuntadosRiscos
um ambiente com um conjunto de processos, mtodos e ferramentas que possibilita que
contratado e contratante trabalhem juntos e de forma cooperativa, para continuamente
gerenciar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Na gerncia conjunta o contratante solicita que o contratado participe da gerncia de riscos
como uma equipe nica. Contratado e contratante identificam riscos separadamente.
As vantagens deste tipo de gerncia so: a melhoria na comunicao, os riscos so analisados
segundo mltiplas perspectivas, existe uma base mais extensa de experincias, h uma maior
aceitao dos resultados e uma consolidao dos riscos identificados nas duas partes.
Figura 8 Funes da Gerncia Conjunta de Riscos
Fonte: SCHNEIDE, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
Iniciar
Formar
Equipe
Contratante &Contratado
Comunicar
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16
4. IdentificaodosRiscos
Ocorrncias de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. A sua identificao
deve ser feita, primeiramente, durante a iniciao do projeto, e, em seguida, no seu
planejamento. Durante o incio do projeto, o lder deve identificar as interfaces do projeto e o
grau de dificuldade em alcan-las. Tambm pode haver logo uma identificao dos riscos
internos, sendo estes previstos com uso de nova tecnologia ou nova fora de trabalho.
A identificao de riscos internos do projeto durante o planejamento se inicia com as metas e
o questionamento no que diz respeito entrega dos resultados desejados. Com relao aos
aspectos tcnicos do projeto, deve-se questionar a tecnologia existente, registrar quaisquer
ocorrncias que possam falhar e a probabilidade de fracasso.
necessrio identificar as falhas do cronograma na medida em que se executa o
planejamento. O cronograma deve contar com recursos designados e disponveis para a
realizao do trabalho, pois a falta de pessoal qualificado para exercer as funes representa
um risco. A entrega do produto sempre est sujeita avaliao para a viabilizao do trmino
do trabalho. Pode-se dizer que tambm os marcos so objetos de avaliao com vistas
viabilidade.
Na fase de identificao dos riscos devemos somente nos preocupar em enumerar os riscos,
relacionar suas causas e os efeitos para o projeto. A anlise e avaliao j far parte do
prximo passo no processo de gerenciamento.
Identificando os riscos conhecidos e previsveis, o gerente do projeto pode dar o primeiro
passo para evit-los. Existem dois tipos de riscos entre as categorias citadas acima: genricos
e especficos do produto. Os riscos genricos so aqueles que podem ocorrer em qualquer
projeto e os riscos especficos so aqueles relacionados a determinado produto.
Podemos encontrar fontes dentro do planejamento do projeto, que iro ajudar na identificao
dos riscos. Estas so chamadas pelo PMBOK de entradas:
Descrio do produto;
Sadas do planejamento do projeto (misso, escopo, objetivos do dono, do patrocinador e
dos stakeholders);
17
Categorias de risco (tecnologia, qualidade ou performance, gerenciamento do projeto,
organizacionais, externos);
Informaes histricas (arquivos de projetos, informaes publicadas banco de dados
comerciais, estudos acadmicos, benchmarking, etc)
Estrutura analtica do projeto;
Plano de pessoal, perfis e experincias;
Oramentos;
Cronogramas;
Com estas fontes que j encontramos prontas no planejamento, podemos iniciar a
identificao dos riscos, com a ajuda de algumas ferramentas e idias. Estas ferramentas iro
nos ajudar a recolher algumas informaes necessrias, tais como: qual o evento
indesejvel, suas conseqncias, a magnitude do impacto do evento, as chances/probabilidade
de ocorrncia, quando o evento poder ocorrer e qual a interao do risco com as outras partes
do projeto. So elas:
4.1. FerramentasdeIdentificaodosRiscos
As ferramentas de identificao de riscos, so mtodos utilizados para facilitar esta
identificao. Dentre eles, podemos citar:
4.1.1 TcnicasdeReunio
As tcnicas de reunio mais utilizadas para a identificao de riscos so: Brainstorming,
entrevistas, anlise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas SWOT.
4.1.1.1 Brainstorming
Trata-se de uma tcnica coletiva de gerao do maior nmero possvel de idias, do tipo "o
que der na telha", inicialmente sem censuras prvias para, em seguida, selecionar as melhores.
Tem como base a idia de que um grupo, livre da crtica inicial, gera mais idias criativas do
que um indivduo isoladamente. um mtodo importante quando surge a necessidade de
inovao, permitindo o desenvolvimento de pensamentos livres da "predisposio da
percepo" e o surgimento de idias inusitadas.
O brainstorming pode substituir as entrevistas, economizando tempo no processo de
identificao dos riscos. A reunio deve ser com todos os membros do projeto e no deve ser
18
desconsiderado nenhum risco citado, sem antes ser avaliado. Esta ferramenta foi inserida no
processo, por PEREIRA (1999).
4.1.2 RevisodaDocumentao
Toda a documentao do projeto deve ser analisada, na busca por erros ou possveis riscos
que possam incorrer. A documentao parte fundamental para futuras pesquisas, auditorias
internas e esclarecimento de dvidas, durante o processo de gerenciamento.
4.1.3 ListasdeVerificaoouCheck-lists
As listas de verificao so normalmente organizadas pelas fontes de risco. Estas fontes
incluem todas as entradas que citamos acima. Elas devem ser checadas uma a uma, para a
obteno de melhores resultados.
Nesse mtodo os stakeholders utilizam listas prontas na identificao dos riscos. O chek-list
pode ser desenvolvido com base nas informaes histricas e no conhecimento acumulado
dos projetos (MACHADO, 2002).
Uma vantagem de se usar um check-list que a identificao dos riscos rpida e simples
(MACHADO, 2002). Como desvantagens temos a impossibilidade de montagem de um
check-list completo de todos os riscos e a possibilidade do usurio limitar a identificao nas
categorias e nos fatores de riscos listados. Cuidados deveriam ser tomados para explorar
fatores que no aparecem no check-list padro.
19
Tabela 1: Exemplo de checklist para determinado projeto.
Tema Data Hora OK Respons. Atividade
1 CD 30/jun Alice Operao normal e fechamento
2 CD 01/jul Alice Expedio das notas impressas em 30/06 no sistema
antigo
3 CD 03/jul 1 Alice Transferir poucos itens de SBC para SP
4 CD 03/jul 2 Alice Receber itens transferidos de SBC
5 CD 03/jul 3 Alice Emitir picking pelo MAPICS (poucas e simples ordens)
6 CD 03/jul 4 Alice faturar e expedir pelo MAPICS (piucas e simples
ordens)
7 CD 05/jul Alice Operao normal no MAPICS MP
8 Compras 21/jun OK Pinella Criar ordens de compra direto no MAPICS MP, pois so
para Julho
9 Compras 03/jul 13:00 Ideval Receber compra simples entregue fisicamente em 1 ou
2/7
10 Compras 05/jul 22:00 Pinella Operao normal no MAPICS MP
11 Contabilidade 02/jul 08:00 Rogrio Anlise da contabilidade (at 22:00)
12 Contabilidade 02/jul Rogrio carga do movimento contbil do ms 6
13 Contabilidade 03/jul Rogrio Conferncia da carga
14 Contabilidade 03/jul Rogrio Carga OK
Fonte: MONTEIRO, A. Planejamento e Controle de Projetos, FGV Management. 2002
4.1.4 AnliseeSuposies
Na anlise de premissas cada projeto concebido e desenvolvido com base em um conjunto
de hipteses ou premissas. Esta uma tcnica que explora as incertezas do projeto pela
existncia de algumas premissas que foram assumidas e podem no ser verdadeiras. Essas
premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas (PMI, 2000) devero ser identificadas e
descritas para, posteriormente, poderem ser avaliadas.
A anlise causal mostra a relao entre um efeito e sua possvel causa para que seja verificada
a origem do risco. Entre os mtodos empregados na anlise causal est o diagrama de
identificao de risco, mas MACHADO (2002) acredita que seriam melhor empregadas na
anlise, pois so baseadas em erros que j ocorreram.
20
4.1.5 TcnicasdeDiagramao
Podem ser utilizados os diferentes tipos de diagramas, tais como: diagrama de causa-e-efeito,
diagrama de fluxo de sistemas ou processos, diagramas de influncias, aplicao das lies
aprendidas em projetos anteriores, reviso do plano do projeto por um gerente snior,
auditoria do gerenciamento do projeto, milestones).
As tcnicas mais utilizadas so as seguintes:
4.1.5.1- DiagramaCausaeEfeito
Esse diagrama tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, sendo
til para identificar as causas dos riscos. A filosofia da anlise causal que se um erro
ocorrer, ele ir acontecer novamente, ao menos que se faa alguma coisa para evit-lo
(MACHADO, 2002).
Figura 9 Diagrama causa e efeito
Fonte: MACHADO, C.A.F. A-Risk: Um mtodo para identificar e quantificar risco de prazo
em projetos de desenvolvimento de software. Curitiba, 2002.
4.1.5.2- DiagramadeInfluncia
Ilustra as relaes de causalidade entre os diversos eventos. Neste grfico, os ns so
dispostos da esquerda para direita segundo a seqncia temporal dos eventos. A seqncia
Tempo Mquina Mtodo Material
Energia Medio Pessoal Ambiente
Maior Defeito
Efeito CausasPotenciais
21
ilustrada representa aquela mais significativa para o problema de deciso, ou a que gera
maiores conseqncias. Nestes diagramas, as decises so representadas por retngulos, os
eventos aleatrios por crculos, e os resultados por losangos. As linhas contnuas representam
dependncias reais entre os resultados, decises e eventos. (SIQUEIRA, 2001).

Figura 10 Diagrama de Influncia
Fonte: Responsabilidade do Autor
4.1.6- Fluxogramas
Fluxograma qualquer diagrama que mostra a interao entre vrios elementos de um
sistema. Os fluxogramas podem auxiliar a compreenso das causas e efeitos dos riscos. Os
mais utilizados nestes casos, so: o diagrama de causa e efeito e fluxograma de sistema.
Deciso a ser
tomada
Resultado
1
Resultado
2
Evento
1
Evento
1
22
Figura 11: Fluxograma de procedimento
Fonte: SOUZA, E. A. O Treinamento Industrial e a Gerncia de Riscos: Uma Proposta de
Instruo Programada. 1995.
4.1.7 EntrevistascomEspecialistase/ouaPrpriaEquipedoProjeto
As entrevistas devem ser orientadas aos riscos. Elas podem auxiliar a encontrarmos os reais
riscos temidos pela equipe ou os riscos antecipados pelos especialistas da rea.
A entrevista com especialista tem como primeiro passo a identificao dos entrevistados e a
preparao da agenda e das perguntas que sero feitas durante a entrevista. Aps esses
23
preparativos, as entrevistas so conduzidas a partir das perguntas preparadas pelo
entrevistador. As vantagens desse mtodo so a obteno de diversas vises dos riscos, pois
os entrevistados podem ter perfis diferentes, contribuindo na identificao de diversos
aspectos relacionados aos riscos, e a facilidade para a sua aplicao. Dentre as desvantagens
temos a necessidade do entrevistador definir as perguntas de modo que no limite a entrevista,
e que esse mtodo fortemente dependente do entrevistado e do entrevistador.
4.1.8 ComparaoAnloga
Esse mtodo identifica riscos com base na idia de que nenhum projeto representa um sistema
totalmente novo, independente do quo avanado ou nico ele seja. Para tanto, o mtodo
prev a identificao de projetos similares, de modo que os dados destes projetos possam ser
utilizados pelo projeto corrente para a sua reviso ou para a sua prpria elaborao. A
identificao de projetos similares envolve a determinao de caractersticas comuns aos
projetos, por exemplo, tecnologia, funcionalidade, estratgia de contrato e processo de
desenvolvimento (MACHADO, 2002).
Uma vantagem da comparao anloga que ela fcil de ser utilizada. Como desvantagens,
temos que a acurcia depende dos dados histricos, da interpretao desses dados e do nvel
de detalhe em que esto descritos.
Existem algumas formas de catalogarmos os riscos determinados. Uma delas e a mais
utilizada so os formulrios de identificao de riscos (RIS). Vide exemplo abaixo.
24
Tabela 2: Formulrio de Informao de Risco
FormulriodeInformaodeRisco
Identificao do Risco:
P02-4-32
Data: 31/03/2003 Probabilidade: 80% Impacto: alto
Descrio:
Apenas 70% dos componentes sero integrados.
Refinamento/ contexto:
Subcondio 1: certos componentes reusveis foram desenvolvidos por terceiros sem conhecimento dos padres
da empresa.
Subcondio 2: padro de projeto para Interface ainda no foi consolidado e pode no estar de acordo com
alguns componentes reutilizveis.
Atenuao/ monitorao:
1) Contate terceiros para determinar que os padres de projeto sejam seguidos.
2) Force a concluso dos padres da interface.
Administrao/ planodecontingncia/ disparo:
Exposio ao risco calculada como sendo R$20.000,00. Reserve esta quantia no custo de contingncia do
projeto. Desenvolva cronograma considerando os 18 componentes que tero que ser construdos.
Disparo: passos para atenuao improdutivos em 01/07/2003-07-22
Estado Atual: 12/05/2003: passos de atenuao iniciados
Emissor: DanielaClaro Assinado: RobertoSilva
Fonte: CLARO, D. B. Anlise dos Riscos. 2003.
Juntamente com a identificao dos riscos, devemos identificar os acionadores que mostraro
se o risco j ocorreu ou est prestes a ocorrer. Esta identificao feita atravs de conversas
com as pessoas envolvidas no projeto que mais sero afetadas pelo evento dos riscos e at
mesmo com as pessoas que sentiro seus impactos. O ideal questionar como elas ficariam
cientes da ocorrncia do evento e como poderiam prever o evento antes da sua ocorrncia.
Para cada risco abordado, devemos criar uma lista de observao que mostre os possveis
acionadores, a probabilidade de sua ocorrncia e quem deve observar o acionador.
