Trabajo, Automatización y Modelos Productivos (Freyssenet)

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MICHEL FREYSSENH
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TRABAJO, AUTOMATIZACION
Y MODELOS PRODUCTIVOS
ASOCIACIN TRABAJO Y SOCIEDAD
CEIL-PIETTE CONICET
Grupo Editorial Lumen
Hvmanitas
Buenos Aires - Mxico
UNIVERSIDAD DE -1
BIBLIOTEC::A P,l,
Supervisin tcnica: Julio Csar Neffa
Traduccin: Laura Suez - Mario Poy
Correccin: Graciela Torrecillas
Diseo y diagramacin: Irene Brcusse
Cuidado de la edicin: Hctor Cordone
302.35
FRE
Freyssenet, Michel
Trabajo, automatizacin y modelos productivos.- 1'.
ed.- Buenos Aires : Lumen, 2002.
128 p. ; 22x15 cm.- (Tecnologa, trabajo y empleo)
Traduccin de: Laura Suez y Mario Poy
ISBN 987-00-0298-6
l. Ttulo - l . Comportamiento Organii:acional
N o est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamien-
to informtico, ni su transmisin de ninguna forma, ya sea electrruca, mecni-.
por fotocopia, por registro u otros mtodos, ni cualquier comunicacin
por sist,emas almbricos o inalmbricos, comprendida la puesta a dis-
postcwn del publico de la obra de tal forma que los miembros del pblico
puedan acceder a esta obra desde el lugar yen el momento que cada uno elija,
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Hecho el depsito que previene la ley 11.723
Todos los derechos reservados
LIBRO DE EDICIN ARGENTINA
PRINTED IN ARGENTINA
Esta publicacin ha sido posible gracias a la cooperacin del Centre de.
Recherches et Documentatim1 sur lAmrique Latine
(CREDAL) de Francia.
lndice
Prlogo oooo ooooooooo oo oo oo oo oo : .. oo oo oo oo OOoo oo oooooo oo : ... oo.oo ooooo :oo oooo oo oo oo .7
l. Divisin del trabajo, taylorismo y automatizacin
Confusiones, diferencias y desafos oooooooooo oo oooooooooooooooooo oooooo oo oo :oooo oooo 11
l. Diversas definiciones del taylorismo lo vacan de toda
especificidad histrica y de todo inters analtico 0000 000000 00 0000 0000 00 0000 12
2. La automatizacin requiere una calificacin elevada o
un "alto nivel intelectual" por parte de los operarios? oooo oo oooooooo oooo oo 15
3.Debido a la "flexibilidad" que supuestamente la
caracteriza, permite la automatizacin elegir entre
diversos modos de organizacin y contenidos del trabajo? 0000 00 000000 18
4. Del necesario rechazo del determinismo tecnolgico a la
reaparicin de la tesis de neutralidad social de las tcnicas
productivas oo oo oooo oo oo oooooo oo oo oooo ooooooooooooo oo ooooooooooooooo 19
Conclusin .oo .. ..... .... oo .: .. ooooooooo oo ooo .... oo .. oooooooo oo ooooo ooooo oooo oooooo ooooo ooo oo oo oo 22
2. Recalificacin de los obreros y forma social actual
de la automatizacin oo oo oo oo oooo oo oooo oooo oooo .. ooooooooooooooo oooooo oo oooo oo oooo oo oo oo oo oooo 25
l. La automatizacin tal como fue concebida y aplicada 000000 0000 00 000000 26
2. La nueva cuestin del control del trabajo 000000 00000000 0 ,0000000000 00 00 00 00 00000 30
3. Las cinco formas diferentes de organizacin del trabajo observadas 31
Conclusin oooooooooooooooooooooooooooooooo ..... oo oooooooo oooooooooooooooo oo oooooo oooo oo 35
. 3. Procesos y formas sociales de la automatizacin
El paradigma sociolgico oooooooo oo :oo oooooooooo oo oo oooo oooo oo oo oo oo oooo oooooo oo oo oo oo oo 37
l . Los presupuestos econmicos y sociales de la
automatizacin actual y sus posibles orgenes oooooo
0
oo oo oo oooooooo oo oooooooo 40
2. Compatibilidades e incompatibilidades de la automatizacin
. actual con las nuevas formas de organizacin del trabajo 00 00 00 00 000000 49
3. Un proceso y una forma social de automatizacin que apunten
a los resultados econmicos y a la calificacin del trabajo son
pensables y localmente realizables, pero son generalizables? 00 0000 53
4. Dificultades de la implantacin y condiciones sociales de la
generalizacin del proceso y la forma social de automatizacin
descriptas .... .. oo oo oo oo ooo oo .. oo oo oo oooo ooooooooooo ..... ... ;;. , .. oooo oo 60
Conclusin .... oo .. oooo .. oo ........ ... .... oo oo oo ... 64
4. Las tecnologas productivas son prescriptivas?
El caso de los "sistemas expertos"* ................................................. 67
!.Los SE concebidos y utilizados como herramientas de
formacin y de transmisin de saberes, para agentes calificados
en situacin de trabajo ..................................... ."............................... 69
2.La automatizacin del diagnstico gracias a los sistems expertos ... 75
3. SE concebidos y realizados para ayudar a los agentes
experimentados a diagnosticar las averas infrecuentes o nuevas
y a encontrar las causas primeras de los incidentes, para
fiabilizar los materiales existentes y mejorar la concepcin de los
materiales .......................................................................................... 80
Conclusin ........................................ : .................................... : ............. . 83
s M' r ?
. aqumas autoana IZ3ntes ................................ , ............................. 85
Una forma social de automatizacin del diagnstico de las fallas ..... 89
Una organizacin del mantenimiento coherente con las
opciones tcnicas .. ............................................................................ 94
Los resultados esperados e inesperados de la
reparacin rpida de la confiabilizacin diferida ............................. 98
La confiabilizacin continua por parte de los equipos de
mantenimiento, inicio de otro proceso y de una forma social
de automatizacin bajo iertas condiciones sociales ....................... 99
6. Modelos industriales, opciones tcnicas y divisin del trabajo .. 103
Cuando Talchi Ohno olvid un sexto "por qu" ............................... 104
La contradiccin entre organizacin prescriptiva y
organizacin calificante ................................................................. 106
Una pista abierta, momentneamente cerrada ................................... 107
7. Estrategias de rentabilidad, modelos industriales y
formas de automatizacin del armado ......................................... 111
La diversidad de las estrategias y formas de automatizacin.
Preguntas no resueltas .................................................................... 113
Las estrategias de ganancia de las empresas y los modelos
adoptados para ponerlas en prctica implican diferentes
formas de automatizacin ............................................................. 115
La coordinacin entre la estrategia de ganancia, la organizacin
socioproductiva y la forma de automatizacin es dificil
de realizar ................................................................................... : ... 120
Conclusin ................................................................................. : ....... 124
Referencias bibliogrficas ..................................................................... 127
Prlogo
La presente publicacin constituye un verdadero reading sobre la articula-
cin existente entre los procesos de trabajo, la automatizacin y los modelos
productivos, redactado por nuestro colega y amigo, Michel Freyssenet.
Se trata de un conjunto de artculos publicados originalmente en francs du-
rante la dcada pasada, que fueron traducidos por iniciativa del CEIL-PIET
TE del CONICET, con el objeto de alimentar el debate acadmico y de los ac-
tores sociales acerca de las complejas y cambiantes relaciones establecidas
entre el trabajo y las tecnologas.
El captulo l constituye una aguda revisin del concepto de proceso de tra-
bajo que procura esclarecer la significacin histrica del taylorismo en el pro-
ceso secular de divisin del trabajo, proponiendo una visin crtica y estimu-
lante que evite encerrar el debate entre quienes propugnan el determinismo
tecnolgico o la neutralidad social de las tcnicas productivas.
Los procesos de automatizacin no siempre se han diseado y aplicado pa-
ra humanizar el trabajo, -dice M. Freyssenet- sino que sus impulsores se han
propuesto en unos casos controlar ms sutilmente el trabajo y en otros se bus-
c hacer frente a las restricciones en materia de calificaciones y competencias
de los trabajadores: en el captulo 2 se desarrollan cinco formas de organiza-
cin del trabajo.
En el captulo 3 M. Freyssenet analiza los procesos y formas sociales de au-
tomatizacin, tal corno la observan los socilogos, indagando sobre su com-
patibilidad o. incompatibilidad con respecto a las nuevas formas de organiza-
cin del trabajo, dado que no es evidente que los procesos de automatizacin
busquen siempre y al mismo tiempo la eficiencia econmica juntamente con
la calificacin del trabajo; sin embargo esa combinacin complementaria se-
ra posible, si se superaran las dificultades para su implantacin y se reunier-
an ciertas condiciones que el autor especifica.
El captulo 4 centra su anlisis en una interesante reflexin sobre la signifi-
cacin de los "sistemas expertos" y en las diversas posibles de su
utilizacin: como herramienta de formacin y de transmisin de saberes para
agentes que operan maquinarias y equipos complejos, automatizando el diag-
nstico de las fallas simplificando las tareas y por eso mismo conduciendo a
la sustitucin de trabajadores calificados; o para ayudar a expertos experimen-
tados a diagnosticar las nuevas averas que se producen o las que sn menos
frecuentes, buscando la fiabilizacin de los materiales y mejorar la concep-
cin de las maquinarias y equipos de produccin.
7
Trabajo, automatizacin y modelos productivos- Michel Freyssenet
El captulo 5 trata sobre las maquinas "autoanalizantes", a partir de las ex-
periencias de automatizacin de los medios de transporte subterrneos, para
identificar y diagnosticar las fallas, estableciendo una nueva divisin del tra-
bajo entre quienes se ocupan de las reparaciones rpidas para no interrumpir
el servicio, o quienes esperan el ingreso de los equipos en el taller para bus-
car una confiabilidad ms duradera. Estas alternativas ponen en cuestin las
funciones tradicionales de los servicios de y genera una frac-
tura dentro de ellas.
Los modelos industriales, -tema de investigacin al que M. Freyssenet ha
destinado lo esencial de sus esfuerzos en la ltima dcada, al crear y asumir
la direccin cientfica del GERPISA-, son cuestionados en el Captulo 6 a par-
tir de las relaciones establecidas dentro de dichos modelos segn las opciones
tcnicas y la divisin del trabajo adoptadas, dado que pueden dar lugar a una
organizacin del trabajo calificante o simplemente prescriptiva. La experien-
cia de la empresa sueca Volvo, tanto en las plantas de Kalmar como de Udde-
valla ensean que es posible la integracin y el enriquecimiento de las tareas,
el trabajo en equipos semi-autnomos y la produccin reflexiva, dando como
resultado tiempos de produccin aceptables, mejor calidad y al mismo tiem-
po un trabajo mas humano. Pero la restriccin ms importante para ello fue,
por una parte, la competitividad exacerbada resultante de la mundializacin
y, por otra parte, la dimensin del mercado al requerirse un volumen mnimo
de produccin para lograr economas de escala, que no impidan la obtencin
de la rentabilidad.
Finalmente, en el captulo 7 nos anticipa el contenido del libro que reciente-
mente escribiera conjuntamente con Robert Boyer, Los modelos productivos,
traducido y editado este ao por CEIL-PIETTE y la Asociacin Trabajo y So-
ciedad, en esta misma coleccin. No existira uno sino mltiples modelos pro-
ductivos, -afirma Freyssenet, segn que las estrategias puestas en juego mo-
vilicen una o ms variables combinadas, por ejemplo volumen elevado (para
obtener economas de escala), reduccin de costos unitarios, mayor calidad,
flexibilidad productiva para adecuarse a los cambios de la demanda, innova-
cin en cuanto a los modelos para satisfacer la necesidad de diferencicin,
etc. Fiel a sus concepciones tericas, M. Freyssenet pone de relieve en todas
esas estrategias, el papel decisivo que juega la relacin salarial.
* * *
Los temas tratados son relevantes y tienen una real vigencia en nuestro me-
dio. Los destinatarios naturales del libro son, en el medio acadmico, econo-
mistas y socilogos del trabajo, ergnomos, administradores del personal y
relacionistas del trabajo, economistas de empresa, ingenieros industriales y
8
Prlogo
administradores de la produccin y de la comercializacin. Pero dada la im-
portancia crucial que tiene la industria automotriz y las restricciones que se
han impuesto recientemente para su desarrollo -en virtud de los procesos de
mundializacin y de la financiarizacin de la economa-, este libro, as como
su complemento Los modelos productivos, constituyen textos de consulta ne-
cesaria para las gerencias y el personal responsable de la gestin de la produc-
cin, la comercializacin y de las relaciones de trabajo, as como para los de-
legados y dirigentes sindicales directamente involucrados debido a los avata-
res y a la crisis del sector automotriz.
Debemos agradecer pblicamente a quienes tradujeron, corrigieron; revisa-
ron y diagramaron esta publicacin, pues gracias a ellos el del
CONlCET puede transferir un aporte sustantivo orientado hacia los actores
sociales, mostrando que la innovacin cientfica y tecnolgica no puede asi-
milarse exclusivamente a las "ciencias duras" sino que, para ser eficaz y dar
todos sus frutos, no puede obviar un adecuado tratamiento de los procesos y
organizacin del trabajo, la relacin salarial, las calificaciones profesionales
y las competencias.
Buenos Aires, 11 de septiembre de 200 l.
Julio Csar Neffa
Director del CEIL-PIETTE del CONICET
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Divisin del trabajo, taylorismo y automatizacin
Confusiones, diferencias y desafos
El rpido pasaje a la automatizacin, al cual asistimos en diversos secto-
res, industriales y otros, parece brindar a algunos directores de empresa la
ocasin de poner en marcha formas de organizacin del trabajo cuyos princi-
pios aparecen como opuestos a aquellos de la organizacin tayloriana. Se ob-
serva, asimismo, el desarrollo de un discurso y de prcticas patronales que re-
habilitan y requieren el 'saber hacer' (savoir1aire) de los obreros de fbrica,
a quienes, hasta ahora, ms bien se les peda que no pensaran.
Significa esto que el tayforismo estara en vas de extincin?
Formulada de este modo, la pregunta tiene, hoy en da, pocas posibilida-
des de responderse de manera til. En efecto, el uso que se le ha dado a lapa-
labra 'taylorismo' en pocas recientes ha sido tan extenso y diverso que pue-
de designar tanto el anlisis cientfico del trabajo, como la fragmentacin y el
cronometraje de las tareas, la separacin del trabajo de concepcin del de eje-
cucin, un tipo de relacin salarial, una forma de disciplina en el taller, la pro-
duccin en masa, la expropiacin del saber hacer de los obreros, un modo de
explotacin del trabajo y la ac\lmulacin de capital, o una ideologa, etc .. Por
consiguiente, segn el sentido -a menudo implcito- que se le d, se podr de-
cir que el taylorismo est desapareciendo, se mantiene, o bien se perpeta ba-
jo otras formas.
