niversidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

Facultad de Ciencias Administrativas

HUACHO-LIMA PER
2014
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN




Lpez Rojas Abel Alan


BENCHMARKING

"Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo,no tiene porque temer el resultado 100
batallas
1


CONTENIDO
CONTENIDO .............................................................................................................................. 1
INTRODUCIN ........................................................................................................................... 2
BENCHMARKING .................................................................................................................... 3
ORGEN DEL BENCHMARKING ........................................................................................ 4
PRIMERAS DEFINICIONES Y EXPANSIN DEL BENCHMARKING ...................... 6
TIPOS DE BENCHMARKING ........................................................................................... 12
Benchmarking interno ......................................................................................................... 12
Benchmarking competitivo o externo ................................................................................. 13
Benchmarking funcional o genrico .................................................................................... 13
Estratgico: .......................................................................................................................... 14
proceso ................................................................................................................................ 14
desempeo .......................................................................................................................... 14
LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING ............................................................. 15
Primera Etapa Determinar a Qu Se le Va Hacer Benchmarking ........................................ 15
Segunda Etapa Formar un Equipo de Benchmarking .......................................................... 16
Tercera Etapa Identificar los Socios del Benchmarking ...................................................... 16
Cuarta Etapa Recopilacin Y Anlisis De La Informacin .................................................... 17
Quinta Etapa Actuar ............................................................................................................ 17
PRINCIPIOS BSICOS DE BENCHMARKING ............................................................. 18
Se Hace Rpido O No Se Hace ............................................................................................. 18
Concete a ti mismo............................................................................................................ 21
Conoce a tu Competencia ................................................................................................... 21
Encuentra sus Fortalezas ..................................................................................................... 22
Aplcalo en tu Empresa ........................................................................................................ 22
Evaluacin ........................................................................................................................... 23
ENFOQUES DE APLICACIN DE BENCHMARKING ................................................ 23
Metodologa de Michael J. Spendolini Director de The Benchmarking Partners, Inc ......... 23
Metodologia de Churchill & Company ................................................................................ 24
Modelo de Benchmarking de Coopers & Lybrand .............................................................. 26

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Enfoque de Arthur Andersen .............................................................................................. 27
VENTAJAS DEL BENCHMARKING ............................................................................... 29
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING ....................................................................... 30
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES ........................................................... 31
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................... 34









INTRODUCIN


"Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo,no tiene porque temer el resultado 100
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En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con
empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada
vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, debido a la
globalizacin. Las empresas deben buscar formas o vas que las dirijan
hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una
de estas herramientas o vas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva
histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han
sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en
una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la
utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de
forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran nmero de autores
que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el
tema es muy variado, tambin se abordara los tipos desde la perpectivas del
sujeto y de los objetivos; tambin nos hemos visto obligado de desarrollar
las ventajas, desventajas y los distintos enfoques; asi lo mismos lo hemos
abordado algunos principios bsicos extraidas del experiecias de aplicar el
benchmarking; este material ha sido elabordo para que sirva como una
gua para los futuros administradores para que se desenvuelvan en el campo
laboral.


BENCHMARKING


Es un proceso sistemtico y contino para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en

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organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks (punto de
referencia) a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el
rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin. El trmino ingls benchmarks proviene
de las palabras bench (banquillo, mesa) y Mark (marca, seal). En la
acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra
traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la
Inglaterra del siglo XIX, cuando los topgrafos hacan un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de
tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual
luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las
mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de
dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente
en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a
diferentes mbito




ORGEN DEL BENCHMARKING

La historia del benchmarking est ampliamente documentada por
diversos autores (Camp, 1989; McNair, C.J. y Leibfried, K. 1992;

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Spendolini, 1992; Boxwell, 1995, Watson, 1993; Ahmed, P.K. y Rafiq, M.,
1998, etc.).
El trmino de benchmarking fue acuado por la empresa norteamericana
Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del
benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la
obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best
Practics which; pesar de que la gran mayora de autores coincide en sealar
a esta empresa norteamericana, como la promotora del benchmarking
moderno, adems de relacionarla con la formalizacin de la actual
concepcin del benchmarking, un amplio grupo de autores comparte la
opinin de que esta prctica se ejercita desde mucho tiempo atrs. Ello se
debe a que la tcnica de benchmarking se basa en una serie de actividades
fundamentales que no son nada novedosas. Aprender de otros, imitar,
comparar, evaluar, mejorar, superarse son atributos intrnsecos a
la naturaleza, no slo de cualquier actividad organizativa y empresarial,
sino humana.
Indudablemente, la mayora de las empresas ha practicado alguna de
estas actividades a lo largo de su existencia. Ahora bien, antes de la
formalizacin metodolgica de la prctica de benchmarking por parte de la
Xerox, no encontramos ningn caso documentado de empresa que haya
aplicado de forma sistemtica y planificada esta herramienta. Algunos
autores sealan la experiencia de Toyota a finales de los aos cincuenta
como casos de benchmarking (Watson, 1993; Ahmed y Rafiq, 1998; Kyr,
2003; Finnigan, 1997, Valls Roig, A. 1995; Keegan, 1998). Sin embargo, a
nuestro entender, no se trata realmente de la aplicacin de benchmarking si
lo consideramos como una metodologa de actuacin para determinar qu
aspectos clave se deben mejorar, y cmo se deben mejorar para llegar a
alcanzar la excelencia empresarial. En la misma lnea, otros autores

