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LA
MET
A
mayo 10
2013
Facultad de Ciencias
Administrativas y Recursos
humanos UNIVERSIA E SAN
!AR"IN E #$RRES
Anlisis de la
obra orientado a
Supply Chain
Management
SU##%& C'AIN !ANA(E!EN"
LA META
INTEGRANTES
Cisneros Ugarteche Franco
Palacios Alvaron Karen
Pampacata Puescas Mara Isabel
Vsquez Quispe Deisy
Vlchez Urrunaga Ernesto
Yactayo Gutierrez Luis
SECCION
52N
CICLO
VII
PROFESOR
Cristian Urbina S.
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2013 I
INDICE
Resume Ejecutivo 3
I. ANLISIS CUALITATIVO
Situacin Inicial de la Empresa 5
Tipo de Organizacin 7
Aspectos a Mejorar para Aumentar tilidades !
Estrategia ""
O#jetivos por $reas "%
&uellos de 'otella "(
)ilares de la &adena de Suministro "7
)roceso de Mejora &ontinua %"
*ust in Time %+
II, ANLISIS CUANTITATIVO
%7
III, CONCLUSIONES 33
I-, RECOMENDACIONES 3(
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RESUMEN EJECUTIVO
.a productividad es la relacin entre la cantidad de productos o#tenida por un
sistema productivo / los recursos utilizados para o#tener dic0a produccin, .o cual
se de1ine la relacin entre los resultados / el tiempo utilizado para o#tenerlos,
&uando el tiempo sea menor se o#tendr2 el resultado deseado a ma/or
productividad el sistema tendr2 mejor resultado, .a productividad se de1ine con el
indicador de e1iciencia 3ue relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de produccin 3ue se de#e o#tener,
.a meta es primordial en sa#er cu2l es el o#jetivo de la empresa creando o
generando 3ue pregunta se puedan plantear 4&u2l es la meta5 6onde pondr2s
en intriga sa#er cu2l es realmente la meta,
.a empresa de#e realizar7 compras de materia prima con #ajo costo7 producir
productos con calidad generando competitividad en el mercado / gran
penetracin donde se de#e tener ganancias, tilizando el tiempo m28imo
evitando p9rdida,
Su ROI :rendimiento so#re la inversin; / 1lujo de e1ectivo son par2metros 3ue
a/udan a la meta empresa,
6entro de la 0istoria en primera instancia nos mencionan tres par2metros seg<n
los cuales se puede conseguir llegar a la meta7 3ue son tilidad neta7 ROI
:Retorno so#re la Inversin; / el =lujo de e1ectivo, Entiendo por utilidad neta 3ue
es el dinero 3ue se gana despu9s de un periodo determinado de tiempo7
rest2ndole mis gastos7 el ROI 3ue es la comparacin entre el dinero ganado / el
3ue se invirti / por <ltimo el 1lujo de e1ectivo 3ue no es otra cosa 3ue cu2n r2pido
1lu/e el dinero en la empresa7 de esto depende salir adelante o irse a la 3uie#ra,
6e acuerdo a la de1inicin 3ue nos indica7 el Troug0put no es 3ue la velocidad a
la cual el sistema genera dinero a trav9s de las ventas se puede decir 3ue es todo
lo 3ue entra en el sistema, El par2metro es Inventario 3ue es todo el dinero 3ue el
sistema 0a invertido en comprar cosas 3ue pretende vender o sea 3ue el
inventario es el dinero 3ue se tiene retenido / 3ue en un 1uturo ser2 vendido /a
trans1ormado en un producto 1inal> el ultimo par2metro es gasto de operacin 3ue
es todo el dinero 3ue el sistema gasta en trans1ormar el inventario en Troug0put,
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?os indican las limitaciones o restricciones 3ue pueden presentarse en la empresa
/ 3ue estas solo 0acen 3ue no nos acer3uemos a la meta7 por eso 0a/ 3ue
identi1icarlas / e8plotarlas para as@ aprovec0ar toda la capacidad con 3ue cuenten7
/ por ultimo tenemos 3ue elevar esta limitacin o restriccin para poder superarlas
o simplemente 3ue esta desaparezca / as@ optimizar la mejora continua de nuestro
sistema,
En conclusin7 controlar los cuellos de #otella es lo m2s importante en una
empresa7 /a 3ue de ellos dependen en gran parte los ingresos / los inventarios de
la empresa7 algo 3ue nos dejan en claro es 3ue para a0orrar tiempo en un cuello
de #otella es necesario poner la revisin de calidad antes de 3ue los productos
entren al cuello de #otella7 pues as@ se detectaran los materiales 3ue vienen con
alg<n de1ecto7 / pues a su vez esto disminuir2 la cantidad de piezas 3ue pasan
por el cuello de #otella,
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Situacin Inicial:
ESTADO INICIAL DE LA EMPRESA
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%a
Aumentar Utilidades
Aumentar el throu,h-ut Reducir el nivel de
Inventarios
Reducir costos de o-eraci.n
/Se
lo,ra0a1
/Se
lo,ra0a1
/Se
lo,ra0a1
No2 en ve3 de eso2
se -erdi. -arte del
mercado y las
ventas 0a4a0an5
No2 los ro0ots crea0an
demasiadas -artes2
tantas 6ue el
inventario 6ueda0a
saturado5
No2 los ro0ots ,enera0an un
,asto e7cesivo en -ie3as de
re-uesto2 ,asto en o-erarlos2
costo de traslado de las -ie3as
6ue crea0an5
No se o0tienen
utilidades
/C.mo1
Resultados
El caso presentado en clase7 0a#la de la Empresa ?I&O, Esta presenta varios
pro#lemas o de1iciencias7 para iniciar vamos a enumerar la situacin 3ue est2
atravesando la empresa> aplicaremos el curso de suppl/ c0ain management para
analizarA
.a empresa tiene pro#lemas en la entrega de sus pedidos, ?o se dan
a#asto para cumplir a tiempo con todos sus clientes,
?o se usan adecuadamente los recursos de la empresa7 tanto el talento
0umano como el material> lo 3ue conlleva a ine1icientes resultados,
Se ven 1allas en las ma3uinas7 no 0a/ una #uen 0orario para el uso ptimo
de las mismas,
Ba/ una perspectiva e3uivocada en la instalacin de los ro#ots7 /a 3ue solo
#ene1ician a la disminucin de los costos unitarios7 sin em#argo no 0a/
mejoras en el aumento de los ingresos por ventas7 reduccin de inventarios
ni se 0an minimizado los gastos operativos,
.a utilidad de la planta no es su1iciente7 est2n registr2ndose p9rdidas,
.a )roduccin de la empresa es irregular,
El gerente de la )lanta de nico se encuentra en una situacin di1@cil7 puesto 3ue
solo tiene 3 meses para generar utilidades aumentando el "5 C / no tener
ninguna entrega de pedido a destiempo, .o 3ue le ocasiona dolores de ca#eza7
puesto 3ue piensa /a est2 0aciendo todo lo posi#le para mejorar / no lo logra,
A trav9s del caso7 el gerente tiene encuentros con su pro1esor de la universidad> e
intercam#ian conceptos clavesA
La meta e una em!"e#a e# $ana" Dine"%&