Si se quiere dotar a este trmino de un inters analtico, es necesario evi-
tar confundirlo con procesos sociales de los que forma parte pero que no lo
caracterizan. En particular, no se lo debe confundir con el modo de divisin
del trabajo que separa socialmente a la concepcin de la ejecucin, del cual el
taylorismo no fue ms que una de sus manifestaciones durante un perodo his-
trico preciso y, en definitiva, reciente. Si esto es cierto, como intentar de-
mostrarlo en el primer punto de este texto, me parece que la pregunta perti-
nente para el futuro no es tanto "el taylorismo existir maana?" -ya que sus
principios especficos, mtodo y aplicaciones se ven cada vez ms amplia-
mente criticados y sufren un retroceso en los talleres-, sino esta otra pregunta
"el modo de divisin del trabajo que separa socalmente la concepcin de la
ejecucin sigue teniendo vigencia en las nuevas formas de organizacin labo-
ral y en las plantas automatizadas tal como se las concibe hoy en da?"
Como se sabe, las respuestas son mltiples y en su mayor parte, aun las.
ms opuestas, eliminan o evitan el problema central del anlisis de la evolu-
1 1
Trabajo, automatizacin y modelos productivos- MICHEL FREYSSENET
cin del trabajo, a saber: la ineludible dificultad de pensar los medios de pro-
duccin como productos sociales o, ms precisamente, como una materializa-
cin de las relaciones sociales.
1. Diversas definiciones del taylorismo lo vacan de toda
especificidad histrica y de todo inters analtico
A menudo se entiende al taylorismo como una fragmentacin de las tareas.
Sin embargo, el mismo Taylor rechaza esta interpretacin de su mtodo (Tay-
lor 1967). No es opuesta a l, dice, pero no lo caracteriza. La divisin de ta-
reas en operaciones simples responde, en su opinin, al movimiento histrico
de la industrializacin, y le parece, por ende, natural. Esta confusin lleva a
creer que el reagrupamiento de operaciones resultnte de la descomposicin
de las tareas anteriores marca el comienzo de un movimiento anti tayloriano.
Es cierto, sin embargo, que el mtodo de anlisis de los movimientos y tiem
pos ha servido como un poderoso medio para fragmentar el trabajo y como
condicin para concebir y establecer la cadena de montaje y su equilibrio.
El taylorismo ha sido definido tambin como la divisin entre las tareas
de concepcin y preparacin del trabajo por un lado, y las tareas de ejecu-
cin por el otro. Taylor lo afirma explcitamente. Se tratara, entonces, de
una especificidad del taylorismo? Cul es acaso la manera ms extendida de
concebir una mquina? No es' en realidad confindole a un pequeo nmero
de trabajadores la responsabilidad de pensar con anticipacin acerca de una o
varias operaciones vinculadas con un determinado proceso de trabajo, y de
poner a punto un mecanismo capaz de sustituir en parte o en su totalidad el
despliegue permanente de inteligencia por parte del trabajador eh el gesto
operatorio? Una mquina no es, en primer trmino, el reemplazo de una fuer-
za humana, limitada e irregular por una fuerza artificial indefmidamente re-
productible y regularizable. Es, ante todo, el reemplazo de la inteligencia in-
mediata del gesto por su anticipacin, bajo la forma de una herramienta, un ti-
po de movimiento y un posicionamiento de la materia a tratar. Ahora bien, ni
las mquinas, ni la forma de concebirlas que mencionamos ms arriba, datan-
de la poca de Taylor, como tampoco el inters que stas suscitan entre los ca-
pitalistas ni entre aquellos que tienen el poder y la responsabilidad de contar
con asalariados a su cargo. La "divisin manufacturera" del trabajo, anterior
al maquinismo, tampoco es una simple divisin de tareas, no consiste en el es-
tallido del "trabajo completo" en tantas partes como oficios especializados.
Es, en cambio, el emergente de un tipo de trabajo que consiste justamente en
organizar la tarea en una cadena de oficios particulares, asegurar su coheren-
cia y mantener su direccin por medio de la concentracin del ajuste y la ter-
minacin de los elementos entre s. Esta divisin es, entonces; el origen de la
1 2
concentracin de la inteligencia del trabajo. En este sentido, ei movimiento de
separacin de la concepcin y de la ejecucin comienza, pr lo menos; con la
separacin del capital y del trabajo (Freyssenet 1976).
Es por esta razn que asimilar esta divisin del trabajo con el tay!orismo
presenta numerosos inconvenientes en el plano analtico. Para empezar, lleva
a considerar que antes de Taylor el trabajo se realizaba de un modo casi "ar-
tesanal'' (Caire 1981), a cre&r periodos inoperantes para la investigacin his-
y a creer que el taylorismo destruy los oficios (Coriat 1979), cuando
stos han sido mucho ms eficaz y generalizadamente perjudicados por el
"maquinismo" (Freyssenet 1976). Impide, adems, ver que numerosos secto-
res de actividades y empresas no se han 'taylorizado' nunca y no por eso han
dejado de experimentar un rpido desarrollo de la productividad, una consi-
derable "produccin masiva", y una divisin del trabajo (concepcin/ejecu-
cin) muy eficaz. Esta confusin obstaculiza, por consiguiente, la interroga-
cin acerca de las otras vas que se transitaron para alcanzar el mismo resul-
tado. Conduce, asimismo, a pensar este modo de divisin del trabajo es-
t ligado a una concepcin de la organizacin laboral histricamente fechada
mientras que, en realidad, precedi a Taylor y subsistir seguramen.te
de la desaparicin del taylorismo. Suscita, por ltimo, falsas preguntas, tales
como: la automatizacin es tayloriana o no lo es?, y el surgimiento de nocio-
nes tales como 'neotaylorismo' y 'neofordismo', que slo permiten pensar lo
nuevo a travs de lo viejo, e impiden aprehender la redefinicin actual de la
relacin capital-trabajo.
El taylorismo no ha sido ni es ms que un momento, una parte y un aspec-
to del movimiento general de separacin social de la concepcin y la ejecu-
cin. Si esto es as, podemos decir, al menos, que Taylor fue el primero en
teorizar sobre este tipo de divisin del trabajo, en transformarla claramente en
el principio sobre el que debera, inspirarse cualquier forma de organizacin
laboral, y el principal artesano de esta idea? El capitalismo habra tenido un
dbil desarrollo si hubiera debido esperar hasta la publicacin de "The Prin-
cipies of Sclentific Management". Los capitalistas no necesitaron demasiado
tiempo para comprender, decir y escribir que deban centralizar la concepcin
y preparacin del trabajo, y separarlas socialmente de su ejecucin, si queran
alcanzar un dominio efectivo del proceso de produccin, es decir, en definiti-
va, de los medios de produccin.
Qu es entonces lo especfico del taylorismo? La expropiacin del 'sa-
ber hacer' de los obreros? Qu es acaso lo que hacan los ingenieros siderr-
gicos de principios de siglo cuando, sin recurrir al mtodo de Taylor, intenta-
ban apropiarse de los parmetros concebidos por los laminadores, que les per-
mitan saber cmo se deban cortar o rectificar las acanaladuras de los cilin-
dros en los trenes de laminado de "productos largos" (Verry 1955)? Eltaylo-
1 3
rismo no es la expropiacin del saber obrero; es, en cambio, una de las moda-
lidades de elucin y deformacin de este saber para dominarlo. Y es ah don-
de yace el problema. El taylorismo elude el 'saber hacer' de los obreros cuan-
do busca, por ejemplo, la frmula matemtica que une .las doce variables in-
dependientes que intervienen en la seccin de los metales, para elaborar bare-
mos de regulacin, velocidad y anticipacin de la herramienta (Taylor 1967).
En efecto, los obreros, en las mquinas, llegaban all por otros caminos, pero
de manera.incontrolable. Por otra parte, el taylorismo deforma el saber de los
obreros al sostener que ste es mejorable y fcilmente transmisible si se lo
descompone en movimientos simples, siendo, en cambio, que lo qe hace efi-
caz e inteligente al gesto operatorio es justamente su carcter complejo e in-
tegrado. Esta es, por otro lado, la razn por la cual las automatizaciones que
intentan reproducir el modo operatorio, concebido mediante mtodos que si-
guen los principios taylorianos, se enfrentan a un gran nmero de dificultades.
En este sentido, se puede decir que la organizacin tayloriana es un obstcu-
lo para la automatizacin.
La especificidad del taylorismo es la de haber afirmado simultneamente
que, gracias a su mtodo y sus tcnicas, era posible que una categora particu-
lar de asalariados determinara cientficamente, y por ende imparcialmente,
cul era el mejor trabajador, la mejor herramienta, y la mejor manera para
hacer determinada cosa, y que la empresa que se organizara sobre sus bases
(del taylorismo) poda reconciliar y satisfacer los intereses aparentemente an-
tagnicos de sus dirigentes y empleados. La corriente ideolgica que ayud a
formar, la justificacin cientfica que crey poder obtener, el tipo de mtodos
que concibi, permitieron que el tylorismo contribuyera eficazmente
vimiento general de la divisin del trabajo que separa socialmente la
cin de la ejecucin.
Pero las certidumbres que enarbolaba, y que numerosos empresarios e in-
genieros estaban lejos de compartir, fueron vilipendiadas por los enfrenta-
mientos y compromisos cotidianos que necesariamente ocurren en los talle-
res, por las mltiples dificultades nacidas de la organizacin tayloriana del
trabajo, por las crisis econmicas engendradas a partir de la carrera por la pro-
ductividad que estos postulados implicaban. Desprovisto progresivamente de
sus pretensiones cientficas y polticas, el taylorismo prctico fue reducindo-
se a tcnicas de preparacin, de medida y de control del trabajo, que los inge-
nieros y tcnicos han aplicado y siguen aplicando mientras su rechazo no se
socialmente.
Devuelto a su contribucin histrica real, el taylorismo pierde el carcter
de gran concepto explicativo que haba tomado en numerosas investigaciones,
y cuyo efecto era esconder, ms que revelar, el movimiento real de-divisin
del trabajo. Precisar cul ha sido su aporte no equivale a minimizarlo. Lejos
1 4
1. Divisin del trabajo, taylorismo y automatizacin
de encontrarse en vas de desaparicin, puede ser utilizado - inclusive en ta-
lleres automatizados- particularmente en tareas de intervencin, reparacin y
mantenimiento que se realicen de acuerdo con procedimientos preestableci-
dos, en un tiempo determinado.
Queda an planteada la pregunta esencial para el futuro enunciada en la
introduccin.
Generalmente se proponen tres categoras cte argumentos, con premisas
opuestas o diferentes, para afirmar que la separacin social de la concepcin
y la ejecucin est disminuyendo, o que puede ser reducida y, con el tiempo,
hasta eliminada. Los argumentos de la primera categora coinciden en plan-
tear implcita o explcitamente la existencia de un determinismo tecnolgico
total sobre el contenido del trabajo. Los de la segunda categora afirman que
la automatizacin es "flexible" y que, a diferencia de la mecanizacin, permi-
te diversos tipos de organizacin y contenidos del trabajo. Los argumentos de
la tercera categora, arriban ala conclusin de que la organizacin y el conte-
nido del trabajo dependen de modelos culturales, decisiones polticas, etc ... ,
al mostrar que la organizacin del trabajo vara aun con tcnicas idnticas, ya
sean mecanizadas o automatizadas.
2. La automatizacin requiere una calificacin elevada o
un "alto nivel intelectual" por parte de los operarios?
En apoyo a una respuesta afirmativa a esta pregunta suelen sostenerse tres
argumentos. Por un lado, la automatizacin exigira el conocimiento y domi-
nio de un lenguaje nuevo y complejo. Por otro lado, requerira la representa-
cin mental del proceso de fabricacin o de tratamiento de las informaciones
en curso, as como la captacin de un cierto nmero de indicios, con el fin de
anticipar eventuales perturbaciones. Por ltimo, la automatizacin suprimira
las tareas o funciones descalificadas y penosas, dejando por tanto slo aque-
llas que requieren una competencia elevada.
2. l. El operario del puesto de sealizacin y regulacin del trfico ferro- .
viario (PSR), afectado a una mquina o unidad automatizada, no tiene ms
que una representacin simblica o codificada de la totalidad de la instalacin
y del proceso que all se desarrolla, y acta sobre ellos a travs de botones,
conmutadores, mensajes, etc ... Est inmerso en un contexto completamente
nuevo, hecho de signos, cuadros sinpticos, alertas, cdigos, procedimien-
tos ... cuya significacin debe conocer. Debe aprender, por consiguiente, un
lenguaje nuevo (Lucas 1982). De esta manera, un controlador-operador en un
puesto PSR ya no tiene, como s deba hacerlo en los puestos "mecnicos" cl-
sicos, que manipular palancas para accionar una aguja o seal con cada una,
vigilar las vas, y mantener una conexin telefnica frecuente con sus colegas
1 5
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de otroHpl!_estos y con el "regulador" de la lnea (Freyssenet 1983: 161-176).
Instllad!l en una sala que a veces est situada lejos de la red, o an bajo tie-
. rra, diso;ll_l_e de un "panel de control ptico" (PCO), donde figuran el trazado
esquemitico de las vas y sus "tramos", las "circulaciones" en curso, y lapo-
sicin afe las seales y controles. El operario interviene mediante un teclado
de. de "itinerarios", un teclado de "mensajes" con pantalla catdica,
una plailna telefnica. Es asistido por un "sistema de seguimiento" de los tre-
nes en ci:rculacin de ida y vuelta en su "zona de accin", etc ... Significa es-
to que e luevo "lenguaje" que utiliza es ms complejo que el anterior? De he-
cho, cutmdo se comparan dos situaciones de trabajo no hay que cometer el
error que la cOmplejidad existe a partir del momento en que se la ha-
ce evidteJ.te por determinada formalizacin o materializacin. En iguales cir-
cunstan:as, el controlador de un "puesto mecnico" debe velar por la ,circu-
lacin" las mismas exigencias de rapidez y seguridad que un controlador-
operadm: de PSR. Desde el punto de vista de la evolucin de la divisin del
trabajo, lla diferencia entre ellos es que el primero debe hacerlo con menos
"controd:s", menos "mecanismos automticos de seguridad", menos diversi-
dad de rildicadores. En consecuencia, l mismo, o su equipo profesional, de-
be cons1tuir sus propios ndices y ayudamemorias independientemente de los
ingenie1m. Estos ltimos, por otra parte, a menudo retoman algunas modali-
dades cJmcebidas por los controladores. El hecho de que uno vea, perciba o
escuche:no significa que uno ve, percibe y escucha lo que hay que ver, perci-.
bir o es,wchar para poder aprehender y caracterizar una situacin, y actuar so-
bre ella .En ausencia de mediaciones formales, la realidad debe ser percibida
y pensaica tambin por medio de signos, hechos o palabras, que en cierto sen-
tido resultan ms complejos para conocer y ms largos para memorizar que
una detnnninada lista de cdigos de sentido unvoco.