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consideran las prcticas desarrolladas por los japoneses tras la segunda
Guerra Mundial de benchmarking, al tratarse de un mtodo aplicado a
productos y procesos, para acortar los plazos que conlleva el logro de
mejoras y para reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos
(Watson, 1993; Leibfried, K. y McNair, C.J., 1992; Valls Roig, 1995). Al
empresariado japons se le ha censurado por practicar competencia desleal,
caracterizndolos nicamente por su arte en la imitacin (Keegan, 1998) y
el espionaje industrial (Valls Roig A., 1995). Desde nuestro punto de vista,
estas prcticas se corresponden con la ingeniera inversa de producto, y no
con el concepto de benchmarking que se maneja en la actualidad, si bien
las actividades inicialmente desarrolladas por Xerox se inspiraron en la
ingeniera inversa de producto y se centraron en el anlisis de los
competidores, se fueron expandiendo al anlisis de los procesos de
cualquier empresa con prcticas excelentes, hasta definirse como un
proceso metodolgico que dara origen a una nueva herramienta de gestin.
Cuando Xerox comenz a aplicar lo que luego fue denominado como
benchmarking, aprendi tres lecciones: uno, que es ms importante conocer
cmo se ha llegado a ciertos resultados (el proceso) que los propios
resultados en s (producto, desempeo, productividad, etc.), segundo, el
benchmarking se puede aplicar en cualquier rea de la empresa, y por
ltimo, la comparacin se ha de realizar frente a cualquier empresa
excelente, sea competidora o no.


PRIMERAS DEFINICIONES Y EXPANSIN
DEL BENCHMARKING


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La definicin que mayor repercusin tuvo en la concepcin del
benchmarking surge de las primeras experiencias y resultados de aplicar
esta tcnica en el rea de fabricacin por la empresa Xerox, publicadas en
el libro de Camp de 1989. Su edicin no pudo ser ms oportuna, pues
coincide con el resurgimiento de la compaa norteamericana, que llega a
ser una de las dos nicas ganadoras ese mismo ao del Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige. Como veremos posteriormente, este premio
tuvo una gran influencia en la popularizacin del benchmarking en EE.UU.
Mientras que en Europa, la influencia de la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad, junto con algunas medidas de la UE, se dejan notar
diez aos despus, a finales de los noventa. Tanto en EE.UU. como en
Europa, la intervencin de algunas administraciones, y el fomento de
organizaciones para la gestin de la calidad del benchmarking, tambin
tuvieron una influencia importante en un tipo de benchmarking de
diagnstico, que pasaremos a describir posteriormente. En su periodo de
aparicin, se intent legitimar el benchmarking como herramienta de
mejora competitiva, diferencindola de la imitacin o del espionaje
industrial, haciendo hincapi bsicamente en dos aspectos: por una parte,
en que se trata de una metodologa estructurada como un proceso continuo;
y por otra, se insiste en la medicin de estndares contra las mejores
prcticas, de forma que permita la fijacin de objetivos en base a las metas
que ya han sido alcanzadas por empresas excelentes, lderes o mejores en
su clase. A pesar de que se reconoce que lo ms importante de los
benchmarks es que sealan la direccin que se tiene que seguir, ms que las
mediciones especficas y operacionalmente cuantificables, se insiste en la
evaluacin comparativa contra las mejores prcticas a travs de una serie
de indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de objetivos,
relacionados con la mejora del performance y de la calidad:
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que

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conducen a un desempeo excelente () Para desarrollar procesos de
negocios y de trabajo que incluyan las mejores prcticas y establecer
metas de desempeo racionales (Camp, R. C., 1989). En esta etapa,
tambin se subraya la visin externa que introduce el benchmarking a la
mejora interna, al suponer una novedad conceptual frente a anteriores
herramientas de planificacin estratgica, que estaban orientadas al exterior
o interior de la empresa (pero no hacia ambos focos) (Yasin 2002). Como
afirman McNair y Leibfried (1992) el benchmarking es un enfoque
externo de las actividades internas, funciones u operaciones para lograr una
mejora continua. Frente a la planificacin estratgica, el benchmarking
ofrece la ventaja de ayudar al establecimiento de objetivos reales y
mensurables, en base a lo que han realizado empresas excelentes. Su valor
aadido reside en que no se centra nicamente en los resultados, sino en los
procesos. Benchmarking significa proponerse metas utilizando normas
externas y objetivas y aprendiendo de los otros aprendiendo cunto y, quiz
lo que es ms importante, aprendiendo cmo (Boxwell, 1995, p. 15).
Adems, supera el anlisis competitivo, al realizar un anlisis ms extenso
sobre el posicionamiento de la excelencia de la empresa, y permitir el
acceso a conocimientos que pueden estar fuera del sector de la empresa
(Valls Roig, A., 1995, Watson, 1993; Spendolini, 1992).
En esta poca, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige que
se comienza a otorgar a partir de 1988 en EE.UU tambin tuvo una gran
influencia en la popularizacin del benchmarking en este pas (Spendolini,
1992): Por un lado, los ganadores del premio estn obligados a compartir
informacin con otras organizaciones sobre mejoras de proceso y estrategia
de calidad, de forma que ayuden a mejorar los estndares de otras
compaas. Esto va generando una fuente de informacin disponible para el
benchmarking cada vez mayor. Por otro lado, los criterios del premio

