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CASO FERRAND SAC

Brissell Arias ha sido contratada como Gerente de Logstica de la casa Ferrand SAC.
Dicha empresa gozaba de un prestigio y gran tradicin como fabricante y
comercializadora de regalos finos.
En Ferrand reportaba directamente al Sr. Hernndez, Gerente General de la empresa,
siendo l su fundador, Director y el socio mas importante.
Desde el inicio de Ferrand, el Sr: Hernndez haba asumido directamente la
responsabilidad de la administracin de los materiales de la empresa y en especial la de
compras, siendo el criterio bsico de una economa _domestica, con una poltica expresa
de solo comprar lo que se va necesitando, de modo tal de no tener dinero inmovilizado en
inventarios.
En los 2 ltimos meses, Brissell haba levantado informacin sobre los costos logsticos
en un periodo de 5 aos, donde ello le logr estimar los costos marginales de colocar una
orden de compra (180 000 dlares) as como el costo de inventarios (16% anual).
Tomo como referencia un regalo denominado: Rhemos, consista en un juego de 20
copas. El costo de estas copas era de 3.00 dlares, y se venda en promedio de 50
juegos mensuales, comprndole a un solo proveedor en lotes quincenales de 25 juegos.
Al conversar con representante de ventas de proveedor, descubri que el costo de
arranque era de 300.00 dlares por lote de produccin. Dicho proveedor era el nico que
les provea de estos productos a Ferrand, siendo 1 vez por bimestre en cantidades de
2000 unidades por lote de fabricacin.
El propietario de la empresa proveedora y Ferrand tenan una relacin comercial y de
amistad de ms de 15 aos.
Brissell haba obtenido una informacin referente a los costos de cada copa siendo 1.25
dlares por unidad, con un error de 0.25 dlares (+,-). A la fecha las copas son
entregadas 2 veces al mes en cantidades de 500 copas (25 juegos) con un costo de
despacho de 50 dlares por orden.
Brissell deseaba minimizar los costos, siendo estos como descuentos por compras por
volumen. Adems deseaba tener una propuesta de un proveedor alternativo que le ofreca
los mismos productos, siendo las cotizaciones de la siguiente manera:


ANALISIS
La empresa Ferrand tiene una tradicin y prestigio de vender productos de alta calidad y
exclusivas en la zona de la capital, goza de una trayectoria y posicionamiento en el
mercado ganado ello por los productos finos y de mucha variedad (ms de 2000 tems).
De 500 a 999 US $ 3.00 Por cada una
1000 a 2999 US $ 2.90 Por cada una
3000 a 5999 US $ 2.75 Por cada una
6000 a 9999 US $ 2.50 Por cada una
PRECIO TAMAO DE PEDIDO
La administracin como empresa familiar ha tenido muy buen resultado en sus inicios, con
ello se respalda la existencia por ms de 15 aos de la empresa, pero las preguntas a
reflexionar seria:
Cuando una empresa debera de cambiar de una administracin domestica a una
ms gerencial e integral.
Quienes son los supervisores de estas actividades internas de las empresas.
Se toman decisiones acertadas procurando minimizar costos y maximizar el valor
de la empresa.
Realizando un anlisis de la lectura podemos entender que existen actividades que se
siguen realizndose como una empresa familiar, no se toman con mayor criterio la
asignacin de los proveedores as como la negociacin por pedidos o volmenes.

Anlisis Cuantitativo / Cualitativo
En dicho caso contamos con varias situaciones donde se tomaran como referencia para el
anlisis:
Anlisis cuantitativo.
Existen costos de arranque por pedido que incurra el proveedor inicial. Siendo ello
de 300 dlares por lote de produccin, sera atractivo para el proveedor asignar
pedidos mayores?
La empresa Ferrand no manejaba dentro de sus polticas internas, la compra por
lotes mayores, tomando como referencia los descuentos por volmenes.
No se conoca cuanto era el costo de fabricacin de cada producto (costo de
fabricacin de cada copa), para con ello tomar la decisin de compra seria mas
acertada.
Anlisis cualitativo.
No contamos con diversidad de proveedores que nos permitan asegurar pedidos
mayores, de mejor calidad y sobre todo con costos menores.
La empresa al ser comercial, no ha evaluado mucho ms antes la importancia de
fortalecer el rea de logstica, debilitndose por las compras no adecuadas en
precio y volumen.
Aun de su deficiencia logstica, la empresa cuenta con un prestigio, siendo mejor si
se toma con mayor importancia el rea de logstica.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA CENTRAL
El problema principal de Casa Ferrand, radica en la aplicacin de una administracin
domstica, tomando como base la poltica de solo comprar aquello que se va utilizando
con la finalidad de no tener dinero inmovilizado en inventario, ello trae como consecuencia
el no evaluar de manera ptima los lotes de compra.

