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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA SEI- Pós Graduação em Administração Gestão do Desempenho Organizacional Prof. MSc

UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA SEI- Pós Graduação em Administração

Gestão do Desempenho Organizacional

Prof. MSc Elvis Pontes

São Paulo

2011

Análise do desempenho organizacional

(versão 01 mar11)

MSc Elvis Pontes

Prezado aluno,
Prezado aluno,

Gestão do Desempenho Organizacional

Apresentação da dis ciplina

O conteúdo desta apostila se destina aos estudantes do curso de pós- graduação em Tecnologia da Informação (TI) para Estratégias de Negócios. Dentre os objetivos dos cursos de pós-graduação da UNIP estão a reciclagem ou atualização dos conhecimentos do aluno, permitindo, como conseqüência, que o aluno aprimore suas aptidões e capacitações profissionais. Em específico, espera-se que o aluno aperfeiçoe suas habilidades durante a gestão organizacional, com base nos recursos TI, com foco nas estratégias dos negócios empresarias e com foco no desempenho organizacional.

Dentre alguns recursos de TI para a gestão organizacional, podem ser destacados os Sistemas de Informação (SI), os quais são desenvolvidos para a gestão coorporativa frente às necessidades das organizações em obter possíveis vantagens competitivas, já que a informação recolhida e processada nos SI pode até mesmo redefinir os objetivos da empresa, para reajustá-la às alterações ambientais (Nag et al, 2007) ou seja, isto significa a adaptação à dinâmica dos negócios.

É importante entender a dinâmica evolutiva que envolve TI para o aperfeiçoamento do desempenho organizacional. O processo evolutivo da TI é consideravelmente rápido, se comparado às outras tecnologias e ciências. A rapidez com que TI evolui pode ser evidenciada, por exemplo, por trechos da história da Internet:

Ao princípio da década de 1990, a Internet ainda era uma rede de computadores envolvendo somente algumas centenas de universidades ao redor do globo, além de agências do governo americano e de outros países;

Ao princípio da década de 1990 eram aproximadamente 160 mil computadores conectados a Internet;além de agências do governo americano e de outros países; Todavia, em menos de 10 anos

Todavia, em menos de 10 anos a Internet deu o primeiro passo para se tornar o maior fenômeno social da humanidade, conectando cerca de 56 milhões de computadores em 1999;aproximadamente 160 mil computadores conectados a Internet; Em 2011 a Internet alcançou a marca de 2

Em 2011 a Internet alcançou a marca de 2 bilhões de usuários.conectando cerca de 56 milhões de computadores em 1999; Análise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes

Análise do desempenho organizacional

MSc Elvis Pontes

Portanto, dada e velocidade evolutiva da TI, é recomendável que os Gestores de TI e os Gestores da própria organização (administradores em geral) compreendam que TI pode agregar tanto fatores positivos, quanto fatores negativos em ambientes organizacionais.

custos

operacionais, velocidade de processamento e comunicação, aumento de

controle por processos automatizados, entre outros.

Alguns

dos

fatores

positivos

estão

ligados

à

redução

de

Alguns dos fatores negativos (riscos) aos quais as organizacionais estão sujeitas pelo uso da TI (Internet em específico) são: fraudes, perda de informações, roubo de informações, invasões cibernéticas, perda de mercado (clientes) devido aos incidentes na Internet.

Assim, a disciplina de Gestão do Desempenho Organizacional fornece subsídios para a gestão e controle dos recursos organizacionais, focando- se na infra-estrutura e recursos de TI, na gestão estratégica do negócio, além de se basear em métricas para análise do desempenho da própria organização. Os controles dos recursos organizacionais podem ser exercidos nas seguintes maneiras:

Monitoramento eletrônico ou Supervisão direta – é a ação de supervisionar, fiscalizar ou observar diretamente os subordinados. O monitoramento tem é a ação de supervisionar, fiscalizar ou observar diretamente os subordinados. O monitoramento tem que ser exercido em alinhamento com normas, regulamentações e requisitos legais. Este tipo de supervisão tem resultados significativos junto aos subordinados, porém, demanda maior atividade dos superiores da hierarquia organizacional.

Auditoria - pode ser exercida em sentido de examinar sistematicamente das atividades desenvolvidas em determinada organização ou unidade organizacional, com a finalidade de averiguar se as atividades, processos ou procedimentos estão em alinhamento (compliance ) com o planejamento inicial, se foram implementados com eficácia/eficiência e se estão adequadas compliance) com o planejamento inicial, se foram implementados com eficácia/eficiência e se estão adequadas (em conformidade compliance dos objetivos) à consecução dos objetivos. A auditoria pode ser tanto interna quanto externa, cabendo aos auditores fazerem todo o processo de verificação e averiguação das atividades, processos, procedimentos, bem como a consecução dos resultados. Exemplos de auditorias podem ser as contábeis, as auditorias relacionadas às certificações de padrões internacionais como ISO, ISO TS, NIST (governo americano), VDA (normas alemãs), AFNOR (normas francesas), BS (normas britânicas), ABNT (normas brasileiras). As auditorias relacionadas aos padrões nacionais e internacionais atuam em sentido de verificar se as pessoas envolvidas (stakeholders) em um processo certificado, ou em vias de certificação, realizam suas tarefas de acordo com o que está

preconizado nas normas ISO, ABNT, BS, etc. Por outro lado, auditorias internas também podem ser aplicadas, as quais estão relacionadas aos padrões adotados internamente por uma organização. Em alguns casos as auditorias internas são adaptações e variações das normas internacionais, aplicadas ao contexto da unidade organizacional, levando-se em conta até mesmo aspectos culturais para tal adaptação. Um exemplo de auditoria interna é o ocorrido na Cesan - Companhia Espírito Santense de Saneamento onde são realizadas auditorias internas em diversas unidades e empreendimentos da Companhia. O serviço prestado pela consultoria HM&Z, o qual pretende atingir todas as áreas da empresa, em um período de dois anos.

todas as áreas da empresa, em um período de dois anos. Análise de desempenho – é

Análise de desempenho é baseada em definição de métricas e identificação de indicadores, os quais estão relacionados a TI, segurança de TI, SI para as estratégias da organização, questões gerenciais e operacionais (resultados). Tais métricas e indicadores devem servir para quantificar o desempenho organizacional, nas atividades, processos e procedimentos. Os indicadores servirão para que se averigúem os resultados de todas unidades organizacionais da corporação, podendo ser analisados de maneira holística frente às metas e objetivos originalmente traçados

Para este curso, o objetivo é abordar especificamente a análise desempenho, apesar de cada um dos controles apresentados serem regularmente adotados em ambientes organizacionais.

A análise de desempenho é baseada tanto em indicadores, quanto em metas. A definição de metas permite que os envolvidos em atividades, processos ou procedimentos sejam direcionados a um objetivo específico e ao cumprimento das etapas para atingir tal objetivo. O resultado será, portanto, visível quando o objetivo é alcançado. Indicadores (como tempo de execução da tarefa, recursos financeiros utilizados, equipamento, matéria prima, etc) podem servir para determinar o desempenho dos envolvidos nas atividades, processos ou procedimentos. Comparações entre os indicadores ideais (por exemplo, tempo ideal de execução de uma tarefa) e o contexto real de um ambiente em produção (por exemplo, tempo que o funcionário executou a tarefa) podem servir para medir o desempenho.

Apesar da análise de desempenho no contexto supracitado poder medir eficiência e eficácia, processos de auditoria são recomendados para que se evitem fraudes ou desvios de conduta/processos. Um exemplo são processos que podem ser executados de maneira mais rápida ao se evitar a autenticação ou certificação digital. Todavia, tal conduta pode facilitar fraudes e, assim, prejuízos à organização.

Como conclusão, pode-se entender que, em ambientes organizacionais cada vez mais dependentes de TI, a melhoria continua pode ser alcançada por meio de um sistema de medição de desempenho, descrito neste curso como a disciplina de Gestão do Desempenho Organizacional. O conteúdo da disciplina é dividido em 2 (dois) capítulos.

O capítulo 1 (um) aborda definições básicas sobre as organizações, gestão estratégica e gestão de desempenho, significados sobre atividades, processos e pessoas envolvidas (stakeholders), etc, com TI sendo o elemento de suporte das unidades organizacionais.

O capítulo 2 (dois) está relacionado à gestão organizacional, apresentando as noções para definição de métricas e medições de desempenho organizacional em questões relacionadas a TI, a definição de indicadores e, por fim, a análise de resultados com base na avaliação de desempenho.

ÍNDICE

Apresentação da disciplina

2

Capítulo 1 Definições: Gestão Organizacional e Gestão Estratégica

7

1.1

Formação Estratégica para a Gestão de Desempenho

8

1.2

Avaliação Estratégica e de Desempenho

8

1.3

Adequação

9

1.4

Viabilidade

9

1.5

Aceitabilidade

10

2

Abordagens

Genéricas

10

3

A hierarquia da estratégia

11

4

Atividades, Processos e procedimentos

13

Capítulo 2 Análise de Resultados e Avaliação de Desempenho baseadas em Gestão Estratégica

16

1

A História da Gestão Estratégica

16

1.1

A Teoria do Portfolio (carteiras)

17

1.2

A

revolução do marketing

18

1.3

Estratégias com Foco na Informação e na Tecnologia

19

1.4

Estratégia de Conhecimento Adaptativo

22

1.5

Processos de tomada de decisões estratégicas

22

2

Análise de Desempenho

23

2.1

A razão para medir o desempenho

24

2.2

Princípios de

medição de desempenho

29

2.3

Tópicos de Medição de Desempenho

30

2.4

Prática

31

2.4.1

Problemas nas avaliações de desempenho:

31

2.4.2

Soluções

31

3

Indicador de Performance

32

3.1

Classificação dos indicadores

33

3.2

Aspectos Importantes

33

3.3

Identificando

Indicadores da Organização

33

3.4

Exemplos de

KPIs

34

3.4.1

Marketing

34

3.4.2

Produção

35

3.4.3

Tecnologia da Informação

35

3.4.4

Supply Chain Management (SCM)

36

Capítulo 1 Definições: Gestão Organizacional e Gestão Estratégica Gestão estratégica é uma área que lida com as iniciativas emergentes dos gerentes em geral, em benefício dos acionistas e proprietários de uma organização, envolvendo a utilização de recursos para aumentar a performance da própria organização quanto ao ambiente externo da organização (Nag et al

2007).