A quantificao /qualificao dos riscos importante, pois com ela o gerente de projetos pode
calcular quais os riscos realmente iro interferir de forma mais drstica na elaborao do
projeto e, classific-las de acordo com o grau de ameaa de cada um, que pode ser
classificado como alto, mdio ou baixo.
25
5. QuantificaodosRiscos
A quantificao de riscos constitui um meio de analisar as suas ocorrncias de modo a
classific-los visando reduzir seus efeitos. A figura abaixo mostra a probabilidade de uma
escala de 0 a 1,0 e a consequncia de uma ocorrncia de risco. As consequncias em termos
de custo so na moeda corrente e as quanto ao cronograma se refletem no tempo adicional
necessrio. O risco tcnico no conseguir atingir a funcionalidade ou desempenho
desejados, o que, em geral se traduz em termos de custos adicionais ou maior durao do
cronograma.
Figura 12: Matriz de quantificao de riscos
Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro, Editora
Reichmann & Affonso Editores, 2002 pgs 208 212.
Uma quantificao menos exata de uma ocorrncia de risco pode ser feita em uma matriz de
duas dimenses que tem a probabilidade de ocorrncia no eixo vertical e as consequncias, se
houver ocorrncia. A matriz simples da figura seguinte pode fazer uso das cores para fins de
gerenciamento.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Probabilidade
1 2 3 4 5 6
Consequncia do Risco ($ ou prazo)
Probabilidade x Consequncia
26
Figura: 13 Classificao de riscos por interseo
Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro, Editora
O gerenciamento de riscos feito de acordo com o efeito sobre o projeto. A cor verde, por
exemplo, requer apenas o controle do risco, para garantir que no aumente. O amarelo
indicaria a necessidade de monitorao ativa e reduo do risco onde possvel. Qualquer
aumento acionaria uma resposta. O vermelho indicaria ser necessrio algum tipo de ao para
diminuir a ocorrncia de risco ou adotar uma nova abordagem.
O PMBOK cita algumas entradas que podem ajudar na quantificao dos riscos:
Identificao dos riscos;
Lista dos riscos por prioridade;
Lista dos riscos para anlise e gerenciamentos adicionais;
Informaes histricas;
Anlise de experts;
Sadas de outros planejamentos;
Tolerncia a riscos das partes envolvidas Diferentes organizaes e diferentes
indivduos possuem diferentes tolerncias a riscos. Por exemplo: uma companhia
altamente rentvel pode estar desejando gastar $500.000 para preparar uma proposta para
um contrato de $1 bilho, enquanto uma companhia operando no limite no estar.
Fontes de risco;
Eventos potenciais de risco;
Estimativas de custo;
Estimativas de durao das atividades
Probabilidade
Muito Alta 5 6 7 8 9
Alta 4 5 6 7 8
Moderada 3 4 5 6 7
Baixa 2 3 4 5 6
Muito baixa 1 2 3 4 5
Legenda:
verde - 1, 2, 3 amarelo - 4, 5, 6 vermelho - 7, 8, 9
Classificao do risco +peso
Consequncias ou resultado
27
5.1 FerramentasdeQuantificao
Algumas das ferramentas mais utilizadas para se quantificar os riscos de um projeto so:
5.1.1- Valor MonetriodoEventodoRisco
O valor monetrio do evento do risco produto da probabilidade de ocorrncia do evento e do
valor estimado de ganho ou perda no caso da ocorrncia do evento. O valor monetrio
geralmente usado como entrada para uma anlise posterior, tal como em uma rvore de
deciso.
Valor Monetrio = Probabilidade de ocorrncia Valor estimado de ganho ou perda
Para uma melhor exemplificao, podemos citar um exemplo. Suponhamos que temos as trs
opes de investimento abaixo.
Tabela 3 Trs opes de investimento
ALTERNATIVA VALOR ATUAL ($)
(a 8% a.a.)
PROBABILIDADE
A 15 1
B -20
0
40
0,25
0,25
0,50
C -5
10
30
0,10
0,40
0,50
Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaborao, anlise. So
Paulo: Atlas, 1996.
Segundo WOILER (1996), a alternativa A corresponde a um investimento sem risco, j que a
probabilidade de ocorrncia igual a 100%. J as alternativas B e C tm probabilidades
diferentes de ocorrncia para os respectivos valores atuais. Neste caso, calculando o valor
atual esperado ou valor monetrio, isto , a mdia da distribuio do valor atual ponderada
pela probabilidade de ocorrncia, encontramos que E(B)=15 e E(C)=18,5.
28
De acordo com este clculo, em comparao das alternativas B e C, podemos verificar que a
alternativa C deve ser escolhida, pois tem o maior valor monetrio.
Uma desvantagem deste mtodo no levar em conta o risco de modo explcito.
Um modo de calcular o risco envolvido fazer o clculo da varincia da distribuio:
( )) ( ( )

= = =
= =
n
j
i i
n
j
i i
n
j
i i
X P X P X E X P
1
2
1
2
1
2 2
Onde:
2
= varincia
i
P = probabilidade de ocorrncia de
i
X
i
X = valor do i-simo evento possvel
n = nmero de eventos possveis
E (X) = o valor esperado
Calculemos a varincia das alternativas B e C, utilizando a segunda frmula para o clculo da
varincia, que bem mais simples.
Temos para a alternativa B:
( ) ( ) ( ) ( ) 675 15 40 50 , 0 0 25 , 0 20 25 , 0
2 2 2 2 2
= + + =
B
E, analogamente, para a alternativa C:

( ) ( ) ( ) ( ) 25 , 150 5 , 18 30 50 , 0 10 40 , 0 5 10 , 0
2 2 2 2 2
= + + =
C
Obtivemos, ento, o seguinte:

2
C
<
2
B
Isto nos leva a crr que a alternativa C, alm de ter um maior valor esperado, apresenta-se
com uma varincia menor que a alternativa B. Nestas condies, a alternativa C prefervel
(WOILER, 1996).
29
5.1.2- SomasEstatsticas
As somas estatsticas so os clculos dos custos individuais de cada atividade e dos totais do
projeto. Os custos totais podem ser utilizados para quantificar os riscos relativos ao oramento
do projeto.
5.1.3- Simulao
A simulao utilizada para analisarmos o desempenho do sistema. A simulao mais
comum em projetos a simulao do cronograma, utilizando o plano inicial como modelo de
projeto. Os resultados de uma simulao podem ser utilizados para avaliar os riscos de cada
alternativa do cronograma e assim encontrar o melhor caminho ou estratgia. uma
abordagem comportamental baseada em estatstica, usada em um oramento de capital para
que se tenha uma percepo do risco, atravs da aplicao de distribuies probabilsticas
predeterminadas e nmeros aleatrios para se estimar os resultados arriscados. A simulao
de cronograma deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo uma vez que as
tcnicas tradicionais de anlise matemtica tais como o Mtodo de Caminho Crtico (CPM) e
a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT), no consideram a convergncia de
caminho e assim tendem a subestimar a durao dos projetos.
A anlise de risco associada tomada de decises pode ser melhorada com o uso da tcnica
de simulao. Esta tcnica, quando aplicada anlise de projetos, refere-se seleo
estocstica ou aleatria de variveis, sendo conhecida tambm como mtodo de Monte Carlo.
A simulao pode ser considerada como uma extenso natural da rvore de deciso, quando o
nmero de alternativas cresce muito. Vejamos como o nmero de alternativas cresce para
determinada anlise de investimento.
Consideremos inicialmente uma anlise de sensibilidade em dois nveis
(digamos, +- 10%) para cada uma das variveis seguintes:
a) volume de investimento
b) porcentagem de participao no mercado
c) preo de venda
d) custo direto de produo (matrias-primas)
e) nvel de depreciao
f) custo fixo administrativo
g) taxa de juros dos emprstimos
30
Se admitirmos que queremos saber o impacto isolado de cada fator, teremos de calcular 14
alternativas. Caso queiramos medir estes impactos em conjunto, teremos de calcular um total
de : 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 = 128 alternativas.
Pode ser tambm que queiramos fazer a anlise em trs nveis (pessimista, mdio e otimista),
quando teremos ento um total de 2.187 alternativas a serem calculadas.
Torna-se evidente que preciso recorrer a um ferramental mais potente para resolver este tipo
de problema. E este ferramental exatamente a tcnica de simulao.
WOILER (1996) nos mostra como esta tcnica funciona. Para tanto, consideremos as
variveis j citadas de um projeto de investimento que foram consideradas as mais relevantes.
Admitamos, tambm, que estas variveis tenham seus valores associados a uma distribuio
de probabilidades. Assim, o processo de simulao pode ser resumido na sequncia seguinte:
1- Seleciona-se uma valor para cada uma das variveis, dentro das distribuies
preestabelecidas. A determinao destes valores deve ser feita de modo aleatrio, sendo
que o mtodo mais comumente utilizado o dos nmeros pseudo-randmicos, calculados
atravs de critrios apropriados.
2- Tendo os valores, calculam-se os quadros financeiros correspondentes: os quadros de
fontes e aplicaes, de projeo de resultados, de fluxo de caixa, etc.
3- A seguir, calculam-se os indicadores que sero utilizados na anlise como, por exemplo, a
taxa de retorno. Obtivemos at agora uma rodada de simulao.
4- Os passos anteriores so repetidos certo nmero de vezes (talvez umas 100 ou mesmo
1.000 vezes) de modo que seja obtida uma distribuio estatsticamente adequada do
resultado (por exemplo, da taxa de retorno). Deve ficar claro que um nmero randmico
deve ser selecionado para cada uma das variveis em cada uma das rodadas, de modo que
garanta que as distribuies sejam combinadas (isto , varridas) de modo adequado.
5- Finalmente, tendo a distribuio da taxa de retorno, ser possvel fazer os clculos dos
indicadores que permitem medir o risco associado a determinada alternativa de
investimento (como o desvio-padro, o coeficiente de variao, etc).
interessante detalhar algumas consideraes sobre este processo de se fazer a simulao de
uma alternativa de investimento.
Em primeiro lugar, vem a determinao das distribuies de probabilidade que sero
associadas a cada varivel. Assim, por exemplo, se acharmos que a distribuio uniforme
entre dois valores (o mximo e o mnimo), teremos a figura 14.
31
Figura 14 Distribuio de probabilidade uniforme
Paulo: Atlas, 1996.
Pode ser tambm que queiramos atribuir s variveis uma distribuio simtrica em relao ao
valor mdio, como a distribuio normal, ou pode ser que sejam assimtricas, refletindo com
isto alguma particularidade que queremos introduzir na anlise. Assim, como as vendas
geralmente so superestimadas, poderemos querer uma distribuio com uma cauda mais
longa para a esquerda, como a indicada na figura 15.
Figura 15 Distribuio com cauda mais longa para a esquerda
Paulo: Atlas, 1996.
Mnimo
Mximo
Probabilidade
Investimento
Probabilidade
Vendas
32
Por outro lado, como os custos tendem a ser subestimados, a distribuio pode ter uma cauda
mais longa para a direita como est na figura 16.
Figura 16 Distribuio com cauda mais longa para a direita
Paulo: Atlas, 1996.
Em segundo lugar, temos o problema de como associar um nmero ao acaso distribuio de
probabilidade de cada varivel. Isto feito facilmente desde que os nmeros sejam gerados
segundo uma distribuio uniforme no intervalo fechado entre 0 (zero) e 1 (um). O valor da
varivel determinado ento atravs da funo de repartio, isto , da funo de densidade
de probabilidade acumulada, como pode se visto na figura 17.
Probabilidade
Custo Direto de Produo
33
Figura 17 Mtodo da transformao inversa
Paulo: Atlas, 1996.
Em terceiro lugar, temos o problema da gerao dos nmeros randmicos ou, mais
rigorosamente, dos nmeros pseudo-randmicos.
Um conjunto de nmeros randmico quando a probabilidade de cada membro do conjunto
ocorrer igual de quela de qualquer outro ocorrer. Ou seja, se X um nmero randmico
definido para o intervalo fechado 0 (zero) e 1 (um), ento:
P (x) = cte, para 0 <= x <= 1
difcil e caro produzir nmeros randmicos verdadeiros. E uma tabela de nmeros
randmicos seria difcil de ser consultada manualmente ou ento arquivada em um
computador.
Nestas condies, o mais prtico recorrer aos nmeros pseudo-randmicos. Estes nmeros,
embora no sejam estritamente randmicos, tm um comportamento suficientemente aleatrio
1
F
X
Ix 0
Investimento
34
para serem utilizados em simulao de projetos. Alm do mais, os nmeros pseudo-
randmicos podem ser reproduzidos, fato que importante quando se deseja conferir
determinada simulao.
Finalmente, em ltimo lugar, uma palavra de advertncia. WOILER (1996) diz que a tcnica
de simulao no nova, j tendo sido utilizado o mtodo Monte Carlo em 1901 por Lord
Kelvin.
A pergunta que surge porque seu uso no se disseminou a partir daquela poca. E a resposta
que a aplicao da tcnica de simulao s vivel quando feita atravs do computador.
Pode se dizer que um problema, ao ser resolvido por simulao, envolve tal soma de
operaes e consome tanto tempo que s o computador suficientemente rpido para executar
as operaes. Assim, se um problema puder se resolvido manualmente por simulao, muito
provvel que exista outra forma manual de resoluo que requeira menos tempo.
Podemos concluir dizendo que a anlise de investimento que usa simulao s deve ser feita
quando o tipo de investimento for suficientemente importante para justificar tempo de
modelagem, programao e tempo do uso de computador.
5.1.4- rvoresdedeciso
A rvore de deciso um diagrama que relaciona as possveis decises e os riscos associados
a cada uma delas e suas probabilidades de ocorrncia.
No obstante o fato de que as alternativas decisrias diferem amplamente entre si, podemos
constatar que existem duas caractersticas comuns a todas: as decises so escolhas
conscientes entre alternativas e os eventos so ocorrncias sobre as quais no se tem controle.
Desse modo, podemos esquematizar um processo decisrio como sendo composto das etapas
apresentadas na figura abaixo.
