C O M U N ID

IDA D E S
P R O D U C T IV A S Y
SALUDABLES

Construcción participativa del

proceso de cambio

Documento de referencia y
trabajo

Noviembre
Proceso de implementación de Comunidades
Productivas y saludables Cajamarca- 2009
Guía elaborada en el marco del Proyecto
“Fortalecimiento de la Planificación y Organización Comunal para el Desarrollo
en los distritos de Sorochuco, Huasmín, Encañada y Bambamarca”

Asociación Los Andes de Cajamarca

Lic Violeta Vigo Vargas

Ejecuta: Consorcio G&C Salud y Ambiente – ADERS Perú

Coordinación General:
Dr. Alfonso Nino Guerrero
Ing. Celfia Obregón Ramírez

Equipo del Proyecto:

Juan Edmundo Gonzáles Tafur
César Homero Paredes Estela
Jorge Luis Manosalva Mejía

Asociación Los Andes Cajamarca

Jr. Los Sauces 470 – Urbanización El Ingenio, Cajamarca Perú
Telefax: (51-76) 369438 (51-76) 366971
Email: asociacion@losandes.org.pe
http://www.losandes.org.pe

G & C - Salud y Ambiente

Jr. Prolongación Baños del Inca 190, Cajamarca Perú
Telef: 076-367090
Av. Petit Thouars 3935 – San Isidro, Lima Perú
Telef: 4224508
Email: gyc@gycperu.com

ADERS PERÚ
Jr. El Misti …., Cajamarca Perú
Telef: 076-342548
Email: of.reg.cajamarca@aders-peru.org
Av. Prolongación Arenales 343 – San Isidro, Lima Perú
Telef: 4220075
Email: celfia@aders-peru.org
http://www.aders-peru.org
Cajamarca, noviembre 2009.
 MOMENTOS
I. Momento 1: Reunión de sensibilización de
actores claves a Nivel distrital.
II. Momento 2: Conformación del Equipo Técnico
Local (ETL).
III. Momento 3: Reunión de Sensibilización a nivel
de Comunidades
IV. Momento 4: Elección y Conformación de la Junta
o Comité de Desarrollo Comunal.
V. Momento 5: Capacitación de la Junta ó Comité
de Desarrollo Comunal.
VI. Momento 6: Reconocimiento de la Junta o
Comité de Desarrollo Comunal.
VII. Momento 7: Implementación del diagnóstico
comunal.
VIII. Momento 8: Proponer acciones para mejorar o
cambiar.
IX. Momento 9: Concertación y negociación para
lograr el desarrollo.
X. Momento10: Que nuestro desarrollo esté en
nuestro Plan.
XI. Momento11: Midiendo el cambio o la mejora en
nuestra comunidad.
XII. Momento 12: Vivimos mejor, hemos mejorado
nuestros ingresos, premiamos a los mejores.
Momento 1: SENSIBILIZACION DE
ACTORES CLAVE EN
EL DISTRITO

Objetivo
Motivar, despertar el interés de los actores claves a nivel distrital para
participar en el proceso de planificación del desarrollo comunal e
implementación de la propuesta de comunidades productivas y saludables
en el marco del plan de desarrollo concertado(PDC)

Recursos necesarios
• Presentación Power Point, desarrollo humano - proyecto
• Presentación del Proyecto (fotocopias)
• Gigantografias

Actividades

1. Identificar a los actores clave con quienes puede impulsarse el

proceso a nivel distrital: representantes del gobierno local,
representantes de instituciones públicas y privadas, representantes
de las organizaciones locales.
2. Coordinar con las autoridades del Gobierno Local y del
Establecimiento de Salud, la reunión con todos los actores clave, para
presentar la propuesta.
3. Reunión de Presentación de la Propuesta a los actores clave en el
distrito:
1. Motivación desde la conclusión del Plan de Desarrollo
Concertado.
 ¿Cómo implementarlo?
 ¿La articulación con las necesidades y expectativas de los
caseríos?
 ¿Acciones que deben desarrollar?
 El Enfoque del Desarrollo Humano
2. Presentación de Video de Municipios y Comunidades Saludables
USAID-G&C
3. Presentación de la propuesta “Comunidades Productivas y
Saludables”: objetivos, componentes y actividades.
4. Explicación del proceso y tiempos.
5. Comentarios de los participantes, agenda
 4. Preparar con el equipo, los aspectos logísticos para la conformación
del equipo técnico Local (ETL).
5. Verificar que se haga la convocatoria a todos los actores con la
debida anticipación para garantizar su asistencia.
6. Invitación por escrito a los posibles miembros del ETL

LECTURA 1

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO

DESDE LA COMUNIDAD

Hoy en día, en derecho de la población a acceder a mejores condiciones de

desarrollo, no pasa exclusivamente por la exigencia de la población al
Estado; la exigencia se dirigiría además a la sociedad en su totalidad, dentro
de la cual, además de la propia comunidad, se encuentran un conjunto de
organizaciones e instituciones privadas y públicas que actúan en la esfera
del desarrollo, lo que hasta hace 20 años era campo de acción sólo del
Estado.
La respuesta a las necesidades del desarrollo local dependen del esfuerzo y
responsabilidad compartidos entre el gobierno central y sus
representaciones locales, los gobiernos locales, las organizaciones privadas
con actuación en la esfera de la promoción del desarrollo, la propia
comunidad y sus diversas organizaciones internas y de segundo grado. Es
decir dependen de la acción conjunta y concertada de las instituciones del
estado y la sociedad.
Los servicios públicos y de promoción del desarrollo, que desde diversas
instituciones se proporcionan a las comunidades, necesitan de la acción
interinstitucional para lograr su objetivo. Si bien las instituciones tienen
muchos aspectos homogéneos en sus propuestas de intervención
(estrategias, metodologías, instrumentos, etc.); sus acciones se dan aisladas
unas de otras, lo que limita los resultados de las mismas, las posibilidades
de abordaje integral de la problemática sobre la que actúan y la
sostenibilidad de sus propuestas. Se necesita un nuevo contexto para llegar
a una oferta concertada, que permita además la socialización de las
experiencias y la construcción de objetivos comunes para la promoción del
desarrollo.
Se trata de identificar y buscar la participación de todos los actores
intervinientes en la promoción del desarrollo en sus roles específicos, sus
potencialidades y sus riesgos o debilidades; no se descalifica ni acepta a
priori a nadie; se supone que si se asume al desarrollo como resultado de
una acción conjunta hacia objetivos comunes o compartidos, en el camino
quedaran los actores sociales e institucionales que no tengan posibilidad de
compatibilizar sus objetivos individuales (personales o institucionales) con
los objetivos comunes concertados.
Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que, los términos de relación
entre la comunidad y las instituciones (privadas, públicas y otras) deben
modificarse para sustentar una responsabilidad compartida en la promoción
del desarrollo. Hasta el momento sigue vigente una relación con signos
asistencial paternalistas; por la que las comunidades demandan
puntualmente apoyo o recursos que piensan pueden obtener de la
institución cuyos representantes tienen al frente. Para compartir
responsabilidades, la relación debe ser más horizontal, en donde estén
claras las diferencias y las potencialidades de las partes; no se podría
compartir responsabilidad cuando una de las partes actúa como si solo
tuviera derechos y no responsabilidades. Sólo así se podrá lograr una
participación de la comunidad en la toma de decisiones y en la ejecución de
las acciones, que garantice la sostenibilidad.
Para lograr este tipo de participación de los actores comunales de manera
sostenible, debe propiciarse el fortalecimiento de la organización de la
comunidad y de su capacidad de negociación, con las instituciones públicas
y privadas.
El proceso de Planificación del Desarrollo Local participativo, busca avanzar
en estos propósitos a través de una acción en el campo de las comunidades
y de las instituciones, para generar un contexto de trabajo en función a una
visión de futuro construida de manera compartida y que comprometa el
esfuerzo de todos los actores en el ámbito local.
A continuación se desarrollan, algunos conceptos claves para entender y
acompañar el proceso.
DESARROLLO
Desarrollo es el proceso de cambio o transformación con equidad, dirigido a
elevar la calidad de vida de la población y desarrollar a la persona, a través
del uso racional y eficiente de los recursos tecnológicos y naturales.
DESARROLLO HUMANO
Es un proceso en el cual se amplían las oportunidades del ser humano.
En principio estas oportunidades pueden ser infinitas y cambiar con el
tiempo. Sin embargo a todos los niveles del desarrollo, las tres más
esenciales son disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir
conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr
un nivel de vida decente. Si no se poseen estas oportunidades esenciales
muchas otras alternativas continúan siendo inaccesibles.
PLANIFICACIÓN
En una definición inicial y general puede decirse que, planificación es un
proceso por el que se realizan cálculos y previsiones sobre una situación,
(en nuestro caso) local; insatisfactoria y que queremos cambiar en un
tiempo determinado. El plan nos ayudará a saber que vamos a hacer, en
donde, con quien, como, cuando y qué cantidad de acciones haremos; por
tanto, estos cálculos y previsiones orientaran el cambio que se quiere
producir.
Sin embargo, es importante anotar que, hay una diferencia cuando
hablamos de planificar el mediano o largo plazo, así como planificar el corto
plazo. Planeamiento estratégico es la situación a la cual queremos llegar en
el mediano o largo plazo; en tanto que planeamiento operativo son las
previsiones que hacemos en el corto plazo y que nos permitirán llegar a la
nueva situación prevista en el largo plazo.
En la práctica debemos asumir que no es posible el planeamiento operativo
sin el estratégico. El planeamiento operativo sin el estratégico, no es más
que activismo o cumplimiento de metas sin idea de a dónde se quiere
llegar; el planeamiento estratégico sin el operativo, no es más que un
conjunto de buenas intenciones sin idea de su viabilidad.
CONCERTACION
La concertación es el resultado de un proceso por el que diversos actores
sociales e institucionales llegan a converger en la acción para el logro de
objetivos que comparte; esta se producirá solo si las acciones permiten la
confluencia de sus intereses.
Concertar es buscar la unidad de criterios para la acción de diversos actores
sociales e institucionales en función de un objetivo común lo cual será
posible en la medida que se logre la confluencia de intereses de dichos
actores
PARTICIPACIÓN
Todas las experiencias de promoción del desarrollo propician algún nivel de
intervención de la comunidad, es más, muchas sino todas, expresan su
voluntad de transferencia de acciones o de todo un proyecto a la
comunidad, pero no todas coinciden en el momento, nivel o tipo de
intervención de la comunidad en sus propuestas.
Los momentos en que se da la participación de la comunidad son de mucha
importancia. Es deseable que la comunidad intervenga desde el momento
que se formula el proceso, durante su ejecución y prosiga con posterioridad
al término de la intervención de la institución promotora, pero esto no
siempre es así.
Otro aspecto importante es el tipo de intervención de la población en un
proceso, esta puede ir desde un rol solo como beneficiario o usuario de los
servicios del proceso, hasta una intervención en la toma de decisiones y
gestión del mismo, pasando por niveles intermedios con aportes en mano
de obra o recursos de la población, aprobación de propuestas antes de
ejecutar las actividades previstas o la planificación de acciones.
En un proceso de Planificación del Desarrollo Comunal, la población en
general, sus líderes, autoridades y representantes de organizaciones son
actores cuya intervención es fundamental para identificar la problemática
local, formular propuestas para solucionarla, compartir responsabilidades
con los actores institucionales que ofertan servicios para la promoción del
desarrollo; por lo tanto la metodología contempla un procedimiento que
permita la participación de la comunidad en los tres momentos y que
avance paulatinamente desde el primer hasta el último nivel de
participación.
“Participación es el proceso de intervención de la población de una
comunidad, para abordar la solución de sus problemas, que según su
experiencia puede avanzar paulatinamente hasta llegar a actuar en la
planificación, toma de decisiones, gestión ejecución y evaluación de planes
y proyectos”
Momento 2: CONFORMACIÓN DE LOS
EQUIPOS
TECNICOS LOCALES A NIVEL
DISTRITAL (ETL)
Objetivo
Dar un apoyo político a la implementación de la propuesta de Comunidades
productivas y saludables a nivel Distrital y garantizar su sostenibilidad.

Recursos necesarios
• Presentación del Proyecto (paleógrafos, videos,
fotocopias)
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskingtape
• PPT de la propuesta técnica

Actividades

1. Invitación del Gobierno local a representantes de instituciones

representativas del distrito dispuestas a apoyar el proceso
2. Invitación del gobierno local a las gerencias de desarrollo social y
económico del gobierno local.
3. Fijar una fecha para informar y con formar el equipo técnico local de
apoyo a las juntas o comités de desarrollo comunal.
4. Reunión de conformación del ETL (Equipo técnico local)
 Presentación de Video: Municipios Saludables – USAID- Pathfinder-
G&C
 Discusión del Video
 Presentación de la propuesta “Comunidades Productivas y
Saludables”: objetivos, componentes y roles en el proceso
 Explicación del Proceso, tiempos y recursos y la necesidad de la
participación del ETL.
 Elección del ETL, no menos de 3 personas ni más de 7.
5. Reconocimiento del ETL distrital
 Oficialización de ETL por el Gobierno local
 Juramentación del ETL
6. Capacitación al ETL
 Temas de desarrollo humano
 Desarrollo local
 Rol del gobierno local con las comunidades
  Comunidades saludables el enfoque del MINSA
 Comunidades productivas y saludables
7. Elaboración de plan de trabajo con ETL
 Definición de funciones del comité directivo.
 Definición de fechas de reuniones del ETL con equipo asesor G&C
ADERS
 Definición de un plan de trabajo que incluya el acompañamiento a los
equipos de campo.
LECTURA 2

DEFINICIÓN Y ROLES DEL EQUIPO TÉCNICO LOCAL1

¿En qué consiste el Equipo Técnico Local?