Para a gestão estratégica e gestão do desempenho organizacional é preciso a especificação da missão da organização, visão, objetivos, políticas e planos em desenvolvimento, sempre colocados em termos de projetos e programas, os quais são desenvolvidos para alcançar tais objetivos organizacionais. Além disso, devem ser elencados todos os recursos que devem ser alocados para alcançar os objetivos organizacionais, bem como os riscos que envolvem o cumprimento dos objetivos. Um scorecard (planilha de pontuação) é geralmente empregado para avaliar o desempenho da organização como um todo, frente aos objetivos da mesma. Teoristas de gerenciamento preconizam em estudos recentes que a estratégia precisa começar com as expectativas dos proprietários e acionistas (stakeholders board) e, a medida que é gerido o desempenho, um scorecard personalizado pode ser utilizado, agregando todos os demais envolvidos nas atividades (stakeholders nível operacional), processos, e procedimentos organizacionais.

A gestão estratégica é um nível de atividades que aborda objetivos em perspectiva das táticas e estratégias do negócio. A gestão estratégica e gestão de desempenho fornecem uma direção abrangente para a organização, sendo relacionada de maneira bastante próxima com outras áreas de Estudo de Organizações. Na área de administração de negócios é comum se falar sobre “alinhamento estratégico” entre a organização e seu ambiente, ou “consistência estratégica”. De acordo com (Arieu, 2007) “existe uma consistência estratégica quando as ações de uma organização são consistentes se comparadas com as expectativas de gerenciamento, e estas, por sua vez, estão consistentes com o mercado e com o contexto”.

A gestão estratégica inclui não somente o grupo de gerenciamento, mas também pode incluir o Board de diretores, ou outros acionistas, ou outros envolvidos com as atividades, processos e procedimentos. Na verdade, tal envolvimento está diretamente ligado à estrutura organizacional e, em alguns casos, à cultura organizacional.

De acordo com (Lamb, 1984), a gestão estratégica e gestão de desempenho são processos que precisam ser executados concomitantemente com outros processos da organização, de maneira a avaliar e controlar os negócios em que a organização está envolvida, analisando sua competitividade e conjunto de objetivos/estratégias para que seja possível se equivaler a todos os competidores em potencial. Então, é preciso reavaliar regularmente, a fim

de determinar como a gestão organizacional tem sido implementada e se tem obtido sucesso, ou se precisa ser substituída por uma nova estratégia para atender as mudanças de cenário e circunstâncias, ou novas tecnologias, novos mercados, novos competidores, novos ambientes econômicos, ou um novo ambiente social, financeiro ou político.

1.1 Formação Estratégica para a Gestão de Desempenho A formação estratégica é a combinação de três grande processos:

Realização de análise de situação, auto avaliação e análise de mercado (competidores): a análise deve se ater às questões tanto internas quanto externas, tanto para ambientes micro quanto para ambientes macro;estratégica é a combinação de três grande processos: Paralelamente à análise supracitada, os objetivos e metas

Paralelamente à análise supracitada, os objetivos e metas precisam ser traçados. Os objetivos podem ser dispostos em uma linha do tempo; alguns são objetivos ou metas a serem alcançados em curto prazo, outros em longo prazo. Este processo deve ser executado por uma equipe especializada, pois é necessário:tanto para ambientes micro quanto para ambientes macro; o Delinear as visões de longo prazo, prevendo

o

Delinear as visões de longo prazo, prevendo possíveis contextos do futuro próximo;

o

Determinar a missão da organização, os papéis que a organização terá perante a sociedade e perante si própria;

o

Os objetivos corporativos globais, tanto financeiros, quanto estratégicos;

o

Os objetivos estratégicos por unidade de negócios, tanto financeiros, como estratégicos; e

o

Os objetivos táticos.

Os objetivos devem, com base na análise de situação, sugerir um plano estratégico. O plano fornece os detalhes de como alcançar tais objetivos.como estratégicos; e o Os objetivos táticos. 1.2 Avaliação Estratégica e de Desempenho É a ação

1.2 Avaliação Estratégica e de Desempenho

É a ação de medição da efetividade das estratégias e desempenho organizacionais, onde é importante a execução de uma análise de SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threaths) para que sejam definidos os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e ameaças (tanto internas quanto externas) para a entidade organizacional nos negócios. A análise de SWOT será descrita em maior detalhe mais adiante.

O resultado da análise de SWOT pode evidenciar medidas de precaução, as quais podem ser tomadas até em questão de mudança da estratégia organizacional como um todo.

Nas estratégias corporativas, (Johnson et al, 2008) apresentam um modelo no qual as opções estratégicas são avaliadas contra três critérios chave de sucesso:

Adequação (o negócio funcionará?);são avaliadas contra três critérios chave de sucesso: Viabilidade (o negócio poderá ser posto em prática?);

Viabilidade (o negócio poderá ser posto em prática?);chave de sucesso: Adequação (o negócio funcionará?); Aceitabilidade (alguém trabalhará para o negócio? Alguém

Aceitabilidade (alguém trabalhará para o negócio? Alguém será cliente do negócio?)Viabilidade (o negócio poderá ser posto em prática?); 1.3 Adequação Questão relacionada com a racionalidade da

1.3 Adequação

Questão relacionada com a racionalidade da estratégia. O ponto chave para se considerar se a estratégia endereçará a posição estratégica organizacional:

endereçará a posição estratégica organizacional: O negócio tem sentido econômico? A organização irá

O negócio tem sentido econômico?

organizacional: O negócio tem sentido econômico? A organização irá alcançar economia de escala (economia

A organização irá alcançar economia de escala (economia de escala se refere à microeconomia, em questão às vantagens de custo que um negócio obtém devido à expansão, ou seja, redução dos custos médios (custo por unidade) com aumento da escala de produção)?

(custo por unidade) com aumento da escala de produção)? A organização irá alcançar economia de escopo

A organização irá alcançar economia de escopo (economia de escopo se refere em reduzir o custo médio de uma empresa para a produção de dois ou mais produtos)?

O negócio será adequado em termos de ambiente (mercado) e condições organizacionais?de uma empresa para a produção de dois ou mais produtos)? Ferramentas que podem avaliar a

Ferramentas que podem avaliar a adequação incluem a graduação das (ranking) opções estratégicas e árvores de decisão.

1.4 Viabilidade

Está relacionada à questão se os recursos requisitados para implementar a estratégia estão disponíveis, se podem ser desenvolvidos ou obtidos. Recursos incluem financiamentos, pessoas, tempo e informações.

Ferramentas que podem ser usadas para avaliar a viabilidade incluem:

1) a análise de fluxo de caixa e forecasting (Sistemas de Informação (SI) são

cada vez mais importantes em ambientes organizacionais para geração de previsões ou forecastings); 2) análise de break-even (ponto em que os custos ou despesas são equivalentes ao retorno do negócio); 3) análise do uso de recursos.

1.5 Aceitabilidade A aceitabilidade está relacionada às expectativas das pessoas envolvidas (stakeholders - principalmente empregados e clientes) e ao resultado de desempenho esperado da organização, os quais podem ser o retorno, o risco e as reações das pessoas envolvidas (stakeholders).

O retorno são os benefícios esperados pelos acionistas e alguns outros envolvidos (board, empregados, etc). Por exemplo, os stakeholders do board (acionistas) podem esperar um aumento dos valores das ações da organização, colaboradores podem esperar uma melhora quanto à carreira, e clientes podem esperar um melhor valor do seu dinheiro maior poder de aquisição.

O Risco está relacionado às probabilidades e conseqüências de falha de uma estratégia (financeira ou não financeira);

As reações dos stakeholders devem ser antecipadas, pois os acionistas, p. exemplo, podem se opor à emissão de novas ações, os colaboradores e os sindicatos podem se opor à terceirização, por medo de perderem seus empregos, os clientes podem ter preocupações quanto a uma fusão de organizações, por temerem questões de qualidade e suporte.

As ferramentas que podem avaliar a aceitabilidade são:

what if

analysis e o mapeamento dos stakeholders.

2 Abordagens Genéricas Em termos gerais, existem duas abordagens principais para gestão estratégica, que são opostas, mas complementares entre si em alguns aspectos:

opostas, mas complementares entre si em alguns aspectos: A abordagem das organizações industriais: baseada na

A abordagem das organizações industriais: baseada na teoria econômica - lida com questões como rivalidade competitiva, a alocação de recursos, economias de escala; pressupostos - racionalidade, o comportamento da auto-disciplina, a maximização do lucro.

comportamento da auto-disciplina, a maximização do lucro. A abordagem sociológica trata principalmente com

A abordagem sociológica trata principalmente com interações humanas; pressupostos - racionalidade limitada, o comportamento satisfatório, o lucro sub-otimizado. Um exemplo de uma empresa que atualmente opera dessa forma é o Google. A abordagem focada nos stakholders é um exemplo deste conceito moderno de estratégia.

Técnicas de gestão estratégica podem ser vistas como de bottom-up (de baixo para cima), top-down (de cima para baixo), ou processos colaborativos. Na abordagem bottom-up, os trabalhadores apresentarem propostas para os seus dirigentes que, por sua vez, filtram as melhores idéias para a organização. Isso geralmente é realizado por um processo de confecção de budget (chamada de capital, ou orçamento). As propostas são avaliadas com base em critérios financeiros, tais como retorno sobre o investimento ou a análise de custo-benefício. A subestimação de custos e superestimação de benefícios são as principais fontes de erro nestas análises.

As propostas que forem aprovadas formam a base de uma nova estratégia, a qual é feita sem um grande projeto ou design estratégico. A abordagem de top-down é a mais comum neste contexto. Nela, o CEO (Chief Executive Officer Diretor Geral), eventualmente com a assistência de uma equipe de planejamento estratégico, decide sobre qual direção geral da empresa deve tomar. Algumas organizações estão começando a experimentar técnicas de planejamento estratégico colaborativas, que reconhecem a natureza emergente de decisões estratégicas.