35
Figura 18 : rvore de Deciso
Segundo WOILER (1996), a rvore de deciso um modo prtico e fcil de esquematizar
estas etapas. Vejamos como se constri uma rvore de deciso e qual a notao utilizada,
partindo de um exemplo.
Admitamos que uma pessoa tenha trs opes de lazer: ir ao cinema, ir ao teatro ao ar livre
para assistir de graa a uma boa pea ou ver um filme na TV. As alternativas podem ser
esquematizadas do modo apresentado na Figura seguinte:
Figura 19 Alternativas para uma deciso
Paulo: Atlas, 1996.
REAVALIAO
ESTIMAO DO RESULTADO
FINANCEIRO ASSOCIADO
OCORRNCIA DE CADA
EVENTO
ESTIMAO DE A PROBA-
BILIDADE DE CADA EVENTO
OCORRER
IDENTIFICAO DAS
ALTERNATIVAS
Ponto de deciso
Cinema
Teatro
TV
36
Indicou-se o ponto de deciso por um quadrado. Ou seja, neste ponto possvel fazer uma
escolha consciente.
Passemos agora para a segunda etapa, que corresponde a estimar-se a probabilidade de cada
evento ocorrer. Para tanto, vamos admitir que cada opo de lazer poder dar ou no certa
satisfao pessoa. Temos ento as possibilidades apresentadas na figura a seguir:
Figura 20 Possibilidade de satisfao de cada opo
Paulo: Atlas, 1996.
Neste caso, indicou-se o evento aleatrio por um crculo, isto , neste ponto a ocorrncia est
fora de controle da pessoa.
Precisamos determinar, agora, a probabilidade de ocorrncia de cada evento. Para isto, vamos
admitir que a crtica de cinema elogiou muito o filme. Neste caso, se a pessoa acreditar que o
julgamento da crtica coincide com o seu, podemos dizer, por exemplo, que h 90% de
probabilidade de o filme lhe agradar e apenas 10% de probabilidade de ele sair chateado do
Ponto de deciso
Bom
Bom
Bom
Ruim
Ruim
Ruim
Resultado
Evento aleatrio
37
cinema. No caso do teatro, a pea boa, mas h possibilidade de chover, o que teria
consequncias desagradveis porque o teatro aberto. A pessoa consultou o servio de
meteorolgico que lhe deu 70% de possibilidade de chuvas e 30% de possibilidade de tempo
bom. Finalmente, quanto ao filme que vai passar na TV, a pessoa no conseguiu informao
nenhuma e, deste modo, atribui 50% de chances de o filme ser bom e 50% de o filme ser
ruim.
A rvore de deciso, agora com as probabilidades associadas aos eventos, fica do modo
indicado na figura abaixo:
Figura 21 Possibilidade de ocorrncia de cada alternativa
Paulo: Atlas, 1996.
Para cumprir a terceira etapa, vamos admitir que o custo de cada opo seja o seguinte:
Cinema: $100 (entrada mais estacionamento coberto)
Teatro: $40 se fizer tempo bom ou
$60 se chover (gasta mais $20 para lavar o carro)
TV: $5 (energia eltrica)
Temos ento, a rvore de deciso em sua forma final como indicado na figura abaixo:
Bom
Bom
Bom
Ruim
Ruim
Ruim
Resultado
C
i
n
e
m
a
T
V
Teatro
0,9
0
,3
0
,5
0
,1
0
,7
0
,5
38
Figura 22 Resultado final da rvore de deciso
Paulo: Atlas, 1996.
Como todas as alternativas implicam gastos, os valores negativos foram indicados entre
parnteses.
Calculando-se agora a esperana matemtica associada a cada alternativa, temos:
Cinema: E (C) = 0,9 (-100) + 0,1 (-100) = -100
Teatro: E (T) = 0,3 (-40) + 0,7 (-60) = -54
TV: E (TV) = 0,5 (-5) + 0,5 (-5) = -5
Estes resultados foram indicados na prpria rvore de deciso da figura 20, em cima de cada
crculo.
Podemos concluir ento que, em termos de custo (desembolso), a melhor opo ficar em
casa vendo um filme na TV. evidente, porm, que as trs opes provocam satisfaes
subjetivas na pessoa. Assim, medindo esta satisfao em termos de utilidade, isto , do grau
de satisfao provocado, teramos, por exemplo, o que se indicou na figura abaixo:
Resultado
C
i
n
e
m
a
T
V
Teatro
0
,9
0
,3
0
,5
0
,1
0
,7
0
,5
(100)
(40)
(5)
(100)
(60)
(5)
(100)
(54)
(5)
39
Figura 23 Grau de satisfao com base no valor atual lquido
Paulo: Atlas, 1996.
Podemos calcular a esperana matemtica para cada alternativa em termos de utilidade:
Cinema: E(C) = 0,9 (80) + 0,1 (30) = 75
Teatro: E (T) = 0,3 (100) + 0,7 (0) = 30
TV: E (TV) = 0,5 (50) + 0,5 (10) = 30
Temos agora que a alternativa de ir ao cinema a prefervel em termos da satisfao, ou seja,
de utilidades. As duas outras opes (teatro e televiso) apresentam-se empatadas.
5.1.5- Avaliaoespecializada
A avaliao especializada pode substituir ou agregar valor a alguma das tcnicas matemticas
citadas acima. Ela classifica os eventos de risco em probabilidades de ocorrncia alta, mdia
ou baixa e o impacto em severo, moderado ou limitado.
Utilidade
C
i
n
e
m
a
T
V
Teatro
0
,9
0,3
0
,5
0
,1
0
,7
0
,5
80
100
50
30
0
10
75
30
30
40
Tabela 4: Avaliao do Grau de Risco
Impacto/
Probabilidade
MuitoAlto Alto Mdio Baixo MuitoBaixo
Catastrfica Alto Alto Moderado Moderado Baixo
Crtica Alto Alto Moderado Baixo Nenhum
Marginal Moderado Moderado Baixo Nenhum Nenhum
Desprezvel Moderado Baixo Baixo Nenhum Nenhum
Fonte: SCHNEIDER, R. Gerncia de Riscos na Engenharia de Software. 2002.
5.1.6- Anlisedesensibilidade
a abordagem comportamental que utiliza inmeros valores possveis para uma dada
varivel, tal como entradas de caixa, para avaliar o seu impacto no retorno da empresa,
medido aqui pelo VPL (Valor Presente Lquido).
A anlise de sensibilidade consiste em avaliar as alteraes nos resultados observados no
valor presente lquido, aps alteraes em variveis chaves ao longo de, normalmente, trs
situaes (mais provvel, pessimista e otimista). Portanto, quantifica a sensibilidade dos
resultados em relao s mudanas em uma varivel de entrada, mantendo os outros fatores
constantes.
A anlise inicia com um caso base, normalmente o mais provvel. Montada a estrutura
esperada, podem ser iniciadas questes do tipo e se acontecer isso?. A quantificao dessas
hipteses representada atravs do aumento ou diminuio percentual em relao ao valor
esperado de uma varivel por vez. Aps essa variao, um novo VPL calculado. Um
conjunto de VPLs listado para todas as trs possibilidades de uma nica varivel,
juntamente com o valor esperado das outras variveis (ROSS, 1995).
Como exerccio, tomem-se as vendas hipotticas de uma empresa para determinado perodo.
A situao mais provvel apresenta vendas no valor de $5.000.000. Em uma situao mais
pessimista, pode-se realizar vendas somente no valor de $2.500.000; por outro lado, numa
situao otimista, poder-se-ia contar com vendas da ordem de $10.000.000. Nesse caso, a
anlise de sensibilidade consistiria em calcular o VPL do perodo com o nvel de venda mais
41
provvel e depois com os outros nveis, pessimista e otimista. Os resultados esto dispostos na
tabela abaixo:
Tabela 5 Anlise de Sensibilidade
Variveis / Situaes Pessimista Mais Provvel Otimista
Vendas $2.500.000 $5.000.000 $10.000.000
VPL ($150.000) $250.000 $800.000
*Dados hipotticos, com objetivo meramente ilustrativo da tcnica
Fonte: NETO, J.F.C, MOURA, H.J., FORTE, S.H.C.A. Modelo prtico de previso de fluxo
de ciaxa operacional para empresas comerciais considerando os efeitos do risco, atravs do
mtodo de Monte Carlo. Fortaleza, 2002.
O gestor pode ento projetar o resultado para cada situao. Veja que, em uma situao
pessimista, o resultado perodo ser negativo, o que mostra o risco que se incorre nesse
projeto. Para o caso mais provvel, evidencia-se uma situao ainda lucrativa, acima do custo
de capital do projeto. E a situao otimista, tambm favorvel.
O problema dessa abordagem a arbitrariedade na compreenso do que realmente otimista,
pessimista e mais provvel. Para alguns analistas um nvel de uma varivel pode ser
categorizada como otimista, ao passo que por outro pode ser categorizado como
extremamente improvvel de ocorrer. Outro problema com essa tcnica, a negligncia da
influncia que uma alterao em uma varivel pode acarretar sobre outras variveis. Por
exemplo, um aumento das vendas leva a um aumento nas comisses pagas. As diversas
variveis tendem fortemente a estar relacionadas entre si e o mtodo as trata isoladamente
(CORREIA 2002).
5.1.7- AnlisedeCenrios
Um cenrio composto por incertezas ,que podem ser chamadas de fatores de risco. Um
cenrio um conjunto de fatores de risco relacionado ao tempo em que ele identificado.
A anlise de cenrio uma abordagem comportamental similar a anlise de sensibilidade, mas
de escopo mais amplo, usada para avaliar o impacto de vrias circunstncias no retorno da
empresa. Ao invs de isolar o efeito da mudana em uma nica varivel, a anlise de cenrio
42
usada para avaliar o impacto, no retorno da empresa, de mudanas simultneas em inmeras
variveis, tais como entradas de caixa, sadas de caixa e custo de capital, resultantes de
diferentes suposies acerca das condies econmicas e competitivas.
uma tcnica de anlise de risco em que as sries de circunstncias financeiras boas e
ruins so comparadas a uma situao mais provvel (MACHADO, 2002).
Utilizando um exemplo, no seria considerado apenas o nvel de vendas, mas, em adio,
fatores internos e externos. Como fatores internos, tem-se, por exemplo, o aumento do custo
de matrias-primas, das despesas operacionais e dos custos de financiamento. Alteraes nas
polticas fiscais ou cambiais, nvel de inflao e crescimento econmico do pas so alguns
itens externos empresa que devem ser incorporados ao desenvolvimento dos cenrios
futuros.
Para cada cenrio poderiam ser calculadas probabilidades de ocorrncia. Veja outro exemplo
abaixo:
Tabela 6 Anlise de Cenrio
Variveis / Situaes Pessimista Mais Provvel Otimista
VPL ($750.000) $850.000 $1.200.000
Probabilidade 30% 45% 25%
Cenrios Diminuio no nvel de
vendas em 10%.
Aumento das despesas
fixas em decorrncia da
falta de escala de venda.
Aumento da carga
tributria.
Nvel de vendas e
participao de mercado
esperados. Manuteno
do atual nvel de despesas
fixas e variveis.
Aumento no nvel de
vendas e participao de
mercado em 15% e 20%
respectivamente.
Diminuio nas despesas
fixas de 5%.
* Dados hipotticos, com objetivo meramente ilustrativo da tcnica.
Paulo: Atlas, 1996.
Considerando os trs cenrios, chega-se concluso que o VPL esperado para o fluxo de
caixa $457.500, sendo a mdia dos resultados observados para cada cenrio, ponderado
pelas respectivas probabilidades de ocorrncia. Entretanto, h 30% de chance que o resultado
43
do perodo seja negativo. Esse risco deve ser considerado pelos interessados como informao
importante na deciso a ser tomada.
A anlise de cenrio um incremento em relao anlise de sensibilidade, pois j identifica
as relaes entre as variveis e permite o clculo de alguns resultados discretos de VPLs. As
possibilidades de situao so, a rigor, infinitas. Essa continuidade de situaes pode ser mais
aproximada pelo Mtodo de Monte Carlo.
5.2- MtodosMatemticosparaaAvaliaodosRiscos
Um dos maiores problemas a ser enfrentado na avaliao dos riscos de um projeto, o
tratamento matemtico das fontes individuais de risco. Uma alternativa para este problema
est na utilizao de um procedimento numrico, como o Mtodo de Monte Carlo (MMC).
Este procedimento envolve a utilizao de nmeros aleatrios nas simulaes, o que pode
facilitar acentuadamente os clculos do risco, ainda mais suportados por uma planilha
eletrnica, dotada de linguagem de programao que permite a gerao automtica dos
resultados.
A avaliao dos riscos de um projeto comumente envolve um conjunto de tcnicas que
buscam estabelecer parmetros de sua viabilidade. Comumente esses parmetros so
expressos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial), pela TIR (taxa interna de
retorno) ou pelo Valor Presente Lquido (VPL, resultado dos fluxos de caixas, descontados a
data zero pelo custo de capital do projeto e subtrado do ivestimento inicial). Porm, poucas
so as consideraes formais sobre os riscos que envolvem os fluxos de caixa de um projeto.
A forma mais comum d-se com a anlise de sensibilidade, que costuma envolver a simulao
de resultados para vrios nveis de custo de capital e/ou taxa de crescimento de receitas.
Normalmente, as abordagens de avaliao de riscos de projetos apresentadas so
determinsticas: espera-se que os valores projetados realmente ocorram. O tratamento do risco
do projeto, quando existe, comumente feito atravs da utilizao de anlise de sensibilidade,
para o custo de capital do projeto ou para o possvel crescimento dos fluxos de caixa futuros.
