Aula 00

ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
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Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Analista e Tcnico Administrativo da ANTT.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como
voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de
Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em
2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso
do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista
de Administrao do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por
Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos
pegam muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que
deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um
pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.
A proposta a de fazermos uma boa leitura da matria e, ao final,
apresentar algumas questes.
O curso ter como base o edital recm lanado pelo CESPE.
Ao longo das aulas colocarei matrias em observao. Essas so sees
explicativas e elucidativas da matria, mas que tem menor importncia para o
nosso concurso. Como entendo muito bem o que estudar para vrias
matrias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que no dispem de
tanto tempo para estudar. Mas aviso que so importantes e provveis de
serem abordadas nas provas. Fica ao seu critrio.
Ainda, trago a seo Aqui fica a dica, que traz um pequeno resumo que
pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Alm de destacar partes
importantes da matria.
Bora pro contedo programtico.

Aula
Demonstrativa
Processo administrativo: Funes de
administrao: planejamento, organizao,
direo e controle.
Aula 01 Processo de planejamento: Planejamento
estratgico: viso, misso e anlise SWOT.
Planejamento ttico. Planejamento operacional.
Balanced scorecard.
Aula 02 Anlise competitiva e estratgias genricas.
Redes e alianas. Administrao por objetivos.
Aula 03 Processo decisrio. Organizao: Estrutura
organizacional. Tipos de departamentalizao:
caractersticas, vantagens e desvantagens de
cada tipo. Organizao informal.
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Aula 04 Evoluo da administrao: principais
abordagens da administrao (clssica at
contingencial).
Aula 05 Cultura organizacional. Direo: Motivao e
liderana. Comunicao. Descentralizao e
delegao.
Aula 06 Controle: Caractersticas. Tipos, vantagens e
desvantagens. Sistema de medio de
desempenho organizacional.
Aula 07 Gesto de pessoas: Equilbrio organizacional.
Objetivos, desafios e caractersticas da gesto
de pessoas. Recrutamento e seleo de pessoas.
Objetivos e caractersticas. Principais tipos,
caractersticas, vantagens e desvantagens.
Principais tcnicas de seleo de pessoas:
caractersticas, vantagens e desvantagens.
Anlise e descrio de cargos. Capacitao de
pessoas. Gesto de desempenho.
Aula 08 Gesto da qualidade e modelo de excelncia
gerencial. Principais tericos e suas
contribuies para a gesto da qualidade.
Ferramentas de gesto da qualidade. Ciclo
PDCA. Modelo da fundao nacional da
qualidade. Modelo de gespublica.
Aula 09 Evoluo da administrao pblica no Brasil
(aps 1930); reformas administrativas; a nova
gesto pblica.
Aula 10 Gesto de projetos. Elaborao, anlise e
avaliao de projetos. Principais caractersticas
dos modelos de gesto de projetos. Projetos e
suas etapas.
Aula 11 Gesto de processos. Conceitos da abordagem
por processos. Tcnicas de mapeamento, anlise
e melhoria de processos. Processos e
certificao ISO 9000:2000. Noes de
estatstica aplicada ao controle e melhoria de
processos.

possvel que ao longo do curso haja alguma alterao, tendo em vista
ser um curso totalmente novo. Se for o caso, avisaremos, ok?
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Apresentaes feitas hora de esquentar os motores e partir para o que
interessa.

Bons estudos!
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AULA DEMONSTRATIVA

1. Funes da Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e
Controle.
Pois muito bem. Inicialmente, temos que entender o que
Administrao?
Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um
processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende quatro
processos: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Vamos agora
entender cada processo desse e o porqu de sua ordem.

PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma
organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os
administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como
chegar l.
Caro aluno, claro que todas as quatro funes da administrao so
importantes, mas, ser que podemos determinar uma que seja a mais
importante? Se voc disser Mas claro! Eu te digo! Claro por qu?... No h
nada claro para concursos, certo? Se fosse claro voc no precisaria estudar
essa matria, e seria intil essa aula.
O que eu posso fazer abrir o caminho para que voc chegue a
concluses por deduo, at porque no meu intuito aqui esgotar o assunto,
mas faz-lo compreender o suficiente pra se dar bem na prova, ok?
Como veremos mais adiante, do planejamento que se originam todas
as outras funes. Sem uma definio clara das metas e objetivos da
organizao, e sem uma estratgia par alcan-los, dificilmente os
administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os
resultados.
As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores
definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela
definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam
e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.
Ok Bernardo, mas que so os objetivos?
Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados
futuros que as organizaes pretendem alcanar.
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Muito bem Bernardo, agora, que vm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito,
especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.
Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos
objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at
chegarmos l.

O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em
todos os nveis organizacionais. O planejamento a base de
todas as outras funes da administrao.

Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem
sempre formalizado em documentos escritos. comum encontrar
planejamentos informais, com definio vaga dos objetivos.