La Estrategia de Municipios Saludables requiere la formación de un Equipo
Técnico que es un grupo de personas representantes de las diversas
instituciones (educativas, sociales, políticas), organizaciones de base y
comunidad que promueven y movilizan a la población para la
implementación de Municipios Saludables.
Este Comité deberá ser multisectorial y con capacidad de decisión al interior
de su institución.
¿Qué actitudes y capacidades debe tener el Equipo Técnico Local?
Los integrantes del Equipo Técnico serán los que den el punto de partida
para la conformación de los municipios; por ello, las actitudes que tenga
este comité van a ser fundamentales para promover el proceso. Luego,
durante su funcionamiento, se van a desarrollar un conjunto de capacidades
que motivarán y darán asistencia a los procesos que se implementen.
Actitudes
El comité deberá estar conformado por personas:
• Con una actitud positiva frente al desarrollo que implica saber identificar
oportunidades dentro de una situación muchas veces problemática.
• Con una actitud crítica y autocrítica de los procesos que viene
implementado desde el sector u organización que representa, lo que
significa una capacidad de reflexión y análisis.
• Respeto a las opiniones de los demás porque su opinión, aunque
importante no es la única; por lo tanto, deberá escuchar y reconocer las
opiniones de otros para facilitar el consenso y la concertación.
• Actitud de compartir todo aquello que se aprende; que se considera
importante para el desarrollo de la propuesta y que va en beneficio de
los otros, evitando los protagonismos.
Capacidades a Desarrollar
• Conocimiento de la Estrategia de Municipios Saludables y sus beneficios.
• Capacidad para ofertar la propuesta de Municipios Saludables a
Instituciones u organizaciones de base, así como para organizar
campañas de difusión en la comunidad.
• Capacidad para coordinar las diversas iniciativas que se plantean desde
las instituciones y organizaciones.
• Capacidad de identificar las oportunidades existentes en la población
que permitan congregar esfuerzos y optimizar los recursos
¿Cuáles son los roles y funciones del Equipo Técnico local?
El rol fundamental del Comité es el de SER FACILITADOR de los procesos de
implementación de la Estrategia de Municipios Saludables.
Para ello debe:

1
Guía Metodológica de Municipios Saludable- USAID- Pathfinder-G&C
• Promover que las instituciones (educativas, sociales y políticas)
organizaciones de base y comunidad asuman la propuesta,
sensibilizando y asesorando a los actores.
• Generar el aporte de recursos (materiales, humanos, económicos), de
manera concertada, para la construcción del Municipio Saludable.
• Promover los encuentros y reuniones de concertación entre los diversos
sectores, instituciones y organizaciones del distrito.
• Promover que la comunidad, instituciones y organizaciones de base
realicen sus planes de trabajo y gestionen los recursos para hacerlo.
• Monitorear y difundir los avances en la realización de su plan.
• Incorporar la Estrategia de Municipios Saludables en la labor
institucional.
• Abogar por la Implementación de la Estrategia desde su institución.
¿Qué es lo que no debe hacer el Equipo?
Es conveniente reconocer los peligros en los cuales puede caer un Equipo
facilitador de procesos como el de Municipios Saludables.
No debe
• Quedarse con alguna duda frente a la implementación.
• Creer que ya lo sabe todo y que su idea es la única a seguir.
• Tratar de reproducir una experiencia exitosa de un lugar a otro sin mirar
la realidad particular de cada una.
• Pasar a ser ejecutor de las acciones. Para ello debe saber hasta dónde
puede acompañar en la ejecución.
• Dejar que las acciones vayan por su cuenta sin monitorearlas ni
evaluadas.
• Tomar partido en un conflicto entre diversos actores.

LECTURA 3

MODELO DE ORDENANZA RECONOCIENDO AL ETL

ORDENANZA MUNICIPAL N003 – 2009-M.D.CELENDIN.

Celendín. 24 de noviembre del 2OO9

El Alcalde del Distrito de Celendín, Provincia de Bambamarca, departamento
y Región de Cajamarca
POR CUANTO:
El Consejo Distrital de Celendín en Sesión ordinaria de fecha 24 de
Noviembre del año en curso: el informe legal Nº 012 – 2004 – AL – M.D.T de
la Oficina de Asesoría Legal, el oficio Nº 0013-2009 – GV –M.D.T de la
gerencia municipal y el informe Nº 019 – 2004 – M.D.T DIR – Social y
Gerencia de Desarrollo económico de la oficina de Administración; favorable
a la aprobación por el Pleno de Concejo, del proyecto de conformación del
comité técnico Ad honoren para la implementación de la Estrategia de
Comunidades productivas y Saludables en nuestro Distrito.
CONSIDERANDO:
Que según el Art. 112 de la ley Orgánica de Municipalidades No 27972,
prescribe que los Gobiernos locales promueven la participación vecinal y
comunal en la formación debate concertación de sus planes de desarrollo,
presupuesto y gestión.
Que según el Art. 97 de la ley orgánica de municipalidades # 27972,
recomienda que los planes de desarrollo municipal concertados y sus
presupuestos participativos, tienen el carácter ordenador de la inversión,
asignación y ejecución de los recursos municipales.
Que el Concejo Municipal Distrital de Celendín, como Gobierno local es el
responsable de la
Políticas que favorezcan el desarrollo de la población de su jurisdicción
debiendo, en consecuencia, promulgar las normas y reglamentos para
facilitar su cumplimiento;

Con el voto Unánime de los señores Regidores del Honorable Concejo

Municipal de Celendín, en su sesión Ordinaria del día 24 de Noviembre de
2009, se aprobó lo siguiente:
ORDENANZA
ARTICULO 1º - CREASE, el Equipo Técnico Local o distrital (ETL) Ad
honoren de Comunidades Productivas y saludables en el distrito de Celendín
adscrito a la gerencia Municipal de la Municipalidad Distrital de Celendín
ARTICULO 2º - DETERMINASE, que el Comité Técnico Ad honoren, tiene
con finalidad la implementación de la estrategia de Comunidades
Productivas y saludables en nuestra jurisdicción y estará integrado por
representantes de las diversas instituciones Organizaciones sociales de
base, y cualquier otra forma de Organización de nivel Distrital.
ARTICULO 3º- DISPONGASE que la reglamentación y pautas de
cumplimiento en la presente ordenanza, sean aprobadas con Edicto
Municipal.
ARTICULO 4º- ENCARGUESE a la gerencia municipal, el cumplimiento de
la presente norma municipal.
ARTICULO 5º- DEROGUESE o déjese en suspenso, según el caso las
disposiciones administrativas y municipales que se opongan a la presente
ordenanza municipal.
ARTICULO 6- PRECISECE que la presente ordenanza tendrá vigencia a
partir del día siguiente de su publicación.
POR TANTO:
Regístrese, comuníquese, publíquese y comuníquese
Momento 3: SENSIBILIZACION DE
ACTORES CLAVE EN
LOS CASERIOS
Objetivo
Motivar, despertar el interés de los actores claves y líderes de la comunidad
para participar en el proceso del desarrollo comunal.

Recursos necesarios
• Presentación del Proyecto (paleógrafos, videos,
fotocopias)
• Mapas o croquis de la zona de intervención
• Directorio de autoridades
• Uso de Gigantografias
• Papelógrafos preparados y plumones
• Cinta maskingtape

Actividades

1. Identificación de comunidades en donde se desarrollara la

propuesta
2. Identificación de los actores clave con quienes puede impulsarse
el proceso a nivel comunal: autoridades comunales,
representantes de organizaciones, líderes comunales,
representantes de instituciones públicas y privadas en la
comunidad.
3. Coordinación con el Teniente Gobernador para reunirse con todos
los actores clave para presentar la propuesta.
4. Invitación por escrito a los representantes de organizaciones de la
comunidad indicando fecha, hora, duración y lugar del evento.
5. Reunión de Presentación de la Propuesta a los actores clave en el
caserío:
(En caseríos con posibilidades para la presentación de videos)
• Presentación de Video: Municipios Saludables –USAID-G&C.
• Discusión de del Video.
• Presentación de la propuesta “Comunidades Productivas y
Saludables: objetivos, componentes y roles en el proceso.
• Explicación del Proceso, tiempos y recursos.
 • Explicar la importancia de la junta o comité de desarrollo
Comunal.
• Programación fecha para elección de la junta o el Comité de
desarrollo Comunal.
(En caseríos que no tiene posibilidades para la presentación
de videos)
• Motivación desde los temas de Desarrollo:
o Objetivos del proyecto
o ¿Qué es desarrollo para la comunidad?,
o ¿Qué buscamos con el desarrollo?,
• Presentación de gigantografías sobre las SMVH,
• Presentación de la propuesta “Comunidades Productivas y
Saludables: objetivos, componentes y roles en el proceso en
gigantografías
• Explicación del Proceso, tiempos y recursos mediante tarjets y
papelotes preparados con antelación.
• Identificación de las autoridades y responsables de las
organizaciones comunales existentes.
• Programación de una fecha para la elección de la junta o
Comité de desarrollo comunal.
7. Preparar con el equipo, los aspectos logísticos para la elección de la
Junta o Comité.
8. Verificar que se haga la convocatoria por escrito a todos las
autoridades con la debida anticipación para garantizar su asistencia.

Lectura 4
SENSIBILIZACIÓN DE ACTORES
 Momento 4: ELECCION Y
CONFORMACIÓN DE LA
JUNTA O DEL COMITÉ DE
DESARROLLO
COMUNAL - CODECO
Objetivo
Articular a las organizaciones que existen en la Comunidad, para buscar en
forma conjunta la solución de sus problemas.
Lograr su compromiso en la búsqueda conjunta de soluciones a los
problemas comunales
Recursos necesarios
• Información de la propuesta en papelógrafos para
presentar a la comunidad
• Funciones del Comité Local de Desarrollo en papelógrafo y
en papel
• Gigantografias
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskintape

Actividades

1. Visita de reconocimiento a la comunidad asignada como

responsabilidad.
 Identificación de actores sociales en la comunidad:
autoridades, líderes, dirigentes femeninas, etc., a través de
preguntas al profesor, al promotor, a una autoridad o a
cualquier poblador.
 Identificación de agentes comunales de salud o desarrollo
agropecuario y sus características registrando dicha
información.
 Información a los actores sociales de lo que se quiere hacer
(propuesta de trabajo): Diagnóstico Comunitario, Plan de
Desarrollo Comunal y Proyectos.
 Reconocimientos físicos del caserío, apoyados por algunos de
los actores sociales identificados.
2. Convocatoria a Asamblea Comunal.
  Coordinación con las autoridades de la comunidad para
convocar a una asamblea comunal para presentar la propuesta
de trabajo a toda la comunidad: establecer el local, día, hora y
medios para comunicar a la población.
3. Asamblea Comunal para elegir el Comité de Desarrollo Local:
• Preparar previamente el material necesario para la reunión:
gigantografias, papelógrafos para explicar los objetivos del trabajo
y del Diagnóstico y el Plan Comunal.
• En la asamblea, informar acerca del proceso del Plan de Desarrollo
Comunal y sus ventajas para la comunidad, absolviendo las
interrogantes de la comunidad, así como recogiendo sus
sugerencias.
• Definir fecha, día, hora y lugar para la capacitación del Comité de
Desarrollo Local, así como el compromiso para el levantamiento
del Diagnóstico Comunal.
4. Una vez que se existe claridad sobre el proceso y la necesidad de
contar con una organización que lo lidere, se procederá a la elección de
la junta o del Comité de Desarrollo Local, por votación secreta u otro
mecanismo que la comunidad elija.
 LECTURA 5

EL COMITÉ DE DESARROLLO COMUNAL – CODECO (G&C)

Para fortalecer procesos de promoción del desarrollo en las comunidades,
es necesario conformar un equipo de la comunidad que asuma o lidere la
gestión las actividades de salud a este nivel.
Elegir un CODECO no significa crear una nueva organización en la
comunidad, si existen organizaciones consolidadas como JAAS, Rondas
Campesinas, Comité de Salud, entre otros; los representantes de ellas, con
las autoridades y los líderes pueden asumir estas funciones; evitándose
fraccionar la organización comunal. Es importante que participen
representantes de todas o la mayoría de las organizaciones que existen en
la comunidad, para lograr su compromiso en la búsqueda conjunta de
soluciones a los problemas comunales.
Es importante involucrar a varias mujeres en el CODECO (la presencia de
una sola mujer en un grupo de varones limita su participación); éstas
pueden ser representantes de organizaciones, mujeres que destaquen por
su liderazgo, o que tengan disposición para participar.

Requisitos para ser miembro de la Directiva del Comité de

Desarrollo Comunal:
 Ser representante de una de las organizaciones comunales, líder o
autoridad comunal.
 Residencia en la comunidad.
 Ser mayor de edad.
Elección de la Directiva del CODECO:
 La Elección de la directiva del CODECO, se realiza a través de una
reunión ampliada de los representantes de las organizaciones, líderes
e instituciones de la comunidad.
  La elección de los cargos directivos se realiza en asamblea del
CODECO, con vigencia de acuerdo a la decisión por mayoría.
Cargos Directivos del CODECO:
 Presidente
 Secretario
 Tesorero o tesorera
 Vocales o delegados:
o Educación
o Cultura
o Agropecuaria
o Cultura y Deporte
o Otros
Roles y funciones del Comité de Desarrollo Comunal – CODECO:
 Lidera la gestión del desarrollo comunal con un enfoque integral.
Entre todos se decide, como queremos que sea nuestro desarrollo y
ver la manera de conseguir los recursos, tanto fuera como dentro de
la comunidad, para impulsar las acciones de desarrollo.
 Impulsa y dirige la elaboración del Diagnóstico y del Plan de
Desarrollo de la comunidad.
 Dirige la implementación, seguimiento, evaluación y actualización del
Plan Comunal.
 Promueve la participación de hombres y mujeres en el desarrollo de
su comunidad.
 Coordina y efectúa la gestión ante las instituciones públicas y
privadas, en representación de toda la comunidad.
 Representa a la comunidad en el Presupuesto Participativo del
distrito.
 Informa periódicamente a la población de la gestión desarrollada.
Las funciones específicas de los integrantes del Comité de
Desarrollo Comunal – CODECO, pueden ser las siguientes:
Presidente:
 Representa, coordina y dirige la organización.
 Prepara la agenda de las reuniones con toda la directiva.
 Distribuye las tareas en las asambleas, delega funciones.
 Trabaja en estrecha relación con sus miembros del Comité de
Desarrollo Comunal.
 Preside las asambleas que promueva el Comité de Desarrollo Local
 Es el representante de la Comunidad ante otras instituciones dentro y
fuera de su comunidad.
 Ayuda a dar solución a los problemas que se generen dentro de la
organización o la comunidad.
 Secretario:
 Registra en forma ordenada en el libro de actas, el desarrollo de las
reuniones y asambleas: acuerdos, mociones y demás incidentes con
el fin de aclarar dudas futuras.
 Convoca y cita para las reuniones por encargo de la directiva.
 Lleva el control de asistencia en las reuniones.
 Elabora documentos escritos: oficios, invitaciones.
 Elabora un archivo de todos los documentos.
Tesorero
 Registra en ordenadamente en el libro de Caja los ingreso y egresos
generados por el comité o comisiones determinadas por este.
 Informa periódicamente a la Junta o Comité del balance económico
 Elabora un archivo de todos los documentos que se relacionen con los
ingresos y egresos.
Delegados:
 Cumplen la función de apoyo a la directiva en la representación
temática que le corresponde.
 Promueve actividades, propuestas, proyectos, gestiones y otros;
sobre la representación temática que le corresponde.

LECTURA 6

FORTALECIMIENTO DE LOS COMITÉS DE DESARROLLO COMUNAL

(CODECOS) DE SARHUA - AYACUCHO COMO DINAMIZADORES DE LA
GOBERNABILIDAD Y DEL DESARROLLO COMUNAL Y LOCAL(G&C
Salud y ambiente)

1.1. Pertinencia de la Acción

La oferta de los sectores sociales de servicios (especialmente de salud y

educación) no responde a las necesidades y expectativas de la población
rural. En la base de este problema se encuentra que desde estos sectores
no se reconoce la importancia y necesidad de contar con espacios y canales
de participación de la población organizada en la planificación del desarrollo
local.

Por lo general las organizaciones de base en las comunidades rurales

funcionan desde una lógica asistencialista y alineadas en base a la oferta de
los servicios públicos del Estado; sin embargo, existen experiencias en las
cuales las organizaciones comunales van reconfigurando y ordenando sus
demandas obligando a las instituciones del Estado a reordenar su oferta en
base a las necesidades de la población a la que representan las
organizaciones, contribuyendo de esta manera a la búsqueda de soluciones
conjuntas a sus problemas desde su propia visión de futuro.
En el distrito de Sarhua (Ayacucho), las comunidades de Auquilla, Chuqui
Huarcaya, Aparu, Tomanga, Sarhua y San Antonio de Ccechahua, son
comunidades pobres, poco articuladas a los centros urbanos, mantienen un
sentido de pertenencia fuerte; sus autoridades y líderes desde el año 2001
apoyados por los Proyectos PACD y AMARES, lograron tejer una red social
denominada Comités de Desarrollo Comunal - CODECOS.