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exigen a las organizaciones implementar y mantener informacin
actualizada (anlisis de tendencias) y llevar a cabo evaluaciones
comparativas, lo que puede ser considerado como un tipo de benchmarking
(Czuchry et al., 1995); unque relativamente eran pocas las organizaciones
que competan anualmente por este premio de calidad de excelencia, eran
muchas las que utilizaban sus criterios para crear un marco que facilitara
los procesos de mejora. Esta serie de acontecimientos despert la
curiosidad de muchos gestores, y la tcnica se extendi a otras compaas
mayoritariamente norteamericanas, aunque tambin algunas europeas
vinculadas a EEUU, como IBM o Rank Xerox. A ello se le suma las
iniciativas de algunas administraciones norteamericanas, que comienzan a
utilizar una especie de herramienta de evaluacin comparativa, y a crear
grandes bases de datos, que contienen el perfil competitivo de empresas de
un determinado sector o espacio geogrfico. A finales de la dcada de los
aos ochenta uno de los mayores retos de las polticas industriales en
EE.UU. consista en definir qu tipo de accin o servicio proporcionar a las
PYME para mejorar de forma efectiva su competitividad. Necesitaban por
tanto, de una herramienta de evaluacin que ofreciese un diagnstico de la
industria, de manera que, partiendo de los programas de certificacin que
empleaban las grandes empresas para evaluar a sus proveedores, se
disearon diversos cuestionarios de evaluacin de la excelencia
empresarial, dando origen a lo que se conocera como benchmarking de
diagnstico. Estos modelos servan a la administracin (y tambin a
agencias de desarrollo y/o asociaciones empresariales que los empleasen)
para detectar necesidades de negocio en un espacio geogrfico (pas,
regin, sector o clster) y de acuerdo a stas, implementar una poltica,
desarrollar acciones de mejora, (orientadas a suplir carencias o debilidades)
y ofrecerles servicios (tecnolgicos, financieros, de marketing) que
realmente mejoraran su competitividad. Estos modelos se centran en la

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evaluacin comparativa, por lo que tambin son tiles para cualquier
empresa que desee conocer su perfil competitivo (frente a las empresas de
las bases de datos).
Los modelos de evaluacin comparativa fueron promocionados por
agencias de desarrollo y asociaciones de apoyo a la gestin de la calidad
total y de benchmarking. Pero tambin se incrementaron los servicios de
asesoras y consultoras que vieron un filn importante en torno a la
promocin y aplicacin del benchmarking, y con ello la publicacin de
anlisis de casos de buenas prcticas, y un sin fin de artculos propagando
las virtudes del benchmarking. Entre las empresas europeas, el
benchmarking no tuvo la misma aceptacin. La Unin Europea, consciente
de los beneficios potenciales del benchmarking sobre la competitividad,
comienza a promocionarlo a finales de los noventa a nivel empresarial,
sectorial, regional, y de organizaciones pblicas. La Comisin opina que la
evaluacin comparativa es una herramienta fundamental para las empresas,
y alienta a las empresas, en particular a las PYME, a utilizar este mtodo
para mejorar su competitividad y abordar los puntos flacos de su
competitividad. La Comisin Europea entiende que es una tcnica que va
ms lejos que el anlisis tradicional de la competitividad, y explica, que no
es una imitacin de lo que otros hacen, sino la adaptacin de ideas o
prcticas que han demostrado funcionar bien a las necesidades de una
situacin determinada. Consiste en comprender por qu ciertos
comportamientos son mejores que otros, y en utilizar esa percepcin para
perfeccionarse. As, la Comisin Europea comienza a promocionar la
utilizacin de un tipo de benchmarking de diagnstico, mediante proyectos
piloto (SEC, 1999), a partir de mediados de los noventa, tras observarse el
bajo nivel de competitividad de la pyme europea frente a EE.UU. y Japn.
Los dos benchmarking de diagnstico de mayor expansin en Europa:

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Benchmark Index y Microscope. Manufacturing cuentan con el apoyo
pblico. La metodologa Benchmark Index fue creada por el Departamento
de Industria y Comercio del Reino Unido a mediados de la dcada de los
noventa, a raz de la necesidad de una mejora de la competitividad de su
tejido empresarial, y su expansin de fue posible gracias a los fondos de la
Comisin Europea y a la colaboracin de 10 agencias pblicas de
desarrollo econmico, que participaron en su promocin europea como
socias. En la actualidad, la base de datos de Benchmark Index (la mayor a
nivel Europeo) es gestionada por una empresa privada, pero es fomentada
en los pases europeos por agencias pblicas. Esta herramienta tambin es
promocionada por la EFQM, y el modelo de autoevaluacin de la gestin
de la calidad total es incluido como uno de los apartados del cuestionario
de autoevaluacin de Benchmark Index. El modelo EFQM de Excelencia
ofrece una gua de autoevaluacin similar a la que pueden ofrecer los
modelos de benchmarking, pero estos ltimos, tienen la ventaja de aportar
referencias externas a la evaluacin interna, al tratarse de una evaluacin
comparativa.
El benchmarking es diferente a los modelos de autoevaluacin y a
otras herramientas de mejora interna, pues frente a ellos introduce una
dimensin externa (Badia y Bellido, 1999, p. 134): Su desarrollo es
posible gracias a referencias comparativas que suelen ser ajenas a la
organizacin () no se nutre exclusivamente de impulsos internos a la
organizacin, sino que recurre al exterior en busca de modelos para
emular. Ahora bien, se debe considerar de forma complementaria a otras
herramientas de gestin de calidad total. De hecho, el benchmarking surge
en torno a la gestin de la calidad y se refiere fundamentalmente al
proceso de evaluar y aplicar las mejores prcticas que incrementen las
posibilidades de mejorar la calidad. Por su parte, la herramienta

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Microscope Manufacturing fue desarrollada con el apoyo financiero de la
iniciativa ADAPT bajo los Fondos Sociales Europeos, a partir de la
adaptacin de la herramienta Probe. Sin embargo, el tipo de benchmarking
que se fomenta con el apoyo de la financiacin pblica se asemeja a la
evaluacin comparativa, recibiendo la denominacin de diagnstico que a
un proceso de aprendizaje y mejora. Estos son tiles, en la medida que
permiten realizar diagnsticos de situacin en las PYME en funcin de los
indicadores recogidos en un cuestionario de evaluacin, tanto a nivel
microcomo herramienta de evaluacin para la planificacin estratgica y
mejora de la empresa, como a nivel macro (pas, industria, sector) para
obtener el perfil competitivo del rea estudiada, pero estn muy lejos de ser
herramientas de mejora

TIPOS DE BENCHMARKING

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en funcin de
diversos aspectos. La clasificacin ms utilizada:
Segun la relacin existente con la empresa u organizacin que
participa en el estudio (sujeto)
Benchmarking interno
Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin.
Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas.
Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking
comparando acciones internas La compaa no da por sentado que
descubrir "las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es
solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores

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procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking
comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que
existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una
organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como la
geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin
da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una
parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de
otras partes de la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking
interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una
organizacin.

Benchmarking competitivo o externo
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad
cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado.
El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar
informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los
resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la
organizacin.
Benchmarking funcional o genrico
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de
su organizacin. El benchmarking funcional comprende la identificacin de

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productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran
ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es
identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se
haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est
sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este
campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales
especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo,
manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.
Segn los objetivos y/o metas del estudio de benchmarking, se
podra establecer la siguiente clasificacin:
Estratgico:
Obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su
empeo consiste en mejorar los factores crticos de xito, esto es, aquellos
considerados clave para la satisfaccin del cliente
proceso
Esta ligado estrechamente con los procesos internos que se
encuentran ms prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr una
mejor percepcin del cliente y optimizar los factores que elevan su grado
de satisfaccin
desempeo
Responde a impulsos para la mejora de la organizacin operativa y,
por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con
reducir el tiempo de ejecucin, el nmero de trabajadores implicados en
una misma rea o evitar duplicidades de tareas dentro de la organizacin

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LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING

Primera Etapa Determinar a Qu Se le Va Hacer
Benchmarking
El paso inicial para decidir a qu se le va hacer Benchmarking es que
las empresas identifiquen las necesidades de informacin de aquellas
actividades que tienen problemas. El propietario debe considerar las
siguientes razones:
Identificar las necesidades especficas de informacin: ste define
qu investigar ya que conoce los problemas que estn enfrentando,
de sta forma puede hacer Benchmarking a las siguientes
actividades: rea de produccin que comprende empleados
calificados, incentivos, prestaciones, salario mensual, calidad de
materia prima, maquinaria nueva, mantenimiento y precio de costo.
rea de comercializacin en lo referente a: distribucin, precio de
venta, venta mensual, servicios, publicidad, promocin de venta,
venta personal y relaciones pblicas. Adems puede realizar
Benchmarking en otras reas tales como: procesos de trabajo,
compras y otras actividades que pueden ser objeto de estudio.
Establecer un lmite de tiempo para concluir la investigacin:
determina la fecha de inicio y finalizacin del estudio. El tiempo que
se asigne depender de la cantidad de informacin que requiera o de
la complejidad del tema.
Proporcionar los fondos o el apoyo: Es el responsable de
proporcionar los recursos o fondos para realizar la investigacin.