Por iltimo, y lo ms importante, no hay que olvidar que el fenmeno esen-
cial esc,Jmdido tras la aparicin de cuadrantes, tableros y teclados diversos, es
la mateializacin de una parte de la inteligencia necesaria para la ejecucin
del trabl<jo. La orden mediante el "botn de itinerario" que pone instantnea-
mente hzs seales y los controles de un determinado itinerario en las posicio-
nes conr:ctas y compatibles, exime al controlador de aquello que antes cons-
titua sL 10ficio, es decir, su capacidad de preformarse mentalmente y trazar de
inmedimo el itinerario requerido, sabiendo cmo disponer las palancas de ma-
nera reh<tiva las unas con respecto a las otras, respetando el orden de las po-
sicione! ;para evitar maniobras intiles.
2. 2 .El segundo argumento destaca el hecho de que el trabajo del opera-
rio de no consiste solamente en aplicar consignas de conducta, si-
no tamliin en enfrentar mltiples contratiempos, imponderables y variacio-
nes imroevistas, es decir, en sntesis, en garantizar la regulacin eh caso de
perturbla::in concreta o previsible. Los operarios deben, entonces, elaborar
1 6
nuevos saberes, que les permitan deducir el estado futuro del sistema a partir
de diferentes indicios, prever sus consecuencias y anticipar (Le Bas 1981:253-
259; Linhart 33-45; de Terssac 33-45). Con la automatizacin, lo indetermi-
nado se tomara determinante en cuanto al trabajo (Cazamian 1978). En efec-
to, habiendo cambiado el contexto, un nuevo "saber hacer" individual y co-
lectivo debe ser elaborado. Nada indica, sin embargo, que ste sea de un (o
ms) "alto nivel intelectual". Para arribar a esta conclusin tendra que estar
establecido, por un lado, que hay ms tipos de imponderables que antes y que
la cantidad de imponderables de cada tipo es mayor y, por otro lado, que el
nmero de parmetros a tener en cuenta ante cada perturbacin es ms eleva-
do y su modalidad de captacin ms dificil. Pero nada de esto ocurre, como
lo he intentado demostrar en el caso del control y regulacin del trfico ferro-
viario, a pesar de la extensin considerable de las zonas que dependen de un
solo puesto (Freyssenet 1983). Por lo dems, si otro fuera el caso, llegaramos
a un resultado absurdo. A saber, que con la automatizacin aumentaran la fre-
cuencia e importancia de la indeterminacin, siendo que por el contrario la au-
tomatizacin apunta precisamente a controlar el mayor nmero posible de pa-
rmetros y a eliminar aquellos que son demasiado difciles de manejar.
2. 3. El tercer argumento consiste en sostener que, al suprimir las tareas
descalificadas, repetitivas o penosas, de manipulacin, de alimentacin, de
conduccin, etc., la automatizacin tiende a permitir nicamente la subsisten-
cia de aquellas tareas y funciones que requieren una calificacin superior: gra-
duacin, control, regulacin, mantenimiento preventivo, reparacin, etc.
La observacin muestra que, de hecho, la automatizacin no se aplica ne-
cesaria y prioritariamente sobre las tareas descalificadas, repetitivas o peno-
sas. Ms bien parece que se la instrumenta, en primer lugar, sobre los segmen-
tos estratgicos del proceso de produccin, sean estos estratgicos por moti-
vos sociales (frecuencia de las huelgas, perturbaciones mltiples, etc.), o por
un motivo de costos, calidad, seguridad, etc.
Pero supongamos que hubiera, de todos modos, una tendencia a que las
cosas sean como lo indicamos ms arriba, ya que en efecto esta evolucin se
observa en algunos talleres automatizados.
Esta evolucin es a veces producto de una nueva organizacin del trabajo
y de la creacin de un nuevo tipo de empleo. En una fbrica de la Rgie Re-
nault, por ejemplo, las "unidades automatizadas" estn bajo la conduccin y
responsabilidad de un equipo de ocho agentes polivalentes, llamados "con-
ductores confLrmados de unidad automatizada", los CCUA, clasificados como
profesionales de 2do nivel en la grilla jerrquica, que aseguran por tumos la
vigilancia, el inicio y reinicio del ciclo, la regulacin y el cambio de herra-
mientas, el control de calidad, la intervencin primaria (cuando el detenido
automtico se dispara por un incidente menor : virutas sobre los sensores, he-
1 7
1
l.
Trabajo, automatizacin y modelos productivos - MICHEL FREYSSENET
rramienta rota, puerta de proteccin sin cerrojo, etc ... ) como tambin de ma-
nera temporaria, algunas tareas repetitivas de carga, descarga y control (mien-
tras se espera. la instalacin de manipuladores). El ascenso a la categora de
CCUA est sujeto a la participacin en un curso terico y prctico de seis me-
ses, y a la ;probacin de un examen. El equipo as constituido sustituye a la
jerarqua clsica de los "agentes productivos", los "profesionales de fabrica-
cin de ler nivel", Plf; y los "reguladores". Esta nueva organizacin no es fi-
ja. Las modalidades de transferencia de ciertas tareas de mantenimiento a los
CCUA estn en estudio.
De hecho, la formacin de un equipo de CCUA no est determinada por
la automatizacin. En otras plantas del mismo fabricante de automviles, la
estructura AP-PlF-regulador se mantl'vo en dos unidades automatizadas de
fabricacin del mismo tipo. No todas las tareas a cu1p.plir exigen el mismo ni-
vel de calificacin real y pueden muy bien distribuirse segn la jerarqua cl-
sica. Esto significa que la nueva organizacin del trabajo responde a otros ob-
jetivos que el de hacer coincidir las competencias con las tareas a realizar."
Ofreciendo una clasificacin superior, una perspectiva de carrera, un trabajo
ms diversificado, una responsabilidad mayor, la Rgie prueba un nuevo ca-
mino para dispner de trabajadores motivados y polivalentes, que se compro-
metan a asegurar el "rendimiento" mximo de las mquinas (y no solamente
un nivel de produccin diaria), aun en caso de aus.encia de miembros del
po, a reducir los tiempos de detencin de la planta sin que su remuneracin
est atada al volumen producid,. y a soportar la nueva exigencia de .no poder
relajar la vigilancia durante las ocho horas de trabajo.
Si es verdad que la automatizadn no implica necesariamente una eleva-
cin de la calificacin requerida, podemos al menos decir que la posibilita?
3. Debido a la "flexibilidad" que supuestamente la
caracteriza, permite la automatizacin elegir entre
diversos modos de organizacin y contenidos del trabajo?
Los que sostienen una respuesta positiva a esta pregunta piensan, efecti-
vamente, que la mecanizacin habra impuesto una gran rigidez en la organi-
zacin del trabajo y un empobrecimiento de su contenido, mientras que la au-
tomatizacin ofrecera una mayor "flexibilidad" por dos razones.
En primer lugar, al liberar al trabajador de las tareas (calificadas o no) li-
gadas al ritmo de la mquina, y al asignarle la conduccin y vigilancia de una
unidad automtica -actividad que requiere ciertamente una presencia constan-
te, pero que no excluye otras actividades-, la automatizacin permitira elegir
entre diversas gamas de tareas y funciones pasibles de serie confiadas. En se-
1 8
gundo lugar, el recurso de la informtica, permitira decidir cori facili-
dad entre aquello que se le hace hacer a la mquina y lo que se le pide al ope-
rador u operadora. En efecto, es tericamente suficiente con el pro-
grama de comando, control, regulacin o asistencia, para hacer vanar de ma-
nera relativa la distribucin hombre-mquina. Ya hemos alcanzado ese esta-
dio en el tratamiento de la informacin y lo alcanzaremos a mediano plazo en
algunas fabricaciones, cuandO dispongamos de mquinas que
tenoan tods los grados de libertad posibles y que sean capaces de manipular
o .
con precisin los tipos de herramientas necesarias.
En realidad la mecanizacin no es ms rgida que la automatizacin. En el
aspecto fisico, nada impedira ni impide -como lo prueba la organizacin del
trabajo en otros pases y en algunas empresas- que los. encargados de
alimentar y manejar las mquinas-hel!amientas se ocupen de
la regulacin, el control de calidad, y aun el mantentmiento, SI se les
la formacin necesaria. Nada impeda ni impide romper las cadenas, constitu-
yendo grupos autnomos, o adenas cortas de ciclo largo en mo-
dificando la concepcin del producto. La "flexibilidad" que se percibe con la
automatizacin se debe al tipo de tiempo que genera, que adems de emplear-
se en la vigilancia puede a la vez ocuparse con otra cosa; mientras que
las tareas de regulacin, control, etc. no podan ser efectuadas por el operariO
simultneamente con las de alimentacin y conduccin, sino despus.
Concretamente, la informtica hace ms fcil e importante la posibilidad
de cambiar la reparticin de tareas entre el hombre y la Sin
go, no es ella la que cre por primera vez esta p.osibilidad. ha existido
siempre y ha sido aprovechada en todos los estadios de evoluc10n de los pro-
cedimientos tcnicos.
No habra entonces determinismo tecnolgico alguno?
4. Del necesario rechazo del determinism tecnolgico a
la reaparicin de la tesis de neutralidad social de las
tcnicas productivas
La constatacin del hecho de que con tcnicas idnticas la organizacin
del trabajo puede ser diferente, conduce a ciertos autores a buscar sus. deter-
minantes en modelos culturales, "factores sociales", decisiones polticas, o
bien en razones de fuerza locales (Maurice, Sellier, Silvestre 1982), ya que las
mquinas slo producen efectos en relacin con el uso social que se haga de
ellas, una vez que han sido producidas.
Qu es lo que se observa cuando no nos atenemos nicamente an-
lisis6 comparativo de la organizacin del trabajo en el nivel del taller, smo que
1 9
'
tomamos en cuenta simultneamente el modo social de concepcin de las m-
quinas y el tipo de mquinas que resulta de ste, considerando adems las -di-
ferentes pocas?
La evolucin de la organizacin del trabajo de fabricacin en la planta que
mencionamos ms arriba esconde el movimiento real del. contenido del traba-
jo.
La atribucin de nuevas funciones a los operarios se hace en un perodo
en el cual stas cambian profundamente de contenido. La regulacin de las
herramientas o de las "placas" se hace sobre un porta-herramientas, fuera de
la mquina, con la ayuda de aparatos graduados, de tal manera que el CCUA
no tiene ms que fijar o desplazar la herramienta o la placa hasta obtener el
nivel buscado, que aparece automticamente en una pantalla.
El cambio de herramienta no exige ninguna reguracin suplementaria.
tualmente, los servicios tcnicos ponen a punto sistemas automticos de co-
rreccin de nivel, de regulacin y de cambio de herramienta integrados a la
mquina. El control de calidad se realiza con la ayuda de plantillas o de apa-
ratos de medida automticos, que permiten decidir cundo la unidad debe ser
detenida para buscar o hacer buscar la causa del "desvo". Prximamente el
control de calidad ser automtico, integrado a las unidades de fabricacin, y
ser capaz de provocar las detenciones o correcciones que sean necesarias.
Las intervenciones de reparacin primaria conciernen a aquellas causas de de-
tencin cuya repetitividad les quita complejidad y las hace susceptibles de ser
eliminadas mediante modificaciones tcnicas, ya sea de la instalacin existen-
te o del prximo modelo. En otras palabras, la materializacin de la divisin
del trabajo en automatismos, concebidos por un pequesimo nmero de tra-
bajadores con el fin de evitarles a los dems trabajadores el tener que resolver
cotidianamente los problemas de fabricacin ms delicados, vaca las anti-
guas funciones de aquello que constitua .su carter calificado. Si la evcHu-
cin es tan rpida, se dir, pronto podremos confiar nuevas funciones en Jos
operarios: en particular, el mantenimiento. Ciertamente hay un esfuerzo en
ese sentido, pero de un modo determinado. El proceso de transferencia de las
tareas de mantenimiento consiste, en primer lugar, en registrar sistemtica-
mente las averas y sus causas, y en establecer su frecuencia; en segundo Ju-
gar, en concebir un sistema de asistencia o reparacin que permita localizar el
origen de la avera; y por ltimo, en elaborar consignas de intervencin, que
los agentes debern respetar rigurosamente pata preservar la seguridad ( com-
prometiendo su responsabilidad), y en dotarlos de las herramientas y las re-
servas de piezas que sean estrictamente necesarias para las intervenciones a
que estarn habilitados. No se trata por lo tanto de transferir la
c1a de un problema, sino de transmitir consignas. La etapa siguiente no es muy
difcil de imaginar. Consistir en la eliminacin de la mayor cantidad de pa-
rmetros que disminuyen la fiabilidad de las instalaciones, mediante una se-
2 o
leccin ms aguda de sus componentes. Este tipo de divisin del trabajo no
conocer lmites mientras se reproduzca la relacin social que lo genera.
En los PRS, los operarios-controladores realizan el "trazado" de los itine-
rarios de acuerdo con las indicaciones que les son provistas con relacin al
"orden de sucesin de los trenes", y mantienen la vigilancia de su cumpli-
miento de acuerdo con las "circulaciones". El agente de circulacin (o jefe de
circulacin, segn la importancia del puesto de control) asume la carga y la
responsabilidad de tomar la decisin correcta en caso de incidente, para que
la seguridad no resulte comprometida y el trfico se vea lo menos perturbado
posible.
En verdad, esta divisin organizacional terica del trabajo no se corres-
ponde con la distribucin real. En las horas pico, donde se producen y acumu-
lan las perturbaciones, el agente de circulacin se encuentra a veces imposi-
bilitado de hacer frente a todos los problemas. Entonces sucede: que no respe-
ta rigurosamente los procedimientos, o que el operario-controlador se ve obli-
gado a tomar decisiones de desvo o a tener que aplicar por s mismo las con-
signas de seguridad. Es por esto que, a menudo, escuchamos que un puesto de
control funciona bien cuando el equipo agente de circulacin/controladores
est unido, es decir, cuando el agente de circulacin tiene confianza en los
operarios-controladores como para que tomen decisiones que, de hecho, l
mismo debera tomar.
De este modo, debido a las contradicciones de la poltica general de ex-
plotacin de la red, el operario-controlador reconquista tina porcin de auto-
noma, de iniciativa, de poder, que tiende a conservar aun en las situaciones
en las que el agente de circulacin podra intervenir. Los controladores y sus
-sindicatos se han apoyado sobre esta realidad para reclamar un mayor recono-
cimiento de su calificacin efectiva. La respuesta de la direccin ha sido mo-
dificar la organizacin del trabajq.
Por ejemplo, el equipo compuesto por un jefe o agente de circulacin y
tres o cuatro operarios-controladores, ha sido reemplazado por un equipo de
tres agentes de circulacin. Esta sustitucin ha servido como medio para re-
solver un problema organizcional y satisfacer una reivindicacin, reducien-
do, al mismo tiempo, los efectivos y seleccionando al personal con criterios
ms estrictos. Si bien esta modificacin ha requerido algunas reformas en
cuanto a la instalacin de las "mesas'', los teclados y las pantallas, no ha afec-
tado, por el contrario, al sistema en s mismo. Este cambio en la divisin or-
ganizacional del trabajo se inscribe en los lmites de lo que yo llamo la "divi-
sin materializada del trabajo".