Esta experiencia logra su mayor desarrollo en Ayacucho en las provincias de

la zona central de la Región. Los CODECOS, hasta hace dos años, recibieron
apoyo financiero a través de proyectos de Cooperación Internacional, desde
entonces no han actualizados sus documentos de gestión comunal
(LLACTANCHIK o Diagnostico Comunal de Desarrollo), pero han continuado
con el proceso de identificación de sus problemas o necesidades y la
búsqueda de soluciones, fundamentalmente basándose en la participación
de la población, siendo un elemento movilizador fundamental las faenas
comunales y en solicitar y presentar proyectos al gobierno local en el marco
del presupuesto participativo. Este proceso de participación que se ha
logrado en las comunidades a través de la construcción social de planes y
proyectos comunales y de su inserción en procesos de planificación local ha
impactado en la atención a diversos problemas, como los socio-ambientales
derivados de la actividad minera, o los antiguos conflictos limítrofes entre
las comunidades, y aún en la asignación de recursos.

Con el desarrollo y extensión de esta experiencia se están poniendo los

cimientos de gobernabilidad, sustentada en la articulación de los intereses
de los ciudadanos, la mediación en sus diferencias y ejerzan sus derechos y
obligaciones en la búsqueda de un bienestar de todos. La experiencia tiene
un gran potencial para liderar procesos como el de la constitución de
comunidades saludables, educadores y protectoras del medio ambiente.
Varios municipios han convocado a los CODECOS para que incorporen en los
presupuestos participativos sus planes y proyectos comunales. Si se sigue
avanzando en esta articulación entre población-institución se fortalecerá el
proceso de formulación de políticas de abajo hacia arriba, habrá mas
consenso en las decisiones y una orientación racional de los recursos hacia
un objetivo común de bienestar.

1.2. Grupos destinatarios y beneficiarios finales:

Los destinatarios y beneficiarios directos serán las comunidades que

contarán con una cartera de proyectos y planes comunales, los CODECOS
que se verán fortalecidos en su capacidad de gestión y los líderes y
dirigentes de las organizaciones comunales que forman los CODECO que
habrán fortalecido sus capacidades para la gestión y el liderazgo.

Los CODECO son una instancia legitimada de concertación de las

organizaciones e instituciones que existen en la Comunidad, y que se
conforma para potenciar la organización comunal existente y la gestión
comunal; el CODECO se convierte en un comité de gestión potente al
momento de identificar problemas y plantear alternativas de solución y
sostener procesos de desarrollo al nivel comunal.

Las comunidades del Distrito de Sarhua son la organización tradicional

existente, se caracterizan por sus valores ancestrales que mantienen, tales
como la reciprocidad, el trabajo colectivo, el respeto, la confianza y las
redes sociales que se han generado luego de la violencia política, el
 advenimiento de asociaciones y organizaciones propias y también nuevos
grupos religiosos han contribuido también en mejorar sus estilos de vida
como la disminución del consumo del alcohol.

Los líderes y dirigentes de las comunidades, en gran medida responden a

los patrones culturales tradicionales, aún cuando sean autoridades o
dirigentes de instituciones “nuevas” de la comunidad, como el Agente
Municipal o las dirigentes de los Comités del Vaso de Leche.

Pertinencia de la propuesta a las prioridades y exigencias

presentadas en la Guía.

La experiencia de los CODECOS de Sarhua, contribuirá al incremento y

fortalecimiento de la participación de los Actores No Estatales (comunidades
y Asociación de CODECOS) en términos de su intervención, viabilidad de sus
propuestas y el impacto de sus capacidades de diálogo entre los ciudadanos
y el gobierno local. Reforzará también la inclusión de agentes
representativos de grupos marginados y vulnerables; así como, el impulso
de iniciativas destinadas a aumentar la capacidad de los ciudadanos para
actuar, defender sus derechos y participar en el debate político a escala
local.

3. Sostenibilidad de la acción

Institucional: Reconocimiento de los CODECOS por la municipalidad de

Sarhua y por su inscripción en los Registros Públicos de cada CODECO y de
la asociación que los agrupa.

Social: Garantizada porque se parte de experiencias previas de las

comunidades y sus organizaciones, el proceso se realiza con la participación
de líderes comunales reconocidos y con la apropiación creativa por parte de
la comunidad de los procesos que se generen desde el proyecto.

Política: A través del reconocimiento de los CODECOS y su asociación como

organizaciones de base para la participación en los procesos del
presupuesto participativo al nivel distrital, provincial y regional.

ACTIVIDAD ANÁLISIS DE RIESGO MEDIDAS DE ATENUACIÓN

Actualización y Político: Desencuentros que En Sarhua se acostumbra que
capacitación a los generan las campañas todos los candidatos a Alcaldes
dirigentes de los electorales ocasionen división en y Regidores sean aceptados en
CODECOs y líderes los actores comunales. asambleas comunales en las
comunales que la opinión de los Varayoq
es muy importante
Negociación y Político y económico: Probable En Sarhua se acostumbra que
ejecución de cambio de autoridades todos los candidatos a Alcaldes
proyectos de municipales que no financien las y Regidores sean aceptados en
desarrollo comunal y actividades en el último año del asambleas comunales en las
articulación de los proyecto (2011). que la opinión de los Varayoq
planes comunales es muy importante
con el Plan de
desarrollo distrital y
el presupuesto
participativo

Condiciones previas e hipótesis: La principal condición previa, durante y

después es la aceptación y participación de los líderes, dirigentes
comunales y autoridades municipales del distrito. La hipótesis principal es
que los líderes y dirigentes comunales demandan nuevos conocimientos e
información que le faciliten el ejercicio de sus funciones como miembros de
un CODECO y que las autoridades municipales aceptan fortalecer la
participación de las comunidades y sus organizaciones en la gestión del
gobierno local.
Momento 5: CAPACITACIÓN A LA JUNTA
0 EL COMITÉ
DE DESARROLLO
COMUNAL - CODECO
Objetivo

Generar y fortalecer capacidades en los/las integrantes de los Comités de

Desarrollo Comunal para impulsar el proceso de desarrollo.
Fortalecer la organización comunal, con capacidades de análisis de la
situación de la comunidad, formulación, implementación y gestión de los
planes y proyectos de desarrollo comunal con participación ciudadana.
Recursos necesarios
• Plan de Capacitación para Juntas o CODECOS
• Material elaborado para cada sesión
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskingtape

Actividades

1. En las visitas anteriores y al momento de conformar la Junta o el

CODECO se debe fijar fecha y lugar de la capacitación.
2. La capacitación será obligatoria para todos los miembros de la junta o
el comité.
3. La capacitación en lo posible hacerlo en dos días consecutivos,
definiendo el horario con la comunidad.
4. Los campos de capacitación son cuatro:
 Desarrollo comunal. que incluye el desarrollo humano, la
propuesta de comunidades y municipios saludables, revisión de
experiencias exitosas en desarrollo comunal
 Desarrollo Local: importancia del desarrollo desde el
territorio, pensar en global actuar en local
 Organización comunal: Importancia y rol de la organización
comunal para la vida de la comunidad, liderazgo comunal, el
comité de desarrollo y su importancia para el desarrollo.
  Planificación comunal: Socialización del PDC Distrital, la
planificación comunal, planes operativos, la importancia de los
proyectos comunales.
 Herramientas para la gestión comunal: Conducción
comunal, manejo de guías y documentos comunales, redacción
de documentos.
5. Utilizar metodología de educación de adultos, y tomar como base el
conocimiento previo y las experiencias de los participantes.
6. El horario para el desarrollo de los talleres será consensuado de
acuerdo al tema y la disponibilidad de los/las participantes.
7. Se tendrá en cuenta la identificación de necesidades y capacidades,
para definir las acciones que deben tomarse, promoviendo la
generación o el fortalecimiento de capacidades.
8. Deberá utilizarse dinámicas participativas, análisis de experiencias
previas, discusión de casos.

LECTURA 7

Desarrollo Humano

El concepto de desarrollo humano se entiende que es el proceso de

ampliación de las opciones de la gente y el nivel de bienestar que logran, se
halla en el centro del concepto de desarrollo humano. Esas opciones no son
ni finitas ni estáticas pero independientemente del nivel de desarrollo, las
tres opciones esenciales de la gente son: vivir una vida larga y saludable,
adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para tener
un nivel decente de vida. El desarrollo humano no concluye ahí, otras
opciones a las que muchas personas asignan gran valor, van desde la
libertad política, económica y social hasta las oportunidades para tener una
vida creativa y productiva y disfrutar del respeto por sí mismo y de la
garantía de los derechos humanos.

Claramente el ingreso es sólo una opción que la gente desearía tener,

aunque es importante no es todo en su vida. El ingreso es también un
medio, y el fin es el desarrollo humano. Desde el punto de vista económico
se define al desarrollo como la "fase de la evolución de un país,
caracterizada por el aumento de la renta nacional por habitante". El
desarrollo es el proceso hacia el bienestar.

Con estas anotaciones, el desarrollo se comprende cómo un crecimiento

hacia el mejoramiento del nivel de vida, o bienestar de los seres humanos.
Este concepto es un término que en estas últimas décadas ha sido bastante
utilizado, no solo en los medios políticos y económicos de casi todos los
países del centro o industrializados, sino también en América Latina o
países denominados pobres, subdesarrollados o tercermundistas, para los
cuales este concepto se ha convertido en un término de manejo común.

Características del Desarrollo Humano

 Elevada capacidad productiva determinada por una compleja estructura

de producción industrial, competitiva y rápida en la readecuación de su
producción.
 Elevados niveles de ingreso y consumo per cápita y bienestar social
extendido a la mayor parte de los sectores sociales
 Grado de utilización (y eficiencia en el uso) de las llamadas modernas
tecnologías de producción disponible
 Elevado nivel de la población económicamente activa.

Factores e indicadores del Desarrollo Humano

Salud y El Ambiente

Grandes riesgos para la salud originados en el ambiente escapan a las

posibilidades de control de los países debido a su carácter trasnacional;
cabe incluir aquí a los factores de riesgo transportados a través de las
fronteras por el aire o el agua (contaminantes ácidos y radiactivos), los
movimientos de personas y bienes (cólera, alimentos contaminados, drogas
ilegales) y la exportación no controlada de desechos peligrosos.

Tasa de Mortalidad

Tal vez, el acceso obvio al sistema de relaciones sobre el que se sostiene el

desarrollo humano sea el que corresponde a la información sobre
mortalidad por cuanto se trata de mediciones que resumen la incidencia
directa o indirecta de factores de morbilidad vale decir, de salud y, en
consecuencia de aspectos relativos al desarrollo humano. Precisamente, los
valores de la esperanza de vida forman parte de los cálculos del índice de
desarrollo humano y el examen de las cifras puede extenderse a la
consideración complementaria de la mortalidad infantil

Vinculación desarrollo y educación

La consideración del desarrollo humano (entendido como un proceso de

aprendizaje y de aplicación de lo aprendido para mejorar la calidad de vida)
como el eje de todo proceso de crecimiento, ha puesto de manifiesto la
necesaria vinculación entre desarrollo y educación.

Desde que en los inicios de los años sesenta se acuñara el término «capital
humano» como la capacidad productiva del individuo incrementada por
factores como la educación, la teoría económica ha buscado evidencia
empírica sobre la relación entre educación y crecimiento económico.

La educación produce un capital humano más rico y variado y reduce las

desigualdades sociales, endémicas en los países no desarrollados. Una
política educativa puede, por lo tanto, convertirse en fuerza impulsora del
desarrollo económico y social cuando forma parte de una política general de
desarrollo y cuando ambas son puestas en práctica en un marco nacional e
internacional propicio.

Por lo tanto, para que la educación pueda cumplir ese papel clave, es
necesario vincularla a las políticas de desarrollo. Es imprescindible tomar
decisiones sobre el desarrollo socio-económico que se desea impulsar, sobre
el tipo de sociedad que se quiere construir y, consecuentemente, sobre qué
educación promover. La educación puede ser hoy la llave para un nuevo
tipo de desarrollo, basado en una concepción revisada del lugar que ocupa
el hombre en la naturaleza, y en un fuerte sentido de la solidaridad.

La educación es, por lo tanto, un factor decisivo para la socialización de los

jóvenes para la transmisión de los valores relacionados con la ciudadanía, la
democracia, la solidaridad y la tolerancia. Constituye también un elemento
vital para facilitar la participación activa de todos los ciudadanos en la
sociedad y para la integración en el interior de cada país de los excluidos de
los beneficios del desarrollo. La educación conduce a la creatividad
individual y mejora la participación en la vida social, económica, cultural y
política de la sociedad.

La Fuerza de Trabajo - Salario y desarrollo humano -

El salario, devenido ingreso familiar, es la llave que da acceso a la mayor

parte de los bienes materiales, culturales y espirituales que permiten el
desarrollo humano. Con salario se adquieren alimentos que (según su
cantidad y calidad) permiten mejores desarrollos antropométricos de las
generaciones que siguen. Con salarios se adquiere hábitat que posibilita un
crecimiento espiritualmente equilibrado de las familias y su descendencia.
Con salarios se accede a la mejor cultura, a la salud de excelencia, en fin, a
todos aquellos bienes tangibles o intangibles que permiten que una
generación no reproduzca la calidad de vida de la anterior, sino que la
mejore, elevando así su capacidad de aportar al producto social.

Desarrollo Tecnológico

El siglo XXI ha comenzado bajo el signo de la globalización tecno-

económica. Sin embargo, 6000 millones de seres humanos globalizados
comparten un mundo en el que conviven un acelerado desarrollo científico-
tecnológico con la acentuación de las diferencias en la distribución de la
riqueza y el conocimiento. En el último tercio del siglo XX hemos asistido a
importante transformaciones económicas y sociales impulsadas por el auge
de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Las Estrategias Para El Desarrollo Humano

La comunidad como punto de partida. Cuando se asume que erradicar

la pobreza es tarea de todos, es importante cambiar la visión de la pobreza
como carencia que tienen muchos integrantes de la sociedad;
reconociéndola como generadora de acción, pues esta ultima visión permite
romper el círculo vicioso de la pobreza transformándolo en espirales
ascendentes de desarrollo, ello utilizando como punto de partida las
potencialidades y activos de la comunidad, reforzadas por un rol facilitador
de los gobiernos en asociación concertada con los otros actores del
desarrollo.

Bajo esta nueva relación entre las comunidades y el Estado, surge como
estrategia fundamental la "Autogestión Comunitaria" entendida como una
forma de gestión de abajo hacia arriba, complementando la direccionalidad
de desarrollo; para que la comunidad sea el punto de partida es necesario
otorgarles poder de decisión en los asuntos que afectan sus vidas
transformar su precaria realidad actual hacia una visión de futuro,
construida sobre la base de consensos comunitarios, utilizando sus en
alianzas estratégicas con otros actores.

Para lograr el desarrollo comunitario, es necesario contar con

organizaciones de base comunitaria fortalecidas bajo los principios de
democracia, equidad, permanencia, con alternabilidad de los cuadros
diligénciales, que tenga acceso a la información para hacer eficiente su
gestión, que reconozca la igualdad entre hombres y mujeres y que a través
de procesos de capacitación para el desarrollo construya sus capacidades
para pasar de actor potencial a ser actor activo en la construcción de las
ciudades

La autogestión comunitaria.