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que
ele:
Proporciona senso de direo
Focaliza esforos
Maximiza a eficincia
Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento
formal afeta positivamente o desempenho organizacional,
quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes
turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os
gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas
condies, o planejamento formal no est associado ao
melhor desempenho organizacional.

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(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.

Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever
o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?

EXPLICANDO OS PALAVRES

Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um
modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.

Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos.
Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que
estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam
caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua
abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.
Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou
operacionais.
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo.
Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
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base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.

(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.

Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais
pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do
planejamento operacional.

Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio
e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano
estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados
ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente
que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do
ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que
fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os
tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que
fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico
seja para 20 anos, o ttico para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor
empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima
lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis,
claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo
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em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano
estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos
planos tticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser
classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so
utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela
organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se
destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
oramentos, os programas etc.

Nvel
Estratgico
Administradores de
Topo
Foco na Organizao
como um todo
Forte orientao externa
Orientao de Longo
Prazo
Objetivos Gerais e Planos
Genricos
Nvel Ttico
Gerentes
Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
Definem as principais
aes a empreender para
cada unidade
Nvel Operacional
Supervisores de 1
linha
Foco em tarefas rotineiras
Definem procedimentos e
processos especficos
Objetivos especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivduos

Objetivos
Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que
as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e
recursos em determinada direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.
A misso representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e
uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e
as linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
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Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motiv-
las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser.
Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da
organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer
ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao,
devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao
de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo
geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro
que a organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos referem-se
empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais
concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os
objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais
divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de
nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais
definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so
formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos
funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:
Especficos clareza e objetividade na sua definio
Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para
que se possa comparar com a meta.
Desafiadores, porm alcanveis.
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Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a
realizao do objetivo.
Coerentes
Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os
objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.

ORGANIZAO
A organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal
forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos na etapa de planejamento.
Roubando o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade
econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou
servios. Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas
at no Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se
caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale
a recomendao de que a palavra organizao, que vem sendo usada nesta
aula, tem conotao diferente da que vamos usar. Por isso peo que se atente
para a diferena entre a entidade social e a funo de administrao.
Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos,
abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como
objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a
realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos
departamentos e posies so acrescentadas, tornando o processo de
coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.
Organograma
De forma bem resumida direi o que um organograma porque acredito
que se vier alguma questo sobre esse assunto, ser nos moldes do que
ensinarei aqui. No acho que haja espao para se cobrar mais do que isso.
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam
a linha de comando e so diretas e verticais, quando representam
subordinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico.
No confundam o desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pra
todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam
hierarquia. A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao
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assessorado. No representa linha de comando, isto porque no h relao de
subordinao, mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma
empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de
assessoria, ainda que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre
funcionrios da empresa, no quer dizer que estes devam quele
subordinao. Se o auditor necessitar dos balanos contbeis da empresa,
precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores
so legitimados pelos superiores (geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.

(CESPE 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das
linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma
empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte
da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.

Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e
simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:
Supervisor
Chefe de
refeitrio
Auxiliares
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2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,
o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.

Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente
autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares. Ainda no exemplo da questo anterior, verifica-se que os auxiliares
esto no mesmo nvel hierrquico, no havendo entre eles relao de
subordinao.

3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto
que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente
superiores aos auxiliares.

Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois
Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de
comando se situa nos chefes de refeitrio, e no no chefe de refeitrio de
supervisor.
Supervisor
Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Assessor
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DIREO

Querido aluno. Direo uma das quatro funes de administrao e
est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a
interao entre administradores e trabalhadores. Aps algumas evolues no
pensamento administrativo comeou a se chamar Gesto de Pessoas.
Essa uma matria especfica no edital do nosso concurso que ser
abordada em aula prpria. At l, segurem o mpeto.

CONTROLE
Controle a quarta funo de administrao, justamente aquela que
permite que a administrao se mantenha no rumo planejado e, mais que isso,
no rumo certo. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance
eficaz e eficiente da misso e dos objetivos organizacionais.

As funes de planejamento e de controle so
intrinsecamente relacionadas. Lembra que l em cima, quando
estudamos o planejamento, eu disse que no planejamento que
se definem os parmetros de controle. Aqui, no controle, que
usaremos daqueles parmetros para medirmos o desempenho.

Muito bem, os parmetros de controle esto relacionados com os
objetivos e aqui que se garante que eles esto sendo cumpridos.
Todos os gerentes devem envolver-se com as atividades de controle,
mesmo quando suas unidades apresentam desempenho satisfatrio.

