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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

Escola Tcnica Aberta do Brasil



Comrcio
Introduo Administrao
Roberto Teixeira Almeida
Ministrio da
Educao
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Tcnica Aberta do Brasil
Comrcio
Introduo Administrao
Roberto Teixeira Almeida
Montes Claros - MG
2010
Ministro da Educao
Fernando Haddad
Secretrio de Educao a Distncia
Carlos Eduardo Bielschowsky
Coordenadora Geral do e-Tec Brasil
Iracy de Almeida Gallo Ritzmann
Governador do Estado de Minas Gerais
Antnio Augusto Junho Anastasia
Secretrio de Estado de Cincia, Tecnologia
e Ensino Superior
Alberto Duque Portugal
Reitor
Paulo Csar Gonalves de Almeida
Vice-Reitor
Joo dos Reis Canela
Pr-Reitora de Ensino
Maria Ivete Soares de Almeida
Diretor de Documentao e Informaes
Giuliano Vieira Mota
Coordenadora do Ensino Mdio e Fundamental
Rita Tavares de Mello
Diretor do Centro de Ensino Mdio e
Fundamental
Wilson Atair Ramos
Coordenador do e-Tec Brasil/CEMF/
Unimontes
Wilson Atair Ramos
Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/
CEMF/Unimontes
Rita Tavares de Mello
Coordenadores de Cursos:
Coordenador do Curso Tcnico em Agronegcio
Augusto Guilherme Dias

Coordenador do Curso Tcnico em Comrcio
Carlos Alberto Meira

Coordenador do Curso Tcnico em Meio
Ambiente
Edna Helenice Almeida
Coordenador do Curso Tcnico em Informtica
Frederico Bida de Oliveira
Coordenador do Curso Tcnico em
Vigilncia em Sade
Simria de Jesus Soares
Coordenador do Curso Tcnico em Gesto
em Sade
Zaida ngela Marinho de Paiva Crispim
INTRODUO ADMINISTRAO
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Elaborao
Roberto Teixeira Almeida
Projeto Grfco
e-Tec/MEC
Superviso
Alcino Franco de Moura Jnior
Diagramao
Jamilly Julia Lima Lessa
Marcos Aurlio de Almeda e Maia
Impresso
Grfca RB Digital
Designer Instrucional
Anglica de Souza Coimbra Franco
Ktia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira
Reviso
Maria Ieda Almeida Muniz
Patrcia Goulart Tondineli
Rita de Cssia Silva Dionsio
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
3
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil/Unimontes!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola
Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezem-
bro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico,
na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre
o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia
(SEED) e de Educao Profssional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e
escola tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e
grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pes-
soas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimen-
to da formao de jovens moradores de regies distantes, geografcamente
ou economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos tcnicos a locais distantes
das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incenti-
vando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas
instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em
escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tc-
nico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao
profssional qualifcada integradora do ensino mdio e educao tcnica,
no s capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas
tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cul-
tural, social, familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profssional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Apresentao e-Tec Brasil/Unimontes
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
5
Indicao de cones
Os cones so elementos grfcos utilizados para ampliar as formas
de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou
curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossrio: indica a defnio de um termo, palavra ou expresso utilizada
no texto.
Mdias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades
empregando diferentes mdias: vdeos, flmes, jornais, ambiente AVEA e
outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis
de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu
domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
Sumrio
7
Palavra do Professor Conteudista .............................................9
Projeto Instrucional ........................................................... 11
Aula 1 - Introduo administrao ....................................... 13
1.1 Infuncias na administrao ...................................... 14
Resumo ................................................................... 20
Atividades de aprendizagem ........................................... 20
Referncias .............................................................. 21
Aula 2 - Administrao e tica nas organizaes ......................... 23
2.1 Defnindo administrao ........................................... 23
2.2 tica nas organizaes ............................................. 24
2.3 As funes do administrador ...................................... 25
Resumo ................................................................... 26
Atividades de aprendizagem ........................................... 26
Referncias .............................................................. 27
Aula 3 - Sistema empresa: administrao, planejamento e organizao 29
3.1 Organizaes e a necessidade de administrao ............... 29
3.2 Etapas do ato de administrar...................................... 29
3.3 Planejamento ....................................................... 30
3.4 Organizao.......................................................... 31
Resumo ................................................................... 32
Atividades de aprendizagem ........................................... 32
Referncias .............................................................. 32
Aula 4 - Sistema empresa: controle, direo e liderana ................ 33
4.1 Controle .............................................................. 33
4.2 Direo e Liderana ................................................ 34
4.3 O Sistema empresa ................................................. 35
4.4 Tipos de empresas .................................................. 36
Resumo ................................................................... 37
Atividades de aprendizagem ........................................... 37
Referncias ............................................................... 38
Aula 5 - Estrutura e classifcao das empresas .......................... 39
5.1 Classifcao das empresas ........................................ 39
5.2 Pessoa fsica versus pessoa jurdica .............................. 39
5.3 Estrutura das empresas ............................................ 40
5.4 Ambiente de um sistema empresarial ........................... 40
5.5 Como funciona uma empresa ..................................... 41
Resumo ................................................................... 42
Atividades de aprendizagem ........................................... 42
Referncias ............................................................... 43
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 8
Aula 6 - Departamentalizao e organograma ............................ 45
6.1 Departamentalizao ............................................... 45
6.2 Organograma ........................................................ 45
6.3 Cargo, tarefa ou funo ............................................ 46
6.4 Vantagens do organograma ........................................ 46
6.5 Tipos de organograma ............................................. 47
6.6 Funes da departamentalizao ................................. 49
6.7 Tipos de departamentalizao .................................... 49
6.8 Vantagens da departamentalizao .............................. 50
6.9 Desvantagens da departamentalizao .......................... 50
Resumo ................................................................... 50
Atividades de aprendizagem .......................................... 51
Referncias .............................................................. 51
Aula 7 - Tomada de poder e descentralizao ............................ 53
7.1 Tomada de decises ................................................ 53
7.2 Descentralizao ................................................. 55
Resumo ................................................................... 56
Atividades de aprendizagem ........................................... 56
Referncias ............................................................... 56
Aula 8 - Administrao de pessoal e recursos humanos ................. 57
8.1 Administrao de pessoal e RH ................................... 57
8.2 Conceito .............................................................. 57
8.3 Princpios da moderna administrao de pessoal .............. 57
8.4 Gesto por competncia ........................................... 59
Resumo ................................................................... 60
Atividades de aprendizagem ........................................... 61
Referncias ............................................................... 61
Aula 9 - Empreendedorismo ................................................. 63
9.1 Conceituando empreendedorismo ................................ 63
9.2 O empreendedor .................................................... 64
9.3 Caractersticas do empreendedor ................................ 64
9.4 O empreendedor no ambiente de mudana empresarial ...... 66
9.5 Fatores inibidores do potencial empreendedor ............. 66
Resumo ................................................................... 67
Atividades de aprendizagem ........................................... 67
Aula 10 - Empreendedorismo no Brasil: como aproveitar as oportunidades .. 69
10.1 Identifcao de oportunidades .................................. 69
10.2 Empreendedorismo no Brasil .................................... 71
10.3 Razes do empreendedorismo ................................... 71
Resumo ................................................................... 71
Atividades de aprendizagem ........................................... 72
Referncias ............................................................... 72
Referncias .................................................................... 73
Curriculo do professor conteudista ......................................... 75
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
9
Prezado (a) estudante,
Seja bem-vindo ao 1 Mdulo do Curso Tcnico em Comrcio.
Neste mdulo introdutrio, esperamos que voc aprenda, na dis-
ciplina Introduo administrao, a importncia da administrao e que
obtenha informaes bsicas sobre o criao e funcionamento de uma em-
presa. Alm disso, objetivamos mostr-lo o perfl do empreendedor, ressal-
tando a relevncia do empreendedorismo para o xito empresarial.
Neste caderno didtico, buscamos apresentar a voc um texto de
fcil entendimento, ilustraes e exemplos que possam facilitar a sua com-
preenso sobre os assuntos discutidos. Estude com dedicao e voc apren-
der bastante sobre a arte de administrar.
Para enriquecer seu conhecimento sobre administrao de empre-
sas, recorra s leituras complementares, visite sites especializados no assun-
to e demais fontes de pesquisa que sero sugeridas ao longo deste caderno
didtico.
A voc, desejamos muito sucesso!
O autor.
Palavra do Professor Conteudista
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
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11
Projeto Instrucional
Disciplina: Introduo Administrao (carga horria: 50 horas/
aula).
Ementa
Competncia:

Proporcionar conhecimentos bsicos sobre a administrao, a em-
presa e a atuao dos administradores em qualquer ambiente.
Habilidades:
Conceituar e classifcar a administrao e as empresas;
Conhecer os procedimentos de funcionamento de uma empresa;
Identifcar e conhecer sobre o empreendedorismo e o papel do
empreendedor no ambiente de negcios.
Bases tecnolgicas:
Sntese do contedo
Histrico da administrao;
Conceito de administrao;
Funes bsicas da administrao;
Os recursos que estruturam uma empresa;
A empresa e o seu meio ambiente;
Fatores internos e externos que interferem na administrao da
empresa;
Sistema comportamental na empresa;
O organograma e suas funes;
O empreendedorismo e suas caractersticas;
Comportamento e habilidades do empreendedor.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 12
AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM MATERIAIS
CARGA
HORRIA
1
Conhecer o histrico da administra-
o;
Conhecer os infuenciadores da
administrao.
caderno
didtico
5 h
2
Saber da importncia da tica na
empresa;
Saber sobre a administrao;
Conhecer os tipos de administrado-
res e gerentes.
caderno
didtico
5 h
3
Saber sobre a empresa e a necessi-
dade de administrao;
Conhecer as funes do planeja-
mento e da organizao.
caderno
didtico
5 h
4
Conhecer as funes do controle e
da direo e liderana;
Conhecer o sistema empresa;
Saber sobre os recursos que com-
pem o sistema empresa.
caderno
didtico
5 h
5
Conhecer a classifcao das em-
presas;
Conhecer a estrutura das empresas e
suas diferentes formas;
Conhecer o ambiente de um sistema
empresarial.
caderno
didtico
5 h
6
Saber sobre a departamentalizao,
seus tipos e funes;
Saber sobre o organograma e suas
funes.
caderno
didtico
5 h
7
Saber sobre a tomada de deciso nas
organizaes;
Entender sobre a descentralizao
de poder nas organizaes.
caderno
didtico
5 h
8
Entender sobre a administrao de
pessoal e recursos humanos.
caderno
didtico
5 h
9
Saber sobre o empreendedorismo;
Identifcar as caractersticas e o
perfl do empreendedor.
caderno
didtico
5 h
10
Saber sobre o empreendedor e as
oportunidades que ele deve apro-
veitar;
Saber sobre o empreendedorismo no
Brasil.
caderno
didtico
5 h
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
13
Aula 1 - Introduo administrao
Caro (a) estudante,
Nesta aula introdutria, vamos estudar:
Como surgiu a administrao;
Como os flsofos, a Igreja Catlica, a Organizao Militar e a Re-
voluo Industrial contriburam com suas infuncias no desenvolvimento da
administrao.
Objetivos:
Saber como surgiu a administrao;
Entender como a administrao foi infuenciada e como isso
contribuiu para o seu desenvolvimento.
Primeiras palavras sobre administrao...
O ser humano, na busca pela sobrevivncia e perpetuao da es-
pcie, procurou, desde os primrdios da humanidade, unir-se em grupos,
a fm de agilizar, facilitar e organizar suas tarefas, alm de fortalecer sua
capacidade de obter xito.
Assim, o processo de organizao dos homens foi evoluindo at che-
gar aos nossos dias, poca em que verifcarmos um mundo cada vez mais
habitado por grupos organizados, com objetivos e fns defnidos, realizando
atividades que visam conquista de metas previamente defnidas.
Cabe administrao, como tarefa bsica, realizar as coisas por
intermdio de pessoas, qualquer que seja o tipo de organizao, seja ela
lucrativa ou no.
Com base nessas informaes prvias e nos estudos de Drucker
(1975), diramos ento que a ADMINISTRAO a conduo racional das ati-
vidades de uma organizao, cuidando do planejamento, da organizao, da
direo e do controle dessas atividades, com vista a alcanar os objetivos
estabelecidos.
Caravantes (2005), autor contemporneo, afrma que fcil con-
cluir que sem a administrao seria impossvel a existncia das organizaes.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 14
1.1 Infuncias na administrao
A administrao sofreu e vem sofrendo, ao longo dos tempos, di-
versas infuncias nas suas prticas e aes. Vamos ver neste caderno, as
infuncias mais importantes como:
Infuncia dos flsofos da Antiguidade;
Infuncia dos economistas liberais;
Infuncia da Igreja Catlica;
Infuncia da Organizao Militar;
Infuncia da Revoluo Industrial.

