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GASTN COURTOIS
EL ART E DE DI RI GI R


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LICENCIA ECLESISTICA
NIHIL OBSTAT:
D. Martn Arroyo
Censor.
IMPRIMATUR:
t JOS MARA.
Obispo Aux. y Vicario general.
Madrid, 9 de agosto de 1963.
Con autorizacin de la Editorial francesa PLEU-KUS. Paris.Titulo
del original: L'ART D'ETRE CHEF.Traductor: Juan Oteo y
Uruuela, Pbro.
ES PROPIEDAD Copyright by Sociedad

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ABATE GASTN COURTOIS
Sacerdote francs, perteneciente a la Congregacin de los Hijos de la
Caridad.
Es Procurador general de los Hijos de la Caridad.
Dignatario de la Iglesia Catlica Oriental.
Director general de la UNIN DE LAS OBRAS CATLICASDE FRANCIA.
Fundador del Movimiento de CORAZONES VALIENTES y ALMAS VALIENTES de
Francia. (Dos millones de muchachos.)
Capelln general, nombrado por la Santa
Sede, de la OFICINA INTERNACIONAL CATLICA DE LA INFANCIA.
Director eclesistico de la UNIN DE LAS RELIGIOSAS PARROQUIALES de Francia.
Asesor general de la OFICINA INTERNACIONAL
CATLICA DE LA INFANCIA.
Sacerdote ejemplar y que viene realizando una labor verdaderamente
meritoria.
(Carta del Exento. Sr. D. Juan Ricote, de 28 de julio de 1955, en
nombre y por en cargo del Excmo. Sr. Patriarca-Obispo de Madrid-Alcal,
al Abate Gastn Courtois.)

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EDITIONS FIEURUS>-PARIS
OBRAS DEL ABATE GASTN COURTOIS
EDITADAS POR LA SOCIEDAD DE EDUCACIN ATENAS, S. A., CON
PERMISO DE EDITIONS FLEURUS.PARS
El secreto del mando (152 pgs., 5.
a
ed.).
El arte de dirigir (224 pgs., 6.
a
ed.).
Sabemos educar? (168 pgs., 4.
a
ed.).
Sabemos mandar? (118 pgs., 2.
a
ed.).
El arte de educar a los nios de hoy (240 pginas, 4.
a
ed.).
El Magnficat meditado (64 pgs.).
Prcticas de perfeccin (196 pgs.).
El joven sacerdote (184 pgs.).
Unidos con Jess (272 pgs.).
La hora de Jess, I (262 pgs., 2.
a
ed.).
La hora de Jess, II (250 pgs., 2.
a
ed.).
La hora de Jess, III.La religiosa frente a su vocacin (182 pgs.).
Rutas de Espiritualidad, I (224 pgs.). Rutas de Espiritualidad, II (238 pgs.).
Estados de Perfeccin, I.Eligieron lo mejor (250 pgs.).
Estados de Perfeccin, II.Vidas inmoladas (288 pgs.).
Orar! Por qu?... Cmo?... Cundo?... (208 pginas).

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CAPITULO PRIMERO
LA MISIN DEL JEFE
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SUMARI O

I.Lo que es el jefe.

II.Por qu se necesitan jefes.

III.La gran misin del Jefe

IV.Lo que hace al Jefe.
(1) La palabra francesa Chef equivale a jefe, cabeza, principal, fundador,
caudillo, superior de algn cuerpo u oficio, rey, etc.
I. LO QUE ES EL JEFE
1. Jefe, etimolgicamente, es el que est a la cabeza, o mejor dicho, el que es la
cabeza; cabeza que ve, y piensa y hace obrar, pero en beneficio del cuerpo entero.
(Nota 1.)
2. Es jefe el que sabe y quiere y realiza, y tambin hace saber, querer y realizar.
3. Es jefe el que, sabiendo lo que quiere, sabe tambin proporcionar el esfuerzo al
fin pretendido.
4. Nadie es jefe ms que en la medida en que sea capaz de hacer que un grupo
participe del ideal de que l vive y de conducirlo a la realizacin superando todos los
obstculos.
5. Decidir no es nada; lo importante es que las decisiones sean ejecutadas. Ser jefe
no es slo mandar, sino escoger a los que han de realizar, educarlos, animarlos,
sostenerlos, revisarlos.
6. Cuando llega la hora de tomar decisiones, de incurrir responsabilidades, de imponer
sacrificios, dnde hallar los auxiliares para las empresas arriesgadas, sino en esas
naturalezas superiores, empapadas de voluntad de vencer, que slo ven claramente los
medios conducentes a la victoria y que encuentran el valor de arriesgarlo todo? [FOCH]
7. Comprndase bien el sentido y la grandeza del nombre jefe. Jefe es el que sabe
hacerse obedecer y amar a la vez- Jefe no es el impuesto, sino el que se impone. No
olvidis que para mandar a los hombres se ha de saber mandar.
8. Ser jefe no es slo hacer una obra, sino, sobre todo, hacer los hombres,
buscarlos, unirlos, amarlos y ser de ellos amado. Saint-Exupry dice en Pierre des Hommes:
La grandeza de un oficio est quiz, sobre todo, en unir a los hombres. Esto
particularmente es verdad en el oficio o profesin de jefe.
9. Jefe es otra cosa que presidente. Presidente, presida lo que quiera, por
definicin es, no un hombre de pie, sino un seor sentado, que arbitra los consejos de
los presididos y en ellos saca una preponderante mayora. Puede ser hbil, influyente,
pero no manda, no es un jefe.
10. Queris saber cul es el verdadero jefe de una empresa? Preguntaos a quin ser
imputada la responsabilidad, en caso de fracasar.
11. Ser jefe no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia, de audacia o de habilidad.
Ser jefe tampoco consiste en reunir en torno suyo sentimentales o interesadas
adhesiones. Ser jefe consiste esencialmente en saber hacer trabajar a los hombres en
comunidad, en conocer y utilizar lo mejor las habilidades de cada uno, en sealar el
puesto ms eficaz para cada uno, en infundir en todos el espritu de solidaridad y de
igualdad en la faena de que son responsables en los diferentes puestos de un mismo
equipo o cuadrilla.

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12. El jefe no se conoce por la electricidad de la mirada, ni por la prominencia
del maxilar, ni por los labios finos, ni por la resolucin de la voz. Jefes hay dulces
en la mirada, de tono modesto, de aspecto sin presuncin; los hay tambin, como
San Pablo, feos y dbiles, y los ms grandes jefes detestan la ostentacin.

El jefe no se define por seales externas, sino por una misin propia. El es, sobre
todo, quien toma sobre sus hombros la carga de los otros.
13. En conocer al hombre en general, a sus hombres en particular, y a sus
subordinados directos bien a fondo; el conocer de manera exacta sus contratos y
atenerse a ellos; el acordarse durante el trabajo que se trata de voluntades, que no de
ruedas o mquinas; el descubrir consiguientemente el ms amplio campo a la iniciativa
de ellos; el conseguir de este modo la agilidad, el celo, el entusiasmo en vez de la
inaccin indiferente y mecnica; el hacer que reine disciplina de consentimiento, ms
bien que de imposicin violenta; el mantener la subordinacin de los intereses
particulares al inters general; el reducir o contener incesantemente las tendencias
centrfugas en fecunda coordinacin; sta es la funcin esencial del jefe; para sta es
necesario e irreemplazable.
14. El hombre es un ser social y la libertad individual debe estar encauzada y
disciplinada hacia el bien comn. Pero sera imprudente dejar a la perspicacia de cada
socio el cuidado de resolver lo que el bien comn reclama de l, y todava ms, dejar
al arbitrio de su voluntad el cuidado de conformar a l su conducta.

El jefe no es ms que el mandatario del bien comn, que tiene que interpretar, defender
y realizar, en servicio del inters superior del grupo y, por tanto, de la persona de
cada uno. (NOTA 2.)
15. Reconcese el verdadero jefe por esta seal: su sola presencia es para los hombres
que l dirige un estmulo para excederse a s mismos en servicio del bien comn.

Si sustitus presencia por recuerdo, entonces ya tendris los grandes jefes.

II. POR QU SE NECESITAN JEFES
16. Una asamblea es incapaz de mandar. Tropa sin jefe es cuerpo sin cabeza. Tropa sin
jefe es tropel, rebao errante a la aventura y a merced de la primera espantada.
17. Una asamblea, excelente para vigilar, siempre es impropia para funcionar. Un
grupo no puede mandar nada, nada, ni un desayuno [MAUROIS: Dialogues sur le
Commandement.]
18. En contra de todas las teoras igualitarias, muchos hombres sienten la instintiva
necesidad de apoyarse en otro que los supera.
Cuando no tienen quien les comprenda y anime, se ven vacilantes e inseguros. La
presencia del jefe, digno de tal nombre, es para cada uno apoyo, fuerza seguridad.
19. Sin un jefe que ordene y coordine, sin un jefe que piense y transmita su

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pensamiento a los subordinados, como la cabeza transmite a los miembros el influjo
nervioso, un grupo humano se agota en esfuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan
y terminan siempre en un fracaso, tanto ms falaz cuanto mayor era la
voluntad de cada uno, fracaso simbolizado en la torre de Babel y en la
corte del rey Ptaud [Son vulgares los dichos: Casa de Zambrano, todos mandan
menos el amo, y Casa de Astrearena, todos mandan y nadie gobierna. (Nota del T.)
Antiguamente, en Francia, los mendigos de una localidad, a ejemplo de las
comunidades, nombraban su jefe, a quien llamaban por guasa el Rey Pedigeo, en
francs Ptaud. De aqu la frase la corte del rey Ptaud se aplica, ya a la casa en que
todos quieren mandar y ninguno obedecer, ya a la reunin o junta en que todos
quieren hablar a la vez. (N. del E.) mostrar desconfianza, hacindole temible la
inspeccin, o manifestar confianza, dicindole: Precisamente porque es peligroso os
eleg para este trabajo, porque s que puedo contar con vos. Esto no suprime la
necesidad de la inspeccin; pero sta se convierte en una ayuda bien vista o en una
comprobacin del deber cumplido [A. Carrard. op. cit, pg.
20. Cuando falta jefe, manda la anarqua, y la anarqua no es buena ms
que para destruir, nunca para construir.
21. El jefe, signo visible de la autoridad, lo es tambin de la unidad.
Ordenando, coordina y evita que un grupo se disgregue, se desorganice y
muera.
22. Tened por algn tiempo un grupo sin jefe; las mejores
voluntades se desunen, las energas ms entusiastas se paralizan, vendrn
los razonamientos y, por fin, quedar pulverizado.
23. Para unir eficazmente a los hombres con miras a salir adelante con
una empresa, es necesario el jefe, principio de unidad y cohesin, capaz
de exponer e imponer a todos el bien colectivo y tambin capaz de
arrastrar y entusiasmar a todos para la prosecucin de este bien.
24. En toda sociedad hay tantos elementos de discordia como socios,
porque cada uno entra en ella con la mezquindad de su egosmo. Si la
causa del bien comn, o de la misin que hay que cumplir, en orden a
dicho bien, no la toma por su cuenta un jefe responsable, pronto los
conflictos, la falta de inteligencia y la incuria general habrn logrado
disgregarlo todo.
25. En todo grupo humano, sea cual sea, es necesario un jefe, y un jefe
que se haga obedecer. A l toca coordinar las actividades con miras al
mximo rendimiento. Por ms que sean generosos y deseinteresados,
los sacrificios que nos estn coordinados desembocan fatalmente en un
fracaso, tanto ms doloroso cuanto que se trata precisamente de
personas sinceras y de buena voluntad.
26. Para hacer una grande obra hay que reunir los esfuerzos que,
dispersos, quedaran estriles. Hay que seguir la pista indicada por el
jefe, no porque en s es la mejor muchas veces hay mil otros
modos de hacerlo tan bien, sino que es la mejor porque l la

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indica y porque slo ella har la unin fecunda de las voluntades y
corazones.
27. Un equipo mediocre puede animarse y excederse al soplo de un jefe
de vala.

Un equipo excelente puede enervarse y disociarse al seguir a un jefe
mediocre cuya conducta descorazona las buenas voluntades y apaga los
entusiasmos.
28. Para justificar el principio de autoridad no hay para qu invocar un
contrato social pri mitivo o un consentimiento positivo de los socios.
Esto es superficial. Debiendo la accin humana estar unificada,
coordinada, para que de muchos esfuerzos se componga uno solo, la
autoridad es una de las condiciones de la vida del hombre. Tiene su
fundamento en la naturaleza de las cosas y, por consiguiente, en Dios,
princi pio de nuestra naturaleza y de nuestro ser.
29. Como Hacedor que es de todas las cosas. Dios es el Seor
supremo: su autoridad es soberana; pero ha querido asociar a los
hombres para su accin en el mundo. Oh grandeza de la misin del
jefe!; su autoridad es una participacin de la autoridad divina. (Nota 3.)
30. En verdad es cosa excelente el espritu de equipo. Un jefe, por
bien dotado que est, no puede saberlo todo, ni conocerlo ni verlo
todo; y el empeo que todos sus colaboradores pondrn en el trabajo
ser proporcionado al sentimiento que tengan de su responsabilidad en
la obra que se ha de realizar. Pero hay una idea falsa del equipo, que
tendera a convertirlo en algo absoluto, que absorbe y condiciona el
papel de jefe.
Decase en la Revue des Jeunes, en octubre de 1935: En el equipo el
jefe acepta dar en cada instante pruebas de su valor y de no deber ms
que a su capacidad el derecho de mandar o de orientar, puesto que no
es l, sino el trabajo, quien, manda.
31. Un equipo o cuadrilla sin jefe es algo absurdo, aunque se
componga de personas de mucha vala.

Cuanto ms fuertes son las personas de un equipo, tanto ms
necesario es un jefe para encauzar sus energas, orientarlas hacia
objetos determinados adoptados por todos, y aunarlos a sincronizar la
accin; de otro modo esto correr riesgo de desparramar las fuerzas,
dispersar los esfuerzos, invadir el terreno de otro y, sobre todo, esas
brillantes salidas de estampa, sin preocuparse del vecino, que tienen
como efecto el comprometer la armona y el equilibrio del conjunto.


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Vase el comentario del General de la Porte du Theil, entonces
Comisario Scout de Francia, hoy Comisario General des Chantiers de
leu-neusse.

Le Chef, del 15 de enero de 1936:
No es l quien manda, es el trabajo. Pero esto es la negacin de
toda autoridad!

Negacin en su fundamento: todo poder viene de Dios. Todo jefe es
elegido y consagrado por Dios mismo, y Dios escoge al que quiere, y
no es por necesidad ni el mejor ni el ms fuerte ni el ms inteligente.
Adems, cmo juzgar del relativo peso de todas las cualidades del
alma de un jefe? (Nota 4).

Negacin en las consecuencias. No es el jefe quien juzga el trabajo,
sino el trabajo, la obra material es el que le juzga; y como esto en
ltimo trmino es absurdo, hay que decir que es la idea que cada uno
se forma del trabajo. Y, quin no ve as un excelente pretexto para
todo abandono y disciplina? Formar una sociedad que descanse
exclusivamente en el espritu de equipo con tales extremos es
levantarla sobre arena.

Toda sociedad tiene como base una jerarqua, una autoridad legtima y
en su origen divina; autoridad cuyo ejercicio est regulado por el
espritu de equipo bien entendido, que une a los jefes con sus
subordinados, pero que deja al jefe en nombre de la investidura que ha
recibido la iniciativa, el poder directivo, la responsabilidad.

Si en rigor puede concebirse un jefe que no forme equipo con los
subordinados, no es posible concebir un equipo sin jefe.

El jefe no debe ms que o su trabajo el derecho de mandar. Es
desmedido orgullo el de quien no hace de jefe ms que por creerse
con capacidad superior a los dems.
32. No esperis nada decisivo de movimientos colectivos, de la
actividad de asociaciones generosamente ofrecidas para la elaboracin
de un ideal. Todas estas buenas voluntades anni mas no hacen ms que
trabajar la tierra. Los granos de semilla son los que darn cosecha, y
estos granos son los jefes, los hombres de corazn puro y de voluntad
fecunda [PAUL BAUDOIN en la Revue des Jeunes del 10 de abril de 1939].
33. No hay que imaginarse que el mandar es fcil y que con una cara
hermtica y una voz imperiosa ya est ganada la partida. Para ser jefe
se necesita tener el amor del prjimo y la cultura que permite conocer
al hombre y escudriar los ltimos repliegues del alma. Adems se
precisa pertenecer a esta espiritual aristocracia que tiene por divisa:

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servir. Pero con servicio desinteresado, perseverante, resuelto, que
reclama convicciones, entusiasmo, carcter.

12
III. LA GRAN MISIN DEL JEFE: SERVIR (NOTA 5)
34. Una nacin, para vivir, necesita que los individuos escojan una doctrina, se
conserven fieles a ella, se fijen una regla, una consigna: Yo he escogido y me
he impuesto una disci plina: servir [WEYGAND].
35. Toda autoridad viene de Dios, pero se ha concedido al jefe un beneficio de
los dems, no para beneficio personal.
36. La autoridad puede definirse: derecho demandar lo ms conveniente al bien
general social. (NOTA 6.)
37. El jefe no desempea su papel sino cuando proclama no su voluntad, sino el
bien colectivo, y cuando es guiado no por el inters privado, sino por el inters
general.
38. El verdadero jefe no busca dominar por dominar. No se aprovecha de los
hombres, sino les ayuda en servicio de una causa que los supera: la obsesin de
la obra que se ha de terminar es el principal elemento del alma del jefe. (Nota
7.)
39. Mandar es servir: servir a Dios, en cuyo nombre se manda porque toda
autoridad que no se funda en El es al fin ilusoria y usurpada; servir a los que
uno manda, que sin jefe estaran en peligro de ser rebao sin pastor; servir a la
causa que nos sobrepuja y merece adhesin, obediencia y, si es preciso, el
sacrificio propio.
40. Hermoso oficio es el de jefe! Pero es tambin algo ms que un oficio, es
una vocacin, un llamamiento, una como predestinacin; porque toda
autoridad viene de Dios, lo que sita a quien desempea funcin de jefe como
intermediario entre Dios y sus subordinados. El texto escritural no admite
restricciones ni reservas. Se es jefe en nombre de Dios, y nicamente para
realizar en los otros hombres una imagen ms semejante a Dios, ayudndoles a
hacerse ms hombres, hacindoles adquirir conciencia de su dignidad de
criaturas divinas, ayudndoles a poner en prctica los dones que tienen
providencialmente recibidos [Mgr. PINSON, Obispo de Saint-Flour, 25 de
agosto de 1943.]
41. La autoridad es un servicio, pero un servicio magnfico. Consiste, no en
acariciar caprichos individuales, sino en obligar a la nacin a ejecutar lo que la
naturaleza y la conciencia exigen de ella. (Nota 8.)

Adems, hasta cuando el jefe resiste a la opinin extraviada y cuando somete la
nacin a duros y necesarios sacrificios, no es un dspota. Sirve, aunque como
servidor animoso y leal.

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La nacin no debe reclamar, sino seguirle. Y le seguir, pues ver claramente
que el jefe, a pesar de la rudeza, o mejor, por su misma rudeza, no pretende
mandar hacer simplemente lo que quiere, sino lo que ella quiere de veras como
nacin y no como lucha de egosmos.

42. Sirviendo manifiestamente el bien comn, el jefe, a su modo, da ejemplo
de obediencia y, adems, hace presente a toda mirada lo que legtima y exige la
obediencia: el bien comn impuesto por la naturaleza y por Dios. [P. Mersch,
Morale et Corps mystique>>. Pgina 240.]
43. El jefe es el que manda; tambin es el que asume resueltamente y a la
vista de todos lo ms penoso de la obediencia.
El jefe no decide arbitrariamente; su regla es buscar resonancia en lo ms
hondo de sus dirigidos. El jefe es quien orienta y ayuda; algran-se los
subordinados al pensar que el jefe no est ms que para ayudarles a querer.
44. Basta, para que la autoridad aumente, ejercerla conforme a su naturaleza;
es decir, sirviendo al bien comn.

Que en el jefe el individuo quede absorbido de algn modo y desaparezca en la
funcin. Esta desaparicin varonil y denodada confirele un prestigio y una
fuerza que ninguna guardia proporciona. Llegando a ser personaje pblico, pero
de manera clara y visible, elvase por su mismo servicio por encima de los
mezquinos egosmos. Su voz resuena de modo diferente que las dems: es la
voz de la conciencia moral buscando el bien superior colectivo. Entonces las
decisiones parecen ms fuertes que la voluntad del hijo del sol, que sea: fuertes
por las reivindicaciones sociales de todo nuestro ser, fuertes por la voluntad de
Dios.
45. La autoridad est ligada, sobre todo, a la existencia y a la conciencia de
una misin superior, de la que est encargado el jefe, no para provecho suyo,
sino para el bien de los que conduce y cuya responsabilidad asume. El jefe no
manda por placer, desde fuera, como lo hace el amo que manda a esclavos y
saca un provecho del trabajo de los otros, no; antes bien, para conducir una
comunidad mediante una ingeniosa ordenacin de medios a la completa
realizacin material y a su ms elevado valor moral.

Su misin le domina como una vocacin, le pertenece. Su comunidad es la que
le posee. El es de ella, para hacerla llegar a ser todo cuanto puede, todo cuanto
debe ser. El sirve. Y si est compenetrado de la idea de su misin, obsesionado
por esta vocacin, consagrado a este servicio, entonces, y slo entonces, es un
jefe [DUNOYER DE SEGONZAC, Jeunesse... France, nov. 40]
46. Desde luego, jefe no es el que anima, persuade, arrastra, convence, sino el
que manda en nombre de la autoridad de que se halla legtimamente investido, y
para l es sta la ms noble manera de servir. Su misin es un verdadero
servicio social.
47. Mandar es servir. El jefe para el servicio de la comunidad, sin que esto

14
quiera decir que ha de estar a sus rdenes: stas, con demasiada frecuencia, no
son sino la expresin de sus caprichos o de sus fantasas, cuando no el fruto de
sugestiones extraas ms o menos interesadas.

Razn hay para decir del jefe que debe ser el intrprete del bien comn; esto,
empero, no significa que l deba ser el intrprete de la voluntad general. Esta,
dadas las variaciones de sensibilidad propias de la psicologa de las multitudes,
con mucha frecuencia no es otra cosa que la inconstante opinin pblica, en
contradiccin frecuente con el verdadero bien superior del conjunto.

El jefe no es un simple delegado de la comunidad, sino su gua en la prosecucin
de sus ms altos fines. Aun si est elegido y designado por sus iguales, la
autoridad de que es depositario le da derecho de mandar, sin que cada vez
tenga que emplear para hacerse obedecer la persuasin y argumentos
personales.
48. Un jefe est posedo del sentimiento de la responsabilidad. Tener el
sentimiento de la responsabilidad no significa que se tema un castigo si no se
cumple la obligacin. Un jefe de verdad jams piensa en las sanciones en que
podra incurrir de parte de otros jefes superiores a l en la jerarqua.

Pero estos hombres que l tiene no quiere que sufran intilmente; no quiere
que sean injustamente castigados; no quiere que estn privados del poco
bienestar que pueden tener.

No quiere que anden tres kilmetros de ms porque las rdenes han sido mal
dadas. No quiere que despus de una larga etapa anden errantes por el pueblo
a que acaban de llegar, sin saber en dnde han de dejar la mochila, sin tener
paja para tenderse, sin tener, si es posible, la sopa caliente que les conforte.

Piensa en todo, todo lo vigila, no va ni a comer ni a descansar hasta que todo
est en orden. Una cosa hay en que no piensa, es en su propio cansancio. Si no
es el esclavo de sus superiores, es el esclavo del deber de proteccin que tiene
para con los suyos. Este sentimiento de la necesidad de los otros, muchas veces
le hace capaz de trabajos que parecen superiores a las fuerzas humanas [O.
CLMENT, Revue Idees, abril 42, pgina 14]


15
IV. LO QUE HACE AL JEFE
49.Lo que da al jefe el derecho de mandar no es directamente su capacidad; es
el mandato autntico que ha recibido. Ms no llenar eficazmente su misin de
jefe en bien de la colectividad si no desarrolla en s las cualidades que le hagan
digno del ttulo de jefe.
50.El ejercicio del poder es la prueba en la que los faltos de las cualidades
constitutivas de los jefes se manifiestan pronto frivolos y provocan, en los que
deben conducir, la terrible tentacin de tratarlos de usurpadores.
51. El jefe verdadero se da a conocer en que cerca de l se experimenta una
impresin casi fsica de fuerza y seguridad, y en que se siente uno pronto a
seguirle en todas partes a donde lo pida. Con l nos hubiera hecho ir hasta el fin
del mundo, decan los veteranos de Napolen.
52. Cerca de sus hombres, amndolos tanto por ellos mismos, seres de carne y
sangre, criados a semejanza de un Dios, en quien Patrich Arbois crea con toda su
alma, como porque ellos disponan, cada cual por su parte, de una partecita de la
fuerza de la patria, el joven oficial, de ao en ao, haba adquirido esta expe-
riencia humana, hecha de benevolencia y fuerza, de comprensin y de prudencia,
de rigidez y de tacto, sin la cual no hay verdadero jefe [PIERRE VARILLON, Feux
Masques, Revue des Deu.T Mondes, 15-VII-1944].
53. La confianza en un jefe es una consecuencia directa de la admiracin y de la
seguridad que inspira; pero la admiracin y seguridad, para ser duraderas, han de
ser merecidas por las cualidades intelectuales y morales que forman a los
verdaderos jefes.
54. El verdadero jefe es el que es admirado, amado y seguido. Se le admira: se
confa en l, se reconoce su competencia, sus cualidades, su valor, sbese que con
l ni se extrava uno ni jams se queda sin salida. Se le ama: hay con
fianza en su desinters, en su espritu de servicio y se sabe que para l cada uno de
sus encomendados vale por una realidad, mejor dicho, vale por una persona y por
eso puede l contar con cada uno. Se le sigue: su palabra, su presencia, su mirada,
hasta su recuerdo, son otros tantos estmulos. Se est dispuesto a sacrificar se con
l, o tambin por l, en servicio de la causa que l representa.
55. El ejerci cio del mando es otra cosa que el llevar una insignia, el derecho al
saludo de parte de algunas categoras de funcionarios, y como argumento
supremo, el derecho a castigar.

Supone actividad extrema, un permanente don de s mismo, el cuidado de realizar,
el gusto de las responsabilidades, un sincero y profundo amor de los hombres,
una perfecta dignidad de vida [DE LA PORTE DU THEILL]
56. Muchos jefes, revestidos de mando, que ostentan uniforme y galones, no

16
tienen autoridad alguna. La eficacia de los gestos del verdadero jefe no depende
del traje, sino que brota de su persona, de su cuerpo, de su alma. El desgaste del
traje no hace que desaparezca el prestigio, pero s el desgaste del alma.
57. El jefe debe estar siempre y en todas partes presente. La presencia tiene una
eficacia que con nada puede reemplazarse: el gesto, la mirada, la voz, el porte y los
modales es lo esencial de un jefe y esto es por lo que acta.
Porque en el jefe lo que importa es el hombre, y sus cualidades de hombre se
manifiestan, primero y principalmente, en las cosas menudas.
De una suma de cosas pequeas nace la autoridad del jefe. Por ejemplo: la
atencin que presta a un detalle que se impone.

El jefe debe tomar las cuestiones una por una, y a los hombres uno por uno, para
que su accin, en defecto de la persona, se desarrolle siempre y en todas partes
por la posibilidad de sorprenderlos en todo momento, llegando de improviso sin
causarles ansiedad, pero forzndoles a estar siempre a punto, de modo que se
cree en ellos una conciencia, y una conciencia siempre alerta. Ah est el secreto
de los jefes, tan desemejantes como un Conde y un Turena.
58. Lo que hace al jefe es la voluntad, el deseo, la necesidad de actuar en los
hombres para transformarlos, levantarlos y encadenarlos para algo ms y mejor.
59. Jefe es cualquiera que ama de verdad a sus hombres: descubriendo lo mejor
que hay en cada uno y queriendo a toda costa acarrear los a ponerlos al servicio
del conjunto. Esto no se logra sin luchas, porque la ley de la pereza
es una ley natural.
60. Slo el que est emocionado por la realidad humana, el que est empapado
de la inmensidad de la vida, es digno de ser jefe. Y por falta de jefes de verdad
nuestra nacin se marchita [PAUL BAVDIN. Revue des Jeunes, 10-IV-39]
61. El hombre sati sfecho de lo que tiene y le rodea, el hombre; sin preocupacin
de cambio, sin deseo de ver el mundo de otra manera que como est, desde luego
est falto de algo para llegar a ser jefe: todo lo ms podr ser un expedidor de
negocios ordinarios.
62. Para ser jefe se necesita lo que a cada grupo falta para cumplir con lo que es
su razn de existir, saber darle el complemento a medida y segn la necesidad, y
una vez recibido autntico mandato, obrar en consecuencia.
63. El temperamento de jefes es el que tiene vocacin para asumir no slo su
parte normal de responsabilidad y peligros, sino tambin las numerosas partes que
millares de hombres descargan en torno de l. Es, en primer lugar, un vicario; l
no es un domador que esclaviza, ni un prncipe que humilla, ni un emboscado fa-
vorito.


17
He de estar ms despierto que los otros para ser el primero en advertir el peligro
o la suerte; ms perspicaz, para interpretar mejor los datos o antecedentes de la
accin; ms seguro de juicio; ms pronto en la decisin, para que la accin estalle
en el momento querido; ms audaz en aceptar los peligros necesarios, para obligar
a los otros a aceptar los suyos; ms valeroso, para dominar las timideces
circundantes; ms perseverante, para vencer la prdida de tiempo y los obstculos;
finalmente, ms resistente a la soledad, al mismo tiempo que ms rico de calor
humano. No se agranda esta vocacin anegndola en un mentiroso misterio. Todo
el misterio consiste en su complejidad y en el raro equilibrio de cualidades
diversas que exige [BUSSY-ROBIN]


18
CAPITULO SEGUNDO CUALIDADES DEL JEFE

SUMARIO

I.Fe en la misin.
II.Sentido de la autoridad.
III.Espritu de decisin e iniciativa.
IV.Espritu de disciplina.
V.Energa realizadora.
VI.Calma y dominio de s mismo.
Vil.Sentido de la realidad.
VIII.Competencia.
IX.Espritu de previsin.
X.Conocimiento de los nombres.
XI.Benevolencia de espritu.
XII.Bondad de corazn.
XIII.Respeto de la dignidad humana.
XIV.Espritu de Justicia.
XV.Firmeza.
XVI.Ejemplo,
XVII Humildad.



19
I. FE EN LA MISIN

64. El jefe que no tiene fe en la causa a que sirve no merece el nombre de jefe. Empero,
no basta creer, es necesario hacer partcipes de su fe y entusiasmo. Se necesita que cada
uno de sus encomendados comprenda su propia responsabilidad en la obra que se ha de
realizar; corresponde al jefe hacer comunicar a sus hombres en el ideal de que est
animado. (Nota 10.)

65. La fuerza eficaz de un ejrcito dijo Marmont no crece en razn del nmero de
soldados y de elementos materiales, sino mucho ms en razn del espritu que lo anima.
Esto es y resulta verdadero para todo grupo humano, sea el que sea. Infundir el espritu,
crear el clima, comunicar el fuego, es uno de los trabajos ms principales de la misin del
jefe.

66. El jefe que no tiene fe en su misin no puede ser afortunado; esto en todo el signifi-
cado de la palabra; no tiene en s alegra, va de cara al fracaso.

67. Un jefe abatido es un jefe ya batido.

68. Un jefe escptico, con cualquiera forma de escepticismo, elegante o cnico, es un des-
tructor de entusiasmo, tanto en s como en los dems.

69. Nada ms engaoso para el jefe y para los subordinados que un escptico para
qu? o un descorazonante no hay nada que hacer. Reaccionar vigorosamente; todava
hay algo que hacer, todo puede servir.

70. Cuando oigis que alguien os dice: No hay nada que hacer, traducidlo as: aqu
todo est por hacer, pero yo no estoy en condiciones de hacer nada.

71. No hay tarea inferior ni ser inferior, sino que lo que es inferior es el cumplir mal la
tarea [PEGUY]

72. La sola fe en la grandeza de la empresa y en las posibilidades de realizacin despierta
en el jefe las energas bastantes para excederse a s y para arrastrar a los otros a seguirle.

73. Para llegar a la meta en cualquier cosa, la primera condicin es creerla posible, deca
Luis XIV.

74. La accin en comn, sea la que sea, exige demasiados sacrificios de intereses
particulares, supone mucha y rgida tensin de fuerzas, disciplina muy prudente de
libertades, para poder pasar sin fe, sin aliento, sin mstica.

75. Todo lo que vive, alienta; lo que no alien ta est muerto.


76. No se hace bien ms que lo que se hace con pasin. El que trabaja simplemente para

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ganar dinero y el que no siente la pasin del oficio, jams ser hombre de vala, menos an
de jefe.

77. Todas las empresas humanas, las ms humildes y las ms levantadas, las profanas y las
sagradas, estn sometidas a las mismas condiciones orgnicas. Creer, esperar, amar, son
las virtudes necesarias a todo hombre que pretenda hacer obra viva y fecunda. Creer en
lo que emprende y esperar el xito; amar su trabajo y ofrecer a los hombres el fruto de
su trabajo son las condiciones primeras y necesarias, sin las que ninguna empresa
prospera.

