Aula 11

ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
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AULA 11: GESTO DE PROCESSOS. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR
PROCESSOS. TCNICAS DE MAPEAMENTO, ANLISE E MELHORIA DE
PROCESSOS. PROCESSOS E CERTIFICAO ISO 9000:2000. NOES DE
ESTATSTICA APLICADA AO CONTROLE E MELHORIA DE PROCESSOS.

1. GESTO DE PROCESSOS.
Bom, iniciando do incio, podemos definir processo como uma srie de
tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas,
mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio),
agregando valor, usados para fins especficos por seu receptor (cliente). Por
isso, qualquer trabalho que uma empresa estiver realizando, em princpio,
pode integrar um processo.

Classificao dos processos
De acordo com a sua finalidade:
a) Processos Finalsticos - Ligados essncia do funcionamento da
organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio
para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais
enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo
da maioria das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo
finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de
certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e
outros).
b) Processos de Apoio - Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao
usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao,
garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos
e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao
(contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento
de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira).
Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso,
que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes
para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao
estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de
avaliao dos resultados alcanados interna e externamente
organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto
do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).

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Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos
denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o
sucesso institucional.
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c) Processos de gerenciamento incluem as decises que os gerentes
devem tomar para apoiar os processos de negcios.

De acordo com sua abrangncia
a) Macroprocessos So grandes conjuntos de atividades que envolvem um
ou mais setores e/ou funes pelos quais a organizao cumpre a sua
misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais;
Macroprocessos so os processos de mais alto nvel que contribuem
sinergicamente para que a instituio cumpra sua misso. Para identificar
os Macroprocessos deve-se levar em considerao o cliente final da
instituio e suas necessidades, afinal, o Macroprocesso existe para atender
a essa necessidade;
b) Processo - Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos
quais so viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais
processos tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica
de aes interdependentes que geram resultados;
Processos contemplam uma srie de tarefas e, sucessivamente, uma srie
de atividades que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas,
mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio),
usados para fins especficos, por seu receptor (cliente interno ou externo
organizao).

c) Subprocesso Constituem-se em um nvel maior de detalhamento dos
processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e
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interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada
processo da organizao. Daqui saem as atividades e as tarefas.
d) Atividade so trabalhos executados nos processos ou subprocessos para
atingir um resultado desejado;
e) Tarefa o menor elemento de um processo. Pode ser uma parte
especfica da atividade ou uma subdiviso de algum trabalho.
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ATIVIDADES
TAREFAS
SUBPROCESSOS
PROCESSO
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Indo para o conceito de gesto de processos propriamente dito, podemos
dizer que est ligado a uma nfase grande na melhoria da forma pela qual o
trabalho realizado, em contraste com o enfoque apenas no prprio produto
ou servio oferecido ao cliente.
A gesto de processos apresenta uma viso horizontal dos processos
gerenciais em detrimento da viso vertical. A viso horizontal permite verificar
como a organizao de fato agrega valor ao cliente, como os produtos e
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servios so gerados, de que forma o trabalho realmente feito e como o fluxo
de informaes e materiais acontece no tempo. A viso horizontal das
organizaes permite tambm a identificao dos principais processos
interfuncionais e seu gerenciamento. Afinal, o cliente no quer saber como
est organizada a diretoria de operaes ou a diretoria tcnica de seu
fornecedor. Ele quer saber como vai ser atendido, qual a qualidade final do
produto ou servio, qual o prazo de entrega.
O ideal na administrao de processos que seus nveis estratgico,
ttico (organizacional) e operacional (procedimentos administrativos) estejam
plenamente utilizados e interligados.
O ambiente da administrao de processo o conjunto de partes
externas aos processos, mas que podem influir ou receber influncia, de
maneira direta ou indireta, do desenvolvimento e operacionalizao dos
referidos processos.
A preparao do processo deve ser coordenada pelo seu dono (owner),
que pode ser gestor de qualquer rea, consultor interno, consultor externo ou
profissional indicado pela alta direo. Esse gestor deve direcionar o foco para
o atendimento das necessidades do cliente do processo.

Aspectos da gesto de processos
No ambiente de administrao de processos, consideram-se quatro
partes:
I- Aspectos estratgicos
a) Planejamento estratgico a metodologia administrativa que permite
estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau
de interao com o ambiente empresarial
b) Qualidade total a capacidade de um produto satisfazer ou suplantar
as necessidades, as exigncias e as expectativas dos clientes externos
e internos da empresa.
c) Marketing total o processo interativo de todas as atividades e
unidades organizacionais da empresa para com as necessidades e
expectativas dos clientes e mercados atuais e potenciais.
d) Logstica o processo estruturado e integrado que considera todas as
atividades que tm relao entre si e uma sequncia lgica, desde o
planejamento das necessidades e expectativas de mercado, passando
por todos os insumos, transformaes, vendas, entregas, at o ps-
venda do produto ou servio colocado no mercado.

II- Aspectos tecnolgicos
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a) Produto ou servio oferecido que corresponde razo de ser da
empresa, quando se considera sua interao com o mercado.
b) Conhecimento a capacidade de entender o conceito e a estruturao
de um assunto, bem como efetivar sua aplicao em uma realidade
especfica.

III- Aspectos estruturais
a) Estrutura organizacional o delineamento interativo das atribuies,
nveis de alada e processo decisrio inerentes s unidades
organizacionais da empresa, incluindo suas interaes com os fatores
no controlveis do ambiente empresarial.

Estrutura Organizacional
Alguns aspectos que podem ser considerados no
delineamento da estrutura organizacional so:
Departamentalizao agrupamento de acordo com
critrio especfico de homogeneidade das atividades.
Nveis hierrquicos conjunto de cargos de uma
organizao
Amplitude de controle nmero de subordinados que um
chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Delegao transferncia de autoridade a nveis mais baixos.
Centralizao concentrao do poder de deciso.
Descentralizao desconcentrao do poder de deciso

b) Sistema de informaes gerenciais o processo de transformao de
dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da
empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para
otimizar os resultados esperados.
c) Custos por atividade (sistema ABC Activity Based Costing) o
sistema que analisa os custos reais da empresa com base nas atividades
de cada processo administrativo estabelecido, bem como aloca estes
custos nos produtos e servios oferecidos ao mercado pela empresa.

IV- Aspectos comportamentais
a) Capacitao
b) Desempenho
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c) Potencial
d) Comportamento
e) Comprometimento

A organizao deve padronizar seus processos estando sempre atenta
aos aspectos tecnolgicos, comportamentais, estruturais e estratgicos. A
gesto do processo deve ser feita considerando todos os aspectos
conjuntamente.

Precaues para a anlise e delineamento da gesto de processos
A adequada anlise e delineamento da gesto de processos deve ser
pautada por precaues. preciso considerar que a administrao de
processos deve ter amplitude global alm de ser sustentada por outros
instrumentos da empresa. Ainda, necessrio que haja uma metodologia de
desenvolvimento e implementao da administrao de processos, as
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definies dos resultados esperados devem ser claras e entendidas. O foco
deve sempre ser o cliente, por isso ele quem deve direcionar as mudanas
inerentes ao desenvolvimento dos processos na organizao. A alta
administrao deve patrocinar e se envolver na gesto de processos.

Fases da gesto de processos.
De maneira geral, podem-se considerar cinco fases bsicas, com as
necessrias adequaes realidade de cada empresa:
Comprometimento
A finalidade dessa fase a apresentao, o debate, a estruturao geral,
o entendimento e o consequente comprometimento, por todos os profissionais,
direta ou indiretamente envolvidos, para o adequado desenvolvimento dos
trabalhos de administrao de processos nas empresas. Muitos trabalhos
deixam de apresentar resultados adequados porque as pessoas no se
comprometem com o seu desenvolvimento e implementao.
Apresentao e debate da realidade da organizao, bem como dos
conceitos, das propostas de metodologia e das vantagens e precaues
no uso inerentes administrao de processos pelas empresas.
Desenvolvimento de reunio de trabalho com ampla participao de
executivos-chave da empresa e debate de algumas questes essenciais
como expectativas, objetivos, participao de executivos e funcionrios
no processo etc.
Estruturar o modelo ideal de administrao de processos tendo em vista
a realidade da empresa.
Treinar todos os envolvidos.
Elaborar o planejamento estruturado de todo o processo de mudana.

Estruturao
A finalidade desta fase a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para os adequados desenvolvimento e
implementao dos processos administrativos, bem como a estruturao
bsica com todas as fases, etapas e atividades a serem realizadas,
respeitando-se a realidade da empresa.
Identificar as expectativas dos clientes.
Identificar os processos estratgicos da empresa que interagem com os
processos dos clientes e dos fornecedores.
Estabelecer e aplicar medidas de desempenho para os processos da
empresa interagentes com os clientes e fornecedores.
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Identificar os processos de apoio aos delineamentos estratgicos da
empresa.
Identificar os problemas e estruturar o processo de autuao sobre eles.
Identificar os sistemas e os subsistemas focos de anlise.
Identificar as atividades permanentes e as espordicas para cada
sistema e subsistema estabelecidos.
Estabelecer os processos para os sistemas e subsistemas identificados.
Identificar as atividades principais que agregam valor.
Mapear a empresa e aplicar o benchmarking.
Estimar os recursos necessrios para os processos estabelecidos.
Priorizar os processos

Benchmarking
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos
administradores de visualizar no mercado as melhores
prticas administrativas das empresas consideradas
excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as
mesmas tcnicas vigentes na empresa, focalizar, avaliar a
situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro
da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio
de comparaes externas. Uma das principais barreiras adoo do
benchmarking reside em convencer os administradores de que seus
desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente
abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por
outras organizaes. Por isso, no requer consenso e comprometimento das
pessoas.