.a principal meta de una empresa es DEanar 6ineroF a0ora / en el 1uturo7 sin este
principio la organizacin est2 aca#ada, El li#ro nos muestra 3ue todas las
actividades7 planes7 / procesos empleados son maneras / v@as de llegar a ella7
pero no son la meta, 6e esta manera toda accin orientada a la meta es
!"%ucti'a,
6e esta 1orma7 si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro
de tra#ajo para conseguir un incremento de produccin 3ue no es vendi#le en
estos momentos7 ello no ser@a DproductivoF para la empresa7 al contrario de lo 3ue
tradicionalmente se pensar@a
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Meicin
na vez de1inida la meta de la empresa otro aspecto importante es 3ue el an2lisis
del grado de acercamiento / desempeGo de una empresa a su meta7 lo cual en
primer lugar de#e estar #asado en varia#le 1inancieras 3ue denomina par2metros
de gestin7 lo 3ue se traducen en los @ndices de renta#ilidad / li3uidez, Otra 1orma
de medicin es a trav9s de medir la productividad del dinero invertido7 / la tercera
manera es el 1actor de 98ito o 1racaso de la empresa
)ero para el autor estos tres par2metros son mu/ generales por lo 3ue plantea
otros tres par2metros 3ue los denomina de e8plotacin7 los cuales utilizan una
misma unidad de medicinA El dinero
H T("%u)(!ut *In)"e#% Net%+: .a tasa a la cual el sistema genera dinero a
trav9s de las ventas, El dinero 3ue entra a la empresa
H In'enta"i%: todo el dinero 3ue el sistema 0a invertido en comprar cosas 3ue
aspira vender,
H $a#t%# %!e"ati'%#: todo el dinero 3ue el sistema gasta para convertir
inventario en t0roug0put,
)ara el autor el orden de importancia de los par2metros de e8plotacin 3ue
empleen las organizaciones7 tiene 3ue situar en primer lugar a los elementos 3ue
re1ieran a los in)"e#%# net%# *T(%u)(!ut+ /a 3ue ellos re1lejaran los ingresos
3ue tiene la empresa, Eoldratt despu9s propone situar el inventario en el segundo
lugar en la nueva escala de valores *in'enta"i%+7 colocando en <ltimo lugar a los
)a#t%# %!e"ati'%#,
TIPO DE OR$ANI,ACI-N:
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.a empresa nico logra se =uncional7 por3ue las tareas a realizar son el centro de
la organizacin7 /a 3ue se compone de la autoridad 1uncional o dividida7 donde el
conocimiento es un punto destacado / la autoridad de un superior so#re sus
su#ordinados es parcial / relativa, E8iste una comunicacin directa / sin
intermediarios7 por lo 3ue se agiliza considera#lemente7 descentralizando
decisiones 3ue las toman los rganos o cargos especializados,
-entajas al estar en esta posicinA
Mxima especializacin en los diversos cargos de la organizacin7 permite
3ue cada cargo se concentre e8clusivamente en su tra#ajo o 1uncin7 / no
en las dem2s tareas secundarias,
Permite la mejor supervisin tcnica posible o especializacin en todos
los niveles7 cada cargo reporta ante e8pertos en su campo de
especializacin,
6esarrolla la comunicacin directa7 sin intermediarios7 m2s r2pida /
menos sujeta a inter1erencias, .a organizacin 1uncional permite contacto
directo entre los cargos interesados7 sin necesidad de seguir estrictamente
los canales 1ormales e indirectos de comunicacin,
Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de
ejecucin, E8iste la especializacin de la planeacin / del control7 as@
como de la ejecucin,
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ASPECTOS A MEJORAR PARA AUMENTAR UTILIDADES
)ara poder aumentar las tilidades de la planta se necesita#an 0acer tres cosasA
.. Aumenta" el T("%u)(!ut:
El t0roug0put 0ace re1erencia a la velocidad o 1recuencia en la 3ue los inventarios
se venden, Es un indicador importante puesto 3ue nos muestra la velocidad con la
3ue los inventarios se convierten en dinero l@3uido para la empresa,
En el caso de la empresa Inico e8ist@a una rotacin de los inventarios casi nula /
esto se re1leja#a en el T0roug0put 3ue no aumenta#a por3ue esta#an perdiendo
parte del mercado / las ventas #aja#an cada vez m2s ocasionando un
estancamiento de la produccin terminada en el almac9n,
/. Reuci" el ni'el e In'enta"i%#:
.os Inventarios en la empresa Inico es un tema relevante /a 3ue los niveles de
inventarios casi superan la capacidad de las #odegas o almacenes de la empresa,
El e8ceso de inventarios se de#@a principalmente a un e8ceso de capacidad de la
planta7 este e8ceso de capacidad era a consecuencia de una mala administracin
de los recursos / tam#i9n de un errneo c2lculo de la e1iciencia por cada proceso
de manera aislada 3ue permit@a medir la productividad por cada uno de los
procesos mas no del proceso en conjunto 3ue era lo 3ue realmente importa#a,
.as #odegas de la planta se encontra#an saturadas con produccin terminada /
en proceso7 esto da#a como consecuencia 3ue todo lo almacenado termina#a
siendo m2s costoso /a 3ue se produc@a para 1inalmente almacenar la produccin /
esto implica dinero inmovilizado / gastos de almacenaje,
na #uena gestin de Inventarios conlleva a reducir los costos de almacenaje /a
3ue no 0a#r@a tanta produccin estancada7 0a#r@a ma/or disponi#ilidad7 datos
correctos de las e8istencias / ma/or rapidez a la 0ora del despac0o de los
pedidos,
)or estas razones era necesario reducir el nivel de los inventarios 3ue signi1ica#a
ma/or rotacin / ma/ores ingresos7 por ende ma/or renta#ilidad para la empresa,
0. Reuci" l%# $a#t%# e O!e"acin:
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.a reduccin de los gastos de operacin no consiste en la reduccin de personal o
el presupuesto destinado para los gastos de operacin7 sino en mitigar los
desperdicios o mermas / los reHprocesos 3ue generan do#le es1uerzo del personal
/ 0acen aparentar 3ue no se tiene el tiempo adecuado ni la cantidad de personal
necesario para cumplir con todas las tareas en la planta,
.os gastos de operacin se reducir2n cuando se reduzcan los niveles altos de
inventarios /a 3ue el almacenaje de los productos terminados / en procesos
re3uieren de personal / tiempo 3ue puede ser utilizado en realizar otras
actividades,
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ESTRATE$IA