La inteligencia no puede proseguir el esfuerzo de construccin si no cree en la verdad y
utilidad de la faena. El valor slo puede afrontar las dificultades cuando espera vencerlas.....
Finalmente, todos los resortes de la accin son tanto ms frgiles cuanto son ms violen-
tos, como no vayan impuestos por el amor [P. Doncoeur.]

78. El jefe que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la faena comn ordenada al
bien comn se parece al maquinista que quisiera hacer avanzar la locomotora sin vapor.

79. El entusiasmo, ante todo, nace de una nrofunda conviccin, de un pensamiento bien
madurado y que llega a ser tan obsesionante aue impone la invencible necesidad de
exteriorizarlo.

80. Exgese, ante todo, a los oficiales, que sean hombres convencidos y persuadidos;
atrevmonos a decir la palabra: que sean apstoles dotados, en altsimo grado, de la
facultad de prender el fuego sagrado en las almas jvenes: en esas almas de veinte aos,
dispuestas para las impresiones hondas y que una chispa puede encender para toda la vida,
pero que tambin el escepticismo de los primeros jefes habidos podra enfriar para
siempre [L.YMJTEY, Le Role Social de lofficer, pgina 43]

81. El ascendiente de los verdaderos jefes viene de la amplitud de sus proyectos. El hom-
bre tiene necesidad de extensos horizontes: se ahoga en lo mezquino.

82. El jefe que padece de timidez en el ideal jams ser adiestrador de hombres.

83. Poca inteligencia, empleada por un corazn apasionado, ir mucho ms lejos que un
genio manejado por un alma fra [Maurois, Dialogues sur le Commandement, pg. 116]

84. Hacer creer en su suerte, para el jefe es la mejor suerte.

85. El jefe que cree en su suerte se da un aire de seguridad que descarta las veleidades
de resistencia. No conoce la indecisin, tan daosa para el xito. Tiene la conviccin de
que triunfar, haga lo que haga, y as se encuentra al abrigo de las nefastas consecuencias
del esfuerzo revertido. Obedece a su impresin instintiva, continuamente dictada por lo
subconsciente, abundante en anteriores experiencias. (Nota 11.)

86. La delicadeza de espritu y la bondad de corazn sern nada sin ese aire vivo, sin esa

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expresin animada que habis de tener si queris entusiasmar a vuestros encomendados.

87. No seis de aquellos que al ver delante una media botella se lamentan de que la
mitad est yaca.

88. Quiz hay en el mundo ms pensamientos bajos y malos que pensamientos levanta-
dos; pero el poder de un solo pensamiento de amor es infinitamente superior a un
pensamiento de odio.

89. El que tiene razones para estar descontento de s, se piensa est descontento de los
otros.

90. Puede concebirse un jefe dormido, que no vigila? Sin duda, hay cuidados de la
responsabilidad, pero tambin hay sus exigencias y no es la menor el optimismo. (Nota
12.)

91. Los disgustados no hacen ms que cosas bobas; los descuidados no hacen ms que
cosas oscuras; los pesimistas no hacen ms que cosas muertas.

92. Bien s yo que algunos pretenden que sean reclutados los optimistas casi exclusiva-
mente entre los imbciles, y una parte entre las gentes que quiz no son del todo
imbciles, pero que al menos lo son a sobrehaz. Evidentemente, esta tesis pudese
ensayar y probar; pero tambin pudese probar que es mucho ms sagaz, cuando es
posible ser optimista que, ser pesimista. La hermosa se crece viendo el lado feo de las
cosas; la hermosa se crece pudiendo decir, cuando un siniestro acontece, lo haba
predicho.

Cada cosa, cada acontecimiento tiene cuando menos, dos caras: una hermosa y una fea.
Por qu mirar la fea y no, por el contrario, contentarse con mirar la hermosa?

En la vida hay que ser optimista: los ,pesimistas no llegan a nada; tienen miedo de todo,
dudan de todo, son filsofos muy infelices que no concluyen nada; reflexionan siempre, se
preguntan siempre con qu pie han de tediar, y esperando, esperando, jams bailan.

Hay que ser optimista, en absoluto optimista [Camilo Cavallier, Sagesse du Chef, pginas
26 y 33.]

93. El mundo no ser en verdad feliz sino cuando todos los hombres tengan alma de
artista; es decir, cuando todos tengan gusto en su ocupacin, comprendiendo la
hermosura y la bondad [Rodin]

94. El jefe dinmico es el que, teniendo fe en su misin, cree en el xito de su causa, saca
de los menores acontecimientos toda la parte favorable y no se deja abatir ni por la
contradiccin ni por la falta de xito.

95. El jefe jams se espanta de tener contratiempos, contradicciones, dificultades.

22

Cuando un desagradable suceso acontece, es el primer movimiento de queja, de dolor,
quiz de encolerizarse? Otro tanto de energa mal gastada. Lo mejor es mirar framente la
situacin y decirse: Qu podra hacer yo para que este duro golpe sea el punto de partida
de alguna cosa mejor? Cmo me las ingeniar para rebo-tar y transformar este disgusto
en ventaja?

Hasta cuando no se ve la solucin inmediata, el hecho de reaccionar positivamente
constituye la mejor actitud para limitar los daos. Hay tejas que sirven para construir; hay
pepi-tas que son simientes.

96. El jefe, con toda humildad y verdad, ha de tener cierta dosis de confianza en s mismo:
confianza razonable, no presuntuosa, por la rea-lidad de sus talentos y posibilidades.
Porque ser humilde no consiste en decir: nada tengo, nada soy, nada puedo, pues la
conclusin es obvia, no hago nada, sino en decir: he recibido un nmero de talentos.
No tengo el derecho de gloriarme en m mismo; antes tengo obligacin de desarrollarlos y
explotarlos en beneficio de los dems.


23
II.- SENTIDO DE LA AUTORIDAD (Nota 13.)

97. El jefe es el signo sensible de la autoridad.

98. El jefe ha de tener concepto elevado de su misin de jefe. En cualquier grado que
est puesto representa la autoridad; tiene obligacin de hacerla respetar en su persona.

99. Haciendo respetar la autoridad, el jefe sirve a la colectividad humana a cuyo frente
est puesto.

100. Importancia de la autoridad del jefe para la eficiencia de la tropa: Tropa bien
man. dada, menos instruida, vale ms que tropa ms instruida, menos manejable, deca
Lyautey [Du role social de l'officier]

101. La autoridad es un depsito que tiene confiado; no tiene derecho para dilapidarlo.
La autoridad es una fuerza; no tiene derecho para malgastarla. La autoridad es una
partecita de la majestad divina; no tiene derecho para hacerla despreciar.

102. Un jefe, bueno de nio, bueno de muchacho, no tardara en dejarse caminar por sus
huellas de bonachn. Mas por encima de la persona est el principio de autoridad, que re-
sultara lesionado con el mayor perjuicio del grupo entero.

103. El jefe que no inspira respeto no es digno del puesto que ocupa. Y para hacerse
respetar es necesario ser respetable, no slo en el ejercicio de la funcin, sino en toda la
vida.

104. Grandeza y servidumbre del jefe: el jefe est comprometido por la causa a que se
entreg y por el grado en que sirve a dicha causa. El jefe no tiene el derecho de decaer del
rango; toda falta, aun las privadas, es una disminucin de prestigio para el ideal que
representa.

105. Depositario de una porcin de autoridad, el jefe no tiene el derecho de abdicar;
debe al inters general el hacer respetar la autoridad.

106. Los hombres no apetecen la complacencia de una autoridad dbil; pero estn
satisfechos encontrando uno que sea fuerte y en quien puedan apoyarse; la firmeza varonil
los asegura; la debilidad complaciente los hace desconfiados y por fin les disgusta
[Lacordaire]

107. El bien comn marca exactamente los lmites de la autoridad de un jefe; pero, a la
vez, le da la fuerza y el ascendiente.' La conciencia de que se habla y se obra en nombre
del bien social, comunica al superior esa firmeza inflexible y esa seguridad, sin las que no
es de verdad jefe. Como dentro de los lmites del bien comn verdaderamente hay
autoridad, es decir, poder de unir y de obligar; no usar de ella, o hacerlo con mano dbil,
sera traicionar al bien comn, permitiendo hacerse molesto el vigor imprescindible del
derecho.

24

108. Firmemente creo no haber jams observado que las gentes se hayan quejado de tener
impuestas cosas difciles, siempre y cuando han estado bien mandadas.

Al contrario, a la falta de ordenamiento suceden las ms temibles revueltas. Yo me
pregunto si lo que con el nombre de libertad reivindicaron tan enrgicamente nuestros
padres era otra cosa que el derecho a ser bien mandados [Forestier]

109. Por ningn pretexto puede un jefe rebajar en su persona la nocin de la autoridad:
que no es ella un privilegio personal, sino la forma especial, eminente, que reviste su
servicio; dejarse arrastrar hasta la camaradera sera en l trancionar a su misin; as
perdera con el prestigio la confianza, que es la condicin indispensable de su actuacin.)

Como el padre de familia en quien el amor no excluye el vigor, as manda el jefe [Dunoyer
de Segonzac, Revue des Jeunes, 18-1-1941] (Nota 14.)

110. En la medida posible el deber del jefe es prevenir el descontento y poner remedio a
las injusticias antes de cualquier queja. Para conseguirlo ha de guardar contacto con
aquellos que manda. Exponga, pues, su persona.

Vaya a las trincheras, si es general; llegese a la fbrica con los obreros, si es patrn; el
mandar nunca es un privilegio, es una carga.

Necesario es que el jefe tenga un poco de imaginacin y que, esforzndose por tener
presente la vida de todos, ahorre a los que estn a sus rdenes sufrimientos y molestias
evitables. El secreto de ser amado es amar y saber el oficio mejor que todos. Los
hombres aguantan ser mandados, y hasta desean serlo, con tal que estn bien mandados
[A. Maurois. L'art de commander]

111. Jefe es quien sabe tener autoridad y tomar responsabilidad. De ningn modo es
necesario que tenga plumas en la testa, ni entorchados en todo el cuerpo; ni menos que
tenga diplomas o grados universitarios. Pero es indispensable que tenga carcter y
deseable que tenga imaginacin.

Es necesario que sea bastante sagaz, para saber rodearse de consejeros, y bastante seguro
de juicio, para tomar decisiones por s solo [General Lapont]

112. El jefe sabe perfectamente que no tiene la ciencia infusa: necesita informarse,
documentarse, aun de sus subordinados, que muchas ve. ces estn ms en contacto con
las realidades y dificultades inmediatas.

Mas al oir sus advertencias no debe estar nunca sujetado por nadie. El soviet o consejo es
el embrollo. Diligente en buscar luces, un jefe de verdad no busca por ningn lado apoyo.
Muda, s, de parecer; no consiente en compartir responsabilidades. Repetidas veces
Napolen, en el Memorial, explica lo que fue en orden a esto su propia prctica.
Escuchaba a todos, provocaba las advertencias, se haca presentar memoras y oa que

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cada uno le hablase con toda libertad. Despus de esto decida l solo.

113. Para un jefe la mayor desgracia es tener miedo de hablar y actuar como jefe.

114. Cuando un jefe llega a olvidar su condicin de jefe, los subordinados1 tienen buen
cuidado de olvidarlo tambin.

115. El jefe debidamente constituido no tiene por qu excusarse del rango de superior,
no tiene que mendigar la obediencia. Mande sin arrogancia, pero mande. Guarde su puesto
sin orgullo, pero gurdelo. La falta de autoridad es mucho ms perjudicial a la colectividad
que no el exceso.

116. Jefes hay que por deseo de popularidad o por pueril igualamiento han tenido por
bueno practicar ilimitadamente el no oponerse y ceder; pero han provocado la incuria, el
desorden, la ruina, la derrota.

117. Cuando por falsa humildad, por reparo de las responsabilidades o por miedo de
molestar, el jefe vacila en tomar una decisin y en hacer respetar su autoridad, prepara un
estado de anarqua cuyas vctimas sern l mismo y sus subordinados.

118. Hablbase cierto da a Santo Toms de Aquino de muchos posibles candidatos para
el cargo de superior.

Fulano es un sabio.
Que nos ensee respondi Santo Toms.
Zutano es un santo.
Que niegue por nosotros.
Mengano es un jefe.
Que se ponga al frente y que nos mande.


26
III. ESPRITU DA DECISIN Y DE INICIATIVA (Nota 15.)

119. Pudense tener cualidades excelentes y no tener disposicin ms que de subalterno;
lo que revela al jefe es la iniciativa y el valor de las responsabilidades.

120. El hombre que asume las responsabilidades es aquel que, habindolo pesado
todo y examinado con frialdad, ha visto los peligros, ha contrapesado stos con los
resultados y ha juzgado que el resultado sobrepuja en mucho al riesgo y despus ha
decidido marchar [Foch]

121. El jefe que tiene miedo de las responsabilidades y que Umita sus ambiciones a las
cosas fciles y ordinarias, siempre se hallar falto de inspiracin para animar a los dems.

122. Una oportuna decisin, aunque imperfecta, seguida de tenaz ejecucin, es mejor
que la espera indefinida de una resolucin ideal que o nunca o muy tarde ser ejecutada.

123. He aqu lo que Pedro de la Forc escribi de la mentalidad de los ministros que
rodeaban a Luis XVI: Intimidaba la preocupacin de no moverse ms que siguiendo la
costumbre, y pareca que todo intento marcado con fuerte sello personal tuviese aire de
originalidad peligrosa; si una atrevida iniciativa osaba presentarse, interponase la etiqueta,
que haca lentas todas las cosas, y los pareceres para llegar hasta el seor pasaban por
tantos trmites que entretanto la ocasin se haba escapado. Sabido es a qu catstrofe
condujeron esta timidez afectada y este conformismo paralizador.

124. Para un jefe nada hay ms pernicioso que la Impotencia para decidirse. La voluntad
incapaz de determinarse a aceptar o rechazar un proyecto vacila perpetuamente. Cierto
que antes de decidirse ha de preceder un examen leal y concienzudo de las soluciones
presentes; pero querer encontrar la solucin perfecta y del todo adecuada es una
quimera. En este sentido, decisin es mejor que precisin, porque de la constante
oscilacin del jefe nace el enervamiento de los colaboradores, la inquietud de los
operarios, sin contar las prdidas de tiempo y de dinero; y al fin, el jefe indeciso, so
pretexto de evitar la precipitacin, provoca nuevas complicaciones.

125. Jefe es todo aquel que, para estar siempre pronto para obrar, ha adquirido buenos
reflejos, porque la vida es una suma de decisiones pequeas, y la fidelidad a estas
decisiones nimias dispone al jefe para tomar las grandes en el momento ms imprevisto.

126. Un jefe jams debe quedarse pasivo o inactivo", pues si no trata de dominar los
acontecimientos ser por ellos dominado. La alegra del alma est en la accin, sta era
la divisa de Shelly, que Lyautey tom por suya. En verdad podra decirse que la salvacin
del jefe est en la accin.

127. El jefe que espera rdenes o tiempos mejores para actuar no es un verdadero jefe.

128. El jefe ha de saber tomar iniciativas, y para esto tiene que ser enemigo de la rutina,
de los caminos trillados, de las frmulas estereotipadas. Nada ha producido mayor dao

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en multitud de jvenes dotados de disposiciones para ser jefes que un funcionarismo que,
poco a poco, les causa esclerosis. Ahora bien, para tener iniciativas hay que conservar el
alma joven y gil, no temer a la imaginacin, pues segn la frmula de Maurois en los
Dilogos sobre el mando, el territorio de lo posible es de superficie elstica, y del jefe
depende el dilatarla o el contraerla.

129. Las dos nociones de responsabilidad y de autoridad estn estrechamente
relacionadas: no andan solas, sino en funcin mutua una de otra. No puede haber
responsabilidad ms que donde hay autoridad, porque para estar obligado a
responsabilidad es necesario estar en condiciones de responder. Y, al revs, no podr
haber autoridad sino all donde haya responsabilidad, porque una autoridad irresponsable
sera una locura, un absurdo. La autoridad debe crecer con la responsabilidad.

130. La iniciativa puede muy bien consistir, no en tenar el jefe por s mismo determinacio-
nes que son competencia de un jefe superior, sino en dar las rdenes impuestas por la
situacin.

131. Los bereberes tienen un proverbio: Escoge y ganars. Y si no hay razn de
escoger? No importa: escoge o tu ruina es segura [Maurois. Dialogues sur le
Commandement]

132. La capacidad de decisin es una cualidad especfica del mando. Si el jefe est des-
provisto de ella se paraliza el negocio; y si, por el contrario, la toman sus colaboradores,
tenemos la anarqua.

133. Hay que tener un temperamento vido de responsabilidades. Las decisiones hay
que tomarlas antes de que nos sean impuestas; conviene ir delante de las
responsabilidades [Foch]

134. Es jefe nato quien concibe con entusiasmo lo que se ha de hacer, decide con
prontitud y arrastra a los otros por la prontitud de su leccin.

135. Mejor es tener pocas ideas y ejecutarlas que tener muchas y no ejecutar ninguna.

136. La obediencia no ser alegre y confiada sino cuando el jefe sabe lo que quiere y lo
quiere con energa; es decir, cuando manifieste espritu o nimo decidido.
Nada es tan nocivo a la autoridad como aparecer vacilante, andar buscando salidas o
retroceder. A la vez se asesta un golpe a la admiracin debida la superioridad del jefe v a
la tranquilidad y reposo legtimo de los subordinados.

137. Habis observado alguna vez a los chferes en las encrucijadas? Delante, el
conductor con determinacin seala la direccin y se mantiene en ella; los dems,
prudentemente, hacen lugar. Cualquier vacilacin es entonces cien veces ms peligrosa
que la audacia [A. Marois, Dialogues sur le Commandement]

138. La obediencia pasiva no es nunca el relajamiento de un hombre delante de otro

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hombre. Es la voluntaria desaparicin de un individuo ante una funcin. Cuando yo me
pongo delante del coronel, atencin! (con vivo placer, os lo aseguro), no es delante de
un hombre de quien choco los tacones. Es ante un principio de autoridad que juzgo til y
respetable, y sin el cual las sociedades humanas, nodrizas de vuestra preciosa libertad,
jams habran existido [dem, Dialogues sur le Commandement, pginas 54-55]

139. La decisin es la solucin de un problema, cuyos datos, como vivos y humanos, son
complejos y delicados; de un problema nuevo al que no satisface ninguna solucin del
todo acabada. Ante todo, hay que concentrar la atencin en estos datos, observarlos,
estudiarlos, purgarlos de cualquier prejuicio, detallar, pedir referencias precisas y
contrastadas, ser imparcial con respecto a sus propios pensamientos. Ms luego de
tomada la decisin, hay que seguir con energa hasta la ejecucin.

140. El quiz de Montaigne es conveniente para un filsofo; para ser un jefe es mejor
el s o el no [Dautry, Mtier d'Homme]

141. Obrar es, precisamente, sacar en cualquier momento, de entre el embrollo de los
hechos y de las circunstancias, la cuestin clara, que puede resolverse en aquel instante
[Grasset]

142. Sabed lo que queris y hacedlo. La voluntad es un agente ejecutivo. Para cumplir
con xito su cometido debe distinguirse por su poder, energa, vigor, continuidad en el
esfuerzo, tenacidad. Esas son las cualidades del carcter.

143. Se necesita saber: los conocimientos son base indispensable. Precisa el poder, y para
ello desarrollar las facultades de entendimiento, juicio, anlisis y sntesis. Pero si todo esto
funciona en el vaco, para qu?

Se ha de decidir y querer con voluntad sostenida, inflexible, para llegar hasta el fin.

Lo importante es obrar para realizar los planes, para conseguir los resultados. Trabajad,
poner piedra sobre piedra. Construid. Hay que hacer algo. Hay que obrar. Hay que
obtener resultados... Resultados, eh?, no reconozco ms que esto! [Foch]

144. El hombre que es incapaz de decidirse, el que siempre deja las cosas para luego, el
que tiene inclinacin a buscar en el ltimo minuto la solucin, el que no interviene hasta
que la cosa va mal, no ha nacido para ser jefe. El jefe se conoce por el espritu de decisin.
Vivir es elegir y elegir es siempre sacrificar algo. Podra un hombre ser un sabio, un
tcnico notable, un filsofo eminente; pero si en tiempo oportuno no sabe tomar la
decisin que se impone, y hacerla respetar, no es un jefe.

145. Quiz ms que ningn otro el espritu del jefe est en ntima unin con la voluntad,
que impondr atencin, esfuerzo, y por encima de todo la eleccin, puando ya est
verificada, dejando de lado el examen, debe al momento volver al centro y eliminar
imperiosamente todas las posibilidades menos una. Cuntas inteligencias deslumbrantes,
eruditas en todos los ramos, pero incapaces de elegir, han causado la ruina de las

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empresas que jams debieron estarles confiadas! Sin duda, no es sta la cualidad menos
necesaria para el don de fortaleza, constitutivo de los jefes.


30
IV.- ESPRITU DE DISCIPLINA

146. La mayor parte de los jefes tienen que obedecer a otros superiores tanto como
mandar a los inferiores. A los que estn por debajo de ellos dbenles el ejemplo de
respeto y obediencia a sus propios superiores.

147. El verdadero jefe se esfuerza por penetrar el pensamiento de los superiores y
concilia la independencia y originalidad de sus proyectos personales con el respeto de las
rdenes legtimas. Extralimitarse no slo es personal insubordinacin, sino un desorden
tanto ms grave cuanto que es responsable de una colectividad.

148. Discutir las decisiones del superior jerrquico siempre es pernicioso, porque las ms
de las veces la discusin est fundada en el vaco, sin tener los elementos necesarios de
juicio, y determina en los subordinados una va cilacin en la obediencia, suficiente para
hacer fracasar los planes mejor combinados.

149. Slo el comenzar la ejecucin leal de una orden permite juzgar la importancia real de
las dificultades que nuestra nativa pereza y el miedo de ser atropellados en nuestra rutina
han muchas veces exagerado a placer.

150. La crtica deprime la moral: ataca al valor de los individuos; introduce en los grupos
la incertidumbre y el desacuerdo, y rompe la unidad de plan y de accin.

151. Aunque investido de una autoridad, cuyo principio se remonta hasta Dios, el jefe,
con todo, qudase hombre. Y porque es hombre no puede no tener en s alguna
imperfeccin.
Cierto; el jefe tiene la obligacin de valorizarse incesantemente y de todos modos, para
estar a la altura de su misin y ser merecedor del mando. Sus subordinados, empero, y
sus colaboradores principalmente, quienes al vivir cerca de l pueden con ms facilidad
descubrir los puntos dbiles, han de tener cuidado de no dejarse hipnotizar por ellos.
Seran ellos mismos las primeras vctimas del desprestigio del jefe a sus ojos.

Se ha de creer en el jefe, para estar prontos a seguirle hasta el fin, y es necesario que el
jefe sienta que su equipo cree en l, para que tenga el valor de pedir a los que le rodean
los esfuerzos y sacrificios que los llevarn a todos a la victoria.

152. El jefe verdadero atena las faltas de los superiores, cuando se dan, sintindose
satisfecho de manifestar a los subordinados que todo el xito es debido al jefe
responsable.

153. Cuanto de ms alto viene la crtica, tanto ms dao puede causar. Un jefe que
critica a su superior delante de los subordinados se arriesga a perder su influencia y a ver
pasados por el tamiz sus propios mtodos. En realidad, lo moral descansa en lo legal, en la
fidelidad para con los jefes.

154. La disciplina no es fecunda ms que a condicin de ser alegre y activa. El simple

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conformismo pasivo, tmido, el vago temor de los reproches o de las sanciones, estn
desprovistos de verdadero valor social. Lo que hace consentir la disciplina ha de ser una
poderosa sensacin del inters comn, del honor comn, de la obra o empresa comn.

Entonces la disciplina no peligrar en suprimir o debilitar las iniciativas [SERTILLANGES]

155. <<Ser disciplinado no quiere decir callarse, abstenerse o no hacer ms que lo que se
cree poder emprender siguiendo el arte de evitar responsabilidades, sino ms bien actuar
en conformidad con las rdenes recibidas, y para ello encontrar en su invencin, en la
consulta, en la reflexin, a posibilidades de ejecutar las rdenes, y en su carcter, energa
para salvar los peligros que van unidos a la ejecucin [MAUROIS]

156. Para un jefe, disciplina no es lo mismo que ejecucin de las rdenes recibidas en
cuanto que parecen razonables, convenientes y aun posibles; disciplina significa que ha
abrazado completamente las ideas del jefe que dio la orden y que hace todo lo posible
para cumplirlas. Disciplina no quiere decir silencio o abstencin para no hacer nada ms
que lo que os parezca posible sin comprometer; no es el arte de zafarse a las
responsabilidades; por el contrario, es actuar en el sentido de las rdenes recibidas
[Maurois]

157. Si el jefe subalterno se contenta con unir su voluntad con la del superior, si no llega
hasta conformar su juicio con el juicio de aquel a quien est sometido; si no tiene para
con l la confianza absoluta y la docilidad de una desposada, la armona del hogar, de
la autoridad, ser precaria, con detrimento del fin buscado en comn [Foch 2]

158. La disciplina no apunta a matar la personalidad, sino a regular y coordinar los
esfuerzos.

159. El aumento de disciplina se traduce siempre en aumento de bienestar, lo
mismo que el desarrollo de la energa en un suplemento de fuerza.

160. En todos los grados de la escala social, lo mismo en la vida familiar que en la
profesional, se impone, de un lado, la restauracin del sentido de la autoridad, y de otro,
la reeducacin del espritu de disciplina.

La disciplina dice un antiguo proverbio militar es la fuerza principal de los
ejrcitos. Tambin es la fuerza principal de una nacin que quiere no perecer. Un
resurgimiento nacional pide la colaboracin y adhesin de todos.

Habr, quiz, muchos caminos para salir de un bosque. Pero el que se ha de seguir es el
escogido por el jefe debidamente nombrado. Tericamente podrn, quiz, imaginarse
mejores, pero, de hecho, el mejor ser el que haya indicado, y precisamente por haberlo
indicado. Si cada uno, guiado por su fantasa o por sus instintos, tira por su lado, seguirse
la neutralizacin de las fuerzas del grupo y pronto tambin la desaparicin del grupo como
tal.


32
Adems, un jefe posee elementos de informacin ignorados de los sbditos. Una vez
tomada en junta la determinacin, ha de tener certeza de que se seguir, pues no es
posible aplicar sus facultades de jefe para el bien general si no tiene absoluta seguridad
sobre este punto.


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V. ENERGA REALIZADORA

161. El jefe no ha de contentarse con tomar una decisin; la decisin tiene que
encarnarse en la realidad. Lo que cuenta no es la orden dada, sino la orden ejecutada.

162. Jefe sin energa no puede ser jefe. No se trata de una energa brutal, sino de una
energa ejecutiva que proporciona el esfuerzo con el fin que pretende obtener, que mira
siempre las posibilidades para que no se encuentre sin aliento en el preciso momento de
tomar una cota.

163. El jefe ha de tener razn resistente; no debe acobardarse por los primeros
obstculos; conoce el lema a hombre valiente nada es imposible, y conforme al dicho
del general Clment Grandcour, el verdadero jefe, civil, o militar, espiritual o temporal,
saca posibles de lo imposible; en eso mismo se le reconocer.

164. Nada se obtiene sin trabajo, y el hombre activo no tiene que sorprenderse de
encontrar dificultades. Estas pueden nacer de s mismo, y no son stas las menos duras de
resolver. Pueden tambin nacer de los subordinados o, las ms de las veces, de parte de
aquellos que debieran serle sostn y apoyo. Asimismo pueden venir de las circunstancias y
de la rfitma naturaleza de las cosas. El verdadero jefe acepta siempre lo irreparable y,
como deca Lyautey, l se las arreglar.

165. El jefe espera las dificultades, aunque no se deja hipnotizar por ellas. Previstas o
imprevistas, forman parte del programa.

166. Las dificultades se presentan para ser vencidas. Para un jefe las dificultades no son
barreras que le detienen, sino trampolines que le dan ocasin de excederse al obligarle a
sobrepujarlas.

167. Un jefe, aun siendo muy flexible y realista, no ha de cambiar con mucha frecuencia
de direccin. Los cambios demasiado frecuentes inquietan a los subordinados y les quitan
la confianza.

168. El xito depende de la perseverancia y tenacidad en la ejecucin todava ms que de
la habilidad de la concepcin.

169. El don del jefe es el don de la fuerza, pero entendiendo por alma fuerte no la que
slo conoce las emociones fuertes, sino ms bien aquella cuyo equilibrio no turban las
fuertes emociones, segn deca Foch.

170. No hay accin sin riesgo, pero quien nada arriesga nada tiene. Hase de pesar el
riesgo, probar de disminuirlo; pero, segn el reglamento de Marina, se ha de correr con
nimo valeroso y resuelto.

171. El esfuerzo es la nica fuente segura de libertad y de ideal contra la anarqua interior
de los instintos y apetitos egostas. Quien salva el esfuerzo, salva la personalidad y, por lo

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mismo, salva a la comunidad.

172. Cualquier cosa que hagis en la vida, hacerla con el mayor vigor posible [Lyautey]

173. Nadie puede ser verdadero jefe si no sabe triunfar de los obstculos excepcionales,
y no triunfar si no da muestras de una voluntad tambin excepcional.

Ahora bien; nada exige mayor grado de voluntad; nada ejercita ms las facultades que el
mandar a las pasiones, a los deseos vehementes, al mismo exterior, reprimiendo todo
gesto intil o excesivo de alegra, de dolor, de espanto, de entusiasmo, de horror; a la
fisonoma que se sabe conservar impasible en presencia de las ms grandes angustias.

Todo esto forma el dominio de s mismo y es culpe en el rostro rasgos austeros y le
comunica ese aire a la vez inseguro e inexorable que obliga a la obediencia; pues quien es
inflexible para con sus debilidades ha de serlo para con las de los otros. Quien sabe
imponerse a s mismo, sabr desafiar la resistencia de los subordinados. Es decir, el
completo dominio de s mismo prepara la autoridad [J. Tolemonde, L'Art de commander,
pgina 102]

174. La menor resistencia exige alguna firmeza y tenacidad.

175. E inteligencia? Ciertamente, se necesita. Pero sobre todo, voluntad: voluntad fija, que
no se desparrama. Todo est en esto: querer...

Aun con mediana inteligencia, quien encauza toda su voluntad hacia un hito concreto y
persevera con nimo constante, est seguro de alcanzarlo. Tomad una idea, fijadla como
otra estrella polar, caminad con los ojos clavados en ella. No se llega a triunfar ms que
por el trabajo encarnizado y bien dirigido [Foch] (Nota 16.)

176. Slo los atrevidos realizan. Slo los que organizan tienen xito.

Muchas veces lo que puede parecer suerte o acaso no es sino el fruto de un largo
trabajo de preparacin y de empeo de llegar.

177. La accin no es otra cosa que una incesante adaptacin de s mismo y de lo que
arrastra la vida a un fin visto con claridad y buscado con tesn. :

178. Cualquiera que sea el ideal que anima al jefe, hay horas en que el trabajo cotidiano
puede hacrsele pesado. Es hombre y sintese envuelto por una atmsfera de tedio con
sus puntas de amargura: tan ingratas resultan muchas veces las condiciones de trabajo.

Recuerde entonces que ningn esfuerzo es pedido y que ningn fracaso es definitivo.

179. Plpese que el jefe no se decide sino por motivos muy elevados, por obligacin, por
el bien de todos, olvidndose de s mismo, y, adems, con dominio de s, de sus
emociones, de su capricho y de su genio. Nunca turbado, nunca sorprendido, nunca

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desconcertado. Pero plpese tambin que, una vez tomada la decisin, nada har doblegar
su voluntad, y que si tiene el alma bastante grande para reconocer sus yerros y para
corregir sus miras, tiene el alma demasiado grande para no asegurar las obligaciones
necesarias, aun a costa de su paz [P. BessieRes]

180. Todo jefe tiene que prepararse para una vida dura, fsica y moralmente, con mezcla
de xitos y reveses, de alegras y desengaos, de apoyos y dificultades; mas quien se
renunci a s mismo para entregarse a la empresa no se dejar arredrar por esta
perspectiva, ya que tiene l otra en su corazn: la de la fecundidad invisible de su accin,
que trasciende las apariencias. En esta fe es donde encuentra la escondida fuente de sus
mejores energas.




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VI. CALMA Y DOMINIO DE S MISMO

181. Para tener calma ha de haberse tomado la costumbre de jams dramatizar las cosas, y
segn la frmula de Foch: No tomar por lo trgico las cosas sencillas y simplificar las
cosas trgicas.

182. El jefe que quiere ser digno de mandar debe comenzar por hacerse capaz de
mandarse a s mismo. Sin dominio de s propio nadie puede pretender el dominio de las
cosas, y menos todava el de las personas.

183. Toda la persona del jefe ha de irradiar una impresin de serenidad, a fin de que
sientan seguridad todos los que le rodean.

184. La menor seal de inquietud, de depresin y a fortiori de perturbacin, que
estando a solas no tendra graves consecuencias, puede tener repercusiones irreparables
en el grupo que mandis.

185. Un jefe no conoce el miedo, o si lo conoce, nadie ha de saberlo. El debe dar la
impresin de que ser en todo y siempre superior a los acontecimientos, segn la fuerte
expresin de La Varende. Con los reflejos abolidos, dominada la naturaleza y, si hay
necesidad, cmico del valor, acepta todos los peligros siempre que su aparente sangre fra
asegure a los suyos y les evite el pnico, que en la guerra es el peor de los peligros.