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Segunda Etapa Formar un Equipo de
Benchmarking
Una vez que el cliente haya determinado sus necesidades y qu
aspectos someter a Benchmarking, la siguiente etapa es identificar quienes
participarn en el desarrollo de este proceso, es decir el equipo que llevar
a cabo la investigacin.
Se entender por equipo, a las personas que tienen un propsito
comn y existe coordinacin, cooperacin y comunicacin entre ellos. Lo
pueden formar personal interno o externo a la empresa. Personal interno:
Son individuos que estn dentro de la organizacin. Algunas de estas
personas conocen perfectamente las actividades que se realizan, por lo que
pueden formar parte del equipo, as como tambin los propietarios. Estas
personas pueden ser, propietarios, los empleados ms capacitados y los
empleados que tengan mayor tiempo de trabajar en la empresa; ersonal
externo: Son personas o instituciones que pueden apoyar el proceso desde
afuera de la empresa los proveedores; clientes, etc.
Tercera Etapa Identificar los Socios del
Benchmarking
Socio de Benchmarking, es cualquier persona u organizacin que da
informacin relacionada con la investigacin. Para que la informacin sea
de utilidad a las empresas, se debe responder a las siguientes interrogantes
dnde estn las fuentes confiables y vlidas? y a qu fuentes tengo
acceso? Se debe obtener informacin de aquellas fuentes que puedan
proporcionar un conjunto de datos que sea aplicable a lo que se est
sometiendo a Benchmarking.

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Cuarta Etapa Recopilacin Y Anlisis De La
Informacin
Al llegar a esta etapa se debe tener bien definidas las necesidades de
informacin ya que esto constituye el punto central de la investigacin,
tambin se tienen seleccionados a los miembros del equipo y se han
identificado los socios representantes de las mejores prcticas; la
recopilacin de la informacin pueden ser de la siguiente manera:
Entrevistas telefnicas: Consiste en entrevistar a individuos que
representan a las organizaciones de las mejores prcticas.
Entrevistas personales y/o visitas de campo: Consiste en realizar
una serie de preguntas a individuos frente a frente en las
instalaciones o fuera de stas.
Encuesta: Consiste en utilizar un cuestionario que puede contener
preguntas abiertas, cerradas o de opcin mltiple
Quinta Etapa Actuar
El fin principal que persigue el Benchmarking es llevar a la prctica
aquellas actividades que hacen mejor otras empresas. Esta etapa consta de
los siguientes aspectos: Produccin de un informe de Benchmarking: Este
es un resumen de los resultados que el equipo presenta al finalizar la
investigacin. Este informe debe cumplir los siguientes propsitos: servir
de informe para su empresa, proporcionar un resumen de los datos
recopilados y analizados, ofrecer un registro de las organizaciones que
fueron objeto de estudio y las personas claves que dieron informacin,
aprovechar como producto de comunicaciones interna, servir de registro
para investigaciones futuras, Contenido del informe: el informe debe
contener; la determinacin de las necesidades, es decir qu fue objeto de

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Benchmarking, identificacin de los miembros del equipo, por nombre,
direccin sitio de trabajo, nombre de la empresa y telfono, identificacin
de los socios o empresas que han proporcionado la informacin; desarrollo
de la programacin de las actividades. Se debe desarrollar un calendario
donde se muestren las actividades realizadas desde el inicio hasta el final
de la investigacin, metodologa, describir, el o los mtodos, tcnica(s) e
instrumento(s) que se utilizaron para la recopilacin de la informacin,
resultados/resumen. Se presentan los resultados de forma amplia o
resumida con su respectivo anlisis e interpretacin.

PRINCIPIOS BSICOS DE BENCHMARKING

Se Hace Rpido O No Se Hace
La mayora de los libros sobre benchmarking no discuten cunto
tiempo dura. Advierten sobre el estancamiento de los equipos en las
tecnicidades del benchmarking, pero no explican claramente que, con
mucha frecuencia, el proceso de estudio dura entre 9 y 12 meses. Por qu
tanto tiempo? Porque el benchmarking todava resulta un proceso
relativamente reciente para muchas compaas, en el que participan nuevos
equipos de trabajo, y stos no saben en general cmo ser ms expeditivos;
si bien 9 a 12 meses es comn, es demasiado tiempo muchas circunstancias
pueden cambiar en una compaa durante todo ese lapso. Los integrantes
del equipo pueden tomar otros compromisos laborales y comprometer la
continuidad del estudio o lo que resultara peor, la gerencia del equipo
puede cambiar y el estudio quedara en el abandono despus de muchos
meses de arduo trabajo. De manera que resulta necesario que el estudio
para el benchmarking se haga rpido, de lo contrario existen muchas

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posibilidades de que nunca se complete. Cualquier estudio puede
demorarse por algunas de estas razones:
No se utiliza la cantidad de recursos adecuados: Generalmente,
los miembros del equipo realizan el estudio de benchmarking aparte
de su actividad normal. Como resultado, dedican slo algunas horas
de su trabajo semanal (alrededor del 10% de su tiempo) a ste. De
esta manera, las actividades del benchmarking se extienden durante
meses y, por lo tanto, se torna difcil mantener el inters. Si los
miembros del equipo dedicaran por lo menos el 20% de su tiempo
(alrededor de un da por semana), se podran ahorrar meses en la
concrecin del estudio.
No se utilizan expertos: Como es difcil hacerlo bien, un experto
puede aumentar la calidad del estudio y a horrar mucho tiempo. Si
bien no estamos de acuerdo con la contratacin de un consultor para
que se encargue de todo el estudio, recomendamos expresamente
hacerlo para ciertas partes. Por lo menos, y cuando se les paga para
que investiguen en la bibliografa existente, los expertos consiguen
bsquedas ms rpidas y ms baratas. Utilizar a los expertos de esta
manera puede ahorrar semanas, pero hay que ser muy cuidadosos.
Resulta necesario que el estudio para el benchmarking se haga
rpido, de lo contrario existen muchas posibilidades de que nunca se
complete.
No se hizo el trabajo de base: Es necesario que los miembros del
equipo hagan el trabajo de base, es decir recoger informacin sobre
clientes, procesos y rendimiento que pueda capacitarlos para
comparar su compaa con la de los dems antes de comenzar con el
benchmarking. Si una organizacin no est madura en sus tcnicas

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de calidad, el equipo de benchmarking tardar semanas en
desarrollar este proceso.