.a gestin de la empresa nico atraves distintas estrategias, Inici2ndose con un
en1o3ue #asado en costos unitarios7 es decir en reduccin de los costos unitario
#asado en la e1iciencia 3ue se ten@a so#re las m23uinas7 dejando de lado muc0os
otros 1actores 3ue impacta#an so#re la meta de la compaG@a Do#tener utilidadF7
tales como los inventarios7 tiempos de entrega de pedidos7 coordinacin /
continuidad entre los procesos7 entre otros,
.a productividad de la compaG@a se media en e1iciencia7 causando distorsin en
los resultados 1inales, .uego de los repetidos atrasos7 cuando se le impuso a Ale8
o#tener utilidad / mejorar la situacin de la empresa en 3 meses7 se realiz un
an2lisis de las causas de este resultado insatis1actorio para sus posteriores
acciones correctivas,
A trav9s de los distintos ajustes graduales de la empresa en 1uncin del marco de
su realidad se tom la nueva estrategia de en1ocarse a los costos glo#ales7 /a 3ue
Ale8 con la a/uda de su pro1esor se dio cuenta 3ue todos los procesos de#@an
1uncionar de una manera integrada / secuencial7 la demora o desper1ecto de uno
de los procesos a1ecta#a a los dem2s creando los cuellos de #otella7 a1ectando
por ende a la utilidad de la compaG@a, .os costos unitarios no son los mejores
indicadores de renta#ilidad> para o#tener una visin real de la empresa se de#en
de tomar en cuenta los inventarios7 gastos operativos / troug0put,
.os costos glo#ales implican un an2lisis de todas los procesos intervinientes en la
ela#oracin del producto7 as@ como la optimizacin de los mismos para lograr ser
competitivos / o#tener utilidad a costa de nuestra adecuada gestin,
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O1JETIVOS DE REAS
2inan3a#:
.a empresa Inico al principio a pesar de toda la tecnolog@a 3ue ten@a sus plantas7
el tra#ajo no sal@a como de#er@a / adem2s se esta#a perdiendo dinero7 dado esto
un paso a seguir por 'ill es modi1icar la divisin de tra#ajo as@ mejorar el
desempeGo con un mejor manejo de los inventarios7 es decir producir lo
adecuado, .o cual analiza la manera de llegar a la meta :ganar dinero; mediante
un registro con1ia#le de cada planta,
O#jetivo 3ue de#er@a plantear es o#tener ma/ores ingresos7 manejando el dinero
3ue se 0a invertido7 produciendo la cantidad de inventarios e8actos7 un tiempo /
lugar determinado,
na sugerencia 3ue de#er@a seguir la empresa es tener un sistema de inventarios
permanente por ejemplo control mediante tarjetas llamadas Jarde87 para 3ue
tenga el manejo de inventarios por unidad7 su valor de compra7 1ec0a de
ad3uisicin7 el valor de la salida de cada unidad / 1ec0a en 3ue se retira del
inventario,
C%me"cial:
El pro#lema 3ue al inicio presento 1ue 3ue e8ist@a una acumulacin en el
inventario7 0a#@a retrasos a la orden del d@a7 sus ingresos eran #astante reducidos
/ ninguna 2rea se acerca#a a la capacidad potencial7 signi1ica#a pedidos
retrasados7 3ue tiene 3ue entregarse ese d@a7 pero no lo logran7 adem2s los
tra#ajadores pierden muc0o tiempo en sus tareas7 por lo tanto la empresa de#er@a
de lograr con lo 3ue re3uiere los clientes7 tener al alcance de las manos o
simplemente responder / 3ue sea posi#le 0acerlo7 en1ocarse no solo en producir
sino en satis1acer las necesidades de lo 3ue realmente 3uiere el cliente7 la
disponi#ilidad adem2s de cumplir con lo esta#lecido7 tam#i9n se va en1ocar a la
manera como responde el cliente con respecto a las caracter@sticas del producto
como precios7 e8clusividad7 #2sicos o espec@1icos,
O#jetivo 3ue de#er@a plantear es responder a lo 3ue necesita el cliente7 tener
disponi#le cantidad determinada como respuesta a un pr8imo pedido7 producir
productos e8clusivos 3ue respondan a lo 3ue re3uiere el consumidor,
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O!e"aci%nal:
En la cadena de valor de la empresa Inico7 al generarse correccin en sus
procesos junto a sus su#ordinados7 trajo como consecuencia una ventaja
competitiva 3ue consist@a en la reduccin de la mitad de los lotes7 presentando un
rendimiento e8traordinario con un personal mu/ ocupado7 las operaciones dieron
como resultado el traslado en menos tiempo7 solucionaron los tiempos muertos7 /
el inventario se redujo> todo ello trae como o#jetivo a/udar en disminuir los costos
de la produccin7 actualizando los resultados a la media de solo los meses
anteriores,
O#jetivo 3ue de#e plantear es controlar e80austivamente el proceso producto7
#uscar 3ue la empresa sea e1iciente reduciendo los inventarios / costos,
O45eti'% $ene"al e la# "ea#:
Seguir con el proceso lgico de reducir el tamaGo de los lotes 3ue procesan los
cuellos de #otella7 es decir disminuir los cuatro tipos de tiempos para reducir los
ciclos de 1a#ricacin / aumentar la velocidad del 1lujo de materiales, &on lo 3ue
sus tiempos de entrega disminuir@an / tendr@an ventaja so#re la competencia,
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CUELLOS DE 1OTELLAS
Eoldratt propone una solucin alternativa 3ue sirve de #ase para dirigir
e1icientemente a las empresas7 esto se #asa en el concepto de D&uello de 'otellaF
la cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o menor a la
demandada,
6e acuerdo con ellos se pueden de1inir / distinguir entreA
; CUELLOS DE 1OTELLA: son a3uellos recursos cu/a capacidad es menor
o igual a la demandada,
; NO CUELLOS DE 1OTELLA: son a3uellos recursos los cuales tienen una
ma/or capacidad,
E8isten reglas #2sicas7 las cuales nos a/udan a di1erenciar / 0acer 3ue las
empresas conozcan cmo de#e intervenir ante un cuello de #otella / un no cuello
de #otella, .as reglas #2sicas son las siguientesA
Re)la .A D?o 0a/ 3ue e3uili#rar la capacidad / demanda del mercado, .o
acertado es e3uili#rar esta <ltima con el 1lujo de materiales de la 12#ricaF
Esta regla nos indica 3ue 0a/ 3ue encontrar un e3uili#rio con el ritmo de
produccin de los no cuello de #otella / no con la capacidad de planta7 en
segundo lugar se tiene 3ue intentar elevar la capacidad de este 0asta 3ue se logre
un e3uili#rio con la demanda de mercado
Re)la /: D.a utilizacin de un recurso no cuello de #otella no viene
determinada por su propia capacidad7 sino por alguna otra limitacin del
sistemaF