186. Por instinto, en los momentos de peligro se mira la cara del jefe: si se sorprende en
l desasosiego o angustia, esta impresin se refleja en la colectividad con un coeficiente
tanto mayor cuanto mayor es la estima del jefe y la confianza de poder contar con l.

187. Uno de los generales de Verdn, que aguardaba en su puesto de mando las noticias
del ataque y no poda saber sino lo que migajas le comunicaba el telfono, nota: La
inquietud me devora, la angustia me tortura y, no obstante, si quiero conservar mi
prestigio, irradiar confianza, he de presentarme a los ojos que me preguntan a hurtadillas,
con una cara impasible. Mi gesto debe ser sobrio, mi voz firme, mi pensamiento claro. No
conozco prueba ms dura y, a la vez, ms decisiva para la voluntad del jefe [General
Passaga, citado por Picard en Verdun, 1916, pg. 388.]

188. La calma en seguida causa la impresin de una voluntad que sabe lo que quiere y
que no consentir desviarse del blanco. Una mirada sosegada y tranquila es bastante
muchas veces para inspirar una como seguridad a los indciles: entonces sienten por
instinto que no tienen ellos la ltima palabra.

189. Todos los que han estado en la guerra recuerdan la inquieta mirada de la tropa
hacia el oficial que la manda en momentos difciles: la calma o el alegre disimulo de un
joven jefe de seccin, no resultan entonces ms engendradores de confianza que los
brillantes y alocados de un veterano ayudante?

190. Para estar tranquilo, el jefe tiene que saber cuidarse y tomarse el tiempo de reposo

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necesario, evitando tanto el agotamiento como el exceso de trabajo.

191. La salud y la facultad de trabajo estn en primer puesto entre las condiciones
requeridas para ser jefe. La grandeza de la obra es todava menos exigente que la
continuidad del esfuerzo, y mientras que la enfermedad permite al sabio sus
investigaciones y al artista sus creaciones, aniquila la accin del jefe.

192. Para un jefe es un arte el saber tomar descanso, pero es un arte indispensable, y el
jefe que lo descuida en s mismo est expuesto, un da u otro, a perder el dominio de los
reflejos. Gengis Khan deca que el jefe incansable no vale para mandar.

193. Todos los conductores de pueblos sienten la necesidad de aislarse para meditar con
calma y se reservan tiempo para elaborar su accin inmediata o lejana. Gaixini llamaba a
esto el bao del cerebro.

194. El jefe, a fuerza de darse, se vaciar rpidamente si no cuida de abastecerse
intelectual y espiritualmente. Ha de distribuir el tiempo de manera que cuide cada da de
tener una o dos horas de meditacin y lectura. Con sus compaeros debe tener con
regularidad reuniones que le proporcionen no slo amistad y descanso, sino que le
permitan seguir en comn encuestas y reflexiones.

Ante todo, ha de conservar y cultivar en si la facultad inventiva: buscar sin parar nuevas
iniciativas, nuevas experiencias; hacer el balance de lo que conoce desde su juventud;
aventurar hiptesis nuevas, que de seguida vendrn los hechos a debilitar o confirmar;
permanecer accesible a la riqueza humana, que muy bien podra traerle el hallazgo de sus
aos juveniles [Michel Herr, Revue Esprit de mai, 1941, pgina 461]

195. Como siempre tengo ms cosas que hacer que tiempo para hacerlas, y el pensar en
esto me preocupa y estorba, no considero las cosas que he de hacer, sino el tiempo que
puedo emplear.

Lo emplear sin perder nada, comenzando por las ms importantes, y no me inquietar
por las que no estn hechas [Mons. DoPanloup]

196. El jefe evita las palabras intiles; sabe ser discreto, no publica sus proyectos ni los
estados de nimo. Richelieu afirmaba que el secreto es el alma de los negocios, y que se ha
de or mucho y hablar poco para actuar con eficacia.

197. El silencio del jefe, ndice de una voluntad firme y de una intensa reflexin, inspira
respeto. La verborrea y la charla hacen decaer el prestigio muchas veces; siempre, la
confianza.

198. Para tener calma el jefe no debe jams dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni
por los acontecimientos, ni aun por los hombres, y puede aadirse: ni por s mismo.

199. El hombre de accin no se entretiene en deplorar lo que le viene en contra; lo

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acepta como un nuevo dato del problema que tiene que resolver [Grasset]

200. Jams digis estoy fuera de m, porque despus de cierto tiempo esto llegar a ser
en vosotros como una obsesin y una necesidad de repetirlo sin cesar; acabaris
creyndolo, y esto ser abrir la puerta a todas las impaciencias y a la fatiga nerviosa.

201. Lo que fatiga y enerva no es tanto lo que se hace como lo que no se llega a hacer;
sta es la razn por qu el jefe prudente ha de organizar su vida. Tener el sentido de la
jerarqua de los valores, establecer el orden de urgencia para su actividad y proporcionar a
la importancia de cada esfuerzo el tiempo que le debe estar reservado.

202. La paciencia es una gran garanta de ordeny jdice el educador americano Huger. Y
aade, con razn Perder el dominio propio es siempre el medio ms seguro de perder la
autoridad sobre los dems. Una postura tranquila, que nace no de temperamento
flemtico, sino de la disciplina personal, ejerce en el mundo, nervioso, desordenado, una
influencia de sugestin a la que no resiste.

203. Dicho est por un antiguo poeta de la India: Subygate a ti mismo para subyugar a
los otros. No siendo por una fuerza personal, cmo podras conducirlo hasta querer lo
que t quieres?

204. Un jefe irritado o excitable cesa de cumplir la ms esencial de sus funciones, Cual es
encarnar la autoridad y el orden verdadero: tampoco l es otra cosa que una maestra de
esa disipacin, de esa inquietud, de esa falta de regularidad que pretende combatir en
otros. Y desde entonces, por ms celo que despliegue, no podr irradiar el espritu de
orden [Foerster, L'Ecole et le caractre, pgina 219]

205. Vais a dominar a los hombres, no es momento oportuno para perder el dominio
propio.

206. Si se presentan obstculos imprevistos, nicamente el jefe es quien no debe
emocionarse.

Cuando todos estn desanimados tendr que gallear todava para infundir valor en los
otros, aun cuando para s no lo tenga.

207. Vanse los consejos dados por un patrn conocedor de los negocios para el caso
de crisis: No digis a vuestros colaboradores: esto no es nada, sois unos cobardes!;
tampoco exageris en sentido inverso, gritndoles: todo est perdido, slvese el que
pueda!; antes bien, decidles: la situacin es muy grave y pide toda vuestra energa; pero
estad tranquilos y tened confianza en mi fuerza, como yo la tengo en vuestra abnegacin
[Courau, Le Patrn et son equipe, pgina 200]




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VII.- SENTIDO DE LA REALIDAD

208. Bueno es tener una idea grande, alimentar un Bello ideal; pero si el ideal es
quimrico y la idea se queda en imaginacin, todo esto no es nada. Es preciso que el ideal
encarne en la realidad. Y aqu es donde el jefe, para no extraviarse, para evitar toda
desviacin entre la inteligencia y la vida, necesita desarrollar en s mismo el sentido de la
realidad.

209. La misin de jefe implica algunas contraindicaciones. Es un oficio que no conviene al
soador; quien al vivir en la estratosfera olvida que tiene la cabeza sobre los hombros y
los pies en la tierra.

210. Es un oficio que tampoco conviene al pesimista mrbido, quien no queriendo ver
ms que el lado malo de las cosas, de los hombres y de los sucesos, se ha hecho incapaz
de descubrir todas las posibilidades que se le ofrecen escondidas.

211. Es un oficio que tampoco conviene al optimista bobo, cuya natural sencillez le pone
por juguete de los astutos y charlatanes.

212. Este cargo no conviene tampoco al verboso, que se cree haber obrado porque ha
hablado, y que no se da cuenta que, al pagarse de palabra, se alimenta de ilusiones.

213. El cargo de jefe requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre los hombros y los
pies en la tierra. Puede todo resumirse en este principio: la falta de adaptacin a la
realidad es la ineptitud primera para el mando.

214. Influenciada por la filosofa subjetiva y por causa del exceso de enseanzas
puramente tericas, la inteligencia no es para muchos la facultad de ver lo real, sino la
facultad de especular y disertar brillantemente. Del hombre hbil para hablar se dice: Es
inteligente.

Constryense sistemas en la imaginacin, amontonndose hiptesis; creerase perder el
rango yendo a ver sobre el terreno lo que hay. Ha sido una gran debilidad, en todos los
departamentos de la actividad nacional, de los estados directores. Demasiados espritus
brillantes se haban de tal manera acostumbrado a hacer juegos de manos con los sistemas
financieros, econmicos y militares, que haban perdido el contacto con las realidades
humildes de la vida y antes con el sentido comn.

215. Tener sentido de la realidad es, ante todo, conocer objetivamente la realidad y
conocer lo que la realidad puede sostener de posibilidades ahora y en lo venidero.

216. Ver claro, ver lo verdadero, ver lo justo, tal debe ser la mirada del jefe.

217. La peor alteracin del espritu es el ver las cosas como uno quiere que sean, en vez
de verlas tales como son [BOSSUET]


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218. No os contentis con lo que se os diga aconsejaba Foch, id a verlo con
vuestros ojos.
No os pregunto qu es lo que pensis. Decidme lo que hay... Hechos, hechos. Hay que
verlos.
Esos quedan. No los haris desaparecer con el sentimiento.

219. Tener sentido de la realidad es conocerse a s mismo, conocer sus posibles tan bien
como sus lmites. Esto forma parte de los datos del problema, y se ha de tener el valor de
saber lo que es antes de tener el valor de saber lo que se quiere.

220. Tener sentido de la realidad es, en vez de lamentarse estrilmente de los efectos de
los subordinados, poner todo el empeo en aprovecharlos segn su capacidad. ,

221. Tener sentido de lo real es desconfiar de las frmulas totalmente hechas. No hay
formulario tan completo en el que los casos que se presentan tengan una solucin ya
impresa de antemano.

Hay que estudiar y resolver cada caso por s mismo. Las soluciones totalmente hechas son
cosa de empleados de oficina, es decir, de los que no se atreven, o porque no saben, o
porque no conocen ms que el famoso precedente administrativo, padre de la odiosa
rutina, que atolla tantas energas para transformarlas en estriles.

222. El jefe ha de andar siempre alerta. Jams ha de considerar su organizacin como
definitiva.

Desde cierto punto de vista resulta menos difcil poner una institucin en marcha que el
mantenerla en buen orden de marcha, puesto que la vida es algo tan variable que se
necesita renovar incesantemente los conceptos para encuadrarlos en las nuevas
condiciones de las circunstancias y de las personas.

El jefe que se adormeciese en la rutina no tardara en perder contacto con la realidad y
pronto llegar a ser un inadaptado.

223. Un jefe se hace viejo ya desde que rehusa volver a pensar los problemas, ya desde
que no se siente con fuerza para renovar sus conceptos y los cuadros.

224. El desarrollo de la accin hace olvidar con sobrada frecuencia la necesidad de volver
a pensar, para toda empresa, continuamente en su origen, espritu, mstica y porvenir. Uno
ha arrancado con gran entusiasmo; luego, falto de tiempo, absorbido por la faena que
sobreviene al da, deslizase en el automatismo.

Un jefe de Estado o un industrial ingenioso tendrn a su lado un grupo de hombres de
ciencia encargados de este nico empeo: de reponer la obra a punto, de cuidarla con
inteligencia y espiritualidad.

Hoy sera conveniente multiplicar los encargados de estudiar y los de misin en todos los

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organismos colectivos, considerando su funcin no como una amable sinecura, sino como
una de las ms esenciales entre todas [Bussy-Robin]

225. El jefe jams debe hacer tabla rasa de lo pasado. Hay inters, cuando toma las
palancas del mando en las manos, de que no se resuelva todo, y sobre todo de no dar la
impresin de que quiere cambiar por el simple placer de cambiar algo.

Mas, por otra parte, derecho tiene de querer los progresos que, ya por experiencia, ya
por estudio, se imponen, sin dejarse jams detener por la objecin: Siempre Se ha hecho
as. Lo pasado es interesante para explicar lo presente; mas nunca podra sujetar a los
que desean hacer el porvenir.

226. Hay que estudiar los asuntos, repeta Foch constantemente. Y l estudiaba a fondo
todos los suyos. Desde luego, encarga el examen de los mismos a los que trabajan con l.
Mirad tambin todas las vueltas y revueltas.

Quien le informe no ha de llevarle impresiones: No os pido vuestra mariera de pensar,
sino cosas precisas, realidades.

Hasta cuando pregunta si hace fro, no se le ha de responder: el aire es fresco, sino
cuntos grados marca el termmetro. Informes seguros, exactos, comprobados; slo los
hechos constituyen para l una base slida. No os apoyis en frases, sino en hechos.
Con stos podis construir.

No os paguis de palabras si queris no ser pagados con decepciones.

Fuera elegancia, fuera sentimiento. Se dice: Yo creo que... se hace el elegante: Pienso
que el enemigo har esto... o aquello. Mal: yo creo... Se ha de estar seguro! Hay que
estudiar, ver las posibilidades, contarlas, juzgar, decidir, y entonces va bien [Lieut-colonel
Buauet En coutant le Morchl Foch]

227. Muchas reglas tenidas por intangibles por los practicones de espritu corto cesan
de ser aplicables a poco que cambien los datos del problema. De querer aplicar, con datos
inseguros, las reglas demasiado invariables, se termina en evidentes absurdos; tambin los
que han profundizado estas cuestiones sean filsofos u hombres de accin, todos al
unsono han vituperado el abuso del formulismo.

Nada ms perjudicial al Estado que aquellos que quieren gobernar las naciones por las
mximas que sacan de los libros [Richelieu]

Pocas mximas son para todos verdaderas [Vauvenargues]

Nada es absoluto en la guerra [Napolen]

Fuera los moldes, hay que aprender a discurrir [Foch]


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228. Tener sentido de lo real es tenerlo de todo lo real. Algunos hay que tienen, a veces,
la tentacin de hipnotizarse con un detalle y de no mirar, ms que tal pormenor. El
verdadero jefe jams pierde de vista el conjunto; mira siempre en su espritu presente la
sntesis de que est encargado. Esto le facilita el poder mirar el sentido de las
proporciones y el dar a cada cosa su relativa importancia.

229. El jefe deca Lyautey ha de ser el tcnico de ideas generales, pero las ideas
generales no han de ser vagas generalidades. Vea las relaciones algunas veces lejanas que
unen dos problemas; d a la cuestin presente su verdadero valor, sin disminuirlo, porque
haya de tener repercusiones; sin aumentarlas, porque no es la nica que nos interesa, y
porque no debe triunfar a costa de otros asuntos o de otros intereses igualmente
legtimos.

230. La energa de espritu es la cualidad preferida del jefe, no tanto con miras a trabajar
en el anlisis arduo de un asunto difcil como para concentrarse rpidamente sobre una
cuestin urgente que resolver, abarcando fuertemente, de una vez, todos los datos de la
cuestin y todas las incidencias de la solucin.

Esta energa supone una intuicin que ningn ingenio geomtrico puede detener en su
vuelo; una extensin de miras que ninguna especialidad absorbe; una flexibilidad de
adaptacin que ninguna rutina anquilosa; una solicitud de los acuerdos que ninguna psicosis
de detalle reduce, y, finalmente, esta cultura general que, dando conocimiento de todo,
prepara a comprenderlo todo.

231. Tener sentido de lo real es tambin desarrollar en s ese como olfato, que permite
ver al instante las nuevas posibilidades que se presentan con un cambio de situacin para
utilizarlas y tomar una nueva decisin adaptada a las circunstancias.

232. Hay que saber, segn el dicho de Talleyrand, aceptar lo inevitable para hacerlo
utilizable.

233. Es necesario que la intuicin del jefe sea constante y que su capacidad constructiva
sea templada por el sentido prctico de las posibilidades de realizacin. No es bastante el
lanzarse adelante, sin reflexin, contando slo con su audacia o con su buena estrella,
porque, segn confesin del mismo Napolen, con la audacia se puede emprender todo,
empero no s puede hacer todo.

234. Un gran jefe nos pone en presencia de las cosas tales cuales son, slo que nos
manifiesta que podremos hacer con ellas otras cosas. No por su capricho, sino por el bien
pblico; no arrebatado quimricamente por la imagen que proyecta ante s, con
clarividencia traza la ruta por lo mejor del terreno. Su misin, y primeramente para s.
Prefiere lo real a su ideal, como prefiere su faena a su persona [Henri Pokrat]

235. Unos no ven ms que las dificultades; otros quieren ignorarlas. Lo mejor es ver las
posibilidades pensando en las dificultades y hallar en las primeras recursos para vencer las
segundas.

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236. Cuando se es de veras todo un hombre, se toma de las cosas lo presente, como es,
y se trabaja para que en lo venidero estn algo ms ajustadas a lo qu deben ser.

237. Si hay un pesimismo desalentador, consistente en cruzarse de brazos ante la
fatalidad, hay tambin un optimismo pernicioso, que sustenta la ilusin so pretexto de
conservar la confianza [Levis-Mirepoix. Renue des Deux-Mondes. 1-1-41]

238. Hay planes muy bien hechos; no son los planes los que faltan, ni tampoco las ideas:
mas para cada circunstancia hay entre ellos uno bueno y nada ms. Quiz es el menos
bello de todos, el menos grandioso, el que conquistara menos gloria; pero, seguramente,
es el nico que la realidad hace posible, y se es el que ha de escogerse.

El jefe que tiene la responsabilidad y toma la decisin, debe tener esta nocin de lo
posible. Si le falta, podr ser un esttico militar eminente, pero no un jefe de veras.


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VIII. COMPETENCIA

239. El valor no es el exclusivo fundamento de la autoridad del jefe

No es menos verdad que el jefe tiene que desarrollar la competencia para estar en
disposicin de servir mejor, y su autoridad moral crecer en proporcin de las muestras
que diere de valor.

240. La competencia del jefe no es de la misma naturaleza que la de los subordinados. Su
competencia ha de consistir esencialmente en poseer las nociones generales necesarias y
el suficiente conocimiento de las diferentes ramas de actividades para organizar el
conjunto de ellas.

Cuanto mayor es la responsabilidad del jefe, tanto ms ha de evadirse de la
especializacin, mientras que cuanto ms el agente es un ejecutor, tanto ms ha de dar
pruebas de su capacidad tcnica.

241. La competencia especfica del jefe es una competencia de gobierno, que consiste en
prever, organizar, mandar, comprobar, en orden a la faena o misin que se ha de llenar;
competencia que permite apreciar los valores relativos y ponderar las oportunidades;
competencia psicolgica que se adquiere con la prctica del manejo de los hombres.

242. La competencia profesional no es slo una condicin de prestigio, sino cuestin de
moralidad. La mayor inmoralidad escriba Napolen a su hermano Jos es ejercer un
cargo que no se sabe.

243. No se puede pedir al jefe que sea competente en todo. No habra jefes. El jefe
domina las ideas generales: se es su propio dominio. Si, adems, tiene algn otro talento
particular, tanto mejor, o, quiz, tanto peor. Quiz tanto peor, porque si tiene la debilidad
de entregarse a sus xitos, se achicar y no ser ms que un especialista.

El jefe deja los especializados para cuando no ha visto que sern tiles y eficaces, y dentro
de los lmites prefijados. El es quien se esfuerza para dominar la situacin, orientando y
coordinando los esfuerzos.

244. La cultura no consiste en saberlo todo, ni en saber un poco de todo, sino en tener
dominio de las cosas para tomarlas miradas desde lo alto.

245. No hay que pedir al jefe que sea competente en todo aunque ha de tener en su
favor una competencia indiscutida e indiscutible, sino para hacer, al menos para juzgar,
apreciar y decidir con conocimiento de causa.

246. El que no es ms que militar, no es sino un mal militar; quien no es ms que
profesor, no es sino un mal profesor; quien no es ms que un industrial, no es sino un mal
industrial. El hombre completo, el que quiere cumplir de lleno su destino y ser digno de
guiar a hombres; en una palabra, ser jefe; este tal ha de tener sus ventanales abiertos a

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todo lo que honra a la humanidad [Lyautey]

247. Adems de la competencia tcnica requerida, la competencia peculiar del jefe es la
que consiste en el arte de crear la unidad, sabiendo ordenar y coordinar los esfuerzos de
cada uno con miras a la obra comn.

248. La victoria no se contenta con las virtudes de ltima hora. La realidad del campo de
batalla es que all no se estudia; se hace, sencillamente, lo que se puede para aplicar lo que
se sabe.

Desde luego, para poder all un poco es necesario saber mucho y bien [Foch]


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IX. ESPRITU DE PREVISIN

249. El bueno o mal resultado depende mucho de las miradas del jefe sobre el porvenir.
El jefe no puede trabajar slo al da. Ha de prever para plazo ms o menos largo las
consecuencias de sus decisiones, la oposicin o dificultades que puede encontrar y la
parada que tendr que montar en las diferentes hiptesis.

250. La costumbre de prever y de vivir en el porvenir es lo que permite la rapidez de
clculo y la prontitud de decisin. Si estoy siempre dispuesto, deca Napolen, es porque
antes de emprender he meditado mucho tiempo. Vivo adelantado en dos aos y tengo
previsto lo que pueda ocurrir.

251. A puro de prever y preparar es como se hace uno capaz de improvisacin cuando
las circunstancias lo piden. Y, al contrario, si deliberadamente se remite perezosamente a
la inspiracin del momento, se camina al desastre.

252. No es un genio quien me revela en secreto lo que yo tengo que hacer en una
circunstancia no esperada para los otros, sino la reflexin, la meditacin [Napolen]

253. Difcilmente se imagina cunto se esfuerzan los grandes jefes en prever con
precisin. Vase a Mangn preparando la revancha del fuerte de Douaumond: Nada se ha
dejado a la ventura. Utiliz todos los informes recibidos de sus aviones, de las patrullas,
de los desertores; los clasific, recortados, verificados... qu trabajo supone todo esto!
Slo entonces acometi y el triunfo fue completo. El mismo mtodo en 1917 en Fismes:
En el mapa se contaba, no por kilmetros, sino por metros; cada salida de las trincheras
estaba estudiada en las mltiples posibilidades; se notaban los menores accidentes del
terreno, las ruinas de las casuchas, los troncos de los rboles cascados; se trasladaban las
seales para orientarse en las fotografas de avin y en los planos directivos; el tiro de la
artillera y el alcance del tiro, el desplazamiento de los caones, el avance de la infantera, a
la cobertura de los obuses; todo estaba determinado en un segundo [Maurois]

254. El jefe que no est siempre en vela, en previsin de dificultades, en intuicin de los
acontecimientos; el que no proyecta su voluntad en el misterioso porvenir, para plantar en
l con anticipacin jalones de su marcha: iniciativas, creaciones, campaas, propaganda...;
que no sabe, cuidadoso de lo real, son atosigar la imaginacin, construir un plano,
establecer un programa, combinar horarios, asegurarse de las posiciones de repliegue o de
las lneas de socorro, no es ms que un encargado de negocios inerte, vacilante,
rutinario, que al no dominar la vida ser por ella dominado y vencido.

255. Cuanto ms precisa sea la idea que el jefe se forme de lo venidero, tanto la idea
tendr ms probabilidad de convertirse en realidad. Querer no significa slo decir lo que
se quiere; es representarse con energa cmo se obrar. (Maurois: Dialogues sur le
Commandement.)


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X. CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

256. El arte de conducir hombres es difcil. Lo es primeramente porque depende de dones
naturales desigualmente repartidos, y tambin porque las leyes psicolgicas, que son la
base de las relaciones entre jefes y subordinados, estn muy poco conocidas.

257. Un hombre de experiencias, entrado en aos, que rpidamente lleg a sacar
adelante una empresa industrial, empleando numeroso personal, responda a los amigos
que se admiraban de un tan rpido xito: Yo no conoca las mquinas, es verdad; pero
conoca bien a los hombres.

258. Primero hay que hacer rueda de gente, como en familia, para ver lo que valen
[Foch]

259. Conocer su oficio bueno es, y puede ser lo bastante para el artesano que trabaja
solo; pero el jefe, por definicin, tiene que mandar a otros hombres, y el conocimiento de
los hombres a los que ha de mandar le es tan necesario como el conocimiento de la tarea
para la que los debe mandar.

260. El primer servicio del jefe consiste en estudiar y comprender a los que debe formar.
Siendo toda educacin un contacto, no es posible tener contacto con ellos si no hay unin
entre las dos partes: el jefe y sus subordinados, adaptacin del que manda al que obedece,
a fin de que un da haya adaptacin del que obedece al que manda. [Mgr. Pinson, Obispo
de St. Flour. 84]

261. El ideal para el jefe es colocar a cada uno en su puesto: the righ man in the right
place. Un hombre que se encuentra delante de una tarea que le puede, parece zurdo y
desmaado; un hombre que ocupa el sitio que le conviene parece siempre inteligente.

262. No siempre resulta fcil hallar para cada uno el sitio que le conviene; mas por
experiencia se sabe que muchas veces basta un desplazamiento, al parecer insignificante,
para convertir en bueno a un mal obrero.

263. Es falso decir que un hombre vale tanto como otro hombre, y hay que conocer
bien a sus hombres para poner el hombre preciso en el sitio que le conviene.

264. El jefe debe conocer a sus hombres para estar en condiciones de adaptar las
rdenes a la capacidad de cada uno, dejando a los que se lo merezcan mucho de iniciativa
y teniendo ms de la mano a los que no puedan actuar solos, con todo un teclado que
corre desde la orden a secas hasta la sutil persuasin. Hay jefes tan poco hbiles que,
cuando han hablado, los subordinados sienten ganas de hacer todo lo contrario de lo que
se ha dispuesto.

265. Un individuo calificado como malo por un jefe puede ser estimado como excelente
por otro jefe, slo porque el segundo ha sabido ganarlo, mientras que el primero no lo
comprendi.

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266. No juzguis de ligero a nadie como incapaz. Son muchos menos los incapaces de lo
que generalmente se cree; lo que s son muchos los mal aprovechados, a quienes no se ha
dado el empleo que convena.

267. Un grupo, sea cual sea, no tiene cohesin mientras sus miembros no se conocen
mutuamente, y conocen a su jefe, y se creen conocidos de todos ellos; el ser humano
tiene necesidad de sentirse apreciado, estimado, comprendido, conocido, para entregarse
totalmente a la faena que tiene impuesta, y ser capaz de excederse a s mismo si sabe que
su jefe cuenta con l personalmente para un esfuerzo que hay que hacer.

268. Todo hombre tiene ms o menos confusamente el sentimiento de dignidad humana, y
espera que su personalidad sea reconocida. Ser tratado como un nmero o como una
simple rueda de una mquina determina en l un complejo de inferioridad que tratar de
compensar con la indiferencia, la rebelin o el desprecio.

269. El jefe tiene que dar a cada uno la impresin de que le reconoce una individualidad
propia, que no le confunde con los otros, que lo distingue por tener una existencia y valor
singulares en medio de la multitud de semejantes.

270. Este profundo conocimiento es a la vez para el jefe la mayor habilidad y la mayor
fuente de su poder: ste es el secreto de los caudillos de los pueblos. (Napolen, tirando
de la oreja: Hola, t; te vi en Marengo!>>)

271. El jefe, siempre que es posible, llama a cada uno por su nombre, sin olvidar que el
nombre es para cada uno la palabra ms dulce e importante del diccionario.

272. El conocimiento de los hombres permite apreciar con exactitud la moral del grupo
y determinar lo que se le puede exigir en un momento dado sin peligro de provocar
desorden. Este es el que da la sensacin de lo que se llama lo practicable; sin l la
disciplina se rompe.

273. Todo jefe, que es ms o menos educado no puede ejercer su bienhechora influencia
ms que siendo a la vez perspicaz para adivinar las necesidades, las aptitudes, los gustos,
los caracteres y los reflejos de sus hombres. No es bastante conocer el corazn humano;
es preciso tener el instinto de adivinar lo que pasa en el alma de los encomendados.

274. Para conocer bien a los hombres, el jefe debe precaverse de las simplificaciones
exageradas. El hombre no es siempre razonable y sencillo, sino un ser con mltiples
tendencias, que se compensan y equilibran las unas con las otras, sometido, adems, a
variaciones ms o menos frecuentes, segn el temperamento, el carcter, la salud, el
ambiente que le rodea, los acontecimientos que le afectan.

275. Conocer, segn la etimologa francesa (cconnatre =naitre avec), es nacer con,
vivir con, sentir con. No hay verdadero conocimiento sino en cuanto se simpatiza, se
penetra en las penas y dificultades de cada uno, se sabe sustituirle en su puesto.

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276. El hombre inquieto busca siempre a quien confiar el objeto de sus inquietudes;
ms vale que la confidencia sea recogida por el jefe, que podr rectificar el error o
testimoniar la simpata. De otro modo, el hombre est tentado de pedir ayuda a un
ignorante o a un irresponsable.

277. El jefe ha de esforzarse para estar en contacto con los subordinados. Esto le dar
ocasin para observaciones fecundas, porque as podr sorprender infraganti las ms
espontneas reacciones, a la vez que podr romper las timideces que paralizan y provocan
las confidencias que dan descanso.

278. El hombre que carece del instinto de adivinarlo que pasa en el alma de sus
subordinados puede ser un genio en otro plan, pero nunca ser un jefe de verdad.

279. El hombre que se queja no exige nece sanamente que se le d una satisfaccin;
desea, sobre todo, ser escuchado con inters y que se provoque una decisin en el
sentido que sea.

280. Para apreciar a sus hombres, el jefe tiene que desarrollar en si, enfrente de ellos, una
disposicin afable y benvola, porque los defectos, frecuentemente, son ms visibles que
las cualidades. Ademas, la importancia de un defecto no puede ser algo absoluto en valor,
depende esencialmente de las cualidades que le contrapesan y de la naturaleza de la
funcin encomendada al interesado.


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XI. BENEVOLENCIA DE ESPRITU

281. Las relaciones humanas entre jefes y subordinados se producen por naderas, al da,
a la ventura de circunstancias y ocasiones; pequeeces, naderas; una corta conversacin
sin objeto determinado, sostenida con tono sonriente, una pregunta tan corta como sta:
Cmo est usted?, cuando se adivina algo de cansancio posible; una palabra que indica
vuestro inters por lo que a l interesa. En una palabra, todos esos gestos minsculos,
discretos, sinceros, que se dirigen a un hombre; esas pequeeces con las que uno quiere
parecer humano, contribuyen a despejar la atmsfera que los inevitables choques del
servicio tienden de continuo a cargar. Con frecuencia permiten contestar con calma
algunas preguntas espinosas, explicables, hacerse comprender mejor y hacer aceptar con
ms facilidad sus decisiones y direcciones. Quitan poco a poco a las exigencias del servicio
todo lo que tienen de duro y costoso, permitiendo atenuar o corregir las torpezas y las
observaciones, quiz demasiado secas o bruscas. Contribuyen, ms que todo, a crear
atmsfera de colaboracin y confianza.

282. Sus disposiciones para con nosotros son tan benvolas y favorables que
podemos desearle. Facilitan nuestros deberes, sin que las haga desagradables ninguna
muestra de orgullo. No hace sentir las distancias sociales, con tal que se guarden. Es justo;
su severidad jams es inmerecida. Se da uno cuenta que es la razn, no el sentimiento, lo
que gua [Bugnet, En coutant le Marchal Foch, pgina 51]

283. La simpata y comprensin mutuas constituyen, entre los miembros de una
colectividad, el lazo que produce la armona en la accin. Todos los grandes sentimientos
pueden responder a la llamada de la simpata, y el jefe avisado sabr aprovecharlos y hacer
reinar la concordia entre sus subordinados.

284. Despus de haberse impuesto el respeto y consideracin de los sbditos por su
valor personal y por el ejemplo que les da en toda ocasin, el jefe ganar su confianza
interesndose por los detalles de su vida, escuchndoles afablemente, siempre que no lo
impidan las reglas de la disciplina; probndoles que, despus del cumplimiento del servicio,
el principal cuidado del comandante es el bienestar de la tropa [Prlogo del General
Weigand a Le role social de l'officier, de Lyautey]

285. Dse a los hombres la impresin de que sus preocupaciones personales interesan a
sus superiores.

286. El sbdito es particularmente impresionable en presencia de su jefe. No le
consiente de buena gana mezclarse en los asuntos privados; todo el complejo paterno
se pone en juego nuevamente en presencia del jefe, lo mismo que en presencia del padre.
Por consiguiente, no es posible ayudar a los subordinados dndoles consejos de alto a
bajo. Esos consejos les hieren, les irritan, no pueden seguirlos. El medio nico es que el
jefe se ponga al lado de ellos y les comunique sus propias experiencias, sin pretensiones
de enjuiciamiento; as esto no resulta una ingerencia en las vidas privadas, sino un don de
experiencias personales puestas a disposicin de ellos.


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287. El jefe, manifestando a los sbditos que los conoce, no se preocupa por lo que les
atae, ganar fcilmente el corazn de unos y de otros y conseguir la confianza mucho
antes que si en su presencia no se sale en ninguna circunstancia de la fra y distanciada
reserva, pareciendo, por otra parte, confesar de este modo la poca fe que tiene en su
autoridad.

288. Saber hablar a un soldado de manera que se le muestre que se le conoce y
comprende es uno de los ms seguros medios d ganar su confianza, de hacer que nazca
en l la seguridad de que, en caso de peligro, sus intereses sern amparados en la medida
posible, pues estarn reconocidos.