El programa de gestión comunitaria reconoce a la autogestión como la

estrategia a través del cual el potencial inherente a los seres humanos y
obstruido por la inequidad social se orienta hacia el logro de una mejor
calidad de vida, de acuerdo a sus propios objetivos, metas y con el apoyo
solidario de sus semejantes.

La autogestión comunitaria es la capacidad de la comunidad para

organizarse a fin de defender sus intereses de manera efectiva, autónoma y
sostenida, logrando así su propio desarrollo. Se ha comprobado que
comunidades que desarrollan proyectos a través de procesos
autogestionarios avanzan mejor y más rápido en su desarrollo, que aquellas
comunidades que son sujeto de intervención sin empleo de esta estrategia.

La autogestión comunitaria como práctica social, es un sistema de

planificación alternativo que opera en la propia comunidad, que pone en
práctica actividades conjuntas en torno a intereses compartidos. Implica
también conocer la realidad, desear un cambio positivo, idear un futuro
mejor, definir las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos, definir el
camino que facilita lo deseado y construir la organización adecuada que
haga realidad la meta.

A través de la autogestión comunitaria, se reconoce que para lograr el

desarrollo humano es importante una correcta utilización de sus activos,
sean estos recursos humanos, físicos, naturales y financieros en sinergia
con los recursos de actores o instituciones externas a la comunidad:
fortaleciendo los esfuerzos individuales de las partes y permitiendo la
optimización y adecuado uso de los mismos. La utilización de los activos de
la comunidad apoya substantivamente en hacer viables y a acortar los
tiempos de los procesos del desarrollo comunitario y como consecuencia
lógica, un ordenamiento en la construcción de la ciudad bajo la percepción
de ciudades incluyentes.

La descentralización y el fortalecimiento de los gobiernos locales

La cogestión a nivel del gobierno local es la capacidad de la comunidad y las

autoridades municipales y otros actores sociales para alcanzar
entendimientos prácticos de mutuo beneficio que inciden en el desarrollo
local, mejoren la gobernabilidad, la concertación desarrollando una nueva
cultura de consenso, resolviendo conflictos y aprender a vivir con las
diferencias, todo lo cual permite un desarrollo humano sostenido.

La gestión institucional, la cogestión y la autogestión deben ser

armónicamente desarrollados, para ello es necesario que los gobiernos
locales y centrales reconozcan la participación comunitaria como un nuevo
recurso que amplía la base democrática en la toma de decisiones. Ello
permitirá impulsar los principios de igualdad de oportunidades, los procesos
de desarrollo indispensables para el mejoramiento de las condiciones de
vida de las comunidades, de las ciudades y del país.

Equidad de género y participación de la mujer.

Otra de las estrategias transversales del Programa, ha sido lograr la equidad

entre los géneros y la atención preferente a la mujer por cuanto gran parte
de la gestión de los asentamientos humanos es protagonizada por mujeres
que se constituyen en jefas de hogar y porque este es un grupo que ha sido
históricamente postergado de los beneficios del desarrollo, por estas
razones es un grupo que ha recibido atención prioritaria por parte del
Programa, tanto en las acciones de capacitación y liderazgo, como en el
desarrollo de proyectos productivos. El objetivo es revalorizar su rol en la
comunidad, elevar el nivel de sus ingresos y mejorar sus capacidades
técnico-profesionales.

En este contexto, se fortalecieron los grupos de mujeres existentes, o en

procesos de consolidación, a la vez que se estimuló su participación activa
en las diversas acciones que ejecutó el Programa, tanto en torno a la
gestión y desarrollo de los asentamientos, como en lo que respecta a la
protección ambiental, la administración y el mantenimiento de los
equipamientos y servicios básicos de la comunidad.

LECTURA 8

VALORACION DE CAPACIDADES (G&C SALUD Y AMBIENTE)

Este momento se sustenta en el reconocimiento de los saberes previos de
las personas, las familias y las comunidades, como producto de sus
experiencias para afrontar situaciones identificadas como insatisfactorias.
Muchas de estas iniciativas han sido propias, generadas por liderazgos
internos y no siempre han sido respuestas a una inducción externa.
Es importante partir de lo que ellos saben: sobre la historia de su
comunidad, de sus experiencias para afrontar alguna situación no deseada
(v. gr. la epidemia del cólera), de la valoración de los buenos y los malos
momentos. También es posible abordar la construcción de conceptos con la
comunidad, qué lo que es salud, qué es enfermedad, comunidades
saludables, bienestar, desarrollo, educación, cómo definen su situación,
cuando consideran una situación insatisfactoria que quisieren cambiar.
Estos conceptos pueden cambiar con el tiempo, se pueden mejorar,
reformularlos en base al avance de la experiencia, la definición se enriquece
por la información, la comunicación o por el conocimiento de experiencias
similares. La práctica también debe intervenir en la redefinición del
concepto.
Debemos, respetar los saberes de las personas, tratar de entenderlos y
explicar sus comportamientos y pensamientos, lo que nos puede llevar a
entender, por ejemplo, que los factores de riesgo pueden ser diferentes
para ellos y para nosotros.
No diferenciar lo que es un conocimiento, una experiencia objetiva o
subjetiva genera una actitud, Ejemplo del “INAMI” como el arco iris asociado
con el manantial o puquio pueden generar riesgo para una embarazada,
ante este hecho subjetivo se genera una actitud de preocupación que
termina en una acción.
La racionalidad occidental o profesional es diferente a la racionalidad propia
de una comunidad. Las percepciones subjetivas de las personas juegan un
rol fundamental y pueden seleccionar un camino de solución diferente.
En resumen estos serán los pasos:
 Generar un ambiente de confianza
 Buscar un equilibrio de poderes y evitar el concepto de “yo no sé” “tú
eres el que sabe” que genera un desbalance en la percepción de poder.
 Compartir información pertinente.

Ejemplo.-
En el trabajo con las familias para la implementación de sistemas de agua y
desagüe en los asentamiento humanos de Lima se evidencia un fuerza muy
importante cuando las familias reconocen todos sus esfuerzos realizados
hasta llegar a sus situación actual, así mismo en las comunidades de la
selva, la recuperación de su historia sus esfuerzos para poder vivir en una
comunidad limpia, despejada, es una fuerza movilizadora, en las zonas de
violencia los esfuerzos para mantenerse unidos y haber sobrevivido. Sin
embargo los agentes externos (nosotros) sin considerar esta identificación
de capacidades provocan, sin querer, una situación de dependencia y
pasividad muy peligrosa en la comunidad. En el primer caso de los
asentamientos humanos es notoria la actitud que muchas veces se
presenta, cuando se ponen en la relación , “gracias a ustedes salvadores,
todo va a cambiar, entonces denme todo, porque yo no puedo” , muy
diferente a una relación donde la población reconoce que ellos hicieron el
acondicionamiento de sus espacios, sus calles sus gradas , los cimientos de
sus casas , la organización de sus gestiones, se da entonces una aceptación
de si mimos como capaces “Nosotros hicimos este AAHH, construimos la
posibilidad de que sea habitable, por eso con su ayuda podemos hacerlo
mejor”. Esta misma situación es muy frecuente con las comunidades
mestizas de la selva donde es muy frecuente que los pobladores se pongan
en una actitud dependiente, eso garantiza poder conseguir mayores
benéficos, sin embargo cuando reconocen que lo que han sido capaces de
realizar , el despeje de sus caminos, la limpieza de su comunidad , la
organización de sus viviendas, entonces este reconocimiento de lo que
hacen, les permite reconocer y definir el desarrollo y la visión que tienen de
su comunidad. Por ello cuando partimos del “problema que vamos a
resolver” en la mayoría de veces caemos en una actitud de dependencia,
sin embargo cuando partimos del reconocimiento de la capacidad de cómo
se han ido resolviendo las diversas insatisfacciones en su vida, son capaces
de comprometerse para otros cambios.
Momento 6: RECONOCIMIENTO DE LA
JUNTA O DEL
COMITÉ DE DESARROLLO
COMUNAL -
CODECO
Objetivo
Dar cumplimiento a la Ley Orgánica de Municipalidades que obliga a los
gobiernos locales a reconocer la organización comunal y vecinal como
interlocutores de los ciudadanos que viven en las zonas urbanas y rurales
del país.
Darles valor y reconocimiento legal a las Juntas Comunales o Comités de
Desarrollo Comunal.
Recursos necesarios
• Modelo de ordenanza municipal de reconocimiento a
organización de base
• Funciones del Comité Local de Desarrollo en papelógrafo y
en papel
• Reglamento de la Junta o el CODECO
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskintape

Actividades

1. Tener lista el acta de constitución de la Junta o del CODECO, sacar

una fotocopia.
2. Adjuntar el reglamento de funciones de la Junta o del CODECO.
3. Solicitar al gobierno local distrital o Alcalde del centro poblado un
documento que reconozca a la Junta o al CODECO mediante solicitud
firmada por el presidente de la Junta o del CODECO.
4. Gestionar con el gobierno local la dación de la carta, ordenanza u otro
documento de reconocimiento.

LECTURA 9

EL ROL DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL (OSC)

DENTRO DE LA SALUD DE LA MADRE, ELRECIÉN NACIDO Y EL NIÑO:
MÁS ALLÁ DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS( OMS informe Mundial
2005)

Aunque la naturaleza y la fuerza de las OSC varían enormemente de un país

a otro, a menudo juegan un papel esencial en la prestación de servicios de
salud para mujeres y niños. Las organizaciones, asociaciones y redes de la
sociedad civil también proporcionan medios efectivos y eficientes para
hacer oír las opiniones de la población sobre cuestiones de salud, en
concreto sobre el funcionamiento de los sistemas sanitarios. Su fuerza y
credibilidad se basan en los roles responsables y constructivos que
desempeñan en muchos países, lo que genera el apoyo de la comunidad en
su conjunto.
La Conferencia Internacional sobre la Población y el Desarrollo de 1994 y el
posterior movimiento a favor del derecho al acceso a servicios de salud
reproductiva dieron un nuevo ímpetu a la participación de las OSC en la
formulación, implementación, supervisión y evaluación de políticas y
programas: un rol que a menudo es igual de importante que la prestación
de servicios. La participación de las OSC en el diálogo político puede
reforzar el compromiso de los gobiernos con la salud de la madre y el niño y
con la cobertura universal, así como reforzar la eficiencia de la rectoría del
sector de salud por parte del Estado.

Movilización social ► Una primera forma importante en que las OSC

pueden contribuir es mejorar la eficiencia del sistema de salud ayudando a
las familias a acceder a la atención sanitaria a la que tienen derecho pero
que les resulta difícil obtener. A menudo las barreras administrativas,
culturales y económicas para acceder a la atención sanitaria parecen
insuperables, y las familias no están suficientemente informadas sobre sus
derechos y opciones. En muchos países, las OSC han desarrollado
planteamientos innovadores que dan poder efectivo a las comunidades para
trabajar con ellas y establecer redes de apoyo para solucionar este
problema. El problema se agrava cuando familias pobres son víctimas de
discriminación, explotación económica o prescripción excesiva de
medicamentos.

A menudo los usuarios son incapaces de hacer frente por sí solos a

complejos procedimientos jurídicos y a organizaciones profesionales
obstruccionistas cuando las cosas salen mal. En muchos sitios las OSC les
han ofrecido canales para proteger y exigir sus derechos.

Movilizar la voluntad política y contribuir a la formulación de

políticas ► La formulación efectiva de políticas lleva tiempo y exige un
compromiso firme. Los cambios de autoridades políticas a nivel nacional e
internacional pueden obstaculizar la continuidad de las iniciativas. Rara vez
se puede llevar a cabo un cambio continuo a largo plazo sin apoyo popular.
Las OSC suelen desempeñar un papel crucial a la hora de asegurar un
puesto central para la salud de la madre, el recién nacido y el niño (SMRNN)
en el programa mundial de acción sanitaria. A menudo se han centrado en
cuestiones abandonadas, como el aborto inseguro, los embarazos de
adolescentes, el maltrato de niños o la marginación de grupos de la
población. Lo que es más importante, con frecuencia han ayudado a los que
están dentro del sistema a introducir cambios responsabilizándose de la
mayor parte del apoyo público o creando oportunidades para vincular las
políticas del sector de salud a programas diseñados para reducir la
desigualdad de género, la pobreza y la exclusión.

Exigir responsabilidades a los gobiernos y a los proveedores de

asistencia sanitaria ► Durante mucho tiempo, tanto en países en
desarrollo como desarrollados, las OSC han proporcionado los mecanismos
de control y revisión necesarios para exigir responsabilidad a los sistemas
de salud, públicos y privados. Quizá ésa sea una de las formas más útiles en
que las OSC pueden contribuir al avance hacia la cobertura universal. Las
OSC suelen demostrar una gran independencia y capacidad para ir contra
los intereses creados llamando la atención sobre la mala gestión de los
servicios de salud o trabajando a favor de la asignación equitativa, eficiente
y suficiente del presupuesto. En muchos casos, han defendido a grupos
marginados a los que los gobiernos llegaban con dificultad; en otros casos
han trabajado para garantizar que los servicios respetasen los marcos
jurídicos que dan derecho a la población a recibir atención sanitaria, y para
lograr normas de calidad y apoyar el acceso equitativo.

Colaborar con OSC para movilizar a todos los grupos interesados

que puedan mantener el compromiso político ► La experiencia ha
demostrado que el tiempo y el dinero invertidos en la movilización de
grupos interesados a favor del acceso equitativo a la SMRNN dan buenos
resultados. A menudo las OSC han contribuido de forma responsable y
creativa a movilizar todo tipo de grupos interesados. Las organizaciones de
mujeres, de consumidores y otras OSC que defienden y trabajan a favor de
la SMRNN y de la cobertura universal pueden ser la base sobre la que se
mantenga el ímpetu y el impulso político necesarios. Aprovechando estos
esfuerzos de movilización de las OSC, los gobiernos pueden mejorar su
credibilidad y prolongar sus legislaturas con el fin de avanzar hacia la
cobertura universal para la SMRNN.

Crear un entorno que favorezca la colaboración con OSC ► Los

gobiernos deben crear un entorno jurídico, financiero y político que permita
la colaboración efectiva con las OSC. Para que dichas organizaciones
puedan colaborar eficientemente deben disponer de información adecuada.
También necesitan recursos financieros y apoyo para desarrollar sus
capacidades y poder hacer aportaciones efectivas.
Algunos países lo hacen a través de mecanismos parecidos a fondos
sociales, otros han institucionalizado la colaboración y la contratación de
organizaciones sin ánimo de lucro para prestar servicios, con lo cual
incluyen esa colaboración en el diálogo político. Otros siguen facilitando las
aportaciones de organizaciones donantes locales y extranjeras. Las OSC
más fuertes, que tienen libertad para actuar y los recursos para trabajar, y a
las que se pueden exigir responsabilidades son capaces de contribuir más
eficientemente a la investigación, diseño, implementación y supervisión del
progreso hacia la cobertura universal para la SMRNN.
Invitar a las OSC a participar en el diseño de políticas y programas
► Para que la colaboración entre gobiernos y OSC se desarrolle y prospere
es necesario instituir canales y mecanismos especiales que faciliten el
diálogo constructivo sobre programas y políticas. Esto implica crear
oportunidades concretas para que las OSC, en concreto las que hablan en
nombre de grupos interesados de mujeres y gente joven, cooperen con los
gobiernos y otras entidades colaboradoras dedicadas al desarrollo para fijar
las prioridades, sugerir asignaciones de presupuestos y modelos de
prestación de servicios, y evaluar el progreso. El diálogo tiene que
mantenerse, incluso cuando los gobiernos cambien o las entidades
colaboradoras dedicadas al desarrollo modifiquen sus intereses. Sólo así se
pueden realizar aportaciones significativas para avanzar hacia la cobertura
universal.