No Crea en la Falacia del Mejor en su Clase: Los FEC colaboran
con los equipos de benchmarking para recoger la informacin
adecuada pero, de quin debern recogerla? Por supuesto, ser de
las mejores compaas en su actividad. Si bien esta prctica resulta
clara y simple en principio, su implementacin no lo es. Encontrar la
mejor compaa en su actividad no es un absoluto. En otras palabras,
no existe una lista mgica de mejores compaas en su clase. Ni
siquiera es posible contar con los ganadores del premio a la calidad
Malcolm Baldrige, porque quiz no sean los mejores en el proceso
particular que se est estudiando. De hecho, una compaa que un
equipo considera la mejor en su actividad puede ser distinta de la
seleccionada por otro aun si ambos estn realizando estudios
similares. La mejor de su tipo depende de las necesidades del equipo.
A continuacin detallamos cmo un equipo puede seleccionar la
mejor compaa en su clase para que cumpla con sus necesidades:
Formular el criterio que defina un tipo de compaas de inters: Base
estos criterios en atributos fundamentales, tales como su base de
clientes, su presencia mundial, su enfoque tcnico o la madurez en su
calidad. En otras palabras, pregntese: Qu atributos crticos debe
tener una compaa para ser un socio creble de un proceso de
benchmarking. Defina las medidas que pueden utilizarse para
comparar las compaas y para determinar cul es la mejor: Estas
medidas debern fundamentarse en los FEC del equipo. Por ejemplo,
la mejor debera definirse como la que responde ms rpido en
tiempo, la que tiene productos ms confiables, la que mantiene mejor
sus productos o la de mayor productividad. Nuevamente, esto

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depende de los FEC del equipo y es especfica a su situacin.
Encuentre compaas que cumplan con los criterios de clase del
equipo y que parezcan ser las que mejor se desempean en relacin
con las medidas definidas. Estas son las mejores compaas para el
equipo. La forma de buscar a quienes mejor se desempeen en su
categora depende de lo que trata de lograr el equipo. Si se trata de la
reingeniera a un proceso crtico, la bsqueda puede abarcar a
compaas de todo el mundo. Si el presupuesto es reducido, podr
querer establecer la mejor del pas o de la ciudad, y se puede
aprender mucho de lo que sucede a nuestro alrededor. Cualquiera sea
el patrn de bsqueda, utilizar este enfoque de tres pasos puede
ayudar a los equipos a encontrar al socio del benchmarking de quien
aprender.
Concete a ti mismo
Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes hacer un
Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su
rendimiento actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules
los dbiles, as como las oportunidades y amenazas que existen en el
mercado. En este punto es esencial que realices una planeacin y definas:
qu esperas obtener del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin
(entrevistas, encuestas, anlisis de participacin del mercado, visitas
presenciales, seguimiento online, entre otras).
Conoce a tu Competencia
En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la
competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o
proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es el

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lder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien
este reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las empresas que
investigars. No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o
individuos (incluso no reales) que, aunque no se dirijan a tu mismo
mercado o no pertenezcan a tu giro, puedan entregar valiosos ejemplos de
buenas prcticas de negocios. En realidad, nunca sabes de dnde pueden
venir las mejores ideas.
Encuentra sus Fortalezas
Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y
su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas publicitarias
o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de
informacin son los empleados y proveedores. Despus de haberlos
observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus debilidades. Debes
enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por
arriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu
empresa. Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t
mejorarlas; as podrs cubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los
clientes inconformes.
Aplcalo en tu Empresa
Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar la situacin de
tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea
legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado. Recuerda que si aplicars
algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debes de comunicar a tus
empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar. Adems,
los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir en tu
Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles

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inversionistas. Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas
de estas prcticas funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin
lo hagan en el tuyo.