289. La criatura humana busca con avidez la simpata comprensiva. Por tanto, las alegras
y las penas del trabajador no pueden tomarse como fenmeno que slo a l concierne,
sino como una ocasin para el jefe de faena de ponerse en comunicacin con un alma.

El jefe que se acerca a sus empleados en los momentos de sus pruebas o de sus triunfos
penetra ms hondamente en su corazn, en tan breve instante, que durante muchos aos
de trabajo impuesto. Siempre servir a la causa laexpresin de simpata: el alistamiento, el
ascenso, el nacimiento de un nio, la muerte de un pariente, un aniversario, ofrecen
excelentes ocasiones al jefe de trabajo para manifestar su inters, para estrechar los lazos
que le unen al empleado y de provocar, por lo mismo, sentimientos recprocos.

290. Cuando algunas veces hay un rencor secreto, o violento, del soldado para con el
oficial, no es porque ste le haya exigido algo penoso o peligroso; ser porque lo ha
exigido con un tono que significa indiferencia o desprecio. El noventa por ciento de las
veces el oficial duro para el servicio y para el fuego, pero que sabe hablar con humanidad a
sus soldados, compartir su vida y, como suele decirse, explicarles el golpe, es ms
amado y mejor seguido que otro jefe menos exigente, pero grosero, fro y desdeoso.

291. Imaginad a vuestro superior en la guerra, a vuestro director en la paz, o bien slo a
vuestro hermano mayor, a vuestro abuelo, que haya omitido un da trataros con afecto.
Estalla al punto el despecho, la clera, la amargura rencorosa, el sufrimiento, y confesad
que quienes estn siempre bajo jefes o superiores lo sentirn cien veces al da y que lo
suean por la noche. Pensad tambin que todos esos nubarrones se disipan con una
mirada apacible, y de seguro haris con toda el alma la obra de divina caridad de vuestra
fineza a tantos seres que sienten necesidad de ella [Antode Rediers, Mes garcons et vos
filies, pg. 334]

292. No es buen sistema responder a la antipata con antipata, a un mal proceder con
otro mal proceder. No hacis ms que envenenar las cosas.

Pensad intensamente que estis lleno de benevolencia para con el inferior; pronto le
veris transformado.

Proceder as no es debilidad, sino energa superior, la que vence al mal con el bien.


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293. No podis pensar qu satisfaccin tan superior y completa hay en tener en la mano
una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son bondadosos... [Lyautey]

294. El jefe que aprecia lo real, lejos de lamentarse estrilmente de los defectos de los
subordinados, pone su empeo en utilizarlos segn sus habilidades.

295. Ni por sus excelentes intenciones, ni por todos sus esfuerzos, el jefe puede jactarse
de conquistar a todos los subordinados; algunos se quedarn distanciados, inertes y
cerrados hasta el fin; otros no se dejarn ganar sino con el tiempo. Das vendrn de
infiltrarse el mal espritu, la mala voluntad y todas las molestas pequeeces que la siguen.
Pero si no os desanimis y si desinteresadamente os esforzis por ser humanos con todos
y siempre, terminaris por formar una atmsfera de confianza y de simpata, cuya
bienhechora influencia experimentarn todos.

296. En la vida de negocios y en la vida familiar hay una malsana tendencia a olvidar las
cualidades para no ver ms que los defectos de los que se nos acercan: segn el dicho de
Shakespeare, tallamos sus defectos sobre bronce, y escribimos sus virtudes sobre el agua:
Men's evil manners live in brass; their virtues we write in water...

Fenmenos, por otra parte, muy comprensibles, porque las ms hermosas cualidades nos
parecen, a la larga, naturales, mientras que la manifestacin repetida de un defecto acaba
cansando la paciencia.

Este error de ptica es tanto ms peligroso cuanto ms inconsciente, aunque puede
corregirse haciendo de vez en cuando el balance intelectual y moral de sus colaboradores;
pnganse, de una parte, las cualidades, habiendo pesado bien su valor, y de la otra, los
defectos, pero apreciados en su justa proporcin, y comprense los provechos y los
perjuicios. Si el saldo es favorable, amortizad los defectos con un poco de indulgencia y no
os privis de un excelente jefe de servicio con el pretexto de que es algunas veces difcil
de soportar.

Se han de conocer las debilidades humanas y hay que acomodarse a ellas antes de
combatirlas, deca Napolen.

Temed, sobre todo, que por contenerlos bruscamente no consigis hacer presentarse a
vuestro derredor la hipocresa.

297. Todos conocen la clebre orden del da del G. Q. G. francs del da 19 de mayo de
1917: Nuestros oficiales... titubean en manifestar a sus jefes las dificultades de ejecucin
que ellos comprueban, por miedo de ser tachados de espritus apocados. De esta tmida
abstencin resulta que l mando superior mantiene, a las veces, rdenes que no habran
dudado en completar o en diferir si hubiera estado mejor informado.

Es un hecho. Hay informaciones preciosas para el mando que no se atrever un inferior a
exponerlas a su jefe sino cuando est seguro de ser escuchado con odo simptico.


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Por esto aade la orden del da: El superior ha de dispensar a sus subordinados una
acogida benvola, manifestar el deseo de ayudarles a resolver las dificultades que los
detienen, pasar lista de los informes tiles y hasta provocarlos. La actitud afable del jefe
est conforme con las ms nobles tradiciones del Ejrcito francs... Cuando se disminuye
tiende a provocar un estado molesto y censurable: los agriados confan su rencor a los
indiferentes o a los incompetentes, creando poco a poco una atmsfera de disgusto e
inquietud que puede llegar a ser peligrosa.

Esto es verdad, no slo en el Ejrcito, sino en todo.


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XII. BONDAD DE CORAZN

298. Perjudicial es toda otra ciencia a quien no posee la ciencia de la bondad, dijo
Montaigne.
Aunque pudiera hacerme temer, todava prefiero hacerme amar.

299. Se puede resistir a un argumento, se puede resistir a un acto bueno, pero no se
resiste a la influencia de un corazn bueno... que se rodea de una atmsfera en que se
baan las vidas y se impregnan de la misma sustancia que l...

300. Cuan inflexible era su severidad en el curso de una accin, tanta era su bondad
terminada aqulla, su longanimidad se confirmaba en toda ocasin, en su manera de tratar
y juzgar a los individuos... Todava le oigo repetir: El jefe nunca se engaa por exceso de
bondad [Serieyx, A propos de Foch]

301. Hay una manera de ser que influye en la manera de ver. Recprocamente, los que
ven el bien fuera de s prueban que lo han experimentado en s. (Nota 17.)

302. (Cuando nos parezca que la bondad ha desertado del mundo, pensemos que antes
desert de nuestro corazn [G. DUCHAMEL]

303. El espritu recto, el corazn bueno, no se dejan alucinar ni por la falta ni por el mal...
Sin ser exclusivos, saben buscar preferentemente el buen meollo...; en una teora
encuentran el embrin de la verdad...; en un gesto, el deseo ms amplio que l...; en un
alma, el poder generoso...; en el grano de mostaza, un rbol en potencia...

304. La recompensa del capitn no estn en las notas del comandante, sino en la mirada
de sus hombres [Larrouy, Le Revolt]

305. La recompensa del jefe no tanto son las felicitaciones del superior, cuanto el mudo,
pero total afecto de cuantos sienten, aun los ms bajos en la escala, que forman parte de
la casa.

En cuanto a los altos jefes, su amor me hainteresado siempre infinitamente menos que el
de mis subordinados, nicos que yo anoto [LyaUtey]

306. El corazn seco bien podr hacerse temer; pero se est mal servido por esclavos.

307. Es un error el creer que la indulgencia y la delicadeza estn vedadas a la autoridad.

Conocido es el dicho de Turena a uno de sus oficiales: A nadie hablo yo con dureza...;
pero os har cortar la cabeza en el punto que os neguis a obedecer.

Arranque de un jefe que, sobre todo, tena autoridad porque era equitativo, y cuya
indulgencia y humanidad han llegado a ser proverbiales: Severo para consigo, tena todas
sus desgracias por faltas; indulgente con los que haban faltado, haca pasar sus faltas por

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desventuras.

308. Tal es el poder del corazn! Aquel que no ha conseguido ampararse en nuestros
pechos, que no confe en sus rdenes y que no espere llevarnos lejos por el camino de la
obediencia. Pero quien se haya hecho dueo de nuestros corazones, ya puede atreverse a
exigir. Lo puede pedir todo. La autoridad fuerte es la que est apoyada en la fuerza del
amor [Abb Thellier de Poncheville]

309. La cima de la habilidad est en gobernar sin fuerza, escribe muy justamente
Vauvenargues; y Lacordaire deca an ms exactamente: No se puede reinar en los
hombres cuando no se reina en los corazones.

310. No hay mando eficaz sin amor: la voluntad impuesta a viva fuerza, no hay duda, es
capaz de impulsar la ejecucin momentnea de una determinada faena; pero no puede
obtener esta adhesin total de las voluntades, de los espritus y de los corazones,
absolutamente necesaria al jefe para cumplir su misin.

Esta adhesin no la conceden los subordinar dos ms que si sienten en el que los gua
amor profundo y sincero; deseo de entregrseles con todo su corazn y con toda su
inteligencia; voluntad para hacerles realizar de lleno, en funcin de su dignidad, todo
cuanto hay en ellos en potencia y, por tanto, de hacerles colaborar a la obra comn.

As mandados, dan ellos a quien se les ha dado su propio amor; y slo a partir de eso
puede un hombre pedirlo todo a los que tienen por misin el conducirlos; entonces
solamente puede llamarse en verdad jefe.

Efectivamente, nada se ha obtenido en tanto que la confianza del inferior no ha
respondido a la confianza del superior, en tanto que un inmenso cambio de amor
verdadero no se haya establecido entre todos los que, en diversas escalas de la jerarqua,
han de colaborar al trabajo comn [A. Gze]

311. Los franceses valen cada uno por diez con jefes estimados y queridos, y no valen nada
con un jefe que no le inspira estima ni confianza [Marmont]

312. Una buena palabra es, muchas veces, ms eficaz que una buena razn [Gustave Le
Bon]

313. Cuanto ms alto en la jerarqua y ms encumbrado est uno, ms obligado est a
ser bueno. [Foch]

314. Con unas pinzas pueden abrirse los erizos; los corazones, no.

315. Cuando La Bruyre quizo trazar la verdadera grandeza de alma, traz el retrato de
Turena:
La verdadera grandeza es libre, dulce, familiar, popular; ella se deja tocar y manejar; nada
pierde cuando se la ve de cerca; cuanto ms se la conoce, ms se la admira; se dobla por

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la bondad hacia los inferiores y sin esfuerzo recobra su direccin natural.

Nos acercamos a l con libertad y respeto... Y ah est el secreto de los sentimientos tan
particulares que inspira a los hombres de su tiempo, en los que van unidos el afecto y la
admiracin.

316. Hablando de un residente que poco haba sobresalido, deca Lyautey: Es muy
inteligente, pero nunca har nada, porque est falto de la partecita del amor, sin la cual
ninguna grande obra humana se lleva a cabo.

317. Muchas veces hay hombres tmidos y desconfiados, cuyos corazones se abren por la
cordialidad y se cierran por la grosera.

318. Hablando de sus soldados, dice el oficial, satisfecho: Mis hombres. Pero no
siempre piensa en el valor de ese posesivo atrevido.

El hombre, siendo libre por naturaleza, lo es esencialmente cuando no est dominado sino
por amor.

El oficial que dice: Mis hombres, tendra, por lo mismo, que no ponerles esta nota de
soberana opresiva, sino siempre de solcita inquietud, lo mismo que el padre que dice:
Hijos mos, o el cristiano: Hermanos mos.

319. Ciertamente, un jefe debe tener cuidado del bienestar, de la salud, de la moral de
todos los que tiene a su cargo. Pero an ha de tener mayor cuidado de la dignidad de
ellos. Respecto a ella, jams ser delicado en demasa. El progreso social no ha hecho ms
que afinar la susceptibilidad de los hombres, quienes tienen derecho de querer no ser
tratados como menores eternos.


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XIII. RESPETO DE LA DIGNIDAD HUMANA

320. Un jefe nunca tiene que olvidar que los subordinados son seres humanos y que al
lado del servicio tienen sus intereses, sus cuidados, sus sentimientos humanos. El jefe
comprensivo ha de interesarse con discrecin y tacto por todo lo que es humano en ellos.

321. La cuestin social es, ante todo, una cuestin de atenciones [Len Harmel]

322. El deber ms esencial del jefe al frente de los subordinados es, aun en el ejercicio
del mando, el reconocer el valor de hombres y el tratarlos segn su dignidad de personas
racionales y libres.

323. Porque el hombre es persona, no pertenece ms que a s mismo y a Dios; no
podra pertenecer a otro hombre que pudiera considerarle como cosa. Sera esto volver a
un concepto pagano de la autoridad, segn el cual, en la antigedad, el amo posea sus
esclavos con el mismo ttulo que sus rebaos o sus tierras.

324. El servicio, en primer lugar, es cierto. Pero el servicio no lo es todo; para qu
servira una hermosa tarea por el bien de la humanidad, si termina por hacer menos
hombres a los que tienen que trabajar en ella?

325. La disciplina es un medio, no un fin. Ha de ser flexible para que sea formativa; ha de
permitir a los hombres que tomen sus responsabilidades. Se procede como hombre segn
se comprende el porqu de sus actos.

326. De la educacin cristiana se ha conservado la idea hermosa y profunda de que todo
hombre es importante, no slo en cuanto es un sujeto, un ciudadano, sino en cuanto es un
hermano, individuo fraterno [Maurois, En parlant de Lyautey]

327. El hombre rechaza la servidumbre, aunque no rehuye el servicio; antes halla en ste
la satisfaccin de un instinto natural de fidelidad, siempre y cuando est seguro del aprecio
y confianza de quien le manda y reciba de l trato humano.

328. Brusco o tranquilo, quien reconoce en cada hombre una individualidad, que es toda
su riqueza y orgullo, no puede menos de poner misteriosamente en el tono una como
llamada de un hombre a otro hombre, manifestacin de un profundo y fundamental
sentimiento de igualdad, a pesar de la diferencia de jerarquas.

No hablamos de esa igualdad insultante, de esos paos que resultan mandiles o
taparrabos, de esa flamante juventud que slo inspira disgusto a quien la adula, sino de
esas relaciones nobles de un hombre con otro hombre, de uno a otro, seor feudal el
uno, vasallo el otro, unidos por el deber preciso del mando y de la obediencia. As, en
tiempos del feudalismo, jerarquizado hasta el abuso y abundante en clebres y trgicas
obediencias, corra el raudal escondido y vivificante de la fraternidad cristiana de las almas
iguales ante Dios, a pesar de las desigualdades naturales y universalmente aceptadas
[capitn Morel. en Revue d'Infanterie, julio 1930: Esprit de finesse et de commandement]

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329. Una mala palabra, una falta de atencin, una expresin dura y despectiva, pueden
hoy sembrar el rencor que maana se presentar en clera.

330. Cuanto ms elevado en dignidad est un jefe, tanto con ms miramiento ha de
tratar la susceptibilidad de sus subordinados, porque una flecha cuando cae de ms alto,
ms honda se clava, y si toca el corazn puede ser mortal.

331. Una injuria en boca de un jefe deshonra y abre en el alma del inferior una herida in-
curable.

332. El mariscal De Belle-Isle escriba a su hijo: Os recomiendo que delante de los
soldados no usis expresiones duras ni eptetos denigrantes, y jams profiris ante ellos
palabras innobles y bajas. Creedme, hijo mo, ste es el nico medio bueno que por s
hace respetar las rdenes, tornarlas agradables y acelerar su ejecucin; e inspirad en los
soldados esa confianza en sus oficiales, que es la madre de la buena disciplina y de los
xitos. (Nota 18.)

333. Vase el muy sugestivo extracto de una carta escrita en 1831 por un artillero al
general Drouot, a cuyas rdenes haba servido en 1809:

A mi juicio, lo principa] es hacerse querer del soldado, porque si el coronel no es amado,
no hay mucho empeo en hacerse matar por las rdenes de uno a quien se detesta. En
Wagram, cuando aquello arda y nuestro regimiento hizo tanto, creis que de no haber
sido vos como erais, los artilleros de la Garde hubiesen maniobrado tan perfectamente?

Yo, mi general, jams he hallado un coronel que haya sabido hablar a los soldados como
vos; erais severo, lo admito, pero erais justo; es decir, hablabais al soldado como si
hubiera sido vuestro igual. Hay oficiales que hablan a los soldados como si los oficiales
fuesen soldados, unos iguales, y esto lo tengo yo por nada.

334. El jefe debe empearse en crear entre l y los subordinados una atmsfera y unas
relaciones de colaboracin verdadera. Y no es el medio mejor para esto interesarles en
la faena que se ha de cumplir, haciendo que participen, en la medida que sean capaces, del
ideal que persegus?

335. Cada cual de nosotros est, naturalmente, persuadido de que respeta la persona de
sus colaboradores. Todo hombre valiente busca el hacerlo; pero guardar ese respeto
hasta el cabo, no es tan fcil como se cree. Porque respetar la persona humana en cada
uno de los subordinados es hablarles con la misma estima que a los jefes [A. Carrard, Le
chef, sa formation et sa tache, pg. 17]

336. Un militar no se inclina cuando saluda a su superior. Al contrario, debe darse
importancia, y su gesto arrogante simboliza la grandeza que ha de tener en servir.

Sera deshonrar semejante gesto, todo confianza y grandeza, hacerle significar bajeza o

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debilidad.

337. Desde las primeras intalaciones de fbricas en Francia, cules son las que no han
ido a la huelga? Por todas partes donde lo hemos podido comprobar haba fbricas en que
el jefe estaba en contacto personal con los subalternos; en las que el hombre, como
persona humana, era el objeto de su atencin y cuidados; en las que el jefe saba
interesarse por la familia de sus obreros, les preguntaba por las novedades de casa, les
proporcionaba ayuda personal efectiva.

Conoc en uno de esos establecimientos un jefe que empieza sus relaciones de fbrica por
lo personal. Quiere que los subordinados le informen de las fiestas o de los duelos, de los
aniversarios, de las dificultades momentneas de los hombres que les ha confiado. Slo
despus se entra en la parte tcnica.

Cuando faltaba este contacto personal, olvidando todo lo que, por otra parte, se hubiera
hecho por los obreros, stos han entrado en el taller y han manifestado su odio profundo
contra los jefes que les haban tratado, en ltimo trmino, como mquinas de
produccin [A. Carrard, op. cit., pg. 93. 106]

338. Siempre he estado convencido de que el superior debe respetar la dignidad
personal de los subordinados; stos jams cumplen evidentemente con su ideal
absoluto. Pero tenemos que servirnos de los subordinados tales cuales son, utilizando sus
cualidades y aun sus defectos, los que muchas veces no son otra cosa que exageraciones
de las cualidades. Esforcmonos por mandar y obedecer con buen humor; el hombre
malhumorado y el encolerizado estn enfermos; por tanto, son, momentneamente, seres
de calidad inferior.

Seamos siempre corteses con nuestros inferiores: cuando uno es educado, educa a los
que dirige; cuando no es grosero, se rebaja a s mismo. En presencia del superior la falta
de educacin es una falta contra la disciplina; en presencia del inferior es, adems, una
cobarda. Slo la delicadeza hace soportable la dureza de un reproche. Hablemos
siempre dulcemente, lo cual no empec para hablar con firmeza: al dar rdenes, al hacer
observaciones con tono demasiado levantado, enloqucese a los subordinados,
indceselos a gritar, pnese fiebre en el servicio [De Maud'huy]

339. Los obreros, aplastados por la maquinaria han sido mucho tiempo vctimas del pro-
greso de una tcnica sin alma y de un liberalismo pagano, que los ha reducido a la
categora de material humano, menos apreciado muchas veces que la mquina que
cuidaban. De ah ha resultado en el alma obrera un complejo de inferioridad que ha
conducido ac y all a reacciones de violencia.

Desde el momento en que un jefe respeta la altivez d sus hombres y los trata de veras
como a hombres, empieza a estar resuelta la cuestin social.


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XIV. ESPRITU DE JUSTICIA

340. Que sea justo es la primera cualidad que un hombre digno de este nombre reclama
de quien tiene autoridad sobre l.

341. Este sentimiento de justicia es tan innato en el corazn del hombre, que toda
injusticia, hasta en el jefe amado, le intranquiliza, le revuelve, le encabrita. Comprender
que un superior sea exigente, severo si se quiere; pero si es derrotado por una maniobra
desleal, o por un acto arbitrario, guardar en el hondo del corazn una secreta herida, que
exhalar un da u otro en amarga queja, en tenaz rencor, y quiz en odio implacable.

342. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discrecin, saber reconocer la buena
voluntad de cada cual, llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si acaso, las
causas que han frenado el esfuerzo de quien ha procedido lo mejor que pudo.

343. Ser justo es atribuir, a quien de derecho lo merece, y sobre todo a un inferior, el
mrito de tal idea ingeniosa; saber reconocer lealmente la parte que a cada colaborador
suyo corresponde en el xito.

344. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias, sin dejarse guiar nunca por
sus simpatas o antipatas; conceder el ascenso segn la vala y aptitudes probadas, y no
segn el peso de las recomendaciones o la habilidad en el arte de adular que pudiera
poseer el candidato.

345. Ser justo es respetar la jerarqua por uno mismo creada, reforzar la autoridad de los
que han sido puestos al frente de un servicio o de una seccin, y no intervenir en su radio
sin contar con ellos.

346. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta, y no buscar el hacerla recaer
en otro; menos todava echarla a un subalterno, que no ha hecho ms que ejecutar, lo
mejor que pudo y con los medios de que dispona, las rdenes imprecisas o incompletas

347. Ser justo es aportar en el ejercicio de su misin una rectitud irreprochable, que
hace ms para asegurar el ascendiente moral sobre una colectividad que el empleo de
todos los artificios del mando.

348. No hay en el mundo un hombre, por virtuoso que sea, que pase por inocente en
concepto de
un amo que sin examinar las cosas por s mismo da odos a las calumnias [RlCHELIEU]

349. Nuestros inferiores tienen derecho a la justicia absoluta: hagamos todos nuestros
esfuerzos para drsela.

No busquemos inspirar a nuestros subordinados terror, sino confianza: que no teman,
antes bien, deseen la presencia del jefe.


61
Protejmosles siempre cuando han ejecutado o han credo ejecutar nuestras rdenes.

350. Nada de intiles exigencias. El francs no gusta de estar siempre molestado por ton-
teras.

Pero lo que exijamos sea de manera absoluta y continua. Sobre todo, hagamos com-
prender a nuestros inferiores la razn de nuestras exigencias; hagmosles comprender
que la disciplina es necesaria, no slo, para el servicio, sino para el bien de cada uno [De
Maud'huy, Testament militaire]

351. El jefe defender siempre a sus inferiores si sus rdenes le valen por advertencias;
debe irradiar lealtad, porque es deshonor del jefe mandar a sus inferiores con doblez
porque l no anda con sinceridad.

352. Pensad que todo ser humano es perfectible.

Sean vuestros juicios muy provisionales y nunca irreformables. Tened cuidado en nunca
fichar definitivamente a un hombre. Nada habra ms injusto y debilitante.

353. Nada hay que antes mate el esfuerzo que un hombre podra intentar hacer para me-
jorarse o corregir, como este pensamiento: Para qu? Estoy fichado.

354. Sed prudentes, sobre todo en presencia de gentes que veis raras veces. Cuidaos de
la impresin que os han dejado en un contacto fugitivo hace ya muchos aos. Despus han
podido modificarse. No os fiis slo de vuestros recuerdos.

355. Cuntos grmenes de rebelda depositados durante la guerra en millares de almas
de soldados por la arrogancia de jefes indignos! El corazn del soldado no buscaba para
entregarse ms que admirar: rodeaba con verdadera ternura al jefe que saba ganar su
estima. Pero esta necesidad de admiracin y afecto se converta en clera y en desprecio
en presencia de la injusticia, la infamia y la dureza [Bessieres]

356. Como el rey era el defensor nato de su pueblo contra la avidez de los grandes, as
todo jefe supremo ha de vigilar para que los ejecutores obreros, soldados, marinos,
sean tratados por sus subordinados con justicia y honor. Ah est el papel ms difcil,
porque el deber del patrn es doble: no debe debilitar la autoridad de sus lugartenientes,
pero no debe tolerar abuso de autoridad.

357. Un acto de la justicia es el no hacer jams promesas que no se puedan cumplir. Si es
tan difcil cumplir lo que se promete, es porque es muy difcil no prometer ms que lo
que se est seguro de poder cumplir.

358. Nada gana tanto la confianza de los subordinados como la franqueza. De Ernesto
Psichari decan sus hombres: Es tan sincero que se tienen ganas de imitarle.

359. El mantenimiento de la disciplina, absolutamente necesario para conseguir el fin de

62
la accin militar, exige de parte del oficial no slo la firmeza, sino tambin cierto respeto
de las distancias.

Quien quiera mandar slo por amistad y persuasin, renunciando al prestigio del grado, a
esa especie de poder absoluto que dan los galones, se expondra a graves disgustos; el
procedimiento, sin duda, tendra xito en los mejores, mientras que los peores se
aprovecharan de l para sustraerse a la obligacin, y aun los mejores mismos no tardaran
en pedir a gritos justicia y a perder nimos.


63
XV. FIRMEZA

360. Excelente mtodo de mando es la firmeza, cuando es una manera habitual de ser;
pero es poco eficaz si procede a golpes inconsiderados.

Tenis derecho para ser exigentes; pero evitad las brusquedades de la clera; sed estables
en la serenidad.

361. El jefe ha de merecerse la reputacin de que es un hombre que sabe lo que quiere y
lo quiere hasta el fin. Esto no le empec de escuchar una observacin justificada de los
subordinados y de corregir los errores de sus decisiones o de sus directivas.

362. Nada tan daino como la debilidad y la cobarda? Y nada tan humano como la
firmeza. Los regmenes de cobarda son los que cuestan ms al mundo, y en definitiva son
los que pueden acabar y los que realmente acaban en la atrocidad.

No me gusta un bonachn que est en el poder. Quiera Dios que nuestros seores sean
firmes; es todo lo que les pedimos. Para quien est de sbdito nada hay ms daoso que la
hombra de bien bobera del que est arriba [CH. Pguy]

363. Este hombre (el capitn) era duro; justo, s; pero con justicia severa y no indulgente.
Ninguno de sus subordinados crey jams que fuera posible, o no hacer, o no hacer ms
que a medias lo que l haba ordenado, y cada uno saba, o mejor senta, que estaba
completamente en peligro de recibir un balazo en la cabeza en caso de faltar.

Todas las maanas, lo mismo en la lnea que en el cuartel, revistaba su compaa, a paso
largo, practicando su justicia, como l deca. No dejaba pasar nada ni toleraba que un
hombre o un graduado no hiciese su oficio.

Frecuentemente acompabale, y algunas veces le vi demasiado riguroso; parecame que
en su puesto hubiera sido ms complaciente; pero hoy veo que l tena razn. La regla
inflexible es siempre buena, porque protege contra el desorden, y el que es severo es
bienhechor.

Adems, aumentaba su severidad a medida de la graduacin, porque a sus ojos un grado
era un aumento de deberes antes que un aumento de sueldo o bienestar. Y en verdad que
no se privaba de sacudir con vigor a sus suboficiales y oficiales. Yo lo fui lo mismo que los
otros, y fuertemente, sin pensar jams en quererle mal [A. Bridoux. Souvenirs du Temps
des Morts, pg. 119]

364. Gentes hay que a cualquier precio pretenden subir; para ellas son buenos todos los
medios de hacerse valer y de aplastar a los otros en la carrera. Aprovecha todas las
ocasiones para decir de sus cantaradas cualquier cosa de desventaja y para hacer resaltar
la superioridad propia, no queriendo saber la de los dems. Desde que se presiente que
un jefe se deja influenciar de tales arrivistas y que se tienen ms probabilidades de
prosperar haciendo lo mismo que hacen ellos, que no trabajando en su puesto a

64
conciencia, entonces todo cambia; cada uno se encierra en su trabajo, nada comunica ya a
sus compaeros y, a su vez, empieza a intrigar. La colaboracin ideal se cambia en
desconfianza, en lucha solapada de cada uno contra todos; la atmsfera se hace
irrespirable.

365. Otra clase de colaboradores hay todava ms peligrosos, porque son ms difciles
de descubrir. A presencia de los jefes son serviciales, sumisos, acordes con todo, sin
personalidad. Delante de los subalternos son duros, cargantes, distanciados, desconfiados.
No pueden sufrir que los dems prosperen.

Aqu es donde ha de intervenir la firmeza clarividente del jefe. Debe apreciar a cada uno
en su justo valor, sin permitir que por celos o envidia ni diferencia sea olvidado ste o
aqul. (Nota 20.)

366. Sed afables, pero no ingenuos.

Estad preparados para hacer confidencia; pero no os confiis sino con entero
conocimiento.

367. No es necesario cegar la confianza para darla a alguien.

368. Poniendo a vuestros colaboradores en las mejores condiciones para salir bien,
graduad sus responsabilidades y su autoridad. Mejor es aumentrsela que no el
disminursela en vista de los fracasos.

369. Cuando se conoce que el jefe ni es un impulsivo ni un influenciado, para quien el
ltimo en hablar es el que tiene razn, se le tiene por jefe.

370. Todo el que no se deja manejar es un jefe.

371. Es frecuente que subordinados que quieren y sirven bien al jefe estn celosos unos
de otros y se disputen con demasiada avidez las seales de su estima. El patrn ha de
adivinar y apaciguar estas susceptibilidades, que debilitan peligrosamente al cuerpo.

Como un chofer experimentado sabe, al oir el ruido de su motor, que uno de los cilindros
no va bien, as el jefe nato siente que el equipo no rinde y busca la causa de ello y la
encuentra. Esta causa es frecuentemente minscula: Un grano de polvo en un tubo, un
encogimiento de hombros, que no era ms que un tics (contraccin involuntaria), y que se
tom por ur insulto. Lyautey tena el instinto de las cosas: Fulano se queda a trasmano,
deca, y al momento, con dulzura y firmeza, le haca sentir la espuela [Maurois, L'art de
commander]

372. Proseguid hasta tanto que hayis conseguido un resultado. No se debe abandonar
cosa alguna sino cuando se ha llegado al trmino. Cuando no se logra resultado, nada est
hecho. Hay que acabar [Foch]


65
373. El jefe debe ser un hombre de carcter. Tener carcter no es lo mismo que tener mal
carcter, como lo creen muchos. Es s saber conservarse libre e independiente; es mandar
sin buscar la satisfaccin inmediata, aunque legtima y apetecible por otra parte. Es, cuando
se tiene la certidumbre de una verdad, saberse mantener en ella, cueste lo que cueste,
suceda lo que sea. Es saber mantenerse solo en la barra esperando cuando todo lo del
rededor se cansa. Finalmente, es saber ser imparcial en su conciencia y reconocer sus
yerros.


66
XVI. EJEMPLO

374. (Quiralo o no, el jefe es un blanco o hito. LoVojos de los subordinados estn
dirigidos constantemente sobre l, y el ejemplo tiene tanto mayor peso cuanto es l ms
apreciado.

375. El ejemplo es decisivo; los ejemplos arrastran. Concretan en un acto o una
actitud lo que hasta entonces slo era una idea abstracta del entendimiento. (Nota 21.)

376. Los hombres nunca se conducen por los preceptos de la razn pura; necesitan ver
su ideal encarnado en un hombre, que los obliga a su seguimiento por la seduccin del
ejemplo. (Nota 22.)

377. El jefe que da ejemplo puede pedirlo todo a sus hombres, porque siempre acaba
por merecer y conquistar su confianza.

378. La vida del jefe habla siempre a sus hombres ms alto que su voz, y cuando la vida
est en contradiccin con sus palabras, hay una falta de lgica que escandaliza a los dbiles
y rebela a los fuertes.

379. El concepto de laautoridad vara en la accin y situaciones peligrosas; disminuye la
que al jefe presta el grado, mientras crece la que le da su carcter y el ejemplo.

380. El jefe que exige de los otros un trabajo duro debe ser un modelo ejemplar de
trabajo. No se obtiene fcilmente de otros la colaboracin si no se exige todava ms de s
mismo.

381. El jefe que se abandona a la ley del esfuerzo mnimo autoriza tcitamente a sus
hombres para que hagan lo mismo.

El hombre moderno no admite disciplina si no es recproca y si el que manda no cumple
los deberes de su cargo con tanta exactitud cuanta exige de sus subordinados.

382. Cuando un subordinado ve al superior trabajar sin tregua, prescindir de legtimas
comodidades, desdear la riqueza y los honores; cuando se da cuenta de que slo una
pasin le mueve: la buena marcha del grupo y la satisfaccin de los inferiores, entonces
tambin l se deja ganar de la generosidad y no quiere ya rehusar nada a quien nada se
concede.

383. Quien piensa que hace lo bastante para la recompensa que recibe nunca pasar de
subalterno, jams ser jefe.

384. Muchas veces se oye decir que es bastante dar buen ejemplo en el servicio y que,
fuera de esto, el jefe puede hacer lo que quiera. No; lo que el subordinado ha de poder
encontrar en su jefe es, desde luego, ejemplo en el trabajo; pero despus es la manera de
vencer y resolver los problemas de la vida en general; la influencia no puede ahondar

67
mucho si el ejemplo no es total.