LECTURA 10

MODELO DE ORDENANZA RECONOCIENDO AL CODECO

ORDENANZA MUNICIPAL N003 – 2009-M.D.CELENDIN.

Celendín. 24 de noviembre del 2OO9

El Alcalde del Distrito de Celendín, Provincia de Bambamarca, departamento
y Región de Cajamarca
POR CUANTO:
El Consejo Distrital de Celendín en Sesión ordinaria de fecha 24 de
Noviembre del año en curso: el informe legal Nº 012 – 2004 – AL – M.D.T de
la Oficina de Asesoría Legal, el oficio Nº 0013-2009 – GV –M.D.T de la
gerencia municipal y el informe Nº 019 – 2004 – M.D.T DIR – Social y
Gerencia de Desarrollo económico de la oficina de Adminsitración; favorable
a la aprobación por el Pleno de Concejo, de la Junta o Comité de desarrollo
económico de la comunidad de………………………….. en el marco de la
implementación de la Estrategia de Comunidades productivas y Saludables
en nuestro Distrito.
CONSIDERANDO:
Que según el Art. 112 de la ley Orgánica de Municipalidades No 27972,
prescribe que los Gobiernos locales promueven la participación vecinal y
comunal en la formación debate concertación de sus planes de desarrollo,
presupuesto y gestión.
Que según el Art. 97 de la ley orgánica de municipalidades # 27972,
recomienda que los planes de desarrollo municipal concertados y sus
presupuestos participativos, tengan el carácter ordenador de la inversión,
asignación y ejecución de los recursos municipales.
Que el Concejo Municipal Distrital de Celendín, como Gobierno local es el
responsable de la
Políticas que favorezcan el desarrollo de la población de su jurisdicción
debiendo, en consecuencia, promulgar las normas y reglamentos para
facilitar su cumplimiento;

Con el voto Unánime de los señores Regidores del Honorable Concejo

Municipal de Celendín, en su sesión Ordinaria del día 24 de Noviembre de
2009, se aprobó lo siguiente:
ORDENANZA
ARTICULO 1º - reconózcase a la Junta o comité de desarrollo comunal de
la comunidad de Namococha, en el marco de la estrategia de Comunidades
Productivas y saludables en el distrito de Celendín adscrito a la gerencia
Municipal de la Municipalidad Distrital de Celendín
ARTICULO 2º - DETERMINASE, que la junta o el Comité de desarrollo
comunal, tiene como finalidad la implementación de la estrategia de
Comunidades Productivas y saludables en su comunidad y estará integrado
por representantes de las diversas instituciones Organizaciones sociales de
base, y cualquier otra forma de Organización de nivel comunal.
ARTICULO 3º - DISPONGASE que la reglamentación y pautas de
cumplimiento en la presente ordenanza, sean aprobadas con Edicto
Municipal.
ARTICULO 4º - ENCARGUESE a la gerencia municipal, el cumplimiento de
la presente norma municipal.
ARTICULO 5º - DEROGUESE o déjese en suspenso, según el caso las
disposiciones administrativas y municipales que se opongan a la presente
ordenanza municipal.
ARTICULO 6- PRECISECE que la presente ordenanza tendrá vigencia a
partir del día siguiente de su publicación.
POR TANTO:
Regístrese, comuníquese, publíquese y comuníquese

Momento 8: CONOCIENDO A NUESTRA

COMUNIDAD.
Objetivo
Iniciar un proceso continuo de recopilación, procesamiento e interpretación de
información que permite identificar los problemas prioritarios, las potencialidades y las
brechas existentes en las comunidades.
Conocer las causas que las determinan y a partir de ello tomar decisiones propiciando la
participación comunitaria en el mejoramiento de las condiciones de vida y desarrollo.
Un conocimiento de la realidad siempre debe estar comprometido con la acción, más que
con la generación de datos o conocimiento acumulable.
Recursos necesarios
 • Guía “Conociendo nuestra Comunidad”
• Instrumentos de recolección de información.
• Diagnostico rápido para analizar potencialidades
productivas
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskingtape

Actividades

1. Capacitación al CODECO en el manejo de la Guía de análisis de la

situación local mi comunidad”.
2. Recolección de información secundaria.
3. Definición de los instrumentos para la recolección de datos
cuantitativos y cualitativos.
4. Conformación de los equipos de trabajo en la comunidad para realizar
el diagnóstico situacional.
5. Elaboración del croquis de la comunidad para el diagnóstico que
analiza las potencialidades productivas.
6. Articular el diagnóstico social con el Diagnóstico productivo realizado
por ADERS
7. Consolidar la información en el documento de “mi comunidad”
8. Devolver a la comunidad la información para corrección o agregados
esto se hará en una asamblea general.
9. Adecuar el ambiente de la asamblea con datos, gráficos, fotos etc
que hagan más amigable la presentación.
10.Corregir o ampliar la información en el documento “mi comunidad”

LECTURA 11

¿PARA QUÉ UN ANÁLISIS COMUNITARIO DE TIPO PARTICIPATIVO?

Lo participativo del análisis comunitario puede tener muy diversos

significados, y de hecho en la práctica cotidiana va adquiriendo significados
distintos en la medida que equipos locales de investigación o intervención
interpretan de manera diversa su rol. Si la investigación participativa se
orienta hacia la preparación de la propia comunidad hacia la prevención de
desastres o la mitigación de los daños sociales y materiales que un evento
concreto podría producir, entonces el significado de la noción 'participativo'
adquiere una relevancia fundamental. La participación de la población
implicará que en lo práctico, la investigación tenga una relevancia real, o en
su defecto sirva como ilustración académica sin más. El grado y la forma de
participación son entonces aspectos que deben dilucidarse con el mayor
detalle. No se trata simplemente de ilustrar a la población, sino de entender
sus necesidades, estilo de vida, trayectoria familiar y personal y poder
diferenciar entre aspectos comunitarios y familiares, pero a la vez de que la
comunidad misma pueda hacer esas diferenciaciones. El investigador no
sólo asumirá un rol relevante como informador del medio externo al barrio,
sino como facilitador de la comprensión mutua, tanto del peligro (su grado y
calidad) como de los elementos que determinan el arraigo de las familias a
la localidad donde se encuentran en peligro inminente. Los diversos
elementos que condicionan o determinan la percepción de la amenaza
requieren un análisis colectivo en profundidad, de manera que la población
se auto-perciba y pueda determinar sus diferencias internas. Con esto
último será posible balancear las motivaciones diferenciales para integrarse
en las actividades preventivas y organizativas a las diversas familias.

Lo participativo varía desde la simple cercanía relativa del objeto de estudio

a través de técnicas de análisis cualitativo, hasta su integración activa como
sujetos de la investigación, es decir como partícipes del proceso, cuando
menos en la escala local, tomando decisiones claves sobre el avance mismo
del conjunto del trabajo, contribuyendo como investigadores de su
inmediata realidad y sintetizadores de información a la que no se lograría
acceder con técnicas convencionales. Ello supone una eficiente relación del
investigador externo y los contactos residentes en la comunidad y
considerados parte de ésta. Por ello la introducción en la comunidad y el
tipo de contacto que se haga es esencial. La confianza mutua y la
demostración de un genuino interés en colaborar, más que en recibir
colaboración, por parte de los sujetos externos es clave, pero también lo es
que su presencia no signifique divisiones internas, el fortalecimiento
desmedido de un liderato posicional o la creación de nuevas estructuras
clientelistas.

Lo participativo es un elemento polémico, pues implica la intervención de la

población en estudio en procesos que son supuestamente de un alto nivel
técnico y, por lo tanto, con elevados niveles de abstracción y de difícil
acceso al ciudadano 'promedio'. Pero a la vez, porque el investigador
requiere de una larga experiencia y capacidad profesional de establecer
contacto fluido y directo con las comunidades, a tal punto que podría
confundirse fácilmente con una nueva forma de liderazgo o patronazgo y
dar al traste con la labor investigativa y de fortalecimiento de la capacidad
comunitaria para controlar su propia organización y romper dependencias
hacia la creación de sus propias iniciativas preventivas.

La práctica de investigación convencional establece una separación radical

entre objeto y sujeto de investigación, confundiendo el 'objeto de estudio'
con la población involucrada. Esta confusión entre lo que estudiará, es decir
los procesos y relaciones entre sujetos sociales, y la población misma ha
implicado el desarrollo de un actitud profesional que desprecia el aporte de
la población y la convierte en simple instrumento que sirve para aportar
información. La proliferación de técnicas cuantitativas y procedimientos de
muestreo para expresar características de grandes poblaciones mediante el
cálculo de probabilidades y la estadística, ha contribuido notablemente para
que la población sea reducida a un 'universo' y de éste se obtengan los
elementos muestrales útiles para la entrega de información o a quienes se
utiliza para medir características particulares de interés del investigador.

Contrariamente a esta práctica, la investigación participativa intenta una

ruptura con la separación entre el investigador y la población y separa con
claridad el objeto de estudio de la población real que constituye los distintos
sujetos sociales interactuantes. La investigación participativa considera a la
población elemento clave del proceso de generación de información, pero
especialmente, del proceso de comprensión colectiva de los procesos que
ellos generan. El equipo de investigación aporta un conocimiento técnico
(incluyendo un detallado conocimiento de procedimientos convencionales) y
una experiencia organizativa que debe permitir la canalización de la
actividad colectiva hacia la síntesis de nuevos conocimientos de interés
colectivo. En este procedimiento, la población organiza, con la colaboración
de los profesionales externos, su proceso de conocimiento y contribuye con
su información y con sus propios procedimientos analíticos, pero también
discute la utilidad relativa de las técnicas, valora sus resultados inmediatos
y contribuye en sucesivas síntesis de conocimientos en distintos niveles de
profundidad y diversos alcances.

La participación debe ser visualizada y organizada "como un proceso

permanente de formación de opiniones, dentro del seno de los grupos de
trabajo y organismos intermedios, en torno a todos los problemas de interés
común, a medida que éstos vayan surgiendo y requieran de soluciones, es
decir, de decisiones" (Gyarmani, 1992:24).

El para qué de un análisis participativo en el estudio comunitario se

responde en función de los objetivos de la investigación. El objetivo general
de la investigación comunitaria es descubrir los ejes explicativos claves en
el cambio social hacia la potenciación de los recursos locales en el
mejoramiento de la calidad de la vida, a la vez que se identifican obstáculos
y relaciones entre lo local y su contexto a distintas escalas. En el caso de
comunidades colocadas en una situación de riesgo, el objetivo inmediato
será identificarlo y construir un conocimiento colectivo de la dimensión,
forma, temporalidad y recurrencia que asume este riesgo. Pero más allá de
ello, el objetivo será la creación de nuevas condiciones sociales y materiales
que superen el riesgo o disminuyan la destrucción potencial y amplíen
sustancialmente la capacidad de recuperación. En un tercer nivel el objetivo
de la investigación comunitaria participativa en relación con el riesgo y la
amenaza es la identificación de prácticas que se puedan generalizar para
situación y comunidades con características similares. Esto es, el diseño de
modelos tipológicos de prevención apropiados para comunidades tipo
fácilmente identificables.

Con estos objetivos se deberán lograr niveles superiores de percepción

colectiva de la capacidad comunitaria de gestión. Esto significa que una
acción concentrada en la prevención de desastres tiene necesariamente un
fuerte componente organizativo y, por tanto, de creación de condiciones
propicias para el ejercicio de formas locales de poder. En último análisis, se
espera obtener como resultado un aprendizaje que permita la inmediata
puesta en práctica de procedimientos de acción local o intervención que
mejoren la eficiencia e induzcan la construcción de poder local capaz de
superar carencias básicas.
Cuando se define en tales términos el para qué de la investigación
comunitaria, la participación de los sujetos actuantes en el proceso de
cambio social local es la base indispensable para que la información
pertinente sea proveída y surjan las síntesis de interés particular para la
población misma. Ello, sin embargo, no implica que el profesional quede
fuera del proceso, o se integre a éste como un 'miembro más' de la
comunidad. Esto implica dos graves distorsiones.

En primer término el profesional no es en ningún caso un sujeto de la

comunidad -incluso residiendo en el sitio. El profesional tiene un rol
particular y es siempre un elemento exterior que introduce en la comunidad
nuevas prácticas y procedimientos de acción colectiva específicamente
diseñados para alcanzar objetivos de conocimiento o de transformación. Ello
implica que debe reconocerse como tal y actuar en consonancia con su rol,
sin ocultarlo o tratar de imitar roles propios de la comunidad, como sería el
intento de sustituir a los dirigentes o aparecer simplemente como un
colaborador, cuando en realidad tiene un rol asignado por organismos
externos a la comunidad y debe cumplir con sus labores profesionales que
serán evaluadas por su empleador o institución a la que pertenezca.

En segundo lugar, la comunidad misma no tiene, en efecto, la preparación

profesional requerida para superar las formas más bien inmediatas de
percibir el proceso en que se está inmerso. La decodificación de la realidad
es un proceso muy complejo que supone la sistemática superación de
prejuicios y la búsqueda de objetividad, abstracción e integración de
aspectos que aparecen desarticulados y segmentados. El diseño de
procedimientos y la aplicación de técnicas de decodificación de lo aparente
para alcanzar nuevos niveles de integración de la realidad en los que se
pueda calificar en forma diferenciada diversos procesos es parte de la tarea
del profesional. La comunidad se introduce en ellos y contribuye a su
construcción y su evaluación práctica. No se trata simplemente de construir
obras comunitarias y aprender técnicas organizativas o contables básicas,
se trata de superar percepciones prejuiciadas y aparentes de sí mismos y
construir un poder capaz de comprender la complejidad de sus relaciones
para utilizarlas en potenciar sus escasos recursos para elevar la calidad
colectiva de su vida en comunidad. La comprensión inmediata de estos
aspectos por los profesionales y equipos de intervención es crucial para
darle contenido a la denominación de 'participativa' de un proceso de
investigación.

Debido a las múltiples acepciones de lo participativo es necesario que haya

una clara identificación en el equipo central de trabajo, en el equipo técnico
que diseña la investigación, de manera que se discutan diversas
acepciones, se contrasten con los objetivos de la intervención o la
investigación y se escojan aquellas acepciones que sean coherentes con el
objetivo central. Ello permitirá definir los procedimientos de acción
inmediatos y restringir el rango de variación de las actitudes y acciones
consideradas como conducentes al alcance del objetivo.

Si las acepciones de lo participativo varían mucho dentro del equipo

responsable de la investigación, ello implicará serias dificultades para evitar
acciones contradictorias en el campo, y podría llevar a equívocos,
contradicciones o malentendidos de parte de individuos o grupos de la
comunidad. Ello podría implicar que mientras que algunos miembros del
equipo impulsan acciones críticas de prácticas consideradas negativas,
otros miembros actúen precisamente en la dirección criticada, con lo que no
se incrementará el sentido de lo participativo, sino la dependencia en la
población que se espera que sea sujeto de la participación.