Evaluacin
Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresa
necesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que
corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos
observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al
cliente, revisa los nmeros en las ventas. Este proceso debe ser peridico,
debido a que tu empresa requiere mejoras continuas para mantenerse en el
mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems

ENFOQUES DE APLICACIN DE
BENCHMARKING

Metodologa de Michael J. Spendolini Director de
The Benchmarking Partners, Inc
Presenta un modelo circular de cinco pasos en el que destaca la idea
de mejora continua de los procesos, es decir implementar Benchmarking y
recalibrar constantemente:
1. Determinar a qu se le va hacer Benchmarking: En esta etapa el
autor concibe el proceso de Benchmarking como un proceso de
planeacin, en la cual la organizacin analiza y determina los
procesos a ser sujetos de estudio, as como verifica la planeacin

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respecto a costos, tiempo y personal a ser involucrado en el proceso
de Benchmarking.
2. Formar un Equipo de Benchmarking: El segundo paso es la
formacin del equipo encargado de llevar a cabo el proyecto. En esta
etapa se asignan los papeles y responsabilidades de cada persona
dentro del proyecto, as como se capacita a la gente para igualar los
conocimientos de las herramientas a ser aplicadas en el proyecto.
3. Identificar los Socios del Benchmarking: La tercera etapa descrita
por Michael Spendolini se refiere a la bsqueda de la fuente de
informacin para el mejoramiento de los procesos de la
organizacin, es decir, las empresas que mejor se adecuen a las
necesidades especficas de los procesos sujetos de mejora.
4. Recopilar y Analizar Informacin de Benchmarking: Esta etapa
se concibe como la etapa en la que se estudia el mtodo a utilizar
para recopilar informacin, por ejemplo: cuestionarios, focus group,
etc., en esta etapa se contactan los socios y se recopila la informacin
de acuerdo a los procedimientos previamente establecidos.
5. Actuar: En esta etapa se procede a realizar la implementacin del
proyecto, sobre la base de la informacin recopilada y los estudios
realizados con anterioridad





Metodologia de Churchill & Company

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Utiliza un enfoque dividido en 8 etapas, las cuales se muestran a
continuacin:
1. Determinar en qu actividades hacer Benchmarking: Esta etapa
consiste en realizar una evolucin con el fin de definir los procesos
claves del negocio que presentan un desempeo sub-ptimo y que
sern sujetos de estudio.
2. Determinar qu factores clave medir: En esta etapa se determina
los factores crticos de las actividades o procesos que sern sujetos
de estudio.
3. Identificar las Compaas con Prcticas ms Avanzadas: Es una
de las etapas ms importantes y crticas del proyecto, consiste en
identificar a las empresas que por el desempeo de alguno de sus
procesos son reconocidas como las mejores en su clase.
4. Medir la Actuacin de Compaas con Prcticas ms Avanzadas:
Se debe medir la forma en que desarrollan sus procesos las
compaas lderes en sus ramos para comprender cmo logran tales
resultados con el nico fin de lograr adecuar dichos procesos a la
empresa que realiza el estudio.
5. Medir la Actuacin Propia: En esta etapa la empresa se debe medir
la propia actuacin en forma constante y compararla con las
empresas lderes del negocio para saber qu tan bien se estn
realizando los procesos del negocio y cmo se pueden mejorar los
mismos
6. Desarrollar un plan para igualar o mejorar el modelo: Se debe
desarrollar una planificacin con el fin de igualar o superar los
procesos de las compaas lderes.
7. Obtener compromiso de la Direccin y de los Empleados: Al
existir un compromiso serio por parte de la alta direccin y

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empleados cada una de las partes involucradas trabajara con seriedad
en la mejora de los procesos de la organizacin.
8. Poner en Prctica el Plan y Supervise los Resultados: Como paso
final se debe implementar los datos recabados y supervisar los
resultados que dicha implementacin provoque

Modelo de Benchmarking de Coopers & Lybrand
El enfoque de trabajo de la firma Coopers & Lybrand se basa en un
modelo dividido en dos fases, la primera consiste en la identificacin de los
aspectos y procesos importantes de la organizacin que sern sujetos de
cambio y la recoleccin tanto interna como externa informacin:
1. Identificacin de Aspectos Importantes: En esta etapa se trabaja
sobre la base de la definicin de las reas de implementacin de
Benchmarking, seleccionado las medidas de desempeo que sern
evaluadas, as como se trabaja en la identificacin de manejadores
potenciales que son los posibles socios del proyecto de
Benchmarking, es decir, las compaas con las que se buscar un
intercambio de informacin.
2. Recoleccin de Datos Internos: En esta etapa se trabaja en la
recoleccin de informacin de la organizacin, de los procesos y de
los problemas que afectan a la misma. En esta fase se elabora el
cuestionario que ser utilizado para la fase posterior de Recoleccin
Externa, as como los objetivos a corto plazo de la organizacin para
la mejora de sus procesos.
3. Recoleccin de Datos Externos: En esta etapa se implementa el
cuestionario elaborado en la etapa anterior, con el fin de recabar
informacin de otras empresas previamente definidas como socios

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del proyecto, informacin concerniente a indicadores de desempeo,
procedimientos de procesos en otras empresas, controles de calidad y
otros.
4. Anlisis: La Firma Coopers & Lybrand define este paso como el
inicio de la segunda fase (Fase de anlisis e implementacin). En
esta etapa se analiza e interpreta la informacin obtenida de las
fuentes externas. Una vez que la informacin este compilada la
compaa puede empezar a evaluar su propia estructura
organizacional y sus procesos contra los procesos de las compaas
mejores en su clase. El objetivo de esta etapa es el desarrollo de
nuevos flujos de trabajo sobre la base del anlisis de la informacin
recolectada.
5. Implementacin del Cambio: Esta etapa trata la implementacin
del Benchmarking y los problemas que cualquier implementacin de
este tipo puede causar resistencia al cambio, perdida de utilidades,
cambios sustanciales del negocio y otros.