La evolucin ms importante no se encuentra en una distribucin diferen-
te de lo que queda del "trabajo viviente", sino en el cambio de la distribucin
trabajo viviente/trabajo materializado en las mquinas, al haberse reemplaza-
2 1
Trabajo, automatizacin y modelos productivos - MICHEL fREYSSENET
do los puestos mecnicos con palancas individuales por los PRS o por el co-
mando-automtico de los itinerarios.
Elrcaso de incidente en la va, visto o notificado por telfono, el controla-
dor de .los puestos mecnicos debe cerrar la seal o sef\ales que protegen la.
zna perturbada y, despus de haber informado al "jefe de. seguridad" de la es-
tadn, tomar las medidas de desvo y de seguridad correspondientes, si el
desvo es posible. l conoce todas las posibilidades en la materia, as como
las palancas que debe accionar, ya que en situacin normal necesita de estos
conocimientos. En los PRS sucede algo completamente distinto. Los "segu-
ros" son automticos y el agente slo debe verificar en el tablero de control
ptico si stos han funcionado bien. Los controles ya no se manipulan indivi-
dualmente a partir del teclado, dado que ste est compuesto nicamente por
el botn de itinerario. Ahora bien, en caso de desvo, el agente puede verse He-
vado a liberarse del "engranaje de itinerario" y a actuar sobre los conmutado-
res que comandan cada control. No teniendo ya la prctica cotidiana de esta
manipulacin, se encuentra obligado -y de hecho lo est absoluta y oficial-
mente- a recurrir a un documento que le indique minuciosamente cada opera-
cin a efectuar, para "desviar" cuando una zona est perturbada.
Mediante la automatizacin de los sistemas de seguridad, el comando de
itinerario, el aumento de la fiabilidad de las instalaciones, el trabajo de regu-
lacin local, que constitua la calificacin del controlador, ha sido simplifica-
do por la materializacin de una :arte de la inteligencia que antes l deba des-
plegar. Tanto si el agente es jefe de circulacin como si es operario-controla-
dor, ya no tiene que concebir la solucin del problema que se le plantee, pues-
to que otros trabajadores se han encargado de dispensarlo de esa tarea.
Conclusin
Volvemos al determinismo tecnolgico? No, ya que las tcnicas produc-
tivas son productos sociales como tantos otros y, en este sentido, slo son de-
terminantes en la medida en que los fines que les son asignados continen im-
ponindose socialmente. Reconocer el paradigma tecnolgico de algunos so-
cilogos del trabajo de los af\os 1960, no debe hacemos olvidar una experien-
cia esencial de los af\os 1970, a saber, que las tcnicas pr9ductivas no son so-
cialmente neutras. Algunos nos harn notar, sin elllbargo, que el movimiento
de materializacin de la inteligencia del gesto operatorio en una herramienta
es un movimiento secular. En efecto, es cierto que no se lo puede contrarres-
tar sin producir una regresin tcnica. Lo que est en cuestin no es la exte-
riorizacin de la inteligencia productiva sino la forma social de esta exterioo
rizacin, la distribucin social de la resolucin de problemas de fabljcacin,
el hecho de confiar en un nmero restringido de trabajadores la tarea (impo-
22
sible en su totalidad) de dominar el conjunto de parmetros que intervienen
en la produccin, con el fm de evitar la intervencin permanente azar y el
poder que deriva de la tendencia de la divisin del trabajo a producirse c.om.o
resultado de la natural diferencia de capacidades y de la voluntad de los mdi-
viduos. Esta forma social parece datar de un momento histrico bien determi-
nado y producir un tipo particular de desarrollo de las productivas,
recreando sin cesar tareas en que la iniciativa y la inteligencia no pueden des-
plegarse.
Pueden las modificaciones de la organizacin del trabajo, as sean Iimi-
crear una dinmica que termine invertir esta tendencia?
En un momento en que los derechos de expresin de los asalariados estn
institudos en las empresas, en que sus directores la
ti va de los trabajadores en el mejoramiento de las mqumas y de las condicio-
nes de trabajo, y en que las organizaciones sindicales, includa la CGT que
hasta ahora mantena una actitud reservada en este tema, reivindican el dere-
cho de discutir las decisiones tcnicas, la recomposicin, aunque fuera mo-
desta de la orcranizacin laboral no podra desencadenar un proceso de ere-
, "' . 1 ' . ?
cien te intervencin de los operarios en la concepcin misma de as maqumas.
Todo espacio de libertad, todo poder nuevo, hay que aprovech.arlo. Y los
trabajadores no se privan de ello. Pero, aun suponiendo que en este ambito los
grupos de expresin, los crculos de calidad, etc. sean ms que la. forma,
tada al pasaje a la automatizacin, adoptada por la transferencia de
mientos obreros a la oficina de mtodos, el cambio en el modo de concepcwn
no podr franquear fcilmente los lmites ms all de los cuales las relaciones
sociales entran en revolucin. Como he intentado recordar y demostrar en otro
lado (Freyssenet 1976), la separacin de la concepcin y la ejecucin es
una necesidad del capital para dominar el proceso de trabaJO y, por lo
una reproduccin de su relacin con l. Resta demostrar que esta
es especfica del capitalismo. Si nos avenirnos a adm1t1r q.ue las.
que se autoproclaman socialistas (donde se desarroiia el t1po de.dlVI-
sin del trabajo) no por ello lo son realmente, podremos utilizar esta tesis co-
mo instrumento de investigacin.
Las posibilidades que generan los grupos de expresin, de cali-
dad, etc., pueden, por el contrario, permitir pensar (lo cual .es
te dificil fuera de toda prctica, de toda tentativa de reapropiacwn
limitada que sea) cules podran ser las de los. tecmcos
que exteriorizaran, que materializaran, otra forma social de diVISIOn del traba-
jo.
2 3
~ 1
2.
Recalificacin de los obreros y
forma social actual de la automatizacin
Cmo interpretar que entre una fbrica y otra, o a veces inclusive entre
los talleres de una misma fbrica, al implantar unidades automatizadas del
mismo nivel de automatizacin, aparezcan formas de organizacin del traba-
jo que responden a principios diferentes e implican una evolucin a menudo
opuesta respecto de las calificaciones requeridas? Es esta la prueba "casi ex-
perimental" de que la evolucin del contenido del trabajo de fabricacin,
mantenimiento y control es en amplio grado, o aun completamente, indepen-
diente de los medios materiales de produccin, puesto que de alguna manera
esta "variable" queda "neutralizada"? El mtodo subyacente a este razona-
miento lleva a suponer que, en rigor, se puede ignorar el hecho de que las m-
quinas son productos saciares y que las relaciones en la empresa apuntan a ha-
cer admitir, compartir, interiorizar, o imponer una norma de produccin. Una
"variable" slo es "neutralizable" si su modo de accin es de tipo mecnico.
Pero esto no es as.
Si, mediante las elecciones tcnicas que implican, las mquinas materiali-
zan las condiciones econmicas y sociales -y ms precisamente las relaciones
sociales- que enmarcan y presiden su concepcin, ellas actan a su vez rede-
finiendo y redelirnitando lo que est en juego en ellas. En una primera (y su-
ficiente) aproximacin, se puede decir que esta ltima concierne al control del
trabajo. Si bien una determinada configuracin da lugar a prcticas diferentes
por parte de los actores presentes en funcin del contexto y de su respectiva
capacidad, marca sin embargo el sentido y los lmites de estas prcticas. Des-
de esta perspectiva se han analizado, en seis talleres repartidos entre cinco f-
bricas de la compaa Renault, las lneas de fabricacin automatizadas -de un
mismo nivel de automatizacin-, el contenido de las operaciones que stas re-
quieren para ser conducidas y mantenidas, y las diferentes formas de organi-
zacin laboral. De este anlisis se desprende que la forma social actual de la
automatizacin tiende a liberar a la produccin, tanto en cantidad como en ca-
lidad, del azar y las limitaciones que suponan los obreros, controladores y re-
. paradores, y desplaza as el tema del control del trabajo hacia la tarea de re-
paracin, que habitualmente cumplen los reguladores y agentes de manteni-
miento. A la luz de este desplazamiento, las formas de organizacin laboral
observadas y la "recalificacin" de los operarios que se constata en algunas de
ellas, toman una significacin distinta a la que generalmente se les otorga.
_,. - - - - - - - ~ - - -
Uf,H\-L .. (<)![t'.iJ UE LA !:iAu.E . 5
BtBLIO i. ECA P.T.

1
-!
1. La automatizacin tal como fue concebida y aplicada
En el caso que nos ocupa, se trata de lneas con alimentacin y descarga
automticas, que comprenden, por un lado, mqunas de fabricacin y monta-
je comandadas por un autmata programable y, por otro lado, robots de sol-
dadura, dotadas, todas, de aparatos de control dimensional y de un "sistema
de ayuda a la fabricaci(m" o de televigilancia, aunque no se ha podido, porra-
zones tcnicas o fmancieras, automatizar en ellas todas las operaciones liga-
das a su ritmo, en particular, los controles de superficie, los remiendos de pun-
tos de soldadura y algunos retoques. Estas lneas han sido concebidas por los
Servicios Centrales de Mtodos de acuerdo con el procedimiento habitual (es
decir, sin que los trabajadores de los talleres implicados hayan tenido la posi-
bilidad de dar su opinin, ni mucho menos de decidir cules son tos automa-
tismos tiles desde su punto de vista), a partir de un pliego. de condiciones so-
cio-econmicas, que pone el nfasis esencialmente en la flexibilidad de las
plantas y en la desaparicin de los puestos de trabajo que estuvieran sujetos a
restricciones temporales. De all se desprende una nueva distribucin hombre-
/mquina, o ms exactamente trabajo muerto/trabajo vivo, cuyo anlisis per-
mite precisar cmo evoluciona el contenido de este ltimo y caracterizar la
forma social de la automatizacin llevada a cabo.
La automatizacin de la conduccin consiste en agrupar en un ciclo, acti-
vado de una sola vez y automticamente reproductible, el conjunto de coman-
dos necesarios para el cumplimiento de las operaciones previstas, en el orden
previsto. No se requiere ningn tipo de memorizacin, ni es posible ningn ti-
po de conduccin manual. El commdo manual se reduce a la fmalizacin del
ciclo, cuando ste se ha visto interrumpido, con el objeto de que pueda coiJti-
nuar automticamente. En las mquinas nuevas, la reanudacin puede hacer-
se directamente desde el punto de interrupcin. La automatizacin de la vigi-
lancia torna inoperante el encendido o provoca una interrupcin automtica,
si falta alguna de las condiciones establecidas como necesarias y suficientes
con respecto al tiempo del ciclo, a la integridad del material y a la seguridad
de las personas. El operador no puede liberarse de los mecanismos que, por
alguna razn imprevista, juzgue inoportunos, contraproducentes, o aun peli- .
grosos, ni anticipar posibles incidentes, en la medida en que, por su ubicacin
actual, no tiene acceso visual a la zona de accin de las mquinas-herramien-
ta. Para no depender de la capacidad de los operadores; se ha preferido el au-
mento de la cantidad de detenciones debido al establecimiento de "circuitos
cerrados". Sin embargo, en algunos casos, la no anticipacin de incidentes re-
sulta perjudicial. Ms que restablecer y mejorar las posibilidades de anticipa-
cin de los conductores, se llevan a cabo largas investigaciones para descubrir
los parmetros que indican la posibilidad de incidentes, y llegar as a automa-
tizar la anticipacin. Hace ya largo tiempo se ha calculado una tasa "econ-
2 6
2. Recalificacin de los obreros y forma social actual de la automatizacin
mica" de frecuencia de cambio de herramientas (o de electrodos), segn sus
caractersticas y usos. Esta tasa corresponde a una media y no a un valor p- .
timo para cada caso. Habitualmente, se deja un margen de libertad para el
operario. Por el contrario, las lineas de fabricacin estudiadas se detienen al
alcanzar dicha tasa. Por consiguiente, la decisin de cambiar las herramientas
ha sido automatizada. Antes que depender de la experiencia de los operarios,
se ha preferido mantener un sobrecosto en herramientas. El cambio de elec-
trodos en las pinzas de los robots de soldadura se realiza igualmente cada cua-
tro horas. El cambio de herramientas propiamente dicho, as como el control
frecuencial, afecta a las mismas herramientas e instrumentos de corte, y se
realiza en las mismas condiciones que antes. Todas las operaciones preceden-
tes corresponden a las atribuciones que tienen los operarios-conductores so-
bre "mquinas especiales". En las lneas estudiadas se observa que estas han
desaparecido o han sido simplificadas, y slo dos de ellas no han cambiado de
contenido. Aquellas que restan tienen relacin directa con los automatismos
cuya concepcin est en curso y cuya aplicacin en los nuevos medios de pro-
duccin puede esperarse para los prximos cinco a diez aios.
Los controles tridimensionales y los geomtricos, que los controladores
P2 (Profesionales categora 2) efectuaban "en la mesa", se han automatizado
e integrado a las lneas. Son los ms complejos, de realizacin manual ms ex-
tensa y los ms importantes con respecto a la calidad de la pieza. Las mqui-
nas de medida automtica se conducen como las otras mquinas de la lnea.
Los controles de superficie, de integridad de la materia y de limpieza, sobre
el 100% de las piezas, siguen siendo realizados por operrios OS, aunque, a
menudo, stos se encuentran ms fragmentados y con mayores "constriccio-
nes temporales" que antes.
Los retoques que realizan los "reparadores" son proporcionalmente menos
numerosos y menos importantes. Siguen siendo manuales, pero se realizan en
puestos integrados a la lnea. El proceso de quitar las rebabas es el nico que,
en algunos casos, se encuentra automatizado.
De las operaciones restantes, aquellas que van hasta las pequeias repara-
ciones incumben normalmente a los reguladores, mientras que las otras, co- .
rresponden a los agentes de mantenimiento. La regulacin previa de las herra-
mientas en los portaherramientas, fuera de la mquina, sigue hacindose de la
misma manera, con la ayuda de parmetros y aparatos. Por el contrario, cier-
tas "correcciones de nivel" en herramientas de fabricacin son comandadas
automticamente, en funcin de las desviaciones constatadas por los aparatos
de control integrados. No obstante, las otras operaciones, las ms numerosas,
siguen siendo manuales. Ya no es posible obtener la optimizacin de la pro-
duccin modificando la afectacin de los operarios y de los medios, en fun-
cin de la disponibilidad de unos y otros y de las variaciones que se produz-
can en el programa de fabricacin. Teniendo integrados los medios de produc-
2 7
1
~ ~ ~ ~
~ cin.;Ja-optimizacin depende ahora de la distribucin y volumen de los al-
macerlmientos intermedios, en funcin, evidentemente, del tiempo de dura-
cin elcido en las diferentes mquinas, pero, sobre todo, de su tasa de des-
'perfectos y de .s extensin. Este problema, poco considerado hasta ahora en
el momento de la concepcin, baja sensiblemente la tasa de rendimiento de
las lneas. Sus conductores se ven obligados a "sacar" y "poner" las piezas re-
petidamente. De manera rpida, aprenden a rec_onocer cules son las mqui-
nas prioritariamente confiables y los stocks intermedios que deben redimen-
sionarse. No obstante, se instalan distintos aparatos de registro en determina-
dos puntos de la lnea, para que el personal especializado realice estudios de
simulacin y encuentre lo que los operarios ya saban.