La falta de conformación de equipos locales con unidad de criterios teóricos

y metodológicos provoca en el mejor de los casos problemas de
coordinación de tareas, y el peor, contradicciones obvias entre objetivos de
los miembros del equipo. En la conformación de equipos nacionales y
locales se requiere no sólo una inicial puesta en contacto de los integrantes
del equipo con los conceptos claves y las acepciones de lo participativo que
se consideren adecuadas, sino también mantener una constante práctica de
discusión y profundización, de evaluación de actitudes y crítica mutua de las
acciones al interior de los equipos. La crítica abierta, directa y amplia de
cada una de las acciones en relación con los modelos de actuación
predefinidos como los 'deseables' o mejor aún como los mínimos
'aceptables', es la forma básica de superar contradicciones al interior del
equipo. Se debe insistir que esto debe ser una práctica permanente y
progresivamente involucrar a los primeros contactos, luego los grupos
organizados y posteriormente a la comunidad como un todo, mediante
actividades y tareas especialmente diseñadas para percibir prácticas
contradictorias. La percepción crítica de prácticas clientelistas o
patronazgos y formas de manipulación y control comunitario desde
organismos institucionales, pseudo- académicos o políticos, permitirá el
fortalecimiento de las diversas formas de liderazgo local y su capacidad de
enfrentar otras formas de intervención externa.

Una acción ambigua permanente o la falta de clarificación expresa de lo que

signifique 'participativo' en los órganos centrales de dirección de un
proyecto de intervención o investigación, es la base para que
progresivamente el conjunto de la acción pierda de vista los criterios
definitorios básicos que le dan sentido. En el proceso, una práctica
pretendidamente participativa se puede convertir en su contrario, o en el
mejor de los casos se realiza sólo en grados ciertamente muy restringidos.
Esos grados restringidos podrían alcanzarse sin proponerse objetivos de alto
nivel y lograrse con menores costos. En ese sentido, la propuesta de
acepciones de lo participativo que en efecto pretenden la integración de la
población en el control de sus propios procesos debe afinar y enfatizar la
formación de una comunidad de criterios y diseñar los mecanismos
evaluadores y correctivos más estrictos, pues de lo contrario, su resultado
puede ser incluso peor que lo que se podría lograr con menores costos, en
proyectos de objetivos más restringidos. No tiene objeto llamarle
participativo a una práctica de intervención convencional y repetir en forma
acrítica procedimientos de control externo.
Momento 9: PROPONIENDO ACCIONES
DE CAMBIO
(PLANIFICACION
COMUNAL)
Objetivo
Definir de manera consensuada la visión comunal.
Describir el proceso que la comunidad tiene que realizar para modificar o
mejorar la situación encontrada en el diagnóstico.
Identificar los ejes estratégicos de desarrollo en la comunidad.
Definir los objetivos a logara en la comunidad en el período de 05 años.
Recursos necesarios
• Guía del diagnóstico Mi Comunidad
• Guía de planificación comunal
• Matriz para elaborar el plan del 2010
• Papelógrafos y plumones
• Tarjetas de colores 22 x 11ccm
• Cinta maskingtape

Actividades

1. Reunión con el CODECO para definir las fechas de iniciar el plan

comunal
2. Convocatoria a la población a una asamblea para la construcción
colectiva de la visión de la comunidad.
3. Construcción colectiva de la visión de la comunidad al 2015.
 Organización a los participantes por grupos; adultos hombres,
mujeres, jóvenes y adolescente, autoridades.
 Se pedirá a cada grupo que cierre los ojos durante 2 minutos y
piense como quisiera que sea su comunidad en cinco años.
 Cada grupo mediante tarjetas responde a la pregunta ¿cómo
quisiéramos ser en el 2015. Deberá colocar sus sueños en
tarjetas, igualmente el grupo dibujará en un papelote como
quisiera ver su comunidad en cinco años.
  Los facilitadores sistematizan las opiniones de cada grupo y lo
presentan a consideración de la comunidad para su mejora o
cambio.
 Se lee la visión compartida y se termina con aplauso y hurras.
4. Descrita la visión comunal se agrupan las implicancias de la visión en
los siguientes ejes de Desarrollo como sugerencia:
 Organizacional
 Social: Salud , educación , vivienda
 Económico- Productivo
 Medio ambiente
5. En base a los ejes de desarrollo se definen los objetivos que se ha
trazado la comunidad para cumplir con la visión.
6. En base al diagnóstico incorporar en cada eje estratégico los
problemas, potencialidades a fin de definir los objetivos para los cinco
años.
7. Definir los objetivos estrategicos para la comunidad de manera
sencilla y entendible.
8. Si es posible esbozar algunos indicadores para medir el avance y
cumplimiento de los objetivos comunales al 2015
9. Elaborar el plan del año 2010 en base a los objetivos definidos
 Definir las actividades a realizar por cada objetivo
 Elaborar una matriz de cumplimiento que incluya quienes lo harán en
que tiempo, que recursos se necesitan, etc.
 Definir proceso de medición del cumplimiento
10.-Difundir el plan en la comunidad
11.-Editar e imprimir el plan de la comunidad

LECTURA 12

ELABORACION DE LA VISION (César Casas)

Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima

de los demás; es decir significa visualizar y ver con los ojos de la
imaginación en términos de resultados finales, lo que se pretende
alcanzar (sueño). La visión es el “qué” procuramos crear.

La visión no solamente es un enunciado de buenas intenciones, sino que

debe ser el lema o referencia de cuáles son las aspiraciones colectivas
de toda la población. La formulación de los deseos permite que los
actores sociales, en vez de quedarse en la enumeración de los
problemas, planteen una visión mayor de hacia dónde quieren ir, este
es el secreto para formular una visión.
Es importante mencionar que la visión debe ser una aspiración común
(visión compartida), que vincula a la gente de una organización. La
visión compartida no es una idea, es una fuerza de impresionante
poder en el corazón de la gente, que puede estar inspirada en una
idea, pero es tan convincente como para lograr el respaldo de más de
una persona. Es palpable, pues la gente comienza a verla como si
existiera. En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta
a la pregunta. ¿Qué deseamos crear?

En la actualidad la mayoría de visiones son de una persona o de un grupo,

que se imponen sobre una organización, por lo que estas visiones
exigen ser acatadas, mas no exigen compromiso, en cambio una visión
compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella
refleja la visión personal de cada uno de ellos.

¿Cómo se construye la Visión Compartida?:

Para construir una visión compartida es necesario que la organización

aliente a sus miembros a desarrollar sus propias visiones personales,
para que a partir de ellas se construya la visión compartida, pues si la
gente no tiene visión propia, siempre respaldará la visión del otro, y el
resultado siempre va a ser el acatamiento y nunca el compromiso.

Construir el escenario deseable (los sueños).

Se Motivará a la imaginación de los participantes para que den rienda suelta

a sus deseos sobre cómo les gustaría que sea su realidad, ¿Cómo
quieren que sea su distrito de acá a 10 años?. El taller se desarrollará
con tarjetas, luego de recogerse las tarjetas el facilitador leerá ante el
pleno y se agruparán las tarjetas en columnas por afinidad, para
después definir las ideas fuerza con los participantes.

FORMULACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

¿Qué son los Objetivos estratégicos?

Los objetivos estratégicos son aquellas situaciones que la ciudad, sus

empresas, instituciones y ciudadanos deben alcanzar para cumplir con
sus objetivos de largo plazo o proteger intereses importantes para su
futuro. El logro de un objetivo estratégico debe significar un salto
cualitativo en el avance de la visión, en el desarrollo, etc.
Los objetivos estratégicos contribuirán a plasmar en la práctica la Visión y
la Misión Institucional y que se rompa la cultura de hacer enunciados y no
cumplirlos.

¿Cómo se formulan los objetivos estratégicos?

• Los horizontes temporales de los objetivos estratégicos son, por lo

general, de 5 ó 3 años, según la capacidad real de ejecución del
grupo que lo está formulando.
• Los objetivos estratégicos deben formularse como futuro conseguido
describiendo una situación como si ya se hubiese logrado.
 • Los objetivos estratégicos deben reflejar claramente que se está
avanzando hacia la visión futura o imagen objetivo de la ciudad.
• Deben consideran tiempo en que se conseguirán y numero o
porcentaje de población o actores beneficiados.

LECTURA 13

CONJUNTOS DE MEDIDAS POLÍTICAS PARA ESCAPAR DE LAS

TRAMPAS DE LA POBREZA (ODM)

Para escapar de las trampas de la pobreza es preciso aplicar un enfoque

polifacético, que no se reduzca a los habituales preceptos fundamentales
para una buena gestión económica y política. Para los países atrapados en
la pobreza, se trata de seis conjuntos de medidas políticas que son
cruciales:
 Inversión en desarrollo humano —nutrición, salud (incluida la salud
reproductiva), educación, agua y saneamiento— destinada a potenciar
una mano de obra productiva que pueda participar eficientemente en la
economía mundial.
 Ayuda a los pequeños agricultores encaminada a aumentar la
productividad y acabar con la agricultura de subsistencia y el hambre
crónica, especialmente en países cuya población es predominantemente
rural.
 Inversión en infraestructuras —electricidad, carreteras, puertos,
comunicaciones— para atraer nuevas inversiones en sectores no
tradicionales.
 Formulación de políticas de desarrollo industrial que fomenten
actividades no tradicionales en el sector privado, prestando especial
atención a las pequeñas y medianas empresas. Se podrían contemplar,
entre otras medidas, la creación de zonas francas industriales, incentivos
fiscales y otras iniciativas para favorecer la inversión y el gasto público
en investigación y desarrollo.
 Promoción de los derechos humanos, la equidad social y el bienestar de
todas las personas, garantizando que los pobres y marginados, incluidos
las niñas y las mujeres, dispongan de libertad y de voz para pronunciarse
y poder influir en las decisiones que afectan a sus vidas.
 Promoción de la sostenibilidad ambiental y mejora de la gestión urbana.
Todos los países —pero en particular los más pobres— deben proteger la
biodiversidad y los ecosistemas fundamentales para la vida (agua y aire
puros, nutrientes del suelo, bosques, recursos pesqueros y otros
ecosistemas básicos) y garantizar la gestión apropiada de las ciudades,
de forma que puedan proporcionar sustento y un entorno seguro.
 LECTURA 14

LA NECESIDADDE CAMBIAR (G&C)

El elemento dinamizador interno del cambio es la percepción personal o
grupal de que hay algo que se necesita cambiar, algo que no está bien, o
que estando bien puede ser mejor.
Para que esta necesidad de cambio encuentre un espacio colectivo de
realización es necesario que exista un grupo o un número significativo de
miembros de la comunidad que estén interesados en cambiar o mejorar. En
muchos casos, además, es necesario el encuentro con instituciones o
agentes externos que estén en condiciones de proporcionar algún soporte
para el cambio.
La propuesta que se presenta es una nueva forma de asumir el encuentro
entre una institución que está en condiciones de apoyar o facilitar el
cambio, con un equipo comunal que quiere o está interesado en cambiar su
comunidad
Un primer paso de este momento será la conformación de un equipo
comunal (promotor, autoridad, dirigente, otro) que inducirá
progresivamente el cambio, para lo cual contará con el apoyo y
asesoramiento del equipo de la institución asesora o facilitadora. La
experiencia muestra que se obtiene mejores resultados y se contribuye al
fortalecimiento de la unidad y la organización comunal cuando este equipo
es conformado por representantes de organizaciones comunales existentes
y lideres reconocidos de la comunidad, no es conveniente persistir en la
conformación de comités que se constituyan en nuevas organizaciones de la
comunidad.
Este equipo es el que asumirá la responsabilidad directa de inducir el
cambio en la comunidad. Serán los inductores internos.
Para la precisión en la identificación de las necesidades de cambio es
recomendable no partir sólo de problemas, si no de las percepciones de
insatisfacción de las personas que apunten a un proceso de cambio y se
propongan el logro de propósitos o metas. Esto dependerá de la percepción
que tengan los actores de su vida y su entorno (cosmovisión), de su
expectativa sobre lo que debe ser la vida para ellos y qué cambios necesita
para tener este tipo de vida.
Esto implica entender que cada persona tiene su propia lectura de la
realidad y tiene su propio proceso de cambio, su propia dinámica.
Sin embargo, no todos pueden estar en capacidad de leer la realidad de la
misma manera, para una interpretación consensuada del contexto se hace
necesario el apoyo de inductores externos que apoyen a identificar las
necesidad de cambio, el estadio en cuanto a desarrollo que se encuentra la
comunidad, los escenarios externos favorables o desfavorables que existen,
como la descentralización que favorecen la visión de autonomía, el
empoderamiento y la importancia de lo local y la globalización.
En resumen estos serán los pasos:
 Identificación de una insatisfacción
 Conformar un núcleo
 Construir la propuesta de cambio, aceptar el desafío de cambiar
 Tener una lectura de la realidad que permita identificar, no sólo los
problemas, sino también las oportunidades, tendencias y socios en el
cambio,
 El Promotor u asesor apoyara a los actores locales en el proceso de
construcción de su propio paquete de alternativas de solución para el
cambio
 Facilitar y acompañar los procesos, dejar que el proceso se estructure.
 Será necesario la construcción colectiva de una Línea de base o situación
inicial de la insatisfacción. A partir de ello los propios actores monitorearían
la evolución del cambio.
 Será necesario identificar algunas variables de la insatisfacción para
poder tener el horizonte de solución.
 Este paso nos dará la evidencia que los puntos de partida de cada
comunidad o familia son diferentes.

Ejemplo.-
La implementación de los sistemas de agua en las comunidades de la sierra
parten de percepciones iníciales muy diversas, muchas veces pensamos
que el no poder consumir agua potable es una necesidad de cambio, pero
en la mayoría de veces nos encontramos que ésta es una percepción mas
desde los promotores externos a la comunidad, sin embargo existe una
percepción comunal frente a la posibilidad del agua cerca de la casa, al
prestigio que significa para la familia y la comunidad de contar con
instalaciones intra domiciliarias de agua, etc. Es desde esta percepción que
se debe buscar la sensación de insatisfacción que nos provoca una decisión
de cambio. Muchas veces con la mejor intención los promotores de los
sistemas de agua Potable parten de la necesidad de agua para evitar las
enfermedades y nos encontramos con poca respuesta comunal, dificultades
en la organización, y en poder establecer una dinámica de cambio a partir
del sistema de agua. Esta propuesta de partir de la percepción de que algo
en nuestra vida no está bien y que nos gustaría una vivienda con su agua,
su desagüe, su cocina, una vivienda que de un mejor estatus de familia nos
ha llevado a una mayor movilización de las familias encontrando una mayor
corresponsabilidad entre todos los miembros de la familia y la comunidad.
Esta decisión de cambiar nos lleva a que planteemos organizaciones para el
cambio con el involucramiento de todos los miembros de la familia. En
nuestra experiencia las familias se organizan cuando sienten que sus
insatisfacciones serán resueltas , por lo tanto exige una mirada más integral
frente a la intervención , no limitarla solo a la implementación del sistema
de agua potable , sino a la posibilidad de crear oportunidades para una
mejor vivienda, valoración de la propiedad, facilidad en las tareas, etc.. En
esta tarea el promotor puede definir con la familia, un conjunto de mejoras
que quiere impulsar como mejorar la cocina, arreglar la vivienda, construir
patios y jardines. etc.
.
Momento 10: NEGOCIACION Y
CONCERTACIÓN PARA EL
CAMBIO Y LA MEJORA.
Objetivo
Implementación de ACCIONES para impulsar el cambio o la mejora a través
de la ejecución de proyectos sociales y productivos.
Recursos necesarios
• Guía para elaborar proyectos comunales
• Plan comunal con objetivos definidos
• Modelos de proyectos para llenar
• Directorio de Instituciones financieras y esquemas de
presentación de proyectos
• Papelotes y Cinta maskingtape

Actividades

1. Capacitar al CODECO en la elaboración de perfiles de los Proyectos

comunales.
2. Identificar las necesidades de proyectos de acuerdo a los objetivos
estratégicos de la comunidad.
3. Los proyectos podrán ser:
 Familiares
 Grupales
 De organizaciones comunales: rondas, escuelas, JASS, etc
 Comunales
 Intercomunales.
4. Conformación de los núcleos ejecutores de acuerdo a los perfiles
identificados
5. Buscar asistencia técnica con ADERS para apoyar técnicamente la
elaboración de proyectos.
6. El financiamiento de los proyectos tendrá las siguientes prioridades:
 Financiados por la comunidad
 Financiados por el núcleo ejecutor
 Financiados por el presupuesto participativo del gobierno Local
  Financiados por empresas que trabajan en la zona
 Financiados por FONCODES a través de su propuesta de
núcleos ejecutores
 Financiados por créditos comunales solicitados a entidades
financieras.
 Presentados a concursos locales
7. Apoyar a los núcleos ejecutores a tener contacto con entidad
financiera seleccionada.
8. Hacer seguimiento del acuerdo con la entidad financiera
9. Prepararse para el proceso de convocatoria del presupuesto
participativo distrital del 2011.
10.Capacitar en el llenado de los formatos de proyectos de acuerdo a la
financiera que acepta el financiamiento.
11.Implementar un banco de proyectos en la comunidad.