Enfoque de Arthur Andersen
La firma Arthur Andersen basa su enfoque metodolgico en un
cuadro de trabajo de siete fases, dando mucha importancia al
Benchmarking como un proceso de comparacin y medicin continua de
los procesos de la organizacin contra los procesos de las compaas

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reconocidas como lderes en sus distintos campos. El enfoque de Arthur
Andersen es sintetizado de la experiencia a nivel mundial de la firma en
implementacin de Benchmarking en diversidad de proyectos alrededor del
mundo, de discusiones exhaustivas con expertos dentro y fuera de la firma
y de una revisin comprensiva de literatura publicada y otras metodologas:
1. Planeacin y Organizacin del Proyecto: Durante esta etapa se
trabaja en la organizacin de los equipos de trabajo, asi como en la
organizacin general del proyecto. Es importante obtener el
compromiso de cambio por parte de la organizacin, es decir,
obtener el apoyo de personas que intervendrn e el proceso de
Benchmarking. La organizacin del proyecto involucra la creacin
de estrategias y un plan de comunicacin, as como es de suma
importancia definir y entender las expectativas de la empresa con la
implementacin del proyecto
2. Entender los Procesos de la Empresa: Esta etapa es probablemente
la ms importante en el enfoque de Arthur Andersen, por el simple
hecho que la organizacin puede obtener beneficio por contar un
mejor conocimiento y entendimiento de sus propios procesos. El
propsito de esta fase es realizar un anlisis detallado con el fin de
alcanzar un profundo entendimiento de los procesos de la
organizacin y determinar los Indicadores de Desempeo que
soporten estos procesos. El entendimiento obtenido ser usado
posteriormente en el proyecto para comparar los procesos y los
indicadores de desempeo con procesos de otras empresas.
3. Seleccin y Reclutamiento de Socios de Benchmarking: El
propsito de esta etapa es identificar que compaa o compaas
proveern la informacin ms valiosa para el beneficio de la

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empresa, para posteriormente contactar dichas empresas para iniciar
un estudio de Benchmarking.
4. Recolectar Datos: En esta etapa se analiza la forma ms efectiva
para la recoleccin de informacin para el proyecto, con el propsito
de buscar la informacin que ms se adecue a lo que busca la
empresa, as como se realiza la investigacin de datos, desarrollo de
cuestionarios y la preparacin para la visita a las empresas
seleccionadas.
5. Analizar Oportunidades Actuales y Futuras de Desempeo: En
esta etapa se compara el desempeo de la empresa haciendo uso de
indicadores para medir sus procesos comparndolos con empresas
lderes de la industria. En esta etapa se analiza las mejores prcticas,
as como se inicia el proceso de planeacin para la implementacin
de las mejores prcticas.
6. Adaptar e Incorporar Mejoras Practicas: En esta etapa se inicia el
proceso de implementacin de las mejoras practicas, asi como se
debe asegurar que los procesos recomendados y la organizacin
estn integrados con el fin de cumplir los objetivos trazados al inicio
del proyecto. El objetivo crtico de esta fase es el instalar cambios
sistemticos que sean eficientes y duraderos para la organizacin.
7. Medir y Recalibrar: La ltima etapa del modelo metodolgico de
Arthur Andersen consiste en la medicin de los resultados, producto
de la implementacin de Benchmarking a la organizacin

VENTAJAS DEL BENCHMARKING


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Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento
de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros
diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias
significativas respecto al mejor del sector, utilizndolo como
estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las
mejoras producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de
otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y , en funcin de stas, gestionar adecuadamente el
cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.






DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta
comprometida con los resultados.

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Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales
que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la
mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es
confidencial.











CONCLUSIONES SOBRE LAS
DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es
benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede
notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para
empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es

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un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra
empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se
aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de
las mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en
un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas
practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy
lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medicin y de comparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no
slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse
a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta,
por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos
los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en
la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad
en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el
hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de
negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas
de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que
cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras
operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas
reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la
excelencia dentro de la industria.

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Debe reconocerse que el benchmarking se ha convertido en un
proceso que se concentrar en los procesos y operaciones de negocios de
las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la
industria, por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia el
esquema de comparacin slo a nivel interno por el de comparar las
propias operaciones con estndares impuestos externamente por las
empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellas que tienen la
excelencia dentro de la industria.
El benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones
de recursos. Los recursos de reasignarn de la forma ms efectiva para
apoyar los procesos y obtener la satisfaccin de los clientes. Adems, el
benchmarking debe ser un proceso continuo de la administracin, que
requiere una actualizacin constante (la recopilacin y seleccin continua
de las mejores prcticas para incorporarlas a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio).
Tambien que requiere de una metodologa estructurada para la
obtencin de informacin; sin embargo, debe ser flexible para incorporar
formas innovadoras.
El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que
obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la
fijacin de objetivos y as mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo,
ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra
estndares externos.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la
atencin sobre las prcticas de negocios para que la organizacin sea
competitiva, supeditando el inters individual al colectivo.


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BIBLIOGRAFA

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