385. A medida que se asciende ms alto, hay menos frecuente inspeccin de los
superiores; por tanto, debe la conciencia del jefe agrandarse al paso que, subiendo en la
jerarqua, se encuentra ms libre y solo.

386. En otro tiempo mi lema era: Ciencia y conciencia. Tambin hoy lo conservo,
pero invirtiendo los trminos y poniendo primero conciencia y despus ciencia. S,
primero conciencia. Es lo ms importante [Foch]



68
XVII. HUMILDAD

387. El mandar es una funcin pblica; para ella se prepara uno desembarazndose del
mezquino egosmo, de las preocupaciones demasiado interesadas y de la vanidad que suele
acompaarla.

388. Evitemos, sobre todo, el hablar mucho de nosotros mismos y el proponernos como
ejemplo. No hay cosa ms desagradable que un hombre siempre pagado de s mismo.
Efectivamente, el ejemplo no es eficaz sino cuando naturalmente se impone a la intencin
y respeto de los subordinados; sera grosero error psicolgico creer que se puede
acrecentar el efecto til con afirmaciones gratuitas o con gargarismos de cumplido;
porque el espritu de contradiccin, dormido en toda cuna, se despertara en los
colaboradores y secretamente vendra a demoler el efecto que creais producir. (Nota
23.) [Courau, Le Patron et son quipe, pg. 164]

389. El jefe debe haber nacido grande o ha de llegar a serlo; pero no se es grande sino en
la medida en que se es desinteresado de s mismo. Como afirma Lacordaire, todo o que
en l se ha hecho de miserable se hizo en nombre del inters.

390. La misin del jefe le est confiada esencialmente para el bien comn; ni el capricho,
ni el inters, ni el orgullo deben dictar al jefe sus decisiones.

391. Sin humildad, la fuerza no es ms que violencia; slo la humildad permite aminorar
los peligros, disminuir los defectos, reconocer y reparar las faltas.

392. Cuando algo no marcha, las nueve dcimas de los hombres tienen una tendencia
muy natural para justificarse, de buscar razones fuera de ellos, es decir, a su lado,
probando que quien tiene la culpa es el vecino.

Pues bien, cuando uno quiere elevarse en la vida y estar a la altura de una situacin, ha de
procurar pertenecer a la dcima ltima, a la que sabe reconocer leal y francamente, sin hi-
pcrita humildad, que ha podido engaarse... y que sabe buscar el medio de hacerlo mejor
en lo venidero, o de hacerlo hacer mejor, que es ms exacto.

Todos nos equivocamos: nadie cumple su oficio hasta la perfeccin, y yo no tengo, en ver-
dad, la pretensin de desempear el mo de manera irreprochable; pero, al menos, cuando
alguien me indica, o veo yo mismo que las cosas no caminan, cuido de hacer que caminen
mejor, y no busco el excusarme en mis adentros [Camille Cavallier, Sagesse du Chef, p-
gina 25]

393. El yo es odioso, sobre todo en el ejercicio de la autoridad: Toda autoridad que no
es humilde es grotesca dice Ferster. Decir: Yo soy el amo es ridculo; decir:
Yo tengo razn es pedante; decir: Por m tienes trabajo es rencoroso y tirnico.

394. El jefe no tiene que bajarse delante de los inferiores. Conviene para las relaciones
humanas, que goce de prestigio. Pero ante la obra que se hace ha de permanecer

69
modesto. Por la sumisin a los datos reales, siempre debe acordarse de que el jefe, por
ms grande que sea. nunca es la regla de la vida del mundo, sino que es su intrprete.

395. El gran enemigo para el espritu de equipo es el orgullo, que hace que, a puro de
referirlo todo a s mismo, se llegue a ser incapaz de comprender las necesidades ajenas, y,
por tanto, de colaborar con ellos.

396. El verdadero jefe es desinteresado. Va hasta el fin porque su deber es el alcanzarlo;
no va por su medro personal. No busca sus ventajas personales ni su gloria; recuerda que
no es jefe sino para representar o realizar el bien comn; no es jefe para s, sino para los
dems.

397. El jefe tiene que guardarse de aceptar de sus colaboradores la mejor lisonja. No estn
all para alabarle ni para criticarle; aunque algunas crticas de parte de los colaboradores
son admisibles cuando estn presentadas con respeto y son la expresin de su entrega a la
causa comn. Pero la lisonja de un subordinado rara vez es desinteresada. Y es tanto ms
daosa cuanto ms sutil. Creemos aborrecer la adulacin, cuando lo que odiamos es la
manera de adular dijo La Bruyre, y hay que confesar que se acaba por ser menos
exigente con la manera cuando se deja dominar por la costumbre.

398. El hombre tiene necesidad de apoyarse en algo mayor que l. Busca un ser superior
que le gue y con quien pueda contar, porque pocos hombres soportan la idea de estar del
todo solos. Por tanto, con facilidad tendr el subordinado tendencia de atribuir al jefe
cualidades sobrehumanas.

Tanto ms fcilmente caer en esto cuanto el jefe se permita favorecer esta tendencia que
lisonjea a su amor propio, porque gusta de figurar y de sealar su superioridad. Pero
es un juego peligroso, porque rodendose de halagadores, que no ven ms que por sus
ojos, se priva de la ayuda de la sana crtica de personas que pueden ver la cosa desde otro
punto de vista, y pierde as el contacto con el medio en que vive. No puede guiar con
conocimiento de causa.

399. Por excelentes que sean las cualidades, el jefe no es un superhombre, y pronto o
tarde el subordinado se da cuenta de que haba sobretasado al superior. Si ste es
modesto, el inferior no achacar su error de ptica ms que a s mismo, y no modificar
nada en la intensidad de su entrega. Pero si, por el contrario, estima que ha sido engaado
por las promesas que no se han sostenido, resulta en l una violenta reaccin que puede
llegar al desprecio del jefe.

400. Un jefe no puede tener ilusionados por largo tiempo a los que manda. Despus de
algunos tanteos, aqullos le conocen. De ser humilde en su juicio, el jefe es ms fuerte en
presencia de los otros; verdico para s, puede pedir a los otros que sean veraces ante l.
Hay una manera de decir a un hombre, mirndole sin dureza a los ojos: A m no me
cuentes eso, yo desinflo todo bluff. Se conoce pronto a los jefes a quienes no se llena la
cabeza con estopa. A sos se atreve uno a confesar sus flaquezas, pero es para preguntar
como el mdico: Cmo podr curar? [Jean Jacques Chevalier, Revues des Jcunes,

70
diciembre 1941]

401. El jefe de veras jams habla de s: nunca dice . Yo. Se incluye en el conjunto y dice:
Nosotros. Mientras que el yo sea la preocupacin cntrica, se constituye en trmino
final de su actuacin y explota ms o menos conscientemente a los dems para su servicio.
No comprende su misin sino a partir del momento en que se arranca de s mismo para
entregarse sin interrupcin al inters general.

402. Jams hagis de profeta, ni vencedor ni vencido: Ya lo haba dicho yo..., lo tena
previsto..., una vez ms tengo o he tenido razn..., bien tena anunciado lo que ha
acontecido...; porque si, en efecto, habais previsto lo sucedido, una de dos: o habis
tomado las medidas consiguientes, y en tal caso no hay por qu trompetear la victoria; o
no habis tomado las medidas que se imponan, y en este caso vuestro inters est en
callar, porque haciendo de profeta inatendido os hacis ridculo u odioso a todos vuestros
colaboradores.

403. El signo ms seguro de la fecundidad de un jefe es el verle trabajar para su sucesor,
conocido o desconocido, porque es prueba de que supone la duracin de su obra por
encima de su persona.

404. Un hombre no es ms que un hombre, y ha de recordarlo cada da. El que no entra
dentro de s y no se pone constantemente en su sitio delante de Dios, caer fatalmente en
el orgullo; sus esfuerzos quedarn estriles, porque no puede abarcarlo todo con su
inteligencia, siempre limitada, y porque con el orgullo ha perdido la preciosa facultad de
escuchar.

405. La virtud capital de un jefe, y quiz la ms rara, es la humanidad.

Si nuestros jefes no estn profundamente convencidos de esto, si no saben aceptar las
inevitables lecciones que les vienen de los hombres y de las cosas, si persisten en sus
opiniones hasta llegar a no querer escuchar a nadie, pronto sern intiles, por estar
desgastados y avejentados.

A buen seguro que encontrarn inmediatamente un coro de admiradores y se creern que
estn apoyados por los subordinados, si no por todos, al menos por los que son
inteligentes, comprensivos... Que tengan cuidado. Los ms serviles adoradores se tornarn
contra ellos a la primera ocasin que les parezca que su inters est en adular a otro.

Y esperando abusarn muy pronto del seor a quien afectan servir, desde luego para
servirse a s mismos.

Son demasiadas las personas que confunden voluntad y terquedad, carcter y mal carcter.
Es, por el contrario, prueba de una gran fortaleza de alma el aceptar una advertencia,
escuchar una observacin, el reflexionar en ella, despojndose de sus ideas propias y
doblando la voluntad.


71
E hombre que reconoce lealmente que se ha equivocado, o, ms sencillamente, que no lo
sabe todo, se engrandece singularmente. Y por aadidura conquista, al conquistarse a s,
una magnfica independencia. Ah est tan slo la verdadera libertad: dura es la esclavitud
de un hombre ante otro hombre: pero es peor todava la esclavitud de s mismo [De la
Porte du Theil]



72
CAPITULO TERCERO LA JEFATURA

SUMARIO

I.El Arte de Formar y Educar.
II.El arte de organizar.
III.El arte de mandar.
IV.El arte de comprobar.
V.El arte de reprender.
VI.El arte de castigar.
VIl.El arte de neutralizar las resistencias.
VIII.El arte de animar y recompensar.
IX.El arte de hacerse ayudar.
X.El arte de formar equipo con los dems Jefes.


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I. EL ARTE DA FORMAR Y EDUCAR

406. Todo verdadero jefe es un educador, porque se esfuerza en sacar del ser humano
que asocia a su faena todas las virtudes ocultas de que es capaz, a fin de guiarle a que se
sobrepuje a s mismo para realizar cuanto su misin espera de l.

407. El verdadero jefe no es el propietario de una especie de talismn reservado para su
uso; es un despertador de iguales. Gusta de que el ms humilde de sus trabajadores est
hecho a su imagen y de enfocar sobre l el reflejo de un hombre libre, creador, atrevido.
Regocjase cuando alrededor ha esparcido iniciativa, lucidez, decisin de espritu,
franqueza, en aquellos que hace poco eran todava nios ante la vida [Bussy-Bobin]

408. Uno de los medios mejores para ganar la confianza de un hombre es dirigirle a
sobrepujarse a s mismo, y no pocas veces el tratarlo como mejor que lo que dicen las
apariencias.

409. El jefe educador habr de ver, por encima de los defectos y vicios que forman la
corteza, las cualidades profundas de las cuales hay que hacer al individuo adquirir
conciencia, para que, encantado de alegra en vista de las desconocidas riquezas, se aplique
a darles valor.

410. No hay cosa que determine ms a un hombre a perfeccionarse que la persuasin
de estar comprendido y animado por su jefe.

411. Siempre se hace con inteligencia y corazn aquello que a cada uno interesa y en lo
que sobresale. En fuerza de este principio, el jefe hace de aplicar a despertar el inters del
subordinado por la faena que se ha de hacer y ponerle en condiciones de tener xito en
ella.

412. La educacin dada por el jefe debe conducir a desarrollar en el subordinado el amor
del esfuerzo, el sentido de la responsabilidad y el gusto del trabajo en comn.


a) Amor del esfuerzo

413. El gusto del esfuerzo mnimo conduce a la rutina, quiebra los arranques ms
generosos y esteriliza las actividades ms prometedoras.

414. Nada se gana sin prdida, y las cosas tanto valen cuanto cuestan.

415. Renunciar al esfuerzo es renunciar a la vida, al progreso, a la fecundidad.

416. El hombre no es esforzado naturalmente, y para infundirle la costumbre de
vencerse y de encontrar en su vencimiento la suficiente alegra que compense el esfuerzo
empleado, es preciso haber determinado en l una actitud positiva en presencia de las
dificultades que le aguardan, con una de las dos siguientes: Las dificultades estn hechas

74
para ser vencidas.

Las dificultades no son barreras que nos detienen, sino trampolines que nos facilitan el
sobrepujarnos, obligndonos a subir.

417. A propsito de educacin escriba DUGS: El maestro que trata de instruir sin
inspirar amor a la instruccin es un herrero que machaca en hierro fro. Otro tanto
puede decirse del jefe que intenta obligar a los hombres sin inspirarles gusto por el
esfuerzo y por la faena que se ha de hacer.

418. La educacin del esfuerzo debe tambin conducir a desarrollar el gusto por el trabajo
bien hecho, el cuidado de los detalles bien acabados en cada uno y el sentimiento del
orden, sin el cual todo lo dems resulta despilfarro e incuria.

419. Hase de amar el esfuerzo; hase de hacer con amor lo que se hace.

420. La educacin del esfuerzo es tanto ms necesaria cuanto que el hombre, por
instinto de conservacin, est propenso a evitar el peligro y a buscarse comodidades.

421. No tanto se trata de imponer los esfuerzos cuanto de provocarlos hbilmente,
porque no hay obra de verdadera y honda educacin sino en la medida en que hay
adhesin y colaboracin.

422. Uno de los mejores medios de estimular el esfuerzo de los subordinados es
hacerles saborear el contenido del progreso realizado y, todava ms, la satisfaccin de
estar en disposicin de servir mejor.

423. El ser humano es complejo. Es un campo de lucha de tendencias profundas, que se
corrigen y se neutralizan. El papel del jefe, sobre todo cuando quiera cumplir su deber de
educador, es el llamar a todas las tendencias generosas que estn ocultas en cada hombre
y neutralizar con ellas los instintos de pereza y miedo al sacrificio, que no son sino formas
del instinto de conservacin. (Nota 24.)

424. No rechaces al hroe que hay en tu alma, dice Nietzsche al hombre que quiere
merecer tal nombre. En todo ser humano, sea como sea, hay siempre una llama en
potencia, una mecha humeante. Toca al jefe sealar las faenas o restringirlas, segn sea
necesario, en relacin con lo que cada uno lleva en s de herosmo latente.

425. Para desarrollar en los hombres el gusto del esfuerzo est permitido estimular el
amor propio.
La falta de amor propio y de sana estimacin escribe P. Kieffer en Educacin y
Equilibrio quebranta los arranques del alma, mata el espritu de iniciativa y crea seres
pasivos e inertes.

426. Gurdese mucho el jefe de pedir esfuerzos desproporcionados con las actuales
posibilidades de sus subordinados, a los que los han de poner. Progresivamente hay que

75
acostumbrar a los hombres a triunfar de los obstculos siempre ms difciles, de tal
manera que no se desanimen, sino que, confiando en los medios, entren en ganas de
continuar progresando

427. Hay una grave equivocacin en concebir el progreso como un fin que no busca otra
cosa que facilitar al hombre ms y ms medios para que haga cada vez menos esfuerzos. El
progreso no es legtimo sino cuando llega a ser un medio para servir ms y mejor.


b) Sentido de la responsabilidad

428. Lo que esencialmente diferencia al hombre y al autmata o al animal es que el
primero est dotado de libertad y, por tanto, de responsabilidad. Despertar el sentido de
las responsabilidades en los subordinados es para el jefe uno de los ms eficaces medios
de hacernos ms hombres.

429. Cuntos hombres tomaran ms a gusto su faena si se les hubiese presentado sta
como un servicio social del que se sintieran responsables!

430. Cuntos hombres pondran tambin todos sus sentidos para lograr el resultado
que se espera de ellos, si pensaran que su jefe tiene puesta en ellos su confianza!

431. En una gran fbrica de productos qumicos el contramaestre explica a un obrero
novel cmo debe portarse ste, e insiste sobre los tres graves accidentes que pueden
producirse de no observar estas prescripciones. Todo esto es normal. A partir de este
instante el contramaestre puede tomar una de estas actitudes:

76

432. Uno est tanto ms interesado en una faena cuanto ms capaz se siente de hacerla;
mejor comprende su utilidad y encuentra ocasin de probar su inteligencia e iniciativa.

433. Dos tendencias se dan en la necesidad de independencia: la una, negativa,
consistente en no querer someterse a la disciplina: la otra, positiva, consistente en querer
elegir por s el mejor medio para llegar a la meta que se ha propuesto. El arte del jefe
consiste, consiguientemente, en llevar a sus subordinados a que hallen por s mismos el
medio mejor para lograr el fin comn. En este concepto ha de ser un animador y no un
dictador.

434. El hombre tiende siempre a protestar del trabajo que se le confa.

435. Dos maneras hay de obrar un jefe: desembarazarse del trabajo desagradable y de
menos importancia con los subordinados, o confiar el trabajo que estn capacitados de
hacer. Si el estado del alma del jefe es bueno, con facilidad encontrar la frmula
correspondiente, por ejemplo: Querrais encargaros de este quehacer?, porque tengo
empeo en que est bien hecho. Los hombres llevados de esta manera trabajaran con
muy otro sentimiento del deber, con muy otra nobleza profesional, con muy otro placer
en el trabajo, aunque las condiciones exteriores sean las mismas que si fuesen tratados de
otra manera.

c) Gusto del trabajo en comn

436. La idea de responsabilidad crece a medida que se desarrolla al mismo tiempo el
sentimiento de solidaridad, en virtud del cual nuestros actos nos siguen, y nada de cuanto
hacemos es indiferente para el bien general del conjunto. El arte del verdadero jefe est en
despertar ese sentido de solidaridad en todos los subordinados.

437. Poner interiormente de perfecto acuerdo un equipo es difcil frecuentemente. No
ha de tolerar el jefe que cada servicio adquiera espritu de casta y como un patriotismo
local, que lo pondra en guerra con los dems servicios. Trtese, en los ferrocarriles, de la
traccin y de la explotacin, o, en un estado mayor, del gabinete primero y segundo, es de
importancia que el jefe haga comprender a todos que un ejrcito, una fbrica, un pas,
forman un cuerpo nico y vivo y que toda lucha de un rgano con los otros sera
literalmente un suicidio [A. Maurois, L'Art de commander].

438. Slo el hecho de trabajar al mismo tiempo y bajo el mismo techo no es suficiente
para producir la cohesin y el espritu de unidad. Un grupo, sea cual sea, si se quiere que
no se deshaga en esfuerzos estriles y muchas veces contradictorios, ha de llegar a ser un
organismo vivo en el cual trabaje todo pensamiento en armona con los otros,
inspirndose todos en el pensamiento del jefe superior, asimilado por los jefes subalternos
y transmitindose hasta los ltimos peldaos de la escala, diverso en el modo, inmutable
en el fondo.

439. Buena es la divisin del trabajo; pero hace de vigilar que los servicios no olviden la

77
accin colectiva, que no se desconozcan entre s, que colaboren amistosamente, de modo
que no se llegue a un mosaico de esfuerzos yuxtapuestos, sino auna accin concord
multiplicada.

440. E1 hombre est fcilmente inclinado a ponerse en un punto de mira personal para
juzgar de todo. En una medida tomada por un jefe con facilidad no ve ms que el lado
vejatorio o simplemente molesto para l. No acierta a colocarse en el punto de mira del
orden general y del bien comn, que tiene sus exigencias. Necestase cierto grado de
abnegacin propia para mirar las cosas desde el punto de vista del conjunto; mas oficio es
del jefe aplicarse a hacer comprender a sus subordinados la relacin de cada directiva con
la prosperidad o con la realizacin de la faena comn.

441. El espritu de asociacin en comn opnese diametralmente al de la concurrencia,
en el que se ha fundado hasta nuestros das la vida social y todos los mtodos de
educacin y enseanza. El espritu de concurrencia opone os intereses particulares y
excita los egosmos: pone el inters general y el bien comn en segundo grado; crea clase,
hace oposicin, suscita las luchas sociales y las guerras.


II- EI ARTE DE ORGANIZAR

442. Ordenar, antes que mandar, significa poner en orden; es decir, organizar.

443. Un coronel no manila 3.000 hombres; un jefe de batalln, 1.000; un capitn, 250. El
coronel manda tres batallones; el comandante, cuatro compaas; el capitn, cuatro
secciones; el jefe de seccin, cuatro escuadras. No lo olvidemos.
Instruyamos a nuestros directos subordinados y mandemos por medio de ellos; sobre
todo no nos pongamos a hacer sus veces, que no estaramos en nuestro oficio [De
Maud'huy, Testament militaire]

444. En la vida, lo mismo que en el ejrcito, el tcnico va en importancia general detrs
del organizador. Uno de los generales franceses que se ha hecho tristemente ilustre en el
pasado, Bazaine, ha devorado muchos disgustos porque haca oficio de ayudante, pues iba
tan pronto a corregir un tiro como a mandar la posicin de un arma o la de un tirador, sin
permitir nada a sus generales agrupados en derredor y que solicitaban, que mendigaban
casi, una orden o una idea de conjunto capaz de sostener la accin suya propia.

445. El jefe, si quiere estar a la altura de su cargo, debe, desde luego, organizar su
propio trabajo y encontrar el tiempo necesario para ocuparse en los problemas que le
incumben como jefe, a saber: la divisin del trabajo, el prudente reparto de trabajo en
proporcin de las diferentes aptitudes de los colaboradores; luego, la coordinacin de
movimiento en funcin de la idea directriz que se ha de realizar.

446. En cuanto al orden y mtodo sirve de ejemplo el mariscal Yyautey. Para terminar
una obra hay pequeeces que el jefe debe saber hacer por s mismo.


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Entre las faenillas de cada da hay una que el mariscal llamaba hacer la cocina; era capital;
cuando el mariscal haca la cocina, no haba que intentar interrumpirle. T comprendes,
esto es demasiado importante, deca l mismo al amigo que entraba en su gabinete en tal
momento, y tena que aguardar, algo asombrado y quiz impaciente, hasta tanto que
hubiese puesto exactamente cada cosa en su sitio. En ello pona su atencin totalmente,
de manera que cada papel, cada carta, cada nota, fuese, a la primera, al lugar sealado,'en
la carpeta de uno de los oficiales de Estado Mayor; al cestillo, para contestar a los
compromisos adquiridos, o al legajo para tener a la mano. No era esto una mana de
burcrata, sino la cconviccin de que un orden real y metdico es el fundamento de toda
accin profunda y duradera [Patrick Heidsiech]

447. Segn crece la perfeccin de un ser y segn son ms numerosos los rganos, ms
diferencian el esfuerzo: un rgano, una funcin. Es la ley de la divisin del trabajo, cuya
inobservancia produce confusin.

448. Luego de estar el trabajo separado, ha de ser repartido en seguida a los operarios,
contando con las aptitudes de cada uno. De esto resulta un cuadro de organizacin que
fija para cada uno el trabajo, el suplente, los colaboradores y el superior. Un principio del
agrado de M. Fayol es: Para un acto determinado el ejecutante no ha de recibir rdenes
ms que de un jefe solo. As est asegurada la unidad de mando, que se diferencia de la
unidad de direccin, pero del todo necesaria, siendo la violacin de esta ley una de las
causas ms ordinarias del malestar orgnico, de las vacilaciones, desorden, ofensas y
conflictos. Por lo mismo, prohbe al superior mayor actuar apartando a los intermediarios,
aunque exigen, igualmente, una definicin categrica de los poderes.

449. La divisin del trabajo ofrece algunos peligros que apuntan nada menos que a
destruir la unidad viva del grupo o de la empresa, y el deber del jefe ha de ser reducir
incesantemente las tendencias centrfugas hacia una coordinacin fecunda.

Uno de los mejores medios para asegurar la coordinacin ser la conferencia o
conformacin frecuente de los jefes de servicio en presencia del director, para hacer
conocer a cada uno las necesidades, las dificultades, los recursos de los otros, resolver los
problemas de inters y asegurar la marcha armoniosa del conjunto. Para que dichas
conferencias sean provechosas se debe comunicar con tiempo a cada uno y bastante
pronto para que pueda estudiar el orden de las cuestiones que se tratarn. No se traten
en comn ms cosas que las interesantes para todos los participantes; liquidar con rapidez
los asuntos pendientes (dejando para estudiarlos fuera de la reunin los que no estn
madurados para una decisin rpida); educar a los jefes de servicio para que presenten las
preguntas en forma clara y concisa, proponiendo ellos mismos despus las soluciones que
les parecen mejores. La tarea del jefe ser, por tanto, dirigir a sus jefes de servicio con
preguntas, para hacerles precisar las ideas y conducirles o la solucin que ellos desean, y
despus sancionar (ocasionalmente protocolizar) la decisin tomada.

450. En todos los consejos hay para el jefe un escollo que ha de evitarse: el hablar
demasiado. Los jefes que hablan siempre ellos y no saben escuchar y dejar que hablen los
subordinados, jams sabrn exactamente lo que pasa, y, lo que resulta ms grave, matan

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toda iniciativa en sus colaboradores.

451. Gracias al concurso de todos los servicios y de todas las competencias es como se
elabora el programa de las reuniones de consejo. Cada uno de los agentes, preguntado
sobre el prximo pasado, pesa el presente que le envuelve y predice el futuro que
sospecha. Cuando a esta experiencia y balance se haya juntado la ciencia de los
especialistas, entonces, informado de todo, juzgndolo todo, el jefe pondr su parte como
ordenador y resolver sus planes.

452. Calclese lo que cuesta este trabajo. Ha exigido de los partcipes un grande
esfuerzo de inspeccin e imaginacin. Supone que todos tienen inters por la empresa y
que se dedican a ella con celo y que son bastante estables para conocer lo pasado y las
posibilidades. Pero de parte del jefe reclama ms trabajo y ms capacidades. Especialmente
la competencia, el valor de mirar al porvenir y mandarle; tambin el valor de
comprometerse, cuando tan fcil es esperar y ver =waid and see, y por encima de
todo, el arte de estimular la colaboracin de los jefes de servicio.

453. La recompensa es segura: reduciendo al mnimo las sorpresas, vacilaciones, falsas
maniobras, cambios de orientacin, caprichos de los dirigentes, incertidumbres de los
dirigidos, funda la recproca confianza, asegura la inteligencia a media palabra de las
rdenes y directivas y en presencia de sbitos acontecimientos proporciona calma, fuerza
y habilidad. Por otra parte, slo as es posible apreciar con certeza los resultados
obtenidos, confrontados con las previsiones concebidas, y permite la educacin del
personal, tan importante para la suerte del negocio [Segn Farol].

454. La reunin semanal de cuadros parece una excelente ocasin de establecer el
balance de la vida de la compaa durante la semana transcurrida.
455.
En el curso de este consejo de familia, los buenos resultados se hacen observar, los
errores notados con espritu estrictamente educativo, exento de toda polmica personal,
marcado con la serenidad, pero siempre en busca de las causas para explicar los efectos.
Adems, los mismos reparos se repiten sin cesar. Su repeticin a travs de casos
diferentes acaba poco a poco por sorprender, convencer a los ms incrdulos y traducirse
en la ejecucin por hechos sin tacha [PoUmeyrol].

455. Si para remediar la lentitud inevitable del camino jerrquico se emplea la pasarela o
pasaje inmediato de un servicio a otro, el jefe superior ha de autorizarlo y se le debe dar
cuenta.

456. No hay accin eficaz ms que la organizacin, y no hay organizacin ms que donde
se da jerarqua. Todos deben colaborar para el fin propuesto; pero cada uno desde su
puesto. Tan hermoso resulta obedecer con miras a una accin de conjunto como el dar
rdenes para conseguirla.

457. Se deben evitar a toda costa las falsas situaciones en dos asociados que tienen
iguales poderes sobre los mismos hombres; cuentan con que la amistad, la mutua

80
confianza, la solicitud del inters comn, el tacto, harn intil el inmediato reparto de
atribuciones. Esta ilusin dura poco. A esta indecisin siguen de cerca la irritacin y la
desavenencia.

458. Las cargas aplastantes y las excepcionales cualidades que impone o exige la funcin
capital hacen con pena resaltar los dficit humanos. Limitados en el tiempo, en el
espacio, en los conocimientos adquiridos y en la capacidad, no es una necesidad para ellos
el completarse unindose con otros? S, ms a condicin de que al multiplicarse los
rganos el poder ordenado sea nico.

Por esta razn, todo jefe se rodea de un Estado Mayor, que le sirve de ojos, manos,
piernas, orejas, boca, cerebro y memoria y competencia, con lo que multiplica sus medios
de ver, de escribir, de or, de estudiar. Pero de cualquier forma que se presenten: de
secretarios, especialistas consejeros, mesas de estudios, laboratorios, etctera, no son
ms que rganos o poderes subsidiarios de la persona nica del jefe. No tienen ninguna
autoridad ordinaria y es peligroso que el jefe delegue; quiz ponen la firma, pero nunca
tienen el mando.

Fayol es de parecer que, si falta el jefe, sea reemplazado por un director inferior, mas no
por un oficial de Estado Mayor.

459. Una preocupacin dominante del jefe ha de ser el colocar en su sitio conveniente a
cada uno de los hombres de quienes dispone, o, en otros trminos, buscar para cada uno
un encaje; quiere decirse la situacin en que pueda l responder afirmativamente a estas
preguntas: Estar bien? Trabajar bien?

460. Como hay una escala de valores, hay una escala de cargas. Lo esencial es concordar
las exigencias del puesto con las facultades de un hombre; hay quien ser un excelente jefe
de compaa y nunca ser buen jefe de regimiento.

III,EL ARTE DE MANDAR

461. Lo que ms aprecian los hombres en el jefe es el mandato [R. Dautry, Mtier
d'Hommes]

462. Mandar no es doblegar las voluntades, y an menos quebrantarlas, sino buscarlas
para conducirlas a adherirse a los actos necesarios a la realizacin de la faena
encomendada.

463. El verdadero jefe no busca el dar rdenes por mandar, sino que se esfuerza en
hacer que nazca en los subordinados el deseo de colaboracin voluntaria.

464. El mandar no es nada. Lo importante es comprender bien a los que se tiene
encomendados y en hacerse comprender bien de los mismos. Entenderse bien es el
secreto de la vida [Foch]


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465. Nunca he mandado tal como se cree. He trado a cuantos me rodeaban a mi modo
de pensar, y esto es todo [Idem 3]

466. El arte de mandar es el arte de guiar a los hombres de manera que se obtenga de
ellos el mayor rendimiento para la causa que se sirve, con el mnimo de rozamientos y el
mximo de colaboracin.

467. El subordinado nunca debe ser considerado como una simple mquina para cumplir
rdenes, sino como un ser humano dotado de inteligencia y libertad, llamado por el jefe a
colaborar de cerca o de lejos con l, en vistas a una faena o a un ideal que los excede y al
que juntos sirven, cada uno en su puesto.

468. Mandar no es imponer la voluntad a esclavos pasivos; para el jefe de verdad,
apoyado en un equipo bien seleccionado, mandar es aconsejar y guiar. Y entendida as la
autoridad, lejos de oponerse a la comunicacin de ideas entre jefes y subordinados, la
suscita y desarrolla.

Para los verdaderos jefes, para aquellos que por la elevacin de su inteligencia parecen
cernerse por encima de lo vulgar, el aislamiento moral es rara vez de temer, porque saben
ganarse la confianza en su derredor, y porque de esta confianza nacen con ms frecuencia
los sacrificios que los abusos [Courau, Le Patron et son quipe]

469. Atindase a esta palabra: orden. Tiene doble sentido y esto afortunadamente; feliz
coincidencia. Marca una relacin curiosa, pero cuan curiosa!
Orden es la indicacin precisa dada a un subordinado de lo que tiene que hacer.
Orden es tambin, en un sentido mucho ms amplio, el armonioso arreglo de los
elementos de un todo para que responda a una concepcin de conjunto. El jefe no ha de
dar rdenes sino en funcin de un orden general preconcebido.

470. Si el derecho de mandar es un ttulo para la autoridad, el talento de hacerse obede-
cer es el que da la talla de jefe.

471. El mando no se reparte y cuando se vio en la Repblica romana elegir dos
cnsules, al menos estaba claramente establecido que mandasen por turno.
El jefe es nico responsable y libre, dentro de los trminos fijados a su atribuciones [J.
de la Porte du Theil, Le Chef, 15-1-1936, pgina 25]

472. Cuando dis una orden, nunca descuidis sealar por su nombre al que es responsa-
ble de su cumplimiento.

473. La responsabilidad, cuanto ms se reparte, ms tiende a cero.

474. El jefe no tiene que buscar lo que piensan y desean los subordinados para hacer una
suma de las intenciones; aunque, por otra parte, debe hacer llamadas a su experiencia y
proximidad a la realidad (frecuentemente mayor que la propia) en que se ha de trabajar,
para intentar descubrir la verdad de las cosas y de la accin. Por esto, en la fase de

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consejo, de preparacin del trabajo que se ha de hacer, el jefe debe rodearse de consejo;
cuando haya examinado, escogido, decidido, ha de dar las rdenes, sin tener que alegar
excusas y sin tener que cuidarse ms de saber si corresponden a la mayora de las
advertencias recogidas.

475. En la eleccin que haga no ha de esperar la infalibilidad. La realidad es demasiado
compleja y nuestras inteligencias excesivamente dbiles. Pero hay que pensar que, por su
funcin y situacin, la decisin que haya tomado ser la mejor aproximacin, la solucin
suficiente para obrar, solucin que todos conjuntamente trabajarn por hacerla verdadera,
guardndola con todas sus fuerzas y mejorndola en el curso de la accin.

476. Toda orden dada compromete la responsabilidad de quien la da. Un jefe digno de
mandar debe tener la necesaria entereza de carcter para cargarse de buena gana esta
responsabilidad. Si la teme, es incapaz; si la huye, es indigno.