Quando o VPL adotado como parmetro de deciso, o tratamento matemtico formal
envolve a determinao do seu valor mdio e de sua variabilidade (ou risco, expresso sob a
forma de desvio padro) calculados a valor presente dos fluxos de caixa deste projeto. A
obteno da mdia no seria um complicador, j que o seu clculo simples, resultante da
44
ponderao das outras mdias de cada fluxo de caixa. Entretanto, a determinao do risco,
conforme Markowitz j havia sido estabelecido em seu artigo Portfolio Selection ,
publicado no J ournal of Finance em junho de 1952, envolveria a considerao da
variabilidade de cada fluxo de caixa, mais a covarincia, calculada dois a dois, para todos os
fluxos. Se imaginarmos que cada fluxo de caixa pode ser considerado resultante de um
conjunto de fatores de risco (como preos praticados, quantidades vendidas, custos e
despesas), o tratamento matemtico convencional seria muito complexo e, portanto quase
impossvel na maioria das vezes, j que boa parte dos tomadores de deciso e/ou analistas de
projetos no teriam condies de realiz-lo.
Em se tratando dos riscos inerentes s finanas do projeto, temos alguns mtodos de
avaliao:
5.2.1. - Payback
Representa o prazo necessrio para a recuperao do capital investido, podendo ser simples
(sem considerar o custo de capital, valor do dinheiro no tempo) ou descontado (considerando
o valor do dinheiro no tempo).
O paybackcomumente usado de forma preliminar a outros mtodos como um calibre inicial.
Se, por exemplo, o payback descontado de um projeto for superior ao perodo mximo
estabelecido pela empresa para recuperar o investimento inicial, este no deve ser aceito pela
empresa, mesmo que apresente TIR superior ao custo de capital ou VPL positivo. A vantagem
deste mtodo que no exige nenhuma sofisticao de clculos, e serve como parmetro de
liquidez (quanto menor, maior a liquidez do projeto) e de risco (quato menor, menor o risco
do projeto).
Calculamos o paybackde acordo com o fluxo de caixa lquido do projeto. O exemplo abaixo,
nos mostra como feito o clculo:
Suponhamos que um projeto necessite de um investimento inicial de $50.000. Depois do
primeiro ano, a empresa recupera $30.000, deixando $20.000 a descoberto. O fluxo de caixa
no segundo ano exatamente igual a $20.000; ou seja o investimento se paga em
exatamente dois anos. Em outras palavras, o perodo de payback de dois anos.
45
Figura 24: Fluxo de Caixa do Projeto
Fonte: ROSS, W.J. Princpios de Administrao Financeira. Editora Atlas. 2ed. So Paulo
2000.
Digamos que nossa empresa exige um payback de trs anos ou menos para seus projetos.
Neste caso o investimento seria aceitvel.
Agora que sabemos como calcular o perodo de paybackde um investimento, a utilizao da
regra do perodo de payback para a tomada de deciso torna-se imediata. Seleciona-se
determinado perodo de corte, e todos os projetos de investimento com perodo de payback
igual ou menor podero ser aceitos.
Anlise da Regra do Perodo de Payback
Quando comparada regra do VPL, a regra de payback possui srias limitaes. Em primeiro
lugar, o perodo de payback calculado simplesmente adicionando os fluxos de caixa futuros.
No existe nenhum procedimento de desconto, e o valor do dinheiro no tempo
completamente ignorado. A regra do payback tambm desconsidera diferenas de risco. O
perodo de payback poderia ser calculado da mesma maneira tanto para projetos muito
arriscados, como para projetos muito seguros.
Talvez o maior problema com a regra do perodo de payback seja estabelecer o perodo de
corte correto, porque no temos nenhuma base objetiva para escolher um nmero especfico.
Em outras palavras, no existe raciocnio econmico para se examinar o perodo de payback
antes de mais nada; portanto, no temos diretrizes para selecionar o perodo de corte. Como
resultado, acabamos usando um nmero escolhido de maneira aleatria.
-$ 50.000 $ 30.000 $ 20.000 $ 10.000 $ 5.000
0 1 2 3 4 Ano
46
VantagenseDesvantagensdaRegradoPerododePayback
Vantagens
1. De fcil compreenso;
2. Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes;
3. Tem um vis em favor da liquidez.
Desvantagens
1. Ignora o valor do dinheiro no tempo;
2. Exige um perodo de corte arbitrrio;
3. Ignora fluxos da caixa alm da data de corte;
4. Tem um vis contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento
e novos projetos.
Para resumir, o perodo de payback um tipo de medida de ponto de equilibrio. Como o
valor do dinheiro no tempo ignorado, voc pode encarar o perodo de paybackcomo sendo o
tempo necessrio para haver equilbrio num sentido contbil, mas no em um sentido
econmico. A principal deficincia da regra do perodo de payback reside em no fazer a
pergunta correta. A questo relevante o impacto que o investimento ter sobre o valor de
nossa ao, e no quanto tempo ser necessrio para recuperar o investimento inicial.
Todavia, como a regra to simples, muitas empresas frequentemente as adotam como um
filtro de triagem das inmeras decises de investimento que precisam tomar. Certamente, no
h nada errado com essa prtica. Como qualquer regra de bolso, haver erros em sua
utilizao, mas ela no teria sobrevivido todo esse tempo se fosse intil.
5.2.2. - Valor PresenteLquido(VPL)
Representa a diferena entre os fluxos de caixa futuros trazidos a valor presente, pelo custo de
oportunidade do capital e o investimento inicial.
A identidade de clculo do VPL expressa da forma seguinte:
VPL=
( )
( ) ( )
FC
i
FC
i
FC
i
FC
n
n
+
+ +
+
+
+
1
...
1
1
1
2
2
47
VPL=
( )
0
1 1
FC
i
FC
n
j
j
j
=
Onde:
j
FC : representa o valor de entrada (ou sada) de caixa previsto para cada intervalo
de tempo;
0
FC : fluxo de caixa verificado no momento zero (momento inicial), podendo ser um
investimento, emprstimo ou financiamento.
O valor presente lquido uma medida de quanto valor criado ou adicionado hoje por
realizar um investimento.
A estimativa de VPL pode ser utilizada para determinar se um investimento vale a pena ou
no. Quando a diferena for positiva, ento o investimento vale a pena, pois seu valor
presente lquido estimado ser positivo. Existem riscos, no entanto, porque no h garantias
de que nossas estimativas estejam corretas.
LAPPONI (1996) ressalta que VPL positivo indica que o capital investido ser recuperado e
remunerado na taxa de juros que mede o custo do capital do projeto, gerando assim um ganho
extra.
As decises de investimento so enormemente facilitadas quando existe um mercado para
ativos similares ao investimento considerado. O oramento de capital torna-se muito mais
complexo quando no podemos observar preos de mercado de investimentos pelo menos
grosseiramente comparveis. O motivo que nesse caso nos deparamos com o problema de
estimar o valor deste investimento utilizando apenas informaes indiretas de mercado.
Infelizmente, essa precisamente a situao geralmente encontrada pelos administradores
financeiros.
Sua maior vantagem a de informar se o investimento do projeto aumentar o valor da
empresa futuramente.
Na eventualiadade pouco favorvel de que o valor presente lquido seja exatamente igual a
zero, ficaramos indiferentes entre realizar ou no o investimento.
48
5.2.3. - TaxaInternadeRetorno(TIR)
A TIR ou taxa interna de retorno est intimamente relacionada ao VPL. Tentamos com a TIR
obter uma nica taxa de retorno para sintetizar os mritos de um projeto. Alm disso,
desejamos que essa taxa seja interna, no sentido de que dependa unicamente dos fluxos de
caixa de determinado investimento, e no de taxas oferecidas em outro lugar.
Com base na regra da TIR, um investimento aceito se a TIR maior do que o retorno
exigido. Caso contrrio, deve ser rejeitado.
A TIR de um investimento a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como taxa de
desconto, resulta em VPL igual a zero. Isto se torna importante, porque nos diz como calcular
retornos de investimentos mais complicados.
A identidade de clculo da TIR identificada da seguinte forma:
0
FC =
( ) ( ) ( ) ( )
,
1
...
1 1 1
3
3
2
2
1
1
n
n
i
FC
i
FC
i
FC
i
FC
+
+ +
+
+
+
+
+
0
FC =
( )
= +
n
j
j
j
i
FC
1 1
Onde:
0
FC = valor do fluxo de caixa no momento zero (recebimento - emprstimo, ou
pagamento - investimento);
FC
j
= fluxos previstos de entradas ou sadas de caixa em cada perodo de tempo;
i = taxa de desconto que iguala, em determinada data, as entradas com as sadas
previstas de caixa. Em outras palavras, i representam a taxa interna de retorno.
As regras da TIR e do VPL parecem bastante similares, mas na verdade, a TIR algumas vezes
denominada retorno do fluxo de caixa descontado, ou FCD. A maneira mais fcil de ilustrar
a relao entre VPL e TIR fazer um grfico. Colocamos os diferentes VPLs no eixo vertical,
e as taxas de desconto no eixo horizontal. Se tivermos um grande nmero de pontos, a figura
resultante ser uma curva denominada Perfil de Valor Presente Lquido. Segue exemplo:
49
Figura 25: Perfil de VPL
Fonte: ROSS, W.J. Princpios de Administrao Financeira. Editora Atlas. 2ed. So Paulo
2000.
Em nosso exemplo, a regra do VPL e a regra da TIR levam a decises idnticas de aceitao
ou rejeio de um projeto. Aceitaremos um investimento utilizando a regra da TIR se a taxa
exigida de retorno for menor do que 13,1%. Conforme ilustra a Figura 12, o VPL positivo
para qualquer taxa de desconto inferior a 13,1%, e portanto aceitaramos o investimento do
mesmo modo se utilizssemos a regra do VPL. As duas reagras so equivalentes nesse caso.
VantagenseDesvantagensdaTaxaInternadeRetorno
Vantagens
1. Intimamente relacionada com o VPL, geralmente conduzindo mesma deciso;
2. Fcil de ser compreendida e comunicada.
Desvantagens
1. Pode apresentar respostas mltiplas, se os fluxos de caixa no forem convencionais;
5
5
10
10 15
15
20
20
25 30
-5
-10
VPL>0
VPL<0
VPL ($)
R (%)
TIR=13,1%
Taxa de Desconto VPL
0% $20,00
5 11,56
10 4,13
15 -2,46
20 -8,33
50
2. Pode levar deciso errada na comparao de investimentos mutuamente excludentes.
Finalmente, sob certas circunstncias, a TIR pode ter mais uma vantagem prtica em relao
ao VPL. No podemos calcular o VPL a menos que conheamos a taxa de desconto
apropriada, mas ainda podemos estimar a TIR.
Segundo a maioria dos livros clssicos de finanas o principal mtodo de avaliao financeira
de projetos consiste no VPL. Sendo assim, em caso de seleo de projetos com os menores
riscos, poderamos sempre escolher aquele que apresentar o maior VPL. No caso de
basearmos nossa escolha na TIR, deveramos tomar cuidados, j que o projeto de maior TIR
no representa necessariamente o melhor projeto, ou com menos riscos.
Podemos notar que as regras da TIR e do VPL quase sempre conduzem a decises idnticas,
desde que duas condies muito importantes sejam satisfeitas. Em primeiro lugar, os fluxos
de caixa do projeto precisam ser convencionais, isto , o primeiro fluxo de caixa
(investimento inicial) negativo, e todo o resto positivo. Em segundo lugar, o projeto
precisa ser independente, ou seja, a deciso de aceitar ou rejeitar esse projeto no afeta a
deciso de aceitar ou rejeitar nenhum outro projeto. Normalmente, a primeira condio
satisfeita, mas a segunda geralmente no . Ou seja, quando uma ou ambas condies no so
satisfeitas, pode haver divergncias ou problemas nas decises.
5.2.4. - MtododeMonteCarlo(MMC)
Uma alternativa para o clculo do risco seria a utilizao de nmeros aleatrios, como
expresso pelo Mtodo de Monte Carlo. De acordo com COSTA E AZEVEDO (1996) o
Mtodo de Monte Carlo uma tcnica de amostragem artificial empregada para operar
numericamente sistemas complexos que tenham componentes aleatrios. Trata-se de uma
ferramenta importantssima de pesquisa e planejamento que vem sendo cada vez mais
utilizado devido ao constante aperfeioamento dos computadores, com sua grande velocidade
de clculo, poder de armazenar dados e capacidade de tomar decises lgicas.
Essa metodologia, incorporada a modelos de Finanas, fornece como resultado aproximaes
para as distribuies de probabilidade dos parmetros que esto sendo estudados. So
realizadas diversas simulaes onde, em cada uma delas, so gerados valores aleatrios para o
51
conjunto de variveis de entrada e parmetros do modelo que esto sujeitos incerteza. Tais
valores aleatrios gerados seguem distribuies de probabilidade especficas que devem ser
identificadas ou estimadas previamente.
O conjunto de resultados produzidos ao longo de todas as simulaes podero ser analisados
estatisticamente e fornecer resultados em termos de probabilidade. Essas informaes sero
teis na avaliao da disperso total das predies do modelo causada pelo efeito combinado
das incertezas dos dados de entrada e na avaliao das probabilidades de serem violados os
padres das projees financeiras.
Segundo CORREIA (2002), Monte Carlo um mtodo de simulao baseado na utilizao
de nmeros aleatrios que sero sorteados para gerar resultados e as distribuies de
probabilidade correspondentes. Sua apario se deu durante a Segunda Guerra Mundial, no
Projeto Manhhattan, para construo da bomba atmica. Sua inteno era chegar a solues
aproximadas de problemas referentes difuso randmica de nutrons no material nuclear,
atravs de simulaes. O nome Monte Carlo foi dado por um de seus criadores, o matemtico
austraco Stanislaw Ulam, e uma referncia aos jogos de roletas nos cassinos de Mnaco.
Esse mtodo gera continuamente e aleatoriamente nmeros a fim de criar vrios eventos
possveis de acontecerem. Essa gerao randmica isenta os nmeros de uma inclinao
mais otimista ou pessimista do autor da projeo. Cada gerao de novos valores corresponde
a um evento ou cenrio provvel de ocorrer, que guardado em uma distribuio de
probabilidade. A disposio desses eventos em uma distribuio possibilita a avaliao da
probabilidade de ocorrncia de cada evento, atravs de medidas de estatstica descritiva, como
a mdia e o desvio padro.