Anlise
A finalidade bsica dessa fase a estruturao final da sistemtica
da administrao de processos para efetiva aplicao na prxima fase da
metodologia. a anlise da situao futura desejada, realidade do
processo, anlise do valor agregado, benchmarking dos indicadores de
desempenho, anlise dos resultados, delineamento dos processos ideais,
decomposio da passagem para a situao futura, anlise das
alternativas e definio das prioridades.

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Desenvolvimento
Essa a fase de consolidao da administrao de processos na
empresa. Quando os executivos terminam essa fase, j deve existir o
consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada na
empresa. Os principais aspectos dessa fase so: delinear o sistema de
informaes gerenciais; otimizar a relao entre os processos e as
informaes necessrias; estruturar os processos; identificar, obter e
aplicar tecnologias; adequar a estrutura organizacional; delinear os
perfis de atuao; e identificar o catalisador responsvel pelos processos.
Implementao
Esta ltima fase no deve ser considerada como o trmino da
aplicao da administrao de processos. A prpria administrao de
processos deve ser considerada em si um processo administrativo e
nunca deve terminar, sendo, inclusive, uma postura e filosofia de atuao
da empresa. Essa fase representa o momento da operacionalizao de
tudo o que foi anteriormente idealizado e estruturado, e est decomposta
em quatro etapas: planejar a implementao; implementar; acompanhar
e avaliar; e aprimorar contnua e cumulativamente.

Mapeamento de processos
O mapeamento de processos da organizao pode ser definido como o
conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma viso top down (do topo da organizao para a sua
base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso.

I. Levantamento
O levantamento consiste na identificao das etapas que compem o
processo organizacional priorizado, o que levar identificao dos
subprocessos que compem o processo de trabalho em estudo.
Esse passo de fundamental importncia, pois nele que se inicia o
processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar
a visualizao das etapas por quem as executa de forma a abrir um espao de
reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional
que foi estabelecido como prioridade.
A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo
respondendo pergunta:
Quais as etapas que voc executa para dar conta de desenvolver o processo
priorizado?;
Alm disso, nesse passo que se identificam os subprocessos de
trabalho, por meio do agrupamento das etapas levantadas.
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Para executar esse passo, a equipe de mapeamento dever reunir todos
os colaboradores que executam as etapas relacionadas ao processo
organizacional priorizado, bem como representantes de outras reas que
possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo, a partir de agora,
denominados Grupo de Trabalho ou simplesmente GT.
Aluno, ento temos: equipes (que faro o mapeamento do processo) e
grupos de trabalho (que sofrem o impacto do processo). Daqui pra frente s
equipe e grupo de trabalho, ok?
A atividade inicial de mapeamento de processos deve identificar quantos
e quais so os processos a serem mapeados.
Deve-se primeiramente separar os macroprocessos os quais se quer
mapear.
Para selecionar os macroprocessos a serem considerados no
mapeamento podem-se usar os critrios:
a) Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais
(sobrevivncia)
b) Processos crticos para a implementao da estratgia organizacional
(futuro)
c) Processos que impactam as interaes ou as interfaces de outros
processos prioritrios, estrangulando ou limitando os resultados da
organizao (gesto)

II. Levantamento das etapas
A execuo operacional do mapeamento de processos inicia-se com a
coleta de dados para o levantamento da situao atual, e deve contemplar,
pelo menos, os seguintes pontos essenciais para a diagramao e a
documentao:
Nome do processo.
rea organizacional ou centro de custo interessado.
Objetivo do processo.
Entradas (que devem ser sadas de processos anteriores)
Sadas ou produtos (que devem ser entradas de processos
posteriores).
Fornecedores do processo (aqueles que fornecero as entradas)
Controles.
Mecanismos.
Indicadores de desempenho.
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Fatores crticos de sucesso.
Registros realizados durante a execuo do processo.
Devem ser conduzidas visitas nos principais departamentos/setores da
Organizao com os responsveis, Diretores, Gerentes e Superviso para a
definio exata dos processos estabelecidos e mantidos;
Durante as entrevistas deve ser obtido o mximo de informaes sobre
as Entradas e Sadas dos Processos;
O trabalho de levantamento deve ser orientado pela seguinte questo
bsica:
Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo
priorizado?
Nesse passo, a correta descrio das etapas a chave para o melhor
entendimento da realidade do processo em estudo, o que envolve dois
elementos bsicos: a preciso e a conciso dos registros das etapas.
Ser preciso no registro significa identificar com clareza e exatido a
etapa, considerando o que executado e produzido.
Ser conciso no registro significa alcanar um grau de sntese necessrio
ao mapeamento rpido e simplificado das etapas, sem prejuzo do
entendimento do contexto.
O produto desta fase do trabalho uma relao contendo as etapas
desenvolvidas dentro do processo priorizado, sem, necessariamente, orden-
las em uma sequncia lgica, pois a inteno neste momento efetuar um
brainstorm que possibilite o despertar do processo criativo do grupo de
trabalho. Tem por objetivo exercitar a capacidade de identificao de cada uma
das etapas, sem delimitar seu campo de reflexo com preocupaes do tipo:
qual etapa feita antes? qual etapa vem depois?

Brainstorming
O Brainstorming um mtodo de gerao coletiva de novas
ideias atravs da contribuio e participao de diversos
indivduos inseridos num grupo. A utilizao deste mtodo,
criado por Alex Osborn nos anos de 1930, baseia-se no
pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os
indivduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante
fonte de inovao atravs do desenvolvimento de pensamentos criativos e
promissores.
As sesses de brainstorming podem ser estruturadas de uma forma rgida em
torno de determinado objetivo ou de uma forma totalmente livre, dependendo
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dos gestores de topo. Contudo, para encorajar a participao e a criatividade,
os gestores tendem a dar total liberdade e a no emitir crticas nestas
sesses. Ao retirar todo o tipo de restries, de esperar que surjam ideias
convencionais, ideias interessantes e outras aparentemente ridculas - se no
surgirem ideias ridculas ou impraticveis, sintoma de que a sesso no
decorreu eficazmente.
Aps a sesso de brainstorming, quando podero ser geradas dezenas de
ideias, necessrio efetuar escolhas retirando todas as que no se adquam
aos objetivos, s capacidades financeiras, tcnicas ou administrativas da
organizao.

III. Agrupamento das etapas
Consiste em agrupar as etapas levantadas em conjuntos de etapas que
sejam similares, de forma a possibilitar a identificao dos subprocessos de
trabalho que integram o processo organizacional priorizado (macroprocesso).
Caso se tenha um nmero reduzido de etapas, o passo de agrupamento
poder ser realizado imediatamente aps o levantamento das etapas e
normas, ou seja, na mesma reunio de trabalho. Em processos que
contemplem uma grande quantidade de etapas ou que suas etapas sejam
consideradas muito complexas, aconselha-se tratar o agrupamento em
momento separado do levantamento.
Assim, a partir do resultado do Levantamento, o grupo de trabalho,
orientado pela equipe, deve buscar identificar as etapas que so de natureza
semelhante, e que podem ser entendidas como integrantes de um mesmo
conjunto, que ser denominado subprocesso.
Uma vez coletados os dados, a tarefa consistir em construir os
diagramas e a respectiva documentao, montando a lgica do processo. A
teremos a verso inicial, que dever ser sucessivamente ajustada com novas
informaes, devidamente documentada, at que o mapeamento esteja
completo.
Cada conjunto de etapas representar um subprocesso de trabalho.
Aps a realizao do mapeamento, hora de executar a validao das
informaes que foram coletadas, que deve ser feita (e documentada) pela
pessoa que tem a autoridade de deciso sobre o processo.
medida que os subprocessos forem validados, o grupo de trabalho
dever identificar um ttulo para cada um deles, de forma a relacion-los
adequadamente com as etapas neles inseridas.
Aps a identificao do subprocesso, o grupo de trabalho poder ento
verificar como as etapas esto encadeadas umas com as outras, de forma a
coloc-las numa sequncia lgica de acontecimento das etapas.
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Uma vez agrupadas e seqenciadas as etapas, tem-se a identificao dos
subprocessos de trabalho, o que possibilitar a visualizao da organicidade
das atividades da organizao para o desenvolvimento do processo
organizacional priorizado.

IV. Identificao dos elementos do processo
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro)
elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e
cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura
que segue.

Fornecedor
a pessoa/rea/instrumento de
trabalho, que envia/ fornece/
disponibiliza o insumo necessrio
para a realizao de determinada
etapa.
Entrada/Insumo
a informao/documento/material
necessrio para que se desenvolva a
etapa, sem o qual no possvel
realiz-la.
Sada/Produto
produzido pelo executor da etapa.
o resultado do trabalho.
Cliente Usurio
trabalho a quem se destina o
resultado do trabalho. Aquele
(aquilo) que receber o que foi
gerado pelo executor da etapa.