477. Las cosas duras, penosas, peligrosas, no amedrentan al soldado que tiene valor y
dignidad. Esto le llevar a cumplir con seguridad e inteligencia todo lo necesario, entre
sonrisas, herosmos y sacrificio apasionado por su jefe, siempre que ste sepa mandar.

478. Es preciso hacerse comprender, y para esto dar las rdenes netas, claras, leales, que
no parezca estn redactadas para esquivar responsabilidades eventuales y para dejar caer
sobre los inferiores el peso de los fracasos y la vergenza de los reveses.

479. El jefe no ha de implorar obediencia: debe mandar con calma. Si tiene el derecho y
el deber de explicar una orden, jams tenga inters en llegar a discutirla. Un jefe no debe
dejarse manejar por los subordinados.

480. Una orden que por su forma o aplicacin parezca arbitraria, tirnica, restrictiva de
la libertad personal, arriesga bloquear el instinto de confianza, y provocar el resentimiento
y aun el descarado antagonismo. Ms bien- templadla con algn prudente comentario y
lograris una reaccin psicolgica completamente distinta; abriris las esclusas por las que
correr, guiada por la razn, la energa que habris soltado. Habris hecho funcionar el
instinto de conservacin, o hasta el instinto gregario, si la orden dada interesa a la
seguridad del grupo.

Pongamos por ejemplo una orden que limite, restrinja o suprima los permisos; desde
luego, provocar una reaccin hostil. Mas suponed que, al mismo tiempo, el comandante
anuncia una epidemia en el vecindario; ante el peligro que se debe evitar desaparece toda
objecin [Coronel Edvard L. Munson, Le maniement des hommes, pg. 219.]

481. Es cosa experimentada que los subordinados realizan la idea del jefe tanto mejor
cuanto mejor han comprendido el objeto y la comunicacin, y ponen tanto ms ardor en
el trabajo cuanto ms hacen suya la idea y ms ha despertado el jefe en ellos el deseo de
realizarla.

482. Un comandante de compaa dijo a los veteranos la vspera del licenciamiento:

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Habis sido buenos soldados hasta hoy. Lo seris hasta el ltimo instante. A pesar de
vuestra salida, maana, de madrugada, dejaris los dormitorios bien arreglados: quiero
poder ensearlos a los reclutas como modelo.

Jams recordaba el jefe haber quedado el cuartel tan limpio el da de licenciamiento
[Poumeyrol, L'ducation moral du soldat, pgina 149]

483. Una decisin cuyas razones se han comprendido y aprobado, ser aplicada con el
mximo de conciencia y eficacia; una decisin aceptada a regaadientes ser saboteada
voluntaria o involuntariamente.

484. Las rdenes han de ser claras, pues nada enerva ms la autoridad que las rdenes
equvocas, que siempre parecen dar pie al jefe para criticar a los subordinados.

485. Algunos niegan al ejrcito el derecho a querer comprender y no le dejan otro
recurso que el de la obediencia pasiva. Esta teora, que se encamina a negar a los soldados
el carcter de criaturas humanas y a considerarles como ruedas de una mquina, da por
resultado matar no slo el instinto de curiosidad, sino tambin la confianza de s.

La depresin moral, consiguiente a la ignorancia, engendra el desorden. El espritu humano
es activo y no se puede nutrir del vaco; si no se le proporciona algn alimento, la
imaginacin acaba por deformar la realidad. Vale ms muchas veces confesar a las tropas
un fracaso que dejarlas en la incertidumbre [Coronel Munson. op. cit., pg. 106.]

486. Ser exigentes, pero sin olvidar que tendris tanto ms derecho a serlo cuanto
vuestros subordinados ms hayan comprendido lo bien fundado de vuestras exigencias.

487. Hay que arreglrselas para no tener que repetir mucho la misma orden. Por esto
no se ha de dar una orden sino en tales condiciones que los que tengan que ejecutarla la
hayan entendido y comprendido y puedan realizarla inmediatamente.

488. La vacilacin de un jefe permite suponer que al dar la orden ha tropezado con las
dificultades de la ejecucin; desde entonces el inferior no piensa en obedecer, espera
pacientemente la contraorden. Un mandato dado netamente consigue la adhesin casi
automtica.

Servir de prueba una observacin tomada de la vida cotidiana: un viajero sale de una esta-
cin importante, con una mano lleva la maleta y la otra frioleramente metida en el bolsillo.
Un individuo le alarga un prospecto con decisin. Sin reflexionar, el viajero saca la mano
que iba muy calentita en el bolsillo y coge el papel, que tirar al momento siguiente. Si, por
el contrario, el repartidor hubirale ofrecido el prospecto con vacilacin, aqul hubiera
pasado de largo al lado sin molestarse.

Cuando un hombre tiende la mano a otro, hay que hacer un esfuerzo de voluntad para no
estrecharla, aunque el individuo sea antiptico. Un gesto bien hecho y resuelto arrastra
casi automticamente a ejecutar un gesto de conexo; lo mismo una orden dada sin vacilar

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implica el comienzo de la ejecucin [J. Toulemonde. L'art de commander, pgina 233.]

489. Cualquiera que sea el mtodo de aproximacin adoptado, es recomendable el
proceder por afirmacin, mejor que por negacin.

La frmula cumplid la obligacin contiene una fuerza psicolgica de propulsin muy su-
perior a la frmula negativa: no estis sin hacer nada.
Igualmente, no hay para qu hacer jugar una cualidad negativa: el miedo, por ejemplo, all
donde s puede acudir para lo mismo una cualidad positiva, como el amor propio.

490. Jefes hay que, pensando en imponerse a los subordinados, buscan intimidarlos y
hacerles perder sus facultades. No se admiren si terminan por perder algo de confianza y
del afecto de sus colaboradores ms acrrimos.

491. Si se ha podido decir que el oficio militar despersonaliza al hombre, es cuando la
autoridad habitualmente procede con rdenes absolutas, sin ganarse la razn y la voluntad
de los ejecutantes. En tal sentido, aquel famoso: No se ha de buscar comprender podra
pasar en la boca del soldado como expresin natural de una especie de desesperacin
ante un esfuerzo cuyo alcance se escapa.

Por el contrario, el buen oficial ha de hacer lo ms frecuentemente posible comprender y
movilizar el espritu del soldado a la vez que el cuerpo. Si slo decs a los que abren hoyos
mientras llueve: Cavad esos hoyos y aguantad la mojadura! , no tenis delante ms que
mquinas humanas irritadas por el sentimiento de su miseria y desgracia, aunque a
escondidas, y crispadas contra vos.

Mas si habis sabido con una palabra bien dicha explicarles la razn de vuestra orden, la
utilidad tctica de este remate de trinchera; si habis dado a estos humildes maniobreros
la conciencia de una solidaridad activa con todos los que contribuyen a la gran obra de la
guerra, entonces habis salvado a unos hombres.

492. Ante todo, respeto absoluto de la forma, lo cual no implica en manera alguna
debilidad.

Efectivamente, todo acto del jefe tiene doble aspecto: el fondo y la forma.
Si hay que dedicarse a dar siempre rdenes justas, inspiradas por el cuidado superior del
bien del servicio, y no por capricho ni fantasa personal, tambin hay que esforzarse para
obrar siempre con tacto y guardar buenas maneras. (Nota 25.)
Demasiado frecuente es ver que rdenes justificadas dan lugar, por su forma, a crticas
que destruyen su efecto.

Pregntese frecuentemente: Qu pensara yo si estuviese mandado o reprendido as?
Cules seran mis reacciones internas? [Poumeyrol, L'ducation moral du soldat, pgina
149]

493. El arte de mandar no est en pensar y decidir en vez y por todos los subordinados,

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en los que la pereza de espritu lleva a la indisciplina. Se han de dejar a los subjefes las
decisiones de su incumbencia [Foch]

494. Cuando hayis encomendado una misin, pedid a vuestro colaborador que os
presente el programa, el presupuesto o el plan de su obra antes de proceder a ejecutar.
As podris dar vuestro beneplcito con conocimiento de causa, verificar si el plan
propuesto coincide y casa bien con el plan general, poner oportunamente los reparos
necesarios (que prevenir es mejor que curar) y poneros en condiciones de poder
sostener con ms fuerza, si es necesario, la obra de vuestro colaborador, mientras se est
realizando.

495. El jefe ha de inhibirse de dar rdenes directamente sin pasar por los grados
jerrquicos normales.

496. Cuando una orden urgente ha empezado a ejecutarse no pretendis mejorarla en el
curso de la ejecucin con intempestivas modificaciones; las rdenes complementarias no
haran otra cosa que embrollar la ejecucin.

497. Ver claro no es mucho. Dar la orden es una cuarta parte; las tres cuartas partes es
hacer que se ejecute [Foch ]

498. Orden dada, cuya ejecucin no se vigila, es orden en vano [Thiers]

499. Antes de tomar decisiones, discusin; despus de tomadas, ejecucin. Todos obede-
cen [L'art de gouverner, artculo de P. Delsuc, en, Le Chef, 15-XI-1936, pg. 88.]

500. Tolerar que una orden, cualquiera que sea, no se ejecute, es consentir en una
abdicacin [Poumeyrol, L'ducation moral du soldat, pgina 71]

501. La nocin de servicio no empaa la de amistad ni la perjudica, ms bien la
enriquece, dndole sentido. En el tiempo en que la accin no est inmediata y el jefe
necesita reflexionar y rodearse de advertencias, lo natural es conferenciar con sus
colaboradores, solicitar sus avisos, provocar las discusiones. Pero una vez juzgue que ha
reunido todos los elementos de su decisin y la ha tomado, ya no se trata de amistad; se
trata de servicio. Cuando se ha dado una orden, debe ejecutarse. Se ha expuesto la idea,
se han dado las instrucciones, cada uno debe seguirlas y no hacer nada ms [Delsuc, op.
cit., pg. 87.]

502. Autoritario, Lyautey era, no obstante, el hombre menos obstinado, menos prevenido,
menos rgido que haya. Asimismo era de una flexibilidad extraordinaria, de una agilidad
casi felina. Escuchaba con serenidad todas las indicaciones. No eliminaba sino a los que
juzgaba ininteligentes. Pero desde que una observacin le pareca fundada, aunque fuese
opuesta a su manera de ver, la tena en cuenta. Su juicio se formaba metdicamente.
Trataba siempre de asegurarlo. Cuando se haba pensado en todo, y pesado y puesto a
punto, entonces tomaba la decisin. Desde aquel momento se abra una zanja. El era un
jefe que manda. Su voluntad era una vara de hierro: ni admita discusin, ni retraso, ni

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desidia. Era tenaz, exigente, trepidante, arrolladora, insaciable. Nada ni nadie poda
doblegarla. De mxima serenidad en la preparacin, y de mxima voluntad para la ejecu-
cin. Tal fue la teora de mando de Lyautey. As fue l [Wladimir d'Ormesson, Fgaro, 13
agosto 1941]

503. Sea cual fuere la intuicin inicial y la perseverancia posterior, el jefe se ver con
frecuencia obligado a rectificar las primeras rdenes generales. Mas para justificar una
contraorden no es bastante valorar el obstculo; para pesar exactamente la situacin es
preciso poner en el otro platillo de la balanza las posibles repercusiones de la contraorden
y tener previstos los modos que impedirn que degenere en desorden.
En todo caso, es una precaucin que nunca se encarecer demasiado explicar a los
colaboradores interesados los motivos de un cambio eventual en las rdenes iniciales.
Temed el confesar que os habais equivocado, o que los acontecimientos os han rebasado;
esto sera pensar que los colaboradores no son capaces de notarlo por s mismos, y si
tuvierais de ellos opinin tan mezquina, ni tendrais razn para conservarles cerca de vos.

Adems, muchas veces, una dificultad que a distancia os parece infranqueable, y que a jui-
cio vuestro motivara un cambio de mtodo, a vuestros colaboradores parecer de otro
modo, por estar mejor situados que vos para apreciar detalles. Ellos mismos os invitarn
a perseverar en la direccin inicial, cuando estabais dispuestos a abandonarla por miedo
de imponerles un esfuerzo demasiado duro. Mirado de lejos un acantilado parece
inaccesible; pero un gua del pas podr ensear el sendero por el que se puede llegar a la
cima.

Tambin es necesario que vuestros colaboradores sean de los que creen en el esfuerzo y
gustan caminar por las alturas [Courau, op. cit, pg. 38]

504. No se deben repetir las rdenes; esto sera hacer notar en nosotros que apenas se
tiene confianza de su eficacia.
Si se teme que una orden haya sido mal entendida, mal comprendida o mal interpretada,
lo mejor es hacerlo repetir por uno de los que la deben ejecutar. Entonces ser fcil
rectificar o precisar.
505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes.
Ser consecuente es no pedir ms de lo que se puede y que se est resuelto a conseguir.
Esto es verdad aun para la educacin de los nios. En las familias donde la madre se pasa el
da diciendo a sus hijos: No hagis esto, no hagis eso, pero no castiga severamente
cuando el nio sigue hacindolo igual, hay indisciplina y disgusto porque la madre no es
consecuente.
Lo que es verdad para los nios, lo es tanto ms para los adultos.

IV.EL ARTE DE COMPROBAR [Contrler, en francs =revisar, inspeccionar,
verificar, comprobar, censurar, examinar, criticar. To control, en ingls =gobernar,
intervenir, dirigir.]

506. Dar rdenes es cosa fcil; asegurar su ejecucin no lo es tanto, y en esto es en lo
que se discierne a los jefes entre todos los aspirantes al poder.

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507. Habis dado unas rdenes. Y despus? Hay que ver si se ejecutan. Hay que vigilar
a la gente, espolearla. Creedme: si el mando se limitase a dar rdenes, ese oficio no sera
difcil. Hay que hacerlas ejecutar [Foch]

508. Poder organizar, mandar, coordinar, no es bastante. Es necesario que el jefe se
asegure de la respuesta que han dado los hechos a sus proyectos para hacer con urgencia
las reparaciones convenientes.

509. La comprobacin es una necesidad para los subordinados y un deber para el jefe.

510. La comprobacin es la qu frecuentemente falta: para muchos, la organizacin es un
placer de la actividad constructiva, como el trabajo apasionado del inventor que monta
una mquina. Lo que sigue: la prueba en el banco de ensayo, la mirada crtica de su propio
esfuerzo, la comprobacin de las piezas defectuosas, los retoques o tambin la
refundicin, el esfuerzo de memoria, el trabajo de verificar la ejecucin de las rdenes,
todo esto es duro, ingrato, sin poesa, fastidioso para el amor propio... Y, no obstante, en
esto est toda la responsabilidad [Rigaux, La tache des Sages]

511. Demasiados jefes se imaginan que lo esencial del mando est en dar rdenes;
y satisfechos pretenden disculparse del fracaso diciendo con tono amargado y de
suficiencia: Y, sin, embargo, tena dada la orden de... Dar una orden no es cosa; la
ejecucin lo es todo. Lo que cuenta son los resultados, y hasta eso llega la responsabilidad
del jefe.

512. La orden ha de encarnarse en la vida, pasando por los que han de ejecutarla. Pero
dada la humana flaqueza, pueden no haber encajado el plan previsto y la realidad vivida. Y
es una de las razones por las que se impone la comprobacin, no una comprobacin
minuciosa y vejatoria, sino constructiva, destinada a verificar la adaptacin de la idea a la
realidad.

513. La comprobacin ha de hallar el justo medio entre la continuidad cargante y el
retraso que la haga intil. Puede adoptar la forma de inspeccin peridica, o tambin de
sondeo imprevisto, que permite evitar toda rutina.

514. La comprobacin ha de practicarse de modo que no sea malvola, y los
subordinados la aceptan de buen grado cuando la aprecian como dominada por un
pensamiento constructivo, que tiene por objeto, no tanto el corregir las faltas como el
sugerir medios para reparar el mal y para trabajar mejor.

515. El jefe debe saber reconocer lo bien hecho; pero no ha de vacilar en manifestar lo
que habra debido hacerse; para esto no pocas veces se necesita valor. Puede resultar
molesto en ocasiones comprobar que un colaborador no vale para la tarea, y todava ms
molesto tener que decrselo. No obstante, es un deber de lealtad mirando al bien comn,
del que el jefe no es sino un servidor; un deber de caridad, miranda al colaborador
deficiente, que necesita ser estimulado en su tarea o colocado en un puesto en

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proporcin con sus habilidades; un deber de justicia, mirando a los otros colaboradores,
que corren el peligro de quedar en desventaja por la insuficiencia del compaero.

516. Un grupo, sea cual sea, en que no se hace nunca la comprobacin, corre gran peligro
de ser vctima de la ley de la degradacin de energa, que vale tanto para lo moral como
para lo fsico.

517. A puro de tolerancia y abandono se llega a no hacer las cosas sino a medias, hasta el
punto de comprometer la causa a la que se haba entregado con generoso impulso, o el
trabajo que se haba emprendido con ardor.

518. Una rigurosa comprobacin es uno de los primordiales deberes del jefe, que
habiendo hecho con largueza particiones de su autoridad, sabe que est obligado a dar
cuenta del ejercicio de tal autoridad, tanto por los otros como por s mismo.
Esta comprobacin, para que resulte eficaz, ha de ser personal, hecha por el mismo jefe;
rara vez por intermediarios; an menos por el procedimiento del papel de informes; jams
por el ejecutor. Ha de ser, por otra parte, terminal, es decir, que ha de llegar
directamente al pie de la escala jerrquica, al ltimo ejecutor.

Segn dicen todos los que le han conocido en Marruecos, no amaneca cuando Lyautey,
desembarazndose por una o dos horas de las cadenas del bufete, haca una escapada a
Rabat, con pretexto de revisar los trabajos; pero, en verdad, para tomar contacto
directamente con su pueblo, para saltar la barricada y colocarse en el plano del pblico,
para meterse en el cuerpo del administrado. En toda ocasin marchaba de viaje... para ver
las cosas en su lugar, en la ciudad, en un puesto, en un bled [Lugar interior
desierto del Marruecos Francs] y all ningn programa, ningn protocolo le estorbaba
para quebrar las pantallas y llegar directamente al colono, al empresario, al comerciante, al
indgena y dejarles desahogarse; contacto cargado de poder, del que saltaba con frecuencia
la chispa de la decisin.


V. EL ARTE DE REPRENDER

519. Un jefe que tiene miedo de hacer las necesarias reconvenciones, con el pretexto de
quitar historias, es un incapaz, pues cree a su derredor una atmsfera propicia para la
organizacin del desorden y del abandono en todas sus formas, y el resultado inesperado
es que el jefe pusilnime, que se imagina ganarse las simpatas de los subordinados con su
espritu de tolerancia, acabar, a la corta o a la larga, por ser blanco de profundo
menosprecio. (Nota 26.)

520. Cuando una observacin es necesaria, debe hacerse sin dilacin; el que recibe una
represin mucho tiempo despus del caso recriminado, tendr tendencia a creer que
habais al principio aprobado sus actos, pero que una influencia extraa o una
determinacin a este respecto ha cambiado despus vuestra opinin [COURAU, Le
Patron et son quipe, pg. 208]


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521. Hacer resaltar una falta demasiado duramente acusa poco conocimiento de
psicologa y con frecuencia una injusticia. El culpable jams es, a su juicio, tan responsable
como parece, y una reconvencin demasiado viva corre el riesgo de, al herir el amor
propio, desanimar, o lo que es peor, de rebelar al inferior, sin ningn beneficio de nadie.

522. Una reprensin desproporcionada a la falta cometida tiene un resultado
diametralmente opuesto a lo que se espera. El subordinado se indigna contra la
exageracin, que juzga inmerecida, pierde confianza en la justicia de su jefe y con ello toma
motivo para olvidar completamente su parte de culpabilidad.

523. Es regla general que las faltas por las que el jefe est ms tentado de indignarse,
ordinariamente son aquellas en que tiene l una parte de responsabilidad ms grande,
porque o se explic mal o no ha sabido comprobar la ejecucin.

524. Cuando ha de darse una reprensin hay que recordar que menos peligro hay de
ser injusto utilizando las circunstancias atenuantes que juzgando con severidad por slo
los hechos probados. La malicia, propiamente dicha, es rara, y tambin la mala voluntad.
Las negligencias y la distraccin, por ms represensibles que sean, pueden tener
explicacin en causas que el jefe tiene la obligacin de averiguar, lo mismo que la tiene de
remediarlas.

525. Gurdese mucho de generalizar con precipitacin una falta cometida, atribuyndola
a defecto congnito e irremediable, pues, aun siendo verdad, sera un medio infalible de
aniquilar para siempre toda posibilidad de levantamiento o correccin.

526. Jams deis una seria represin estando dominados de la clera o de gran
nerviosidad; ccorrerais peligro, al exagerar los reproches, de disminuir el efecto y os
desacreditarais ante vuestros colaboradores por causa de vuestra falta de moderacin.

527. Cuando se reprende, siempre hay que tener presente el fin que se quiere alcanzar,
que es la educacin y formacin del subordinado; hay, pues, que pensar en las reacciones
que nacern en l violentas y no dar libre curso a un momento de mal humor.

528. Cuando dominados por la nerviosidad estis a punto de dirigir a un colaborador
unas frases hirientes, o si estis prontos para refrenar su iniciativa con un destemplado
mandato, o si sents alguna tendencia a invadir bruscamente sus atribuciones, reflexionad,
aunque sea slo un instante, y mentalmente poneos en lugar de vuestro colaborador y
preguntaos con sinceridad cmo reaccionarais, dado que se invirtiesen las situaciones, y
no hay duda que evitaris una torpeza.

529. Tambin se ha de tener cuidado de no recordar, con ocasin de una falta, las
quejas-antiguas. No hay cosa que pueda desanimar ms a un hombre que el pensar que
est catalogado de manera desfavorable y definitiva por aquel de quien depende.

530. Tened cuidado con la irona. Puede, s, en cosa de ninguna importancia, contener
elegantemente una observacin; pero tratndose de cosa mayor, la irona reviste el

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mismo carcter que la injusticia.

531. Apreciad las proporciones: no vayis a dar una severa amonestacin por una falta de
poca importancia.

532. No intervengis a cada paso: las intervenciones demasiado repetidas, o por nonadas,
acaban por gastar la autoridad.

533. No se ha de confundir la firmeza con la brutalidad. La reprensin ms severa puede
darse con palabras cultas. Fortiter in re, suaviter in modo. Sobre todo, evitad en
vuestras observaciones las palabras injuriosas; vuestro colaborador olvidara el objeto de
vuestras observa-ciones para no acordarse ms que de la injuria.

534. Un jefe exigente puede ser querido, y aun lo es siempre, ms que un jefe indiferente
o dbil. El mejor medio para hacer que sea aceptada la severidad es no tolerar cerca d s
ms que a los que se aprecia. Todo hombre so-porta fcilmente las crticas tan luego
como su carcter y su espritu estn evidentemente fuera de lugar.
Decir en seguida y con energa lo que se tiene enel pecho es una sabia poltica. Un
reproche duro, pero rpido, hace menos dao que un desprecio hostil y burln. Los
subordinados deben saber que si no cumplen las rdenes sern sacrificados; pero tambin
que, en caso de ir al desastre, cumpliendo las rdenes, ellos estarn a cubierto. Un jefe de
verdad siempre acepta la responsabilidad total de sus actos [A. Mauroxs, L'art de
commander]

535. Mejor que agobiar con tonteras al jefe responsable de servicio, examinad las disposi-
ciones por l tomadas, y preguntaos en conciencia si con los elementos de informacin de
que poda l disponer no hubieseis vosotros seguido iguales procedimientos. En tal caso,
explicadle los hechos de manera objetiva; analizad con l las causas y las consecuencias de
su error; pero dispensaos de todo reproche y, por otra parte, ayudad a vuestro
colaborador a corregir sus directivas; si est impresionado del fracaso, le habis
proporcionado una ayuda moral preciosa y, de seguro, ganaris en su estima confesando
sinceramente que en su puesto no hubierais, probablemente, obrado de otro modo.

No obstante, si ha habido error flagrante y vuestro colaborador se ha dejado sorprender
por un acontecimiento que habra debido prever, ser l bastante reflexivo, por lo general,
y no ser til apesadumbrarlo con ello; nicamente significadle que la falta no pas
inadvertida y confiad en la buena fe y sentido del culpable para reconocer y reparar su
error. Insistiendo torpemente le incitarais a buscar argumentos especiales para
defenderse y acabara por asirse a sus propios argumentos, y bajo la impresin de una
sorda rebelda contra vuestra falta de tacto acabara persuadindose que su falta es del
todo excusable.

Pero si reincide en un error ya cometido, en el que a sabiendas ha quebrantado vuestras
rdenes precisas, no haya consideracin que os impida aplicarle la reprensin merecida;
por amarga que sea la medicina, es indispensable administrarla sin vacilacin. Con todo,
guardad en ella modo, que las medicinas ms eficaces son nocivas en crecidas dosis

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[Courau, op. cit., pg. pg. 307.] (Nota 27.)

536. Hay un mtodo de vivir y de pensar que llamar yo negativo; otro, que llamar
activo, positivo.

El primero consiste en ver siempre lo defectuoso en los hombres y en las instituciones,
menos para remediarlo que para tomar ocasin de alabarse: a volver de continuo la vista
atrs y a buscar preferentemente lo que separa y desune.

El segundo consiste en mirar alegremente la vida de frente y los deberes que impone; en
buscar en cada ser lo que tiene de bueno para desarrollarlo y cultivarlo; en no perder
jams la esperanza en el porvenir, fruto de nuestra voluntad; en sentir por las faltas y
miserias humanas esa compasin valiente que produce la accin y no nos consiente ms la
vida intil [Elisabeth Leseur.]

537. El jefe que echa la culpa a los subordinados jams llegar a nada; ms bien debe
tenerse por responsable de su formacin. Haba un jefe industrial que gustaba repetir que
cuantas veces tena que dar una represensin a uno de los subordinados, tena la
impresin de que l estaba equivocado, porque deca: una de dos: o haba exigido
demasiado o no haba preparado lo bastante, dirigido y vigilado al subordinado.

538. En la reprensin hay que establecer una diferencia entre los hechos que
materialmente se pueden comprobar y los hechos de interpretacin; podis decir a un
colaborador que trabaja insuficientemente (hecho de comprobacin); pero le harais
una herida mortal, y no os creera adems, si le decs que est falto de inteligencia, que es
torpe (hecho de interpretacin) [Courau. op. cit, pg. 208]

539. Por desgracia, la educacin consiste para muchos en aprovechar las faltas cometidas
para ponerlas ante los ojos del culpable, hasta conseguir que no tenga otra conciencia de
s mismo como delincuente y que haya perdido toda especie de entusiasmo para
levantarse ms [Foerster, L'Ecole et le caractre, pg. 206]

540. Si tenis que hacer una observacin, dadle la forma de consejo bastante seguro.
Nunca repitis lo que ya habis corregido.

541. El reproche del jefe verdadero no es ducha que enfra, sino soplo que aviva el ardor
[Lamirand, Le role social de l'lngnieur, pgina 64]

542. Cuando con ocasin de un incidente mnimo se hacen revivir todas las quejas
antiguas, es como si se buscara encarcelar al hombre en sus ingratos recuerdos
[Duchamel, La possesion du monde, pgina 232]

543. Nunca se debe dejar largo tiempo a un subordinado bajo la impresin de un
reproche, aunque fuera merecido; porque todo reproche determina un complejo de
inferioridad que busca hallar compensacin por una actitud interior de desconfianza, o de
oposicin, cuando no acaba ya en desaliento, ya en desprecio.

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Por esto, todo reproche, para ser educativo, debe terminarse con una llamada alentadora
a lo que todo hombre lleva en su fondo con ms estima.

544. Hace aos un ingeniero suizo verific una encuesta entre gran nmero de obreros
manuales de las mejores fbricas.

Por medio de preguntas indirectas, ajenas a toda sugestin, busc saber de lo que dichos
obreros se sentan. El resultado fue que, en el 90 por 100 de los casos, lo que ellos ms
teman era el tener que encajonar reproches inmerecidos. El trabajo, hasta el que
exterior-mente estaba en condiciones desfavorables, slo en tercero o cuarto lugar les
resultaba desagradable.

VI. EL ARTE DE CASTIGAR

545. Castigar es hacer justicia, no es enajenarse por fuerza las simpatas, porque los hom-
bres tienen el sentido de lo justo, y algunos no comprenden el alcance real de sus actos
sino cuando las consecuencias estn a la vista (Nota 28.)

546. La sancin automtica general y unida a la inobservancia de una ley slo es un medio
emprico rudimentario, indispensable algunas veces, pero que se queda en una manera
primitiva de justicia ciega. El castigo, para que sea eficaz y justo, ha de estar adaptado a
cada caso particular.

547. Una mirada, algunas palabras, bastan al jefe apreciado Dar expresar su satisfaccin
o su desagrado. Un ejemplar castigo dado a tiempo consigue, de seguro, su intento.
Quien levanta la voz y castiga a menudo, es perjudicial. Las amonestaciones vehementes y
los vejmenes destruyen la confianza en s y para con los otros.
El mdico ni previene ni cura las enfermedades tan slo con drogas: utiliza los maravillosos
recursos de la naturaleza, puesta en las mejores condiciones posibles de desarrollo y de
resistencia.

548. Castigar no slo es un deber, sino que, sobre tocio, es a menudo un deber penoso,
al que no tiene uno derecho a sustraerse El castigado ha de darse cuenta de que no
nosotros, sino la ley y los reglamentos, cuyos representantes somos, le castigan.

Jams castiguemos en un momento de irritacin: generalmente aguardemos al siguiente da
para fijar el castigo. Oigamos al que ha cometido alguna falta y busquemos de buena fe con
l las circunstancias que puedan ser atenuantes. Cuando estemos ciertos de tener que
habrnoslas con un individuo malo, inaccesible a los buenos procederes, peguemos,
peguemos sin descanso hasta que se cambie o desaparezca. Esforcmonos para no dejar
nunca juntos a los malos, pues para buenos y malos la unin es la fuerza.

Nunca reprendamos a un graduado delante de sus subordinados; rebajndole en nuestra
presencia disminuiramos el principio de autoridad.

Jams dudemos sin motivo de la palabra de los subordinados, que sera una injuria sin fun-

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damento. Si nos damos cuenta que nos ha mentido, tendremos el derecho de castigarle
con tanta ms severidad cuanto que habamosle mostrado ms confianza [De Maud'huy.]

549. No podis creer qu superior y completa satisfaccin hay en tener en las manos una
gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son dulces... [Foch]

550. Antes de fijar un castigo es con frecuencia ventajoso preguntar al culpable a solas,
escuchar sus explicaciones sin interrumpirle, buscando penetrar su pensamiento y las
circunstancias que han motivado su accin. Entonces ser ms fcil descubrir las
excelentes disposiciones que estn muchas veces en estado latente en el nimo del
delincuente, y si se pone un castigo, o como saludable advertencia, o como ejemplo,
hacrselo aceptar de corazn, como medio para rehabilitarle.

551. La falta puede provenir de muchas cosas:

1. La orden inicial fue mal concebida por el jefe; por tanto, hay que corregirla.

2. La orden estaba bien concebida, pero ha sido mal interpretada por el subjefe.
Entonces la falta est en los dos: en el jefe, que deba haberse asegurado de que haba sido
comprendido haciendo que se repitiera la orden; en el subordinado, que ha aceptado la
tarea que se le confiaba sin cerciorarse de que haba tomado bien la voluntad de su jefe.
Por lo tanto, cada uno en su puesto ha de juzgarse responsable.

3. La orden estaba correcta y la transmisin de ella fue buena; slo que la persona
encargada de la faena careca de la capacidad deseada para vencer las dificultades
encontradas. Tambin entonces la falta es doble: el jefe no debiera haber confiado una
faena demasiado difcil al subordinado; este ltimo, por su parte, no deba aceptarla, o
cuando menos, deba haber hecho su informe en vista de que no se hallaba preparado para
cumplir la misin que se le tena confiada.

4. Los puntos 1, 2 y 3 estn todos en orden, pero el subordinado no se ha molestado.
En este ltimo caso, y slo en este caso, la falta recae enteramente en el subordinado, a
menos que el jefe del ltimo no se sienta tambin responsable por no haber sabido
despertar en aqul el inters necesario.

552. En el nimo del jefe la mala reputacin no ha de perseguir constantemente al
delincuente, y las sanciones han de ser consideradas mucho ms como un medio de
liberar al culpable de la falta cometida que de ejercer contra el una medida coercitiva.
Tambin es preciso que sepa el delincuente que, una vez cumplida la pena legal, estar
considerado como si nunca hubiese merecido reprensin.

553. Sobre todo, no deis jams al hombre la impresin de que est notado (aun
cuando sea objeto de estrecha vigilancia), y que todos sus actos sern criticados por
principio; antes, por el contrario, que si lo hace bien, se tendr la satisfaccin de decrselo.
As es como empiezan las reparaciones [Poumeyrol, L'ducation moral du soldat, pgina
183]

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554. Quebrantar una voluntad es siempre esterilizar un ser; pero no siempre es aniquilar
la rebelin.

555. Quiz las faltas seran menos numerosas si se desarrollase ms el sentimiento de
comunidad y, de rechazo, el sentimiento de la responsabilidad comunes. Entonces la falta
de un miembro se convierte en falta de todo el cuerpo, y en vez de agobiar al infeliz,
esfurzase cada uno en ayudarle a desquitarse y superarse. Es algo parecido a un
entramado: la falta de uno perjudica a todo el equipo; a cada uno interesa que el
desfalleciente sea apoyado, sostenido, animado.