Re)la 0: .a utilizacin / la actividad de un recurso no son la misma cosaF
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E, Eoldratt e8plica la di1erencia entre estos dos conceptos de la siguiente 1ormaA
DtilizarF un recurso signi1ica 0acer uso de 9l para 3ue el sistema se dirija 0acia la
meta, DActivarF un recurso ser@a como apretar el #otn de DencendidoF de una
m23uina7 3ue comenzar@a a 1uncionar7 se sacase o no #ene1icio de su tra#ajo,
Muc0a veces los recursos estas activados pero no correctamente utilizados,
Re)la 6: na 0ora perdida en un cuello de #otella es una 0ora 3ue pierde
todo el sistemaF
.os recursos cuello de #otella tam#i9n podr@an ser de1inidos como a3uellos cu/as
limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el
programa de produccin,
El ritmo / capacidad del cuello de #otella es el 1actor determinante de todo el
sistema7 por lo cual7 un aumento o disminucin del mismo implicara una
disminucin o aumento de la capacidad glo#al del sistema
Re)la 7: na 0ora ganada en un recurso no cuello de #otella es un
espejismoF
Si e3uili#ramos la utilizacin de todos los recursos no cuellos de #otella con la
capacidad del recurso &'7 ello signi1icar27 o#ligatoriamente7 3ue a los primeros les
so#rar2 tiempo, ?o se trata de invertir dinero en recursos 3ue no aumentaran la
capacidad del cuello de #otella7 sino en aumentar la capacidad del mencionado,
Re)la 8: .os cuellos de #otella rigen tanto el inventario como la
1acturacin del sistema&
.os cuellos de #otella determinan la 1acturacin7 siendo los 3ue verdaderamente
1ijan la capacidad de la misma,
Re)la 9: El lote de trans1erencia puede no ser7 / de 0ec0o muc0as veces
no de#e ser7 igual al lote en procesoF
Se distingue dos tipos #ien di1erenciados de lotesA .os lotes de proceso 3ue son lo
realizado por un centro determinado de tra#ajo entre dos preparaciones sucesivas7
/ los lotes de trans1erencias 3ue es el 3ue se usa para transportar @tems entre dos
centros de tra#ajo,
Re)la :: El lote de proceso de#e ser varia#le a lo largo de su ruta /
tam#i9n en el tiempoF
.a s9ptima / octava reglas dan licencia para acortar7 dividir / solapar los lotes7 con
lo 3ue resulta m2s 12cil adaptarse al comportamiento din2mico de cual3uier
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sistema de produccin7 donde los cuellos de #otella pueden ser 1lotantes a lo largo
del tiempo7 dependiendo del programa de produccin a realizar,
Re)la ;: .as prioridades slo se pueden 1ijar teniendo en cuenta
simult2neamente todas las limitaciones del sistema, El tiempo de
1a#ricacin es un derivado del programaF
PRO1LEMTICAS <UE PRESENTA UNICO& = POSI1LES SOLUCIONES
P"%4lema: la empresa presenta pro#lemas en las entregas de sus pedidos,
.a ma/or@a van con tres semanas de retraso,
S%lucin: adecuar a la m23uina para 3ue tra#aje en 1uncin al cuello de
#otella / de esta manera poder producir m2s e1icientemente,
Adem2s de mejorar la plani1icacin de la produccin en 1uncin a la
demanda esperada,
Revisar peridicamente los procesos para optimizarlos / ma8imizar su
rendimiento,
Mejorar la coordinacin / comunicacin entre las distintas 2reas de la
empresa,
P"%4lema: la empresa no est2 usando adecuadamente los recursos
0umanos / materiales,
S%lucin: se de#er@a optimizar el 1lujo de materiales7 adem2s de
implementar indicadores de e1iciencia / e1icacia 3ue permitan evaluar 3ue
tan correctamente est2n siendo usados los recursos, .a capacitacin / el
#rindar in1ormacin li#remente a los empleados para 3ue ellos se sientan
parte de la empresa7 tam#i9n contri#u/en a una mejor productividad de los
cola#oradores,
P"%4lema: M23uinas mal &ali#radas,
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S%lucin: se pueden esta#lecer 0orarios peridicos para el mantenimiento
de las m23uinas7 adem2s de optimizar los tiempos de preparacin7
procesado7 cola / espera de las mismas,
P"%4lema: ?o sa#er u#icar el pro#lema ra@z,
S%lucin: analizar los pro#lemas 3ue presenta la planta en conjunto para
poder llegar a la ra@z del pro#lema / no con1undirlos con las consecuencias
dadas por el pro#lema inicial,
P"%4lema: Mantienen inventarios al l@mite,
P"%4lema: ?o toman en cuenta el t0roug0pt7 inventarios / gastos
operativos para resolver sus pro#lemas,
P"%4lema: no sa#en aprovec0ar los ro#ots 3ue tienen al m28imo7 pro lo
contrario su utilizacin solo retrasa la produccin sin darse cuenta,
PILARES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Recursos Humanos
En el lado positivo tenemos al e3uipo de tra#ajo de ( integrantes7 los m2s
representativos de la planta7 entre ellos 0a#@a una #uena comunicacin> resulta#a
m2s din2mico identi1icar los pro#lemas / sa#er la situacin de la empresa desde
las 1uentes directas, El compromiso de este grupo 1ue un aspecto imprescindi#le
para sacar adelante la planta,
Se reun@an para 1ormularse las preguntas adecuadas de los cuellos de #otella7
dar alternativas creativas para mejorar los procesos / estar en la sinton@a de la
mejora continua,
Este e3uipo se dio cuenta 3ue para no caer en los mismos errores7 ten@an 3ue
tener #ien claro la situacin 3ue esta#an atravesando7 administrar correctamente
las ma3uinas a su disposicin / 0oras de tra#ajo por o#rero,
)or el lado negativo7 encontramos 3ue los o#reros se encuentran saturados de
tra#ajo7 puesto 3ue no esta#an siendo #ien dirigidos, Realiza#an constantes
so#retiempos / sus re1rigerios no eran en los 0orarios esta#lecidos por3ue las
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ma3uinas averiadas les 3uita#an ese tiempo7 ten@an turnos rotativos, Tam#i9n la
presencia del sindicato era 1uerte,
?o es 1avora#le para la Empresa nico 3ue sus o#reros est9n insatis1ec0os7
puesto 3ue el talento 0umano es una de las claves di1erenciales entre la #uena /
la mejor empresa, As@ como se preocupan por las utilidades7 de#en tam#i9n mirar
el lado 0umano / sensi#le de la organizacin7 las capacidades / 0a#ilidades en las
personas son irrepeti#les> por ello es importante tratar #ien a su personal,
Es necesario solucionar los temas de turnos rotativos 3ue perjudi3uen a la
ma/or@a / cam#iarlos por turnos esta#les para 3ue 0a/an m2s 2nimos de tra#ajar7