LECTURA 15
EJECUCION DE ACCIONES DE CAMBIO (G&C)

Para la ejecución de la propuesta de cambio hay que elaborar un plan de

trabajo en el que se detallen las actividades, las estrategias, los
participantes y la modalidad de ejecución de las actividades que se van a
realizar en un ámbito y un tiempo determinados, estas acciones quedan a
cargo del equipo comunal con asesoramiento y apoyo del equipo externo.
Se inicia con una línea de base respecto a la situación que se quiere
cambiar o mejorar, estos proceso serán hechos con todos los actores y
utilizando metodologías e instrumentos pertinentes.
Esta nos dará información de los actores relacionados directa e
indirectamente a mejorar o cambiar, se elaborara una serie de indicadores.
Sugerimos utilizar una matriz que contenga la siguiente información

1. Problema o situación a mejorar o cambiar: Identificados en el

momento 1 y 4 respectivamente.
2. Causas del problema o situación: Análisis de las causas que originan
el problema para plantear soluciones que apunten a la base del problema,
por tanto que realmente constituyan una solución y no una acción.
3. Qué se debe hacer desde la comunidad: Se refiere a las actividades
que se deben ejecutar para atacar las causas y producir el cambio o
modificación deseados
4. Cómo lo Haremos: Las actividades identificadas pueden ejecutarse de
diversa manera, es recomendable elegir aquellas formas con las que los
actores involucrados estén familiarizados principalmente por su cultura. Es
recomendable también utilizar procedimientos participativos es decir que
reflejen los puntos de vista diversos de los participantes lo que promoverá
la interiorización y el compromiso de todos los involucrados.
5. Qué tenemos: Los recursos, las potencialidades con que cuenta la
comunidades para ejecutar las actividades
6. Qué necesitamos: Aquello que la comunidad no tiene y necesita para el
desarrollo de la actividad como complemento de su esfuerzo o de sus
recursos comunales, a partir de los cuales pueden negociar con actores
institucionales externos a la comunidad (municipios, ONGs, Iglesias,
sectores públicos, empresas, etc.)
7. Quién es el responsable: Es la persona o personas que asumen ante la
comunidad la responsabilidad de la actividad y es el interlocutor principal
con los agentes externos.
8. Cuándo lo hacemos: Tiene que ver con la oportunidad de la acción,
relacionada con la dinámica de la comunidad y con la secuencia de las
acciones

1. 2. 3. Qué 4. Cómo 5. Qué 6. Qué 7. Quien 8.

Problem Causas se debe lo tenemos necesita es el Cuándo
ao del hacer haremos mos responsa lo
situación problem desde la ble hacemos
a ao comunid
mejorar situación ad
o
cambiar
1.
2.
3.
4.
En este momento se trabajará desde el punto 3 al 8, ya que los puntos 1 y 2
han sido trabajados en momentos anteriores.
A continuación habrá que organizar equipos o comisiones específicas de
trabajo para desarrollar las actividades identificadas en el punto tres, en
cada equipo habrá de identificarse a una persona que siendo responsable
de cuenta del proceso ante la comunidad.
 Donde estamos, punto de partida para el cambio (Línea de base)
 Identificar las actividades especificas a Ejecutar en el plan
 Organizar las acciones en un plan de trabajo
 Diseñar estrategias para la ejecución del plan

Ejemplo.-
……
Cuando las señoras del Asentamiento Humano de un Barrio de Cajamarca
vieron como una posibilidad el realizar un préstamos que les permita tener
un capital para hacer funcionar como “su “pequeño banquito” definieron
con el apoyo de un equipo facilitador los pasos a seguir, las estrategias y las
actividades, sin embargo, esto no se hace en la práctica de manera tan
sistemática. Saben que quieren cambiar la situación que existe , hay
señoras con capacidades para hacer tejidos, comida, crianza de animales
menores , pero no cuentan con un capital mínimo que les permita
emprender , en nuestro ejemplo ellas mismas definieron los pasos a seguir ,
vieron quienes de las miembros de su organización podía responder mejor a
sus compromisos de devolución, el éxito de esta experiencia estuvo
garantizado por el sentido común de las socias y sobre todo por el fuerte
ligazón que cada una tenia con su organización, los recursos económicos
que tuvieron que gestionarse fueron mínimos porque las mismas
participantes no querían comprometerse con préstamos grandes dadas las
limitaciones que tenían para la devolución . Es probable que la experiencia
En un momento tuvo que concluir, y se supone hasta necesaria su
finalización, pero lo más importante para las madres de este grupo ha sido
el haber obtenido capacidades para poder emprender un negocio de
acuerdo a sus capacidades.
 LECTURA 16

PROYECTOS (Rosseles Machuca)

3.1. Definición

Un proyecto es una forma de intervenir, por un actor social determinado y

desde una visión de sus intereses, para modificar una situación inicial
(oportunidad o problema), transformándola en una situación nueva (con
satisfacciones o soluciones) considerando un tiempo determinado y
utilizando diferentes recursos.
Un proyecto es entonces, un conjunto organizado de actividades
necesarias y suficientes

SITUACION INICIAL SITUACION DESEADA

PROYECT
O
3.2. ¿Qué no debe faltar en Proyecto?

Un documento para que sea un proyecto, debe tener los siguientes

elementos:

∗ Un nombre. Denominado Título, es el nombre con el cual se identifica

el proyecto y se diferencia de otros proyectos.

∗ Una lugar. Denominado ámbito geográfico o sectorial de referencia.

Indica dónde se realizará el proyecto.

∗ Tiempo. Conocido como periodo de ejecución; indica cuanto tiempo

durará el proyecto, con fecha de inicio y de término.

∗ Actor social. Se conoce así a la institución u organización que

gestionará o ejecutará el proyecto. Ejemplo El Comité de Mujeres es
un actor social que ejecuta el proyecto de Taller de tejidos.

∗ Destinatarios o Beneficiarios. Se conoce así a las personas o

familias a las cuales beneficiará el proyecto. Ejemplo el proyecto Taller
de Tejidos.

∗ Componentes técnicos. Se conoce así a los campos en los cuales va

intervenir y que actividades se van hacer. Ejemplo El Proyecto de
Talleres de Tejidos tendrá como componentes o campos de
intervención y como actividades a las siguientes:

Componentes Actividades
1. Inversión 4 Compra de equipos
4 Arreglo o construcción de local
2. Capacitación 4 Cursos
4 Intercambios de experiencias.
3. Comercialización 4 Participación en ferias
4 Venta

∗ Presupuesto. Se denomina así a lo que costará ejecutar un proyecto.

Esto significa saber cuanto costará cada componente o actividad.
Ejemplo para saber cuanto costará el proyecto de Talleres de Tejidos
hay que saber cuanto cuestan los hilos y las máquinas, el arreglo de
local donde funcionará el taller de tejidos, así como saber cuanto nos
costará aprender labores de tejidos con los cursos de capacitación.

3.3. ¿ Cuáles son los pasos para elaborar y ejecutar un Proyecto?

Para elaborar un proyecto hay que seguir pasos secuenciales u ordenados:

4 Identificar las oportunidades o los problemas existentes, así como los
recursos materiales y humanos disponibles: diagnóstico.
4 Establecer las formas de cómo transformar la oportunidad o problema
en proyecto: diseño.
4 Elaboración del documento sustentatorio: formulación
4 Gestión de recursos para implementarlo: financiamiento
4 Implementación: ejecución.
 4 Durante y después de la ejecución, se realiza lo que se conoce como
evaluación el proyecto.
4 Hacer una revisión y estar atentos a como se va ejecutando denomina
proceso de monitoreo del proyecto.

A TODOS ESTOS PASOS SE DENOMINA CICLO DE UN PROYECTO.

Veamos el ciclo de un proyecto en gráfico:

Paso 1 Paso 2
Diseño del
Diagnostico Proyecto

Paso 3:
Formulación del
Proyecto

Paso 6:
Paso 5: Paso 4:
Evaluación
Ejecución Financiamiento

Paso 7:
Monitoreo

3.4. ¿Cuál son las partes de un Proyecto?

Un proyecto al igual que una persona, tiene un conjunto de partes. La

falta de una de ellas significa que no funcionará bien. Así un proyecto sin
presupuesto es como una persona sin dinero; un proyecto sin actividades
es como una persona sin trabajo que no sabe que hacer. Entonces un
proyecto al igual que una persona tiene distintas partes, veamos
cuales son las partes mínimas e indispensables de un proyecto:

1. DATOS GENERALES
a. Nombre del Proyecto:
b. Ambito del Proyecto:
c. Periodo de Ejecución:
d. Dstinatarios, Participantes o beneficiarios:
e. Monto total o presupuesto.

2. OBJETIVOS Y RESULTADOS DEL PROYECTO

a. Objetivos. Indica para que hacemos el proyecto o que
pretendemos alcanzar.
b. Resultados. Indican los cambios que esperamos lograr.

3. BREVE DESCRICION DEL PROYECTO

 (aquí hay que indicar en forma resumida en que consiste el proyecto:
porque se hace, que problemas va resolver y como se va ejecutar)

4. ESTRATEGIAS.
a. Instituciones participantes.
(Se indican la organización que van ha particiar en el proyecto,
ejemplo quien lo va ejecutar, quienes financian, quienes evalúan.

b. Participantes (destinatarios).
(Aquí debemos indicar quienes serán los destinatarios del
proyecto. Ejemplo un Proyecto de Talleres de Pierda de
Huamanga, tendrá como destinatarios a los artesanos de
pomabamba.

c. Mecanismos de particpación
(Se describe el como van ha participar los artesanos de
Pomabamba en el proyecto)

d. El proyecto y el plan de desarrollo distrital/provincal

(Esta parte puede ir en el proyecto si es que conocemos la
existencia de un plan de desarrollo distrital o provincial)

5. PLAN DE ACTIVIDADES
(Consiste en indicar que actividades vamos hacer para lograr los
objetivos, cuando lo vamos hacer y quienes son los responsables)

Actividades Fechas o cronograma Responsables

Mes Mes 2 Mes 3 Mes 4
1

6. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
(Indicaremos lo que cuesta cada actividad y quienes van a financiar o

costear cada actividad)

Partidas Costo Unidade Costo financiamiento

Unitario s Total
(S/.) de PACD Munici Artesano
medida - s
palida
d

8. EVALUACION
(Debemos indicar cómo y cuando se evaluará el proyecto, así como
quienes participarán en dicha evaluación).

¡Un Proyecto, puede ayudar a provechar una oportunidad o

resolver un problema!
Momento 11: QUE NUESTRO
DESARROLLO ESTE EN
NUESTRO PLAN
DISTRITAL CONCERTADO
(PDC)
Objetivo
Articular los proyectos comunales dentro del plan de desarrollo
concertado(PDC) del Distrito respectivo.
Difundir y discutir el plan de desarrollo comunal a nivel de las autoridades
comunales, organizaciones comunales y de las familias.
Recursos necesarios
• PDC resumido y simplificado del distrito
• Listado de proyectos comunales
• Listado de proyectos de la comunidad incluidos en el PDC
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskingtape

Actividades

1. Editar el PDC del distrito de manera simplificada y de lectura

amigable.
2. Difundir el PDC simplificado a las autoridades ,organizaciones
comunales y familias
3. Ver la articulación de los proyectos elaborados con el PDC distrital.
 Listado de proyectos comunales
 Cotejar los proyectos comunales con los objetivos estratégicos
del PDC distrital.
 Sacar o reorientar los proyectos que no se ajusten al PDC
distrital
Momento 12: MEDIR NUESTRO CAMBIO Y
MEJORA

Objetivo
Implementar un sistema de información simplificado y útil en la comunidad
y en el Gobierno local distrital.
Involucrar al gobierno local y al personal de salud a apoyar este proceso de
medición del cambio.

Recursos necesarios
• Indicadores comunales definidos
• Establecer tableros de medición dinámica de los avances
de la implementación del plan comunal
• Formatos de recojo y envío de información entre la
comunidad y el gobierno local
• Gigantografia de monitoreo
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskintape

Actividades

A nivel comunal.

1. Capacitar al CODECO sobre la importancia de la medición del cambio.

2. Definir los indicadores para monitorear el avance en la comunidad.
3. Establecer los períodos de evaluación del cambio, puede ser mensual
o bimensual dependiendo del indicador.
4. Implementar un sistema de registro, envío de la información al
gobierno local.
5. Establecer la metodología del análisis de la información comunal.
6. Implementar una sala de situaciones a nivel de comunidad que
incluya al centro de vigilancia nutricional implementada por PREDECI.
7. Evaluar el avance del plan comunal cada año.
 A nivel del Gobierno Local distrital.