As decisões estratégicas devem centrar-se sobre o resultado, o tempo restante, e o valor atual / prioridade.

O resultado inclui ambos: o objetivo desejado e o plano concebido para alcançar esse objetivo. A Gestão Estratégica exige atenção para o tempo restante para chegar a um determinado nível ou meta e ajustando o ritmo e as opções de conformidade. Valor / prioridade diz respeito ao conceito de mudança, em relação de valor agregado. As decisões estratégicas devem basear-se no entendimento de que o valor agregado do que quer que se esteja administrando é um ponto de referência, mas em constante mudança; eis o ponto chave de utilização de Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia da Informação (TI).

Um objetivo que começa com um elevado nível de valor agregado pode mudar devido a influência de fatores internos e externos. Gestão Estratégica, por definição, é a gestão com uma abordagem para o resultado, o tempo e o valor relativo, e ativamente fazer correções de curso quando necessário.

3 A hierarquia da estratégia Na maioria das grandes empresas existem vários níveis de gestão. A gestão estratégica é o maior desses níveis, no sentido de que é mais ampla aplicável à todas as partes da empresa - embora incorporando também o horizonte do longo prazo. Ela dá a direção para valores corporativos, a cultura corporativa, os objetivos corporativos e missões empresariais. No âmbito desta estratégia global das empresas existem, tipicamente, estratégias competitivas de nível de negócios e estratégias de unidade funcionais.

A estratégia corporativa refere-se à estratégia global da empresa. Essa estratégia corporativa responde as perguntas "em qual negócio as

empresas deveríamos estar?" e "como estando nestes negócios se pode criar sinergia e / ou aumentar a vantagem competitiva da empresa como um todo?"

Estratégia de negócios se refere às estratégias agregadas de um único negócio da organização ou uma unidade estratégica de negócios (SBU) em uma empresa diversificada. Segundo (Porter e Harmer, 1994), uma empresa deve formular uma estratégia de negócios que incorpore tanto a liderança de custo, diferenciação, ou foco para alcançar uma vantagem competitiva sustentável e de sucesso de longo prazo. Como alternativa, segundo (Kim e Mauborgne, 2005), uma organização pode atingir um crescimento forte com lucros sustentáveis pela criação de uma Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) que quebra o custo de negociação anterior buscando de maneira simultânea a diferenciação e baixo custo.

Estratégias funcionais incluem estratégias de marketing, estratégias de desenvolvimento de novos produtos, estratégias de recursos humanos, estratégias financeiras, estratégias legais, estratégias da cadeia de suprimentos (cadeia de valores) e estratégias de gestão de TI. A ênfase está em planos de curto e médio prazo e é limitada ao domínio das competências funcionais de cada departamento. Cada departamento funcional tenta fazer a sua parte para alcançar os objetivos corporativos globais e, portanto, em certa medida, as suas estratégias são derivadas de amplo espectro de estratégias corporativas.

Muitas empresas acham que uma estrutura organizacional funcional não é uma forma eficiente de organizar atividades, então elas fazem uma reengenharia de processos para as SBUs. A unidade estratégica de negócios é uma unidade semi-autônoma que é geralmente responsável pelo seu próprio orçamento, as decisões sobre novos produtos, as decisões de contratação e fixação de preços. Uma SBU é tratada como um centro de lucro interno pela sede da empresa. A estratégia de tecnologia, por exemplo, embora seja focado na tecnologia como um meio de atingir o objetivo global de uma organização (ões), poderá incluir dimensões que estão além do escopo de uma única unidade de negócios, organização de engenharia ou departamento de TI.

Um nível adicional de estratégia chamada estratégia operacional foi incentivado por (Drucker, 1969) em sua teoria da gestão por objetivos (MBO). É muito estreita em foco e trata do dia-a-dia das atividades operacionais, tais como critérios de agendamento. Ela deve operar dentro de um orçamento, mas não há liberdade para ajustar ou criar esse orçamento. Estratégias de nível operacional são informadas por meio de estratégias de nível de negócios que, por sua vez, são informadas por meio de estratégias de nível corporativo.

Desde a virada do milênio, algumas empresas têm revertido para uma estrutura mais simples estratégica impulsionada pelos avanços de TI. Percebe-se que os sistemas de gestão do conhecimento devem ser usados para compartilhar informações e criar objetivos comuns. Divisões estratégicas são pensadas para dificultar este processo. Essa noção de estratégia foi

capturada sob a rubrica de estratégia dinâmica, popularizada por (Carpenter e Sanders), que baseia-se no que (Brown e Eisenhart) e (Christensen) preconizam, retratando a estratégia da empresa, tanto de negócios quanto corporativas, já que necessariamente aborda a mudança estratégica contínua, e do pequeno significado da integração de formulação e implementação da estratégia.

4 Atividades, Processos e procedimentos São diversas as definições que podem ser atribuídas ao termo processo. Algumas das definições podem estar ligadas à ações continuadas, seguimentos, cursos, sequência contínua de ações, modo de fazer, procedimentos, conjunto de documentos, ou estados intermediários de uma transformação.

Mais especificamente, lembrando-se de processos industriais (os quais são muitas vezes adaptados à prestação de serviços), a definição pode ser:

sequência de atividades que transforma insumos em produtos, gerando valor para o cliente o que em geral se denomina de cadeia de valores.

Por sua vez, na esfera jurídica, processos são vistos como conjunto de documentos relativos a um assunto específico, visando a garantia dos direitos do cidadão.Como se vê, o conceito de processo não é único. Há ainda de se considerar os processos criativos, como os realizados por artistas, os quais se definem como o surgimento de uma solução inovadora, com preocupações estéticas.

No

âmbito

de

gestão,

são

três

os

elementos

que

considerados na definição de processos:

precisam ser

Valor gerado para o cliente, ou seja, o objetivo comum em torno os processos são agrupados;que considerados na definição de processos: precisam ser Decisões tomadas pelos envolvidos ( stakeholders ) para

Decisões tomadas pelos envolvidos (stakeholders ) para atender as demandas dos clientes, pois processos podem ser redes sociais; stakeholders) para atender as demandas dos clientes, pois processos podem ser redes sociais;

Complexidade do relacionamento entre os indivíduos envolvidos (stakeholders ), caracterizando a formação de sistemas de gestão. stakeholders), caracterizando a formação de sistemas de gestão.

Assim, pode-se conceituar processos sob o enfoque de gestão como o conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente. Uma exemplificação é o governo eletrônico (eGovernment) que tem sido

implantado no Brasil, onde o cliente é o cidadão brasileiro. Os processos de

negócios

são

atividades

previamente

estabelecidas

com

a

finalidade

determinar

a

maneira

como

um

certo

trabalho

será

executado

numa

organização

 

Assim, é possível traçar uma analogia entre as definições de processos e organizações, de modo a afirmar que todas as organizações são constituídas por processos (empresas privadas, empresas públicas, órgãos do governo, instituições sem fins lucrativos, etc). São diversos os processos que podem ser elencados numa organização, como os processos de vendas, processos de compras, distribuição, elaboração de estratégias, processos de seleção de funcionários, treinamento de funcionários, entre diversos outros

De maneira holística, pode-se definir as organizações como um macro- processo o qual é composto por um conjunto de subprocessos dependentes entre si, que colaboram para agregar valor para todas as partes interessadas (stakeholders), os quais podem ser os clientes, fornecedores, acionistas, cidadãos, munícipes, etc.

De acordo com (FNQ/CE, 2006), algumas definições adicionais ainda podem ser colocadas para o termo processos em contexto organizacional, como segue:

Processos de agregação de valor: são os processos os quais devem agregar valor para um produto ou serviço que serão transferidos/consumidos por clientes e, consequentemente, para a organização. Normalmente estes processos são chamados como processos principais e processos de apoio ao negócio.o termo processos em contexto organizacional, como segue: Processos principais do negócio: responsáveis por agregar

Processos principais do negócio: responsáveis por agregar valor de maneira direta para o cliente, estando relacionados com a criação do produto, venda, e transferência para o comprador. Nesta categoria de processos ainda estão a assistência pós venda e a disposição final. Nos processos principais do negócio existem cinco subcatecorias: logística de entrada, operações, logística de sida, marketing & vendas, e serviço.como processos principais e processos de apoio ao negócio. Processos de apoio: são a base dos

Processos de apoio: são a base dos processos principais, de maneira a prover produtos e insumos a serem adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações. Os processos de apoio ainda são divididos em quatro subcategorias: suprimento, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e gerenciamento de infra-estrutura.logística de sida, marketing & vendas, e serviço. Como complemento à definição de processos, ainda é

Como complemento à definição de processos, ainda é preciso que sejam definidos produtos, insumos, clientes dos processos, procedimentos ou operações processuais e as outras partes interessadas (stakeholders):

Produtos: é o resultado da ação dos processos que, quando colocados em uma cadeia de processos, agregarão valores de maneira seqüencial ao produto. Ao final de uma cadeia de processos estará o produto acabado, o qual poderá ser um serviço, materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação destes;Insumos: são os componentes usados nos processos, os quais podem agregar valor ao produto. Diferentes

Insumos: são os componentes usados nos processos, os quais podem agregar valor ao produto. Diferentes tipos de matéria- prima, por exemplo, pode estar presente em diferentes estágios das atividades processuais. Por exemplo, na criação de um software é necessário primeiro um projeto, com a definição do escopo, depois a definição dos objetivos, para somente então, dependendo do projeto, começar a elaboração de fluxos de trabalho e, ainda na fase de projeto, na determinação dos requisitos de segurança. Em outras palavras, insumos podem ser matéria-prima, conhecimento, informação, tecnologias de produção e gestão, máquinas, equipamentos, veículos, prédios, etc.e equipamentos, informações, ou uma combinação destes; Procedimentos ou operações de processamento: são as

Procedimentos ou operações de processamento: são as sequencias de tarefas, ou trabalhos, executados dentro de um processo para que se possa agregar corretamente valor ao produto. Não existem modelos únicos de procedimentos para serem adotados pelas organizações. Todavia, existe a necessidade de se controlar a eficiência e eficácia dos processos e procedimentos, de maneira que se atinjam os objetivos organizacionais e o desempenho esperado. Portanto, para a gestão de uma organização é recomendável que se observem os institutos internacionais de padronização, para que seja verificada, ou não, a existência de um modelo para o procedimento/tarefa a ser executado;gestão, máquinas, equipamentos, veículos, prédios, etc. Stakeholders : são todas as partes interessadas. Podem ser,

Stakeholders: são todas as partes interessadas. Podem ser, por exemplo, os clientes dos processos, como : são todas as partes interessadas. Podem ser, por exemplo, os clientes dos processos, como os clientes internos (pessoas da organização que fazem parte da sequencia produtiva, que não são os destinatários finais de um processo), clientes externos (normalmente os destinatários externos dos produtos). Também podem ser os acionistas, os gestores, o board da organização, etc.