A seguir, iniciaremos mostrando toda a infuncia dos flsofos da
Antiguidade.
1.1.1 A infuncia da Filosofa na administrao
A Filosofa, cincia defnida por Chau (2000, p.19), como sendo a
amizade pela sabedoria, amor e respeito pelo saber, infuenciou a admi-
nistrao, por intermdio dos estudos de flsofos, tais como Scrates, Pla-
to e Aristteles. As ideias desses pensadores foram imprescindveis para o
desenvolvimento da administrao dos negcios at os dias atuais.


Figura 1: Aristteles.
Fonte: http://www.mundodosflosofos.com.br/foto4.htm. Acesso em 14 de setembro de 2010.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 15
Figura 2: Plato.
Fonte: http://www.mundodosflosofos.com.br/foto20.htm. Acesso em 14 de setembro de 2010.

Figura 3: Scrates.
Fonte: http://revistaescola.abril.com.br/historia/pratica-pedagogica/mestre-busca-
verdade-423245.shtml.Acesso em 14 de setembro de 2010.
Aristteles: (384 a.C. 322 a.C.): Filsofo grego, discpulo de Pla-
to, criador da Lgica, escreveu o livro Poltica, no qual distingue trs
formas de administrao pblica:
a) Monarquia: sistema de governo de um s, fato que pode resultar
em tirania.
b) Aristocracia ou governo de uma elite: tipo de governo que pode
facilitar a formao de oligarquias.
c) Democracia, tambm denominada governo do povo: sistema que,
se mal conduzido, pode se degenerar, tornando-se uma anarquia.
Tirania:
governo opressor, cruel
e injusto.
Oligarquia:
governo de poucas
pessoas, pertencentes
ao mesmo partido,
classe ou famlia.
Tpico de quem tem o
domnio.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 16
Plato (429 a.C. 347 a.C.): Um dos mais notveis flsofos gre-
gos, discpulo de Scrates. Preocupou-se e abordou profunda-
mente os problemas polticos e sociais associados ao desenvolvi-
mento sociocultural do povo grego. Em A Repblica, uma das
suas obras mais importantes, Plato argumenta sobre a forma
democrtica de governar e sobre a administrao dos negcios
pblicos.
Scrates: (470 a.C. 399 a.C.) Esse flsofo grego afrmou que
a administrao uma habilidade pessoal separada do conheci-
mento tcnico e da experincia.
Alm desses trs flsofos mencionados, outros tambm contribu-
ram para a formao do pensamento administrativo. So eles:

Nicolau Maquiavel (1469 1527): Historiador e flsofo poltico
italiano escreveu o famoso livro, O Prncipe, no qual expe
a forma como um governante deve se comportar. Maquiavel
pode ser entendido como um analista do poder e do compor-
tamento dos dirigentes em organizaes complexas. A seguir,
apresentamos a voc alguns princpios cuja autoria atribuda
a Maquiavel:
- Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s
vez. O bem deve faz-lo aos poucos.
- O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-
-la sempre que for necessrio.
- O prncipe deve preferir ser temido a ser amado
Fonte:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-infuencia-dos-flosofos-na-
administracao/25128/print/. Acesso em 14/09/2010.
Francis Bacon (1561 1626) flsofo e estadista ingls, tido como
um dos pioneiros do pensamento cientfco moderno, fundador
da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo
(do especfco para o geral). De acordo com Chiavenato (1983),
Bacon preocupou-se em distinguir o que essencial do que
acidental, formando as bases para a formulao posterior de um
dos princpios da Administrao, que a prevalncia do princi-
pal sobre o acessrio.
Ren Descartes (1596 1650), flsofo, matemtico e fsico fran-
cs, considerado fundador da Filosofa Moderna. Na sua reconhecida obra O
Discurso do Mtodo, descreve os princpios do seu mtodo flosfco, hoje
denominado mtodo cartesiano. possvel afrmar que vrios preceitos
que fundamentam a administrao, como a diviso do trabalho, da ordem e
do controle foram extrados dos princpios cartesianos.
Thomas Hobbes (1588 1679) Criador da teoria contratualista do
Estado, exps a lenta transio do homem selvagem condio
de ser social, atravs de um pacto estabelecido entre todos.
Considerando a
importncia do
mtodo cartesiano
para o entendimento
dos princpios da
administrao,
sugerimos que
voc visite o Portal
do administrador,
acessando-o por meio
do seguinte endereo
eletrnico: http://
www.htmlstaff.
org/xkurt/projetos/
portaldoadmin/
modules/news/article.
php?storyid=878. Nele
voc encontrar a
descrio dos princpios
do mtodo cartesiano.
Boa pesquisa!
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 17
Neste sentido, o Estado seria o elemento organizador e contro-
lador do homem, que em seu estado primitivo, viveria em cons-
tante confito com o prximo, necessitando, assim, de regras e
controles para viver em harmonia.
1.1.2 Infuncia dos economistas liberais
Na seo anterior, voc viu as contribuies que alguns flsofos
deram para a formulao das teorias de administrao. Alm dos flsofos,
outros estudiosos tambm colaboraram bastante para o desenvolvimento da
administrao. Estamos nos referindo aos economistas liberais, cujas idias,
teorias e obras sero brevemente expostas a seguir.
Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 1895). Esses dois
estudiosos propuseram uma teoria da origem econmica do Estado. Segundo
eles, a dominao econmica do homem pelo homem a geradora do poder
poltico do Estado, que, por sua vez, representa uma ordem imposta por uma
classe social exploradora. Segundo Chiavenato (1983), na obra Manifesto
Comunista Marx e Engels afrmam que a histria da humanidade sempre foi
a histria da luta de classes.
Adam Smith (1723 1790) Como voc viu anteriormente, Adam Smi-
th e considerado o pai do liberalismo econmico e criador da Escola Clssica
da Economia. Em 1776, publica a obra Uma investigao sobre a natureza
e as causas da riqueza das naes, mais conhecido como A Riqueza das
Naes. Nessa obra, ele aborda o princpio da especializao dos operrios
e o princpio da diviso do trabalho em uma manufatura de agulhas para des-
tacar a necessidade da racionalizao da produo. Para Adam Smith, citado
por Chiavenato (1983), a origem da riqueza das naes encontra-se na diviso
do trabalho e na especializao das tarefas, determinando o estudo dos tem-
pos e movimentos, pensamento que, mais tarde, Frederick Winslow Taylor e
o casal Frank e Lilian Gilbreth usariam para fundamentar a Administrao.
David Ricardo (1772 1823) economista britnico, autor de Prin-
cpios de Economia Poltica e Tributao, publicada em 1817. Nessa obra,
ele abordou sobre distribuio da riqueza a longo prazo. Segundo David Ri-
cardo, o crescimento da populao tenderia a provocar a escassez de terras
produtivas. Esse estudioso pode ser considerado um seguidor das ideias de
Adam Smith. Nesse sentido, Ricardo admitia que a qualidade do trabalho,
entendido como uma mercadoria, contribua para o valor de um bem. Outra
importante contribuio desse economista para a teoria da administrao foi
o princpio dos rendimentos decrescentes, devido renda das terras. Tentou
deduzir uma teoria do valor a partir da aplicao do trabalho. Em sntese,
entre suas contribuies para a formao do pensamento administrativo, e
possvel destacar: suas posies a respeito do custo do trabalho e sobre os
preos e mercados.
Para melhor
compreenso da
expresso economista
liberal, importante
saber o que
liberalismo econmico.
A teoria do liberalismo
econmico surgiu
no perodo histrico
marcado pelo fm
do mercantilismo e
crescente ascenso do
capitalismo. A idia
central dessa teoria a
defesa da emancipao
da economia, ou
seja, as atividades
econmicas (comerciais,
industriais) deveriam
usufruir de liberdade,
sem intervenes do
Estado, para poderem
se desenvolver e
alcanar a acumulao
de capitais. O principal
terico e pai do
liberalismo econmico
foi Adam Smith.
Fonte: http://www.
brasilescola.com/
economia/liberalismo-
economico.htm. Acesso
em 15/09/2010.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 18
John Stuart Mill (1806 1873) flsofo e economista britnico, e
autor da obra Princpios de Economia Poltica. Segundo Chiavenato (1983),
nesse livro apresentado um conceito de controle, objetivando evitar furtos
nas empresas. Nesse contexto acrescenta duas qualidades importantes - a
fdelidade e o zelo.
1.1.3 Infuncia da Igreja Catlica

Figura 4: Praa So Pedro, Vaticano.
Fonte - http://curiosidadescatolicas.blogspot.com/
Acesso em 15/09/2010
A Igreja Catlica, ao longo dos sculos, vem exercendo infuncias
nos mais diversos segmentos sociais. Tendo em vista as suas caractersticas
de organizao e deciso, ela tambm serviu de referencial para a adminis-
trao.
Quando mencionamos o aspecto organizacional da Igreja, ressalta-
mos que ela apresenta uma estrutura hierrquica to simples e efciente, j
que sua organizao mundial opera satisfatoriamente mesmo sendo dirigida
por um nico membro, o Papa. Assim, a contribuio principal da Igreja Ca-
tlica no contexto da administrao se refere ao seu modelo organizacional
e aos princpios e normas administrativas que, pela sua efcincia, serviram
como referencial para muitas organizaes empresariais.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 19
1.1.4 Infuncia da Organizao Militar