tener 0oras e8tras en casos e8tremos / respetar las 0oras de re1rigerio de cada
o#rero, 6e esta 1orma tendremos m2s compromiso / sentido de pertenencia con la
empresa,
)or <ltimo es importante 3ue los tra#ajos sepan claramente cu2l es la misin /
visin de la empresa7 tengan claro el o#jetivo organizacional / todos marc0en en
una misma direccin,
Procesos
-emos 3ue los procesos atraviesan una trans1ormacin de 3+KL7 de#ido 3ue se
esta#an realizando de una 1orma incorrecta7 desaprovec0ando recursos / tiempo
mu/ valiosos para la )lanta,
El principal inconveniente era la entrega a pedidos a destiempo7 esto tenia causas
para analizar7 evaluar7 mejorar7 eliminar / la retroalimentacin, Estas causas son
los llamados cuellos de #otella, )or ejemplo ten@an un e8ceso de inventario7
de#ido al e8ceso de capacidad / ten@an una produccin lenta por3ue no
administra#an correctamente lo 3ue ten@an,
Es necesario entender 3ue los procesos de#en estar alineados correctamente7
tienen 3ue estar integrados / sincronizados para 3ue no e8ista un desajuste /
conlleve a un mal resultado o error al 1inal,
E8isten cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de 1a#ricacin / aumentar la
velocidad del 1lujo de materiales, &on lo 3ue sus tiempos de entrega disminuir@an /
tendr@an ventaja so#re la competencia, .os cuatro tipos de tiempo sonA
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", Tiempo de preparacinA es el tiempo 3ue la parte est2 en espera de entrar a
procesamiento7 mientras la ma3uina procesadora se est2 preparando para tra#ajar
en la parte,
%, Tiempo de procesadoA es el tiempo 3ue tarda la parte en ser trans1ormada en
una pieza de 1orma nueva / de ma/or valor,
3, Tiempo en colaA es el tiempo 3ue la pieza se pasa 1ormada en 1ila 1rente a
una ma3uina procesadora 3ue est2 ocupada tra#ajando otras piezas 3ue esta#an
antes,
(, Tiempo de esperaA es el tiempo 3ue pasa la pieza esperando no a la ma3uina
procesadora7 sino a otra pieza7 para 3ue am#as puedan ser ensam#ladas,
.os tiempos de cola / de espera son los de ma/or duracin de una pieza en la
planta7 los de preparacin / procesado son relativamente pe3ueGos o cortos7 se
dieron cuenta 3ue las piezas en los cuellos de #otella el tiempo predominante es el
de cola / 3ue en las piezas 3ue va a entrar a las ma3uinas 3ue no son cuellos de
#otella el tiempo predominante es de espera por3ue tienen 3ue esperar 3ue las
otras piezas salgan de las ma3uinas cuellos de #otella para ser ensam#ladas por
lo 3ue en am#os casos los cuellos de #otella son los 3ue dictan el tiempo
consumido7 los niveles de inventario / 3ue tanto dinero se puede ganar,
Pgina 20
"iem-o de
#re-araci.n
"iem-o de
#re-araci.n
"iem-o de
-rocesado
"iem-o de
-rocesado
"iem-o en Cola
"iem-o en Cola
"iem-o de es-era
"iem-o de es-era
Aumentar la velocidad del <lu4o de materiales
Aumentar la velocidad del <lu4o de materiales
$-timi3aci.n de -rocesos
$-timi3aci.n de -rocesos
Ciclo de
Fa0ricaci
.n
Ciclo de
Fa0ricaci
.n
"iem-o
de
Entre,a
"iem-o
de
Entre,a
Venta4a
com-etiti
va
Venta4a
com-etiti
va
!ecnolo"#a
.a tecnolog@a 3ue tiene la planta7 el tra#ajo no est2 saliendo como de#er@a / 3ue
de 0ec0o est2 perdiendo dinero,
.a planta de la empresa ?I&O es un caos7 adem2s 3ue la cultura organizacional
dentro de la empresa no es la adecuada7 el pro#lema principal es 3ue las piezas
3ue producen no son las demandadas7 es decir 3ue no producen las 3ue
la demanda 3uiere7 como consecuencia a esto su inventario es enorme / sus
entregas insu1icientes,
.a ventaja es 3ue *ona0 plantea dos par2metros 3ue es relevante para la
produccin 3ue consiste en 3ue las m23uinas 3ue tienen cuellos de #otella / las
3ue no de#er@an adecuar las m23uinas a la demanda real7 3ue el mercado tiene
las piezas 3ue producen 9stas,
Otra ventaja interna de la tecnolog@a es 3ue la direccin 3ue tiene la 1a#rica / la
manera como est2 estructurada es la correcta7 tienen #uen manejo de sus tiempos
como es el caso de los 0orarios de descanso de los operarios para cuando la
m23uina tra#aje sin la necesidad de ellos7 sin em#argo para 3ue siga con una
mejora continua es necesario 3ue #us3uen apo/o del e8terior para el tratado
t9rmico de las piezas,
.a 1a#rica de#er@a de organizar / tomar en cuenta el tiempo e8acto 3ue tarda la
produccin7 as@ #us3uen la manera tal 3ue minimicen los recursos7 para ello es
necesario o#tener una ma3uina de moderna 3ue tenga revisiones trimestrales,
Es necesario en general veri1icar la tecnolog@a o sistemas 3ue tiene cada 2rea7
permitiendo descu#rir si e8iste un proceso con errores 3ue est9 retrasando los
pedidos,
Pgina 21
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
El li#ro plantea 3ue todo sistema 3ue 3uiera lograr un proceso de mejora continua
en la #<s3ueda de sus metas glo#ales7 de#er@a seguir cinco pasos 3ue aseguran
la e1ectividad del mismo, Se de#e asegurar el mejoramiento del conjunto de
procesos / no de manera individual7 /a 3ue esto permitir2 conseguir el principal
o#jetivo de toda empresa Do#tener gananciasF,nico logr identi1icar / optimizar
dic0os pasos para cumplir el rendimiento 3ue le interpuso 'ill )eac0 / as@ lograr la
sosteni#ilidad de la empresa, A continuacin se detalla el proceso 3ue se llev a
ca#oA
1er paso: Identificar la restriccin en la cadena de suministros
(Cadena de Suministro)
Se de#e localizar a3uellos recursos 3ue7 por su escasa disponi#ilidad7 limitan el
rendimiento glo#al del sistema7 de#en ser De8plotadosF al m28imo7 aprovec0ando
toda su capacidad, Se de#e conocer los esla#ones m2s d9#iles para alinearlos
con los dem2s procesos / lograr la optimizacin de la cadena,
Pgina 22
!ercad #roveedore Em-resa
Restricci.n
Flu4o
Inca-acidad
de 0rindarnos
la cantidad
correcta en el
momento
4usto5
;A0astecimiento
estrat=,ico5
; iversi<icaci.n
de -roveedores5
;Ne,ociar
t=rminos -ara
cum-lir con
nuestros
re6uerimientos5
#rocesos
ine<icientes e
individuali3ado
s
NC>10
;$-timi3aci.n de
-rocesos
;!e4ora continua5
;E<iciente mane4o
de recursos
dis-oni0les5
;Reducci.n de
inventarios5
;Entre,a de
-edidos
atrasados5
;No hay
su<icientes
ventas5
;#edidos entre,ados
a tiem-o y com-letos5
; Ca-acidad de
-roducci.n ?