Capítulo 2 Análise de Resultados e Avaliação de Desempenho baseadas em Gestão Estratégica

1 A História da Gestão Estratégica

A gestão estratégica como uma disciplina teve origem entre as décadas de 1950 e 60. Embora houvessem vários colaboradores para a literatura, os pioneiros foram os mais influentes Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, e Peter Drucker.

(Alfred Chandler, ), discorreu sobre a importância de coordenar os vários aspectos de gestão sob uma estratégia abrangente. Antes desta época as várias funções de gestão eram separadas com pouca coordenação geral ou estratégia. Interações entre as funções, ou entre departamentos eram tipicamente tratadas por uma situação limite, ou seja, havia um ou dois gerentes que retransmitiam a informação para trás e para frente entre os dois departamentos. (Alfred Chandler, ) também destacou a importância de uma perspectiva de longo prazo quando se olha para o futuro. Na sua estratégia de trabalho e estrutura inovadora 1962, (Adolf Chandler, ) revelou que uma estratégia de longo prazo coordenada foi necessário para dar uma estrutura da empresa, direção e foco. Ele diz que concisamente, "a estrutura segue a estratégia.".

(Philip Selznick, 1957) introduziu a idéia de combinar os fatores internos da organização com circunstâncias externas do ambiente. Esta idéia foi transformada no que hoje chamamos de análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats). Pontos fortes e fracos da empresa são avaliados à luz das oportunidades e ameaças do ambiente de negócios.

(Igor Ansoff, 1965) com base no trabalho de Chandler, mas adicionando uma série de conceitos estratégicos, acabou por inventar todo um novo vocabulário. Ele desenvolveu uma grade estratégia que relacionava a penetração de mercado de dada estratégia de marketing, estratégias de desenvolvimento de produtos, estratégias de desenvolvimento do mercado e a integração horizontal

e vertical e estratégias de diversificação. Ele percebeu que a gestão poderia

usar essas estratégias para elaborar sistematicamente as oportunidades e os

desafios futuros. Então ele desenvolveu a teoria da análise de lacunas (gap analysis), ainda utilizada nos dias atuais, na qual devemos entender a distância entre onde estamos atualmente e onde nós gostaríamos de chegar. Assim ele desenvolveu o que é chamado "ações de redução de lacunas" (gap reducing actions).

(Peter Drucker, 1954) foi um teórico da estratégia prolífico, autor de dezenas de livros de gestão, com uma carreira de cinco décadas. Suas contribuições para

a gestão estratégica foram muitas. Ele destacou a importância dos objetivos, uma organização sem objetivos é como um navio sem leme. De acordo com Drucker, o processo de definição e monitoramento de objetivos deve permear

toda a organização, de cima para baixo. Outra contribuição fértil foi em predizer

a importância do que hoje chamaríamos de capital intelectual. Ele previu a

ascensão do que ele chamou de "trabalhador do conhecimento" e explicou as consequências deste para a gestão. Ele disse que o trabalho do conhecimento

é não-hierárquico. O trabalho seria realizado em equipes, com a pessoa mais bem informada encarregada pela liderança temporária da equipe.

(Ellen-Earle Chaffee, 1985) resumiu o que ela achava ser os principais elementos da teoria de gestão estratégica na década de 1970:

A gestão estratégica envolve a adaptação da organização ao seu ambiente de negócios.da teoria de gestão estratégica na década de 1970: A novas combinações de circunstâncias que exigem

a adaptação da organização ao seu ambiente de negócios. A novas combinações de circunstâncias que exigem

A

novas

combinações de circunstâncias que exigem respostas não estruturadas e não-repetitivos.

gestão

estratégica

é

complexa.

Mudanças

criam

gestão estratégica é complexa. Mudanças criam Gestão Estratégica diretrizes. afeta toda a organização,

Gestão

Estratégica

diretrizes.

afeta

toda

a

organização,

fornecendo

diretrizes. afeta toda a organização, fornecendo A gestão estratégica envolve tanto a formação de

A gestão estratégica envolve tanto a formação de estratégia (como ela chamou de conteúdo) e também a implementação da estratégia (que ela chamou de processo).

implementação da estratégia (que ela chamou de processo). A gestão estratégica é parcialmente planejada e

A gestão estratégica é parcialmente planejada e parcialmente não-planejada.

é parcialmente planejada e parcialmente não-planejada. O gerenciamento estratégico é feito a vários níveis:

O gerenciamento estratégico é feito a vários níveis: estratégia corporativa global, e as estratégias de negócios individuais.

A gestão estratégica envolve tanto os processos de pensamento conceitual quanto analíticos.global, e as estratégias de negócios individuais. 1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras) Na década de

1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras)

Na década de 1970 grande parte da gestão estratégica era tratada na perspectiva da amplitude organizacional (tamanho), perspectiva de crescimento

e na teoria da carteira (protfolio). O estudo do PIMS (Profit impact of marketing strategy) foi um estudo de longo prazo, iniciado em 1960 e durou 19 anos, que tentaram compreender o impacto lucro de Estratégias de Marketing (PIMS), particularmente o efeito de participação no mercado. Iniciado na General Electric, depois em Harvard no início dos anos 1970, e depois transferido para

o Instituto de Planejamento Estratégico no final de 1970, que agora contém

décadas de informações sobre a relação entre rentabilidade e estratégia. Sua primeira conclusão foi inequívoca: quanto maior quota de mercado de uma

empresa, maior será a sua taxa de lucro. A quota de mercado elevada proporciona volume de escala e economia de escala. Também oferece a experiência e as vantagens curva de aprendizado. O efeito combinado é aumento de lucros (Buzzell, R. and Gale, B, 1987).

Os benefícios da elevada quota de mercado, naturalmente, conduziem a um interesse das estratégias de crescimento. As vantagens relativas de integração horizontal, integração vertical, a diversificação franquias, fusões e aquisições, joint ventures, e crescimento orgânico são discutidas neste ponto. As estratégias de dominação de mercado mais adequado são avaliadas tendo em conta o ambiente concorrencial e regulatório.

Houve também uma pesquisa que indicou que uma estratégia de baixa participação de mercado também pode ser muito rentável. (Schumacher 1973), (Woo e Cooper, 1982), (Levenson 1984), e, posteriormente, (Traverso, 2002) mostram como organizações que exploram menores nichos de mercado têm obtido retornos elevados.

Para a gestão de organizações diversificadas são necessárias novas técnicas e novas formas de pensar. O primeiro CEO a resolver o problema de uma empresa multi-divisional foi Alfred Sloan na General Motors. A GM foi descentralizado em "unidades estratégicas de negócios" semi-autônomas (SBU), mas com funções de suporte centralizado.

Um dos conceitos mais importantes na gestão estratégica de empresas multi- divisional era a teoria da carteira. Na década anterior, Harry Markowitz e outros teóricos financeira desenvolveu a teoria da análise de portfólio. Concluiu-se que um amplo portfólio de ativos financeiros pode reduzir o risco específico. Na década de 1970 os comerciantes estendeu a teoria das decisões portfólio de produtos e estrategistas gerencial estendidas para carteiras divisão operacional. Cada uma das divisões de uma empresa de exploração foram vistas como um elemento no portfólio da empresa. Cada divisão operacional (também chamado de unidades estratégicas de negócios) foi tratado como um centro de lucro semi-independente, com suas próprias receitas, custos, objetivos e estratégias. Diversas técnicas foram desenvolvidas para analisar as relações entre os elementos em uma carteira. B.C.G. Análise, por exemplo, foi desenvolvido pela Boston Consulting Group no início de 1970. Esta era a teoria que nos deu a maravilhosa imagem de um CEO sentado em um tamborete ordenhando uma vaca de dinheiro. Pouco depois que o G.E. modelo multi fatorial foi desenvolvido pela General Electric. As empresas continuaram a se diversificar, até a década de 1980 quando se percebeu que, em muitos casos, uma carteira de divisões operacionais valia mais como separar as empresas completamente independentes.

1.2 A revolução do marketing

Nos 1970 também se viu o surgimento da empresa de marketing orientado. Desde os primórdios do capitalismo, assumiu-se que o requisito fundamental do sucesso do negócio era um produto de alta qualidade técnica. Produzindo- se um produto que funciona bem de maneira duradoura, assume-se haverá nenhuma dificuldade em vendê-lo com lucro. Isto foi chamado de “orientado à produção”, e era geralmente verdade que os bons produtos poderiam ser vendidos sem esforço. Isso aconteceu principalmente devido ao número crescente de pessoas ricas e de classe média que o capitalismo havia criado.

Mas depois da segunda guerra mundial os produtos não eram vendidos tão facilmente. A resposta foi a de se concentrar na venda, ou “orientação às vendas. (Theodore Levitt, 1970) e outros em Harvard postularam que a orientação de vendas deveria fazer uma pesquisa de mercado, consultando clientes para fabricar de acordo com a necessidade de mercado, ao vez de produzir produtos e depois tentar vendê-los para o cliente, as empresas devem começar com o cliente.