Basicamente, em uma projeo identificam-se as variveis que sero geradas aleatoriamente.
Essas variveis normalmente apresentam seus possveis valores dentro de uma faixa
identificada por um valor mnimo e um mximo. Alm dessas variveis, existem variveis
independentes que no esto relacionadas s variaes daquelas. Essas variveis ou so
constantes (desvio padro igual a zero) ou variam de uma outra forma, independentemente
das variveis inicialmente identificadas.
Outras variveis podem ser diagnosticadas como dependentes das variveis a serem geradas
aleatoriamente. Identificadas essas variveis, uma relao de proporcionalidade deve ser
52
determinada entre elas e a(s) varivel(is) independente(s). Dessa forma, em cada gerao
aleatria de valores, aquelas tero automaticamente seus valores calculados.
Aps a caracterizao de cada varivel relativa ao problema, inicia-se uma gerao de
nmeros aleatrios, respeitando a faixa adotada para cada varivel independente. Ressalta-se
que essa gerao pode ser efetuada atravs de tabelas de nmeros aleatrios ou mais
comumente atravs de gerao computacional. Os recursos computacionais disponveis
atualmente permitem que esse mtodo seja facilmente utilizado e seus resultados sejam
apresentados de vrias formas, inclusive graficamente. Vrios softwares especficos ou
mesmo as planilhas eletrnicas disponveis no mercado possibilitam sua implementao nas
projees financeiras. Uma vez, portanto, gerados os valores para as variveis independentes,
pode-se automaticamente calcular os valores das variveis dependentes, atravs das relaes
percentuais firmadas entre elas.
Cada gerao dessa srie de nmeros significa um cenrio possvel de ocorrer. Esse evento
tem ento uma probabilidade diferente de zero de acontecer e gera uma sada que deve ser
guardada em uma lista para posterior anlise. A gerao de um novo cenrio feita, seguindo
o mesmo processo de aleatoriedade. Os seus resultados so guardados novamente.
Esse processo de gerao de dados de entrada e registro dos resultados repetido tantas vezes
quanto for necessrio. A determinao da quantidade de repeties vai depender de vrios
fatores. Um deles o poder de processamento utilizado. Se o processamento de muitas
repeties for possvel, tanto ser melhor, j que os resultados sero mais representativos.
Ao final de todas as repeties, est criada uma srie de resultados. Quanto maior o nmero
de iteraes, mais essa distribuio dos resultados deve aproximar-se de uma distribuio de
probabilidade normal ou em forma de sino, cuja demonstrao escapa ao escopo desse
estudo. essa distribuio, pode-se aplicar a medida de concentrao estatstica mdia e a
medida de disperso desvio padro. Atravs do Teorema do Limite Central, pode-se concluir
que se forem gerados muitos nmeros aleatrios, os valores amostrais tendem para uma
distribuio normal, mesmo tendo os valores populacionais uma distribuio no normal
(WOILER, 1996). A anlise das medidas de mdia e desvio padro a mais adequada para
uma grande gerao de resultados.
53
Com essas medidas, a distribuio de probabilidades apresenta uma caracterstica de
avaliao dos resultados que pode dar a probabilidade de determinada faixa de resultado
ocorrer, assim como os riscos de que uma faixa de resultados negativos ocorra.
A propriedade estatstica de uma distribuio normal que mais se aplica ao mtodo de Monte
Carlo a concentrao em torno da mdia encontrada. Sabe-se que, em uma distribuio
normal, aproximadamente 68% das ocorrncias totais encontram-se na faixa entre a mdia
encontrada menos uma vez o desvio padro e a mdia mais uma vez o desvio padro.
Ganhando mais confiana, 95% dos eventos encontram-se entre a mdia menos duas vezes o
desvio padro e a mdia mais duas vezes o desvio padro. Por ltimo, 99,5% dos resultados,
estaro situados entre a mdia menos trs vezes o desvio padro e a mdia mais trs vezes o
desvio padro. A tabela abaixo sintetiza essa regra:
Tabela 7 Intervalo de confiana dos resultados gerados
Disperso em relao mdia dos resultados Percentual dos resultados
Resultado entre a mdia-dp e a mdia+dp 68%
Resultado entre a mdia-2dp e a mdia+2dp 95%
Resultado entre a mdia-3dp e a mdia+3dp 99,5%
Legenda: dp= desvio padro
Paulo: Atlas, 1996.
Entretanto, se a distribuio no se apresentar como normal e assimtrica, pode-se lanar mo
do Teorema de Chebyshev. Segundo esse teorema, a proporo mnima dos valores que caem
entre k desvios padres da mdia de pelo menos 1- (1/k
2
), onde k uma constante qualquer
maior que 1 (WOILER, 1996). Assim, antes de aplicar a regra, necessrio determinar o tipo
de distribuio dos dados, apesar de que em aplicaes prticas e com um nmero razovel de
geraes de VPLs, espera-se que as distribuies se aproximem de uma distribuio normal
simtrica.
Portanto, atravs desses conhecimentos, pode-se concluir a simulao com os resultados
esperados, bem como as suas probabilidades de ocorrncia. Essa sistemtica considera, ento,
os aspectos relevantes do risco associado e diminui a influncia subjetiva do projetista. As
54
duas ltimas constituem grandes vantagens do mtodo probabilstico em relao ao mtodo
determinstico.
55
6. DesenvolvimentodeRespostasaosRiscos
Na teoria do PMBOK, o desenvolvimento de respostas aos riscos envolve definir os passos
necessrios para o aproveitamento das oportunidades e respostas s ameaas.
Antes de desenvolver as respostas a todos os riscos, o gerente deve se preocupar em
identificar e analisar somente os riscos com alta e mdia prioridade. Alguns riscos so de
baixa prioridade de acontecimento, e no se deve perder tempo com eles.
Para DELGADO (2001), em cada risco devemos escolher uma estratgia ou ao mais
adequada, que se categorizam em tentar evitar, tentar reduzi-lo ou somente aceit-lo.
Para analisarmos os riscos e escolhermos qual a melhor soluo para cada um, podemos nos
utilizar das seguintes entradas:
Lista dos riscos por prioridade;
Ranking dos riscos do projeto;
Lista dos riscos por prioridade de quantificao;
Anlise probabilstica do projeto;
Probabilidade de atingir os objetivos de custo e prazos;
Lista de respostas potenciais;
Riscos iniciais;
Proprietrios do risco;
Causas comuns dos riscos;
Tendncias no resultado da anlise dos riscos quantitativos.
No planejamento das respostas aos riscos, o PMBOK cita trs categorias em que as respostas
s ameaas geralmente se enquadram:
Riscos a evitar Na tentativa de evitar o evento do risco, podemos utilizar vrias
estratgias, sendo as mais utilizadas, a eliminao da causa, ou a escolha de uma
alternativa em que o risco continue existindo, mas com menores conseqncias. Esta
tcnica muito requisitada, mesmo que no seja muito possvel no caso tratado, pois ela
elimina os custos de possveis resultados.
Transferncia do risco transferir o risco para outro grupo, uma prtica muito comum.
Esta transferncia, sempre resultar em um custo. Os contratos com valores pr-fixados,
56
so um bom exemplo. O contratante inclui uma clusula no contrato, indicando que todas
as consequncias dos riscos ocorridos devero ser de conta do contratado. Este fator de
riscos ir aumentar o valor do contrato. Aps decidir por transferir o risco, o contratante
deve decidir qual grupo tem mais condies de controlar melhor as atividades que podem
induzir aos riscos. Outra forma de se transferir os riscos atravs de seguros, mas esta
geralmente no considerada pelo alto custo. Alguns gerentes de projetos, decidem por
dividir a responsabilidade de ocorrncia dos riscos com outro grupo, ou fazer seguro de
parte do projeto, para que o custo no seja to alto.
Mitigar A mitigao nos permite reduzir a probabilidade ou as consequncias do evento
do risco. A mitigao feita atravs da mudana de plano, da adio de recursos, ou at
utilizando outra tecnologia. Se a mitigao de um evento de risco no possvel, o gerente
do projeto dever decidir se o item de alto risco aceitvel ou se o projeto deve ser
cancelado.
Na ausncia de possibilidade de conseguirmos utilizar uma das ferramentas acima descritas,
somente restar o aceite do risco. Alguns riscos no projeto devem ser assumidos e suas
conseqncias aceitas e trabalhadas.
6.1. FerramentasparaoDesenvolvimentodeRespostasaosRiscos
Neste caso as ferramentas mais comuns, utilizadas para esta etapa so:
6.1.1- Aquisies
A aquisio de bens e servios de fora da organizao, algumas vezes pode ser uma resposta a
certos tipos de risco, mas na maioria das vezes, somente significa a troca de um risco por
outro. Um exemplo que quando decide-se contratar uma empresa de tecnologia terceirizada,
ela apenas est trocando o risco que teria com aquisio de empregados para o risco de
futuros problemas com a empresa terceirizada.
6.1.2 EstratgiasAlternativas
Os eventos de risco podem, freqentemente, ser prevenidos ou evitados alterando-se a
abordagem planejada inicialmente. Para cada rea de projeto existem vrias estratgias
alternativas disponveis a serem utilizadas. Existe um corpo de literatura substancial quanto ao
valor potencial de vrias destas estratgias.
57
6.1.3- Seguros
Seguros ou algo similar como bnus, normalmente est disponvel para lidar com algumas
categorias de risco. O tipo de cobertura e o custo desta cobertura variam de acordo com a rea
de aplicao.
6.1.4 PlanejamentodeContingncia
O planejamento de contingncia envolve a definio prvia dos passos a serem seguidos se
um evento de risco identificado ocorrer.
A contingncia, nada mais do que, aes preventivas para reduzir ou aliviar o impacto
negativo da ocorrncia do evento.
Segundo GRAY (2000), o planejamento de uma contingncia pode ser um fator de aumento
significativo de chances para o sucesso do projeto. Em projetos de alto risco as reservas
contingenciais so realmente necessrias.
O planejamento de contingncia para CLELAND (2002), faz parte da reduo de risco por
meio da identificao e documentao de solues alternativas caso haja uma ocorrncia de
risco. Quando tomada a deciso de seguir em frente apesar das consequncias, h a
preparao de planos de contingncia, que podem ser uma soluo tcnica alternativa para
problemas tcnicos, a contratao de uma organizao mais qualificada para fazer o trabalho,
a reduo do escopo do trabalho, ou o uso de uma tecnologia diferente.
Planos de contingncia para falhas de custo ou cronograma poderiam incluir reduo do
escopo tcnico para se ter menos trabalho, a eliminao de parte do projeto, a alterao nos
recursos humanos, ou outros esforos para a reduo de trabalho e corte de custos.
importante determinar, primeiro, o escopo tcnico do projeto e se h modificaes nesta rea.
Alteraes no custo e cronograma em geral ocorrem quando h modificaes no escopo
tcnico.
A empresa pode dispor de vrias contingncias para o mesmo evento, desde uma mais simples
e com custo menor, at uma mais drstica e obviamente com um custo bem superior. O custo
de cada contingncia deve ser estimado antes do incio do projeto e a procedncia dos fundos
devidamente identificada.
58
Um exemplo bem simples para este caso, quando uma pequena empresa dispe de
informaes valiosas para os seus negcios em um computador de ltima gerao, mas que
como toda mquina, pode vir a ter um problema de forma a impedir o acesso s informaes
quando for necessrio. Neste caso a empresa poderia dispor de vrios planos de contingncia
ao mesmo tempo, do mais simples ao mais complexo. Um simples backupem disco flexvel,
ou em papis arquivados, at a utilizao de um outro computador que serviria de fonte de
backup, interligado em rede com o computador de uso normal.
Podemos utilizar a seguinte planilha para acompanhar os riscos e as contingncias para cada
caso.
Tabela 8: Acompanhamento de Contingncia
N
Riscos
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
I
m
p
a
c
t
o
G
r
a
v
i
d
a
d
e
Preveno Contingncia
Data
ltima
Reviso
1 Sistema no
funcionar a
contento
durante os
testes
50 100 50 Documentar detalhadamente as
atividades de conceituao e
detalhamento, com assiantura
de aprovao do lder de projeto
do cliente
No h 18/09/00
2 Usurios no
comparecerem
ao
treinamento
30 50 15 Negociar com chefias
previamente. Covocar todos em
reunio para expor importncia
do treinamento no sucesso do
projeto.
Analistas que
acompanharo implantao
fazerem treinamento ao
vivo aps virada, conforme
dificuldades de uso.
18/09/00
3 Fornecedor
ser comprado
por grande
grupo de
consultoria
20 33 7 Reunies mensais com
presidente do fornecedor para
acompanhar evoluo das
negociaes.
Servio tende a ser mantido
mesmo com mudanas de
proprietrios.
Opcionalmente,
subcontratar analistas chave
como free-lancers.
19/09/00
Fonte: MONTEIRO, A. Planejamento e Controle de Projetos. 2002
Dentre vrias ocorrncias de risco, h algumas que tm implicaes tanto em termos de custo
quanto de cronograma. Qualquer ocorrncia de risco tcnico ir adicionar custos ao projeto e
59
aumentar sua durao. Portanto, melhor haver algumas reservas para contingncia de custo e
de tempo, que representa um percentual do custo e outro do cronograma.
Uma contingncia do custo pode ser computada com um certo grau de preciso
multiplicando-se a probabilidade de ocorrncia (na escala de 0 a 1,0) pela consequncia da
ocorrncia de risco (na moeda corrente). Portanto, um risco que tenha a probabilidade de 0,6
de ocorrer e uma consequncia de US$10.000,00 teria uma valor negativo de US$6.000,00. A
isso seria designado um perodo de tempo provvel para uma ocorrncia e se assinalaria no
cronograma.
Uma contingncia de tempo pode ser computada de forma semelhante de custo. Deve-se
multiplicar a probabilidade de ocorrncia (0 a 1,0) pelo tempo adicional que se consumiria
(consequncia) se o risco ocorresse. Isso proporciona o valor negativo para as unidades de
tempo adicionais que seriam necessrias. Uma contingncia de tempo em um projeto de alto
risco uma necessidade.