Matriz Sipoc
O conceito apresentado nesse passo foi um conceito adaptado da Matriz Sipoc.
A Matriz Sipoc uma forma de visualizao mais detalhada de um fluxograma.
As informaes da Matriz SIPOC so:

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Suppliers - Fornecedores - Aqueles que alimentam o processo;
Inputs - Entradas/Insumos - O que entra no processo para ser
processado, documentos, materiais etc.;
Process - Processos - A atividade de transformao que
aplicada a uma entrada vai gerar uma sada;
Outputs - Sadas/Resultados - Resultados de um processo de
transformao;
Consumers or customers - Consumidores ou Clientes - Clientes do processo.

Para realizar esse passo, necessria a participao de todos os
colaboradores, com a respectiva orientao da equipe.
O foco desse passo a identificao dos elementos do processo
(fornecedores, entradas/insumos, sadas/produtos e clientes/usurios) que
possibilitar posteriormente, ao seu executor, enxergar as inter-relaes que
so estabelecidas entre a sua atuao e a de outros agentes organizacionais
(internos e/ou externos).
O Grupo de Trabalho poder identificar os elementos com a simples
observao das perguntas abaixo para cada etapa do subprocesso.
Quem envia essas informaes, recursos e/ou materiais para a execuo da
etapa? Quem o fornecedor dos insumos? De onde vem? (Fornecedor)
O que preciso para executar a etapa? Quais as informaes, recursos e/ou
materiais que so insumos para a etapa? O que entra para que seja
processado? O que vem? (Entrada/Insumo)
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O que produzido na etapa? Qual o resultado da execuo da etapa? O
que gerado? O que sai? (Sada/Produto)
A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado?
Para onde vai? (Cliente/Usurio)
Esta uma oportunidade de se rever o levantamento feito
anteriormente, de forma a melhorar, alterar, complementar ou reduzir as
frases utilizadas para descrever as etapas do processo. Esse detalhamento
possibilitar enxergar as diversas interfaces entre os subprocessos, as reas
do rgo, outros processos ou agentes externos.

V. Desenvolvimento
Uma vez identificados De onde vem?, O que vem?, O que sai? e
Para onde vai?, comear a se ter um pouco mais de clareza acerca das
diversas possibilidades de interaes/interfaces dos processos.
Pode acontecer de se identificar, para uma etapa, vrias entradas - O
que vem? e vrios fornecedores - De onde vem?. O mesmo pode
acontecer com os elementos produto/sada - O que sai? e cliente/usurio -
Para onde vai?. Nessa ocasio, faz-se necessrio ter o cuidado de se
identificar (numericamente) as entradas e sadas com relao etapa
analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao se analisar o conjunto de etapas, pode ocorrer de se identificar que
uma etapa depende de uma entrada - O que vem? advinda de outro
subprocesso, ou que a sada de um subprocesso - O que sai? destinada,
tambm, a outro subprocesso.
nesse passo que se identifica onde, quando e como os processos,
subprocessos e as etapas interagem, quais so as suas interfaces existentes.

VI. Desenho do Fluxograma
Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados,
que mostra a seqncia lgica das etapas de realizao de um processo de
trabalho.
Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes
vantagens:
Viso integrada do processo de trabalho;
Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;
Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes
entre os subprocessos;
Identificao dos potenciais pontos de controle;
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Identificao das oportunidades de melhoria.
No provvel que caia fluxograma para a nossa prova. Isso porque
um assunto grande e complexo. Pra gente aqui basta saber que essa a
ltima etapa no mapeamento de processos.

Cadeia Cliente-Fornecedor
A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das
microoperaes para formar as macrooperaes definindo os relacionamentos
dos consumidores e fornecedores internos e externos.
As expresses consumidor interno e fornecedor interno so usadas
para descrever a cadeia de microoperaes que formam a macrooperao.
Desta forma, podemos modelar qualquer funo de produo como uma rede
de microoperaes que esto engajadas em transformar materiais,
informaes e funcionrios (isto , consumidores).
Cada microoperao , ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma
consumidora interna de bens e servios de outras microoperaes.
Em outras palavras, as microoperaes representam (sub) sistemas que
podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas
macrooperaes, de modo que a maioria das idias relevantes para as
macrooperaes tambm relevante para as microoperaes. Muitos mtodos
e tcnicas que se aplicam s operaes como um todo, so tambm aplicveis
para cada unidade, seo, grupo ou indivduo dentro da organizao.
Este conceito um dos fundamentos da moderna gesto da produo.

Melhoria de processos
I. rvore de solues
A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas
que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo
encaminhamento para sua soluo.
Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das
seguintes atividades:
Identificao dos problemas;
Anlise de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa);
Detalhamento das causas dos Problemas; e
Anlise e Priorizao de Soluo.

a) Identificao do problema
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A equipe, em conjunto com os colaboradores, identificar os problemas
que afetam o processo de trabalho, a partir do questionamento:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de
trabalho em estudo?
Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos
subprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se
facilitar a anlise.
Assim, a pergunta poderia ser:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do subprocesso
Requisio?
A equipe dever registrar todos os problemas e, junto com os
colaboradores, analisar o significado de cada um deles, agrupando-os
conforme a similaridade do contedo. Pode ser que se observem problemas
repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar
pertinente. Podem ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de
mais esclarecimentos. Neste caso, a equipe poder proceder aos seguintes
questionamentos:
O que voc entende sobre isso?
O que voc est querendo dizer ...?
Veja se eu entendi bem!
Qual a melhor forma de expressarmos tal idia?
b) Anlise de causa e efeito
Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias
causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas
causas e no nele diretamente.
Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a
compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas
geradoras.
Para tanto, pode-se lanar ao grupo de trabalho a seguinte pergunta de
esclarecimento:
Este o problema ou algo que vem antes dele ele acontecer?
Conforme o grupo de trabalho for construindo a compreenso acerca dos
problemas expostos, pode-se optar por organiz-los de maneira que se
separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas, permitindo,
desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado
problema.

c) Detalhamento das causas dos problemas
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Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas
respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe
algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para
tanto, pode-se lanar algumas perguntas como:
O que provoca esse problema? Qual causa de sua ocorrncia?

d) Anlise e priorizao de soluo
Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo
de discusso dos colaboradores, em conjunto com a equipe para descobrir
possveis solues.
Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo:
O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser
feito para minimizar o problema de imediato?
Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas
do problema.
Portanto, a partir da soluo das causas, consequentemente, estar-se-
atuando no prprio problema.
Na soluo de problemas, a tendncia focar nos problemas e no se
vislumbrar solues. necessrio que o Facilitador estimule o debate sobre as
solues, evitando concentrar-se somente nas explicaes e justificativas.
aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de
curto, mdio e longo prazos, conforme o caso. Tais solues podem ser
consideradas da seguinte forma:
Correes: aes tomadas para resolver o problema de imediato,
so as de curto prazo;
Aes corretivas: aquelas que tm o objetivo de eliminar a causa
do problema. Atuam sobre o fato gerador do problema, de forma a
evitar que ele ocorra novamente. Geralmente, so adotadas em
mdio e/ou em longo prazo;
Aes preventivas: so aes adotadas com o intuito de eliminar a
causa de um potencial problema ou de uma possvel situao
indesejvel. Tambm so adotadas em mdio e/ou em longo
prazo;
Aes de encaminhamento: so aes que visam dar andamento
soluo de determinado problema que est fora do mbito de
responsabilidade do GT. So, geralmente, aes de articulao
e/ou negociao. Podem ser de curto, mdio ou longo prazo.
Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao,
perguntando:
ADMINISTRAO GERAL

22
Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?
Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T.
(gravidade, urgncia e tendncia)

Matriz GUT

Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o
objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a
urgncia e a tendncia de cada problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro
no longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar
em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria
do processo.
Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com
colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos
problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo.
Depois de atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o
resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis
e definio de prazos para a implementao das solues, de acordo com a
ordem de priorizao, de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de
Soluo.
ADMINISTRAO GERAL

23
Concludas essas atividades, o resultado poder ser montado no painel
da seguinte forma:

Observe que, nem sempre, o grupo de trabalho ter governabilidade
para atuar na implementao das solues sugeridas, porm, h que se
considerar que, na maioria das vezes, possvel a adoo de medidas que,
pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia a dia. Mesmo que o
grupo de trabalho no possa implementar ao de soluo, deve-se definir
uma ao de encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser
resolvido e os responsveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem
desconhecer a ocorrncia de tais problemas.

II. Modelagem do processo
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho
de maneira que possibilite a implementao de melhorias.
A modelagem permite a visualizao integral do processo em estudo.
Aps a realizao do passo de elaborao da rvore de Solues, a
equipe tem condies de identificar diversas causas geradoras de problemas
acerca do processo de trabalho.
Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o
desenvolvimento das atividades desse passo , que dever ser executado junto
ao grupo de trabalho.
A etapa de Modelagem compreende:
1) Identificao das Condies para Realizao dos Subprocessos
a) definio da finalidade dos subprocessos - consiste em se definir, de forma
descritiva e sucinta, qual o objetivo de cada um dos subprocessos de
trabalho.
b) identificao das principais necessidades dos clientes/usurios; e
c) identificao dos recursos necessrios a cada subprocesso (profissionais,
mquinas, softwares, e outros.).