La eleccin d.e provocar detenciones automticas en lugar de darle al ope-
rario los medios para que pueda anticiparse, induce a un aumento en la canti-
dad de detenciones. La multiplicacin de sensores. y de circuitos elctricos
tericamente aumenta la probabilidad de incidentes. Las mquinas ms preci-
sas y de mayores posibilidades comandadas por autmatas se componen d
elementos que requieren mecnica de precisin y electrnica. Qu ocurre, en
esas condiciones, con el contenido de la actividad de reparacin? Toda mqui-
na que se detiene es indicada por una bocina, una se.al o un tablero lumino-
so areo. El puesto de control advierte en qu momento del ciclo se produjo
la detencin. La consulta del "video" de "ayuda_a la fabricacin", por medio
del simple recurso a la "pgina de defectos", permite saber con claridad cul
es el sensor que provoc el problema. En muchos casos, la identificacin del
defecto brinda la posibilidad de paliarlo (montaje bloqueado, rrial embrida-
do ... ) y de volver a poner inmediatamente la planta en funcionamiento, sin ne-
cesidad de remediar la causa del problema. As, es factible observar una mul-
tiplicacin de detenciones que se repiten, hasta que se soluciona el defecto de
origen (cambio de gua, sincronizacin del embridado, etc.). Los circuitos
elctricos, altamente confiables, no provocan detenciones adicionales. En
cambio, los sensores pueden reaccionar intempestivamente, por ejemplo y en
particular, a las virutas, debido a una mala ubicacin. Esta actividad de peque-
as reparaciones llamadas 'de primer nivel' es importante durante el primer y
el segundo afio de funcionamiento de la planta, antes de que las causas deban
ser tomadas en cuenta. Esta tarea disminuye luego a una frecuencia media, o
aun inferior. Las tareas que hacen a las atribuciones del regulador -menos
afectadas por los automatismos instalados que las actiVidades habituales de
los operadores, controladores y reparadores- comienzan a verse perjudicadas
porque la optimizacin se vuelve imposible o intil. El diagnstico inicial se
encuentra simplificado y ciertas "correcciones de nivel" estn automatizadas.
Las reparaciones clsicas, mecnicas, electromecnicas, neumticas, hi-
drulicas, llamadas 'de segundo nivel', permanecen igual. No obstante, en nu-
merosos casos de desperfecto, el diagnstico -la tarea ms calificada del tra-
2 8
bajo de mantenimiento- y las reparaciones elctricas, se ven facilitados por el
autmata programable y el "video", ya que ambos permiten visualizar y tes-
tear directamente las "secuencias". Una actividad nueva, sin embargo, hace
su aparicin: las reparaciones llamadas 'de tercer nivel', que se aplican para
ciertos elementos electrnicos (tarjeta, mdulo, test-distribuidor ... ) y mecni-
cos o electromecnicos de precisin (cabeza de robots, electrovlvula ... ). Las
mquinas han sido concebidas de manera tal que estas reparaciones puedan
hacerse por intercambio estandarizado inmediato y rectificacin en "laborato-
rio" del elemento defectuoso. En algunas lneas, los desperfectos y su dura-
cin se registran a travs de un autmata conectado a la red informtica de la
fbrica. stos son analizados por un servicio central que dispone, de este mo-
do, de un medio de control sobre el trabajo de mantenimiento. Por consiguien-
te, la automatizacin, en su forma social actual, da comienzo a la simplifica-
cin y control de las reparaciones de segundo nivel, y genera un tipo de r e p a ~
racin compleja, externa.
Por ltimo, la programacin sustituye a las largas, costosas y complejas
modificaciones de tos directores cableados de comando, concebidas por el
servicio de mtodos y ejecutadas por el servicio de mantenimiento central. Es
propio del autmata programable el poder serlo por personal no informtico.
Los robots de soldadura, de seis ejes, se programan por "aprendizaje". En los
casos estudiados, la programacin de taller se limita a las rectificaciones o
modificaciones de los tiempos del ciclo, de la secuencia o de la trayectoria.
De esta manera, el anlisis de las principales tareas permite constatar que
la automatizacin, tal como ha sido concebida y aplicada, no deja a los ope-
rarios la posibilidad de liberarse de los mecanismos en ciertas condiciones;
que en general se ha preferido una solucin de "circuito cerrado", aun sabien-
do que es me.nos ptima que una solucin de "circuito abierto" que les deja a
los operarios la libertad de tener en cuenta otros parmetros y decidir en con-
secuencia; que, en los casos en que.el "circuito" no pudo cerrarse, los opera-
rios han sido a menudo ubicados en una situacin que noles permite vigilar
directamente, ni actuar ms que en funcin de las indicaciones que les son
provistas; que los hechos que ellos todava pueden observar y analizar han si-
do -sin embargo y a pesar de los sobrecostos de inversin- descubiertos, re-
gistrados, transmitidos y procesados automticamente para ser analizados por
personal especializado, en lugar de darles el tiempo, los medios y el poder de
discutirlos y tomar decisiones; que aun a igualdad de costos, se ha preferido
una solucin tcnica que requiere una mano de obra menos calificada justa-
mente en la porcin ms significativa del tiempo de una operacin y una ma-
no de obra altamente competente para el resto, antes que una solucin tcni-
ca que exigiera trabajadores de calificacin media o superior de manera per-
manente; que, por ltimo, los trabajadores de talleres no han tenido, en reali-
dad, la posibilidad de desarrollar y hacer valer sus competencias, mediante su .
2 9
participacin en el proceso de concepcin, como tampoco de incrementar su
manejo de las situaciones laborales -aun si para las nuevas plantas se han to-
mado en cuenta, indirectamente, aquellas de sus observaciones que consiguen
llegar hasta el nivel del servicio de mtodos. Esta falta de confianza, esta au-
sencia de "dilogo" y de distribucin del poder que se manifiesta en dichas
elecciones tcnicas, son acaso un producto de la ideologa tecnicista, de los
principios tayloristas, del "productivismo" y de una concepcin autoritaria del
poder en la empresa? Seguramente. Pero sera sin embargo suficiente que es-
tas corrientes de pensamiento y estas polticas cambiaran para que se hicieran
otro tipo de elecciones de inspiracin completamente diferente? No hay cier-
ta imprudencia en esta consideracin? Las elecciones actuales no son ms
bien el producto de la relacin salarial, cuyo carcter antagnico parece una
hiptesis menos azarosa, ms realista y ms fecunda que su opuesto? Por el
momento, la forma social de la automatizacin sigue inscripta en el proceso
de acentuacin de la divisin del trabajo entre concepcin y ejecucin, y re-
define la cuestin del control del trabajo.
2. La nueva cuestin del control del trabajo
El operario, el controlador, el reparador tienden a no ser ya las variables
esenciales y los lmites fsicos absolutos de la produccin, tanto en volumen
como en calidad. Actualmente, sta depende p-rincipalmente de la minmiza-
cin de los tiempos de detencin y de la confiabilidad de las mquinas y he-
rramientas, es decir, de las tareas realizadas habitualffiente por el regulador
(regulacin previa, correccin y, sobre todo, pequefias reparaciones) y el ser-
vicio de mantenimiento. Cmo lograr que el primero pase de tener un esta-
tus de organizador, inspector y supervisor tcnico de un conjunto de opera-
rios, contando con una gran libertad en cuanto a la organizacin de su tiem-
po, a tener el estatus de un trabajador sobre quien reposan directamente el vo-
lumen y la calidad de la produccin por el mxmo rendimiento de la planta?
Cmo lograr que los obreros de mantenimiento, que representan la memoria
tcnica de la fbrica, habituados a un trabajo sin anlisis previo, sin predeter-
minacin, sin cronometraje, que se auto organizan en gran mediday se toman
el tiempo que juzgan necesario para reparar, que se rigen, en sntesis, por una
norma ms obrera que patronal, cmo lograr de ellos la racionalizacin y el
control directo de su trabajo? Por primera vez, su sabry su pc;>der se convier-
ten en un verdadero obstculo. Cmo, por timo, hacer pasar a los obreros
poco calificados (OS) y a los PI de fabricacin (OS promovidos), cuyo traba-
jo estaba basado en alcanzar una produccin diaria pero con la libertad de mo-
dularla, a un trabajo contnuo, que muchas veces consiste en no hacer nada,
pero que sin embargo exige una presencia permanente, desde el comienzo
hasta el fmal del servicio, o que no permite ms que ausencias breves nego-
3 o
ciadas con los otros miembros del equipo? Estas son las cuestiones concretas
que aparecen en las nuevas situaciones de trabajo. Estas cuestiones dan lugar
a distintas respuestas, algunas de las cuales conducen a la recalificacin de los
operarios. El contenido del trabajo vivo, limitado por la automatizacin en su
forma actual, puede estar, en efecto, distribuido de diversas maneras. Pero to-
das ellas buscan resolver los mismos problemas.
3. Las cinco formas diferentes de organizacin del trabajo
observadas
3.1. El mantenimiento formal de la antigua organizacin del trabajo
Esta forma de organizacin concierne tanto a las lneas de fabricacin co-
mo a las lneas de soldadura robotizadas. En el primer caso, los OS, los PI de
fabricacin y los reguladores, son afectados a una lnea o a un segmento de l-
nea. Como antes, los reguladores intervienen cuando hay una detencin en al-
guna mquina. Ellos llevan a cabo el primer diagnstico, realizan las peque-
as reparaciones y acuden .al mantenimiento en los otros casos. Realizan las
correcciones de nivel pero ya no deben regular previamente las herramientas,
lo cual se hace en el taller de afilado. Ms all de la simplificacin de su tra-
bajo, son ellos quienes de ahora en ms "hacen" la produccin mediante la ra-
pidez de su intervencin. La prdida de estatus que padecen, la disminucin
de poder de manejo de su tiempo, la carga que significa ser ellos mismos el
soporte de la produccin, los conducen a intervenir ante desperfectos de se-
gundo nivel, a dejarles las correcciones de nivel a los conductores, cuyo tra-
bajo se limita a la puesta en ciclo, a los controles de dimensin frecuenciales,
a los cambios de herramientas, a "quitar y poner" piezas, y a las detenciones
de urgencia. Por esta razn, reivindican para ellos el estatus y la clasificacin
de jefes de equipo. En cuanto a los OS, generalmente aislados en su puesto,
efectan las operaciones manuales residuales ligadas al ritmo de la mquina.
Esta organizacin del trabajo no cuestiona ninguna categora en cuanto tal.
El esfuerzo de formacin es )imitado, ya que los reguladores son los nicos
que la reciben. Por el contrario, la menor calificacin requerida, la ausencia
de una perspectiva de carrera, la obligacin de presencia permanente y la pr-
dida de estatus por parte del regulador han sido mal recibidas. Los directivos
no han obtenido el grado de rendimiento de las mquinas que esperaban. Se
debe esto a la insuficiente confiabilidad de la linea? A la falta de formacin
de los agentes? Fue suficiente reintroducir el principio de obtencin de una
determinada produccin diaria, devolvindoles a los agentes un cierto margen
en el manejo de su tiempo, para que se alcanzara el nivel de rendimiento es-
perado anteriormente. Los reguladores no haban asumido por s mismos su
antigua disposicin para obtener un determinado rendimiento. Para la empre-
3 1
sa, esta situacin presenta, sin embargo, el inconveniente de tener que rene-
gociar peridicamente el nivel de produccin, a medida que se reduce el tiem-
po de inmovilizacin de la planta gracias a las mejoras que se le introducen.
Sobre todo, lo que no est resuelto es el problema de la rapidez de las repara-
ciones de segundo nivel. No obstante, no han faltado las tentativas de resol-
verlo' .
La resistencia de los obreros de mantenimiento a ser afectados a una linea
y a quedar bajo la autoridad del contramaestre de fabricacin, ha sido evitada
en algunos casos recurriendo a empleados nuevos, cuya ubicacin en talleres
automatizados se condicion a que aceptaran este modo de organizacin, o re-
curriendo a empresas de servicios que se comprometieran por contrato a una
rapidez de intervencin determinada y cuyos obreros recibieran una comisin
en funcin de la tasa de rendimiento que lograran en la planta.
En el caso de las lineas robotizadas', se instituy la misma forma de orga-
nizacin del trabajo pero sta se llev a cabo de otra manera. La falta de. ma-
nejo inicial de las lneas robotizadas y la menor competencia tcnica de los re-
guladores de chapistera, hicieron necesaria la presencia permanente de agen-
tes de mantenimiento para las puestas en ciclo, la regulacin de electrodos, las
pequeas reparaciones y la rectificacin de las trayectorias, ya que los regu-
ladores estaban limitados a la funcin de control. Sin embargo, los agentes de
mantenimiento y los reguladores consiguieron qe esta organizacin lab?ral
fuera temporaria. Los primeros, considerndose descalificados y sometidos a
los imperativos de la fabricacin, formaron a los segundos en la prctica, ya
que stos no esperaban otra cosa que volver a ejercer sus atribuciones tradi-
cionales. Esta evolucin fue ratificada oficialmente cuando los agentes de
mantenimiento retomaron a su servicio inicial.
3.2. la formacin de equipos de conductores polivalentes de lineas
automatizadas, clasificados como P2 de fabricacin, y la
sin de reguladores y obreros sin calificacin
Esta forma de organizacin naci en una fbrica mecnica de la empresa,
que haba tenido, entre 1969 y 1975, repetidos e importantes y que
Este "circuito cerrado", sin embargo, simplifica el de manera abusiva: la causa
puede no encontrarse en un desajuste de la herramienta en s misma sino en el componente
giratorio, en la mquina o en un mal embridado de l pieza.
2 Es decir, a panir de una caja con una decena de botones que permiten comandar todos los
movimientos del robot en velocidad lenta o rpida. La programacin por aprendizaje requiere
dar prueba de una cierra habilidad para "el abordaje" y una representacin de los movimien-
tos de los robots en el espacio. En el futuro, esta programacin se har por Concepcin y
Fabricacin Asistidas por Computadora (CFAO).
En otra pane, se ha pensado en cronometrar cienos tipos de intervencin. o bien activar una
alarma para cualquier reparacin que exceda los diez minutos. Ver tambin Graldine de
3 2
haba introducido -en algunos sectores de montaje, al principio,y una P.lan:
ta de fabricacin (Freyssenet 1979: 163-169), ms tarde- el trabaJO en modu-
las. Cuando se implantaron las unidades automatizadas, se decidi aplicar es-
ta forma de organizacin del trabajo de manera sistemtica. Los. conductores,
ex OS o PI de fabricacin, se auto organizaron para hacer funcwnar la plan-
ta sin interrupciones, distribuyndose rotativamente tanto el control de
cuencias, la regulacin previa, el cambio de herramientas, las puestas en CI-
clo, el primer diagnstico y las pequeas como !as
mentadas ligadas al ritmo de la lnea (controles visuales allOOVo, ehmmacion
de rebarbas .. . ) que ocupan, en este momento, la mitad de su tiempo. Esta po-
livalencia y su aceptacin de hacer rendir la planta al mximo les ha valtdo,
al cabo de cuatro meses de formacin, una clasificacin equivalente al P2 (Le-
fevbre 1984).