Figura 5: Poder Militar.
Fonte - http://acertodecontas.blog.br/noticiario/noticiario-nacional-070110/
Acesso em 15/09/2010
As teorias da administrao, ao longo dos tempos, receberam sig-
nifcativas infuncias da Organizao Militar. A organizao linear, caracte-
rizada pelo principio da unidade de comando, ou seja, cada subordinado s
pode ter um superior, por exemplo, tem suas origens na organizao militar
dos exrcitos da Antiguidade e da poca medieval. A escala hierrquica, ou
seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente representa outro aspecto da Organizao
Militar utilizado em outras organizaes.
1.1.5 Infuncia da Revoluo Industrial
Figura 6: Revoluo Industrial.
Fonte: http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo=30
Acesso em 15/09/2010.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 20
De acordo com Chiavenato (1983), a Revoluo Industrial, movimen-
to iniciado na Inglaterra e que rapidamente se espalhou por todo o mundo
civilizado, representou um marco decisivo nas transformaes em diversos
nveis em todo o mundo. A inveno da mquina em substituio manufatu-
ra modifcou completamente a estrutura social e comercial de vrios pases,
provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e
social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que
as mudanas havidas no milnio anterior. A Revoluo Industrial pode ser
dividida em duas pocas bem distintas:
1780 a 1860 1 Revoluo Industrial ou Revoluo do Carvo e
do Ferro;
1860 a 1914 2 Revoluo Industrial ou Revoluo do Ao e da
Eletricidade.
Resumo

Nesta aula introdutria, voc pde aprender sobre o surgimento
da administrao e as infuncias dos flsofos, dos economistas liberais, da
Igreja catlica, da Revoluo Industrial e da Organizao Militar, que contri-
buram direta e indiretamente no desenvolvimento da administrao.
Leituras complementares
FARIA, Jos Carlos. Administrao: introduo ao estudo. So Paulo: Editora
Pioneira, 1999.
MONTANA, Patrick J. e CHORNOV, H. Bruce. Administrao. So Paulo: Edi-
tora Saraiva, 1998.
Atividades de aprendizagem
1) Complete as frases a seguir:
a) A administrao, como tarefa bsica, realiza as coisas atravs de
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
b) Qual flsofo infuenciou a administrao com a sua obra A Repblica ?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 21
c) Quais foram os 02 exemplos dados pela Organizao Militar que contribu-
ram para a administrao?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
d) Qual economista liberal considerado o criador da ESCOLA CLSSICA?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2) Marque (F) para falso e (V) para verdadeiro
( ) Na Revoluo industrial, o que mais contribuiu para o desenvolvimento
da administrao foi a energia solar.
( ) A estrutura da organizao eclesistica (Igreja) serviu de modelo para
muitas organizaes.
( ) O flsofo autor de o Princpio da Sntese ou da Composio foi Francis
Bacon.
Referncias

CHAU, Marilena. Convite flosofa. So Paulo: Editora tica, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3 edi-
o. So Paulo: Ed. Mc Graw-Hill do Brasil, 1983.
DRUCKER, Peter F. Administrao: responsabilidades, tarefas prticas. Vol. 1
e 2. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao, 1975.
CARAVANTES, Geraldo R. Administrao: teorias e processos. So Paulo: ED.
Pearson Prenticehall, 2005.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
23
Aula 2 - Administrao e tica nas orga-
nizaes
Caro (a) estudante,
Dando continuidade ao nosso estudo sobre a administrao, esta-
belecemos para esta aula 2 os seguintes objetivos de aprendizagem:
Conceituar administrao;
Reconhecer a importncia do administrador nas organizaes;
Identifcar a necessidade do comportamento tico no relacio-
namento das pessoas nas organizaes.
2.1 Defnindo administrao
Segundo Drucker (1975), o ato de administrar uma empresa requer
uma instituio a ser administrada ou gerida, composta por um agrupamen-
to de pessoas que so orientadas para um objetivo comum. Nesse caso, as
empresas podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fns lucrativos. Hoje
em dia, usa-se a expresso empresa para se referir aos estabelecimentos
comerciais, indstrias, etc.
De modo sinttico, Drucker (1975) afrma que:
Administrao ou gerenciamento o emprego de recursos hu-
manos, fsicos e fnanceiros para alcanar os objetivos da em-
presa. Os administradores so as pessoas que direcionam esse
processo.
A atividade do administrador (ou gerente) diferencia-se do tra-
balho de um empregado tendo em vista que seus resultados so
alcanados mediante a cooperao do trabalho de outras pes-
soas.
Os administradores so responsveis pelo trabalho do grupo que
gerenciam.
H diferentes nveis de administradores.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 24
2.2 tica nas organizaes

Figura 7: tica no Sistema Empresa.
Fonte: Manual CEBRAE - Programa Microempresa, 1985, p.159.
2.2.1 Conceituando tica
Segundo Dubrin (1996), tica o conjunto sistemtico das normas
que orientam o homem para a realizao de alguma coisa. Constitui o estudo
da moral (ou diversas morais), com vista a classifcar e a avaliar os princ-
pios e as prticas nela contidos.
Quando nos referimos aos princpios ticos, importante ressaltar
que eles devem ter caractersticas universais, ou seja, precisam ser vlidos
para todas as pessoas e para sempre. Assim, podemos propor uma defnio
mais simples para tica: um conjunto de valores, princpios universais que
regem as relaes das pessoas.
2.2.2 Falta de tica no sistema empresa
Voc viu anteriormente o conceito de tica. Agora, apresentamos-
-lhe algumas situaes e comportamentos que confguram desvio de tica
dentro de uma organizao empresarial:
O usufruir de algum produto ou valor, sem a autorizao prvia
da direo;
Tirar proveito de uma situao em causa prpria;
Criticar a empresa ou as decises da direo, com pessoas ex-
ternas, sobre qualquer assunto ou situao.
2.2.3 Moral e Lei
Alm do conceito de tica, importante que voc saiba, tambm, o
que vem a ser moral e lei. A seguir, apresentamos-lhe esses dois importantes
elementos diretamente associados atividade administrativa.
importante lembrar
que a sigla CEBRAE,
grafada com C, foi
utilizada at o fnal
da dcada de 1990,
referindo-se ao Centro
Brasileiro de Apoio
Pequena Empresa e era
vinculado ao Governo
Federal. A partir dessa
data, essa instituio
foi privatizada e passou
a ser denominada
SEBRAE, grafada com
S (Servio Brasileiro
de apoio Pequena
Empresa), vinculada s
federaes privadas.
O primeiro cdigo
de tica de que se
tem conhecimento,
sobretudo para quem
possui formao
catlica crist, so os 10
mandamentos. Regras
como no matars,
no desejars a
mulher do prximo,
no roubars, so
apresentadas como
propostas fundadoras
da civilizao ocidental.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 25
Moral: Conjunto de regras de conduta ou hbitos julgados vlidos
quer de modo absoluto, quer para grupo ou pessoa determinada.
Lei: Regra de direito ditada pela autoridade estatal e tornada obri-
gatria como condio para se manter a ordem numa comunidade.
Fonte: FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Miniaurlio sculo XXI: o minidicionrio da Lngua
Portuguesa. 5 ed. Rio de janeiro: Nova Fronteira, 2001.
2.3 As funes do administrador
Figura 8: As funes do Administrador e Gerncia.
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 142.
Segundo Drucker (1975), as funes do administrador so:
1. Planejar;
2. Organizar e recrutar;
3. Liderar e motivar sua equipe;
4. Coordenar os trabalhos dos empregados por meio da comunica-
o dos objetivos, planos e resultados;
5. Avaliar, integrar e controlar o trabalho dos empregados e a orga-
nizao em geral.

2.3.1 Tipos de gerentes
De acordo com Davel (2004), entende-se por gerncia de projetos,
gesto de projetos ou ainda administrao de projetos a aplicao de conhe-
cimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades propostas para
atingir um objetivo pr-defnido, num certo prazo, considerando os custos
a serem disponibilizados, alm dos recursos tcnicos e humanos envolvidos.
Vrios autores abordam a Gesto de Projetos, ressaltando os dife-
rentes perfs gerenciais, com ligeiras variaes de conceito. A seguir, apre-
sentamos-lhe alguns tipos de gerentes:
1. Gerente de linha: responsvel pela produo de produto e/ou
servio principal da companhia, no nvel em que estiverem. Exemplo: geren-
te de marketing, gerente de produo.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 26
2. Gerente no operacional (staff): responsvel pela atividade de
suporte. Exemplo: gerente contbil, gerente de recursos humanos, gerente
de departamento pessoal entre outros.
3. Gerente de rea: responsvel por um determinado departamento
ou setor da empresa. Exemplo: gerente de compras, gerente de vendas, etc.;
4. Gerente geral: responsvel por todas as atividades que consti-
tuem um centro de lucro. Exemplo: gerente administrativo / fnanceiro.
Resumo
No decorrer desta aula, estudamos um pouco mais sobre a admi-
nistrao. Vimos, tambm, a importncia da tica no sistema empresa, bem
como as funes do administrador e os tipos de gerentes que atuam numa
organizao.
Sugestes de leitura complementar
DAFT, Richard L. Administrao. 4 edio. So Paulo: LTC-Livros
Tcnicos e Cientfcos. Editoras S.A, 1999.
Atividades de aprendizagem
Avaliando o seu conhecimento, responda:
1) O que voc entende por ADMINISTRAO?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2) Marque a resposta CERTA:
a) A administrao de uma instituio no exige a necessidade de uma
empresa para a sua atuao;
b) A tica empresarial determina o comportamento dos funcionrios;
c) Os gerentes no podem exigir um comportamento tico de seus subordi-
nados.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 27
d) Um gerente difere dos administradores quanto a sua autoridade;
e) A gerncia operacional possui mais poder que a gerncia de linha.
Referncias
DAVEL, Laerth R.G. Tcnica de gerncia. Esprito Santo: Grfca Sodr, 2004.
DRUCKER, Peter F. Administrao: responsabilidades, tarefas, prticas. Vol.
1 e 2. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao, 1975.
DUBRIN, Andrew J. Princpios de administrao. 4 edio. Rio de Janeiro:
LTC- Livros Tcnicos e Cientfcos Editora S/A, 1996.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
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29
Aula 3 - Sistema empresa: administra-
o, planejamento e organizao
Caro (a) aluno (a),
Para esta 3 aula, os objetivos de aprendizagem propostos so os
seguintes:
Entender por que as empresas necessitam de uma boa admi-
nistrao;
Reconhecer a importncia do planejamento e da organizao
para as empresas.
3.1 Organizaes e a necessidade de adminis-
trao
De acordo com Arantes (1998), podemos entender ORGANIZAO
a partir de duas perspectivas bem distintas:
1. Organizao no sentido de empreendimento, instituio pblica
e privada, organismo na qual se realiza negcios e transaes;
2. Organizao no sentido pessoal de cada indivduo em ser orga-
nizado, responsvel, etc.
Segundo Caravantes (2005), a administrao pode ser entendida
como o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos rea-
lizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos
organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.
A administrao defnida como um processo porque todos os ad-
ministradores, independentemente de suas aptides ou habilidades indivi-
duais, participam de certas atividades inter-relacionadas visando ao alcance
dos objetivos propostos.