As reservas contingenciais so uma verba separada, planejada para uso admissvel em futuras
situaes que podem ser parcialmente planejadas como contingncias (s vezes chamadas de
incertezas conhecidas). Podem envolver custos, programao ou ambos. Reservas de
contingncia pretendem reduzir o impacto dos erros de custos ou das perdas de objetivos da
programao. So normalmente includas nas bases de referncia de custos e programao de
projeto.
As reservas de contingncia para custo e tempo no so necessrias durante toda a durao do
projeto. Uma vez que a ocorrncia de risco foi evitada e o projeto est seguindo em frente,
elas podem ser reduzidas na quantidade de valor negativo. Por exemplo, um risco de custo
que evitado permitiria liberar os recursos financeiros de uma reserva de contingncia, de
modo que reduziria o volume de dinheiro reservado para uso futuro.
As reservas contingenciais so requeridas at que o evento de risco seja superado, podendo,
ento, ser liberada.
60
6.2- EliminaodeRisco
A eliminao ou reduo de riscos obtida por meio da mudana de plano, acrscimo de
recursos, uso de uma abordagem tcnica diferente, ou outros tipos de ao. Esta reduo,
tanto por meio da probabilidade de ocorrncia quanto das consequncias do resultado,
melhora a imagem do risco para o projeto.
A gerncia do risco pode no ser possvel para uma determinada ocorrncia, e ento a alta
administrao deve ser convocada para decidir se um fator de alto risco aceitvel ou se o
projeto deve ser cancelado. Fatores de alto risco podem ditar alguma outra ao ou um atraso
at que melhores solues possam ser encontradas. A deciso sobre ocorrncias de risco que
tenham consequncias graves , em geral, reservada para a alta administrao.
61
7. Monitoramento/ ControledosRiscos
A implantao do plano de gerenciamento de risco, deve ser efetiva e controlada, juntamente
com o controle do plano do projeto. Seu monitoramento e reavaliao devem ser constantes,
para evitar a perda de controle sobre os riscos.
Relatrios de controle devero ser elaborados em todo o ciclo de vida do projeto. Esses
relatrios serviro para a monitorao da implementao das respostas aos riscos, da eficcia
das respostas e se outros riscos surgiram no decorrer do projeto.
Os produtos da monitorao so:
Planos quebra-galho para as respostas aos riscos no planejados;
Aes corretivas;
Pedidos de mudana no projeto;
Atualizao do plano de respostas;
Banco de dados de riscos;
Rastreabilidade dos riscos resoluo.
PEREIRA (1999) afirma que a reavaliao servir para analisarmos se os riscos realmente
foram evitados, se a probabilidade de ocorrncia realmente diminuiu, se o impacto foi
minimizado, enfim, se o gerenciamento dos riscos foi executado com sucesso.
O PMBOK cita algumas ferramentas que podem ajudar neste monitoramento e controle do
risco.
Auditoria das respostas ao risco do projeto;
Revises peridicas dos riscos do projeto;
Anlises do earned value;
Tcnicas de mensurao das respostas;
Respostas para riscos adicionais.
O controle e monitoramento dos riscos, pode gerar atualizaes e aes no planejamento dos
riscos.
A seguir apresentado o modelo para o Controle de Riscos do Projeto segundo AMARAL,
J.A.
62
Tabela 9: Controle de Riscos do Projeto
CONTROLE DE RISCOSDO PROJ ETO
NRISCO Data: Probabilidade: Impacto: Categoria:
DESCRIO DO PROBLEMA:
AO:
CONTINGNCIA:
SITUAO ATUAL:
FASE DO PROJ ETO:
RESPONSVEL PELO RISCO:
ABERTO POR:
Fonte: AMARAL, J.A.A. Plano de Gesto de Riscos
63
8. ResponsabilidadespelosRiscos
A responsabilidade pelo risco sempre um fator de importncia na hora de escolher a
estratgia a ser utilizada. Muitas vezes o gerente do projeto tenta transfer-la ou divid-la com
outra parte, para que no atrapalhe seus planos iniciais do projeto.
A transferncia de responsabilidades, pode ser feita uma seguradora. J que no podemos
evitar o evento do risco, ao menos podemos fazer com que a responsabilidade por ele seja da
seguradora.
A diviso de responsabilidades normalmente se d em termos de criao de clusulas
contratuais que visem a dividir as responsabilidades pelo evento com o contratante. Esta
tcnica muito utilizada para tentar reduzir os custos com as conseqncias dos eventos.
O lder de projeto responsvel pelo gerenciamento dos riscos. Cada risco deve constar de
um cronograma de preveno, que uma forma de o lder poder monitor-los at que ocorram
ou que deixem de apresentar perigo. Riscos que no ocorrem podem ser retirados do
acompanhamento em atividade e qualquer planejamento de contingncia a eles referentes
pode ser retirada do projeto.
Quando o risco inserido no cronograma do projeto, pode ser estabelecida uma relao de
tempo entre as ocorrncias de risco. Novos riscos ou riscos que se formam podem ser
inseridos no cronograma enquanto ocorrncias passadas podem ser assinaladas como
completas. Um mtodo usado haver um marco para cada um com um risco especfico.
Riscos que no ocorrem so fceis de gerenciar, porm aqueles que ocorrem exigem esforos
intensivos para que seja mantido o progresso do projeto. A previso da ocorrncia de risco e a
ao corretiva necessria caso o risco ocorra iro minimizar os danos causados.
64
CaptuloI I OPORTUNI DADESGERADASATRAVSDO
GERENCI AMENTO DE RI SCO
Aps todo este estudo, verificamos que os riscos nem sempre so negativos. Existem os riscos
positivos, que caso venham a ocorrer estaro melhorando a qualidade do projeto, reduzindo os
custos e eventualmente reduzindo os prazos. claro que, normalmente, os gerentes somente
se preocupam com os riscos de conseqncias negativas, pois os outros nem so considerados
como riscos. Eles iro alterar o projeto, muitas vezes, na mesma proporo, mas como sero
bem vindos, so considerados como oportunidades. Da a relao de que riscos podem vir a
ser oportunidades e de certo modo uma vantagem competitiva para a empresa.
Na fase de identificao dos riscos, o gerente est em contato permanente com sua equipe nas
reunies de anlises. Estas reunies podem trazer novas idias quanto ao projeto, que serviro
para reduzir prazos, custo ou ainda melhorar a qualidade.
O plano de contingncia, criado a partir da anlise de algum risco, para minimizar este, pode
servir de exemplo para a criao de novas formas de executar determinada atividade do
projeto, podendo ser transformada em atividade principal (e no de contingncia), gerando
uma nova tcnica ainda desconhecida no mercado, o que coloca a empresa em vantagem
perante aos seus concorrentes.
Temos tambm a chance de que o evento do risco no venha a ocorrer. Se conseguirmos
extinguir totalmente a probabilidade do evento ocorrer dentro do nosso projeto, estaremos a
frente dos concorrentes, pois estes estaro sofrendo as consequncias negativas do risco,
enquanto nossa empresa estar imune.
Outra possibilidade de transformar estes riscos em oportunidades, quando o gerente do
projeto, de posse da informao da possibilidade de ocorrncia do evento do risco, insere
nova atividade do processo de forma a diminuir as consequncias do evento.
Deve-se encarar os riscos, que so identificados e gerenciados, como uma forma de estar a
frente da concorrncia. A partir do momento em que a nossa empresa, tem cincia da
65
possibilidade do evento do risco e faz algo que possa minimizar ou evitar esta ocorrncia, j
podemos considerar uma vantagem ou oportunidade perante as outras empresas, que nem ao
menos tem o conhecimento do risco.
importante notar que existe um conceito de risco de oportunidade ou risco positivo. Perante
estas instncias, o gerente de projeto ou a equipe de trabalho devem introduzir o risco, com a
finalidade de ganhar muito mais valor posteriormente. Por exemplo, a equipe pode dedicar
mais tempo a tratar de deslocar-se todos juntos devido a que pensam que a colaborao
resultar em incrementos de produtividade ao longo da vida do projeto. Este um caso de
adaptao inteligente de risco. Mas neste passo, se assumir que os riscos que estamos
manuseando so negativos. Necessitam ser atendidos com o fim de que os problemas
potenciais subsequentes no ocorram.
Segundo NETO (2002), o processo de evoluo da gerncia de riscos pode ser resumido em
vrios estgios:
1) Problemtico
- falta de comunicao causando falta de coordenao;
- pessoas esto muito ocupadas resolvendo problemas que no pensam no futuro;
- riscos no so endereados at que se tornem problemas;
- notcias sobre riscos so encaradas como m notcia e as pessoas que se preocupam
com riscos so hostilizadas;
- gerncia de crise utilizada.
2) Atenuando
- mudana da gerncia de crise para gerncia de riscos;
- introduo dos conceitos de risco;
- pessoas passam a se preocupar com riscos mas no os endeream de forma
sistemtica;
- como as pessoas tm pouco conhecimento e experincia, sentem-se inseguras em
como reportar os riscos;
- gerentes utilizam a gerncia de riscos para reduzir a probabilidade e consequncia de
riscos crticos elaboram planos de contingncia;
- nfase nas fases iniciais do desenvolvimento.
66
3) Prevenindo
- a gerncia de riscos deixa de ser vista como uma atividade de gerncia e passa a ser
vista como uma atividade da equipe;
- transio da abordagem evitar os sintomas dos riscos para identificar e eliminar as
razes das causas de riscos ;
- envolvimento da equipe e eventualmente dos clientes, com o gerente entendendo que a
gerncia de riscos um processo dinmico e que no pode ser tratado de forma
isolado;
- ponto de inflexo entre abordagem reativa e pr-ativa;
- pessoas j possuem experincia em identificar riscos, mas sente-se inseguras em
quantific-los.
4) Antecipando
- transio da gerncia subjetiva para a gerncia quantitativa dos riscos;
- utilizao de mtricas para antecipar falhas e prever eventos futuros;
- habilidade para aprender, adaptar e antecipar mudanas;
- equipe e clientes utilizam a gerncia de riscos para quantificar riscos com razovel
acurcia e para focar nas reais prioridades.
5) Criando Oportunidades
- viso positiva da gerncia de riscos utilizada para inovar e criar um novo futuro;
- mudana de paradigma para riscos percebidos como perspectiva para economizar
dinheiro e fazer melhor do que o planejado;
- risco, assim como qualidade, passa a ser responsabilidade de todos;
- risco um processo tico e contnuo, identificado e resolvido em um ambiente aberto
e sem ameaas;
- atitudes profissionais favorecem uma comunicao aberta e contribuies individuais;
- admite-se que existem coisas que no sabemos e concorda-se com a sua existncia,
utilizando cenrios de melhor e pior caso;
- pessoas entendem que existe um custo de oportunidade associado a cada escolha e que
a busca desse equilbrio melhora o processo de deciso;
- risco no mais visto como algo negativo, mas como oportunidade.
Este ltimo seria o estgio em que todas os gerentes de projeto deveriam eleger para sua rea
de riscos. O estgio em que os riscos so encarados como oportunidades e vantagens que
podero melhorar o projeto em vrios sentidos, e assim faz-los obter sucesso.
67
CaptuloI I I CONSI DERAESFI NAI S
Gerenciar riscos com eficincia constitui-se no apenas em um grande desafio na atualidade,
mas inclusive um fator crtico tanto para o sucesso do projeto, como tambm para a
sobrevivncia da empresa.
O gerenciamento no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas conforme tcnicas
reconhecidas eficientes, onde se destacam as recomendaes do PMI (Project Management
Institute). Contudo, para colher os benefcios esperados, deve haver a conscientizao das
empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus
gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor s experincias
individuais dos mesmos.
O uso de uma metodologia adequada permite a reduo de riscos de falha no projeto e ganho
de qualidade, alm de ser ajustvel s necessidades e realidade da empresa. Com a conduo
de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princpios, tcnicas, ferramentas e
habilidades, os gerentes de projetos podero aumentar a efetividade da gesto, alcanando
melhores resultados.
Os riscos so inerentes a todo projeto. O gerenciamento de riscos importante exatamente
para analisar estes riscos, e reduzir as surpresas, os custos, os atrasos, o stress e os mal-
entendidos. Ele deve ser utilizado com plena eficincia, ou ser encarado como custo
adicional. O gerenciamento induz ao gerente do projeto, um melhor entendimento das
melhores sadas para os eventos negativos e o melhor aproveitamento dos eventos positivos.
Atualmente se acredita que os riscos, por mais srios que possam ser, e mais conseqncias
negativas que possam ter, podem e devem ser tratados de forma a gerar uma conseqncia
positiva, transformando o risco em vantagem competitiva para a empresa. Este exatamente o
papel do gerenciamento de risco.
Aconselha-se que toda a documentao gerada do processo de gerenciamento de risco, seja
arquivada para futuros problemas dentro do projeto, ou at mesmo para servir de base para
outros.
68
O gerenciamento de risco deve ser o primeiro passo do planejamento do projeto, pois caso
venha a se descobrir algum risco inerente ao projeto, que venha a causar srios danos, no
sendo a equipe de gerenciamento, capaz de transform-lo em oportunidade, o ideal criar, j
de incio, um plano de contingncia para o projeto. Os planos de contingncia e as outras
aes contra os riscos, devem ser implementadas quando necessrias, sem que haja o medo da
equipe de projeto em modificar o planejamento inicial.
Uma das mais importantes etapas do gerenciamento de risco, tal como em outro trabalho
qualquer, a avaliao do mesmo. Ele deve ser constantemente avaliado, para que qualquer
alterao seja feita a tempo e possamos obter sucesso no projeto.
Podemos citar alguns benefcios da implantao deste processo de gerenciamento de risco,
que so: encontrar os seguros mais adequados, preservar bens e vidas humanas, a manuteno
do fluxo produtivo e a permanncia da empresa no mercado, manter constantemente os
funcionrios motivados e aumentar a produo e a competitividade.