ADMINISTRAO GERAL

24
2) Anlise e Melhoria dos Subprocessos
a) anlise de coeso e acoplamento - Coeso significa interdependncia entre
etapas, sendo que uma no executada, em hiptese alguma, sem a
ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana
de algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um
impacto grande em outra etapa. Acoplamento significa interdependncia
entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre subprocessos de trabalho. O
baixo grau de acoplamento entre subprocessos vai permitir que sejam feitas
alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o
outro. A fronteira entre subprocessos com baixo grau de acoplamento
perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuio de
responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma
gesto mais precisos.
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o
mnimo acoplamento entre os subprocessos.
b) anlise do ciclo PDCA. Durante a anlise dos fluxogramas dos subprocessos,
a equipe deve estar atenta ao cumprimento do ciclo PDCA (Planejamento-
Desenvolvimento-Controle-Ao Corretiva), que deve estar presente em
qualquer processo de trabalho
Os controles podem ser podem ser
Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo
de espera, perodo para realizao do servio, e outros .;
Numricos: ndice de reclamao, grau de satisfao do
cliente/usurio ; e outros.;
De Ao: controle da qualidade, verificao automtica
pelo sistema, verificao pelo cliente/usurio, buscas
automticas, e outros .

3) Desenho do Novo Processo
De posse dos Diagramas de Interao do Processo, das anlises de
Coeso e Acoplamento e do Ciclo PDCA, o GT ter os elementos necessrios
construo da proposio de melhorias dos subprocessos de trabalho, que
sero retratadas no Desenho do Novo Processo.
Ao iniciar o Desenho do Novo processo, a equipe dever ter em mente
que o fluxo que ser desenhado, representar a forma como o processo
passar a funcionar a partir das melhorias propostas.
Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, a
equipe ter em mos uma sugesto de melhoria que dever ser submetida
validao pelas reas pertinentes.
Durante a validao, deve-se considerar:
ADMINISTRAO GERAL

25
sugestes passveis de implementao imediata;
sugestes que, para sua implementao, necessria
articulao/negociao com outros agentes institucionais;
sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao;
sugestes infactveis.
Aps tal validao, dever ser feita a reviso dos desenhos
apresentados, com base nas sugestes/observaes do GT, podendo ser
gerados desenhos alternativos, para a implementao das melhorias.

III. Sistemas de medio de desempenho
a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e
avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos,
por meio da aplicao de indicadores previamente formulados. Indicadores so
definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem de
parmetros de referncia para medir a eficincia, a eficcia, a economicidade e
a efetividade dos subprocessos
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos
de controle delineados, conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do
Processo, que estejam relacionados com a eficincia, a eficcia, a
economicidade e a efetividade do subprocesso.
Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a
relao entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est
relacionada com os recursos utilizados no subprocesso.
Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os
meios no so considerados). Est relacionada com ao resultado gerado pelo
subprocesso.
Economicidade se define como a minimizao dos custos de uma
atividade, sem o comprometimento dos padres de qualidade.
Efetividade se define como a capacidade que uma ao tem de ser
continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados.
necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de
aceitao baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do
indicador. Valores obtidos que esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto
valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que
redundaram no resultado.
Esta Avaliao de Desempenho dever ser realizada aps o decurso de
um determinado espao de tempo, planejado quando da elaborao do
Sistema de Medio do Desempenho, necessrio a que aes de
desburocratizao possam comear a produzir os efeitos desejados.
ADMINISTRAO GERAL

26

IV. Proposta de simplificao
Esta uma etapa trazida pelo GesPblica e o documento que apresenta
a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua
submisso apreciao da autoridade competente para que seja aprovada e
implementada.
A Proposta de Simplificao deve conter argumentos suficientes para
justificar as melhorias que se propem, portanto, alm de conter a
apresentao do Novo Desenho do Processo, dever ainda apresentar os
pontos de melhorias que foram passveis de implementao, sugestes de
encaminhamento para solues de curto, mdio e longo prazo e benefcios
resultantes da implementao do novo processo.

V. Implementao do novo processo
A nossa ltima etapa consiste em compreender as aes necessrias
para que o novo funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na
rotina organizacional.
A simplificao administrativa introduz elementos novos no fluxo de
trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores
estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a
implementao de um novo processo necessita de um esforo organizado e
persistente para alcanar a mudana planejada. Para tanto, a equipe,
juntamente com o grupo de trabalho executor do processo, dever realizar,
pelo menos, trs aes que os auxiliaro nesse trabalho:
Elaborao do Manual de Procedimentos O Manual de Procedimentos
representa a etapa de documentao formal do processo simplificado e
orientar a ao dos envolvidos no processo. Nele, devem estar
representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do
processo de trabalho.
Capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho Consiste em
ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o que
est estabelecido no Manual de Procedimentos, de modo a garantir a sua
perfeita execuo e gesto.
Ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos
benefcios gerados Consiste na divulgao da sistemtica de
funcionamento do Novo Processo de Trabalho que fora simplificado e que,
agora, necessita ser conhecido pelos demais colaboradores do
rgo/Entidade e/ ou pelos cidados, de forma que garanta visibilidade e
disseminao do trabalho desenvolvido.

ADMINISTRAO GERAL

27
2. PROCESSOS E CERTIFICAO ISO 9000:2000
Iniciamos fazendo a mais bsica das perguntas: o que ISO?
Bom, ISO obviamente uma sigla, mas o mais importante o que est
por trs dessa sigla. A International Organization for Standarization (ISO)
um organismo internacional, com sede em Genebra Sua, que tem como
objetivo fixar normas tcnicas de mbito internacional, para prover
instrumentos capazes de limitar eventuais abusos econmicos ou tecnolgicos
dos pases mais desenvolvidos sobre os outros pases menos estruturados
tecnologicamente.
Imagine a seguinte situao: algum pas desenvolvido (Alemanha, por
exemplo) comea a receber uma grande quantidade de telas de computador
importadas de um pas menos desenvolvido (ndia, por exemplo). Como os
custos de trabalho na ndia so menores do que os da Alemanha, a competio
se torna desfavorvel aos alemes. Mas h um acordo internacional que diz
que no se pode criar uma regra de importao que valha somente para
determinado pas, h que ser uma regra geral. Dessa forma, a Alemanha
decide que a melhor forma de impedir que as empresas de telas de
computador do seu pas quebrem impor uma barreira importao. Ao
mesmo tempo, ela sozinha no capaz de suprir sua prpria demanda, por
isso precisa de uma barreira que ao mesmo tempo impea a entrada de
produtos muito baratos, mas no impea que produtos com preo semelhante
entrem. Assim, opta por fazer uma pesquisa com concorrentes do mesmo nvel
(de pases desenvolvidos) sobre qual processo eles desenvolvem que os
diferencia dos concorrentes indianos. De posse dessa informao, decidem que
a partir de determinado momento somente sero aceitos produtos com
determinado padro de qualidade. A temos o caso em que a regra de
importao vale para todos e, ao mesmo tempo, impede produtos indianos
(mais baratos) e no quebra a indstria interna, porque somente produtos de
concorrentes igualitrios esto na jogada. Obviamente que se os indianos
conseguirem tal tecnologia, o processo todo pode se reiniciar e novas barreiras
podem ser criadas.
Para impedir esse mal uso das barreiras importao, foi criada a ISO,
que serviria como padro aceito pelo mundo todo e que deixariam claras as
regras. Em teoria, todos os produtos que fossem certificados pela ISO seriam
aceitos em todo o mundo, e nenhuma outra regra poderia ser imposta com
relao ao padro de qualidade.
Se um jogo tem uma regra, ele pode ser bem jogado.
Dentre as inmeras normas da coletnea ISO, a srie 9000, um conjunto
de quatro normas principais: ISO 9000:2000; ISO 9001:2000; ISO 9004:2000
e ISO 9011:2002, trata do assunto gesto da qualidade, na sua expresso
mais geral e globalizada. A qualidade deixou de ser um diferencial de riqueza
dos pases e das organizaes, tornando-se um pr-requisito para o mercado.
A certificao ISO hoje est acessvel a todos.
ADMINISTRAO GERAL

28
A verso mais atual trouxe a obrigatoriedade de a organizao evoluir da
estruturao por requisitos (compatvel com a abordagem funcional) para a
abordagem por processos (incompatvel com a abordagem funcional). Houve
consenso entre especialistas internacionais de que uma estrutura do tipo
funcional usualmente trava o bom andamento das atividades. A abordagem
por processos, por sua vez, direciona a organizao para o funcionamento
transversal (que permeia a empresa) e capilar. Se bem se lembra, a estrutura
funcional determina uma ordem para os fluxos. No se pode pular de um
para outro departamento sem passar pelo responsvel, o que extremamente
prejudicial para o bom andamento do processo.
Na abordagem por processos, as atividades so realizadas considerando
o caminho timo para satisfao dos clientes, sem serem atrapalhadas por
hierarquia ou estrutura funcional.
O sistema ISO 9000 previu a existncia de certificao de sistemas de
gesto, quando uma empresa possui interesse em demonstrar para o
mercado que seu sistema de gesto da qualidade conforme a norma NBR
ISO 9001:2000, que estabelece os requisitos (ou exigncias) de gesto. A
auditoria de certificao realizada por um rgo independente, devidamente
credenciado no pas em que atua.
A norma ISO 9000:2000 (que trata de conceitos e definies) explicita a
inteno da Organizao Internacional para Normalizao Tcnica de encorajar
a adoo da abordagem por processos, para a gerncia de uma organizao.
Ateno ento:
NBR ISO 9000:2000 Conceitos e definies
NBR ISO 9001:2000 Requisitos de gesto.