3.2 Etapas do ato de administrar
O ato de administrar envolve duas etapas essenciais, das quais de-
pende em grande parte o sucesso de uma ao de natureza administrativa.
Essas etapas so: planejamento e organizao.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 30
3.3 Planejamento
O planejamento uma ferramenta muito importante para ser utili-
zada em qualquer deciso na empresa.
Esquema de planejamento

Figura 9: Esquema de planejamento
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 16.
Existem 02 tipos de planejamento empresarial:
O especfco: quando se refere apenas a uma atividade ou funo
da empresa.
Ex.: Implantao de um novo sistema de controle de estoques.
O global: quando engloba toda a empresa, cobrindo todas as ativi-
dades desenvolvidas dentro e fora dela.
Ex.: Abertura de uma flial
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 31
3.3.1 Etapas do Processo de Planejamento

Figura 10: Processo do planejamento
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 15.
Como se encontram as solues para um problema? Responden-
do s seguintes perguntas:
O que deve ser feito?
Quanto deve ser feito (quantidade)?
Quando deve ser feito?
Quanto custar faz-lo?
Quem deve faz-lo?
Como deve ser feito?
Onde deve ser feito?
Por que deve ser feito?
3.4 Organizao
o processo de arrumar e disponibilizar o trabalho, a autoridade e
os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam
alcanar efcientemente os objetivos da organizao.

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 32
Figura 11: Organizao.
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 121.
Resumo
Nesta aula que acabamos de estudar, voc observou e aprendeu
sobre como importante identifcarmos o papel do planejamento e da or-
ganizao no funcionamento de uma empresa ou instituio. Mais adiante,
proporemos exerccios para voc fxar esse contedo estudado. Resolva-os.
Tendo dvidas, releia as informaes desta aula.
Atividades de aprendizagem
1) Preencha as lacunas da questo abaixo:
Planejamento um processo ____________________________________
_________________e ________________________________________
2) correto afrmar que a atividade de ORGANIZAO, estabelece padres
de desempenho: Sim ou No ? Justifque sua resposta.
Referncias
ARANTES, Nlio. Sistemas de gesto empresarial. 2 edio. So Paulo: Ed.
Atlas, 1998.
CARAVANTES, Geraldo R. Administrao teorias e processos. So Paulo: Pe-
arson Prenticehall, 2005.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
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33
Aula 4 - Sistema empresa: controle, di-
reo e liderana
Nesta aula, vamos continuar estudando as funes da administra-
o, atravs do Controle e da Direo/Liderana.
Os objetivos de aprendizagem para esta aula so:
Reconhecer a importncia do controle e da direo/liderana
na atividade de administrao das empresas;
Conhecer a importncia do Sistema Empresa e os recursos que
formam uma empresa;
Identifcar os tipos de empresas e suas caractersticas.
4.1 Controle
De acordo com Arantes (1998), o administrador deve se certifcar de
que os atos dos membros da organizao conduzem-na de fato em direo
aos objetivos estabelecidos. Esta a funo de controlar exercida pela ad-
ministrao e que envolve trs elementos principais:
Estabelecer padres de desempenho;
Medir o desempenho atual;
Comparar esse desempenho com os padres estabelecidos e
caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.
Nesta etapa de CONTROLE, verifca-se que o planejamento est
sendo executado.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 34
Figura 12: Controle
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 37.
4.2 Direo e Liderana
Segundo Caravantes (2005), liderana signifca infuenciar,
conquistar e motivar os empregados com o objetivo de faz-los realizar tare-
fas essenciais. Enquanto planejar e organizar lida com aspectos mais abstra-
tos do processo administrativo, a atividade de liderar muito concreta: ela
envolve o trabalho com pessoas.
4.2.1 Estilos bsicos de liderana
Direo: o lder fornece orientaes especfcas e supervisiona
rigorosamente o cumprimento das tarefas;
Treinamento: o lder continua a dirigir e supervisionar atenta-
mente o cumprimento das tarefas, mas explica tambm deci-
ses, solicita sugestes e incentiva o desenvolvimento.
Apoio: o lder facilita e apia os esforos dos subordinados para
cumprirem tarefas e compartilha a tomada de decises;
Delegao: o lder transfere poderes, funes ou tarefas a mem-
bros da equipe, porm preserva a responsabilidade pelos resul-
tados;
Conquista: o verdadeiro lder conquista as pessoas, os subor-
dinados, etc. Ele no afugenta nem maltrata. Exige obedincia
sem causar constrangimentos aos outros.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 35
Caractersticas de um lder:
humildade;
determinao;
honestidade;
sinceridade;
organizao;
no ser individualista;
preparo psicolgico e profssional;
educao;
gosta de trabalhar em equipe;
ter tica;
postura pessoal e profssional.
4.3 O Sistema empresa
Segundo Barterman, (1998), a teoria de sistemas tem sofrido evolu-
es ao longo do tempo e, de modo geral, pode-se considerar que o moderno
enfoque de sistemas procura desenvolver:
Uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas;
Um estudo das relaes entre os elementos componentes, em
preferncia ao estudo de elementos em si, enfatizando-se o pro-
cesso e as possibilidades de transio, especifcadas em funo
dos seus arranjos estruturais e da sua dinmica.
Nesse contexto, sistema pode ser assim defnido como sendo um con-
junto de partes que se interagem e que so interdependentes, formando um
todo unitrio com determinado objetivo e efetuam uma funo especfca.
O que uma empresa?

Figura 13: A formao de uma empresa
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p.72.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 36
Com base no que j vimos anteriormente, podemos defnir empresa
como sendo um sistema formado por um conjunto de pessoas que harmoni-
zam capital e trabalho, em busca de lucros, a servio da comunidade na qual
est inserido.
De acordo com Baterman (1998), se uma empresa no gerar LUCRO
necessrio para repor os recursos consumidos, no estar cumprindo o seu
papel de geradora de riquezas. Ao contrrio, estar apenas consumindo ri-
quezas.
Uma empresa, para ser estruturada e formada, exige cinco recur-
sos, os quais esto expostos no diagrama a seguir:
Recursos humanos + recursos materiais + recursos fnanceiros +
recurso gerencial + recurso tecnolgico
Figura 14: Recursos da empresa
Fonte: Manual Micro empresa CEAG, 1985, p. 6. Adaptado.
4.4 Tipos de empresas
Considerando a grande quantidade de empresas existentes no mer-
cado, importante que voc conhea as caractersticas prprias a cada tipo
de organizao empresarial:
Empresa Privada: aquela que no de propriedade do Estado,
ou seja, seu proprietrio possui todos os direitos sobre ela.
Empresa Associada: empresa detida por outra empresa em uma
percentagem superior a 25% do seu capital social.
Empresa Coligada: a lei das S/A conceitua a sociedade coligada
no 1 do artigo 243: so coligadas as sociedades quando uma
participa indiretamente com 10% ou mais do capital votante da
outra, sem control-la;
Empresa Controlada: empresa controladora aquela que pos-
sui a maioria - ou a totalidade - das aes ou quotas do capital
de outra, ou outras empresas; e, dessa forma, pode efetivamen-
te controlar suas operaes,
Empresa de Auditoria: realiza exames cuidadoso, sistemtico e
independente das atividades desenvolvidas em determinada em-
presa ou setor, cujo objetivo averiguar se elas esto de acordo
com as disposies planejadas e/ou estabelecidas previamente,
se foram implementadas com efccia e se esto em conformi-
dade com a consecuo dos objetivos
Empresa Estatal: as empresas estatais so de dois tipos: empre-
sa pblica e sociedade de economia mista.As empresa pblicas
se subdividem em duas categorias:
empresa pblica unipessoal, com patrimnio prprio e capital
exclusivo da Unio;
empresa pblica de vrios scios governamentais minoritrios, que
unem seus capitais Unio, tendo esta a maioria do capital votante.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 37
Empresas Grupadas: formada pela unio de vrias empresas com
o objetivo de criar um grupo.
Empresa Pblica: a pessoa jurdica de capital pblico, insti-
tudo por um ente estatal, com o objetivo previsto em lei. Esse
objetivo pode ser de atividade econmica ou de prestao de
servios pblicos. A empresa pblica tanto pode ser criada, ori-
ginariamente, pelo Estado, como ser objeto de transformao
de autarquia ou de empresa privada.
Resumo

Nesta aula estudamos a importncia do Controle e da Direo/Lide-
rana no cotidiano da administrao de uma empresa. Vimos, tambm, como
formada e como funciona uma empresa, os recursos que a compe e a fa-
zem funcionar, bem como os tipos de empresa que atuam no mercado.
Atividades de aprendizagem
1) O que voc entende por sistema empresa?
2) Marque (F) para falso e (V) para verdadeiro
( ) A atividade de CONTROLE auxilia na tomada de deciso da empresa.
( ) O LDER delega responsabilidade para os liderados.
( ) A ao de CONTROLE serve para corrigir desvios.
( ) Liderar signifca arrumar e medir padres de desempenho numa empre-
sa.
3) O verdadeiro lder aquele que gosta de impor a sua autoridade aos lide-
rados. CERTO ou ERRADO? Justifque.
__________________________________________________________
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 38
Referncias
ARANTES, Nlio. Sistemas de gesto empresarial. 2 edio. So Paulo: Ed.
Atlas, 1998.
BATERMAN, Thomas S.Administrao: construindo vantagem competitiva.
Traduo: Celso A. Rimoli So Paulo: Editora Atlas, 1998.
CARAVANTES, Geraldo R. Administrao teorias e processos. So Paulo: Pe-
arson Prenticehall, 2005.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
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39
Aula 5 - Estrutura e classifcao das
empresas
Prezado (a) estudante:
Nesta aula, vamos concentrar nossas atenes nos seguintes obje-
tivos de aprendizagem:
Identifcar a importncia da classifcao das empresas;
Conhecer as estruturas de uma empresa;
Entender o funcionamento de uma empresa.
5.1 Classifcao das empresas
As empresas so classifcadas levando-se em conta os seguintes cri-
trios:

Quanto fnalidade: empresas extrativas, empresas agrope-
curias, empresas industriais, empresas comerciais e empresas
de servios (fnanceiras, transporte, escritrio de contabilidade,
comunicao entre outras).
Quanto classifcao fscal: microempresa, empresa de pe-
queno porte, empresa de mdio porte, empresas de grande por-
te e empresas multinacionais.
Quanto ao grau de propriedade: privadas, pblicas e de eco-
nomia mista.
Quanto constituio: pessoa fsica ou pessoa jurdica.
5.2 Pessoa fsica versus pessoa jurdica
Voc certamente j deve ter ouvido ou lido estas expresses. As-
sim, importante conhecer o seu signifcado.
Pessoa fsica: o indivduo perante o Estado, no que diz respei-
to aos seus direitos e obrigaes.
Pessoa jurdica: perante o Estado, a associao de duas ou
mais pessoas numa entidade, com direitos e deveres prprios e,
portanto, distintos daqueles indivduos que a compem.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 40
5.3 Estrutura das empresas
As organizaes se estruturam de diferentes formas. Tais diferenas
podem depender de uma srie de fatores, como por exemplo:
O porte da empresa: micro pequena mdia grande;
O ramo de atividade: baseado nos produtos que a empresa preten-
de comercializar;
O mercado consumidor: formado pelo conjunto de clientes que a
empresa pretende atender;
O ambiente de atuao: compreende a localizao onde a empre-
sa est instalada. Ex. Bairro Cidade Estado Pas.
5.4 Ambiente de um sistema empresarial
De acordo com Guida (1980), uma empresa no existe isoladamen-
te. Uma srie de fatores externos a ela determina o seu desenvolvimento. A
empresa difcilmente tem infuncia sobre esses fatores; ao contrrio, ela
infuenciada por eles e deve esforar-se para se adaptar s situaes.
Toda empresa necessita, constantemente, estar em equilbrio din-
mico com o meio-ambiente onde est inserida.
O ambiente de um sistema o conjunto de elementos que no per-
tencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alte-
rar os seus elementos e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar
ou alterar o sistema.
O ambiente tambm chamado de meio-ambiente ou meio ex-
terno
Em linhas gerais, no meio ambiente da empresa, encontraremos:

Figura 15: O ambiente empresarial
Fonte: acervo pessoal
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 41
5.5 Como funciona uma empresa
Segundo Guida (1980), a maneira como uma empresa se organiza
no desempenho de vrias funes o que chamamos de estrutura de funcio-
namento da empresa. Podemos dizer que qualquer empresa, independente-
mente de seu porte, abrange as seguintes funes:
a) Funo administrativa/gerencial:
a funo que se encarrega do planejamento, controle, organiza-
o e coordenao das atividades da empresa; a funo que desenvolve os
processos e tcnicas prprias da produo dos bens e servios.
b) Funo comercial: compreende as atividades de comprar e vender.
Compras:
Conseguir as mercadorias que satisfaam ao gosto, preferncia e
necessidades de clientes;
Conseguir um bom prazo de entrega e um montante adequado
de mercadorias para o momento;
Obter preo e qualidade mnima exigvel.
Vendas:
Descobrir qual o gosto dos clientes e suas necessidades;
Realizar um atendimento de qualidade;
Vender o produto.
c) Funo mercadolgica:
Abrange a atividade de marketing e cuida de:
Promover a empresa no mercado;
Identifcar desejos e necessidades dos clientes;
Fazer propaganda.
d) Funo tcnica:
a funo por meio da qual se implementam todas as aes exigidas
para colocar disposio do servio comercial os produtos transformados, a
partir das matrias-primas e dos recursos humanos e materiais necessrios.
e) Funo fnanceira:
a funo responsvel pela administrao do dinheiro da empresa
e do registro das movimentaes econmicas. Suas atividades podem ser
resumidas em:
mobilizar o capital inicial para montar a empresa;
gerir e dirigir o capital para o desenvolvimento da empresa;
efetuar a contabilidade da empresa;
liquidar a empresa, quando esgotada a sua atividade.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 42
f) Funo social:
Seu objetivo o homem, que dever se colocar em disposio de:
poder, saber, querer e executar a tarefa.
QUADRO 1
Funo Social
PARA QUE O HOMEM PRECISA-SE
POSSA
efetuar uma correta seleo de pessoal e dotar-lhe de
higiene e segurana em seu trabalho.
QUEIRA
estabelecer um justo sistema de remunerao;
implantar um adequado sistema de relaes humanas.
Quadro 1: Funo Social
Fonte: Manual CEAG Programa Microempresa. Belo Horizonte: Ed. O lutador, 1985, p. 7.
Resumo
Nesta aula tivemos a oportunidade de estudar e conhecer como
as empresas so classifcadas, a sua estrutura com seus portes e tamanhos,
bem como suas atividades. Aprendemos ainda sobre o sistema empresa e o
ambiente em que ela atua com todas as instituies, personagens e setores
que possibilitam o seu funcionamento ao longo do tempo.
Sugesto de leitura
CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7
edio. So Paulo: Ed. Atlas, 2000.
Atividades de aprendizagem
1) Escreva a funo de administrao de pessoas que cuida das atividades
citadas abaixo:
A. Qual a funo que encarrega do planejamento, controle e direo da
empresa?
FUNO: ___________________________________________________
__________________________________________________________
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 43
B. Qual a funo que cuida de compras e vendas de uma empresa ?
FUNO: ___________________________________________________
__________________________________________________________
C. Que funo se encarrega da atividade fnanceira e econmica da empresa?
FUNO: ___________________________________________________
__________________________________________________________
D. Qual funo cuida da promoo da empresa no mercado?
FUNO: ___________________________________________________
__________________________________________________________
Referncias
GUIDA, Frederico Antnio. Panorama geral da administrao. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 1980.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
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45
Aula 6 - Departamentalizao e organo-
grama

Prezado (a) estudante,
Dedicaremos esta nossa aula 6 para o estudo do processo de depar-
mentalizao, evidenciando seus tipos de funes. Veremos, ainda, o orga-
nograma, seus tipos, vantagens, seus cargos e funes para as organizaes.
Os nossos objetivos de aprendizagem para esta etapa de estudo so:
identifcar a importncia da departamentalizao, do organo-
grama e da tomada de deciso nas organizaes;
conhecer os diversos tipos e a melhor forma de se elaborar um
organograma.
6.1 Departamentalizao
Objetivando organizar as partes que compem uma empresa, com
o intuito de aumentar a efcincia, o controle e promover a descentraliza-
o administrativa foram criados os departamentos (departamento contbil,
setor de vendas, rea de produo). Esse processo de diviso da estrutura
organizacional recebe o nome de deparmentalizao. De acordo com os es-
tudos de Giglioti (2006), o processo de departamentalizao originou-se da
Teoria Clssica, corrente flosfca administrativa iniciada pelo terico fran-
cs Henri Fayol, que defendia a nfase na Estrutura Organizacional como
forma de aumentar a efcincia e aprimorar as relaes entre cada segmento
de uma empresa. Segundo essa abordagem, a diviso de poderes ocorre de
modo verticalizado hierarquicamente, obedecendo uma estrutura q u e
vai da direo para a execuo das tarefas. Sob abordagem econmica, en-
tretanto, a diviso de trabalho defendida por Adam Smith como fundamental
para a gerao de riquezas constitui-se a base dessa idia.
Para Colenghi (2007), no processo de departamentalizao as ati-
vidades so agrupadas por nvel de similaridade que estabelecem entre si.
tambm muito importante que as funes sejam muito bem defnidas e
descritas.
6.2 Organograma
Segundo defnio proposta por Baterman organograma a repre-
sentao grfca de certos aspectos da estrutura organizacional da empresa.
Por meio deste elemento, pode-se visualizar todos os cargos e funes e
como se estabelece a hierarquia de poder dentro das empresas.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 46
6.3 Cargo, tarefa ou funo
Antes de apresentarmos a voc os modelos de organograma, im-
portante abordar sobre as diferenas conceituais existentes entre cargo, ta-
refa e funo, j que muitas vezes eles so usados sem distino adequada,
como se fossem sinnimos.
De acordo com os estudos de Baterman (1998), o conceito de cargo
abrangente, tendo como base em diferentes noes fundamentais, tais
como tarefa, atribuio, funo e cargo. A ideia de tarefa consiste nas ati-
vidades individuais executadas pelo titular do cargo e atribuda, normal-
mente a cargos bastante simples. A noo de atribuio caracterizada por
ser uma atividade individual, executada pelo titular respectivo, referindo-se
a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas. A funo j um con-
ceito de maior abrangncia, j que se refere ao conjunto de tarefas que so
executadas, de uma forma sistemtica, pelo ocupante do cargo. Por fm, a
defnio de cargo envolve um conjunto de funes com uma posio defni-
da na estrutura organizativa.
6.4 Vantagens do organograma
A construo do organograma importante, sobretudo pelas se-
guintes razes:
Permite visualizar rapidamente quem quem na estrutura da
empresa, ou seja, quais os departamentos de assessoramento,
quem est subordinado a quem, quais os departamentos que
mantm ligaes funcionais, etc.;
Possibilita melhor entendimento dos fuxos de autoridade, dos
relacionamentos formais de carter hierrquico ou funcional;
Demonstra a importncia dos departamentos em termos hierr-
quicos, assim como das atividades especializadas exercidas por
cada um deles.
importante ressaltar que o organograma precisa ser bem cons-
trudo para no tornar complicada a sua compreenso. Alm disso, deve-se
tambm estar atualizado, a fm de evitar interpretaes erradas. Alm des-
ses cuidados, o organograma tambm deve:
Ser claro;
Ser simples;
Ser preciso;
Ter esttica.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 47
6.5 Tipos de organograma
Existem vrios tipos, porm os mais usuais so:
O clssico
O organograma clssico tambm chamado de vertical. o mais
comum tipo de organograma, construdo com retngulos que representam os
rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles.
Figura 16: Organograma clssico
Fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2009/03/23/tipos-de-organograma/. Acesso em 18 de
setembro de 2010.
No clssicos
So todos os demais tipos como os que seguem, abaixo:
Em barras: representados por intermdio de longos retngulos a
partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente
proporcional importncia da autoridade que o representa.

Figura 17: Organograma em barra
Fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2010/09/07/mais-sobre-organogramas/. Acesso em
15/09/2010.

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 48
O circular ou em setores: so elaborados por meio de crculos
concntricos, os quais representam os diversos nveis de auto-
ridade a partir do crculo central, onde localiza-se a autoridade
maior da empresa.

Figura 18: Organograma circular
Fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2009/03/23/tipos-de-organograma/
Acesso em 15/09/2010.
O piramidal: possui o formato de uma pirmide, onde mostra a
importncia hierrquica do cargo. Sendo que os cargos mais importantes
ocupam as partes superiores da estrutura.