emanda del
mercado
&uando se re1iere a restriccin 0a#lamos del cuello de #otella 3/e se presenta en
la organizacin7 es decir7 los recursos cu/a capacidad es menos 3ue la
demandada, En nico la principal restriccin era la m23uina ?&M"K7 3ue
acumula#a la ma/or cantidad de tra#ajo en proceso7 causando las demoras en las
dem2s partes intervinientes en el proceso de ela#oracin del producto,
2do paso: Aprovechar todos los recursos
Se de#e administrar correctamente todas las m23uinas, Si procesamos su1iciente
para 3ue la otra m23uina m2s lenta 1uncione ptimamente entonces toda la
cadena de produccin ira al ritmo del cuello de #otella, Tenemos 3ue optimizar al
m28imo los procesos, ,
Pgina 23
A-rovechamiento de
$04etivo@ E7-lotar
las restricciones y
eliminarlas5
$-eraci.n e<iciente del
Acuello de 0otellaB2 ya 6ue
esta0lece el ritmo de
-roducci.n5
Control de calidad a
las mC6uinas antes
de 6ue em-iecen a
-rocesar materia
-rima5
Evitar tiem-os de
descanso2 rotando
al -ersonal 6ue
o-era la
ma6uinaria5
No <a0ricar cantidades
mayores a las 6ue se van a
vender5
Utili3ar -artes almacenadas en
ve3 de <a0ricar nuevas -ara
reducir el nivel de inventarios5
.uego de identi1icado el cuello de #otella de#emos alinear el proceso llevando
toda la cadena a un solo ritmo7 / 9ste ser2 determinado por el cuello de #otella, 6e
este modo se podr2n tomar decisiones importantes para agilizar el proceso /
sacar el ma/or provec0o a los recursos disponi#les, Este procedimiento se vio
re1lejado al aumentar el n<mero de 0oras de la ?&M"K7 aumentando su capacidad
en un "KC / esta#leciendo un control de calidad antes de procesar las piezas en
la m23uina,
3er paso: Establecer prioridades
D&oncentrarse en producir lo 3ue el cliente 3uiere / no para llenar los
inventariosF
Esta#lece prioridades seg<n decisin anterior, .a prioridad luego ser2 incrementar la
produccin7 es decir7 0acer 3ue el cuello de #otella tra#aje de modo m2s 2gil, .uego de
3ue e8ista orden se podr2 ver la manera de ma8imizar e incrementar la e1iciencia en la
cadena de produccin7 / todo ello con el o#jeto de incrementar las utilidades7 a trav9s de
9stas / otras actividades, En esta 1ase se comenz a administrar mejor sus otras
m23uinas / a esta#lecerlas a ritmo de la ?&M"K concentr2ndose en lo pedidos de los
clientes / no para el almac9n,
Pgina 2)
!C7ima
ca-acidad
mC6uina 1
D+0E
!C7ima
ca-acidad
mC6uina 2
D+0E
!C7ima
ca-acidad
Acuello de
0otellaB D100E
No a,re,a valor a la -roductividad
D10E
Aumenta los costos de
inventario D10E
No e7i,ir a las -artes el
rendimiento individual sino
Conclusi.n
#roducir solo lo 6ue el Acuello
de 0otellaB es ca-a3 de
-rocesar5
Se reducen los costos y
se a-rovecha la
ca-acidad solo en lo
6ue se necesita5
4to paso: Elevar las restricciones

Aumentar la capacidad de los cuellos de #otella permitir2 alcanzar un nuevo nivel de
productividad, Esto 3uiere decir7 3ue se de#e incrementar o agilizar el tra#ajo en el cuello
de #otella previamente identi1icado7 3ue en este caso es la m23uina ?&M"K, Se #usca la
manera de o#tener ma/or cantidad de #ienes producidos pudiendo utilizar otras m23uinas
3ue puedan tra#ajar en paralelo, )ara esto7 la empresa ad3uiri ma3uinaria similar para
a/udar al cuello de #otella / 3ue este no signi1i3ue un o#st2culo en las dem2s partes
su#siguientes de los procesos7 as@ mismo se tom la decisin de procesar partes en otras
m23uinas para aliviar la carga ejercida al cuello de #otella,
Pgina 2*
Aumentar la ca-acidad
de las restricciones
Com-ra de ma6uinaria
similar a la restricci.n -ara
aumentar la ca-acidad del
Contratar -ersonal
con las ha0ilidades
adecuadas5
Ne,ociar con un
nuevo -roveedor si
es 6ue los actuales
no son ca-aces de
cum-lir con el total
de nuestro -edido5
$-timi3ar el -roceso
de ad6uisici.n de
materiales y reducir
tiem-os en la
distri0uci.n -ara
me4orar tiem-os de
5to paso: Paso uno
Este paso implica una retroalimentacin, ya que el problema de la empresa
Unico ha sido resuelto eliminando el cuello de botella existente. Se encuentran
alineados los procesos y fluyen de manera efectiva mejorando la utilidad de la
compaa ; sin embargo, la empresa siempre estar en busca de mejorar
continuamente y es por ello que se debe repetir el proceso de acuerdo a los
nuevos objetivos de la compaa , que en el caso de Unico fue aumentar 15% en
productividad.
Pgina 2+
Restricciones@
Atraso en la
entre,a de
-edidos
$-erar
e<icientemente el
Acuello de 0otellaB
-or6ue esta0lece el
ritmo de
-roducci.n5
A-rovechar la
ca-acidad del
-roceso -ara
-roducir solo lo 6ue
realmente se
necesita5
Com-rar ma6uinaria 6ue
de valor al -roceso5
Eliminaci.n de la
restricci.n
FGs6ueda de la nueva
restricci.n2 el nuevo AretoB
Restricciones@ (ran
demanda del -roducto
en un corto -la3o2 no
hay ca-acidad de
materiales ni de
-roducci.n5
Reducir tiem-os
entre -rocesos2
e<iciente mane4o de
recursos
ACuellos de 0otellaB
tra0a4en a toda su
ca-acidad5 Reducir al
mHnimo los inventarios5
Ne,ociar con nuevos
-roveedores -ara
com-letar nuestra
demanda5 Ca-acitar
al recurso humano
-ara 6ue sea mCs
e<iciente5
!e4ora continua
JUST IN TIME
'ill junto con sus su#ordinados analizan la situacin de la organizacin / toman