De esta manera, despus de haber introducido la automatizacin, se cre
una calificacin nueva agrupando lo que quedaba de las tareas los.
dores, reguladores, controladcres y reparadores, logrando un ennquecumento
del contenido del trabajo con respecto al que realizaban los OS o los PI de fa-
bricacin sobre las mquinas, aun si esto no equivale de ningn modo al tra-
bajo de un P2 de mantenimiento. Esta forma de organizacin laboral .les per-
mite adquirir rpidamente un buen conocimiento de las :alias la !mea, al-
canzar tasas de rendimiento consideradas como muy satisfactonas, Y los lle-
va a intervenir (en algunas circunstancias) cuando se producen des?erfectos
de segundo nivel. Los responsables de la fabricacin, de hecho, presiOnan pa-
ra que se los habilite a hacerlo ante estos Pero en es-
te reclamo se han enfrentado con la opostcion de la JerarqUia Y de los ?bre-
ros de mantenimiento, que sobre el riesgo de efectuar reparaciOnes
. rpidas y superficiales sin contemplar las causas, conduciendo a .una
cin de la confiabilidad de las mquinas, y que rechazan, en la misma. medi-
da, la incorporacin de agentesd_e mantenimiento al de en
razn de la descalificacin y dd despilfarro de competencias costosas e mfre-
cuentes que, segn su modo de ver, esto supone (Freyssenet 1984) ' .
3.3. los agentes de mantenimiento, conductores de lnea de soldadu:.
ra robotizada "por tiempo limitado"
Despus de una primera forma de organizacin que no result satisfacto-
ria\ se les propuso a los de mantenimiento (tanto P2, como agentes
4 Ver tambin, F. Daniellou (1982).
La "fabricacin" evita parcialmenteesta tomando como jefes de equipo super-
visan varias lneas) a antiguos obmos elec y hacindoles efectuar el d1agn.osuco de
los desperfectos (el rea ms califimdadel de mantenimiento) y.las reparac1ones que
puedan realizar solos. En esta fase,verChristiarMahieu (1984: 215-331).
3 3
- Trabajo, automatizacin y modelos productivos - MICHEL FREYSSENET
profesionales) ser conductores de lnea durante un periodo determi-
. d d ( atro meses) Y comprometerse a obtener un resultado ligado a la tasa
y un determinado nivel de calidad. La reversibilidad de esta
y a promesa de una promocin ms rpida permitieron obtener vo-
E;:;or:;;a de que parece cumplir con las condiciones
cin n . o ener una mmumzacin ptima de los tiempos de deten-
ra l'l oblo codnsigue_ realmente. Los conductores son demasiado escasos ( 4 pa-
ro ots e 6 eJes) para efectuar
diez minutos as reparaciOnes que requieran ms de
nivel Ad deCir, la mayor parte de los desperfectos graves de segundo
os conducto:es adquirir rpidamente el "espritu de
el m ante . _rara Idas ;,eparacwnes rapidas y superficiales, haciendo necesario
Dimiento e gendarmes tcn. " A . .
de mante . . . Jcos . Slillismo, el nmero de agentes
Dimiento propiamente dichos permanece alto.
3.4. Los ex obreros sin calificacin, formados durante un ao para ser
conductores/reparadores de lneas robotizadas
En unas 1' 'd'
algunos OS I a precedentes, pero ubicadas en otra fbrica,
vo untarws y selecciOnados, salidos de las cadenas de mont .
de un CAP (Certificado de Aptitud
riencia Bac (bfuachillerato francs)', pero sin expe-
tie enJmJento, . eron.formados durante un ao a
la Y. reparaci.n de segundo nivel de las 'lf-
jefe inmed' . . os en equipos de e meo personas, sin regulador ni
categora clasificacin equivahinte al P3 (Profesional de
ta or ani .. o agente de mantenimiento para ayudarlos. Ese
haya g 'd zacwn, mstituida sm que el sector mantenimiento del departamento
"ha provocado reacciones. Se seftala que los
y que la repetitivos, que podran ser eliminados,
lela que ccwn JarJa el taller es buena gracias a la linea manual para-
sufre la falta de produccin de la linea robotizada, cuando esta
e encwn.
3.5. Un e.quipo mixto de fabricacin/mantenimiento conduce y repara .
la l1nea robotizada
en forma de organizacin laboral se adopt en un' departamento nuevo'
e cual el mantenimiento, el control y los mtodos de fabricacin
6 La tasa de rotacin es de alrededor del 20% cada cuatro meses.
7
Se trata de un CAP de cualquier ti L
tal nivel escolar se explica por la .. presencta en las cadenas de montaje de personas de
_elevados que ofrece esta fb . stl uactbon local de desempleo y por los salarios relativamente
nca a os o reros sm caltficactn.
3 4
puestos bajo la autoridad del jefe de departamento. Cada lnea robotizada e(
conducida por un equipo compuesto por un agente tcnico profesional, jefe de; -
la lnea, un P3 electromecnico y tres conductores (ex OS o Pl de fabricacin,
clasificados como P2, despus de una seleccin y formacin de cuatro meses).
La distribucin de tareas entre ellos no es rgida, de manera tal que los
conductores participan a menudo en las actividades de reparacin de segundo
nivel, y tambin en las modificaciones que efectan el agente tcnico profe-
sional y el P3. Esta organizacin parece, de lejos, la ms abierta, logrando mi-
nimizar las tensiones. Es calificante para los conductores y los agentes de
mantenimiento del equipo tienen tiempo suficiente para tratar los desperfec-
tos a fondo y para abarcar el conjunto de la planta. Su especializacin, que po-
dra terminar por ser descalificadora para ellos, es aceptada mediante la pro-
mesa de poder pasar a otros tipos de unidades automatizadas o de volver al
sector de mantenimiento. Qu suceder, sin embargo, en la fase de estabili-
zacin tcnica, cuando los conductores deban asumir completamente la repa-
racin de segundo nivel de su sola planta -que entre tanto habr sido simpli-
ficada por la instalacin de "sistemas de diagnstico automtico"-, como tam-
bin el desarrollo del intercambio estndar y el establecimiento de procedi-
mientos de intervencin que habr que respetar rigurosamente en nombre de
la seguridad? Esta evolucin ser an ms rpida cuando se aplique la auto-
matizacin de los controles, de las correcciones, de la regulacin previa y del
cambio de herramientas -que actualmente est en vas de desarrollarse.
Conclusin
Las formas de organizacin del trabajo que aparecen actualmente en las l-
. neas de fabricacin automatizadas toman otro sentido al ser analizadas en
cin del problema que constituye el control del trabajo, redefinido por la au-
tomatizacin -forma social particular e histricamente determinada de mate-
rializacin de la inteligencia productiva-, tal como se la concibe e instrumen-
ta. En algunas de estas formas de organizacin, la recalificacin efectiva de
los operarios aparece tambin como el medio para generar la divisia, espe-
cializacin, control y "materializacin" del trabajo de mantenimiento, que, a
partir de este tipo de automatizacin, se ha transformado en el componente
fundamental de la produccin. No es acaso fecundo trazar un paralelo entre
los fenmenos actuales y aquellos observados cuando se introdujeron las m-
quinas-herramienta especializadas, alimentadas por los OS reclutados de en-
tre la mano de obra? Esta configuracin sociotcnica sustituye progresiva-
mente, y en Francia lentamente, a aquella de obreros profesionales que con-
ducen y mantienen una mquina-herramienta universal, ayudados por una
mano de obra numerosa. El pasaje de estos ltimos a la conduccin de mqui-
3 5
especializadas signific para ellos una promocin y una
cahficacwn pero signific tambin el medio para hacer desaparecer a
los obreros profeswnales de fabricacin, que inicialmente constituan la mi-
tad de la mano de obra. Tambin sabemos lo que pas despus con los obre-
ros sin calificacin.
Resta decir que la etapa actual es rica en potencialidades, por sus incerti"
dumbres, _por el resquebrajamiento de fronteras. y poderes, por los necesarios
supone, por la convocatoria propuesta algunas veces a la
tecmca los trabajadores -aunque ms no fuera para fiabili-
zar automatizadas-, por las "utopas" que promue-
ve. La mctptente dtvtswn del trabajo de mantenimiento no est todava esta-
blecida. Si se respeta la condicin de delimitar los desafios de los movimien-
tos observados y de no enceguecerse nuevamente con las loas a la moderni-
tcnica y social, se les ofrece a las fuerzas partiCipantes la ocasin de mo-
el de la divisin materializada y organizacional del trabajo, y las
relacwnes sociales que la fundan, ocasin que parece no haber podido
ve:harse en la etapa anterior de "mutacin tecnolgica", en los aos veinte y
tremta.
. Las caractersticas de la forma actual de automatizacin ponen en eviden-
Cia que el agente de fabricacin y el agente de mantenimiento son percibidos
por los conceptores como elementos que introd1:1cen una gran incertidumbre
en. cuanto a la produccin en V?lumen y en calidad, y que, en consecuencia,
mas vale un automatismo menos rendidor que el opel1!fiO "ideal", pero ms
seguro que un operario real.
_concepto_res_ estar, por lo tanto, encerrados en una serie de pre-
pnncipios y representaciones que es conveniente explicitar y
analizar para aprehender mejor lo que bien podra ser el comienzo de otras
formas sociales de automatizacin.
Es lo que hemos intentado hacer reconstruyendo el proceso de concepcin
Y puesta a punto de plantas automatizadas de montaje mecnico.
. Adems, la investigacin ha demostrado que las contraperformances ini-
ciales de estas plantas tienen mucho que ver con los principios que presidie-
ron su concepcin y con las condiciones de su elaboracin y construccin.
3 6
3.
Procesos y formas sociales de la automatizacin
El paradigma sociolgico
El debate acerca del lugar y el papel que las tcnicas productivas han te-
nido en el proceso de divisin del trabajo ha pasado por tres etapas' y una
cuarta est comenzando. En los aos cincuenta y sesenta, por oposicin a las
tesis friedmanistas, se impuso la idea de que la tcnica era, a la vez, determi-
nante en cuanto a la evolucin del trabajo y autnoma en cuanto a su desarro-
llo. Durante el transcurso de los aos setenta, a esta postura le sucedi la afrr-
macin segn la cual las mquinas son diseadas para imponerle una forma y
una norma al trabajo humano, tesis sostenida entonces mediante ejemplos ms
sugestivos que demostrativos. A comienzos de los aos ochenta, ambas orien-
taciones fueron injustamente confundidas bajo la misma crtica al "paradigma
tecnolgico". La variedad de tipos de organizacin del trabajo constatadas en
empresas de diferentes pases, que sin embargo utilizan mquinas similares,
llev a concluir que existe una autonoma de la divisin del trabajo en rela-
cin con la tcnica, y que es posible orientarla en uno u otro sentido actuan-
do sobre los factores que la condicionan, es decir, las relaciones jerrquicas y
las estructuras educativas nacionales. La evidencia de que aun con idntica
tecnologa existe una diversidad de formas de organizacin del trabajo, no ya
ene! mismo pas sino en la misma empresa y aun en la misma fbrica, ha obli-
gado a que; desde entonces, se completen o atenen las explicaciones pura"
mente sociales. La autonoma del contenido y organizacin del trabajo con
respecto a las tcnicas productivas se ha visto ampliamente confirmada segn
numerosas opiniones.
Al mismo tiempo, sin embargo, los interrogantes y las dudas crecientes de
los directivos de empresas acerca de las modalidades de concepcin y el fun-
Este artculo es la versin modificada y ampliada de una comunicacin que fue presentada ba-
jo el ttulo "Procesos y formas sociales de la automatizacin" en el Coloquio Internacional
"Manejo social de la tecnologa", que tuvo lugar del9 all2 de Septiembre de 1991 en Lyon,
organizado por la Casa de las Ciencias del Hombre de Rhne-Aipes y el Grupo de Investiga-
cin en Economa Industrial del CNRS. Esta versin se ha visto beneficiada con las pregun-
tas y observaciones del Comit de Redaccin de Sociologie du Travail y los participantes de
los seminarios "Emergencia de nuevos models productivos" de "GERPISA red internacio-
nal", "Automathombre" organizado por el ANACT y el Ministerio de Investigacion, "Racio-
nalizaciones del trabajo- Quintas Jornadas de Sociologa del Trabajo" y "Aproximaciones
multidisciplinarias a las tecnologas" de la unidad de investigacin asociada CNRS/Pars X
"Trabajo y Movilidad"., Maison des Sciences de l'Homme.
3 7
damento de las elecciones del servicio tcnico en materia de automatizacio-
nes, han permitido que, en la segunda mitad de la dcada de los ochenta, se
emprendiera una serie de investigaciones en ciencias sociales sobre las razo-
nes por las que las plantas automatizadas no alcanzaban el rendimiento espe-
rado, y sobre el origen de los conflictos entre el servicio tcnico y los respon-
sables de fabricacin que stas suscitaban
1
A partir de entonces ha sido posi-
ble estudiar los procesos de concepcin y, de este modo, aprehender las tc-
nicas productivas' como lo que son, es decir, como "productos" sociales, tal
como lo Viene haciendo desde hace mucho tiempo la antropologa a propsi-
to de las herramientas de las sociedades preindustriales. Y lo cierto es que los
resultados obtenidos permiten reabrir el debate.
Desde siempre se ha considerado a la herramienta como una materializa-
cin de la inteligencia de los productores, con vistas a alcanzar su objetivo de
una manera que ellos consideran ms eficaz. Pero l objetivo que persiguen,
las condiciones sociales en las cuales debe ser alcanzado, y las modalidades
sociales de constitucin y materializacin de la inteligencia necesaria- es de:
cir, el tipo de divisin del trabajo que se implementa no han sido siempre los
mismos histrica y socialmente. La hiptesis que sostenemos es que objeti-
vos, condiciones y modalidades han cambiado y cambian en funcin del tipo
de relacin social que liga a aquellos que participan en las actividades consi-
deradas, y tambin de la historia de esa relacin en cada una de las socieda-
des que permitieron su desarrollo. Es por esto que la forma material de los
medios de trabajo no slo llevsu marca, sino que simboliza y delimita en la
prctica (mientras no haya sido modificada o desviada con otros fmes) el uso
que puede hacerse de estos medios dentro del vnculo social en cuyo seno y
2 A partir de 1978, en Francia particulartnente, numerosas empresas adoptaron impOrtantes pro-
gramas de inversin en la automatizacin de la produccin, esperando as elevar rpidamente
la productividad del trabajo, la calidad de los productos y la flexibilidad de la produccin. No
se obtuvieron los resultados esperados. Esto contribuy en buena medida a la degradacin de
la situacin competitiva y financiera de estas empresas. Con respecto al tema, consultar: Berry
(1988) y Freyssenet, Thnard ( 1988).