Assim, o cliente tornou-se a força motriz por trás de todas as decisões estratégicas do negócio. Esta orientação de marketing, nas décadas desde a sua introdução, foi reformulada e reorganizada sob inúmeros nomes, incluindo orientação para o cliente, a filosofia de comercialização, intimidade com o cliente, foco no cliente, orientada ao cliente, e focados no mercado.

1.3 Estratégias com Foco na Informação e na Tecnologia

(Peter Drucker, 1950) tinha teorizado a ascensão do "profissional do conhecimento" na década de 1950. Ele descreveu como a sociedade precisaria cada vez menos de trabalho físico, por outro lado haveria uma maior demanda de aplicar esforços para uso do conhecimento. (John Nesbitt, 1980) postulou que o futuro seria conduzido em grande parte pela informação: as empresas que conseguissem obter informações de maneira antecipada e eficiente poderiam obter uma vantagem, porém a rentabilidade do que ele chama de "float da informação" (informação que a alguém tem posse, mas outros desejam) seria sobrepujada quando fossem desenvolvidos computadores baratos, de modo a tornar informação mais acessível.

(Daniel Bell, 1985) analisou as conseqüências sociológicas da tecnologia da informação, enquanto (Gloria Schuck e Shoshana Zuboff, 1985) analisaram os fatores psicológicos. Zuboff, em seu estudo de cinco anos, de oito empresas pioneiras fizeram a importante distinção entre "tecnologias de automação" e “tecnologias da informação". Ela estudou o efeito que ambos tiveram sobre os trabalhadores individuais, gerentes e estruturas organizacionais. Ela confirmou em grande parte as previsões de Peter Drucker três décadas anteriores, sobre a importância da estrutura descentralizada flexíveis, equipes de trabalho, a partilha de conhecimentos, e o papel central do trabalhador do conhecimento. Zuboff também detectou uma nova base para a autoridade de gestão, baseada

na independência hierárquica, baseada no conhecimento (também previsto por Drucker), que ela chamou de "gestão participativa".

(Peter Senge, 1990), que tinha colaborado com Arie de Geus a holandesa Shell, emprestado de Geus noção "da organização de aprendizagem, teoria subjacente que preconiza sobre a capacidade de uma empresa para coletar, analisar e utilizar a informação, sendo um requisito necessário para o sucesso dos negócios na era da informação. Para isso, Senge alegou que :

As pessoas podem expandir continuamente sua capacidade de aprender e ser produtivo,na era da informação. Para isso, Senge alegou que : Novos padrões de pensamento são nutridos,

Novos padrões de pensamento são nutridos,continuamente sua capacidade de aprender e ser produtivo, Aspirações coletivas são encorajadas e As pessoas são

Aspirações coletivas são encorajadas ee ser produtivo, Novos padrões de pensamento são nutridos, As pessoas são encorajadas a ver o

são nutridos, Aspirações coletivas são encorajadas e As pessoas são encorajadas a ver o "quadro

As pessoas são encorajadas a ver o "quadro completo" juntos.

Senge identificou cinco pontos das organizações do aprendizado. São eles:

cinco pontos das organizações do aprendizado. São eles: A responsabilidade pessoal, auto-confiança e domínio -

A responsabilidade pessoal, auto-confiança e domínio - Nós aceitamos que somos donos do nosso próprio destino. Nós tomamos decisões e viver com as consequências delas. Quando um problema precisa ser corrigido, ou uma oportunidade explorada, tomamos a iniciativa de aprender as habilidades necessárias para fazê-lo.

Modelos Mentais - Nós precisamos explorar o nosso pessoal de modelos mentais para compreender o efeito sutil que eles têm em nosso comportamento.de aprender as habilidades necessárias para fazê-lo. Visão compartilhada - A visão de onde queremos estar

Visão compartilhada - A visão de onde queremos estar no futuro é discutida e comunicada a todos. Ele fornece orientações e energia para a jornada pela frente.o efeito sutil que eles têm em nosso comportamento. O aprendizado em equipe - Nós aprendemos

O aprendizado em equipe - Nós aprendemos juntos em equipes. Isto envolve uma mudança de "um espírito de advocacia para um espírito de investigação".fornece orientações e energia para a jornada pela frente. O pensamento sistêmico - Nós olhamos para

de advocacia para um espírito de investigação". O pensamento sistêmico - Nós olhamos para o todo

O pensamento sistêmico - Nós olhamos para o todo e não as

partes. Isto é o que Senge chama de "Quinta Disciplina". É a integração das outras quatro em uma estratégia coerente. Para

uma

aprendizagem".

abordagem

alternativa

para

a

"organização

de

Desde 1990, muitos teóricos têm escrito sobre a importância estratégica da informação, incluindo (JB Quinn, 1992), (J. Carlos Jarillo. 1993), (DL Barton, 1995), (Manuel Castells, 1996), (Lieleskin JP, 1996), (Stewart,1996) , (Thomas 1997), (KE Sveiby, 1997), (J. Gilbert Probst, 1997) e (Shapiro e Varian, 1999).

(Thomas A. Stewart, 1996), por exemplo, usa o termo capital intelectual para descrever a organização que faz investimentos em conhecimento. Ele é composto de capital humano (conhecimento dos colaboradores), o capital do cliente (o conhecimento dos clientes que decidirem comprar de você), e capital estrutural (o conhecimento que reside na própria empresa).

(Manuel Castells, 1996), descreve que uma sociedade em rede caracteriza-se por: globalização, as organizações estruturadas em rede, a instabilidade do emprego, e uma divisão social entre aqueles com acesso à tecnologia da informação e aqueles sem.

(Geoffrey Moore 1991) e (Frank R. e P. Cook, 1995) também detectaram uma mudança na natureza da competição. Nas indústrias com elevado nível tecnológico é possível que a organização dominante tenha um quase monopólio. Um exemplo é o processador de texto documentos. Quando um produto ganhou uma posição dominante no mercado, outros produtos, produtos ainda muito superiores, não puderam competir. Se uma empresa bem sucedida pode criar um efeito de onda no qual a se constrói dinâmica de mercado, a tendência é que seu produto se torne um padrão de fato.

(Evans e Wurster, 1994) descreveem como as indústrias com com forte base nas informações estão sendo transformadas. Eles citam o fim da Enciclopédia Britannica Encarta (cujas vendas caíram 80% desde seu pico de US $ 650 milhões em 1990). O reinado Encarta foi especulado para ser de curta duração, pois seria substituida por enciclopédias colaborativas como a Wikipedia, que pode operar a custos marginais muito baixos. O Encarta foi posteriormente transformado em um serviço on-line e caiu no final de 2009. Evans também menciona a indústria da música que está desesperadamente à procura de um novo modelo de negócios. As empresas de informação estão mudando a paisagem competitiva, redefinindo os segmentos de mercado, e desviando alguns canais. Uma manifestação disso é marketing personalizado. A tecnologia da informação permite que os comerciantes tratem cada indivíduo como seu próprio mercado, um mercado único. Idéias tradicionais de segmentos de mercado não serão mais relevantes se o marketing personalizado for bem-sucedido.

O setor de tecnologia tem fornecido algumas estratégias para própria tecnologia da informação. Por exemplo, o modelo para os processos de desenvolvimento compartilhado, os quais aceleram o desenvolvimento de novas plataformas.

O acesso aos sistemas de informação tem permitido gestores terem uma visão

muito mais abrangente de gestão estratégica. Um notável sistemas é o

balanced scorecard desenvolvido no início dos anos 1990 pelos drs. (R. Kaplan

e Norton, D. 1992). Ele mede diversos fatores financeiros, de marketing, produção, desenvolvimento organizacional e desenvolvimento de novos produtos para alcançar uma perspectiva "equilibrada".

1.4 Estratégia de Conhecimento Adaptativo

A maioria das abordagens atuais para "estratégia" negócios foca na mecânica

da gestão operacional, e como tal não são verdadeiras estratégias de negócios. Em um mundo pós-industrial, tais estratégias de negócios focadas no

modo operacional dependem de fontes convencionais de vantagem, as quais têm sido eliminadas:

A escala costumava ser muito importante. Mas agora, com acesso ao capital e um mercado global, a escala é viável por várias organizações simultaneamente. Em muitos casos, ela pode literalmente ser alugada.convencionais de vantagem, as quais têm sido eliminadas: A melhoria de processos ou "melhores práticas" traz

A melhoria de processos ou "melhores práticas" traz vantagem, mas temporariamente, já que podem ser copiados e adaptados pelos concorrentes.Em muitos casos, ela pode literalmente ser alugada. Carteiras de cliente eram uma forma importante de

Carteiras de cliente eram uma forma importante de vantagem competitiva. Agora, porém, a lealdade do cliente é muito menos importante e difícil de manter, novas marcas e produtos surgem o tempo todo.já que podem ser copiados e adaptados pelos concorrentes. Em tal mundo, a diferenciação, como elucidado

Em tal mundo, a diferenciação, como elucidado por Michael Porter, Botten e McManus é a única maneira de manter a superioridade econômica ou de mercado (ou seja, a vantagem comparativa) em relação aos concorrentes. A empresa deve possuir a coisa que a diferencia dos concorrentes.

Este princípio está baseado nos conceitos evolucionistas:, a diferenciação de seleção, ampliação e repetição. É uma forma de estratégia para lidar com sistemas complexos adaptativos que indivíduos, empresas, economia são todos baseadas. O princípio baseia-se na sobrevivência do "mais apto". A mais forte estratégia empregada depois da tentativa e erro e combinação é então utilizada para administrar a empresa em seu mercado atual. Falha dos planos estratégicos ou são descartados ou utilizados em outra perspectiva do de um negócio. O trade off entre risco e retorno é levado em conta quando decidir qual a estratégia a tomar.