A anlise de um planejamento de riscos, verificando cada um dos fatos ocorridos durante sua
execuo e seus marcos, possibilita o aprendizado atravs do caminho percorrido, adotando o
conhecimento existente na prpria organizao e permitindo que esta venha a ser um dos
mtodos que garantir o alcance dos objetivos e efetivao das estratgias do projeto.
O risco de projetos um fator que pode ser convertido em oportunidade de negcio, por meio
do plano de contingncia. Depois do risco identificado, quantificado, e do plano de
contingncia pronto, deve-se analisar como este pode ser transformado em atividades comuns
da rede, para que no mais seja considerado como um plano de contingncia, mas sim uma
atividade inerente do projeto, alm de um fator de diferenciao da concorrncia na forma de
vantagem competitiva da empresa. Este deve ser sempre o objetivo do gerenciamento de
riscos em projetos, devendo os gerentes se familiarizarem com tais prticas, de forma a
otimizarem as oportunidades possveis em cada projeto.
69
CaptuloI V - ANEXOS
Anexo1- Nvel deRisco
Robert Simons, um renomado professor de Harvard, escreveu um artigo que fala sobre o
sucesso de um projeto/empresa e de seus verdadeiros riscos. Ele adverte que o sucesso de um
projeto deve cada vez mais estimular os gerentes a identificarem o nvel de exposio aos
riscos, ainda mais internamente. Simons desenvolveu uma ferramenta, que ele chama de
calculadora de exposio ao risco (risk exposure calculator), levando em conta trs pontos
de presso: cultura, crescimento e gesto de informaes.
A calculadora mostra os pontos de presso que levam a um aumento do nvel de risco em
todos os projetos e empresas, como a velocidade de expanso operacional e o nvel de
concorrncia interna. Dependendo das circunstncias e do estilo de gerenciamento do projeto,
o nvel de presso em cada ponto pode ser alto ou baixo.
Uma pontuao uniformemente baixa nesses pontos de presso no , necessariamente, uma
virtude. J uma pontuao excessiva em muitos pontos de presso, pode ser um forte indcio
de que o projeto est exposto a nveis de risco perigosos. Podem ser necessrias medidas
reparadoras com urgncia.
A calculadora de exposio ao risco no um instrumento preciso, como uma planilha
eletrnica ou anlise de fluxo de caixa, mas permite aos executivos determinar se o nvel de
risco do projeto est na zona de segurana, de cautela ao primeiro ponto de presso: a presso
pelo desempenho.
Bem gerenciada, a presso para alcanar objetivos desafiadores pode estimular a inovao, a
criatividade e o bom desempenho financeiro. Essa presso, porm, tambm traz riscos
indesejados. Os funcionrios podem temer as consequncias sobre seus cargos e funes por
no terem alcanado as metas do projeto. Podem menosprezar a qualidade para acelerar as
atividades ou atrasar os prazos para reduzir os custos. E, se o nvel de presso for muito alto, a
equipe poder at fornecer informaes falsas sobre o desempenho para compensar eventuais
deficincias em relao s expectativas.
70
Para medir esta pontuao, os gerentes devem se perguntar se as metas agressivas esto
sendo estabelecidas de cima para baixo, sem nenhuma ou pouca considerao pela equipe. Se
a resposta for sim, esse item merece pontuao alta. Finalmente, a presso sobre esse ponto
aumenta quando a empresa tem altas expectativas com os resultados financeiros deste projeto,
e as partes envolvidas do muito valor este ponto.
O segundo ponto de presso ligado ao crescimento a velocidade do projeto. Quando um
projeto est indo bem no seu curso normal, podemos analisar a possibilidade de acelerar
algumas atividades, para reduzir o prazo final. Sem um planejamento e uma destinao dos
recursos cuidadosamente, podemos sobrecarregar a equipe e a execuo do projeto ao ponto
de sacrificar a qualidade. Para calcular a presso deste ponto, os gerentes devem perguntar se
as atividades esto acontecendo mais rapidamente do que a capacidade de investimentos em
recursos.
O terceiro ponto de presso do crescimento decorrente da falta de experincia da equipe em
todos os nveis. Quando h necessidade de selecionar um grande nmero de pessoas
rapidamente, os gerentes muitas vezes, deixam de pesquisar o histrico pessoal ou diminuem
as exigncias de padres de desempenho. Assim, a equipe muitas vezes no tem capacitao e
o treinamento necessrio ou no compreende completamente sua funo.
A consequncia dessa situao bem conhecida: uma srie de erros, pequenos e grandes.
Depois de aferir e compreender o nvel de risco, os gerentes podem adequ-lo ao
planejamento inicial do projeto.
Funcionamento da calculadora
A calculadora de exposio ao risco divide as presses internas em trs categorias:
decorrentes do crescimento, da cultura organizacional e da gesto de informaes. Em cada
uma dessas categorias, o sucesso pode aumentar o nvel de risco. As pessoas afetadas por
essas presses, inadvertidamente ou no, cometem enganos. Pulam etapas importantes do
processo de verificao da qualidade, por exemplo, ou permitem que novos funcionrios da
equipe trabalhem sem o devido treinamento. As presses internas tambm provocam falha de
transmisso de informaes importantes, principalmente para a gerncia. As pessoas no se
sentem vontade ou no querem se sujeitar elas. Finalmente, o aumento da presso pode
71
provocar ineficincia ou interrupo do servio, ou as duas coisas, devido sobrecarga e m
gesto de sistemas de pessoal.
Pontos de presso provocados pelo crescimento
As empresas de crescimento rpido so, em geral, ambientes agitados e eletrizantes. Empresas
em franco desenvolvimento atraem tanto o interesse de funcionrios como da bolsa de
valores. Nas estratgias que enfatizam o crescimento, os executivos costumam estabelecer
metas de vendas e lucros bastante ambiciosas. Aqueles que as cumprem costumam ver seu
trabalho recompensado; aqueles que no conseguem atender s expectativas no tm direito a
participar da fartura. No de admirar, portanto, que o crescimento leve importantes a
operrios de cho de fbrica que no sabem operar equipamentos perigosos. De clientes
insatisfeitos a pessoal em perigo, os riscos provocados pela falta de experincia podem ser
desalentadores. Para calcular a presso exercida nesse ponto, os executivos podem se
perguntar qual a porcentagem de vagas preenchidas por novatos pessoas com, digamos,
menos de um ano de experincia na empresa. Outros indcios de que o nvel de presso est
alto so reclamaes de clientes sobre os servios e os funcionrios que fazem muitos erros
bobos. Esses problemas, embora possam parecer meros fatores de irritao para a alta
direo da empresa, so, na verdade, indcios importantes de perigo. A inexperincia traz um
risco adicional, principalmente em empresas no estruturadas e voltadas para a inovao.
preciso muito tempo para que as pessoas aprendam e mais ainda para que internalizem os
valores da empresa. Muitas vezes, elas simplesmente no sabem que o comportamento
aceitvel ou, dito de outra forma, que tipo de comportamento considerado inadequado.
Pontos de presso provocados pela cultura organizacional
Nenhuma empresa consegue sobreviver por muito tempo ainda menos prosperar sem o
correr o risco que leva inovao e criatividade. Porm, o sucesso pode encorajar demais as
pessoas adeptas do risco: o dinheiro sai fcil, a confiana est em alta. Para algumas pessoas,
a necessidade de jogar com os ativos e a reputao da empresa sempre em nome de lucros
maiores torna-se irresistvel. Assim, as pessoas que trabalham para empresas de sucesso
costumam, investir em jogadas arriscadas demais, forjar alianas com pessoas ou em negcios
cujos contratos muitas vezes no podem ser honrados, ou prometer coisas impossveis aos
clientes.
72
Aqui, mais uma vez, lembramos que recompensar iniciativas empreendedoras , em geral, o
que se deve fazer. Porm, o aumento da recompensa s iniciativas empreendedoras provoca
igualmente um aumento de exposio ao risco. Veja o que ocorreu ao Bankers Trust,
instituio financeira que foi durante muito tempo um simples banco comercial. No incio da
dcada de 1990, a alta direo resolveu transform-lo em um banco de investimentos de perfil
agressivo, lanando produtos financeiros inovadores. Os bancrios e os corretores que
criassem e vendessem novos produtos o mais rpido possvel seriam recompensados. Em
1993, por causa do sucesso desse comportamento empresarial, a empresa registrava um lucro
de mais de US$1 bilho, com um faturamento de US$4,7 bilhes. Em 1995, porm, o Bankers
Trust foi processado por vrios clientes por dar uma verso falsa dos riscos desses novos
produtos financeiros. O resultado foram multas e reembolsos a clientes de mais de US$250
milhes e a destituio do CEO e de outros altos executivos do Bankers Trust.
Como possvel calcular a pontuao desse ponto de presso? Uma maneira calcular a
porcentagem do negcio representada por novos produtos e servios gerados por funcionrios
criativos que apreciam riscos. Quanto maior esta fatia, maior a pontuao. Outro motivo
comum de pontuao alta, um ambiente em que as pessoas possam ou sejam foradas a
atuar sozinhas. Finalmente, um aumento na frequncia de fracassos com novos produtos e
servios ou com negcios realizados pode ser um sinal de que a exposio ao risco est
aumentando. Outro ponto de presso ligado cultura da empresa diz respeito s informaes,
principalmente chegada das informaes a nveis mais altos da hierarquia. Os executivos de
sucesso, numa atitude temerria, muitas vezes criam resistncia s ms notcias. Querem ser
rodeados de pessoas que compartilhem seu orgulho pelos negcios e externem enfaticamente
sua confiana na consecuo dos objetivos de desempenho exagerados. As pessoas que falam
de obstculos, problemas ou de perigos iminentes so preteridas e taxadas de negativistas,
acusadas de no serem integrantes dignas do grupo. Mas so essas pessoas em geral aquelas
que tm contato dirio com funcionrios da linha de frente, clientes e fornecedores que
esto mais habilitadas a ver o risco que se infiltra insidiosamente pela empresa e seus
projetos. Nas culturas em que a filosofia o chefe quem sabe tudo, muitas dessas pessoas
aprendem a se calar a respeito do risco que percebem.
O resultado? No pior dos casos, a alta direo a ltima a saber a respeito de mudanas no
ambiente competitivo. Para calcular a pontuao desse item, os executivos devem responder a
algumas perguntas difceis: Que tipo de notcia ruim eu estou disposto a ouvir? Ser que tenho
73
minha volta muitas pessoas que s dizem sim senhor? A resposta a essas perguntas ajuda
a determinar a pontuao.
O ltimo ingrediente detonador na presso do mix cultural a concorrncia interna. Muitos
gerentes acham que esto em uma corrida de cavalos com seus colegas em busca de
promoes e recompensas. E muitas vezes isso mesmo que ocorre. A alta diretoria costuma
fazer concursos para estimular esforos excepcionais. Porm, quando os funcionrios
percebem que os avanos e as promoes esto sendo dados em um jogo infrutfero, a
concorrncia interna passa a ter efeitos indesejados. O resultado mais comum uma
diminuio da troca de informaes internas. Afinal, se voc sabe algo importante a respeito
de clientes ou processos da concorrncia que seus colegas ignoram, por que abrir mo dessa
vantagem? Para complicar um pouco mais o problema, os funcionrios que sentem a presso
da concorrncia interna podem ser tentados a apostar com os bens da empresa, com prejuzos
potenciais de crdito e com a reputao da empresa na tentativa de melhorar seu desempenho
em curto prazo. Nessas circunstncias, os riscos e as recompensas no so distribudos de
maneira uniforme. Se uma jogada tiver sucesso, o funcionrio e a empresa saem ganhando.
Se, porm, a jogada falhar, o funcionrio pode, na pior das hipteses, perder o emprego. A
empresa tambm pode ter prejuzos catastrficos. Foi exatamente isso que ocorreu no banco
Barings em 1995. Nick Leeson executou transaes que, primeira vista, pareciam muito
lucrativas. Quando a poeira assentou, j estava sendo acusado de fraude. Suas iniciativas
acabaram destruindo uma instituio de 200 anos.
Para calcular a pontuao relativa concorrncia interna, os executivos da empresa devem
simplesmente se perguntar: Nossa gesto e nossa motivao so do tipo corrida de cavalos?
Outros indicadores so os relatrios de desempenho da empresa. Os funcionrios so
avaliados em comparao com os colegas ou por seus mritos? Se a resposta for a primeira
alternativa, a pontuao alta. Os executivos tambm precisam pensar sobre o que acontece
quando pessoas de desempenho espetacular so promovidas. Outras pessoas so despedidas
ou deixam rapidamente a empresa quando isso ocorre? As empresas que tm ambientes do
tipo ou promoo ou rua tm altos nveis de concorrncia interna e devem receber alta
pontuao neste item.
74
Pontos de presso provocados pela gesto de informaes
O grupo final de presses de calculadora de exposio ao risco diz respeito ao fluxo de
informaes da empresa. Em sntese, quando os sistemas de gerenciamento de informaes
so adequados, sobrevm o caos e aumenta o nvel de exposio ao risco.
O sucesso no mercado costuma vir acompanhado de produtos cada vez mais sofisticados,
inovaes na maneira de atender os clientes e criatividade nos novos produtos e servios.
Todas essas mudanas podem aumentar a complexidade das transaes. Quando isso
acontece, diminui o nmero de pessoas que realmente compreendem a natureza dos riscos
dessas transaes e como control-los. Por exemplo, acordos entre pases em operaes
internacionais, financiamento criativo de compras de clientes e arranjos de consrcios
complicados podem produzir contratos altamente complexos.
Se apenas meia dzia de experts da empresa realmente entender as obrigaes resultantes e os
fluxos de caixa contingentes, os riscos escondidos nos balanos podem se tornar um mistrio
para a alta gerncia, que quem mais precisa conhec-los. Ao calcular o nvel de presso
desse ponto, portanto, pergunta-se se voc realmente entende a linguagem complicada
muitas vezes em um jargo incompreensvel para leigos usada pelos experts de sua empresa.