Figura 19: Organograma piramidal
Fonte: acervo pessoal
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 49
6.6 Funes da departamentalizao
Segundo Colenghi (2007), a descrio de funes fundamenta-se
num processo de recolha, anlise e sistematizao de informao acerca de
um cargo, com o objetivo de identifcar o ttulo do cargo, posio no organo-
grama e as respectivas tarefas ou atribuies. A informao a recolher deve
recair essencialmente sobre:
As atividades realizadas: quais so as tarefas (como, porqu e
quando);
As atividades no processo de deciso e comunicao;
Recursos tcnicos (as mquinas, equipamentos e ferramen-
tas);
O mercado e as condies oferecidas pelas outras empresas
(Benchmarking de Mercado).
A descrio de funes abrange os aspectos intrnsecos e constitui
um sumrio de tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada
funo e a relao com outras funes.
Quando se realiza a anlise de uma funo, existem trs elementos
a abordar:
Identifcar a funo concretamente, o seu ttulo e o seu enqua-
dramento na organizao;
Especifcar os requisitos pretendidos para o candidato: aptides
e competncias tcnicas, experincia anterior, dimenses com-
portamentais exigidas para o sucesso na funo e fatores prefe-
renciais;
Especifcar o que a organizao oferece em troca, como remu-
nerao e benefcios atribudos, oportunidades de formao
e de carreira, o local de trabalho e o horrio, entre outros.
6.7 Tipos de departamentalizao
Departamentalizao funcional: as unidades organizacionais
so defnidas com base na especializao e tarefas comuns
aos diversos setores, como fnanceiro, engenharia e produ-
o. A departamentalizao funcional comum em pequenas
organizaes.
Departamentalizao por quantidade: quando h um grande n-
mero de pessoas desempenhando determinada atividade, obri-
gando a criao de turnos de trabalho.
Departamentalizao geogrfca: utilizado em grandes empre-
sas, nas quais a disperso de atividades importante para o
atendimento de necessidades logsticas ou culturais.
Departamentalizao por projetos: ocorre quando as atividades
de uma empresa so voltadas integralmente para projetos espe-
cfcos. Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial;
Departamentalizao por produto: organizado em unidades in-
dependentes responsveis por um grande produto ou uma linha
de produtos.
BENCHMARKING:
Processo positivo e
pr-ativo por meio
do qual uma empresa
examina como outra
realiza uma funo
especfca a fm de
melhorar como realizar
a mesma ou uma
funo semelhante. O
processo de comparao
do desempenho
entre dois ou mais
sistemas chamado de
benchmarking.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 50
Departamentalizao por cliente: situao em que as unidades
organizacionais so projetadas ao redor de grupos de clientes e
suas respectivas necessidades.
Departamentalizao por processo: ocorre quando pessoas e re-
cursos so disponibilizados de acordo com o fuxo de trabalho.
Ex.: Refnaria de leo.
Departamentalizao matricial: tem como caracterstica a unio
da departamentalizao funcional como a de Projetos ou Produtos.
Departamentalizao mista: representada pelo uso de diversos
tipos de Departamentalizao de maneira a aproveitar os mode-
los que melhor atendam s demandas da organizao.
6.8 Vantagens da departamentalizao
Segundo Colenghi (2007), a departamentalizao oferece a opor-
tunidade da Especializao do Trabalho, o que vai repercutir na Economia
de Escala, que representa a produo em quantidade de determinado bem
a custo menor medida que o nmero de produtos produzidos aumenta. O
tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planeja-
mento e controle da produo.
6.9 Desvantagens da departamentalizao
Anteriomente voc viu os benefcios resultantes do processo de
criao de departamentos. No entanto, existem possveis impactos negativos
provenientes da departamentalizao. So eles:
A competio desleal entre os departamentos;
A perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departa-
mento;
A resistncia a mudanas pelas dvidas despertadas no pessoal
especializado.
Resumo

Nesta aula que se encerra, tivemos a oportunidade de estudar e
aprender sobre a departamentalizao, suas funes, tipos, vantagens e des-
vantagens no funcionamento de uma empresa. Alm disso, vimos o impor-
tante papel dos organogramas e seus diversos tipos, cada um atendendo a
uma necessidade de cada empresa.
Leitura complementar
ALBERS, Henry H. Princpios de administrao. Traduo Fernando
Hollanda. Rio de Janeiro: LTC-Lvros Tcnicos e Cientfcos Editora S.A, 1977.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 51
Atividades de aprendizagem
1) Marque V para verdadeiro e F para falso
( ) A DEPARTAMENTALIZAO numa empresa tem a funo de evitar a ao
da concorrncia.
( ) O ORGANOGRAMA facilita a identifcao hierrquica numa empresa.
( ) A departamentalizao no oferece nenhuma oportunidade de especia-
lizao de trabalho nas empresas.
( ) O organograma circular ou em setores elaborado com retngulos que
representam os rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comu-
nicao entre eles.
2). Pesquise e responda: Qual tipo de departamentalizao pertence frase
abaixo?
Pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fuxo de trabalho.
Resposta: __________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Referncias
BATERMAN, Thomas S. Administrao: construindo vantagem competitiva:
Traduo: Celso A. Rimoli. So Paulo: Editora Atlas, 1998.
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e qualidade total: uma integrao perfeita.
Rio de Janeiro: Qualitymark,1997.
GIGLIOTI, Francisco. Administrao: organizao e conceitos. Campinas. SP:
LZN Editora, 2006.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
53
Aula 7 - Tomada de poder e descentrali-
zao
Caro (a) aluno (a),
Os objetivos de aprendizagem propostos para esta aula so:
Identifcar a importncia da tomada de deciso no funciona-
mento das empresas;
Saber sobre a descentralizao e seus nveis de poder nas em-
presas.
7.1 Tomada de decises

Figura 20: A tomada de deciso
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 31.
Tomada de decises o processo pelo qual so escolhidas algumas
ou apenas uma entre muitas medidas para as aes a serem realizadas.
De acordo com Giglioti (2006) o termo deciso pode ser entendido
como o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do
curso de ao que a pessoa dever seguir.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 54
As decises so escolhas tomadas com base em objetivos. So aes
orientadas para determinada fnalidade e o alcance desse objetivo determi-
na a efcincia do processo de tomada de deciso.
A deciso pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilida-
des e/ou alternativas. Para toda ao, existe uma reao e, dessa forma, so
das reaes que so baseadas as decises.
A deciso mais do que a simples escolha entre alternativas. Torna-
-se necessrio prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os
efeitos possveis que ela pode causar no momento presente e no futuro.
Segundo a perspectiva moderna, entende-se que impossvel en-
contrar num processo de deciso a melhor alternativa, o que faz com que
sejam buscadas as alternativas satisfatrias, ou seja, na prtica o que se
procura a alternativa que, mesmo no sendo a melhor, leve para o alcance
do objetivo da deciso.
A tomada de decises a parte mais difcil no processo de geren-
ciamento de um negcio. Para decidir reduzindo os riscos e erros, neces-
srio defnir os objetivos e ter em mente as reais necessidades, bem como
os instrumentos e recursos necessrios para alcanar os resultados.

Fatores da tomada de deciso:
planejamento;
informaes;
experincias vividas;
indicadores disponveis.
Alm disso, a tomada de decises envolve, ainda, valores, o estado
emocional, interesses e outras caractersticas.
No tome uma deciso se:
envolver o interesse de outras pessoas, setores e outras situa-
es;
estiver nervoso e ansioso;
estiver em dvida com relao a deciso;
estiver com pressa;
no fzer um planejamento prvio;
no conhecer o custo versus benefcio da deciso;
estiver sozinho na situao (pea apoio e participao de outras
pessoas).

No adie pequenas decises
Elementos de tomada de deciso
A situao genrica ou uma exceo (especfca)?
Quais os objetivos de tal deciso?
Quais os resultados mnimos esperados?
A quem deve satisfazer?
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 55
Detectar o que certo e no o que aceitvel;
Transformar a deciso em ao;
As decises so tomadas por pessoas, por isso at mesmo a mais
efcaz pode se tornar obsoleta;
Avaliar o custo versus o benefcio da deciso.
7.2 Descentralizao

Figura 21: Descentralizao
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 29.
De acordo com Giglioti, a descentralizao caracterizada quando
um poder, antes absoluto, passa a ser dividido. Por exemplo: uma pessoa ou
um grupo tinha um poder total e absoluto e depois repartido este poder
com outras pessoas ou outros grupos, ou seja, ele foi descentralizado e re-
partido.
O ato de delegar responsabilidades e autoridade descentraliza a
tomada de deciso. Numa organizao centralizada, decises importantes
geralmente so tomadas na alta direo.
Numa organizao descentralizada, mais decises so tomadas em
nveis mais baixos. O ideal que a tomada de deciso ocorra no nvel das
pessoas que estiverem mais diretamente afetadas e que possuam o conheci-
mento mais ntimo do problema. Isso particularmente importante quando
o ambiente de negcios estiver modifcando-se rapidamente e as decises
tiverem de ser tomadas rapidamente e com qualidade.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 56
Resumo
Nesta aula 7, foi muito importante identifcarmos o papel da Toma-
da de Deciso, seus fatores e elementos, bem como a Descentralizao de
cargos e funes no funcionamento de uma empresa ou instituio.
Leitura complementar
ALBERS, Henry H. Princpios de administrao. Rio de Janeiro: Edi-
tora LTC- Livros Tcnicos e Cientfcos Editora Ltda, 1971.
Atividades de aprendizagem