1.5 Processos de tomada de decisões estratégicas

(Will Mulcaster, 2009) argumenta que, embora muita pesquisa e pensamento criativo tenha sido dedicado à geração de estratégias alternativas, pouco trabalho tem sido feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de decisão estratégica e da eficácia com que as estratégias são implementadas. Por exemplo, em retrospecto, pode-se observar que a crise financeira de 2008- 9, a qual poderia ter sido evitada se os bancos tivessem prestado mais atenção aos riscos associados aos seus investimentos, mas como os bancos devem mudar a forma de tomar decisões para melhorar a qualidade das suas decisões no futuro? Recomenda-se utilizar um modelo que meça 11 parâmetros incorporados nos processos de tomada de decisão e implementados na estratégia organizacional. Os 11 parâmetros são: Tempo; forças opostas; política; efeitos holísticos; percepção de valor agregado; capacidades de aprendizagem; Incentivos; custo de oportunidade, risco, Estilo - que pode ser lembrado pelo mnemônico "TOPHAILORS.

2 Análise de Desempenho

A análise ou medição do desempenho é o processo pelo qual uma organização estabelece os parâmetros dentro dos quais os programas, investimentos e aquisições estão alcançando os resultados desejados (OCIO, 2007).

Resultados estratégicos Missão e Resultados dos Resultados Resultados do Clientes Negócio Saídas Processos e
Resultados
estratégicos
Missão e
Resultados dos
Resultados
Resultados do
Clientes
Negócio
Saídas
Processos e
Atividades
Entradas
Pessoas
Tecnologia
Outros Ativos

Desempenho Modelo de Referência da Arquitetura Enterprise Federal de 2005

O processo de medição de desempenho frequentemente requer o uso de

dados estatísticos para determinar o progresso em direção específicos definidos objetivos organizacionais.

2.1

A razão para medir o desempenho

O

objetivo fundamental por trás da medição e da análise de desempenho é

melhorar a performance. Medição que não está diretamente ligada à melhoria

do desempenho (como medidas que visam uma melhor comunicação com o público para a construção de confiança) são medidas que são meios para atingir esse objectivo final (Behn, 2003).

(Behn, 2003) dá oito razões para adaptação da análise de desempenho:

1. Para avaliar o quão bem a organização está atuando. Para avaliar o desempenho, os gestores precisam determinar o que uma organização deve supostamente realizar (Kravchuk & Schack 1996). É importante formular uma missão clara e coerente, definir estratégias e objetivos. Em seguida, com base nestas informações é preciso escolher como medir todos estes elementos.

Os processos de avaliação consistirão de duas variáveis: dados de desempenho organizacional e um ponto de referência que cria um quadro de análise de dados. Para obter informações organizacionais, o foco nos resultados do desempenho da organização, além do ambiente / input / processo / output para se ter um quadro comparativo para análise. É útil abordar quatro questões essenciais na determinação dos dados da

organização:

Os resultados devem ser diretamente relacionados à finalidade pública da organização. Efetividade Q: foram produzidos os resultados requeridos? (determinado por decorrência dos processos).essenciais na determinação dos dados da organização: Custo-benefício: a eficiência Q (resultado dividido por

Custo-benefício: a eficiência Q (resultado dividido por input).requeridos? (determinado por decorrência dos processos). Impacto Q: qual o valor que a organização oferece. Gestão

Impacto Q: qual o valor que a organização oferece.processos). Custo-benefício: a eficiência Q (resultado dividido por input). Gestão do Desempenho Organizacional 2 4

As melhores práticas-Q: a avaliação das operações internas (compara o desempenho do processo principal com

As melhores práticas-Q: a avaliação das operações internas (compara o desempenho do processo principal com o processo mais eficaz e eficiente no mercado).

Para a organização avaliar o seu desempenho são necessários padrões (benchmark) para comparar o seu desempenho real em relação ao desempenho passado / o desempenho de organizações similares / padrão do mercado / expectativas de desempenho.

2. Para controlar como os gestores podem garantir seus subordinados estão

fazendo a coisa certa.

Atualmente os gestores não controlam sua força de trabalho de maneira mecânica (medição do tempo e movimento para o controle, como era feito na após a revolução industrial- Taylor). No entanto os gestores ainda usam medidas de controle, as quais permitem maior liberdade para os stakeholders (Robert Kaplan e David Norton). Negócios necessitam de um viés de controle. O viés de controle é originário das funções financeiras.

Organizações criam sistemas de medição de desempenho que especificam ações particulares que desejam executar por exemplo, controlar como as filiais farão uso de recursos financeiros. Então, é preciso medir para ver se realmente os stakeholders têm utilizado os controles corretos para uso de recursos. É necessário medir os inputs individualmente para cada processo. É preciso medir o comportamento das pessoas envolvidas nos processos de maneira individual e, em seguida, comparar o desempenho com os requisitos para verificar se os objetivos individuais foram cumpridos, ou não.

Muitas vezes, esses requisitos são descritos apenas como diretrizes. A medição do cumprimento destes requisitos é o mecanismo de controle.

3. Budgets: Orçamentos são ferramentas para melhorar o desempenho bruto.

Fraco desempenho nem sempre pode mudar após a aplicação de cortes de orçamentos em ações disciplinares. Às vezes, o reforço do orçamento poderia

ser a resposta para melhorar o desempenho. Orçamentos para a compra de melhor tecnologia, para atualizar as que estejam em uso, talvez defasadas, prejudicando os processos operacionais. Assim, para decisões fortemente influenciadas pelas circunstâncias, são necessários controles para melhor compreender a situação.

No nível macro, os stakeholders que estão no nível de supervisão devem decidir as ações primárias ou secundárias. Prioridades podem afetar a definição orçamentária a nível macro. Assim é preciso definir as prioridades a nível macro e, em seguida, os responsáveis pelas decisões micro podem alocar os recursos limitados nas unidades e atividades com custo efetivo.

Na atribuição de orçamentos, os gestores, em resposta aos orçamentos macro (orientados por objetivos), alocam recursos no nível micro através de medidas de eficiência de diversas atividades.

A eficiência é determinada pela observação da performance e resultado obtido,

considerando o número de pessoas envolvidas no processo (produtividade por pessoa) e custo (custos diretos, bem como indiretos)

4. Motivação - Dar às pessoas envolvidas objetivos importantes para serem

alcançados, inclusive metas intermediárias, para focar o pensamento das pessoas e do trabalho, proporcionando a sensação de cumprimento das metas de maneira periódica.

As metas de desempenho também podem incentivar a criatividade no desenvolvimento de melhores formas de alcançar a meta (Behn). Portanto medidas usadas para motivar melhorias também podem motivar a aprendizagem.

Saídas em tempo real (mais rápido, melhor) permitem a comparação com metas de produção. Respostas rápidas permitem um feed-back instantâneo para as partes envolvidas poderem e se adaptar. Assim, também é possível que se verifique como as partes envolvidas estão executando a atividade em tempo real.

Neste caso, o objetivo principal das medidas deve ser a saída (output), já que os gestores não conseguem motivar as pessoas ou interferir em algo sobre o qual se tem pouco ou nenhum informação.

Quando os líderes de uma unidade organizacional motivaram melhorias significativas com metas de produção, eles podem criar algumas metas de resultados.

"Saída" - centra-se na melhoria dos processos internos.de produção, eles podem criar algumas metas de resultados. "Resultado" - motivar as pessoas a olhar

"Resultado" - motivar as pessoas a olhar para fora da agência (a procurar forma de colaborar com os indivíduos e organizações podem afetar o resultado produzido pelo organismo)- centra-se na melhoria dos processos internos. 5. Celebração: organizações precisam comemorar quando

5. Celebração: organizações precisam comemorar quando atingirem as metas

e objetivos, de maneira a dar um sentido de sua relevância individual e coletiva às partes envolvidas. Mais ainda, pela consecução de objetivos específicos, as pessoas ganham sentido de realização pessoal e selfworth (Locke & Latham,

1984).

A celebração ajuda a melhorar o desempenho, pois chama a atenção para a

unidade organizacional e, portanto, promove a sua competência, que atrai

recursos.

Dedicado pessoas que querem trabalhar para a agência de sucesso.e, portanto, promove a sua competência, que atrai recursos. Potenciais colaboradores. Compartilhamento de aprendizado

Potenciais colaboradores.pessoas que querem trabalhar para a agência de sucesso. Compartilhamento de aprendizado entre as pessoas sobre

Compartilhamento de aprendizado entre as pessoas sobre suas realizações e como alcançaram os objetivos.para a agência de sucesso. Potenciais colaboradores. 6. Promoção: relacionado à metodologia usada para o

6. Promoção: relacionado à metodologia usada para o convencimento do board, acionistas, executivos, etc, que a organização em questão está cumprindo adequadamente os objetivos e metas definidos.

De acordo com a NAPA (National Academy of Public Administration), a maioria

dos planos devem abordar a comunicação da análise de resultados de desempenho para os níveis superiores da organização (board, acionistas, etc). No entanto, o NAPA não abordam claramente como apresentar tais resultados

e a profundidade dos resultados. Não obstante, diferentes níveis do board merecem receber relatórios com padrões diferenciados.

7. Aprendizagem: está envolvida em alguns processos, análise de informações fornecidas a partir de avaliação do desempenho das organizações (identificando o que funciona e o que não funciona). Ao analisar essa informação, as sociedades capazes de aprender as razões do seu desempenho ter sido ruim ou bom.

No entanto, se há muitas medidas de desempenho, os gestores podem não ser capazes de aprender (Neves, da Academia Nacional de Administração Pública

1986).

Devido ao rápido aumento de métricas de desempenho há mais confusão do que dados úteis.da Academia Nacional de Administração Pública 1986). Falta de tempo da direção ou a direção simplesmente

Falta de tempo da direção ou a direção simplesmente acha que é muito difícil tentar identificar sinais de boa performance.de desempenho há mais confusão do que dados úteis. Também há um problema da "caixa preta"

Também há um problema da "caixa preta" (os dados podem revelar que a organização está se saindo bem ou mal, mas não revelam necessariamente o porquê). As medidas de desempenho podem descrever o que está saindo da "caixa preta", bem como o que está entrando, mas eles não revelam o que está acontecendo lá dentro.