3 Designamos as a las plantas y mquinas que intervienen concretamente en la actividad pro-
ductiva. No nos referimos a las tecnologas en general (mecnica, hidrulica, informtica .. .),
ni mucho menos al desarrollo cientfico y tecnolgico. Estos. tambin merecen, por supuesto,
un anlisis sociolgico y se relacionan con las exigencias productivas. Pero su anisis es, evi-
dentemente, aun ms complejo: no puede limitarse, en efecto, amostrar su.lazo con el vn-
culo social dominante que, en este caso, sera la relacin salarial -aun si este lazo no es segu-
ramente poco importante en cuanto a su ocurrencia y sobre todo a su difusin-, ni a reconsti-
tuir la historia social de los actores e instituciones que los han creado, desarrollado y aplica-
do -aunque es claro que se trata de una etapa indispensable de la investigacin. Dentro de la
problemtica que aqu se sugiere, el anlisis debe establecer los lazos entre los procesos de
creacin y diversificacin de las disciplinas tcnicas o cientficas y los vnculos sociales que
dichos procesos articulan y atraviesan a lo largo de su historia.
3 8
3. Procesos y formas sociales de la automatizacin. El paradigma sociolgico
para el cual han sido concebidos. En lo que aqu nos concierne, se trata de la
relacin salarial'.
La antropologa tiene la ventaja de poder comparar las h_erran_lientas de d!-
versas sociedades, netamente diferentes, y, de esta manera, 1den!Jficar ms fa
cilrnente aquello que sus formas materiales y usos les d_eben a las
sociales que caracterizan a cada una de ellas. Los medws de produccwn de
nuestras sociedades tienen una homogeneidad de concepcin que es slo apa-
rente, pero que hace ms dificil demostrar que, bajo ciertas condiciones socia
les, podran haber sido concebidos de otro modo.
Para comenzar nos hemos ceido -mediante la reconstruccin o el segui
miento de la conc;pcin y explotacin de diversas plantas automatizadas (l-
neas de fabricacin, lnea robotizada de soldadura, puestos de orienta_cin Y
regulacin, lneas de montaje mecnico, lneas embotelladoras,
tests y sistemas expertos de conduccin y mantenirniento)
5
, identd1c_ar Y
cuestionar los objetivos, principios, presupuestos y representaciOnes soctales
que orientaron las decisiones tcnicas que a es:as plantas, Y a
buscar cules podran ser sus orgenes organrzactonales y sociales, y, en con
secuencia, su permanenciao evolucin.
No obstante esto no resulta suficiente para demostrar que tambin son po-
sibles otras tcnicas. Faltara todava verificar que con otros objetivos
econmicos y sociales y cambiando los presupuestos, se definiran en
otros procesos y formas sociales de automatizacin. Es cierto la realidad
social ofrece ejemplos que permiten verificarlo y que una alternativa metodo-
lgica hubiera podido ser buscar y analizar estos ejemplos. Sin embargo, la
"relacin de investigacin" que mantenemos con las empresas en las cuales
se realizaron los citados estudios nos ha llevado a proceder de otro modo. Una
vez puestos en evidencia los presupuestos y principios d_e autornatizaci?n
actual hemos podido demostrar que entraban en contradJccton con los obje-
tivos de orioen de las nuevas organizaciones del trabajo implementadas en
esas y que paradjicamente (aunque solo en apariencia, como lo
veremos luego) transformaban a estas formas de organizacin en un paso Y un
4 Por relacin o vnculo salarial entendemos, no las relaciones o vnculos sociales tal como se -
a la observacin corriente, sino aquellos vnculos sociales que estructuran nuestras
sociedades, como por ejemplo las relaciones de trabajo (que se conjuga de dtstmtas maneras)
Cf. Freyssenet, Magri ( 1989).
5 Los casos estudiados conciernen tanto a las industrias llamadas "de procesamiento continuo",
como a las "secuenciales" o "manufactureras". No hay entre ellas diferencias en cuanto a las
formas sociales de la automatizacin.
6 Acerca de esta nocin, ver una primera ponencia en "Rapport d'activit scientifique 1986-
1990 du GlP Mutations lndustrielles", Cahiers de recherche du GIP Mutations lndustnelles,
Pars, n'50. 30 de junio de 1990, pp. 21-22.
3 9
medio hacia una divisin del trabajo ms acentuada. En vistas de estos resul-
tados, tres empresas aceptaron explorar qu modificaciones podran introdu-
cirse en las especificaciones tcnicas de las mquinas, plantas y materiales au-
tomatizados y, por consiguiente, en el uso que de ellos se hiciera, a partir de
un cambio en cuanto a los principios.
1. Los presupuestos econmicos y sociales de la
auto'matizacin actual y sus posibles orgenes
Hemos tomado aqu los presupuestos que, en los casos estudiados, han te-
nido las consecuencias ms importantes en cuanto a elecciones tcnicas. Su
identificacin se realiz mediante un de explicitacin de las razones
subyacentes a las decisiones de automatizacin que haban. sido tomadas su
cesivamente durante todo el transcurso del proyecto, y mediante un anlisis
de las inoperancias (contreperformances) y disfuncionamientos acaecidos en .
las plantas automatizadas. La explicitacin y el anlisis fueron llevados a ca-
bo con los actores implicados: ingenieros de los servicios tcnicos, construc-
tores de mquinas, mandos medios, controladores de gestin, servicios de ca-
lidad, de gestin de la produccin y de aprovisionamiento, tcnicos y obreros
de conduccin y mantenimiento.
1,1. El funcionamiento real 'de una planta podra y debera .guardar
correspondencia con su funcionamiento terico
Los diseadores de plantas automatizadas consideran que el personal res-
ponsable de su explotacin tiene el deber y el poder de hacer respetar las re-
glas y condiciones que garanticen su buen funcionamiento. Sin embargo, la
ignorancia recproca es todava tal hoy, que los prmeros desconocen con fre-
cuencia las condiciones reales de fabricacin, y postulan otras condiciones
que los segundos son incapaces de lograr y mantener. La consecuencia de es-
ta situacin resulta ser una imposibilidad de alcanzar Jos rendimientos teri-
cos previstos. La fractura puede llegar hasta el rechazo explcito de conocer __
las condiciones y la manera de trabajar en los talleres, porque se parte del
principio de que lo que all se hace es el resultado del empirismo y de una to-
lerancia condenable y, por Jo tanto, no debe ser .tenido en cuenta de ningn
modo. A este argumento se agrega otro segn el cual la automatizacin no
puede, en ningn caso, consistir en la imitacin de lo existente, particularmen-
te de los modos de realizar las tareas, sino que debe, por el contrario, proveer-
les un marco y unos movimientos diferentes que sean coherentes con el. prin-
cipio de la mquina. Lo que esta argumentacin.olvida es que el anlisis. pre-
vio del trabajo y de las condiciones en las que ste se efecta no apunta tanto
4 o
a conocer la manera de trabajar de los empleados para sindY :
identificar los problemas concretos que estos ltimos resuelven a su modo, y
a los que la mquina automtica deber tambin enfrentarse, so pena de resul-
tar inoperante.
El largo, difcil y costoso trabajo de modificacin durante la fase de pues-
ta a punto y en ritmo, compensa en parte el dficit de intercambio que se pro-
duce entre el Servicio de Mtodos y el taller en la etapa de elaboracin del
pliego de condiciones, realizacin de estudios y adopcin del proyecto. Pero
no todo puede recuperarse. En la etapa de explotacin, los obreros de conduc-
cin y mantenimiento se ven obligados a paliar los problemas de adaptacin
y deficiencias de la planta, realizando operaciones, que a menudo son parcia-
les y se efectan bajo presin temporal, y a intervenir en casos de desperfec-
tos e incidentes repetitivos.
Comnmente se presenta a esta fractura entre la concepcin y la fabrica-
cin como un rasgo caracterstico del taylorismo. Pero en realidad no lo es:
Taylor preconiz la diferenciacin de las funciones, no su aislamiento. Por el
contrario, el anisis minucioso del trabajo y de las condiciones en las que se
lleva a cabo, se encuentran en -los fundamentos de su mtodo y su filosofa de
-la produccin. Adems, durante mucho tiempo los ingenieros de diseo de
medios de produccin surgan del contexto de fabricacin y tenan un buen
conocimiento del terreno. En cambio, durante los ltimos veinte aos la evo-
lucin de su reclutamiento y de su recorrido en el seno de las empresas, jun-
to con la sobrevaloracin de los ap01tes cientficos en detrimento de la prc-
tica, han conducido a la generalizacin de esta forma de disear, que consis-
te en partir de una pgina en blanco y definir una"normativa" que los fabri-
cantes no tendran ms que respetar. Los magros resultados de este mod de
concepcin, junto con el ejemplo japons, llevan actualmente a algunas em-
presas a revisar tanto el reclutamiento y recorrido de sus ingenieros, como los
lazos entre los "fabricantes" y los Servicios de estudio.
1.2. La rentabilidad de la inversin sera tanto ms elevada cuanto
ms significativa y rpida fuera la reduccin de la mano de obra
La disminucin del nmero de obreros de fabricacin y mantenimiento se
considera el medio privilegiado para elevar de manera inmediata el rendi-
miento econmico. Si bien a partir de mediados de los aos ochenta otros cri-
terios han hecho su aparicin en los proyectos de inversin para justificar una
automatizacin, la reduccin de los "costos" de mano de obra sigue siendo la
variable determinante en las frmulas de clculo de rentabilidad. De ello re-
sulta la preocupacin de los conceptores por "comprometer" plenamente al
personal, para as limitar el nmero de efectivos.
4 1
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' ::
Trabajo, automatizacin y modelos productivos- MtCHEL FREYSsENET
Entre todas las actividades que hay que cubrir, la vigilancia humana es, en-
tonces, percibida a menudo como una tarea fuertemente improductiva, que
puede ser reemplazada de manera simple e inmediata por alarmas y mecanis-
mos de detencin automtica ante desperfectos o incidentes. El operario, libe-
rado as de la obligacin de observar directa o indirectamente el
miento de la instalacin, puede ser afectado tanto a tareas anexas de control
de calidad, relevamiento de informaciones, preparacin de herramientas, o
mantenifl!iento y limpieza (y todo esto tambin de modo cada vez ms fcil,
ya que estas tareas a su vez se van simplificando y abreviando mediante otros
automatismos), como a la "conduccin" de diversas lneas automatizadas des-
de una cabina de comando centralizado.
Ahora bien, para que la supresin de la vigilancia y la anticipacin huma-
nas no resulten antiproductivas son necesarias vari;is condiciones. En primer
lugar, se requiere que el mayor nmero posible de desperfectos, incidentes y
averas puedan ser previstos a travs de estudios y detectables automtica-
mente, a un costo razonable. En segundo lugar, es necesario que las alarmas
y detenciones no sean demasiado frecuentes ni simultneas. Por ltimo, es ne-
cesario que la identificacin de las causas originales de los desperfectos e in-
cidentes, fundamental para su eliminacin rpida y definitiva, se pueda reali-
zar con la instalacin fuera de funcionamiento. La experiencia demuestra que
estas tres condiciones raramente se cumplen: A mediano plazo, en efecto, los
resultados de una planta automatizada dependen ms de la capacidad de
minar las causas originales de detenciones y averas, que de reparar o corre-
gir rpidamente. Pero esta capacidad requiere sobre todo de la disponibilidad,
en tiempo y nmero, de los agentes de conduccin y mantenimiento, para que
puedan observar y analizar el funcionamiento real de las mquinas que tienen
a su cargo'
Al tomar en cuenta la mano de obra de fabricacin asignada a un coefi-
ciente fijo de mano de obra indirecta, el clculo de productividad del trabajo
y de rentabilidad de las inversiones ha perdido pertinencia, ya que en una can-
tidad creciente de industrias los costos indirectos sobrepasan de lejos a los
costos directos. Por consiguiente, esta frmula se halla muy cuestionada ac-
tualmente y existen tentativas, no logradas todava, de reemplazarla por otros
modos de clculo. No parece, sin embargo, que se cuestione su fundamento.
Algunas reorganizaciones efectuadas en curso de trabajo, compatibles, como
veremos, con la forma de automatizacin aqu descripta, asignan una parte_
creciente de la mano de obra indirecta a las diferentes lneas de produccin, o
incluso crean una nueva categora nica, "los utilizadores", que ocupan las
7 Este proceso de automatizacin es una de las fuentes del actual desempleo, ya que la
reduccin de empleos a volumen constante ms all de lo estrictamente necesario, sin gene-
rar a cambio un aumento suficiente y duradero de los resultados.
4 2
funciones que anteriormente se repartan entre mano de obra directa e indirec-
ta. De este modo, los nuevos costos directos o los costos asignables recupe-
ran sentido, as como los razonamientos que apuntan a reducirlos gracias a la
automatizacin tal como se la concibe.
1.3. La reparacin rpida sera el fundamento de la disponibilidad de
las lneas automatizaQas
El volumen, la calidad y los plazos de la: produccin automatizada depen-
--deran de la rapidez de intervencin de los agentes de conduccin y manteni-
miento en caso de detencin por desperfectos, incidentes o averas. De esto se
deriva la preocupacin por actuar sobre todos los tiempos que componen una
intervencin.
As, el tiempo de localizacin del incidente se ve acortado por la exhibi-
cin automtica e instantnea en pantalla del lugar en que se produjera. El
tiempo de diagnstico, que es el ms largo, aleatorio y variable de un agente
a otro, resulta abreviado y homogeneizado mediante el recurso de las "herra-
mientas de prueba" o sistems expertos, segn sea el caso, que indican cul es
el subconjunto que se halla en el origen del incidente. El tiempo de desarma-
do, reparacin y rearmado se reduce en gran medida con el mejoramiento de
la accesibilidad de las piezas -y partes, pero sobre todo con el recambio estn-
dar que permite la reparacin externa del elemento defectuoso en "tiempo en-
mascarado", o bien --<:uando el recambio estndar no es posible- limitando la
reparacin a lo que resulte estrictamente necesario para poder retomar la pro-
ducin. El tratamiento de las averas, el cual exige la inmovilizacin de los
medios de produccin, se aplaza para la noche o para los fmes de semana, es
decir fuera del perodo productivo. De igual manera, las operaciones de fiabi-
lizacin slo se emprenden despus. del anlisis de los registros automticos
de los tiempos de detencin y su naturaleza, as como de los documentos res-
pondidos por los conductores y los agentes de mantenimiento acerca de las
causas aparentes o inmediatas de los incidentes. De este modo, un servicio es-
pecializado determina cules son las detenciones ms perniciosas en cuanto a
duracin y frecuencia, y por lo tanto las acciones prioritarias a llevar a cabo.
Los medios automticos de deteccin, diagnstico y registro de los inci-
dentes, as como la modularizacin de las mquinas y la estandarizacin de
las piezas, concebidos para una reparacin rpida, han permitido distinguir y
separar netamente cuatro niveles de mantenimiento, en funcin de su duracin
y de la complejidad de las intervenciones, y confiar cada nivel a una catego-
ra particular de agente.