En la cruja de los O. S. los marineros castigados estaban alineados delante del despacho
de Arbis, vigilados a la vista del cabo de armas. All estaban cinco, entre todos y por
todos, lo cual, para un efectivo de 600 nombres, era honroso. Cada maana, Arbis se
impona el verlos uno por uno, despus de la audiencia que les conceda Leblond, quien,
como lugarteniente del vapor fusilero, estaba a cargo de la disciplina de a bordo. El
segundo juzgaba que el derecho de castigar era una de las prerrogativas esenciales del
mando, y sostena de buena gana que un castigo, por suave que sea, y por un delito lo ms
caracterizado, no se deba imponer sin que antes se hubiese establecido un contacto
humano entre el delincuente y la autoridad superior.

Cuando De Esmond entr, Arbis, sentado en su bufete, acababa de preguntar a un
marinero:

As es que, Marsot, a pesar de la palabra que me habas dado, otra vez te has emborra-
chado abominablemente.

S, mi comandante.

Y t estimas que esto est bien?

__ No, mi comandante; pero...

Pero qu...?

Me he contenido ms de un mes.

Exacto, y es meritorio. Sin duda para recuperarte habrs procurado resistir a la
patrulla que te ha recogido en tierra? Primer castigo, t te has proporcionado que se te
quite tu portamonedas y no podrs enviar a tu madre el dinero convenido.
El marinero baj la cabeza.

De l tiene, no obstante, necesidad la pobre anciana, y los ciento veinte francos que
t has gastado o perdido, hubiralos ella empleado mejor!

S, mi comandante.

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En fuerza de nuestras convicciones estoy obligado a alinearte quince das, lo que te
privar de la salida en Bizerta y en Oran. Tanto peor para ti. Mas como yo no quiero que
tu madre tenga el disgusto de saber que t te has portado mal, recibir ella lo que t le
habras mandado sin tu borrachera. Slo te prevengo que como no quiero borrachos a
bordo del Guichn. en la prxima escapada te desembarco.
Marsot se cuadr, juntando los talones.

Gracias por el envi, comandante dijo. Y en cuanto a desembarcarme, creo que no
llegaris a ese extremo.

Promesa?

Promesa, mi comandante.

Bien! Fo en tu palabra. Puedes retirarte [Pierre Varillon, Feux Masques, Revue des
Deux Mondes, 1 julio 1944]


VII.EL ARTE DE NEUTRALIZAR LAS RESISTENCIAS

556. Por lo mismo que el jefe est obligado, en virtud de su misin, a pedir a sus
subordinados algunos esfuerzos, y aun algunos sacrificios, no ha de admirarse de tener que
encontrar resistencias.
Estas resistencias sern individuales o colectivas, descaradas u ocultas, pasajeras o persis-
tentes. El ideal seria prevenirlas; ah es donde se conoce al jefe que tiene buen olfato. En
todo caso, hay que reducirlas y neutralizarlas; en esto se conoce al jefe que tiene maa.

557. Frecuentemente, lo que encabrita a un hombre no es tanto el esfuerzo que se le
pide cuanto la manera con que se le pide. Nadie gusta de recibir rdenes. Un querra
usted hacer esto? es, a menudo, ms eficaz que un haga usted esto, porque trata con
miramiento la altivez del subordinado y le da, adems, la impresin de que coopera ms
bien que ejecuta.

558. Sacrificios hay para los cuales es mejor aguardar a que el ambiente favorable est
creado para pedirlos; si no, corre riesgo de exponerse a una oposicin que, brotando del
instinto
de conservacin, ser peligroso que aparezca como legtima defensa.

559. En todo ser humano se da un complejo de sentimiento que no todos afloran a la
conciencia clara. Cuando os dirigs a lo mejor que hay en un hombre, acuds a la luz, a lo
desconocido del interesado, a los buenos sentimientos que van a ser aliados vuestros.
Haciendo creer que temis una resistencia, la provocis y le dais cuerpo.

560. A pesar de todo vuestro tacto y bondad, encontraris, no obstante, descontentos,
impresionables, que habrn interpretado mal vuestras intenciones y darn otro sentido a

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vuestras palabras. La tontera humana es insondable y variada en sus manifestaciones.
No os sorprendis de nada: ante todo, tened calma; nada echis a lo trgico. Intentad
averiguar la causa de esta oposicin sorda. Con mucha frecuencia la causa ser una palabra
mal comprendida, un gesto mal interpretado, una decisin juzgada como arbitraria. La
imaginacin aumenta los hechos. Tos generaliza, y pronto el subordinado toma en su
fantasa la figura de vctima y de perseguido.

Con los recalcitrantes sealados no temis sajar el absceso en una conversacin sincera,
para poner las cosas en su punto. Desinflando la tripa y dando confianza, restableceris la
paz.

561. Nunca aceptis discutir con uno de vuestros subordinados delante de otros. A
solas, en vuestro despacho, podris acudir a los argumentos ad hominem, que ni por
vos ni por el interlocutor son presentables ante una galera. Tanto ms que cualquier
hombre rehuir siempre el confesar sus culpas delante de los camaradas, y si tenis
evidentemente la razn, nunca os perdonar el haberle humillado en pblico.

562. Cuando ms excitado est vuestro interlocutor, tanto, ms afable y tranquilo habis
de permanecer.
Cuando tengis que discutir con alguno que sabis est tirante, arreglaos para proponerle
las preguntas que pongan un s en sus labios. Por el mismo hecho de obtener de l un s, le
desirritis.

563. A quien por todos los lados ve obstculos y dificultades y se da el malsano placer de
agrandarlos, presentadle los xitos que lleva ya obtenidos. Inmediatamente ganis para
vuestra causa su amor propio.

564. La mayor parte de estos a quienes se les mete en la cabeza son, sencillamente, vcti-
mas de un complejo de inferioridad contrado muchas veces en la primera infancia; cuando
teman, por ejemplo, quedar anulados en la vida por otros ms fuertes que ellos. Esta
impresin est en algunos transformada en horror a la humillacin y ha concluido en una
timidez que paraliza; en otros, por reaccin interior, ha provocado la actitud desconfiada y
de precaucin, y hasta de protesta a priori, contra todo mandato de la autoridad;
frjanse as la ilusin, por una especie de compensacin, de conquistar su independencia y
de salvaguardar su dignidad. Poco a poco esta manera de obrar lleg a ser un hbito, un
verdadero reflejo del que ellos no tienen conciencia.

Lo que importa con estos temperamentos es permanecer bueno, indulgente, animador, sin
suprimir nada de las exigencias legtimas. (Cuando les dais una orden, de ninguna manera
pongis atencin en su mal humor o en sus recriminaciones, ni tampoco discutis. Pero no
exijis inmediata ejecucin; dejad que la idea haga su obra; volved ms tarde a contemplar
vuestra orden, sin mentar para nada su resistencia ni parecer que os hayis por ella
impresionado lo ms mnimo. El espritu se habr habituado a la idea de obedecer, y la
resistencia habr cado por s misma.

565. Un jefe debe aceptar reclamaciones de sus subordinados?

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Hay que distinguir, pues hay muchas clases de reclamantes.

Se da el reclamante ocasional, que sinceramente crese lesionado en sus intereses. A se
odle con benevolencia, esforzndoos por conocer bien su punto de vista. Si est
justificada su reclamacin, agradecedle el haber venido a encontraros, porque es para
vosotros la ocasin, no slo de prevenir o reparar una injusticia, sino de descubrir una
falla en vuestra organizacin.

Si su reclamacin cae en falso, mostrdselo con paciencia y bondad. No le manifestis nin-
gn resentimiento, sino considerad su gestin como una seal de confianza de parte de l;
quedar de ello impresionado y reconocido.

Pero se da tambin el reclamante constitucional, que es una especie de manaco de la
reclamacin. Esta mana procede a menudo de un traumatismo psquico sufrido en l a
infancia. Los nios destetados demasiado pronto, por ejemplo, estn sealados de esto;
toda la vida reclaman el seno de la nodriza, del que se les ha privado; tan slo el objeto de
su deseo hace transformado, y se traduce en gratificaciones, vacaciones suplementarias,
galones, acumulacin de tratamientos, etc.
Reclamarn los inquietos, quienes en realidad tiemblan por la seguridad del porvenir. Eso
los hipnotiza en su caso propio; no piensan ms que en s y llegan a incapacitarse para
comprender el punto de vista de otro.

En algunos esta mana de reclamar puede crecer hasta llegar a ser como una exigencia
mental; reclamar a cada instante; no son ellos mismos si no estn reclamando de hecho.
Cuando tengis que habroslas con un reincidente en la reclamacin, manifestaos firme;
apoyaos, si es preciso, en la ley, en las reglas, en las convenciones, en las costumbres; si es
posible, ensedselas y hacedle leer en voz alta un texto escrito justificativo de vuestra
negativa. El documento escrito tiene un carcter imperativo, sagrado, que impresiona.
Manifestadle adems que una aceptacin de su demanda sera una injusticia que
perjudicara a los otros.

566. Entre los que se oponen a la actuacin del jefe estn los que podran llamarse los su-
blevados, con temperamento de jefes. Al poseer al menos algunas de las cualidades que
forman a los jefes, sufren por su situacin de subalternos y se sienten mal adaptados a ella.

Con los tales se ha de proceder con tacto y firmeza a la vez. Con tacto, porque si se
percatan de que los estimis en su vala y que estis decididos a confiarles, tan pronto
como sea posible, una orden en consonancia con sus aptitudes reales, recibirn ellos la
impresin de estar rehabilitados a sus ojos, y la rebelda se apaciguar.

Con firmeza, porque es conveniente hacerles oir, sin equvocos ni escapatoria posibles,
que en inters de la misin que conjuntamente debis todos cumplir, cada uno en su
puesto, jams toleraris una autoridad ms o menos oculta que arruine la vuestra.

567. No levantis contra vosotros a una colectividad. Subrayad los denominadores

98
comunes que renen a los subordinados con el jefe y, particularmente, la misin comn,
que es el fundamento de vuestra unidad.

568. Cuanto ms prestigio hayis adquirido por vuestro valer tcnico y moral; cuanto ms
hayis conquistado los corazones por vuestra equidad, vuestra bondad, vuestro
desinteresado entregamiento, tanto ms fcilmente conseguiris vencer las resistencias.

VIII. EL ARTE DE ANIMAR Y RECOMPENSAR

569. Encuntrense jefes que estn siempre dispuestos a intervenir cuando se trata de
hacer reproches o de imponer un castigo, pero que nunca tienen una palabra de aliento o
de alabanza, pretextando que cuando cumplen su tarea los hombres no hacen ms que su
deber. Cumplir el deber no es siempre cosa fcil, y el nombre est hecho de modo que
tiene necesidad de sentirse sostenido por la aprobacin de los que tienen el encargo de
guiarles. Es para l un motivo de confianza el andar por buen camino y un estmulo para
progresar.

570. Nada mina el ardor de un hombre como el sentimiento de que los jefes se
muestran indiferentes a sus pruebas, a sus gozos, a sus trabajos.

571. No podra creerse hasta qu punto es el corazn humano sensible a los procederes
de confianza o los contrarios. Dudar a priori de un subordinado, sobre todo joven, es
cerrarlo. Dudar de su enmienda despus de una falta, es perderle del todo.

572. Cuntas magnficas energas estrelladas porque no encontraron en horas decisivas
una justa recompensa, un inteligente estmulo, una amistad que 'despertara el valor! (Nota
29.)

573. Es ley en psicologa que el medio mejor de provocar la repeticin de un acto bueno
es unirlo en la memoria con la idea del deber cumplido y con un sentimiento agradable.
Para muchos, la satisfaccin de la conciencia ha de ser reforzada con el placer de ser
comprendidos y recompensados.

574. Hay en cada hombre valores positivos y constructivos que deben encontrarse y
desarrollarse.

Necesitase dar valor a sus fuerzas y aptitudes, ya que para l este es el medio de afirmar
su personalidad.

Nada alienta ms a un hombre, sea quien sea, que el sentimiento de tener un jefe que le
ayude a valorar los dones que tiene recibidos.

575. El obrero acepta mal que sus aptitudes se vean negadas, ignoradas o desestimadas,
y si se le retira la confianza, reacciona contra la organizacin de la que se cree vctima.

El remedio mejor es proporcionarle ocasin de mostrar su valor, su iniciativa y su juicio,

99
acudiendo a la emulacin. Delegndole en caso necesario una faena que entrae para l
alguna responsabilidad, se borrar el sentimiento de subordinacin cuyo peso soportaba
mal.

576. Guardaos de aquel deplorable efecto de rancios y regaones jefes para quienes el
esfuerzo ms laudable no arranca otra cosa que un Bah! enojoso y cuya pasin no se
despierta ms que para censurar.

577. Si observis con cuidado quines son los que no pueden elogiar, que critican
siempre, que de nadie estn contentos, reconoceris que son los mismos de quienes nadie
est contento [La Bruyere]

578. La necesidad de sentirse apreciado se deriva de la necesidad de afianzarse, de tener
xito, de imponerse. El resultado ya atestigua la utilidad del esfuerzo. La apreciacin de
otros, especialmente de los jefes, viene tambin a confirmarle y desempea un papel
psicolgico enorme.

579. No hay cosa mejor para poner a flote un hombre que est hundindose en el
desaliento que el que se d cuenta de que est mirado con simpata por su jefe y que vea
su trabajo apreciado y valorado.

580. Cuanto ms consideris las cualidades buenas de cada uno, tanto ms benvolo
seris para con l. Buscad y hallaris algn mrito en los ms desheredados de los
hombres. En todo hombre, aunque fuera un bandido, hay por lo menos un 5 por 100
bueno, gustaba decir Baden Powell.

581. Conoc a un hombre que haba hecho muchas obras buenas y un nmero
importante de obras reprensibles.

Un da que le encontr indeciso entre las diversas inclinaciones comenc a decirle frases
que empezaban poco ms o menos como estas:

Usted que es tan bueno...

Usted que tiene tales y tales cualidades...

Pues bien, sucedi que aquel hombre se hizo bueno de veras para no decaer de la
reputacin que haba adquirido.

Si hubiera yo llamado la atencin de tal hombre sobre las bajezas de su conducta, puede
ser que pronto hubiera llegado a ser un pirata [Duchamel, La possesion du monde,
pgina 232]

582. El peligro y la lucha forman la cuadrilla, que de no verse coronada por el xito,
termina por desalentarse y disgregarse. Un jefe digno de tal nombre sabr, pues,
manifestar al grupo los resultados conseguidos, aun presintiendo el riesgo que tiene, con

100
el fin de probar con los mismos resultados que se va por el buen camino y se est en
disposicin de vencer [A. Carrard, op. cit., pg. 88]

583. Por desgracia, es bien raro que 'el jefe sepa expresar oportunamente su
satisfaccin por un determinado esfuerzo o por un trabajo bien hecho.

Partiendo del principio de que el trabajo debe estar bien hecho, cuando nada se dice es
que se est contento.
Justo; pero no obstante, el subordinado necesita or que se le diga que se est contento
de l.

Se le confirma de este modo que va bien y que se le aprecia.

Quiere decirse que es preciso repartir alabanzas a diestro y siniestro incesantemente?
No, porque no aprovecharan. El arte del jefe est en saber manifestar su comento en el
momento en que lo necesite el subordinado, bien despus de un esfuerzo grande, cuando
ha vencido dificultades internas o ha hecho un progreso; bien para darle nimos cuando
pierde la confianza en s mismo. Nunca se ha de olvidar que el subordinado necesita el
aprecio y la confianza de su jefe para poder dar todo su rendimiento [A. Carrard, op. cu.,
pg. 56.]

584. Todo se puede obtener de un hombre a quien se le ha dicho: Os pido un esfuerzo
que s sois capaz de poner.

585. No es bueno colmar a sus hombres de obsequios. Desde luego, es muy laudable
tratar de vez en vez de darles gusto. Pero que no se haga costumbre el recompensar con
eso la manera de servir: eso rebasara su ideal.

586. Saber apreciar el esfuerzo de un hombre es hacer que nazca en l un sentimiento
de altivez, propio del que crea, y es poner en accin lo mejor que hay en l y tambin
consagrar una direccin justa entre l servicio espontneo y la servidumbre.

IX.EL ARTE DE HACERSE AYUDAR

A) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por s mismo, sino el que sabe hacerse
ayudar.

587. El jefe no puede hacerlo todo. Est puesto para ver lejos y desde lo alto. Ha de
consagrarse a la meditacin, a levantar o trazar planos. Si se pierde en pormenores, se
estrecha, se encoge y quita amplitud de visin a todo aquello que concede a la elaboracin
de fines intermedios. La meditacin profunda se aviene mal con las minucias de las
consecuencias del segundo orden [Lyautey]

588. Para Stanley, el mando se ejercita de alto a bajo por todo el escalafn de la
ejecucin. Ejecutar es mandar a su vez. De donde, a la inversa, sguese que mandar es
delegar en parte sus poderes de jefe; es distribuir a sus subordinados su dominio de

101
mando. Concepcin concreta y viva: no un jefe y las masas, sino un jefe y los jefes. Una
pirmide de jefes!

589. Lo importante para un jefe es el conservar independiente su espritu para dominar,
por el pensamiento y la decisin, la obra. Cuntas veces dice M. de Tarde hemos
odo a Stanley alzarse en trminos violentos contra la falsa mstica del jefe que todo lo
hace por s mismo, del jefe que trabaja dieciocho horas al da! <<Este supuesto jefe
deca l no sabe mandar: Si lo hace todo por s mismo, es que no sabe ensear a los
otros a trabajar y ayudarle; si no tiene confianza ms que en s, es que no sabe tener
confianza con los otros, sealndoles su tarea; si trabaja dieciocho horas al da, es que no
sabe emplear sus horas. <<Un jefe repeta otra vez jams est alcanzado; siempre
tiene tiempo.

590. No se ocupe el jefe en detalles, a los que pueden proveer tan bien y mejor que l los
agentes subalternos, reservndose para el estudio de los problemas generales, que slo l
puede resolver. Prvese, por tanto, de pensar que est mal hecho aquello en que l no
pone mano. En vez de atarearse a medida que crecen las responsabilidades, se asegura una
libertad de pensamiento y de accin, tanto ms necesaria para el examen de los asuntos
supremos; y como no le queda nunca demasiado tiempo o fuerzas para las cuestiones que
solicitan constantemente su atencin personal, se desentiende de todo trabajo que no
tiene obligacin estricta de desempear por s mismo. As tan slo l no produce; pero lo
hace todo, a condicin de no hacer nada, pero de mandar hacerlo todo.

591. La marca del verdadero jefe es que sepa encontrar colaboradores y utilizar del mejor
modo sus aptitudes. Puede sostenerse tambin que, cuando el jefe es ms hbil en este
arte, tanto est destinado a subir ms, pues muchas veces en esto se ve la diferencia de
jefes; uno sabe sacar de los dems lo que el vecino nunca llegar a conseguir. Nota 30.)

592. Sera un error del jefe, por temor de que la faena quede mal terminada, que
prefiera trabajar l mismo antes que confiar en sus colaboradores. Por una parte, los
colaboradores, as dados de lado, pierden toda iniciativa y todo gusto de trabajar; por
otra, el jefe, que no puede entregarse a todo, concentra sus cuidados en un detalle y acaba
por perder de vista el conjunto de que es responsable.

593. El jefe ha de aceptar que la labor que manda est no tan bien ejecutada como si la
hubiese l cumplido; pues llegar un da y quiz ms pronto de lo que se piensa en
que sus colaboradores, entregndose de lleno al trabajo que se les ha confiado, se
emplearn en l y lo harn mejor que l mismo.

594. No es oficio del jefe reemplazar a sus auxiliares: Tengo mis tcnicos deca
Lyau-tey; yo soy el tcnico de las ideas generales.

595. La gran maa del verdadero jefe est en saber determinar en sus colaboradores
reflejos conforme a los suyos. As, habiendo el jefe enseado a obrar y decidir por s
mismos, como lo habra hecho l en su lugar, no ser necesario multiplicar las rdenes
con los detalles que supondra la ltima precisin, pues ser bastante comunicar la idea

102
directriz a los colaboradores, de modo que ellos realicen espontnea e instintivamente lo
que l mismo habra hecho en su puesto.

596. La envidia del poder en el jefe es la que mata las almas de los jefes entre sus
colaboradores.

597. Procurando que hagan se multiplica el jefe. Ingirindose en los detalles, en vez de
las responsabilidades que rechaza, se pierde el tiempo y la autoridad. Se cree obrar
mejor; lo mejor es enemigo de lo bueno [Rigadx, La tche des Sages, prparer des
Chefs, pg. 107]

598. El jefe que quiere hacerlo todo por s mismo y no ha sabido rodearse de
colaborado-res capaces de suplirle, correr el riesgo de ver caer su obra y desorientados
sus servicios el da en que por consecuencia de enfermedad o de otra causa cualquiera
tenga que ausentarse por un prolongado lapso de tiempo.

599. Ningn jefe ha de hacer por s mismo lo que un subalterno puede hacer tan bien
como l a fin de estar libre para las cosas que slo l puede hacer.

600. La autoridad no se ejercita bien sino cuando el poder, que es su detentador, no tiene
que dar rdenes ms que a un reducido nmero de hombres, de los que est seguro y que
tiene bien conocidos [Ptain]

601. El jefe verdadero se esfuerza por descubrir todas las cualidades de sus colaboradores,
por llamar todas las posibilidades y poner de este modo los talentos al servicio del
conjunto.

602. En la vida hay dos categoras de seres: los que chupan, los parsitos; los que irradian,
la lite. Nunca me he rodeado ms que de esta flor y nata y ellos han decuplicado mi
fuerza [Lyautey]

B) EI arte de escoger sus colaboradores.

603. Las cualidades tcnicas no bastan para ser un jefe. Encuntrense algunas veces hom-
bres de vala que hasta pueden ser eruditos, sabios o tcnicos notables y constituir para el
jefe unos excelentes secretarios, pero que no tienen madera de jefe. Fulano ser
excelente segundo, y ser deficiente primero.

604. E1 secreto del xito de Lyautey ha de buscarse en lo que M. Tarde llama el
sentido del hombre. Lyautey lo posea en altsimo grado. Juzga al hombre completo y,
sobre todo, lo pesa. Sabe Lyautey hasta en donde puede hacerle rendir el mximo.

605. Los que tienen miedo de las responsabilidades, los faltos de voluntad, los que
retroceden delante de los obstculos, los que buscan sobre todo ponerse a cubierto, no
pueden ser jefes.


103
606. Los incapaces de decidirse, que vacilan siempre, los que difieren para ms tarde y
cambian a la continua de parecer y decisin, no pueden ser jefes.

607. Pero hay ms hombres de lo que se piensa capaces de subir. Las nulidades no son
tantas como se pretende. Si se niega valor a los individuos, es con mucha frecuencia
porque no se ha sabido descubrirlo en ellos.

608. Pnganse los mismos hombres a las rdenes de dos jefes. Uno sabr animarles, les
convencer de la grandeza de su misin y conseguir resoluciones admirables. Otro se
que-jar de la incapacidad de los subordinado, correr d uno a otro para reprenderles y
desalentarles. Fracasar [Maurois, Dialogues sur le commandement, pgina 89]

609. J Alrededor del verdadero jefe encontraris siempre el equipo, el grupo de
especialistas fieles, competentes, a los que deja en plena libertad, pues sabe que haran en
toda ocasin cuanto es humanamente posible hacerse [P. Delsuc, Le Chef, 18 junio 1936,
pgina 724]

610. Hay que buscar hombres de carcter bien templado, libres de padecer muchas veces
los excesos de su temperamento. El mal carcter de un colaborador no es redhibitorio
sino cundo lo comunica a los subordinados, ponindoles en peligro de volverles al
revs, o si degenera en incorregible testarudez en la discusin [Courau, op. cit., pg. 214]

611. La abnegacin y el sacrificio, qu hacen a los buenos colaboradores, son la seal de
almas delicadas; pero esas almas generalmente son sensibles por una palabra mal
interpretada. Habr quienes tratarn esta susceptibilidad de sentimentalismo ridculo y
apenas se cuidarn de ella; mas les excusaris si tenis, como ellos, un alma delicada; sobre
todo, tendris gran cuidado de no exacerbarles intilmente, temiendo hacer de
colaboradores leales, pero susceptibles, lo que un autor contemporneo llama
despellejados morales.

612. Si queris rodearos de un equipo que tenga carcter, tened el alma bastante
levantada para aceptar algn despropsito de parte de un colaborador un poco ardiente,
pero afecto; bastar reprenderle dulcemente una vez pasada la crisis.

613. No slo se han de elegir los jefes, sino tambin se ha de escoger el momento de
nombrarlos.

Si el ascenso tiene lugar demasiado pronto, es un peligro, porque el sujeto corre el riesgo
de no estar preparado a la altura de la faena, de hundirse bajo la responsabilidad que no ha
podido llevar, o de recurrir a expedientes que son nocivos para la buena marcha de los
negocios. Si el ascenso tiene lugar demasiado tarde, hay peligro de tener un jefe que ha
perdido todo entusiasmo, toda iniciativa; un jefe que carece del resorte del joven que se
lanza esforzado a la conquista de nuevas faenas, de nuevas responsabilidades [A. Carrard,
op. cit., pg. 21]

614. La tentacin de un jefe un tanto activo est en querer hacerlo todo por s mismo,

104
en particular si no est del todo contento de lo que se hace. Este es un grave error. Un
jefe de verdad deja a sus subordinados el mximo de iniciativa y de autonoma compatible
con la buena marcha de los servicios, para que puedan formarse y, desde luego,
desplegar libremente cuanto hay en ellos de recursos.

C) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espritu de iniciativa y repartirles res-
ponsabilidades.

615. El jefe que cumple su oficio no absorbe el mando: lo suscita y lo multiplica. Mandar
es engendrar mando; es hacer pulular en los tejidos del organismo... estas clulas vivas: los
jefes [Lyautey]

Desde entonces, la ejecucin, hasta el peldao ms bajo de la jerarqua, es un escaln de
mando, porque no hay ejecucin sin iniciativa y al jefe corresponde suscitarla hasta el
ltimo encargado de la ejecucin de sus rdenes.

616. Para formar colaboradores y facilitar su unin con los compaeros, el jefe no se ha
de aislar con ellos estrictamente en los actos de servicio. Tiene inters en desarrollar su
competencia y en asociarlos al propio trabajo explicndoles el porqu de sus directivas.
[Conociendo bien los pasos de vuestras ideas es como alcanzarn ms pronto ese
estado del equipo ideal, en que a media palabra cada miembro se posesiona del
pensamiento del jefe. Para huir el dao de la yuxtaposicin lo importante es aprovechar
todas las ocasiones para mostrar que la faena de cada cual est relacionada con la de los
otros y se ha de armonizar con el- conjunto.

617. Una hora de colaboracin sobre un punto concreto hace para la educacin de un
equipo ms que una avalancha de notas de servicio o de llamadas al orden.

618. La formacin del jefe no se logra por cursos excathedra. Buscando con ellos la
solucin a los problemas prcticos de la vida es como el jefe acostumbra poco a poco la
mentalidad de sus colaboradores en la lnea de su espritu.

619. El jefe no ha de tener miedo de confiar responsabilidades, a condicin de que estn
proporcionadas a la vala y habilidades de quien las ha de llevar.

620. En un equipo hay que mantener la libertad de proponer mejoras. Nada tan nocivo
como los repetidos frenazos, que terminan siempre parando el motor; las iniciativas se
cansan de ser muchas veces rehusadas. Cuando un equipo est completamente
desanimado de haber propuesto innovaciones, est muy cerca de que en l reine la rutina.

621. Es preciso que el jefe sepa aumentar, dentro del cuadro sealado, la responsabilidad
de los subordinados al paso que son capaces de soportarla. Tambin hay que ayudar a los
subordinados a vencer las dificultades interiores, ensearles a conocer ms, orientarles
mejor con respecto a las posibilidades que les aguardan, darles una nocin ms exacta del
tiempo necesario para conseguir este o aquel objeto [Antoine Redier, Le Copitaine]


105
622. Cada jefe ha de buscar desarrollar en s la confianza, y en los subordinados la
iniciativa.

623. Cuando stos hacen una falta, ha de informarse de los motivos que les han hecho
obrar as y ayudarles a descubrir por s mismos cmo deban haber obrado; se ha de
completar su instruccin para ponerlos de suerte que no hagan faltas semejantes. Es una
equivocacin, cuando el subordinado ha procedido con buena intencin, reprenderle
agriamente y con ello disminuir el resto de la confianza en s. Bondad y paciencia no
son signos de debilidad cuando el subordinado siente que detrs de la bondad y paciencia,
nacidas del corazn, est la firme voluntad de llegar a la meta fijada.

624. No temis dar a conocer por juntas generales, por consejos restringidos y, dada la
ocasin, por conversaciones individuales las metas de trabajo. Manifestad su
grandeza, su hermosura, la relacin con el inters general. Indicad adems la
responsabilidad que a cada uno corresponde en el resultado apetecido.

Tanto como los hombres dejan de interesarse en su trabajo, cuando tienen la impresin
de que son ruedas de una mquina, de la que desconocen la razn de ser y el rendimiento;
tanto se apasionan por un quehacer, que viene a ser su quehacer, porque saben a dnde
tiende y cunto pende de ellos el xito.

D) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de ellos.

625. Muchas maneras hay de paralizar y, por tanto, de descorazonar a los
colaboradores:
interviniendo a diestro y siniestro en el sector que le tenis confiado;

advocando a la continua a vuestro tribunal las causas que son de competencia suya;

no autorizndoles iniciativa alguna;

pareciendo encontrar ridculo o absurdo todo proyecto que presentan;

haciendo recaer en ellos las faltas de que vosotros mismos sois ms o menos
responsables.

626. El verdadero jefe seala, desde luego, su fuerza en proteger a sus inferiores. Alma
de criado; alma de seor. Cul lleva a cul? Si se inmola al primero, se inmolan los
humildes para hacer la corte a los poderosos. Si se gobierna a los subordinados y adems
se les defiende, como un padre a sus hijos, se llega a la inmolacin propia. Esta fuerza, de
que carecen los contemporneos y ms los militares, habr que drsela [Antoine Redier,
Le Capitaine]

627. Tentacin muy grande para las personas de importancia es el no acertar a tener,
confianza en los dems. Oyese a menudo que los jefes se quejan de sus subordinados:
no se puede contar con ellos, dejan siempre pasar las faltas, no tienen iniciativas,

106
etc. Y de dnde tendran ellos todo eso? Se ha procurado sistemticamente
desarrollarles en tal sentido?

El jefe que echa la culpa sobre los subordina- dos, jams llegar a nada. Al contrario,
debe reconocerse responsable de su formacin. Un jefe industrial gustaba repetir que,
cada vez que tena que dar una reprensin a alguno de sus subordinados, senta que era l
mismo quien era responsable de la falta; porque, una de dos: o haba pedido demasiado, o
no haba bastantemente preparado, dirigido o vigilado al subordinado.

628. Jefes hay que para afirmar su superioridad no dudan en denigrar a sus
colaboradores. Hacen una cosa nefasta, cuyas primeras vctimas sern ellos mismos.

629. Cuidaos de no infligir una reprensin a un jefe de servicio delante de tercero;
sobre todo guardaos de hacerle observaciones delante de uno de los subordinados, si no
queris zapar la autoridad y sembrar el desorden en vuestro negocio.

630. Si se escoge un colaborador para descargarse en l de una parte del trabajo, cuya
responsabilidad est aceptada, es que se le estima, que se ve en l una personalidad,
con sus necesidades de responsabilidad y desarrollo, as como tambin una persona
deseosa y capaz de cumplir bien el papel que se le encomiende.

Hay que saber despertar la confianza en los subordinados, hacerles partcipes de responsa-
bilidad; as es como se siembra la alegra en el trabajo y se recoge el agradecimiento.

631. Demasiados jefes olvidan la importancia que hay en respetar las competencias de
los subordinados.

Cierto; cuando la casa est ardiendo, se apaga el incendio antes de preguntar quin lo en-
cendi.

Intervenir directamente siempre es posible cuando la cosa quema, pero entonces es
necesario advertir inmediatamente a los intermediarios que se han saltado, porque es
una injerencia directa en sus dominios. Si no se hace, tales intermediarios no pueden
considerarse responsables, dado que se cambien sus disposiciones sin consultarles ni
orientarles. Se les quita de un golpe todo gusto de trabajo y se les mengua autoridad en
los subordinados.

632. Trtase de disipar la envidia y los celos que pueden alimentar los subalternos
contra sus superiores? Ensalce el jefe la vala tcnica y moral de estos ltimos y consolide
su posicin delegando en ellos su autoridad; no slo como es costumbre, para mandar y
reprender sino, adems, para ayudar y recompensar.

E) El jefe tiene que hacer atmsfera>>

633. El ambiente de simpata que algunos jefes saben crear en su alrededor es eminente-
mente favorable para el mejoramiento y coordinacin del equipo. Los colaboradores se

107
inspiran entonces con toda naturalidad en el ejemplo del jefe, por ese inconsciente
mimetismo que nos empuja a modelarnos segn nuestros afectos, y su entusiasmo puede
suplir muchas insuficiencias anteriores, allanando las dificultades de adaptacin
[Courau, op. cit., pg. 164.]