Benchmarking é uma forma tradicional de medição de desempenho que facilita

a aprendizagem através de avaliação de desempenho organizacional e

identificação de possíveis soluções para melhorias. Benchmarking pode facilitar

a transferência de know-how das organizações que já o tenham realizado. (Al Kouzmin al. 1999)

Identificar processo central na organização e avaliação do respectivo desempenho é fundamental para benchmarking. Essas ações, provavelmente, oferecem resposta ao problema apresentado na seção propósito da aprendizagem.

Medições que são usadas para processos de aprendizagem, como indicadores para que os gestores considerem a análise de desempenho evelando as irregularidades e desvios dos resultados esperados de dados.

A aprendizagem ocorre quando a organização atende problemas nas operações ou falhas. Em seguida, as corporações tendem a melhorar, analisando as falhas e buscando soluções.

8. Aperfeiçoamento: para que as organizações meçam o que é desejável de se obter melhoras, primeiro é preciso identificar o que vai ser melhorado e desenvolver processos para tal.

Também é preciso ter um feedback para avaliar a conformidade com os planos para alcançar melhorias e para determinar se os processos criados de resultados previstos (melhorias).

Processo de melhoria (aperfeiçoamento) é também relacionado com processo

de aprendizagem na identificação de locais onde são necessárias melhorias.

Desenvolver um entendimento das relações do interior da "caixa preta" que conectam as mudanças nas operações às mudanças de saídas e de resultados.

Entendendo os processos da "caixa preta" e suas interações.

Como influenciar / controlar a força de trabalho que cria uma saída.os processos da "caixa preta" e suas interações. Como influenciar os clientes, que por sua vez

Como influenciar os clientes, que por sua vez que transformam a saída em resultado (e todos os fornecedores relacionados)/ controlar a força de trabalho que cria uma saída. É preciso observar como as ações

É preciso observar como as ações que possam ser tomadas irão influenciar as

operações, o ambiente da força de trabalho, e que eventualmente tem um

impacto sobre o resultado.

Depois disso, é preciso identificar as ações que podem ser tomadas para alcançar as melhorias buscadas, e como a organização vai reagir a essas ações ex.

2.2 Princípios de medição de desempenho

Toda a atividade de trabalho importante deve ser medida.

Trabalho que não é medido ou avaliado não pode ser gerenciado porque não há nenhuma informação objetiva para determinar o seu valor. Portanto, presume-se que este trabalho é intrinsecamente valioso, independentemente dos seus resultados. O melhor que pode ser feito com este tipo de atividade é supervisionar o nível de esforço.Toda a atividade de trabalho importante deve ser medida. Trabalhos não eliminados. mensuráveis devem ser

tipo de atividade é supervisionar o nível de esforço. Trabalhos não eliminados. mensuráveis devem ser

Trabalhos

não

eliminados.

mensuráveis

devem

ser

minimizados

ou

Resultados de desempenho desejados devem ser estabelecidos para todos os trabalhos medidos.não eliminados. mensuráveis devem ser minimizados ou Os resultados fornecem a base para o estabelecimento da

Os resultados fornecem a base para o estabelecimento da responsabilização/contabilização pelos resultados e não apenas exigem um nível extra de esforço.devem ser estabelecidos para todos os trabalhos medidos. Resultados a trabalho e avaliação de desempenho

resultados e não apenas exigem um nível extra de esforço. Resultados a trabalho e avaliação de

Resultados

a

trabalho e avaliação de desempenho significativo.

desejados

são

necessários

para

avaliação

do

Definir o desempenho em termos de resultados desejados é como gerentes e supervisores fazem suas atribuições de trabalho operacional.desejados são necessários para avaliação do Relatórios de performance de e análise de variância devem

Relatórios de performance de e análise de variância devem ser realizados freqüentemente.fazem suas atribuições de trabalho operacional. Relatórios freqüentes permitem uma ação corretiva

Relatórios freqüentes permitem uma ação corretiva oportuna.análise de variância devem ser realizados freqüentemente. Ação corretiva oportuna é necessária para o controle de

Ação corretiva oportuna é necessária para o controle de gestão eficaz.freqüentes permitem uma ação corretiva oportuna. Caso não se faça a medição: Como você sabe onde

Caso não se faça a medição:

Como você sabe onde melhorar?necessária para o controle de gestão eficaz. Caso não se faça a medição: Gestão do Desempenho

Como você sabe onde alocar pessoas?ou re-alocar o dinheiro e as Como você sabe como você comparar com os outros?

ou re-alocar

o

dinheiro e as

Como você sabe como você comparar com os outros?você sabe onde alocar pessoas? ou re-alocar o dinheiro e as Como você sabe se você

Como você sabe se você está melhorando ou piorando?e as Como você sabe como você comparar com os outros? Como você sabe se deve

Como você sabe se deve ou quais os programas, métodos ou empregados estão produzindo resultados que são rentáveis e eficazes?Como você sabe se você está melhorando ou piorando? Os problemas mais comuns com sistemas de

Os problemas mais comuns com sistemas de medição que limitam a sua utilidade:

Grande dependência de um resumo dos dados que enfatiza médias e descontos.com sistemas de medição que limitam a sua utilidade: Grande dependência de padrões históricos e relutância

Grande dependência de padrões históricos e relutância em aceitar novas mudanças estruturais (ou re-design de processos) que são capazes de gerar resultados diferentes, como medir o tempo que leva para fazer uma tarefa.de um resumo dos dados que enfatiza médias e descontos. Grande dependência de agregados que tendem

Grande dependência de agregados que tendem a minimizar ou ignorar as contribuições de distribuição e suas conseqüências.como medir o tempo que leva para fazer uma tarefa. Grande dependência de estática, por exemplo,

Grande dependência de estática, por exemplo, equilíbrio, atenção e análise superficial em base de tempo e de desenvolvimento, tais como medidas de valor acrescentado.as contribuições de distribuição e suas conseqüências. 2.3 Tópicos de Medição de Desempenho Alguns jargões

2.3 Tópicos de Medição de Desempenho

Alguns jargões sobre padrões de medição de desempenho: "o que é medido é feito", "se você não medir os resultados, você não pode diferenciar o sucesso do fracasso e, assim, você não pode reclamar ou recompensar o sucesso ou evitar o fracasso involuntariamente"," se você não pode reconhecer o sucesso, você não pode aprender com ele, se você não pode reconhecer o fracasso, você não pode corrigi-lo, "se você não consegue medi-lo, você pode nem administrá-lo, nem melhorá-lo ". Mas o que ilude muitos de nós é caminho mais fácil de identificar medidas estratégicas, apoiando-se em indicadores que são mais fáceis de medir como entrada, o projeto ou medições de processos operacionais.

Medidas de desempenho estratégico monitoram a implementação e eficácia das estratégias de uma organização, determinam a diferença entre o

desempenho real e a projetada e determinam a eficácia da organização e eficiência operacional.

2.4

Prática

Vários sistemas de medição de desempenho estão em uso hoje, e cada um tem seu próprio grupo de adeptos. Por exemplo, o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1993, 1996, 2001), Performance Prism (Neely, 2002), e a Cambridge Performance Measurement Process (Neely, 1996) são projetados para aplicação a nível das empresas, e as abordagens da TPM Process (Jones e Schilling, 2000), 7-step TPM Process (Zigon, 1999) e Total Measurement Development Method (TMDM) (Tarkenton Productivity Group, 2000) são específicas para as estruturas com base em equipes. Com os esforços de investigação contínua e prova do tempo, as teorias ajudam a estruturar as organizações e implementar o seu sistema de medição de desempenho.

Embora o Balanced Scorecard tenha se tornado muito popular, não há uma versão única do modelo que tem sido universalmente aceite. Os requisitos de diversidade e exclusivos de diversas empresas sugerem que não há um modelo único para todos os casos (Gamble, Thompson e Strickland 2007).

2.4.1 Problemas nas avaliações de desempenho:

Desencoraja o trabalho em equipe2007). 2.4.1 Problemas nas avaliações de desempenho: Avaliadores diferentes são inconsistentes ou usar

avaliações de desempenho: Desencoraja o trabalho em equipe Avaliadores diferentes são inconsistentes ou usar

Avaliadores

diferentes

são

inconsistentes

ou

usar

critérios

e

padrões

Apenas aplicável para os empregados muito bos ou ruindiferentes são inconsistentes ou usar critérios e padrões Incentiva os colaboradores a alcançar metas de curto

Incentiva os colaboradores a alcançar metas de curto prazoApenas aplicável para os empregados muito bos ou ruin Gestores têm poder total sobre as outras

Gestores têm poder total sobre as outras partes envolvidasIncentiva os colaboradores a alcançar metas de curto prazo Demasiadamente subjetiva Produz angústia emocional 2.4.2

Demasiadamente subjetivaGestores têm poder total sobre as outras partes envolvidas Produz angústia emocional 2.4.2 Soluções Gestão do

Produz angústia emocionalsobre as outras partes envolvidas Demasiadamente subjetiva 2.4.2 Soluções Gestão do Desempenho Organizacional 3 1

2.4.2 Soluções

Faça da colaboração um critério em que as partes envolvidas sejam avaliadosOferecer treinamento para os gestores; Ranquear seletivamente (introduzir diferentes ou vários critérios e divulgar

Oferecer treinamento para os gestores;um critério em que as partes envolvidas sejam avaliados Ranquear seletivamente (introduzir diferentes ou vários

Ranquear seletivamente (introduzir diferentes ou vários critérios e divulgar melhor desempenho, treinando o que tiver pior desempenho, sem revelar a fraqueza do envolvido) ou aumento na freqüência de avaliação de desempenho.sejam avaliados Oferecer treinamento para os gestores; Incluir objetivos de longo prazo e de curto prazo

Incluir objetivos de longo prazo e de curto prazo no processo de avaliaçãoou aumento na freqüência de avaliação de desempenho. Introduzir M.B.O. (gestão por objetivos) Faça a critérios

Introduzir M.B.O. (gestão por objetivos)de longo prazo e de curto prazo no processo de avaliação Faça a critérios específicos e

de avaliação Introduzir M.B.O. (gestão por objetivos) Faça a critérios específicos e teste seletivo (Avaliar

Faça

a

critérios

específicos

e

teste

seletivo

(Avaliar

comportamentos específicos ou resultados)

Concentre-seseletivo (Avaliar comportamentos específicos ou resultados) em comportamentos; não avaliação de comportamento no

em

comportamentos;

não

avaliação de comportamento no tempo.