medidas para el mejor desempeGo de la divisin7 lo 3ue #usca es ganar N ganar
sin em#argo no todo es el dinero sino es productividad,
.a empresa ?I&O7 de#er@a de desarrollar programas para indicar la produccin7
de tal manera 3ue indi3ue el ingreso 3ue genera7 inventarios 3ue presenta la
organizacin / el proceso de cuanto7 cmo / cu2ndo de#e utilizarse tales
recursos7 de tal manera tener los recursos a tiempo,
.o 3ue de#er@a es reducir los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos
de la l@nea productiva / consecuente los costos7 tales como costos de compras /
de almacenaje> adem2s 3ue va permitir minimizar tiempos,
El sistema de la empresa ?I&O podr@a ser 1le8i#le7 siempre / cuando este
calcule sus tiempos en el proceso7 mediante un detalle digitado donde permita
tener el tiempo real as@ calcular el tiempo de entrega,
En la organizacin se tendr2 3ue realizar un control de calidad e1iciente7 es decir
para cada 2rea de produccin / manejo de inventarios tener colocados
indicadores as@ o#tener un control personalizado por proceso7 as@ veri1icar si se
est2 cumpliendo con los par2metros de reducir los inventarios innecesarios, El
adecuado manejo de los 0orarios de descanso de los operarios permite una #uena
organizacin en el proceso7 as@ tam#i9n se considera 3ue es positiva la lista de
pedidos 3ue tienen ma/or prioridad 0asta los 3ue tienen menos retrasos> este
tema se puede detallar cuando el e3uipo de Ale8 plantea 3ue de#e de 0acer
primero los pedidos m2s atrasados7 as@ eliminar lo pendiente,
.a desventaja de tener a tiempo los recursos seria 3ue la empresa ?I&O va
poder limitar la posi#ilidad de reduccin de precios de compra si las compras son
de #ajas cantidades aun3ue7 dependiendo de la relacin con el suministrador7 esta
desventaja se puede mitigar,
?o o#stante una solucin para reducir el tamaGo de lotes 3ue dijo *ona0 es mu/
co0erente7 consiste en minimizar los tamaGos de lotes 3ue procesan los cuellos de
#otella7 cu/a 1inalidad es reducir los ciclos de 1a#ricacin / aumentar la velocidad
del 1lujo de materiales, &on lo 3ue sus tiempos de entrega disminuir@an / tendr@an
ventaja so#re la competencia, Estos cuatro tipos de tiempo sonA tiempo de
preparacin7 tiempo de proceso7 tiempo en cola7 / el cuarto es el tiempo de
espera,
ANLISIS CUANTITATIVO
Pgina 28
Si aumenta solamente el t0roug0put 7 mientras 3ue los gastos de operacin e
inventarios permanecen constantes7 los tres indicadores indicadores aumentaran7
por3ue los inventarios no generan costos adicionales al mantenerse en un nivel
ptimo 7 ni los gastos de operacin7 la di1erencia entre lo 3ue se vendi / se
compr mejora el desempeGo de la organizacin,
En otra situacin7 si el t0roug0put / los inventarios se mantienen constantes7
mientras 3ue los gastos de operacin #ajan7 los tres indicadores aumentar2n7
de#ido a 3ue a<n siendo el t0roug0put una constante7 es una di1erencia entre
ingresos / gastos7 la cual se espera sea positiva7 mientras 3ue los gastos de
operacin van disminu/endo7 el margen entre lo ganado / lo a0orrado va
aumentando,
)or otro lado7 si se analiza desde la perspectiva de inventarios7 mientras los otros
dos 1actores son constantes7 se tendr2 un impacto solo en el retorno so#re la
inversin / la li3uidez7 /a 3ue se ve cuan renta#le 0a sido la inversin en activos
Pgina 29
"hrou,h-ut
"hrou,h-ut
Inventarios
Inventarios
(astos de $-eraci.n
(astos de $-eraci.n
Utilidad Neta
Utilidad Neta
Retorno
so0re la
Inversi.n
Retorno
so0re la
Inversi.n
%i6uide3
%i6uide3
"hrou,h-ut Inventarios
(astos de $-eraci.n
%i6uide3
Utilidad Neta Retorno
so0re la
Inversi.n
1ijos / cuan l@3uidos pueden ser los mismos7 m2s no en la utilidad neta7 al menos
de manera directa,
Si se reduce el nivel de inventario7 se est2 reduciendo por consecuencia los
gastos de operacin :costo de manipuleo7 transporte interno7 etc,; .o 3ue conlleva
a 3ue la utilidad neta tam#i9n incremente7 por lo 3ue la gestin de inventarios tiene
un impacto 1inanciero importante7 aun3ue sea de manera indirecta,
Pgina 2:
"hrou,h-ut
"hrou,h-ut
Inventarios
Inventarios
(astos de $-eraci.n
(astos de $-eraci.n
Utilidad Neta
Utilidad Neta
Retorno
so0re la
Inversi.n
Retorno
so0re la
Inversi.n
%i6uide3
%i6uide3
"hrou,h-ut
"hrou,h-ut Inventarios
Inventarios
(astos de $-eraci.n
(astos de $-eraci.n
Utilidad Neta
Utilidad Neta
Retorno
so0re la
Inversi.n
Retorno
so0re la
Inversi.n
%i6uide3
%i6uide3
.a meta de toda empresa es o#tener utilidades7 / en el caso de la empresa nica
se da#a todo lo contrario pues durante ( meses consecutivos no se entreg
ning<n pedido a tiempo,
Todos los pro#lemas 3ue ocurr@an a diario en la planta se ve@an re1lejados en las
utilidades 3ue eran nulas7 resultado 3ue motiv al dueGo a 3ue casi cerrara la
planta a menos 3ue en el plazo de 3 meses se consiguiera o#tener un "%C de
utilidades,
.a productividad de la empresa 0a#@a aumentado en un 3+C de#ido a la
automatizacin de uno de los procesos en el cual se implement un ro#ot 3ue
produc@a piezas con ma/or 1recuencia 3ue los dem2s procesos, El pro#lema surge
cuando ese aumento de la productividad no se re1leja en las utilidades puesto 3ue
la so#re produccin aumenta#a los costos de almacenaje,
$">?ic% N@.