3. NOES DE ESTATSTICA APLICADA AO CONTROLE E MELHORIA
DE PROCESSOS.
De acordo com o IBGE, Estatstica um conjunto de tcnicas e mtodos
de pesquisa e anlise de dados que entre outros tpicos envolve o
planejamento do experimento a ser realizado, a coleta qualificada dos dados, a
inferncia, o processamento, a anlise e a disseminao das informaes.
O desenvolvimento e o aperfeioamento de tcnicas estatsticas de
obteno e anlise de informaes permitem o controle e o estudo adequado
de fenmenos, fatos, eventos e ocorrncias em diversas reas do
conhecimento.
A Estatstica tem por objetivo fornecer mtodos e tcnicas para lidarmos,
racionalmente, com situaes sujeitas a incertezas.
Mas pra que isso nos serve no controle e melhoria de processos?
Podemos perceber que impossvel analisarmos todos os itens em um
ADMINISTRAO GERAL

29
processo de produo. Quando se lida com quantidades grandes, o uso da
estatstica se torna indispensvel. Ela desonera e gera uma certeza razovel
sobre o contedo de uma populao atravs de amostras.

Populao e Amostra
Chama-se populao ou universo estatstico ao conjunto de todos os
elementos que tm pelo menos uma caracterstica comum.
A populao pode ser finita ou infinita.
So exemplos de populaes finitas:
Os alunos que estudam para concurso;
Os Professores de cursinho;
Os jogadores profissionais de futebol;
So exemplos de populaes infinitas:
Os resultados obtidos (cara ou coroa) em sucessivos lanamentos
de uma moeda;
A temperatura em cada ponto da cidade de Bragana;
Os pontos de uma reta;
Chama-se unidade estatstica a cada elemento da populao.
Chama-se amostra a um subconjunto finito da populao.
Razes para estudar uma amostra:
Econmicas;
Comodidade;
Tempo;
Inutilizao dos elementos observados.
Existem tcnicas cientficas para a seleo correta de amostras. De entre
essas tcnicas, as mais conhecidas so a amostragem aleatria simples, a
amostragem sistemtica e a amostragem estratificada.
Na amostragem aleatria simples qualquer elemento da populao
tem a mesma probabilidade de ser escolhido.
Exemplo:
Se pretendermos selecionar uma amostra de 30 alunos de uma escola de
600 alunos, numeramos de 1 a 600 os alunos da escola e, seguidamente,
escolhemos ao acaso 30 desses nmeros, que correspondem aos 30 alunos da
amostra.
ADMINISTRAO GERAL

30
Na amostragem sistemtica os elementos da amostra so escolhidos a
partir de uma regra estabelecida.
Exemplo:
Para selecionarmos uma amostra de 30 alunos de uma escola de 600
alunos, depois de numerados todos os alunos da escola, podemos, por
exemplo, escolher um aluno de 20 em 20 a partir do primeiro aluno
selecionado, que escolhido ao acaso de entre o primeiro grupo de 20.
A amostragem estratificada utiliza-se quando a populao est
dividida em estratos ou grupos diferenciados.
Exemplo:
Na seleo de 30 alunos de uma escola secundria, considerando cada
ano de escolaridade como estrato, escolheramos em cada um desses anos um
determinado nmero de alunos por um dos processos anteriores. O nmero de
alunos a escolher em cada ano, ou seja, em cada estrato, deve ser
proporcional ao nmero de alunos desse ano.

Censo e Sondagem
Num senso so observados todos os elementos da populao
relativamente aos diferentes atributos que esto a ser objeto de estudo.
Numa sondagem, o estudo estatstico baseia-se numa parte da
populao, isto , numa amostra que deve ser representativa dessa populao.

Estatstica descritiva e estatstica indutiva
A estatstica descritiva tem por finalidade descrever certas propriedades
relativas a um conjunto de dados.
A estatstica indutiva procura inferir propriedades do universo estatstico
a partir de propriedades verificadas na amostra.

Caracteres estatsticos
Por exemplo, se a populao de um estudo estatstico fosse constituda
pelos alunos de uma escola, cada aluno seria uma unidade estatstica e teria
muitas caractersticas ou caracteres.
Exemplos: A cor dos olhos; A cor dos cabelos; A cor da pele; A altura; O
sexo; A profisso dos pais etc.
Os caracteres podem ser de dois tipos: qualitativos ou quantitativos.
Caracteres qualitativos so aqueles que esto relacionados com uma
qualidade e apresentam-se com vrias modalidades.
ADMINISTRAO GERAL

31
Exemplos: cor dos olhos (verde, azul, castanho), profisso do pai
(bombeiro, advogado, professor)
Caracteres quantitativos so aqueles a que possvel atribuir uma
medida e apresentam-se com diferentes intensidades ou valores.
Exemplos: altura (1,52m, 1,75m), idade (15, 18), peso (55kg, 69kg)
Ao resultado da observao de um caracter qualitativo ou quantitativo
chama-se dado estatstico.

Variveis discretas e variveis contnuas
Varivel Caracter

Exemplo:
Consideremos, numa turma de alunos, as variveis:
- o nmero de irmos;
- a altura, em metros.
No caso do nmero de irmos, mesmo antes de fazermos a observao,
sabemos que vamos encontrar dados que, em termos geomtricos,
correspondem a pontos isolados na reta real, possvel se determinar os
pontos (1, 2, 3, 4, 5...).
um exemplo de uma varivel discreta.
No caso da altura, em metros, antes da observao, podemos apenas
garantir que encontraremos valores de um dado intervalo. A altura pode ser
1,75m, mas pode ser 1,7564m, e assim por diante.
um exemplo de uma varivel contnua.
A dica : se possvel determinar os nmeros que so possveis de
aparecer nos dados estatsticos, uma varivel discreta; ao contrrio, se no
possvel, uma varivel contnua.

Mdia e desvio padro
ADMINISTRAO GERAL

32
Uma vez apresentados os conceitos acima, fixemo-nos em determinar as
caractersticas que descrevem uma populao sobre as quais temos interesse
em analisar. As caractersticas mais usuais so a mdia e o desvio-padro.
Para o nosso escopo aqui, que a anlise e melhoria de processos, esses
bastam.
Estatisticamente, a mdia e o desvio-padro possuem smbolos
universalmente conhecidos, mostrados no quadro que se segue:
Nome da medida Amostra Populao
Mdia

Desvio-padro s
Nmero de elementos n N

Perceba que o smbolo muda conforme estamos lidando com dados
amostrais ou com a populao inteira. Quer um exemplo?
Suponhamos que estamos tratando de uma empresa que produz 100
chocolates ao dia, e queremos saber qual o tamanho mdio das barras de
chocolate. Se fizermos a mdia baseada em toda a populao (as 100 barras)
usaremos o smbolo . Ao contrrio, se usarmos uma amostra (menos do que
as 100 barras) usaremos o smbolo .
A mdia aritmtica amostral a soma dos valores assumidos por cada
elemento da amostra dividida pela quantidade de elementos.

Por exemplo:
Se temos uma amostra de 10 barras de chocolate que medem em cm:
10; 11; 10; 9; 8; 9; 10; 13; 11; 10.

1) Somaremos os valores assumidos por cada elemento da amostra:
= 10+11+10+9+8+9+10+13+11+10
= 101

2) Usemos a frmula, onde:
=101;
n= 10 ( a quantidade de elementos que h na amostra)
ento:
ADMINISTRAO GERAL

33
=

= 10,1

Portanto, nossa mdia amostral 10,1 cm. Simples e fcil, certo?
Para a mdia populacional o procedimento o mesmo, s que usaremos
todos os elementos da populao, ao invs de somente uma amostra. Mudam-
se os smbolos, mas a ideia a mesma. Nenhum mistrio at aqui.

Vamos ento para o desvio-padro.
O desvio padro a forma encontrada por estatsticos para que se possa
comparar dois eventos distintos. Suponhamos que voc queira comparar a
variao de tamanhos que as barras de chocolate apresentaram em relao
mdia da primeira amostra que fizemos. Bom, de acordo com ela, a mdia
10,1 cm. Mas se fizermos outra amostragem e a mdia der 9,9 cm? Isso vale
no somente para amostras de um mesmo produto como de produtos
diferentes; o cu o limite. Podemos sim comparar a variao de mas com
laranjas, chocolates com detergente, basta que determinemos o desvio padro
de cada um dos elementos e comparemos os desvios padro.
Para isso precisamos aprender a varincia. A frmula para a varincia
amostral :

Voc, como bom aluno, me perguntaria: professor, pra que serve a
varincia?
Eu te digo: para calcular o desvio-padro, mais nada!
verdade, s pra isso, no tem outra utilidade.
A varincia representada por s (para amostra) e definida como sendo
a mdia dos quadrados dos desvios em relao mdia aritmtica. Por
desvio entende-se a diferena entre o valor do elemento e a mdia.
Vamos ao exemplo:
1) Extrair os desvios em relao mdia:
ADMINISTRAO GERAL

34
10-10,1= -0,1
11-10,1= 0,9
10-10,1= -0,1
9-10,1= -1,1
8-10,1= -2,1
9-10,1= -1,1
10-10,1= -0,1
13-10,1= 2,9
11-10,1= 0,9
10-10,1= -0,1

2) Eleva-se segunda potncia todas as diferenas:
-0,1 = 0,01
0,9 = 0,81
-0,1 = 0,01
-1,1 = 1,21
-2,1 = 4,41
-1,1 = 1,21
-0,1 = 0,01
2,9 = 8,41
0,9 = 0,81
-1,1 = 0,01

3) Soma-se os quadrados das diferenas:
= 0,01+0,81+0,01+1,21+4,41+1,21+0,01+8,41+0,81+1,21
= 16,9

4) Divide-se pela quantidade de elementos da amostra subtrado de 1.
ADMINISTRAO GERAL

35

=
16,9
10 1

= 1,8777

Percebeu que temos duas frmulas, certo? Vamos fazer pelo outro
mtodo?

