EL MTODO GERENCIAL DEMING

Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes incluyeron a
algunas de las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas, transportistas, hospitales,
firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y
asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manofactura y
servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo
actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la
hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se
dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de gerencia de
calidad. Estas enseanzas cambiran radicalmente la economa japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera
de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se
han traducido a un gran nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

PUNTO UNO: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL
SERVICIO.

El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En
vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana,
supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que espera continuar en el
negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa:
como mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo;
las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar
en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro,
se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

APRENDER UNA NUEVA FILOSOFIA
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales,
manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes,
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes
Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor.
Seria mejor tener clientes que elogien el producto
NO DEPENDER DE LA INSPECCION MASIVA
La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La
inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema.
La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser monitoreado.
Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin.
La inspeccin solo provee informacin al final del proceso.
La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los
instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores que
pueden llegar al cliente.
ACABAR CON LA PRACTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE
EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de
ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad.
Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda
realizar el desarrollo con dos proveedores.
Trate sus proveedores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar ms duro, es
trabajar ms inteligentemente.

MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y DE
SERVICIOS.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo.
Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para
el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los d
compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad,
todos tienen un papel que desempear.
Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin (feedback) de los clientes
sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables ms crticas primero, por cuanto as
tendr ms impacto en la Calidad
Lo que necesitamos son menos crticos y ms entrenadores conocedores, verdaderos Lderes que
dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guen a todo el mundo hacia el
mejoramiento.

INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO

La capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y
mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna
capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento
rudimentario d los grficos de control.
Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco
visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes prdidas.
El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El
entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a
todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no
puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser
dado correctamente desde la primera vez.

INSTITUIR EL LIDERAZGO.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin;
conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos
permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que
trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin
adecuada.
Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y
asegurarse que son entrenados correctamente.
Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabaja, no amenaza ni implora.
Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder
ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder.
Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del
sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de
ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de
supervisin hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es
tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que
les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las
personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede
realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.

DESTERRAR EL TEMOR

Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente
trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida.
La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el
contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta
amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras
acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es
lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta.
El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda
forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas.
Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o
fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y
miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En
cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que
le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus
superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que
cometi errores.

Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir
instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

PUNTO NUEVE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE LAS REAS DE STAFF.

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar
los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen
sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en
conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.

Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el
espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no
funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere
la cooperacin de todos los departamentos.

Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los
talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar
el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura
organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.

El rol del Gerente de la Gente:
Comprender el sentido de Sistema.
Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar en cooperacin.
Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona
distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.
Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.
Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.
Entender un Sistema Estable y la interaccin de la gente con el sistema en el cual laboran.
Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegar a un estado estable en
el cual mayor entrenamiento no mejorar su desempeo.
Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de
Persuasin.Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para
lograr mejoramiento.
Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.
Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial.
Usar su poder formal para mejorar el Sistema.
Crear Confianza.
No esperar Perfeccin.
Debe or y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.
Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno de sus
subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar.
Comprender los beneficios de la cooperacin y las prdidas de la competencia entre la gente y
entre grupos

PUNTO DIEZ: ELIMINAR LOS SLOGANS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMRICAS
PARA LA FUERZA LABORAL.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo
para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn
entre los gerentes norteamericanos.

Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones
crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el
Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es
trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un
sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es
tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.

PUNTO ONCE: ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS.

Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr.
Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de
trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos
defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.

En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo
alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan
para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor.

Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los
costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En
algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades
defectuosas que producen.

La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite de Control Superior
(CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Lmite de
Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control
Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.

La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las realidades de la
vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo.

Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los
medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspeccin final, y no
con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro.

Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad.
La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle
cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del
trabajo.

PUNTO DOCE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO DE HACER BIEN
UN TRABAJO.

Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la
motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:

1. Falta de Direccin
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de informacin.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados arbitrariamente por
el consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.
14. Falta de Comunicacin:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de informacin a tiempo.
Flujo de informacin inadecuado.
Retroalimentacin inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.
18. Entrenamiento deficiente.
19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.
20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin.
21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.
23. Metas y Objetivos irreales.

PUNTO TRECE: INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIN Y
REENTRENAMIENTO.

El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad
fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivacin intrnseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando
los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el
conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos
son necesarios para la planificacin a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se
agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie
perder su empleo debido al aumento en la productividad.
La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y
responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y
en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero
poderosas ser necesaria en todos los niveles.
De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre el potencial que
existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el
proceso.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales
de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede
mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando cada
departamento o cada persona vela por s mismo, o est pendiente del Nmero Uno ocurren
considerables problemas en el desempeo de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre.
El rol de la Gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todosen la Organizacin
para lograr la meta comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y consumidores.

Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida
convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento
responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes prdidas.

Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al culpable o penalizando a quien
se encuentre ms cerca del problema causado. La gente es parte de un sistema.

La Transformacin no es fcil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y
porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores tambin tienen
que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas
frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide
verlos.

Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual
debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.

1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos
anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.

2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo
pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer
nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente
deseo de transformar su estilo de gerencia.

3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la
compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero
adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades
mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida.

4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos
deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos.

La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la
necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor
de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar
si verdaderamente nos insertaremos en el futuro.