634. El trabajo ha de hacer bien a quien lo ejecuta.
Habra cada uno de encontrar en su trabajo el sentimiento de bienestar que fluye de la
puesta en valor de una fuerza viva arraigada en su naturaleza; el trabajo en comn, la
colaboracin en una grande empresa, habra de corresponder al sentimiento de
sociabilidad, a la necesidad de no verse aislado, que se oculta en todo hombre.

Poder trabajar y dedicarse a un trabajo que le supera habra de levantar al hombre por
encima de s mismo y llenarle de una profunda satisfaccin interior [A. Carrard, op. cit.,
pg. 22.]

635. Cualquiera que sea la naturaleza del malestar moral que podis temer en vuestros
colaboradores, encontraris un excelente remedio preventivo en el buen humor.
Lyautey recomienda trabajar con pulcritud; yo aadir que tambin se ha de
trabajar con alegra.
Dad por vosotros mismos ejemplo de bromas, el ejemplo ser contagioso y, esparciendo
en torno a vos la animacin por el trabajo, habris con esto ganado tiles simpatas.

Siguiendo el consejo de Horacio, aprended a olvidar a tiempo la gravedad de'sipere in
loco y no temis, con colaboradores de vuestro plan social y bien educados, decir
alguna palabra para rer, en medio de una discusin seria; no pocas veces es un descanso
til para reanimar la atencin y despertar ideas nuevas.

636. Suceder con frecuencia que se d a una de vuestras palabras mucha mayor
importancia que pensabais; o tambin que se haya supuesto, en una de las observaciones,
una intencin de reprensin que no le habais dado.

Es imposible evitar del todo este inconveniente, sobre todo cuando la urgencia de una
decisin u otro orden de preocupacin os impiden pesar exactamente las palabras; pero
tened cuidado de procuraros, adems de los ratos de trabajo, horas de libre conversacin
con vuestros colaboradores y dadles suficiente confianza para tener una franca
explicacin. :,


X. EL ARTE DE FORMAR EQUIPO CON LOS DEMS JEFES

637. El equipo no es una tropa sometida por la necesidad o la violencia, ni una clientela
atrada por los favores que puede distribuir un poderoso... El equipo es un grupo de
hombres reunidos por un lazo orgnico; es decir, para el servicio de una obra o de una
causa comn, a la que aportan igual entusiasmo y se reparten el esfuerzo requerido en
proporcin de los dones, habilidades o medios, sin preocupacin de competencias,
rivalidades o intrigas, asociados por el resultado de conjunto, no por el xito de tal o cual

108
suerte particular. Esta fue la frmula de todas las grandes obras que han producido las
civilizaciones humanas [Lucien Romier, en Figuro, 19 diciembre 1940]

638. Para que un equipo pueda hacer obra fecunda, es preciso que haya concordia de
espritus y voluntades. No todos han de hacer las mismas obras, pero las obras de uno no
han de estorbar las de otro. Es necesario que cada cual en su sitio facilite la tarea de su
vecino.

Para esto cada uno tiene que seguir, al menos de reojo, la actividad de los otros, aunque
no sea ms que para ajustarse a ellos y sincronizar la suya.
Para eso tambin es preciso que cada uno se olvide de s y no parta como una flecha con
riesgo de romper el equilibrio.

639. El trabajo de equipo supone plena confianza de los componentes: confianza mutua
en la lealtad y aptitud.

640. Cuando los jefes de servicio no se entienden entre s, resulta un malestar, un
verdadero rozamiento de ruedas, y toda la obra padece. Adems, es imposible que en un
momento u otro los subordinados no se den cuenta de ello, y entonces el malestar no
har ms que extenderse, porque una de dos: o tomarn el partido de uno de los jefes
en contra de los otros y aumentarn as la oposicin con peligro de comprometer
gravemente y de estorbar toda pacificacin de los espritus, o envolvern a todos los jefes
en el mismo desprecio, perdiendo confianza en los mismos, ya que no son capaces de
entenderse entre s.

641. No se ha de tener la ingenuidad de creer que sea cosa tan fcil el entenderse con
los jefes vecinos cuando de hecho se ha de colaborar en junto. Por definicin, todo jefe
tiene que ser un carcter, y cuanto ms decididos los caracteres tanto son tambin ms
tajantes. Todo jefe tiene que asumir responsabilidades, defender intereses, que bien
pueden ser contrarios a los de su colega. Este es el motivo de que se haya de poner de
una y otra parte leal voluntad, sostenida por comprensin mutua.

642. Nada hay ms pernicioso para la salud y eficiencia de un equipo que las sistemticas
crticas de un eterno descontento.

Tanto como es vigorizadora la crtica, aunque sea en forma enrgica, cuando es amable y
constructiva en el fondo, otro tanto es disolvente, aunque sea con expresin amena,
cuando es negativa y baada en amargura.

643. Quien no se atreve a imaginar y quien no se toma la molestia siquiera de crear, no
tiene derecho a criticar las falsas maniobras de los que se atreven y actan... Compadre,
no debes criticar de palabra, sino de obra, tratando de hacerlo mejor que nosotros.

644. La atmsfera de un equipo en que cada uno est al acecho de los errores de los
otros, pronto se hace irrespirable y paralizante.


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645. La primordial ley del equipo es- el mutuo auxilio fraternal para el servicio del fin del
equipo. Querer hacer gastar a los otros, felicitarse de subrayar la deficiencia de un
compaero de equipo, es arruinar la unidad del equipo y hacerlo inepto para realizar su
misin.

646. Comprensin, coordinacin, cordialidad, son las tres virtudes principales que ha de
tomar a pecho practicar cada socio, si no quiere que su equipo sea herido de muerte.

647. Cada uno ha de estar decidido a no dejarse envenenar de los equivocados por
diferencias o discusiones que, entre personas acordes en el fondo, no pocas veces son
tanto ms sensibles por la forma.

648. El trabajo de mutua comprensin supone:

1. Que cada uno procure comprender a los otros.

2. Que cada uno procure hacerse comprender por los otros.

Un jefe nunca juega al desconocido.

649. Muchas veces es bastante una leal explicacin confiada para disipar los equvocos y
poner las cosas en su punto. Lo que s importa de una y otra parte es la lealtad; la
mentira es un corrosivo, un disolvente. Las almas comulgan en lo que tienen ms verdad.

650. La franqueza entre los jefes jams ha de ser grosera, y prueba la experiencia que
cuanto ms hay que trabajar en comn ms necesario es ser fieles a todas las delicadezas
de la ms completa cortesa. Sera un error el creer que porque se vive en comn puede
uno dispensrselas. En todo caso, hay que guardarse a toda costa de las discusiones
violentas yde esas palabras irreparables, que son la seal de un alma que ha cesado de ser
duea de s misma.

651. Siempre es posible, entre hombres de buena voluntad, expresarse un tanto
vivamente quiz, sin dejar de estimarse y respetarse.

652. Con mucha frecuencia, cuando uno se pone en lugar del compaero, comprndase
mejor su posicin, y se encuentran mejores argumentos para defender la propia, si es
realmente defendible.

653. La cordialidad y el buen humor constituyen la atmsfera ideal para un equipo de je-
fes, teniendo cada uno que contribuir a esto.

Sea nuestra preocupacin el progreso moral, o hablando en trminos ms corrientes y
prcticos, el mejorar nuestro carcter, y evitemos esos rozamientos pueriles, que por
servir a un inters personal siembran la divisin, cuando tanta necesidad tenemos de estar
unidos. Acaso no es ste el origen de todos nuestros males? Porque, en efecto, cmo
atreverse a predicar la paz y sembrar la discordia? Hablar de concordia y fraternidad y

110
alimentar el odio en los corazones es traicionar al pas [Capitn Roguert, Les forces
morales, pgina 80].

654. Cuando la cooperacin no es franca, la obra se resiente de esto. El actor que
busca lucir a expensas de sus compaeros, puede triunfar, pero el conjunto sufrir.

655. Talleyrand era sobrado fino y tena muchsima experiencia de controversias
diplomticas para ignorar que en ellas es falta tener demasiada razn, que all se ha de
negociar y no abogar, y que nada tanto daa en las mismas como los xitos de
relumbrn, que siempre asienta en el pasivo de quien los obtiene el adversario que se
aplica a hacrselos pagar.
Tena tambin mucha costumbre de los caros colegas para no saber que el humillarlos
no es medio de ganarlos o de hacerlos neutrales [Comte de Saint-Auiaire, Talleyrand,
pgina 321]

656. El espritu de equipo est empecido o arruinado cuando los hombres no creen en
la tarea comn, cuando cada uno pretende no estar de acuerdo ms que con quien le
agrada o se le parece, cuando el amor propio pasa a ser regla de los esfuerzos y cuando
cesa la estimacin y confianza mutuas, que conservan en toda clase de incidentes la
certidumbre de una abnegacin superior a los pasajeros desfallecimientos.

657. Trabajar en equipos es incluirse en un movimiento, no es ponerse el movimiento en
el bolsillo.

Hacer equipo es renunciar con miras al resultado comn, conseguido por la mutua comn
ayuda.

De aqu resultan, por un lado, sacrificios, esfuerzos en favor de terceros y el
desconocimiento de trabajos annimos; pero del otro, numerosas y puras alegras,
entusiasmo comn y plenitud de una accin concertada.

Hacer equipo es, en esencia, preferir al amor propio el amor fraternal y a la gloria
personal la gloria de Dios [Pierre Schaeffer, Le Chef, 15 enero 1934, pgina 34]

CONCLUSIN:

El secreto del jefe

658. Extravase quien, para arreglar los grandes problemas de la humanidad, se
desentiende de los grandes principios, que son la base misma de nuestra civilizacin y la
esencia tambin del cristianismo [Foch]

659. Desde que los hombres pretenden organizar la tierra sin Dios, desde que
renuncian a esta parte de la vida contemplativa, o, como deca San Pablo, a esta
conversacin en el cielo para la que fueron criados, pronto olvidan que son hijos de un
mismo Padre y de que son demasiado grandes para que ninguna conquista de la tierra

111
pueda llenar la insaciable necesidad de dicha.

Luego se necesitan siempre ms riquezas, ms poder, ms conquistas, ms dominacin;
toda particin la estiman como un atentado contra su hambre de grandeza o de
expansin: todo el que pone bice a su avance viene a ser un enemigo.

Si la busca de bienes terrenos es el todo del hombre, ya no se puede limitar esa bsqueda.
Al contrario, si lo esencial del hombre est en cultivar la vida del alma y en prepararse
para la vida eterna, cabe la posibilidad de poner moderacin en la actividad econmica.

Slo el Homo religiosas hombre religioso puede estorbar al Homo faber =hombre
productor de transformarse en una bestia insaciable arrebatada por el vrtigo de la
grandeza material, verdadero lobo para el hombre.

Lase en el Evangelio de San Juan (cap. 13) lo que podra llamarse la carta de la autoridad
cristiana, esa admirable escena en que Jesucristo, Dueo y Seor, depositario de toda
autoridad, quiso lavar los pies de sus discpulos. Quiso ensear a los que en el curso de los
siglos participaran de autoridad a considerarse como servidores de sus inferiores. Quera
de este modo defenderles del orgullo y vanidad, que son la tentacin profesional del jefe
[R. P. Forestier, Le Chef, octubre y noviembre 1940.

660. Carta que el Presidente de la Confederacin suiza, M. Pilet-Golaz, diriga en agosto
de 1934 a una reunin del grupo de Oxford, en Thoune:
He buscado mucho tiempo las hondas causas de la crisis moral y econmica que el
mundo atraviesa. No he hallado sino una sola que me satisfaga, o ms exactamente, que d
satisfaccin a mi razn: nuestra civilizacin cristiana ha perdido el espritu que la animaba,
la sostena y elevaba: el espritu de Cristo.

Si de nuevo no se penetra en l, est condenada. Las medidas, casi todas superficiales y
temporales, que hoy se han tomado para luchar contra la decadencia material y espiritual
de que estamos amenazados, de nada servirn aun supuesto que la mayor parte de ellas
no sean nocivas sino se chapean con una verdadera regeneracin de los corazones. Es
decir: yo no veo la salvacin terrestre, lo mismo que la salvacin del alma, sino en un
retorno al cristianismo; pero entendiendo al cristianismo verdadero, ntimo y convencido,
no al cristianismo verbal y formulista con que muchos querran contentarse.

661. Dirigiendo la palabra a los concurrentes a la inauguracin del monumento a los
muertos de la escuela Ozanam, en Limoges, en junio de 1941, el general Laure, secretario
general del mariscal Ptain, declar:

La educacin religiosa y espiritual es la ms grande, la ms hermosa y la ms segura
garanta de vuestro porvenir. Mediante ella podris ser jefes, no doblaris la frente, daris
ejemplo. Los que han aprendido a volverse a la inspiracin suprema de la ms poderosa de
todas las fuerzas, es decir, de la fuerza religiosa, sern siempre unos jefes en cuyas filas se
puede uno alistar, porque no ajarn el honor...


112
662. El olvido de s, la abnegacin, el amor del prjimo en otros trminos, la humildad
y la caridad, esas dos grandes virtudes del Evangelio, son, tanto en los jefes como en los
sbditos, la base de la ciudad cristiana. Nada es tan necesario como ellas para los que
toman como es debido, con respeto y temor, la carga pesada de dirigir a los que Dios ha
hecho iguales y a los que Cristo ha hecho hermanos y suyos.

Manso y humilde de corazn, amarse los unos a los otros, <<poner la mira no en ser
servido, sino en servir, estas palabras del Salvador son al mismo tiempo el programa de la
verdadera autoridad y la carta de la obediencia verdaderamente moral [R. M. Mersch,
Morale et Corps mystique, pgina 241]

663. Ser jefe, oficio aplastante cuando se est solo, pero magnfico cuando se apoya en el
mismo Dios. (Nota 31.)

Ser jefe: el alma de un grupo, el campanario de un pueblo, el ejemplo, el gua, el primero,
no en los honores, sino en las cargas; no por los galones, sino por los cuidados; el que ha
de ser el ms bueno, el ms resignado, el ms prudente, aquel hacia quien se vuelve la
mirada cuando caen los torpedos; aquel que no tiene el derecho de quedarse en el
refugio, que no est autorizado para tener miedo, que es deudor ante su conciencia y ante
Dios, no slo de s mismo, sino de los otros; el que tiene que olvidarse y sacrificarse;
aquel a quien la patria ha confiado un nmero determinado de hijos y que puede ser el
buen Pastor o el asesino.

Ser jefe: qu cualidades, no profesionales, sino morales, exige ese oficio sagrado entre to-
dos? Qu dones se han de poseer, en guerra y en paz, para ser de los que se siguen o se
imitan? Responder muy sencillamente enunciando las virtudes teologales: fe, esperanza y
caridad [Aspirante Jean Bouvier, muerto en el campo de batalla]

664. La vida social implica relaciones de autoridad y de sujecin; y como Dios cre al
hombre social, ha querido las relaciones de inferior a superior. Someterse a la autoridad
es respetar el orden divino; mandar y hacerse obedecer cuando se est investido de
autoridad, es tambin cumplir el orden divino.

Es preciso que quien mande pueda sacar la fuerza de imponerse a los otros con la convic-
cin de que coopera al cumplimiento de la voluntad de Dios, y quien se someta pueda
hacer retroceder coda tentacin de rebelda sugerida por la idea de que, despus de todo,
un hombre vale por otro hombre, en dicindose a s mismo: Dios lo quiere [Kieffer,
Equilibre et Autorit, pg. 21]


665. El alma del jefe, del jefe digno del ttulo, me parece tan del todo hermosa, que veo
en ella la ms elevada expresin del ideal divino en la criatura humana [Deschard, en Le
Chef, 18 noviembre 1928, pgina 410]

666. Francia necesita jefes inteligentes que comprendan las necesidades presentes de las
almas, que penetren iluminados por la Fe los designios del amor de Dios sobre Francia,

113
jefes activos que comprendan el pensamiento de Lyautey: la alegra del alma est
en accin, procurando ser no dbiles ilusos, sino slidos constructores, jefes llenos
de esperanza, a ejemplo de Pguy, cuando cant la admirable pequea esperanza, que
todo lo enlaza y al mismo Dios admira, y por fin, jefes caritativos y buenos; que ya pas
el tiempo de la autoridad dominante y es ahora ms que nunca verdadero que el secreto
del mandar es el amar [Mor. Martin, Obispo de Puy, 24 enero 1941]

667. El jefe ha de hacerse querer. Esa es la respuesta a las angustiosas preguntas que se
proponen a cada instante, cuando se considera tan pesada la carga de mandar. La confianza
y el afecto son los que resuelven de hecho todas las dificultades.

Hacer que los subordinados se apropien la idea y el plan de la empresa, infundir voluntad
en todos los ejecutantes. Pero si en ello se reflexiona, es comunicarles su alma; asimismo,
comulgar con ellos en una perfecta concordia, cumplir en comn un deber colectivo,
coordinar los esfuerzos para realizar un bien general en la justicia: digamos que es unir a
los hombres entre s por Dios, deber supremo y bien absoluto, y dmosle el nombre
teolgico: es propiamente la caridad.

668. La primera cualidad que se exige a un jefe es, desde luego, que sea una persona; es
decir, abusando de la etimologa de la palabra, un rgano a travs del cual pasa el sonido:
per-son-a.

Un jefe ha de ser capaz de sentir el destino, no slo el de la tarea por la que trabaja, sino
el de cada una de las personas que le estn confiadas. As, pues, es necesario que cada cual
sea bastante despreocupado de s mismo para poder comprender el plan del Creador [A.
Carrard, op. cit., pg. 68]

669. Cuantas veces me he relajado como cristiano, he aflojado como jefe [Rigaux,
La tache des Sages, pg. 36]

670. Dios es el soberano Seor, hacedor de todas las cosas. Su autoridad es soberana.
Mas en un arranque de amor, asocia a los hombres en su accin sobre el mundo. Lejos de
hacer de ellos esclavos, o servidores, ofrceles llegar a ser colaboradores y amigos suyos.

Grandeza de la misin del jefe! Su autoridad es una participacin de la autoridad divina.

671. El jefe que tiene en sus manos unos instrumentos, no es tambin l mismo un ins-
trumento en las manos de Dios?
Al cabo, es la obra de Dios la que se le confa el mandar hacer. Que se trate de conducir
un ejrcito, o de fundar una obra, de animar una fbrica o de botar navios, probar de
ponerse en comunicacin con el Cielo para conocer a qu le destina, lo mismo que a los
suyos, la voluntad soberana.
Este conocimiento ser el fundamento mejor de su desinters y tenacidad. Tendr menos
inconvenientes en pedir a los subordinados que abdiquen sus preferencias para hacer una
voluntad unnime, y a tales alturas, la misma obediencia ser ms espontnea.


114
672. El jefe que ha comprendido su misin de jefe, en un momento u otro sentir que el
cargo le sobrepuja. Hay tanta distancia entre el ideal previsto y la realidad vivida, tan
grande diferencia hay entre lo que se es y lo que debera ser! Los hombres son a veces
tan desconcertantes y los acontecimientos tan desconcertadores!

Adems, a medida que un jefe avanza, parece que por un juego misterioso y fatal, sus
responsabilidades aumentan. Entonces es cuando el jefe experimenta la necesidad de una
luz y fuerza superiores.

Dnde las encontrar sino cerca de Aquel que es fundamento de toda autoridad, cuyo
conocimiento es el foco de toda luz verdadera, cuyo amor es la fuente de toda energa
bienhechora?

673. El secreto del jefe no es otro que el mismo Dios, quien no rechaza jams al que viene
a El con confianza y humildemente se apoya en El; Dios, que ha prometido completar los
trabajos de quien obra en su nombre como bueno y fiel servidor, complevit labores Ulitis.

NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUCTOR

1.Pg. 9, nm. 1.La definicin, escribi Bal-mes, es la explicacin de la cosa... Cuando
la cosa explicada es la significacin de una palabra, se llama definicin del nombre:
definitio nominis. Conviene no confundir la definicin del nombre con su etimologa;
porque, siendo esta ltima la explicacin del origen de la palabra, acontece muchas veces
que el sentido usual es muy diferente del etimolgico. La etimologa ilustra para conocer
el verdadero significado, pero no lo determina. (Balmes: El criterio. S. E. Atenas. Madrid,
1941, cap. XV, nota, pg. 227.)

2.Pg. 12, nm. 14.Ni ha de creer el prncipe que es absoluto su poder, sino sujeto
al bien pblico y a los intereses de su estado; ni que es inmenso, sino limitado y expuesto
a ligeros accidentes. (Saavedra Fajardo: Idea de un Prncipe poltico cristiano; La
Lectura, Madrid, 1927, pg. 252.)

3.-Pg. 16, nm. 29.Diligis... omnia quae sunt, et nihil odisti eorum quae fecisti...
tua sunt, Domine. Amas todo cuanto tiene ser y nada aborreces de todo lo que has
hecho... tuyas son todas las cosas, oh Seor. (Sap. cap. XI, vv. 25, 27.) En el mismo libro,
captulo VI y versos 3, 4 y 5, se lee: Prae-bete aures vos, qui continetis multitudines, et
placetis vobis in turbis nationum; quo-niam data est a Domino potestas vobis, et virtus ab
Altissimo, qui interrogabit opera vestra, et cogitationes scrutabitur: quoniam cum essetis
ministri regni ejus... Dad odos, vosotros los que tenis el gobierno de los pueblos, y os
gloriis del vasallaje de muchas naciones. Porque la potestad os la ha dado el Seor; del
Altsimo tenis esa fuerza, el cual examinar vuestras obras, y escudriar hasta los
pensamientos. Porque siendo vosotros unos ministros de su reino... Non est enim
potestas, nisi a Deo. (Romanos, XIII, 1.) Porque no hay potestad que no provenga de
Dios. Dei enim sumus ad-jutores. (1 Cor. III, 9.) Pues somos ayudadores de Dios.

4.Pg. 17, nm. 31.Tu elegisti me regem populo tuo. (Sap. IX, 7.) T me elegiste rey

115
para tu pueblo. Et elegit David servum suum et sustulit eum de gregibus ovium. (Ps.
LXXVIII, 70.) Y escogi a su siervo David, sacndolo de entre los rebaos de ovejas.

5.Pg. 19.Misin = obligacin impuesta por un oficio, empleo, cargo, dignidad o
comisin.

6.Pg. 19, nm. 36.No tiene otra comodidad el mando sino el poder hacer ms
bien. (P. Baltasar Gracin, S. J.: Orculo Manual. Luis Miracle, Aribau, 179, Barcelona,
pgina 300.) El rey es persona pblica; su corona son las necesidades de su reino. El reino
no es un entretenimiento, sino tarea; mal rey el que goza sus estados y bueno el que los
sirve. (Quevedo: Poltica de Dios y Gobierno de Cristo; La Rafa, Madrid, 1939, pg.
54.)

7.Pg. 20, nm. 38.La dominacin es gobierno, y no poder absoluto, y los vasallos;
sbditos y no esclavos. (Saavedra Fajardo : Idea de un Principe poltico cristiano, La
Lectura, Madrid, 1927, pg. 250.) Ut non dominatorem et ser vos, sed rectorem et cives
cogitaret. (Tcito, lib. 12 Ann.) Que pensara no en dominador y en esclavos, sino en
rector y ciudadanos.

8.Pg. 20', nm. 41.Antgono advirti a su hijo: An ignoras, fili mi, nostrum regnum
esse nobilem servitutem? (Irog.) Acaso ignoras, hijo mo, que nuestro reino es una noble
servidumbre? Ms es el reino oficio que dignidad. (Saavedra, ubi sup-ra, nota 7, pgina
251.) El rey don Fernando el Santo tuvo el reinar por oficio, que consista en conservar
los subditos y mantenellos en justicia, castigar los vicios, premiar las virtudes y procurar
los aumentos de su reino, sin perdonar a ningn trabajo por su mayor bien. (id. ib., pg.
252.)

10.Pg. 33, nm. 64.-Fe =confianza, fidelidad, exactitud, puntualidad.

11.Pg. 36, nm. 85.Tener tanteada la fortuna para el proceder, para el empearse.
Importa ms que la observacin del temperamento; que si es necio el que a cuarenta aos
llama Hipcrates para la salud, ms el que a Sneca para la cordura. Gran arte saberla
regir, ya esperndola que tambin cabe la espera en ella-, ya logrndola; que tiene vez; y
contingente, tan anmalo es su proceder. El que la observ favorable, prosiga con despejo,
que suele apasionarse por los osados, y aun como bizarra, por los jvenes. No obre el que
es infeliz, retrese; ni le d lugar de dos infelicidades. Adelante el que le predomina. (P.
Baltasar Gracin, ubi supra, nota 6, pg. 209.)

12.Pg. 37, nm. 90.No basta que el rey est presente si duerme..., es menester que
asista a 'todo y que abra los ojos, porque los suyos no pierdan la fe. (Quevedo, ib., pg.
20.)

13.Pg. 40.Sentido.Modo de entender una cosa, juicio que se hace de ella,
significado, acepcin de la autoridad.

14.Pg. 42, nm. 109.Ut enim gubernatio pa-tris familias est regia quaedam potestas

116
domi, ita regia potestas est civitatis et gen-tis unius, aut plurium quasi domestica quaedam
gubernatio. (Arist., lib. 3, Pol. c. 11.) Pues as como el gobierno del padre de familia es
cierta regia autoridad en la casa, as la autoridad regia es como un domstico gobernar de
una ciudad, de una o de muchas gentes.

15.Pg. 45.Espritu =genio, carcter, nimo, valor, tendencia, ingenio, talento.

16.Pg. 60, nm. 175.El entendimiento bien informado gua a la voluntad, si le sigue.
La voluntad ciega e imperiosa arrastra al entendimiento, cuando sin razn le precede.
(Gracin; ib., pg. 2.) El corazn no piensa ni juzga, no hace ms que sentir; pero el
sentimiento es un poderoso resorte que mueve el alma, y despliega y multiplica sus
facultades. Cuando el entendimiento va por el camino de la verdad y del bien, los sen-
timientos nobles y puros contribuyen a darle fuerza y bro; pero los sentimientos innobles
o depravados pueden extraviar al entendimiento ms recto. Hasta los sentimientos
buenos, si se exaltan en demasa, son capaces de conducirnos a errores deplorables. (Bal-
mes: El criterio, ut supra, cap. XIX, XXI, pginas 312 y 313.)

17.Pg. 96, nm. 301.-Influencia del corazn sobre la cabeza. Causas y efectos.
(Balmes : El criterio, ut supra, cap. XIX, II, pg. 279.) Y cul es la causa? Es que el
corazn se ha puesto en juego, es que nosotros nos hemos mudado y nos parece que se
han mudado los objetos.

18.Pg. 104, nm. 332.Siempre se ha de llevar la boca llena de azcar para confitar
palabras, que saben bien a los mismos enemigos. (Gracin : Orculo Manual, ib., pgina
294.) Por otro lado, dice el libro de los Proverbios, c. XXVIII, v. 26: Dux indgena
prudentia, multos opprimet per calumniam. Oprimir a muchos con vejaciones el prn-
cipe falto de prudencia.

20.Pg. 115, nm. 365.-Hacer concepto, y ms de lo que importa ms. No pensando
se pierden todos los necios; nunca conciben en las cosas la mitad, y, como no perciben el
dao o la conveniencia, tampoco aplican la diligencia. Hacen algunos mucho caso de lo que
importa poco, y poco de lo que mucho, ponderando siempre al revs. (Baltasar Gracin;
ib., pg. 209.)

21.Pg. 118, nm. 375.Rey que pelea y trabaja delante de los suyos, oblgalos a ser
valientes; el que los ve pelear los multiplica, y de uno hace dos... Una cosa es en los
soldados obedecer rdenes; otra, seguir ejemplos. (Quevedo; ib., pg. 20.)

22.Pg. 118, nm. 376.En los peligros, el rey que mira, manda con los ojos. Los ojos
del prncipe es la ms poderosa arma; y en los vasallos asistidos de su seor es diferente el
ardimiento. Descudase el valor con las rdenes, y disclpase el descuido. (Quevedo; ib.,
pg. 19.)

23.Pg. 121, nm. 388.Qui se jactat et dila-tat, jurgia coneitat. Aquel que se jacta" y
se hincha de soberbia, excita contiendas. (Proverbios, cap. XXVIII, v. 25.)


117
24.Pg. 134, nm. 423.Es digno de ser ledo y estudiado lo que Balmes estamp en El
Criterio en todo el captulo XXII, y especialmente el XLVI.

25.Pg. 154, nm. 492.-El emperador Galva aconsej a Pisn al adoptarlo por hijo:
Cogitare, quid aut nolueris sub alio principe, aut volueris. Reflexiona en lo que no
quiieras o querras en otro prncipe. (Tcito, 1, I Hist.)

26.Pg. 163, nm. 519.Qui corripit hominem, gratiam postea inveniet apud eum
magis quam ille, qui per lmguae blandimenta de-cipit. (Proverbios, XXVIII, 23.) Quien
corrige a una persona, ser al fin ms grato a ella que otro que la engaa con palabras
lisonjeras.

27.Pg. 167, nm. 535.Hos... tamquam pater monens probasti; illos... tamquam durux
rex
interrogans, condemnasti. (Sap. XI, 11.) A los unos los probaste como padre que
amonesta; mas a los otros pusisteis en juicio, como rey inexorable para condenarlos.

28.Pg. 171, nm. 545.Cum ergo sis justus, juste omnia disponis: ipsum quoque, qui
non debet puniri, condemnare, exterum aestimas a tua virtute. (Sap. XII, 15.) Siendo
como eres justo, dispones todas las cosas justamente: y crees ajeno de tu poder el conde-
nar a aquel que no merece ser castigado. Virtus enim tua justitiae initium est. (dem ib.,
16.) Pues tu poder es el principi de la justicia.

29.Pg. 184, nm. 572.Bonis amici consiliis anima dulcoratur. (Proverbios, XXVII,
9.) Con los buenos consejos del amigo se baa el alma en dulzura. Melior est vicinus jux-
ta, quam frater procul. (Id. ib., 10.) Ms sirve el vecino que est cerca, que un hermano
desviado.

30.Pg. 190, nm. 591.Saber empear los dependientes. Un empeo en su ocasin
hizo personas a muchos, as como un ahogo saca nadadores; de esta suerte descubrieron
muchos el valor, y aun el saber quedara sepultado en su encogimiento si no hubiese ofre-
cido la ocasin. Son los aprietos lances de reputacin, y, puesto el noble en contingencias
de honra, obra por mil. Supo con eminencia esta licin de empear la catlica reina
Isabela, as como todas las dems; y a este poltico favor debi el Gran Capitn su
renombre, y otros muchos su eterna fama; hizo grandes hombres con esta sutileza.
(Baltasar Gracin: Orculo Manual, L. Miracle, Barcelona, 1941, pg. 293.)

31.Pg. 211, nm. 663.Qui confldit in corde suo, stultus est; qui autem graditur
sapien-ter, ipse salvabitur. (Prov., XXVIII, 26.) El que confa en su propio consejo, es un
insensato; mas quien procede sabiamente, se se salvar. Qui timet hominem, cito
corruet; qui sperat in Domino, sublevabitur.

(Prov. XXIX, 25.) El que al hombre teme, presto caer: el que espera en el Seor, ser
exaltado.
* * *


118
Merece ser ledo y estudiado con detenimiento cuanto Balmes escribi concienzudamente
sobre los principios catlicos de gobierno en su obra El Protestantismo comparado con el
Catolicismo, particularmente en los tomos tercero y cuarto. En sus palabras se oye hablar
a la razn, sin parentesco con pasiones o circunstancias que puedan modificar el juicio
imparcial y sincero de un gran entendimiento ilustrado por la ciencia divina y los
conocimientos humanos.


NDICE DE MATERIAS

Pgs.

Licencia eclesistica..................... 4

CAPITULO I.LA MISIN DEL JEFE ... 7

Lo que es un jefe........................ 9
Por qu se necesitan jefes............... 13
La gran misin del jefe: servir ......... 19
Lo que hace al jefe..................... 25

CAPITULO II.CUALIDADES DEL JEFE. 31
Fe en la misin........................... 33
Sentido de la autoridad.................. 40
Espritu de decisin y de iniciativa ...... 46
Espritu de disciplina..................... 52
Energa realizadora ..................... 57
Calma y dominio de s mismo............ 62
Sentido de la realidad ... .................. 68
Competencia.............................. 77
Espritu de previsin..................... 80
Conocimiento de los hombres............ 83
Benevolencia de espritu.................. 89
Bondad de corazn ..................... 96
Respeto de la dignidad humana ......... 102
Espritu de justicia..................... 108
Firmeza................................. 113
Ejemplo.................................. 118
Humildad................................. 121

CAPITULO III.LA JEFATURA ......... 129
El arte de formar y de educar............ 131
a) Amor del esfuerzo............... 132
b) Sentido de la responsabilidad ...... 135
c) Gusto del trabajo en comn ...... 137
Pgs.

119
El arte de organizar..................... 139
El arte de mandar........................ 146
El arte de comprobar..................... 159
El arte de reprender ..................... 1-63
El arte de castigar........................ 171
El arte de neutralizar las resistencias ... 177
El arte de animar y recompensar......... 183
El arte de hacerse ayudar............... 188
o) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por si mismo, sino el que sabe hacerse
ayudar......... 188
b) El arte de escoger sus colaborado-
res .............................. 192
c) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espritu de iniciativa y repartirles
responsabilidades ............................... 195
d) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de
ellos.............................. 197
e) El jefe tiene que hacer atmsfera. 200
El. arte de formar equipo con los dems jefes.................................... 202
CONCLUSIN ........................... 208
El secreto del jefe........................ 208
NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUCTOR .................................... 216