1) Elevar todos os elementos segunda potncia e som-los:
10 = 100
11 = 121
10 = 100
9 = 81
8 = 64
9 = 81
10 = 100
13 = 169
11 = 121
10 = 100

= 1037

2) Elevar a mdia segunda potncia e depois multiplicar pela
quantidade de elementos da amostra:
= 10 x (10,1)
ADMINISTRAO GERAL

36
= 10 x 102,01
= 1020,1

3) Diminuir a soma dos quadrados dos elementos pela mdia aritmtica
elevada segunda potncia multiplicada pela quantidade de
elementos da amostra, e depois dividir pela quantidade de elementos
da amostra menos um.

=
1037 1020,1
10 1

=
16,9
9

= 1,8777

Chegamos ao mesmo valor. Particularmente eu prefiro o segundo
mtodo, mas fique vontade para escolher.

Agora chegamos onde queramos: o famoso desvio padro!
A simbologia nos ajuda nesse momento. L encima vimos que o smbolo
para o desvio padro amostral s, certo? Ora, se j achamos o s, basta que
tiremos a raiz quadrada para acharmos o desvio padro. Simples demais,
certo? (s simples depois de achado a varincia!)
Bom, no nosso caso, temos:
= 1,8777
= 1,8777
= 1,37
Portanto, nosso desvio-padro amostral 1,37.
Para o nvel de profundidade que precisamos para nossa prova, isso
basta. As questes que vierem (se vierem) pediro, no mximo, para se
calcular o desvio-padro.
ADMINISTRAO GERAL

37
Acho difcil vir na prova, mas a nica diferena entre o desvio-padro
amostral e populacional o denominador. Ao invs de se dividir por (n-1),
divida por (n).
ou

A segunda frmula igual segunda frmula da varincia amostral, s
que foi feita uma simplificao. Frmula frmula, se souber ela no vai errar
na prova. Infelizmente no nos cabe deduzir as frmulas, isso porque tomaria
muito tempo para um conhecimento desnecessrio. Mas acreditem na frmula
que tudo dar certo!
Bom, a aplicabilidade do desvio-padro , como j foi dito anteriormente,
medir a disperso dos elementos em relao mdia. Em uma distribuio
normal dos elementos percebemos que a maioria dos elementos se concentra
prxima mdia. Quanto mais se afasta da mdia, menor a chance de se
encontrar elementos. Por exemplo, nos encontramos muitos elementos
prximos em at 1,34cm da nossa mdia das barras de chocolate. Quanto
mais longe dessa medida, mais difcil de se encontrar barras de chocolate. Por
isso:

A leitura que se faz que se levarmos em considerao somente 1
desvio padro, teremos 68,27% de chance de colhermos uma amostra que
ADMINISTRAO GERAL

38
seja igual populao (j que a finalidade da amostra representar a
populao).
medida que se usa mais desvios padres, maior ser a probabilidade
de que a amostra reflita a realidade (populao). Claro que se usarmos mais
desvios padres, estaremos usando uma amostra maior, o que prejudica sua
praticidade. Afinal, de nada adianta fazer uma amostragem de 90 barras de
chocolate de uma populao de 100 barras. A praticidade foi toda embora e
perdeu-se o sentido de fazer a amostragem.
Carssimo. No encontrei questes que pedissem clculo de desvio
padro ou mesmo de mdia. De qualquer forma, peco pelo excesso. Alis,
acho que vale a pena saber como se calcula para se entender um pouco mais
sobre o que o desvio-padro, mdia, amostra, populao etc. H muito
poucas questes sobre esse assunto no Cespe.

Obrigado por estar comigo durante essas aulas. Desejo muito sucesso na
prova que tenha tranquilidade para responder o que sabe, e que tenha sorte
para responder o que no sabe!
Abrao caloroso.

RESOLUO DE QUESTES

1. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Um macroprocesso
engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s
necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.

Resoluo
Macroprocessos So grandes conjuntos de atividades que envolvem um
ou mais setores e/ou funes pelos quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar
alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais;
Macroprocessos so os processos de mais alto nvel que contribuem
sinergicamente para que a instituio cumpra sua misso. Para identificar os
Macroprocessos deve-se levar em considerao o cliente final da instituio e
suas necessidades, afinal, o Macroprocesso existe para atender a essa
necessidade;
De acordo com a sua finalidade os processos podem ser classificados em:
a) Processos Finalsticos - Ligados essncia do funcionamento da
ADMINISTRAO GERAL

39
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio
para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados
nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da maioria das
organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia
ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou
documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
b) Processos de Apoio - Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao
usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao,
garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e
servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao
de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia
da informao e execuo oramentrio-financeira). Englobam tambm os
processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente
relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e
consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas
(indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados
alcanados interna e externamente organizao (planejamento
estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos
de processos gerenciais).
c) Processos de gerenciamento incluem as decises que os gerentes devem
tomar para apoiar os processos de negcios.

Gabarito Certo.

2. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Cada processo est
restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado.

Resoluo
Os processos so as atividades da organizao. comum que as
atividades sejam entrelaadas pelos diversos departamentos, apesar de poder
ser caracterstico de um departamento somente. Se pegarmos o processo de
contas a receber, temos entrelaados os departamentos de venda, fiscal,
compras a receber, finanas etc.
A dinmica das atividades de uma organizao torna os processos cada
vez mais globais dentro da estrutura. Por isso a questo est errada.
ADMINISTRAO GERAL

40

Gabarito Errado.

3. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O valor do produto ou
servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que
ela que realiza os processos.

Resoluo
O valor do produto sempre dado pelo cliente. em funo dele que a
organizao trabalha. Mesmo em casos de monoplio, o cliente quem dita
qual o preo pagar pelo produto e qual o valor ele dar (em caso de servio
pblico). A perspectiva sempre do cliente. Ok?

Gabarito Errado.

4. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Os requisitos dos
processos devem advir das necessidades dos clientes.

Resoluo
Exatamente. A perspectiva sempre a do cliente. ele quem a razo
de ser de uma organizao.
Com os processos no diferente. O processo deve necessariamente
gerar valor para o cliente.
Lembrando: processo uma srie de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram
produtos (produto fsico, informao, servio), agregando valor, usados para
fins especficos por seu receptor (cliente).

Gabarito Certo.

5. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise
dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados
estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da
organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada
departamento da organizao.

ADMINISTRAO GERAL

41
Resoluo
O mapeamento de processos da organizao pode ser definido como o
conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma viso top down (do topo da organizao para a sua
base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso.
A viso do mapeamento deve ser de cima para baixo e no o contrrio.
Alm do mais, no deve haver fronteiras departamentais ao estudo do
processo. Um processo frequentemente elaborado por mais de um
departamento, por isso a impossibilidade de se restringir o estudo a um s
departamento.

Gabarito Errado.

6. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento dos
processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias,
de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno
satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.

Resoluo
O mapeamento deve ir at o nvel operacional. No nvel estratgico, os
processos so muito abrangentes e pouco especficos. No possvel,
portanto, que se tenha a perfeita compreenso do processo se ele for mapeado
somente no nvel estratgico.
Para entendermos melhor, o nvel estratgico o nvel mais geral e
amplo da organizao. Compreende a alta administrao que se preocupa em
estipular metas mais gerais. O nvel ttico o nvel de gerncia. nesse nvel
que aparecem os gerentes de departamento. Eles so responsveis por
setorizar os objetivos gerais definidos pelo nvel estratgico. No nvel
operacional que so feitas as tarefas, portanto, os objetivos setoriais
desenvolvidos pelos gerentes so reduzidos ao nvel da tarefa. nesse
patamar que se consegue o maior nvel de detalhamento dos objetivos, por
isso nesse nvel que deve ser realizado o mapeamento de processos.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro
ADMINISTRAO GERAL

42
elementos essenciais dos processos de trabalho, que so fornecedor,
entrada, sada e cliente.

Resoluo
Essa a quarta etapa do mapeamento de processos:
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro)
elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e
cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura
que segue.

Fornecedor
etapa.
Entrada/Insumo
realiz-la.
Sada/Produto
Cliente Usurio

Gabarito Certo.

7. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A elaborao de uma
rvore de solues circunscreve-se realizao de um
brainstorming que proporcione a identificao das principais
solues que otimizaro a organizao.
ADMINISTRAO GERAL

43

Resoluo
O processo de elaborao da rvore de solues menos livre do que um
brainstorming necessita. A base do brainstorming a liberdade e a ausncia de
crticas e comentrios sobre as ideias. A rvore de solues para a
implementao de melhorias, de acordo com o manual do GesPblica implica
em se definir solues de curto, mdio e longo prazos, indicar responsveis,
prazo, utilizar uma Matriz GUT para priorizar os problemas a serem
solucionados dentre outros. Por isso desaconselhvel o uso do brainstorming.

Gabarito Errado.

8. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Uma boa gesto
organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da
estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia.

Resoluo
sempre necessrio que o planejamento estratgico esteja enraizado
em todos os processos da organizao. A partir da estratgia que devem ser
feitas as adaptaes na estrutura da organizao. A isso damos o nome de
alinhamento Top-Down, ou seja, alinhamento de cima para baixo.

Gabarito Certo.

9. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O diagrama de
Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos
restrita identificao dos problemas existentes nos processos.

Resoluo
O Diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa-efeito, um excelente
mecanismo de qualidade para se encontrar as causas dos problemas. Mas
incorreto dizer que ele se restringe aos problemas dos processos. Por ser uma
ferramenta de qualidade pode ser usado em todos os tipos de problemas,
sejam eles nos processos ou no. Por exemplo, pode ser usado como uma
ferramenta para o problema de aceitao de uma campanha de marketing.

Gabarito Errado.
ADMINISTRAO GERAL

44

10. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A ferramenta de
anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na
identificao das causas dos problemas existentes em um processo.

Resoluo
A ferramenta ideal para se identificar a causa dos problemas e seus
efeitos o Diagrama de Ishikawa, tambm denominado Diagrama de causa-
efeito.

Gabarito Errado.

11. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Segundo o
princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra
metade dos resultados significativos.

Resoluo
A Lei de Pareto (tambm conhecido como princpio 80-20), afirma que
para muitos fenmenos, 80% das consequncias advm de 20% das causas. A
lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista
italiano Vilfredo Pareto.
Lembre-se sempre que falou em Pareto (a no ser para economia com o
Melhor de Pareto, que no vem ao caso) falou em 80-20.

Gabarito Errado.

12. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O brainstorming
pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o
dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo,
assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para
isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente
desconexas.

Resoluo
O Brainstorming, para ser eficaz, deve ter uma direo livre, sem
crticas, a fim de que a criatividade flua melhor. Por isso desaconselhvel o
ADMINISTRAO GERAL

45
balizamento exagerado do facilitador. importante, inclusive, que bobagens
sejam ditas, porque elas abrem caminho para outras solues interessantes.

Gabarito Errado.

13. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Define-se uma cadeia
cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do
processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou
subprocesso que o sucede.

Resoluo
isso que estudamos na nossa aula. Cada microoperao , ao mesmo
tempo, uma fornecedora e uma consumidora interna de bens e servios de
outras microoperaes.

Gabarito Certo.

14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto de pessoas no
constitui um dos processos finalsticos de um banco.

Resoluo
Processos Finalsticos so ligados essncia do funcionamento da
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o
cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta
categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da maioria das
organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser
o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou
documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
O objetivo central de um banco no gerir pessoas, mas gerir o dinheiro
das pessoas, certo?

Gabarito Certo.

15. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Os processos de apoio no
podem ser considerados como processos crticos de uma
ADMINISTRAO GERAL

46
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so
assim caracterizados.

Resoluo

Gabarito Errado.

16. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de um
processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a
verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividades-
chave.

Resoluo
O mapeamento dever fazer um estudo minucioso do processo para que
seja possvel atuar no seu melhoramento. Para isso imperativo que seja feita
uma anlise crtica do processo, consequentemente, se chegar aos gargalos,
subprocessos e as atividades-chave do processo.

Gabarito Certo.

17. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de
processos permite a visualizao das interfaces entre os processos
da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser
avaliado.

Resoluo
Na Identificao dos elementos do processo feita a identificao e na
visualizao dos 4 (quatro) elementos essenciais dos processos de trabalho
(fornecedor, entrada, sada e cliente/usurio) que so encadeados
seqencialmente como mostra a figura que segue.

ADMINISTRAO GERAL

47

Fornecedor
etapa.
Entrada/Insumo
realiz-la.
Sada/Produto
Cliente Usurio

Nesse passo avaliado o relacionamento entre os processos, como
interagem, qual a relao de dependncia e as demandas de cada processo.

Gabarito Certo.

18. (Cespe - 2012 BB) Na fase de comprometimento da gesto de
processos, estabelece-se a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para o adequado desenvolvimento e a
implementao dos processos nas organizaes.

Resoluo
A fase de comprometimento visa a apresentar e envolver os interessados
no trabalho de desenvolvimento da administrao de processos.
A questo se refere fase de estruturao. Essa sim tem a finalidade de
identificao de todos os aspectos a serem considerados para os adequados
desenvolvimento e implementao dos processos administrativos, bem como a
estruturao bsica com todas as fases, etapas e atividades a serem
realizadas, respeitando-se a realidade da empresa.

Gabarito Errado.
ADMINISTRAO GERAL

48

19. (Cespe - 2012 BB) A qualidade total um elemento estrutural
da gesto de processos, uma vez que garante o efetivo
funcionamento da estrutura organizacional.

Resoluo
A qualidade total um aspecto estratgico da gesto de processos. Ela
a responsvel pela capacidade de um produto satisfazer ou suplantar as
necessidades, as exigncias e as expectativas dos clientes externos e internos
da empresa

Gabarito Errado.

20. (Cespe - 2012 BB) A elaborao de um plano de adequao da
estrutura organizacional o resultado principal da fase de
desenvolvimento da gesto de processos.

Resoluo
O desenvolvimento a fase de consolidao da administrao de
processos na empresa. Quando os executivos terminam essa fase, j deve
existir o consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada na
empresa. Os principais aspectos dessa fase so: delinear o sistema de
informaes gerenciais; otimizar a relao entre os processos e as informaes
necessrias; estruturar os processos; identificar, obter e aplicar tecnologias;
adequar estrutura organizacional; delinear os perfis de atuao; e identificar
o catalisador responsvel pelos processos.
A questo refere-se fase de anlise, nela que so feitos os planos de
adequao de acordo com os estudos de estrutura feitos na fase anterior
(estruturao).

Gabarito Errado.

21. (Cespe - 2012 BB) A gesto de processos comporta quatro
aspectos essenciais: estratgicos, estruturais, comportamentais e
tecnolgicos.

Resoluo
ADMINISTRAO GERAL

49
Esses so os aspectos no ambiente da gesto de processos estudados na
aula.

Gabarito Certo.

22. (Cespe - 2008 - MS/PS) A gesto de processos considera os
aspectos estratgicos, tecnolgicos, estruturais e comportamentais
da organizao.

Resoluo
Veja que a questo importante e pode cair na prova. Repetio da
anterior.

Gabarito Certo.

23. (Cespe - 2008 - MS/PS) Processo o conjunto de atividades que
apresentam relao lgica entre si e que tm a finalidade de
atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes
externos e internos.

Resoluo
Os conceitos de processos so muitos, mas sempre ficaro em torno do
que foi dito na questo. Alguns faro meno s entradas e s sadas, outros
se atero somente no processamento (como o nosso caso aqui), outros
falaro de tudo junto. O jeito o mesmo, ok?

Gabarito Certo.

24. (Cespe - 2008 - MS/PS) A matriz de responsabilidades apresenta
a distribuio das responsabilidades de todas as tarefas do
processo, bem como os setores e as funes envolvidas.

Resoluo
Matriz de responsabilidades uma matriz que elenca as atividades do
processo e os respectivos responsveis (setores, funes). Simples assim.

ADMINISTRAO GERAL

50
Gabarito Certo.

25. (Cespe 2007 IEMA Administrao) A gesto por processos
pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal
constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento
exclusivo das necessidades dos membros da equipe.

Resoluo
O lder deve atender s necessidades do cliente do processo. Para isso
importante que ele atenda s necessidades da equipe, mas no de forma
exclusiva.

Gabarito Errado.

26. (Cespe - 2012 - ANAC - Especialista em Regulao de Aviao
Civil rea 6) A norma ISO 9000 consiste em um modelo de gesto
da qualidade adotado internacionalmente, cujo principal benefcio
propiciar a melhoria da qualidade do processo e,
consequentemente, do produto.

Resoluo
As normas ISO tm como principal finalidade determinar o padro de
qualidade dos produtos. Serve para impedir a imposio unilateral dos pases
de padres que somente podem ser preenchidos por determinados
fornecedores, ou seja, evitar a criao de barreiras importao travestidas de
regras de qualidade.
Claro que inegvel que as normas ISO propiciaram a melhoria da
qualidade do processo ao redor do mundo, mas isso secundrio.

Gabarito Errado.

27. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea: Administrao)
A certificao ISO 9000:2000 tem validade indeterminada, mas
garante apenas a qualidade do processo analisado, no alcanando
a qualidade do produto oriundo desse processo.