=uenteA
ela#oracin propia
El incremento de la productividad de solo uno de los procesos7 sin tomar en
cuenta la capacidad de los dem2s dio como resultado menores utilidades cuando
se utiliza#an los ro#ots /a 3ue no re1leja#an un impacto positivo en los #ene1icios,
)or eso #ien se menciona en el caso 3ue Dalgo es productivo solo cuando genera
utilidadesF / con esta lgica se puede decir 3ue los ro#ots no eran productivos,
&on la gr21ica anterior podemos o#servar un ejemplo en el 3ue la empresa
incrementa su productividad7 pero no las utilidades, .a meta no esta#a clara
:generar utilidades; / los es1uerzos esta#an dirigidos en incrementar la e1iciencia7
cosa 3ue es correcta7 pero simplemente es uno de los medios con los cuales se
consigue el generar ma/or valor para la empresa,
Pgina 30
KC
5KC
"KKC
"5KC
Sin Ro#ots &on Ro#ots
P"%ucti'ia
Utiliae#
ANALISIS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES *TOC+
El proceso se centra no slo en la e1iciencia de los procesos individuales7 sino
tam#i9n en los cuellos de #otella 3ue limitan el sistema en su conjunto, En este
li#ro se e8pone un proceso deli#erado para identi1icar / superar las restricciones,
.a meta de toda compaG@a lucrativa es ganar dinero7 / esto e8presa por tres
par2metrosA
", .os ingresos :t0roug0put;A es la velocidad a la 3ue el sistema genera dinero
a trav9s de las ventas,
%, StocOA 3ue es el dinero 3ue el sistema 0a invertido en cosas 3ue pretende
vender,
3, Eastos de operacinA dinero 3ue el sistema gasta en trans1ormar el stocO en
t0roug0put,
6esde la perspectiva de la TO&7 toda inversin de capital en el sistema7 incluida la
inversin en ma3uinaria / materiales de tra#ajo en proceso7 representa un
inventario por3ue todas podr@an7 venderse para ganar dinero, )roducir un producto
3ue no conduce a una venta no aumenta el rendimiento de una empresa7 pero s@
incrementa el inventario / los gastos de operacin, Siempre es mejor administrar
el sistema para 3ue la utilizacin se ma8imice en el recurso cuello de #otella a 1in
de ma8imizar tam#i9n el rendimiento,
Entonces7 ser2 productivo para la empresa todo lo 3ue contri#u/a a 3ue 9sta
gane dinero, Esto nos lleva a concluir 3ue la e1iciencia no es slo 3ue no e8ista
capacidad ociosa7 sino 3ue se produzca lo 3ue realmente se de#e producir de
acuerdo a la demanda de los productos7 pues de contrario se generan costos de
inventario,
)ara sa#er si una compaG@a se apro8ima a su meta7 para evaluar el desempeGo7
se de#e e1ectuar un an2lisis de gestin #asada en las varia#les 1inancierasA
P 'ene1icio netoA medida a#soluta del dinero ganado durante un determinado
periodo de tiempo,
Pgina 31
P Renta#ilidad de la inversin :ROI;A medida relativa 3ue complementa a la
anterior en el sentido de medir la DproductividadF del dinero invertido,
P =lujo de e1ectivoA medida de cu2nto e1ectivo se dispone7 la cual puede
convertirse en el 1actor determinante del 98ito o del 1racaso de una empresa,
MEDICIONES DE DESEMPEAO EN TOC
MEDIDAS DE
OPERACI-N
PERSPECTIVAS DE
LA TOC
RELACION CON LAS MEDIDAS
2INANCIERAS
INVENTARIO
Todo dinero invertido
en un sistema para
comprar cosas 3ue se
propone vender
na disminucin en inventario produce
un incremento en utilidades netas7 ROI
/ los 1lujos de e1ectivo
PRODUCCION
Tasa a la cual un
sistema genera dinero
por medio de las
ventas
n incremento de produccin
incrementa las utilidades netas7 ROI /
los 1lujos de e1ectivo,
$ASTOS DE
OPERACI-N
Todo dinero 3ue un
sistema gasta para
convertir el inventario
en produccin
na disminucin en gastos de
operacin incrementa las utilidades
netas7 ROI / 1lujo de caja,
UTILI,ACION
El grado 0asta el cual
se una el e3uipo es
espacio 1@sico o la MO
/ se mide como la
razn entre la tasa
promedio de
produccin / la
capacidad m28ima7
e8presada como C
n incremento de utilizacin en el
cuello de #otella produce un
incremento de las utilidades neta7 ROI
/ 1lujos de e1ectivo
.os conceptos de aplicacin de .a Meta :O)T; se pueden resumir en los
siguientes puntosA
Pgina 32
P .a atencin de#en centrarse en e3uili#rar el 1lujo del sistema / no en e3uili#rar
la capacidad,
P .a ma8imizacin de la produccin / la e1iciencia de cada recurso no ma8imiza
la produccin de todo el sistema,
P na 0ora perdida en un cuello de #otella es una 0ora perdida en la tasa de
produccin de todo el sistema, na 0ora a0orrada en un noHcuello de #otella7 no
sirve de nada, ?o sirve mejorar 2reas 3ue no son cuellos de #otella,
P InventariosA sQla TO& son un desperdicio de recursos7 slo de#e 0a#er
inventario delante de los cuellos de #otella,
P El tra#ajo de#e introducirse al sistema solo con la 1recuencia 3ue necesiten los
cuellos de #otella, .os 1lujos del cuello de #otella de#en ser iguales a la demanda
del mercado, Ajustar todo de acuerdo al recurso m2s lento minimiza el inventario
/ los gastos de operacin,
P Activar un recurso no cuello de #otella no incrementan la produccin ni
promueven un mejor desempeGo de las mediciones 1inancieras,
P Toda inversin de capital de#e considerarse desde la perspectiva de su
impacto glo#al en la produccin7 inventario / gasto de operacin,
P .as prioridades slo se pueden 1ijar teniendo en cuenta simult2neamente
todas las limitaciones del sistema,
P .os cuellos de #otella rigen tanto el inventario como la 1acturacin del sistema,
Pgina 33
CONCLUSIONES
El video .a Meta7 nos muestra desde un principio 3ue el o#jetivo 1e0aciente
de una empresa es generar utilidades7 pudiendo satis1acer as@ las
necesidades de los clientes7 de la empresa / de los accionistas,
El no poder reconocer los cuellos de #otella a tiempo7 o con1undirlos con
otros percances suscitados generados tam#i9n por dic0os cuellos de
#otella7 podr@an generar pro#lemas ma/ores7 lo cual concluir@a con la #aja
productividad / renta#ilidad de la empresa,
El control de los recursos &uellos de 'otella7 es el m2s importante7 /a 3ue
de ellos depender2n los ingresos netos de la empresa / la acumulacin de
inventarios,
El tener un #uen l@der en una empresa es tam#i9n mu/ importante7 /a 3ue
9ste puede darle la direccin adecuada a toda una compaG@a7 pero no todo
depende de 9l sino tam#i9n del tra#ajo en e3uipo 3ue se realice junto con
los cola#oradores7 / mediante ello poder a/udar a crear una #uena
productividades tanto de los empleados como de la empresa,
)or <ltimo concluimos 3ue dentro de una empresa e8isten tres 1actores mu/
importantes 3ue de#en ser manejados adecuadamente para poder
mantener o acrecentar la productividad de la empresa7 las cuales son
t0roug0put7 inventarios / gastos operacionales7 las cuales son medi#les /
muestran por 3u9 camino se dirige la organizacin,
Pgina 3)
RECOMENDACIONES
Tener la cantidad de inventarios adecuados en los lugares adecuados7
#rindan una proteccin adecuada a la planta siempre,
?o invertir dinero ni es1uerzos en aumentar la capacidad o ganar tiempo en
un recurso 3ue no aumentar2 en nada las 1acturaciones de la empresa7 /
3ue por tanto7 no incrementar2 los ingresos / #ene1icios,
Tener mu/ en claro 3ue la capacidad / productividad de los empleados / de
las ma3uinarias no son las mismas7 identi1icar como aportan am#as al
proceso productivo de la empresa,
En cual3uier tipo de empresa de #ienes 7 de servicios7 u otras se de#e
implementar la pol@tica de crear #ases de datos 0istricos7 apo/ados en
so1tRare apropiados para as@ tener un an2lisis de su realidadA devenir
diario7 crecimiento7 capacidad de respuesta7 e8pectativas7 ciclos de ventas 7
todo esto nos a/uda a pro/ectar el 1uturo7 donde en #ase de 0erramientas
estad@sticas se puede esta#lecer par2metros con @ndices de error 3ue se
pueden considerar como #r<jula 3ue guiara el camino de la decisiones 3ue
se tomen en la empresa,
Pgina 3*
Pgina 3+

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