Se a resposta for no, d a esse item uma pontuao de exposio ao risco condizente.
Sucesso tambm pode significar aumento do volume e da velocidade das transaes, o que
costuma sobrecarregar os sistemas de informao. Os perigos aqui so bvios. Os executivos
tm menos oportunidade de examinar as transaes e garantir que elas se coadunam com as
polticas aprovadas anteriormente. Sistemas de tecnologia da informao sobrecarregados ou
inadequados podem no captar informaes essenciais que apiem o crescimento. Foi
exatamente o que aconteceu com a People Express, a companhia area sem mordomias que
hoje no existe mais. Com o crescimento dos negcios, os sistemas de informao
rudimentares da empresa logo atingiram um ponto em que no tinham capacidade de analisar
de forma precisa assentos e milhas para poder estabelecer preos que maximizassem os lucros
da empresa. Seis anos depois de seu lanamento de sucesso, a empresa faliu. Mais
recentemente, a Amrica Online sofreu as consequncias da falta de capacidade de
processamento de informaes diante do aumento do volume de transaes: interrupes e
quedas do sistema repercutiram amplamente, no mesmo momento em que havia muitos novos
clientes tentando usar seus servios.
75
Para determinar a pontuao relativa a este item, os executivos devem calcular por alto os
nveis de complexidade, volume e velocidade de informaes de um ano atrs. Qual foi o
nvel de aumento, se que houve aumento? A resposta a essa pergunta no precisa, mas
pode oferecer um bom indicador para uma pontuao alta ou baixa.
O sucesso tambm pressiona os sistemas de relatrios internos que medem as variveis de
desempenho crtico, como retorno do capital investido, vendas nos mesmos pontos, pedidos
atrasados e qualidade dos produtos ou servios. Em tempos difceis, os executivos costumam
se debruar sobre esses fatos e nmeros, tentando descobrir a fonte dos problemas, mas, na
bonana, esse processo deixado de lado. Como calcular a pontuao desse ponto de presso?
Um sinal de que a pontuao deve ser alta o sentimento de frustrao cuja causa difcil
de precisar no momento exato. Quando existem lacunas nas medidas de diagnstico de
desempenho, gerentes e diretores obtm as informaes que necessitam fazendo telefonemas
e dando voltas pela empresa, gastando muito tempo com coisas que deveriam ser feitas por
computadores.
Outra forma de calcular a pontuao desse item perguntar: Com que frequncia tenho de
apagar incndios? Se a resposta for sempre, provvel que os sistemas de informao no
estejam fornecendo as informaes certas oportunamente. Por fim, atribua uma pontuao alta
a sua empresa se o ltimo relatrio sobre desempenho chegou a suas mos h mais de um
ms, ou se voc no tem como reclamar quando os relatrios de desempenho chegam tarde ou
deixam de ser emitidos. Isso sempre um sinal de que os diagnsticos de controle no esto
sendo usados de forma eficiente.
O ltimo ponto de presso relativo ao gerenciamento de informaes da calculadora de
exposio ao risco a tomada de decises descentralizadas. Quando as empresas crescem
muito rapidamente, os gerentes locais costumam dar grande autonomia tomada de decises.
claro que a descentralizao oferece muitas vantagens. Permite aos departamentos de
negcios locais responder rapidamente s demandas de mercado, permite mais criatividade e
inovao e pode aumentar a motivao. Mas esses efeitos positivos tambm tm um lado
negativo. Em primeiro lugar, gerentes locais, agindo sem compreenso ampla da estratgia
empresarial do negcio podem, inadvertidamente, assumir riscos muito grandes. Em segundo
lugar, as empresas descentralizadas no tm canais de informao bem definidos para
compartilhar dados com colegas ou superiores. Se a alta direo s fica sabendo de
76
informaes importantes quando j tarde demais, esse ponto de presso merece alta
pontuao.
Uma calculadora e uma lupa
O sucesso o objetivo maior de muitas pessoas ao entrar para o mundo dos negcios. A
sensao tima. E talvez seja por isso que, quando as pessoas o atingem, a ltima coisa que
querem ouvir : cuidado o risco est a sua porta. Mas os executivos que administram
empresas de sucesso no podem deixar o brilho do dia ou do futuro ceg-los. Precisam
deixar de lado os culos escuros e pegar uma lupa para procurar, em sua empresa, os riscos
que podem estar multiplicando-se. Binculos tambm podem ser teis. Muitas vezes o risco
entra na organizao por pontos distantes do topo.
A calculadora de exposio ao risco no vai, por si s, diminuir o risco da organizao. Ela
poder, porm, indicar onde e com que rapidez o risco surge. Com essa percepo, os
executivos podem tomar as medidas necessrias para proteger seu sucesso. Nem todo risco
ruim. Depende de voc, portanto, decidir se o nvel de risco de sua empresa merece ateno
ou medidas mais severas.
77
Figura 26 Calculadora de Exposio ao Risco
Fonte: SIMONS, R. Qual o nvel de risco de sua empresa?. Revista HSM ano 3 n 16, set
out 1999 pg 122 a 130.
78
Anexo2- AntesdePropor umaferramentadeanlisederisco
AntesdePropor uma ferramenta que implementa uma metodologia para anlise de riscos de
projetos tanto do ponto de vista de um projeto individual como de seu impacto no risco global
da carteira de projetos da organizao. O principal conceito envolvido o da Teoria de
Portflios de Markowitz, que demonstra que riscos individuais podem ser diludos quando
considerados em conjunto com outros ativos, o que permite uma avaliao mais precisa dos
reais riscos envolvidos ao propor a execuo de um projeto. A metodologia da ferramenta
aplica o no-determinismo a todos os fatores representando de maneira mais fiel a realidade
presente em todos os projetos e atividades de tomada de deciso com pouca informao.
Antes de Propor fruto da percepo do processo de avaliao e clculo de preos nos
processos licitatrios, em particular para desenvolvimento de sistemas de informao. Em
geral, os editais tm poucos detalhes sobre o sistema requerido e decises de preos e riscos
envolvidos ficam sacrificadas nesse contexto, onde pouca ou nenhuma informao adicional
oferecida. As tomadas de deciso nessas condies tendem a majorar em demasia os preos,
diminuindo assim a competitividade das organizaes.
Com o intuito de integrar formalmente as incertezas presentes nos processos de tomada de
deciso, um mtodo foi desenvolvido e implementado nesta ferramenta, que serve como uma
arma para o trato das incertezas dos resultados esperados.
Desenvolvimento
A ferramenta permite ao analista construir o modelo de deciso seguindo as etapas de anlise,
projeo e interpretao. A anlise baseada em mtricas de risco de software associadas aos
trs fatores de risco mais importantes: custo, prazo e qualidade. A projeo obtida pela
simulao atravs do Mtodo de Monte Carlo, onde diversas amostras dos parmetros do
projeto so geradas randomicamente a partir de uma distribuio triangular de cada item.
Baseado nos estudos de Markowitz (1952) e sua Teoria de Portflio, largamente utilizada no
mercado financeiro para constituio de carteiras de investimentos, a ferramenta oferece o
mesmo processo para a avaliao de projetos. No entanto, expande os conceitos apresentados
por Markowitz ao considerar todos os valores envolvidos como no deterministas e sim
variveis aleatrias. Distribuies de probabilidade triangular so utilizadas em todos os
nveis de avaliao, requerendo uma estimativa de trs pontos: Mnimo, Mais Provvel e
79
Mximo. O portflio de projetos da empresa a combinao das distribuies de
probabilidades de todos os projetos em andamento, e os riscos individuais de cada projeto
sero diludos pela composio dos riscos e oportunidades dos projetos da carteira.
A ferramenta
Esta ferramenta leva em conta as hipteses de configurao dos parmetros da organizao
referentes sua distribuio de esforo no desenvolvimento de sistema de acordo com a sua
metodologia, distribuindo os percentuais das atividades envolvidas para cada um dos tipos de
projeto.
Figura 27 - Definindo as distribuies de esforo
Fonte: PAIXO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de anlise de risco
e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao.1999.
80
Figura 28- Definindo os drivers de risco
e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao.1999.
A definio dos custos de Homem-Hora por atividade permite expressar os custos reais,
respeitando as diferenas entre cada atividade de acordo com o perfil dos profissionais
envolvidos. A distribuio do empenho no desenvolvimento de software foi baseada na
classificao de JONES (1994) que distingue 6 (seis) categorias diferentes de software e como
tal, requerem diferentes esforos distribudos pelas atividades de seu desenvolvimento. (ver
figura 1)
Para identificao e mensurao dos riscos, Antes de Propor oferece um questionrio com
perguntas objetivas, cada qual com um conjunto limitado de respostas, que no conjunto
contabilizam um ndice denominado k - ndice de Ajuste (ver figura 2). O ndice k
aplicado nas distribuies de probabilidade dos fatores de risco presentes na organizao, pela
multiplicao do valor mais provvel da distribuio triangular por uma funo do valor de
81
k.. Dessa forma, o os parmetros das distribuies so alterados de acordo com as respostas
do questionrio. (MOYNIHAN, 1989; MOLAK,1997)
Os demais parmetros do modelo podero ser lanados nas opes adequadamente oferecidas
pela presente ferramenta. A execuo da ferramenta permite a anlise da influncia do projeto
em questo quanto aos nveis de risco do portflio de projetos em andamento, e por outro
lado, uma vez determinado o nvel de risco desejado, pode-se igualmente aplicar esta
ferramenta para determinar o preo mnimo aceitvel para a organizao responder (e aceitar
caso vena) o processo licitatrio. (ver figura 3)
A ferramenta est totalmente desenvolvida em Visual Basic, oferecendo total compatibilidade
com a maior parte do mercado de equipamentos instalados junto aos tomadores de deciso.
Figura 29- Visualizando o portflio
e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao. 1999.
82
Anexo3- Algumasperguntasmaisfrequentes
1) Por que importante gerenciar riscos?
Para evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes
desfavorveis que podero ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os riscos de
surpresas e eventos desfavorveis. Caso essas surpresas ou situaes apaream, o
profissional saber como contorn-las sem ter que parar ou comprometer todo o projeto.
2) Por que alguns projetos fracassam?
As metas e os objetivos esto mal estabelecidos ou no so compreendidos pela
equipe. Fato muito comum que acontece em projetos. Muitas vezes o objetivo no est
explcito e a equipe no consegue visualiz-lo.
O projetoinclui muitasatividadesepoucotempopararealiz-las. Fato pouco comum.
O projeto possui trs variveis: qualidade, custo e prazo: se o profissional deseja realizar
um projeto com baixo custo e pouco prazo, a qualidade desse projeto cai, mostrando que
uma varivel determina a outra.
O projeto baseado em informaes insuficientes ou inadequadas. O gestor no
precisa ter todas as respostas, mas tem que fazer todas as perguntas; o gestor tem que fazer
uma anlise muito criteriosa do projeto sobre variados pontos de vista dos impactos sobre
os prazos, os custos, preenchendo lacunas vazias e gerenciando melhor o seu projeto.
O projeto foi estimado baseado no feeling dos envolvidos, deixando em segundo
plano dados histricos de projetos similares j efetuados. No levada em conta a
informao dos projetos anteriores e so essas informaes que ajudam a replanejar
alguns pontos do projeto e assim uma melhor utilizao dos recursos.
No foi destinado tempo suficiente para o planejamento do projeto. Fato muito
comum. A falta de estrutura do planejamento, combinado com a ansiedade natural do
planejador, acaba por fracassar o projeto. O(s) planejador (es) deixa(m) passar alguns
pontos importantes, como o risco (que deixa de ser identificado e medido) e no chega(m)
a um entendimento comum (no deixa os objetivos bem claros).
Osprodutosfinaisnoestavambemdefinidos. Todo projeto tem que gerar um produto,
e para garantir que o gestor est no caminho certo, criam-se produtos intermedirios,
que so pontos j concludos do projeto os quais sero revisados para saber se esto
alinhados com o objetivo do projeto. Caso este produto no esteja alinhado ao projeto e
83
no recue a etapa que gerou esse produto para alinh-la, nas etapas seguintes vai se
deparar com um problema: ocustodamudana(quanto mais voc demorar, para alinhar,
mais recursos e pessoas voc vai gastar para retornar o produto ao que foi inicialmente
proposto).
As pessoas envolvidas na equipeno tinhamconhecimento suficientepara executar
as atividades. A soluo seria buscar as pessoas que possuem conhecimento suficiente
sobre o projeto ou planejar a capacitao daquelas que no possuem o conhecimento.
Aspessoas noestavamtrabalhandonos mesmospadres ou os padres detrabalho
no foramestabelecidos. Grande perigo no projeto. Criar modelos de exemplo (sejam
eles modelos de relatrio etc.) a melhor soluo. Quando a equipe grande, a
dificuldade dos padres estabelecidos serem seguidos maior, causando mais trabalho ao
gestor do projeto.
As expectativas no estavamalinhadas coma realidadedo projeto. As pessoas criam
uma expectativa acima do que o projeto pode dar como resultado. Ponto muito perigoso.
No foram considerados os eventos que ocorreram durantes os trabalhos e que
impactaramnoescopodoprojeto. A falta de considerao e de avaliao desses eventos
sobre o projeto pode refletir nos recursos, na qualidade e no prazo dele. O profissional (ou
gestor) tem que estar preparado para avaliar e ajustar o projeto de acordo com os eventos
para evitar grandes problemas. Ponto muito importante.
Noforamconsideradasasquestespolticaseculturaisexistentes. O projeto tem que
ser alinhado de acordo com a cultura e a poltica das comunidades atendidas. Da a
necessidade de um mapeamento dos aspectos, das caractersticas da rea a qual queira
implantar o projeto.
84
CaptuloV REFERNCI ASBI BLI OGRFI CAS
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Gerenciamento de Risco em Projetos

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ADMI NI STRAO DE EMPRESAS

E, analogamente, para a alternativa C:

Obtivemos, ento, o seguinte:

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