3 Indicador de Performance

criticar

funcionários;

Um indicador de desempenho ou Key Performance Indicator (KPI) é um termo para um tipo de medida de desempenho (Carol Taylor, 1990). KPIs são comumente usados por uma organização para avaliar o seu sucesso ou o sucesso de uma atividade particular em que está envolvida. Às vezes o sucesso é definido em termos de progredir em direção a objetivos estratégicos (Key Performance Indicators, 1999), mas muitas vezes, o sucesso é simplesmente a realização repetida de algum nível de objetivo operacional (zero defeitos, satisfação do cliente 10/10, etc.) Assim, a escolha dos KPIs corretos depende de se ter uma boa compreensão do que é importante para a organização. "O que é importante", muitas vezes depende do departamento de avaliação do desempenho - os KPIs úteis para uma Equipe de Finanças serão bem diferentes dos KPIs atribuídos à equipe de vendas, por exemplo. Devido à necessidade de desenvolver uma boa compreensão do que é importante, a seleção de indicadores de desempenho é frequentemente associada com o uso de várias técnicas para avaliar o estado atual do negócio e das suas atividades principais. Essas avaliações muitas vezes levam à identificação de melhorias potenciais, e como consequência, os indicadores de desempenho são normalmente associados com as iniciativas de “melhora de desempenho". Um método muito comum para a escolha de KPIs é aplicar um Balanced Scorecard.

3.1

Classificação dos indicadores

Indicadores Chave de Desempenho definem um conjunto de valores usados para medir. Estes conjuntos de valores, que são alimentados pelos sistemas responsáveis pela síntese das informações, são chamados de indicadores. Indicadores identificados como possíveis candidatos para KPIs podem ser resumidos nas seguintes sub-categorias:

Os indicadores quantitativos que podem ser apresentados como um número.para KPIs podem ser resumidos nas seguintes sub-categorias: Indicadores de práticas que fazem interface com os

Indicadores de práticas que fazem interface com os processos da empresa existente.quantitativos que podem ser apresentados como um número. Indicadores de direção especificam se uma organização

Indicadores de direção especificam se uma organização está cada vez melhor ou não.que fazem interface com os processos da empresa existente. Indicadores de recurso usados no controle de

Indicadores de recurso usados no controle de uma empresa para efetuar a mudança.se uma organização está cada vez melhor ou não. Indicadores financeiros utilizados na medição do

Indicadores financeiros utilizados na medição do desempenho e ao olhar para um índice de funcionamentousados no controle de uma empresa para efetuar a mudança. Indicadores Chave de Desempenho, em termos

Indicadores Chave de Desempenho, em termos práticos e para o desenvolvimento estratégico, são objetivos a serem alvo que agregam mais valor ao negócio.

3.2 Aspectos Importantes

Indicadores chave de desempenho (KPIs) são formas de avaliar periodicamente o desempenho das organizações, as unidades de negócios, e suas divisões, departamentos e funcionários. Assim, os KPIs são mais comumente definidos de forma que seja compreensível, significativa e mensurável. Eles raramente são definidos de forma tal que sua realização seria dificultada por fatores considerados não-controláveis pelas organizações ou indivíduos responsáveis. Esses KPIs são geralmente ignoradas pelas organizações.

A fim de se avaliar, KPIs estão ligados a valores-alvo, de modo que o valor da medida pode ser avaliado como corresponder às expectativas ou não.

3.3 Identificando Indicadores da Organização

Os indicadores de desempenho diferem dos objetivos do negócio (ou metas). Uma escola pode considerar a taxa de insucesso de seus alunos como um indicador chave de desempenho que pode ajudar a escola a compreender a sua posição na comunidade educativa, ao passo que uma empresa pode considerar o percentual de receitas de clientes de retorno como um KPI potencial.

As etapas chave na identificação de KPIs são:

Ter processos de negócio (PN) pré-definidos.potencial. As etapas chave na identificação de KPIs são: Ter requisitos para a PNs. Ter uma

Ter requisitos para a PNs.de KPIs são: Ter processos de negócio (PN) pré-definidos. Ter uma medida quantitativa / qualitativa dos

de negócio (PN) pré-definidos. Ter requisitos para a PNs. Ter uma medida quantitativa / qualitativa dos

Ter

uma

medida

quantitativa

/

qualitativa

dos

resultados

e

comparação com os objetivos definidos.

Investigar os desvios e os processos de ajustes ou recursos para atingir metas de curto prazo.dos resultados e comparação com os objetivos definidos. Um KPI pode seguir os critérios SMART. Isto

Um KPI pode seguir os critérios SMART. Isto significa que a medida tem uma finalidade específica (Specific) para o negócio, é Mensurável para realmente obter um valor de KPI, as normas definidas têm que ser Alcançáveis, a melhoria de um KPI tem de ser Relevante para o sucesso da organização e, finalmente, deve ser escalonado no Tempo, o que significa o valor ou resultados são apresentados por um período pré-definido e relevante.

3.4 Exemplos de KPIs

3.4.1

Marketing

Alguns exemplos são:

1. Novos clientes adquiridos

2. Análise demográfica das pessoas (clientes potenciais) para se tornar clientes, e os níveis de aprovação, rejeição, e os números pendentes.

3. Status dos clientes existentes

4. O contato com cliente

5. Volume de negócios (ou seja, a Receita) gerados por segmentos da população do cliente.

6.

Saldos detidos por segmentos de clientes e condições de pagamento.

7. Cobrança de dívidas duvidosas no relacionamento com o cliente.

8. Rentabilidade de clientes por segmentos demográficos e segmentação de

clientes por rentabilidade.

Muitos destes KPIs do cliente são desenvolvidos e gerenciados com customer relationship management (CRM) software.

A rápida disponibilização de dados é uma questão de competitividade para a maioria das organizações. Por exemplo, empresas que têm maior risco de crédito operacional / (envolvendo, por exemplo, cartões de crédito ou de gestão de fortunas) podem querer disponibilidade semanalmente ou mesmo diariamente de análise de KPI, facilitada por sistemas apropriados de TI e ferramentas relacionadas.

3.4.2 Produção

Eficiência global dos equipamentos é um conjunto de métricas amplamente aceitas que refletem o sucesso de produção.

O tempo de ciclo é o tempo total desde o início até o final do seu processo, tal como definidos por você e seu cliente.

Relação de Tempo de Ciclo: CTR StandardCycleTime = / RealCycleTime

Indicadores:

UtilizaçãoCiclo: CTR StandardCycleTime = / RealCycleTime Indicadores: A taxa de rejeição 3.4.3 Tecnologia da Informação

A taxa de rejeição= / RealCycleTime Indicadores: Utilização 3.4.3 Tecnologia da Informação Indicadores:

3.4.3 Tecnologia da Informação

Indicadores:

Disponibilidadede rejeição 3.4.3 Tecnologia da Informação Indicadores: Tempo médio entre falhas Tempo médio para reparo Gestão

Tempo médio entre falhasTecnologia da Informação Indicadores: Disponibilidade Tempo médio para reparo Gestão do Desempenho

Tempo médio para reparoda Informação Indicadores: Disponibilidade Tempo médio entre falhas Gestão do Desempenho Organizacional 3 5

A disponibilidade não planejada3.4.4 Supply Chain Management (SCM) As empresas podem utilizar KPIs para estabelecer e monitorar o

3.4.4 Supply Chain Management (SCM)

As empresas podem utilizar KPIs para estabelecer e monitorar o progresso em direção a uma variedade de finalidades, incluindo os objetivos de manufatura enxuta, MBE (Minority Business Enterprise) e os gastos diversidade ambiental, iniciativas "verdes", programas com o custo de evitação (CA) de programas.

Qualquer empresa, independente do tamanho, pode gerir melhor o desempenho do fornecedor com a ajuda dos recursos de KPIs, que incluem:

Entrada automatizada e funções de aprovaçãodo fornecedor com a ajuda dos recursos de KPIs, que incluem: Sob demanda, as medidas do

Sob demanda, as medidas do scorecard em tempo realque incluem: Entrada automatizada e funções de aprovação Único repositório de dados para eliminar ineficiências e

Único repositório de dados para eliminar ineficiências e manter a consistênciaSob demanda, as medidas do scorecard em tempo real Processo de aprovação Avançado do fluxo de

Processo de aprovação Avançado do fluxo de trabalho para que os procedimentosdados para eliminar ineficiências e manter a consistência modos de entrada flexíveis e displays que

modosde entrada flexíveis e displays que apresentam o

de

entrada

flexíveis

e

displays

que

apresentam

o

desempenho gráfico em tempo real

 
documentação personalizada de controle de custos

documentação personalizada de controle de custos

 
Procedimentos

Procedimentos

de

instalação

simplificado

para

eliminar

a

dependência de recursos de TI.

Os principais KPIs a serem detalhados no SCM são os seguintes processos:

previsões de vendasKPIs a serem detalhados no SCM são os seguintes processos: Inventário Contratos e fornecedores Estoque Gestão

Inventáriono SCM são os seguintes processos: previsões de vendas Contratos e fornecedores Estoque Gestão do Desempenho

Contratos e fornecedoresno SCM são os seguintes processos: previsões de vendas Inventário Estoque Gestão do Desempenho Organizacional 3

Estoqueseguintes processos: previsões de vendas Inventário Contratos e fornecedores Gestão do Desempenho Organizacional 3 6

TransporteLogística reversa Os fornecedores podem implementar KPIs para ganhar uma vantagem sobre a concorrência. Os

Logística reversaTransporte Os fornecedores podem implementar KPIs para ganhar uma vantagem sobre a concorrência. Os fornecedores têm

Os fornecedores podem implementar KPIs para ganhar uma vantagem sobre a concorrência. Os fornecedores têm acesso a um portal de fácil utilização para a apresentação de redução de custos em modelos padronizados.

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Key Performance Indicators What Are Key Performance Indicators or KPI