1. Capacitar al personal del gobierno local sobre la importancia de la

medición del cambio a nivel comunal que tenga un acumulado
distrital.
2. Definir indicadores sociales de evaluación distrital
3. Implementar una sala de situaciones a nivel del Gobierno local que
incluya la evaluación nutricional implementada por PREDECI
4. Definir los indicadores comunales que servirán para el monitoreo en
este nivel distrital
5. Establecer los periodos de evaluación del cambio, puede ser mensual
o bimensual dependiendo del indicador
6. Implementar un sistema de realimentación a las comunidades para
mantener el interés en el sistema
7. Establecer la metodología del análisis de la información distrital
8. Evaluar el avance del gobierno local cada Año
 LECTURA 17

VIGILANCIA DEL CAMBIO Y MEJORA (G&C)

Se parte de la idea de que el cambio es un compromiso real de hacer un

cambio demostrable, que todos los actores lo puedan ver, que todos los
actores que participan en él (especialmente la comunidad) deben ser
también actores del proceso de medición del cambio a partir de una línea de
base.
Pero no debe esperarse a que termine un proyecto para medir su impacto.
Se necesitara contar con un sistema de información adecuado (comunal),
útil para la toma de decisiones desde el nivel comunal que utilice criterios
cuantitativos y cualitativos en los procesos de medición.
La medición responderá a las siguientes preguntas:
¿Qué medimos?
Medimos la magnitud o el grado del cambio.
¿Cómo lo medimos?
¿Definición de las variables, indicadores, instrumentos y estrategia para la
medición.
¿Para qué medimos? (Utilidad de medir para mejorar)
La Información de la medición del cambio realimenta a la familia y a la
comunidad y genera un círculo virtuoso por el cual se reajusta la ejecución
de las acciones previstas en nuestro plan o proyecto de promoción con base
a la información de la medición.
Debe tomarse en cuenta que es más importante la conciencia del cambio
logrado, que la medición misma.
Es frecuente que se sobrevalore la medición, o ésta se convierte en un fin
en sí, y no se toma en consideración el significado del cambio como logro
para la población. De otro lado, es importante considerar las decisiones que
se han tomado a partir de las mediciones del cambio. Muchas veces se
hacen las mediciones pero las decisiones tienen muy poco que ver con los
resultados de estas mediciones, la evaluación se convierte así en un ritual.
Para los actores medir los procesos que han mejorado en el tiempo (un
antes y un después), contribuye a tomar conciencia de las capacidades de
control que se logran, sobre las situaciones que decidieron la acción de
promoción; así como, a reconocer el fortalecimiento de capacidades que el
cambio produce, de la habilidad de ser capaz frente a la realidad.
Como los cambios no son abruptos, sino paulatinos muchas veces el cambio
se hace invisible o poco perceptible (como cuando los niños crecen), se
necesitan instrumentos de reflejo del cambio, para generar capacidad de
control sobre el cambio y pueda haber nuevos emprendimientos.
En este punto es importante tomar en cuenta la diferencia que hay entre el
“tiempo” por lo general corto que se manejan en los proyectos, con el
tiempo que se necesita para producir cambios en prácticas en grupos de
población para que sean sostenibles. Aunque no se puede hacer
generalizaciones, se requiere de unos cinco años para lograr cambios en
prácticas y hábitos consolidados y por tanto sostenibles, y es muy difícil que
un proyecto de desarrollo tenga una perspectiva mayor a los tres años. Los
pasos para la medición del cambio son tres:
 Generar indicadores de cambio desde la población
 Línea de base participativa
 Medición participativa del cambio institucional
Ejemplo.-

Como G&C en la propuesta de comunidades saludables se le da una

especial importancia al proceso de evaluación y de medición, por ello se
promueve desde un inicio del proceso de construcción de una comunidad
saludable, se definan las condiciones saludables que debemos buscar, este
debe ser un acuerdo de la comunidad y de los promotores responsables,
estas condiciones deben ser evidentes observables y deben significar en la
comunidad un logro alcanzable.
En nuestra propuesta se da un momento muy especial la “feria de
comunidades saludables” donde las comunidades van a mostrar sus
condiciones alcanzadas , este es un espacio muy importante de valoración
de sus capacidades, el hacer consciente de todo lo que son capaces de
hacer, han logrado tantas letrinas, tantas cocinas mejoradas , la comunidad
despejada, la organización de su junta , etc. , la feria es un momento
importante en el proceso en la experiencia de comunidades después de 2 a
tres años, se hace una feria en un primer momento donde se presentan los
procesos y hacia un 5º año se muestran las evidencias .
En algunas zonas el carácter competitivo que tienen las ferias es motivador
en otros no lo es tanto, lo que sí es común que genera una necesidad de
mostrarse lo mejor posible frente a las otras comunidades.
 Momento 13: VIVIMOS MEJOR Y HEMOS
MEJORADO
NUESTROS INGRESOS-
PREMIAMOS A LOS
MEJORES

Objetivo
Analizar, discutir y difundir los logros de la comunidad en aspectos
cuantitativos y cualitativos
Premiar a los mejores ciudadanos, autoridades, núcleos ejecutores y a las
mejores comunidades.
Recursos necesarios
• Listado de proyectos
• Informes de avances de proyectos
• Comités de premiación
• Establecer criterios de premiación
• Paneles con fotografias
• Papelógrafos y plumones
• Cinta maskintape

Actividades

1. Establecer línea de base de acuerdo al diagnóstico comunal

2. Identificar logros y debilidades del avance comunal
3. Premiar a los mejores como estimulo para continuar
4. Publicar y difundir los logros
5. Compartir con las entidades financieras los avances y establecer
nuevos compromisos.
 Anexo N° 01: EJEMPLO DE PROYECTO:

1. DATOS GENERALES

a. Nombre del Proyecto: Talleres de Tejidos

b. Ambito del Proyecto: Comunidad de Chanquil, Distrito Pampas

Cangallo- Provincia Cangallo

c. Periodo de Ejecución: 4 meses

Inicio: Agosto del 2009.
Término: Diciembre del 2009.

d. Dstinatarios, Participantes o beneficiarios: Mujeres de la

Comuidad de Chanquil, organizadas en el Comité de Mujeres
Artesanas

e. Monto total o presupuesto. S/. 2,650.00

2. PROPOSITO DEL PROYECTO u OBJETIVOS

a. Objetivos:
1. General: Facilitar la generación de ingresos a las
mujeres de la Comunidad de Chanquil.
2. Específicos:
• Se ha mejorado la Autoestima de las mujeres de Chanquil
• Se ha contribuido al desarrollo de capacidades y a la toma
de decisiones de mujeres de Chanquil
• Se ha fortalecido la organización de mujeres de Chanquil y
su participación en la gestión del desarrollo local.

b. Resultados.
1. 30 mujeres del Comunidad de
Chanquil, organizadas en el Comité de Mujeres Aretsanas, han
mejorado sus ingresos económicos con la producción y
comercialización de tejidos de lana.
2. 30 mujeres del Comité de
Mujeres , han mejorado su nivel de autoestima, demostrando
su capacidad de hacer unidades de negocio.
3. El Comité de Mujeres de
Chanquil, se ha fortalecido en su capacidad de gestión y de
interlocución con las instituciones.

3. BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO

Los ingresos de las familias rurales, generalmente dependen de la

producción agropecuaria, de la compra y venta (comercialización) de
animales, granos y tubérculos, así como por la venta de la fuerza de trabajo
del jefe de familia.

Las mujeres estan mas dedicadas a los quehaceres de la casa, siendo poco
valorado su trabajo como aporte a los ingresos económicos de la familia.
La poca participación de las mujeres y la insuficiente valoración económica
de su trabajo, tienen que ver con las costumbres y una cultura aún
existente al interior de las familias, como que la mujer debe dedicarse sólo a
los quehaceres de la casa.

A estas costumbres se suma la falta de oportunidades para que las mujeres

se capaciten en temas de gestión, comercialización, empresa o de cómo
hacer negocios.

El Proyecto Talleres de Tejidos, propone mejorar los ingresos de mujeres

de la Comunidad de Chanquil a través de la producción y
comercialización de tejidos de lana. Mejorar la autoestima, su capacidad de
gestión y el nivel de participación en la toma de decisiones en la gestión del
desarrollo comunal, son objetivos específicos que se persigue con el
proyecto. Las destinatarias del proyecto, serán 30 mujeres organizadas en
el Comité de Mujeres de Chanquil.

El proyecto, propone como principales actores u organismos participantes,

a:
 Al Comité de Mujeres, como gestoras y co- ejecutoras del
proyecto
 Al PACD como entidad que aporta con parte del financiamiento
 Al Establecimiento de Salud de Chanquil, quien realizará las
funciones de seguimiento.
 A la Municipalidad Distrital de Pampa, como co financiadora.

El proyecto, demandará de una participación activa y coordinada

entre PACD- Establecimiento de Salud de Chanquil, Municipalidad
de Pampas y el Comité de Mujeres. La participación de las mujeres,
será a través de comisiones de trabajo.

Las actividades de capacitación tienen por finalidad la de influir en

su autoestima, en la mejora de sus conocimientos y en la valoración
de sus derechos y deberes para con la gestión del desarrollo
comunal. Fortalecer la organización de mujeres facilitará su nivel
de participación y el desarrollo de sus capacidades.

4. ESTRATEGIAS.

a. Instituciones participantes.
 El Proyecto Talleres de Tejidos será ejecutado por el Comité de
Mujeres del Comunidad de Chanquil .
 El Comité de Mujeres contará con la asesoría técnica del PACD.
 La Municipalidad de Pampa aportará con financiamiento y participará
en el seguimiento del proyecto, junto al establecimieto de Salud de
Chanquil y el PACD.
 PACD aportará con parte del financiamiento

b. Participantes (beneficiarios).

El Proyecto Taller de Tejidos tendrá como beneficiarios o destinatarios a:

 DIRECTOS
Mujeres integrantes del
Comité de Mujeres de la
Comunidad de Chanquil
INDIRECTOS
4 Esposos e hijos de las Mujeres
integrantes del Comité de Mujeres de la
Comunidad de Chanquil
4 Mujeres, hombres y niños del Comunidad
de Chanquil que no integran el Comité de
Mujeres

c. Mecanismos de particpación

La participación de las mujeres será continua y con responsabilidades

definidas. Se constituirán comisiones de trabajo, como:
 Comisión de compra de hilos.
 Comisión para el arreglará el local.
 Comisión de organización de las actividades de capacitación.
 Comisión fiscalizadora del proyecto, lacual velará porque el
proyecto se ejecute tal como ha sido diseñado.
 Todas las mujeres participarán en elaborar los tejidos y en las
capacitaciones, así como todas se benefician de los ingresos por la
venta de os tejidos.)

d. El proyecto y el plan de desarrollo distrital/provincal

El plan estratégicos de desarrollo distrital tiene como una de sus

prioridades el fortalecimiento de las organizaciones comunales para
mejorar su capacidad de gestión y de participación con igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres. El proyecto Talleres de tejidos,
tiene propósitos similares, por que éste aporta con la implemetación del
plan estratégico.

5. PLAN DE ACTIVIDADES

Actividades Fechas o cronograma Responsables

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
1.1. Cursos de X X X X • Comisión de Mujeres
capacitación • Asesoría de…

1.2. Intercambio X X • Comité de Mujeres

de • Asesoría del PACD
experiencias
2.1. Compra de X • Comisión de Mujeres
hilos • Asesoría del PACD
2.2. Arreglo de X • Comisión de Mujeres
local • Apoyo de esposos
3.1. Asesoría: XXXX • Comité de Mujeres
organización • Asesoría del PACD
3.2 Asistencia XXXX XXXX XXXX XXXX • Comité de Mujeres
técnica • Asesoría del PACD
3.3. Venta de XXXX XXXX XXXX • Comisión de Mujeres
tejidos
 3.4. Evaluación X • Participación del
del proyecto Comité de Mujeres y
PACD
3.5. Elaboración X X • Comité de Mujeres
de informes • Asesoría del PACD

6. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

Actividades Costo Unidades Costo financiamiento

genéricas/Partid Unitari de Total
as o medida PACD M. Comité
(S/.) Pampa de
s Mujeres
1.1. Cursos de 10.00 3 cursos x 900.00 450.00 ------ 450.00
capacitación 30 mujeres
1.2. Intercambio de 50.00 250.00 250.00 ---- -----
experiencias 1x5

2.1. Compra de
Hilos 100.00 1,000.00 1,000.0 ------ -------

100 Kgrs
2.2. Arreglo de 50.00 10 galones 500.00 ------- 500.00 -------
local
3.1. Asesoría: ----- ------ ----- ------ -----
organización ------
3.2 Asistencia ------ ----- ----- ----- -----
técnica ----
3.3. Venta de ------ ----- ----- ----- -----
tejidos ----
3.4. Evaluación del ------ ----- ----- ----- -----
proyecto ----
3.5. Elaboración de ------ ----- ----- ----- -----
informes ----
1,700
500.0 450.00
TOTAL 2,650.0 (64.0%
(19.0%) (17.0%)
)

7. MONITOREO Y EVALUACION

MONITOREO. Estará a cargo del Establecimiento de Salud Chanquil y el

CODECO, con la participación del EESS y de la Municipalidad de Pampa. Se
realizará en forma continua.
EVALUACION. Se realizarán evaluaciones en tres niveles:
 De Proceso: Se medirán las actividades programadas con las
actividades ejecutadas. Esta evaluación se realizará en dos
oportunidades: al segundo mes y al finalizar el proyecto
 De Desempeño: Se evaluará la participación y cumplimiento de
compromisos del Comité de Mujeres, del CODECO, del Gobierno Local-
Establecimiento de Salud- Chanquil y de la Municipalidad de Pampa: Al
igual que para el primer caso se realizarán dos mediciones: a los dos
meses de iniciado el proyecto y al finalizar el mismo
 De Impacto: Mide el logro de los objetivos. Se realizará al finalizar el
proyecto.

REPORTES E INFORMES DE AVANCE DE ACTIVIDADES. El

Establecimiento de Salud Chanquil y el PACD asesorarán al Comité de
Mujeres en la formulación de los reportes e informes finales en los cuales se
detallará los avances, logros y limitaciones en el proceso de ejecución del
proyecto.
 Anexo ° 02: ESQUEMA DE PROYECTO

(SERA LLENADO POR LAS ORGANIZACIONES PARALELO AL

DESARROLLO DEL TALLERE DE CAPACITACIÓN)

1. DATOS GENERALES

A. NOMBRE DEL PROYECTO: ....

……………………………….........................................................................

B. AMBITO DEL PROYECTO:

....................................................................................

…………………………...............................................................................

......................................

………………………………………………………………………………................

..........................................................................................

C. PERIODO DE EJECUCIÓN:

..................................................................................

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……

D. PARTICIPANTES:

……………………………............................................................................

...............

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………................................

E. MONTO TOTAL:

.......................................................................................................
2. PROPÓSITO (OBJETIVO GENERAL) DEL PROYECTO

a). Objetivo

General: ...........................................................................................................

.........................................................................................................................

.............................................................................

b). Objetivos

específicos: ......................................................................................................

....................................................................

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

c) Resultados:

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………..

3. BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

....................................................................................................................

....................................................................................................................

....................................................................................................................

....................................................................................................................

....................................................................................................................

....................................................................................................................

....................................................................................................................

.……………………………………………..............

4. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
 a) Instituciones / organizaciones que participan:

.................................................…………………………………………………..

...............................................................................................................

...............................................................................................................

..........................................

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……

b) Destinatarios: ......................................................................

…………........................................................

...............................................................................................................

....................

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

c) Mecanismos de fiscalización:

……………………………………………………………………………………………………

………................................................................................................................

........................................

..........................................................................................................

..........................................................................................................

....................................................

………………………………………………………………………………………

………………………………………..

d) Relación del proyecto con el Plan Estratégico de Desarrollo

Distrital ...............................................................................................
 ........................……………………………………………………………..

…………………........................................................................

...............................................................................................................

................

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………

5. PLAN DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA (MESES) RESPONSABLE

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5

6. PRESUPUESTO

ACTIVIDADES COSTO UNIDADE COSTO APORTE APORTE

UNITAR S TOTAL DE ...... SOLICITAD
IO .. O
TOTAL
MONITOREO Y EVALUACION.

8.1. Monitoreo:

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….

8.2. Evaluación:

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………

……………………., .. de ………… del 2009.