1) A tomada de deciso importante para descentralizar cargos e funes
numa empresa ?
( ) SIM
( ) NO
2) Marque V para verdadeiro e F para falso.
( ) Numa TOMADA DE DECISO, devemos avaliar o custo benefcio.
( ) A DESCENTRALIZAO numa empresa, aumenta o poder dos cargos.
( ) Numa TOMADA DE DECISO no necessrio defnir os objetivos e ter
em mente as reais necessidades.
( ) A ansiedade e o estado nervoso atrapalha a TOMADA DE DECISO.
Referncias
GIGLIOTI, Francisco. Administrao: organizao e conceitos. Campinas-SP:
LZN Editora, 2006.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
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57
Aula 8 - Administrao de pessoal e re-
cursos humanos
Prezado (a) estudante,
Ao fnal desta oitava aula, voc dever ter cumprido os seguintes
objetivos de aprendizagem:
Conhecer e saber da importncia da administrao de pesso-
al e recursos humanos;
Aprender sobre a gesto por competncias e suas caracters-
ticas.
8.1 Administrao de pessoal e RH
Segundo Chiavenato (1994), durante muito tempo, a administrao
de pessoal foi conhecida como a rea da administrao responsvel exclu-
sivamente pelas admisses, pelo pagamento e pelas demisses da mo-de-
-obra das empresas, segundo a legislao trabalhista vigente. Essa realidade
exigia que administrador de pessoal conhecesse profundamente a Conso-
lidao das Leis Trabalhistas (CLT), porque era o seu manual de trabalho.
Posteriormente, o entendimento sobre administrao de pessoal sofreu uma
enorme ampliao. Hoje a administrao de pessoal a rea da administra-
o que cuida da proviso, da manuteno e do desenvolvimento de todos os
recursos humanos da empresa.
8.2 Conceito
Conforme Chiavenato (1994), administrar pessoal signifca atrair,
aplicar, manter e desenvolver pessoas nas empresas. Dessa forma, a admi-
nistrao de pessoal requer necessariamente a conjuno de duas realida-
des: as empresas e as pessoas. Sem empresa e sem pessoas no existiria a
administrao de pessoal.
8.3 Princpios da moderna administrao de
pessoal
1 - A administrao de pessoal uma responsabilidade de linha,
isto , uma atribuio exclusiva de cada chefe de setor ou departamento aos
seus subordinados.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 58
2- A administrao de pessoal uma funo de assessoria, isto ,
um organismo de apoio que defne as normas e critrios relacionados com a
administrao de pessoas e que realiza atividades especializadas relaciona-
das com o pessoal. Assim, cada chefe administra seus subordinados.
Figura 22: Administrao de pessoal
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 152.
Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefcios e folha de pa-
gamentos, a nova concepo de Recursos Humanos tem uma viso abrangente
do negcio: participa do planejamento estratgico, atende s necessidades de
quem contrata e de quem contratado e trabalha pelo crescimento, desenvol-
vimento e sustentabilidade da organizao. Essas transformaes na forma de
atuao do setor de RH vm acontecendo h, pelo menos, quinze anos e a Asso-
ciao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) o acompanha de perto.
Uma das estratgicas da rea de gesto de pessoas atrair e reter
talentos. Vivemos um novo momento na relao do trabalho. As tecnologias
encontram-se mais acessveis, o que nivela produtos e servios de empresas
concorrentes. O diferencial competitivo est no capital humano, na capa-
cidade que a empresa tem de possuir profssionais competentes, com fe-
xibilidade cultural, com expertise (conhecimentos), e equilbrio emocional.
Tendo em vista essa nova demanda, as organizaes buscam a valorizao e
o reconhecimento desse capital.
De acordo com Marras (2000), no sufciente apenas identifcar
talentos; preciso atra-los e escolher bem o setor no qual eles atuaro nas
organizaes. Porm, para isso, necessrio fazer a lio de casa: transfor-
mar a empresa num ambiente adequado para atrair e reter essas pessoas.
Quem melhor conquista, quem excelente atrai e retm. Essa dinmica
faz com que o prprio mercado de trabalho force as organizaes a criar
instrumentos para manter seus melhores profssionais e elaborar estratgias
para aumentar a produtividade de cada um.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 59
A seguir, vamos simular uma situao ideal de uma empresa de
pequeno e mdio porte, onde os principais organismos da administrao de
pessoal seriam os seguintes:
QUADRO 2
Organismos da Administrao de Pessoal
DEPARTAMENTOS FUNES e ATIVIDADES
RECRUTAMENTO E SELE-
O
Pesquisa do mercdo de mo-de-obra, recrutamento e
seleo de pessoal, pesquisa de candidatos internos e
pesquisa de moral.
PESSOAL
Relaes trabalhstas e rotinas de pessoal, admisses,
demisses, folhas de pagamento, frias, 13 salrio.
TREINAMENTO Programas de integrao e treinamento de pessoal.
ADMINISTRAO
Anlise e descrio de cargos, avaliao de cargos,
pesquisa de salrios, avaliao do desempenho e
planos de remunerao.
HIGENE e SEGURANA
Medicina do trabalho, ambulatrios mdicos, seguran-
a do trablho e segurana patrimonial.
Fonte: Marras (2000)
8.4 Gesto por competncia
Ateno: Segundo Rabaglio (2008), a gesto por competncias tem
o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas
ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clare-
za, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos
e funes de cada organizao.
Recrutamento e seleo:
Objetiva atrair e selecionar os melhores profssionais para o desem-
penho de uma determinada funo. Os processos seletivos podem ser com-
postos por entrevistas, dinmicas de grupo, testes psicolgicos, entre outros.
Contratao e registros:
Aps selecionar o candidato, este ser contratado. Nas grandes
empresas, existe sempre o setor ou a diretoria de recursos humanos, que
executar todos o procedimentos de contratao. Na pequena empresa, ge-
ralmente essa etapa realizada pelos escritrios contbeis, contratados
pelas empresas.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 60
Integrao:
muito importante para a empresa a integrao dos funcionrios
novos com o ambiente, com os colegas e com o seu chefe. Para que o empre-
gado contratado possa se integrar ao grupo adequadamente, preciso que a
empresa adote certos procedimentos, como: explicar a origem da empresa,
que produtos fabrica ou vende, apresent-lo aos demais colegas, mostrar-lhe
a empresa, os locais de refeies, o setor que vai trabalhar, etc.
Defnio salarial:
No existe um meio defnido, exato e adequado de determinar o
salrio certo. No se sabe exatamente qual a remunerao cientifcamente
corrreta que qualquer pessoa deve receber. A remunerao dos empregados
fundamenta-se, principalmente, nos valores dos cargos, ou seja, os cargos
existentes na empresa so analisados, classifcados e avaliados. Com base
nessa avaliao, a empresa atribui valores monetrios aos mesmos.
Avaliao por competncias:
Por intermdio da avaliao por competncias, verifcado se o
perfl comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto
de acordo com o perfl ideal exigido pelos cargos e funes.

Figura 23: Administrao de pessoal
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 161.

Resumo
No decorrer desta aula, tivemos a oportunidade de estudar e co-
nhecer um pouco sobre a Administrao de Pessoal e Recursos Humanos,
bem como a gesto de competncias e suas caractersticas que so implan-
tadas nas organizaes.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 61
Leitura complementar
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profssionais.
So Paulo: Editora Atlas, 2006.
Atividades de aprendizagem
1) Voc concorda que o ser humano pode ser um grande fator de diferencia-
o numa empresa? Sim ou No? Explique.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2) Complete a frase a seguir:
A remunerao dos empregados apoia-se, principalmente, em: __________
__________________________________________________________
A avaliao por competncia serve para: ___________________________
__________________________________________________________
Qual o objetivo do recrutamento e seleo numa empresa: ____________
__________________________________________________________
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao de pessoal. 2 edio Re-
visada e Ampliada. So Paulo: Editora Makron Books, 1994.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico. So Paulo: Editora Futura, 2000.
RABAGLIO, Maria Odete. Gesto por competncias: ferramentas para atra-
o e captao de talentos humanos. So Paulo: Editora QualityMark, 2008.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
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63
Aula 9 - Empreendedorismo
Caro (a) estudante,
Nesta aula, vamos estudar sobre o empreendedorismo e sobre o
perfl do empreendedor. Os objetivos de aprendizagem para esta etapa de
estudo so:
Identifcar a importncia do empreendedor nas empresas;
Conhecer os fatores inibidores do potencial empreendedor;
Situar o empreendedor no ambiente de mudana empresarial.
9.1 Conceituando empreendedorismo
Dornelas (2001) esclarece que em qualquer defnio de empreen-
dedorismo devem constar, pelo menos, os seguintes aspectos sobre o em-
preendedor:
Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;
Criatividade para utilizar os recursos disponveis, transformando
o ambiente social e econmico onde vive;
Equilbrio emocional para assumir os riscos e a possibilidade de
fracassar.
Conforme Farah (2005), o empreendedorismo tido como um fen-
meno complexo envolvendo o empreendedor, a empresa e o ambiente.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e
aes relacionadas com a criao de novos negcios.
Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de
criao de algo novo e de valor.
Em segundo, o empreendedorismo demanda a devoo, o com-
prometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer o ne-
gcio se desenvolver.
Em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que sejam
assumidos riscos calculados, que sejam tomadas decises crti-
cas e que no se desanime com falhas e com erros.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 64
9.2 O empreendedor

Figura 24: Conceito de empreendedor
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 90.
O empreendedor mobiliza recursos econmicos de uma rea de
baixa para uma rea de maior produtividade e grande retorno.
Empreendedores geram valor.
Empreendedor pode ser qualquer pessoa que possui as caracte-
rsticas empreendedoras
Empreendedores so agentes de mudana da economia.
Empreendedores veem mais as possibilidades do que os proble-
mas criados pelas mudanas.
Empreendedores possuem uma viso arrojada, ousada.
Preocupam-se em gerar lucros, criar riquezas.
Nem todo empresrio empreendedor.
Verdadeiros empreendedores so raros.
9.3 Caractersticas do empreendedor
Para Bernardi (2002), muitas so as caractersticas que defnem um
empreendedor e que fazem da atividade empresarial um sucesso. Entre elas,
destacam-se:
Capacidade de assumir riscos:
a capacidade de enfrentar desafos, de tentar um novo empreen-
dimento, de optar por ser empresrio em vez de empregado, de arriscar seu
patrimnio e o de outros, procura da realizao de seus ideais.
Senso de oportunidade:
Refere-se capacidade de identifcar no mercado as possibilidades
de vir a produzir bens e servios que satisfaam necessidades de seus atuais
e/ou futuros clientes. estar constantemente ligado ao que acontece a sua
volta, identifcando momentos ideais para iniciar coisas novas.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 65
Liderana:
Constitui a capacidade de usar o poder de infuncia para solucio-
nar os problemas dos subordinados na execuo de suas atividades. criar a
cultura da organizao (modo de se fazer as coisas voltadas para o cliente),
dentro de um clima de motivao que permita que as pessoas trabalhem
satisfeitas.
Ateno:
O verdadeiro LDER conquista, em vez de mandar.
Flexibilidade:
Refere-se capacidade de mudar tudo, se for preciso. Se os clien-
tes necessitarem, o empresrio deve ser capaz de alterar com rapidez pro-
dutos, servios, mtodos de trabalho, processos, polticas empresariais ou o
que for necessrio para adaptar sua organizao s mudanas do ambiente.
Persistncia:
caracterizada pela capacidade de defnir e manter o direciona-
mento de sua empresa rumo ao sucesso, apesar das difculdades encontradas.
a persistncia pelo ideal, pelos objetivos a que se prope, superando os
desafos do caminho. A persistncia responsvel em 98 % do nosso sucesso.
Ser persistente no ser teimoso, ser perseverante naquilo que acredita.
Viso global da organizao:
a capacidade de enxergar a organizao como processo de satis-
fao das necessidades do cliente, em permanente interao com o meio no
qual atua. Para atender bem os clientes externos, necessrio que os clien-
tes internos (empregados, colaboradores, etc.), estejam tambm satisfeitos.
Viso global exige bom entrosamento com os fornecedores e uma poltica
de boa vizinhana com a comunidade. Assim, necessrio que o empre-
srio destine algumas horas do dia para o ambiente externo da empresa.
Atualizao
a capacidade de aprender mais e mais sobre coisas relacionadas
organizao, seus clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes e funcio-
nrios. desejar conhecimento, saber que sempre existiro coisas a apren-
der e descobrir sobre o seu negcio.
Organizao
entender que os resultados a alcanar precisam ser obtidos por
meio da aplicao dos recursos disponveis de forma lgica, racional e or-
ganizada. defnir aonde e como chegar, garantir a execuo do planejado,
avaliar e corrigir desvios.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 66
Espirito inovador:
Refere-se capacidade de ter sempre vrias idias em andamento,
umas em fase de estudos; outras em vias de execuo; algumas apenas em
prospeco. O importante transformar as ideias em fatos concretos e din-
micos, que garantam a constante evoluo da organizao.
Criatividade
a capacidade de conceber idias e solues novas sem temer o
fracasso, de forma a interagir concretamente na realidade, identifcando a
origem dos problemas, desafando, dessa forma, as leis convencionais da an-
tiga ordem, criando alternativas objetivas na obteno do sucesso desejado.
9.4 O empreendedor no ambiente de mudana
empresarial
De acordo com Dornelas (2001), as realizaes humanas constro-
em-se pela ao empreendedora das pessoas com capacidade de agir para
tornar reais seus sonhos. Para tornarem seus sonhos, vises e projetos em
realidade, esses empreendedores utilizam a prpria capacidade de combi-
nar recursos produtivos capital, matrias-primas e trabalho , para realizar
obras, fabricar produtos e prestar servios destinados a satisfazer necessi-
dades de pessoas.
9.5 Fatores inibidores do potencial empreende-
dor
Ainda segundo Dornelas (2001), existem diversos fatores que ini-
bem o surgimento de novos empreendedores. Citaremos trs como os mais
importantes:
a) Imagem Social:
A maioria das pessoas que possuem sucesso em suas carreiras pro-
fssionais nunca pensaram seriamente na possibilidade de iniciar um negcio
prprio. No que no gostariam de se tornar empreendedores bem-suce-
didos, mas no esto dispostos a dar um passo para trs, imprescindvel ao
sucesso, que signifca abandonar o conforto de sua carreira.
b) Disposio para assumir riscos:
Nem todas as pessoas apresentam disposio para assumir riscos.
Muitas precisam de uma vida regrada, horrios certos, salrios garantidos no
fm do ms e assim por diante.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 67
c) Capital social:
So valores e ideias que herdamos de nossos pais, professores,
amigos, igreja, lderes e outros que exerceram infuncia na nossa formao
intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas. Exemplo: um
pai cientista de um grande instituto de pesquisa pode, por exemplo, desper-
tar nos flhos o ideal de seguir a mesma carreira, devido natural admirao
que tm pelo pai .
Resumo
Ao longo desta aula, voc estudou sobre o empreendedorismo, seu
conceito, alm de conhecer sobre o perfl do empreendedor e suas caracte-
rsticas.
Leitura complementar
DOLABELA, Fernando. Ofcina do empreendedor. So Paulo: Cultura
Editores, 1999.
Atividades de aprendizagem