ADMINISTRAO GERAL

51
Resoluo
Os certificados emitidos pelos organismos de certificao ISO, valem por
um perodo de 3 anos a contar da data da auditoria de certificao. Ao longo
destes trs anos as empresas sero reavaliadas pelos respectivos organismos
de certificao semestral ou anualmente, de acordo com o contrato estipulado.
Vale ressaltar que a manuteno da certificao ISO fica condicionada aos
resultados das avaliaes peridicas.
A funo primordial da certificao a qualidade do processo, a
consequncia lgica seria o aumento da qualidade do produto, mas o foco no
processo.

Gabarito Errado.

28. (Cespe - 2011 - Assemblia Legislativa/CE - Analista Legislativo
Administrao) A certificao ISO 9000 fornece orientaes
especficas para a melhoria do desempenho.

Resoluo
A certificao no visa melhoria de desempenho, mas melhoria do
processo. Incentiva as empresas a adotarem a abordagem por processos.

Gabarito Errado.

Administrao) A ISO 9000 no se baseia em requerimentos e sim
em princpios, como, por exemplo, foco no cliente e abordagem de
processo.

Resoluo
A certificao ISO 9000:2000 foca-se em oito princpios de gesto da
qualidade que, se aplicados eficazmente, levaro satisfao de todas as
partes interessadas. Essa a mudana fundamental para se prevenir as causas
do insucesso.
Os mais de 250 requisitos do ISO 9001 podem ser resumidos em cinco
requisitos condensados. ISO 9001 basicamente requer que as organizaes:
ADMINISTRAO GERAL

52
1) Determinem as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas;
2) Estabeleam regras, objetivos e ambiente de trabalho necessrios para
motivar a organizao a satisfazer essas necessidades;
3) Desenvolva, abastea e gerencie um sistema de processos interconectados
necessrios a implementar a poltica de se ater aos objetivos;
4) Medir e analisar a adequao, eficincia e a efetividade de cada processo,
atingindo seu propsito e objetivos;
5) Perseguir o contnuo desenvolvimento do sistema atravs de uma avaliao
de desempenho objetiva.
O foco, portanto, fica nos resultados e nos processos que produzem
esses resultados. Isso significa que necessria uma conexo entre as
necessidades das partes interessadas, os objetivos da organizao, o processo
para alcanar esses objetivos e os resultados propriamente ditos.
Os princpios de gesto da qualidade so regras fundamentais de
compreenso que assistem a organizao a identificar, definir, guiar e validar o
comportamento organizacional. Princpios que fornecem guias para a conduta
humana que comprovadamente tem resilincia e valor permanente.
8 Princpios:
Focalizao no Cliente
Liderana
Envolvimento das pessoas
Abordagem por processos
Abordagem gesto atravs de um Sistema (SGQ)
Melhoria contnua
Abordagem tomada de decises baseada em fatos
Relaes mutuamente benficas com fornecedores

Gabarito Certo.

30. (Cespe - 2013 - Telebras - Analista Superior Administrativo) A
organizao que busca a certificao ISO 9000:2000 evita adotar
viso departamentalizada de gesto.

Resoluo
A ISO defende que a organizao necessita ter a viso de todo o
processo. Quando se enxerga a organizao como departamentos, os
ADMINISTRAO GERAL

53
processos ficam sem incio e fim. Quando se passa a enxergar os processos,
consegue-se acompanhar todo o seu desenrolar. Por isso a abordagem por
processos.

Gabarito Certo.

31. (Cespe - 2012 - INPI - ENGENHARIA CIVIL) A gesto da
qualidade dos materiais de construo deve ser baseada nas
normas tcnicas da srie NBR-ISO 9000, que define padres e
requisitos a serem atendidos, mas no define os mtodos de
ensaios para verificao das caractersticas e requisitos desses
materiais.

Resoluo
NBR ISO 9000:2000 Conceitos e definies
NBR ISO 9001:2000 Requisitos de gesto.
Quem define os requisitos a norma ISSO 9001:2000. A questo acerta
quando diz que a norma no define mtodos.

Gabarito Errado.

32. (Cespe 2012 TJ/RR Administrador) O desvio padro,
importante ferramenta de controle estatstico, permite calcular a
variabilidade de um processo, ou seja, se os resultados esto mais
ou menos concentrados ou dispersos entre si.

Resoluo
Exatamente. Quanto menor for o desvio padro, mais concentrados
estaro os elementos da amostra. No exemplo do chocolate, se tivssemos
alguns chocolates com 1cm e outros com 40cm teramos um desvio-padro
maior, o que indicaria uma disperso maior dos elementos. O desvio padro
considerado uma medida de disperso.

Gabarito Certo.

ADMINISTRAO GERAL

54
QUESTES COMENTADAS EM AULA

1. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Um macroprocesso
engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s
necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.

2. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Cada processo est
restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado.

3. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O valor do produto ou
servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que
ela que realiza os processos.

4. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Os requisitos dos
processos devem advir das necessidades dos clientes.

5. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise
dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados
estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da
organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada
departamento da organizao.

6. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento dos
processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias,
de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno
satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.

7. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A elaborao de uma
rvore de solues circunscreve-se realizao de um
brainstorming que proporcione a identificao das principais
solues que otimizaro a organizao.

8. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Uma boa gesto
organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da
estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia.
ADMINISTRAO GERAL

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9. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O diagrama de
Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos
restrita identificao dos problemas existentes nos processos.

10. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A ferramenta de
anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na
identificao das causas dos problemas existentes em um processo.

11. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Segundo o
princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra
metade dos resultados significativos.

12. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O brainstorming
pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o
dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo,
assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para
isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente
desconexas.

13. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Define-se uma cadeia
cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do
processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou
subprocesso que o sucede.

14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto de pessoas no
constitui um dos processos finalsticos de um banco.

15. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Os processos de apoio no
podem ser considerados como processos crticos de uma
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so
assim caracterizados.

16. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de um
processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a
verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividades-
chave.

ADMINISTRAO GERAL

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17. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de
processos permite a visualizao das interfaces entre os processos
da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser
avaliado.

18. (Cespe - 2012 BB) Na fase de comprometimento da gesto de
processos, estabelece-se a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para o adequado desenvolvimento e a
implementao dos processos nas organizaes.

19. (Cespe - 2012 BB) A qualidade total um elemento estrutural
da gesto de processos, uma vez que garante o efetivo
funcionamento da estrutura organizacional.

20. (Cespe - 2012 BB) A elaborao de um plano de adequao da
estrutura organizacional o resultado principal da fase de
desenvolvimento da gesto de processos.

21. (Cespe - 2012 BB) A gesto de processos comporta quatro
aspectos essenciais: estratgicos, estruturais, comportamentais e
tecnolgicos.

22. (Cespe - 2008 - MS/PS) A gesto de processos considera os
aspectos estratgicos, tecnolgicos, estruturais e comportamentais
da organizao.

23. (Cespe - 2008 - MS/PS) Processo o conjunto de atividades que
apresentam relao lgica entre si e que tm a finalidade de
atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes
externos e internos.

24. (Cespe - 2008 - MS/PS) A matriz de responsabilidades apresenta
a distribuio das responsabilidades de todas as tarefas do
processo, bem como os setores e as funes envolvidas.

25. (Cespe 2007 IEMA Administrao) A gesto por processos
pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal
ADMINISTRAO GERAL

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constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento
exclusivo das necessidades dos membros da equipe.

26. (Cespe - 2012 - ANAC - Especialista em Regulao de Aviao
Civil rea 6) A norma ISO 9000 consiste em um modelo de gesto
da qualidade adotado internacionalmente, cujo principal benefcio
propiciar a melhoria da qualidade do processo e,
consequentemente, do produto.

27. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea: Administrao)
A certificao ISO 9000:2000 tem validade indeterminada, mas
garante apenas a qualidade do processo analisado, no alcanando
a qualidade do produto oriundo desse processo.

Administrao) A certificao ISO 9000 fornece orientaes
especficas para a melhoria do desempenho.

Administrao) A ISO 9000 no se baseia em requerimentos e sim
em princpios, como, por exemplo, foco no cliente e abordagem de
processo.

30. (Cespe - 2013 - Telebras - Analista Superior Administrativo) A
organizao que busca a certificao ISO 9000:2000 evita adotar
viso departamentalizada de gesto.

31. (Cespe - 2012 - INPI - ENGENHARIA CIVIL) A gesto da
qualidade dos materiais de construo deve ser baseada nas
normas tcnicas da srie NBR-ISO 9000, que define padres e
requisitos a serem atendidos, mas no define os mtodos de
ensaios para verificao das caractersticas e requisitos desses
materiais.

ADMINISTRAO GERAL

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32. (Cespe 2012 TJ/RR Administrador) O desvio padro,
importante ferramenta de controle estatstico, permite calcular a
variabilidade de um processo, ou seja, se os resultados esto mais
ou menos concentrados ou dispersos entre si.

ADMINISTRAO GERAL

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GABARITO DAS QUESTES
1 C 8 C 15 E 22 C 29 C
2 E 9 E 16 C 23 C 30 C
3 E 10 E 17 C 24 C 31 E
4 C 11 E 18 E 25 E 32 C
5 E 12 E 19 E 26 E
6 E 13 C 20 E 27 E
7 E 14 C 21 C 28 E

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ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

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