DESARROLLO DE LAS PREGUNTAS
Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente tractivos como para ser
considerados en serio por FERRAND? Eran tal vez lo suficientemente
atractivos como para dejar de comprarle al actual proveedor?
De la situacin actual de la empresa podemos calcular los siguientes costos:
D Demanda anual del producto 12000
S Costo fijo incurrido por pedido 180
C Costo por unidad 3
h
Costo de mantener inventario por ao
como fraccin del costo del producto
0.16


Con el proveedor actual se obtiene un ahorro de 7.42% realizando una reestructuracin
en la cantidad de pedido y la frecuencia ptima.
En respuesta a la interrogante: Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente
tractivos como para ser considerados en serio por FERRAND?
Los descuentos si son atractivos , baja las condiciones que se vienen trabajando con la
gran diferencia que el tamao del lote seria de 3000 unidades, con esta variacin la
empresa obtendra una reduccin de costos de 7.42%, ello implica que la empresa estara
minimizando los costos, pero an ms atractiva es la posicin del segundo proveedor,
dado que con el mismo tamao de lote (3000 unidades) el ahorro comparado con la
poltica actual de compras de la Casa Ferrand seria de 14.99% siendo an ms eficiente.
A B C
ACTUAL OPTIMO
SEGUNDO
PROVEEDOR
Costo anual de material CxD 3X(20X50X12) 36000 36000 33000
Costo anual de ordenar (D/Q)XS (20*50*12)/500*180 4320 720 720
Costo anual de mantener inventario (Q/2)XCXh (500/2)*3*0,16 120 720 660
COSTO TOTAL 40440 37440 34380
RELACION A-B 7,42%
RELACION A-C 14,99%
RELACION B-C 8,17%
Si se compara las variaciones de resultados del proveedor actual y el proveedor
alternativo, bajo las condiciones de 3000 unidades de tamao de lote, este segundo
proveedor sera lo ms ptimo trabajar dado que la diferencia entre costos seria de una
reduccin de 85% siendo ms opimo.


Eran tal vez lo suficientemente atractivos como para dejar de comprarle al
actual proveedor?
Los descuentos tal vez no sea el medular en esta operacin, pero si sera algo tangible
que el precio de venta de cada copa por parte del proveedor se reduzca, con la misma
proporcin que tendra de ahorro al momento de reducir los costos de arranque. Esta
diferencia de costos seria clave para seguir trabajando con el actual proveedor.

Debera tener Ferrand dos proveedores copas; si as conviniera, que cantidad
debera comprar a cada uno de ellos?
De acuerdo a la propuesta del caso, se debera de tener 2 proveedores, tanto por aspecto
estratgico y de costos.
Aspecto estratgico, le permitir a la empresa Ferrand tener el poder de negociacin,
tanto para el antiguo y nuevo proveedor, tales como tiempo de despacho, disponibilidad
de stock, entregas oportunas, cumplimiento oportuno, calidad, etc. Permitir crear un
ambiente competitivo entre ambos proveedores.
Aspecto de costos, no tendramos 1 solo costo en propuesta, se tendran ms de 2
propuestas de costos, donde el beneficiado seria la empresa Ferrand.
Dado que el tamao de lotes es de 3000 unidades se distribuir como sigue:
Proveedor actual: 9000 unidades (75%)
Proveedor alternativo: 3000 unidades (25%)
Demanda total 12000 unidades
Costos proveedor nuevo: $2.75, proveedor actual: $2.87
Costo total $ 35 452
Esto costo comparado con el costo inicial ($ 404409) representa un ahorro de 12.32%
siendo muy ptimo para la empresa Casa Ferrand SAC

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para implementar estas propuestas es necesario que la empresa considere:
Asignar polticas internas de manera inmediata en el rea de logstica, dado que
varias decisiones trascendentales no se realizar de manera objetiva.
Considerar en el proceso de abastecimiento, un inventario de seguridad, que
permita cubrir ante contingencias de mayor demanda de un producto.
Tener proveedores alternativos en su gran mayora en los productos que
comercialice la empresa, lo cual permitir negociar mejores condiciones con el
producto.
Conversar con el actual proveedor, manifestndole las mejores condiciones de
opcin de compra, a fin de generar mayor lazos comerciales.