1) Como os empreendedores conseguem transformar SONHOS e PROJETOS
em realidade ?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2) Que caracterstica empreendedora devemos buscar nos novos conheci-
mentos e aprender mais ?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3) Com base em seus conhecimentos, citem 03 caractersticas positivas sobre
o empreendedor.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 68
Referncias
BERNARDI, Lus A. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos,
estratgias e dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2002.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.
FARAH, Osvaldo Elias et al. Empreendedorismo estratgico. So Paulo: Ed.
Ottoni, 2005.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao
AULA 1
Alfabetizao Digital
69
Aula 10 - Empreendedorismo no Brasil:
como aproveitar as oportunidades
Prezado (a) aluno (a),
Nesta 10 aula propomos a voc os seguintes objetivos de aprendi-
zagem:
Aprender a identifcar as oportunidades;
Saber sobre o empreendedorismo e suas caractersticas no Bra-
sil;
Conhecer e saber das razes do empreendedorismo e suas ha-
bilidades.
10.1 Identifcao de oportunidades

Figura 25: Identifcao de oportunidade
Fonte: Manual CEBRAE Programa Microempresa, 1985, p. 98.
De acordo com Dornelas (2001), a predisposio para identifcar
oportunidades fundamental para quem deseja ser empresrio. Consiste em
aproveitar toda e qualquer oportunidade para observar negcios e procurar,
constantemente, novas oportunidades para transform-las em sucessos em-
presariais.
Onde os outros
veem problemas, o
empreendedor v
oportunidades
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 70
Identifcao de necessidades:
Todo negcio deve atender, com lucratividade, s necessidades dos
clientes. Portanto, identifcar necessidades procurar estar atento s quei-
xas das pessoas e tentar solucion-las, por meio do desenvolvimento de um
produto/servio.
Observao de efcincia:
H sempre um melhor mtodo para se produzir/executar algo o
que quer dizer que quase todo negcio pode ser aperfeioado.
Observao e tendncias:
Devem-se acompanhar com ateno as tendncias e os ciclos de
negcios que infuenciam uma empresa para se aproveitar ao mximo o seu
potencial e evitar surpresas. As mudanas tecnolgicas e sociais geram novas
tendncias e, de um modo geral, trazem novas oportunidades de negcio.
Derivao de ocupao atual:
a forma mais comum de se vislumbrar oportunidades de negcio.
Realizando suas atividades, o futuro empresrio procurar aperfeioar seu
prprio negcio, que poder ser similar, mas muito melhor do que o empre-
endimento no qual trabalha.
Procura de outras aplicaes:
Fundamenta-se na identifcao de novas aplicaes para produtos
ou servios j existentes na empresa, ainda que no apresentem correlao
bvia. Recorrendo criatividade, o futuro empresrio associar a frmula de
sucesso de um tipo de negcio a outro.
Explorao de hobbies e entretenimentos
So raros os hobbies e entretenimentos que no representam opor-
tunidades de negcios. Essa , sem dvida, uma forma agradvel de desen-
volver uma atividade empresarial.
Lanamento de moda:
Refere-se explorao dos encantos do momento que, apesar de
passageiros, confguram-se como oportunidades de ganhos signifcativos para
aqueles que ousarem sair frente.
Imitao do sucesso alheio:
O empreendedor, que iniciar um negcio para acompanhar quem
est na frente, dever aperfeioar seus produtos/servios para obter uma
diferenciao dos demais concorrentes junto ao mercado.
Hobbies:
divertimento, lazer.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 71
10.2 Empreendedorismo no Brasil
Segundo Dornelas (2001), o empreendedorismo no Brasil comeou a
se fortalecer na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entra-
da de produtos importados, controlando os preos, mas gerando problemas
para aqueles setores que no conseguiram competir com as mercadorias
importadas.Isso gerou uma necessidade de modernizao de empresas de
todos os tamanhos a fm de se manterem no mercado. O governo deu inicio
a uma srie de reformas, controlando a infao e ajustando a economia. S
no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores
de outros pases voltaram e as empresas empregam cerca de 40 milhes de
trabalhadores.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classif-
cadas em 3 reas:
Tcnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar in-
formaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
Gerenciais: incluem as reas envolvidas na criao e gerencia-
mento da empresa: marketing, administrao, fnanas, opera-
cional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle.
Caractersticas pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser
inovador, ter ousadia, ser persistente, visionrio, ter iniciativa,
coragem, humildade e, sobretudo, ter paixo pelo que faz.
10.3 Razes do empreendedorismo
Segundo Chiavento (2000), empreendedorismo busca a auto-reali-
zao de quem utiliza este mtodo de trabalho, estimula o desenvolvimento
como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequena empresa,
ampliando a base tecnolgica, criando empregos e evitando armadilhas no
mercado no qual o administrador est inserido.
Resumo
Nesta 10 aula, voc realizou a identifcao de oportunidades por
parte do empreendedor, obteve as informaes sobre empreendedorismo no
Brasil e as razes do empreendedor.
Pesquisas recentes
realizadas nos Estados
Unidos mostram que o
sucesso nos negcios
depende principalmente
de nossos prprios
comportamentos,
caractersticas e
atitudes, e no tanto do
conhecimento tcnico
de gesto quanto se
imaginava at pouco
tempo atrs. No
Brasil, apenas 14% dos
empreendedores tm
formao superior e
30% sequer concluram
o ensino fundamental,
enquanto que nos pases
desenvolvidos, 58%
dos empreendedores
possuem formao
superior. Quanto
mais alto for o nvel
de escolaridade
de um pas, maior
ser a proporo de
empreendedorismo por
oportunidade.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 72
Leitura complementar
LONGENECKER, Justing; MOORE, Carlos W. ; PETTY, J. Willian.
Administrao de Pequenas Empresas: nfase na Gerncia Empresarial. So
Paulo: Editora Makron Books, 1997.
Atividades de aprendizagem

1) Com base na matria IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES, a
frase a baixo pertence a qual das suas caractersticas ?
O futuro empresrio associar a frmula de sucesso de um tipo
de negcio a outro.
Resposta: ___________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_________________________________________________________

2) Identifque e responda: Quais so as 03 reas de habilidades do
empreendedor ?
1 rea 1: _______________________________________
2 rea 2 _______________________________________
3 rea 3 _______________________________________
Referncias
LONGENECKER, Justing; MOORE, Carlos W. e PETTY, J. Willian. Adminis-
trao de pequenas empresas: nfase na Gerncia Empresarial. So Paulo:
Editora Makron Books, 1997.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 73
Referncias
Referncias Bsicas
BATERMAN, Thomas S. Administrao: construindo vantagem competitiva.
Traduo: Celso A. Rimoli So Paulo: Editora Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3 edi-
o. So Paulo: Ed. Mc graw-Hill do Brasil, 1983.
DRUCKER, Peter F. Administrao: responsabilidades, tarefas prticas. Vol. 1
e 2. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao, 1975.
Referncias complementares
ARANTES, Nlio. Sistemas de gesto empresarial. 2 edio. So Paulo: Ed.
Atlas, 1998.
BERNARDI, Lus A. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos,
estratgias e dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2002.
CARAVANTES, Geraldo R. Administrao: teorias e processos. So Paulo: ED.
Pearson Prenticehall, 2005.
CHAU, Marilena. Convite flosofa. So Paulo: Editora tica, 2000.
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e qualidade total: uma integrao perfeita.
Rio de Janeiro: Qualitymark,1997.
DAVEL, Laerth R.G. Tcnica de gerncia. Esprito Santo: Grfca Sodr, 2004.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transfor-
mando idias em negcios. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.
DUBRIN, Andrew J. Princpios de administrao. 4 edio. Rio de Janeiro:
LTC- Livros Tcnicos e Cientfcos Editora S/A, 1996.
FARAH, Osvaldo Elias et al. Empreendedorismo estratgico. So Paulo: Ed.
Ottoni, 2005.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Miniaurlio sculo XXI: o minidicio-
nrio da Lngua Portuguesa. 5 ed. Rio de janeiro: Nova Fronteira, 2001.
GIGLIOTI, Francisco. Administrao: organizao e conceitos. Campinas. SP:
LZN Editora, 2006.
GUIDA, Frederico Antnio. Panorama geral da administrao. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 1980.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 74
Referncias suplementares
ALBERS, Henry H. Princpios de administrao. Traduo Fernando Hollanda.
Rio de Janeiro: LTC-Lvros Tcnicos e Cientfcos Editora S.A, 1977.
CURY, Antnio. Organizao e mtodos: Uma Viso Holstica. 7 edio. So
Paulo: Ed. Atlas, 2000.
DAFT, Richard L. Administrao. 4 edio. So Paulo: LTC-Livros Tcnicos e
Cientfcos Editoras S.A, 1999.
DOLABELA, Fernando. Ofcina do empreendedor. So Paulo: Cultura Edito-
res, 1999.
FARIA, Jos Carlos. Administrao: introduo ao estudo. So Paulo: Editora
Pioneira, 1999.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profssionais.
So Paulo: Editora Atlas, 2006.
LONGENECKER, Justing; MOORE, Carlos W. e PETTY, J. Willian. Adminis-
trao de pequenas empresas: nfase na gerncia empresarial. So Paulo:
Editora Makron Books, 1997.
MONTANA, Patrick J. e CHORNOV, H. Bruce. Administrao. So Paulo: Edi-
tora Saraiva, 1998.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes Introduo administrao 75
Curriculo do professor conteudista
Roberto Teixeira Almeida
Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual de
Montes Claros - Unimontes e ps-graduado em Gesto de Negcios e Marke-
ting pelas Faculdades Santo Agostinho de Montes Claros.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 78
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Tcnica Aberta do Brasil