Controle por nvel estratgico
Controle estratgico procura monitorar o desempenho da organizao
como um todo, bem como acompanhar as tendncias do ambiente externo,
fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao para que ela
alcance sua misso e viso corporativa.
Controle ttico os mecanismos de controle de nvel ttico possibilitam
que os gerentes tomem decises especficas, visando resolver problemas em
suas reas de atuao.
Controle operacional mecanismos de controle ainda mais especficos
que focalizam atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou
de acompanhamento.
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Concurseiro, podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo,
o concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha
com a antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige
problemas medida que eles aparecem, por isso so controles de
processos. J o controle posterior aquele que corrige o problema
depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so
mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficcia
organizacional, aconselhvel que sejam utilizados em conjunto.
Uma premissa bsica que vale para todos os tipos de controle a de que
o custo do controle no pode ser maior do que o benefcio gerado por ele.
Futuro funcionrio pblico, ser que vale a pena comprar um
equipamento detector de metal para medir se o funcionrio est saindo do
trabalho com sucata gerada no processo de produo? A resposta depende!
Eu terei que analisar qual a quantidade de sucata pode ser furtada pelos
funcionrios, qual o preo de venda da sucata, fazer essas contas e chegar a
um resultado. No posso simplesmente colocar o mecanismo de controle sem
levar em considerao a relao custo x benefcio. H coisas que melhor no
controlar. Claro que quanto maior a organizao, maior ser a quantidade de
coisas a serem controladas exatamente pelo volume. Dez funcionrios levando
sucata uma coisa, mil levando outra.
Algumas das formas de controle:
Recrutamento e seleo identifica e contrata pessoas cujos valores,
atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportamental desejado
pela organizao.
Orientao define quais os comportamentos aceitveis e desejados
Desenho de cargos define as tarefas que o trabalhador deve executar,
os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
Avaliao de desempenho direciona o comportamento dos
trabalhadores.
Treinamento ensina o modo correto de ser feita a tarefa.
Estabelecimento de objetivos dirige o trabalho realizado para o alcance
da meta.
Formalizao a definio de regras, normas e procedimentos.
Incentivos e bnus nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a
uma recompensa, mas uma forma de controle.
Disciplina
Superviso direta
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Cultura organizacional dita a forma como a organizao trabalha e
como o funcionrio ser cobrado.

RESOLUO DE QUESTES

(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.

Resoluo
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.

Gabarito Certo

(CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de
ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

Resoluo
Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:
Agora vejamos o conceito de plano operacional:
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ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao,
Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse
um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano
ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as
aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na
massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada
a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer.
Compreendeu?
Por isso a questo est errada.

Gabarito Errado

(CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) Com
relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera
de pessoas, departamentos e organizaes.

Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas
individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais,
no se podem ignorar as individuais.

Gabarito Errado

ADMINISTRAO GERAL

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(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue
os seguintes itens, acerca do planejamento.
O processo de planejamento propicia o amadurecimento
organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.

Resoluo
O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e
autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito
pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o
planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.

Gabarito Certo

(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.

Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
necessrios.

Gabarito Errado

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Resoluo
Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das
vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker,
muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela
lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve
preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em
oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos
presentes, mas considerar suas implicaes futuras.

Gabarito Certo

planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.

Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
necessrios.
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.

Gabarito Errado
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(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.

Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.

Gabarito Errado

(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.

Resoluo
Exatamente isso. Atravs do controle que os administradores garantem
que os resultados estejam de acordo com os objetivos pr-estabelecidos nos
planos.

Gabarito Certo

(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.

Resoluo
Pegando emprestado o conceito de empresa do Direito Empresarial:
Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou
circulao de bens ou servios.
ADMINISTRAO GERAL

20
A organizao da empresa fundamental para que os objetivos
organizacionais sejam atendidos. Transformar insumos em produtos ou
servios tarefa difcil que, se feita sem mtodo, significar o fracasso de uma
companhia.
Eficincia e eficcia so premissas para o desempenho de uma
organizao. Organizar os recursos (humanos, financeiros, materiais,
tecnolgicos e informacionais) de forma a produzir produtos e servios de
maneira satisfatria funo dos administradores atravs das funes de
administrao.

Gabarito Certo.

(CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase de
controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma
organizao.

Resoluo
Podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo, o
concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a
antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige problemas
medida que eles aparecem, por isso so controles de processos. J o controle
posterior aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco
nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so mutuamente
excludentes. Para a garantia de maior eficcia organizacional, aconselhvel
que sejam utilizados em conjunto.
Percebemos que o controle faz parte de todo o processo de gesto. Ele
acompanha desde o estabelecimento dos parmetros no planejamento
estratgico at a retroalimentao do planejamento estratgico quando do
final do processo. Ou seja, ele sai do planejamento estratgico como objetivo e
volta ao planejamento estratgico como informao. Toda a gesto deve ser
controlada.

Gabarito Certo

QUESTES COMENTADAS EM AULA

ADMINISTRAO GERAL

21
1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.

2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador)
Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes
itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas
a recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.

4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva,
julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
O processo de planejamento propicia o amadurecimento
organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.

5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.

6. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O

7. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
ADMINISTRAO GERAL

22
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.

8. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.

9. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.

10. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.

11. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase
de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.

ADMINISTRAO GERAL

23
GABARITO DAS QUESTES
1 C 5 E 9 C
2 E 6 C 10 C
3 E 7 E 11 C
4 C 8 E

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ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

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