El primer nivel, lo constituyen las intervenciones simples y breves (de dos
a tres minutos como mximo), tales como el desbloqueo del producto, la lim-
4 3
pieza de clulas y el reciclado, que siguen a las detenciones automticas. Es-
tas intervenciones se atribuyen a los conductores de lnea, cuya proximidad y
presencia permanente permiten que se realicen en el menor trmno.
Las intervenciones del segundo nivel deben ser tan rpidas como seapo-
sible. Consisten en un diagnstico de la causa inmediata de la avera, median-
te identificacin automtica (es decir, con la ayuda de una herramienta de
prueba o de un sistema experto) de la pieza, la parte, los circuitos elctricos,
o los gabinetes electrnicos fuera de servicio. A continuacin, se realiza un re-
cambio estndar o una reparacin limitada. Actualmente, los obreros de man-
tenimiento, electricistas, electromecnicos y afmadores, son asignados a este
tipo de reparacin, que excluye aquello que era esencial a su oficio, vale de-
cir la bsqueda de las causas de averas y la reparacin profunda.
En el tercer nivel, la reparacin se efecta de manera externa en el taller
central, o de manera interna fuera del horario de produccin. En el taller cen-
tral, los gabinetes y tarjetas electrnicos se testean automticamente para.de-
terminar cules son los componentes que estn fuera de servicio. Las piezas y
partes mecnicas se someten all a peritaje para poder elegir entre su repara-
cin o su reemplazo por elementos segn el costo de una u otra ope-
racin.
La bsqueday el tratamiento de las causs originales de las averas, cuar-
to nivel de la tarea de mantenimiento, son actividades cada vez ms posterga,
das. Se ponen en marcha cando un elemento es recambiado o reparado con
demasiada frecuencia y cuando los registros automticos de las detenciones
denotan averas repetitivas y perjudiciales. Estas actividades son efectuadas
por un servicio tcnico que puede o no tener relacin con los agentes de man-
tenimiento o tcnicos del taller.
La prioridad que se le da a la reparacin rpida por sobre el anlisis de las
causas y la fiabilizacin se justifica slo en apariencia. Si bien en el corto pla-
zo permite un aumento de la tasa de funcionamiento de las mquinas, esta
tiende luego a tocar su techo debido a la suma de acciones de fiabilizacin, y
ms tarde a decrecer por el desgaste prematuro de los materiales y la multipli-
cacin de los incidentes.
Esta filosofia del mantenimiento implica un "circuito largo" de fiabliza-
c in que, en definitiva, resulta costoso, desmotvante y poco eficaz. Es costo-
so porque los desperfectos se repiten hasta que sus causas de origen no se eli-
minan. Los tiempos de detencin, desmontaje y montaje, an s son breves,
representan en total un tiempo de inmovilizacin significativo. El parque de
partes, mdulos y piezas en rotacin aumenta. La repeticin de las detencio-
nes en s misma genera otros incidentes, desperfectos y averas. Es desmoti-
vante para los agentes porque deben convivir con incidentes reptitivos y per-
manentes. Pierden las esperanzas de que sean reparados realmente algn da,
4 4
cansndose entonces de "documentarlos" correctamente para los servicios
tcnicos, tanto ms cuanto que, a menudo, se los reduce a ti:ner que hacer una
descripcin somera o "a ciegas", vale decir sin conocer todos los elementos
pertinentes. Es poco eficaz, por ltimo, porque en defmitiva el conocimiento
prctico del funcionamiento real de las plantas no se concentra en ningn gru-
po ni persona. De ah que las soluciones previstas para eliminar las causas de
las averas, lejos de las condiciones reales de produccin, revelan una adapta-
cin insuficiente y son a menudo intilmente complicadas.
El dilogo y la fluidez entre el taller, el servicio de mantenimiento y el ser-
vicio tcnico, preconizados y puestos en prctica por algunas empresas, no
son con frecuencia ms que medidas paliativas al servicio de una concepcin
tcnica que rara vez es puesta en duda.
Esta filosofia del mantenimiento no es especficamente "tayloriana", pues-
to que no implica realizar un anlisis de los tiempos y movimientos con el ob-
jeto de establecer y prescribir la mejor forma de trabajar -mtodo esencial de
la doctrina de Taylor, que constituye su aporte original. Por el contrario, se
inscribe en el movimiento de la divisin de la inteligencia en el trabajo, que
ya lleva dos siglos.
1.4. La bsqueda del "mejor compromiso"
como estrategia de optimizacin
Habitualmente se piensa que la optimizacin del y del uso
de una planta pasa por la bsqueda del mejor compromiso po-
sible ntre diversas exigencias que se consideran contrapuestas.
La integracin de las mquinas a las lneas automatizadas de fabricacin
crea el problema de la detencin general de la produccin, en caso de inciden-
te o de desperfecto en alguno de fos tramos. Los servicios tcnicos traducen
por lo general este problema en la siguiente pregunta: cmo dimensionar los
stocks tapones entre estos tramos de manera tal que estos "absorban" la deten-
cin de uno de ellos, evitando que los tapones sean demasiado importantes y
por consiguiente costosos? La respuesta ha consistido -y esto es lo que se rea-
liza todava en numerosas empresas- en el compromiso "econmi-
co" entre el costo de una detencin general y el costo de los stocks tapones.
Para hacerlo, se estiman la frecuencia y duracin de las detenciones de cada
mquina mediante la observacin de mquinas iguales o parecidas, con el ob-
jeto de calcular qu volumen de stocks se deben.prever en la entrada y lasa-
lida.
A la inversa, destinar el tiempo que corresponda a la reparacin en profun-
didad y a la eliminacin de las causas de origen de los desperfectos, a fin de
4 5
que no se reproduzcan, y alcanzar as un flujo de produccin constante -sin
necesidad de stocks tapones, incluyendo los "espontneos" ("sauvages")-, es-
t empezando a ser visto como una estrategia factible, eficaz y, con todo, ra-
zonable, en vistas de los resultados obtenidos por las empresas japonesas que
la adoptaron. Pero esta estrategia pone en evidencia tantos problemas que an-
tes permanecan enmascarados, cuestionando procedimientos, estructuras y
formas de divisin del poder, que pasar mucho tiempo antes de que se logre
el resultado esperado.
Una oposicin parecida, en cuanto a la concepcin de la optimizacin, se
encuentra en la relacin hombre-mquina. As, la automatizacin de la con-
duccin en situacin normal (ya se trate de un "proceso" o de un medio de
transporte) genera el problema de la capacidad del operario de retomar la con-
duccin manual, en caso de situacin perturbada, y. de su temor de no tener de
inmediato la reaccin apropiada. En efecto, la capacidad de conducir se dete-
riora cuando no se la ejerce en permanencia. De igual manera, la capacidad de
atencin ante el suceso excepcional, que exige decisiones rpidas, se debilita
al transformarse en vigilancia pasiva. El "compromiso" adoptado ha sido el de
mantener la capacidad y la atencin del operario haCindolo conducir peri-
dicamente en forma "manual asistida", o bien ubicarlo, durante los entrena-
mientos, en una situacin perturbada simulada. Otra frmula consiste en equi-
par su puesto de comando con sistemas expertes que filtran y sintetizan para
l las numerosas que debe enfrentar en este tipo de situacin:
En tales casos, la necesidad de hallar un compromiso se hace evidente por-
que el tipo de proceso de automatizacin y la forma en que sta se realiza -los
cuales generan esta clase de problemas- no son cuestionados. La presencia de
los conductores ha sido transformada en la espera pasiva y angustiante de un
incidente', en lugar de ser utilizada para observar y analizar constantemente
el funcionamiento real de la mquina y sus desviaciones, y contribuir as a eli-
minar las causas de incidentes y encaminarse a una automatizacin controla-
da.
De este modo, las exigencias juzgadas como irreductiblemente contradic-
torias, entre las que se encuentra un "compromiso", dictan elecciones tcnicas
determinadas. Sin embargo, dichas exigencias demuestran ser superables si se
cuestionan los presupuestos del proceso y la forma social de automatizacin
que generan estas contradicciones.
Los orgenes de esta manera de concebir el compromiso resultan ms di-
ficHes de discernir. Podran provenir, en el caso de la optimizacin de stocks,
de la autonoma y el aislamiento entre la fabricacin, el mantenimiento, la
En estas condiciones, el incidente se presenta a menudo como si fuera de origen humano,
mientras que en realidad Jo que provoca el "error": es la simacin en que se ubica al operario
o conductor en la forma actual de automatizacin.
4 6
concepcin de medios y la gestin de la produccin existentes todava en nu-
merosas empresas. Si, como es el caso, cada una de estas actividades plantea
sus propias exigencias (detenciones inevitables y tiempos incomprimibles de
reparacin, por un lado, y stocks intermedios indispensables, por el otro), no
queda ms que buscar un compromiso que resulte lo menos perjudicial posi-
ble en cuanto a la regularidad del flujo productivo. Sin embargo, esta situa-
cin est cambiando en algunas empresas. Por el contrario, en el caso de la
conduccin automtica no se ha tomado an conciencia del problema, a pesar
de los riesgos que se corren y de los accidentes que se producen. La toma de
conciencia supone, fundamentalmente volver a colocar al operario en el cen-
tro del proceso productivo, lo cual va en contra de la filosofia actual de la au-
tomatizacin.
1.5. La superioridad de la solucin tcnlca
por sobre cualquier otro tipo de solucin
De hecho, la solucin tcnica es considerada siempre como la ms eficaz,
"clara", defmitiva y concordante con "el sentido en el que va la historia", en
relacin con otras soluciones de tipo organizacional, social o administrativo,
ya sea que se trate de aumentar rpidamente la productividad y la calidad, de
garantizar la seguridad de los equipos y las personas, de mejorar las condicio-
nes de trabajo, de suplir la falta de competencias, de descentralizar la infor-
macin, o de resolver un problema social.
As, en el transcurso de los .aos setenta, el "malestar de los obreros sin
calificacin" no poda tener, desde esta visin del futuro, una solucin rpida
y defmitiva sino a travs de la marcha forzosa hacia la automatizacin. La
reorganizacin del trabajo, infmitamente menos costosa y de efectos ms in-
mediatos para los obreros sin calificacin y para la empresa, hubiera sin em-
bargo tenido la ventaja de preparar las mentes y las comp.etencias para una
automatizacin ms progresiva, ms exitosa y ms calificante.
De igual modo, la escasez de obreros que todava cuenten con los conoci-
mientos y saberes necesarios para reas especializadas, encuentra su solucin
tcnica de manera inmediata con la introduccin de sistemas expertos pres-
criptivos de conduccin o mantenimiento, en lugar de permitir una reflexin
sobre las razones de esta escasez y sobre las medidas organizacionales, socia-
les y tcnicas que deberan tomarse para reconstituir las competencias reque-
ridas.
La automatizacin integral de una actividad que no tenga otra justificacin
inmediata ms que hacer desaparecer una categora profesional que se ha tor-
nado socialmente inmanejable debido a comportamientos considerados como
potencialmente peligrosos para la empresa, ser admitida y hasta preconizada
4 7
Trabajo, automatizacin y modelo$ productivos - MICHEL FREYSSENET
en nombre de la idea segn la cual esta actividad se ver de cualquier mane-
ra, antes o despus, necesariamente automatizada. La bsqueda de una-solu-
cin social a un problema de naturaleza social, que eche luz sobre las condi-
ciones que llevan a un grupo profesional a adoptar prcticas estrictamente
corporatistas, se ve a menudo como un procedimiento azaroso, ambiguo o -in-
genuo.
Este presupuesto es tpicamente en el sentido de que el progre-
so tcnico, percibido como una unidad homognea e indivisible, llevara por
su propia naturaieza, o como su consecuencia, al progreso social. Esta visin
es la que a menudo todava sostienen los ingenieros de concepcin, compar-
tida ampliamente por sus colegas de empresa, quienes si bien critican las ins-
talaciones diseadas por los primeros, no la cuestionan en profundidad. No
obstante, podemos pensar que esta visin est perdiendo adeptos en las em-
presas, aunque ms no sea por el hecho de que, al encarecerse las inversiones, _
se ha comprobado que es posible obtener igual eficacia lirnitridose a tomar
medidas organizacionales, administrativas o sociales.
1.6, La mayor incertidumbre en cuanto a la produccin provendra
de la incer!idumbre humana y social
Este es, probablemente, el presupuesto ms importante. Tecnicista en su
formulacin, toca la preocupacin fundamental del empresario que; al com-
prometer su capital o el de sus superiores, necesita reducir la incertidumbre en
todos sus aspectos y tomar transparente el proceso productivo para poder ma-
nejarlo. A su manera, l expresa el conflicto de la relacin salarial y de la di-
visin de la inteligencia con respecto al trabajo ligado a ella.
La eficacia del sistema tcnico se encontrara constantemente amenazada
por los principales elementos de incertidumbre, a saber, por una parte, el
agente productivo mismo, en tanto ser humano sujeto a fallas y en tanto asa-
lariado movido por sus propias fuerzas e intereses y, por otra parte, la vida so-
cial en los talleres, caracterizada por tolerancias, arreglos y compromisos que
hacen peligrar la racionalidad del sistema.
De ah que en el momento de la concepcin aparezca la preocupacin por
reducir el campo de posibilidades y predeterminar materialmente las opera-
ciones que deben realizarse. Esto deriva, por ejemplo, en la preferencia por
una solucin tcnica de medianos pero seguros resultados, en detrimento de
otras opciones tcnicas con mejores resultados pero ms dependientes del o
de los operario/s. De la conviccin acerca de la no confiabilidad humana y de
la imposibilidad de asegurar las competencias y conciencia profesionales a es-
cala colectiva, deriva igualmente la tendencia a concebir un mbito material
de trabajo que, en cuanto a la instalacin automatizada, slo aporta compren-
4 8
sin sobre aquello que los conceptores consideran necesario y suficiente para
los operarios, y que los restringe, tanto como sea posible, a intervenir segn
las modalidades que a priori se juzgan lgicas y coherentes con los principios
tericos de funcionamiento del sistema. Cuanto ms prescriptivo y cerrado a
la intervencin humana sea un sistema, ms seguro y perfecto se lo supone.
Es lgico entonces que se busque "expulsar" al operario.
Los presupuestos econmicos y sociales precedentes inducen, por lo tan-
to, a un proceso y una forma social de automatizacin que se presentan ante
los agentes de conduccin y mantenimiento como prescriptivos, expulsantes,
excluyentes y sustitutivos. Si bien algunos de ellos son susceptibles de desa-
parecer, otros en cambio parecen ms duraderos.
Cmo comprender entonces que la automatizacin actual se acompae
de nuevas formas de organizacin de las que se sostiene, casi unnimemente,
que "revalorizan" el trabajo?
2. Compatibilidades e incompatibilidades de la
automatizacin actual con las nuevas formas de
organizacin del trabajo
El proceso y la forma social de la automatizacin actual son compatibles
con algunas de las nuevas formas de organizacin del trabajo y contradicto-
rias con otras. En efecto, a pesar de las apariencias y de los discursos que se
sostienen, no todas ellas son organizaciones calificantes.
2.1. Las organizaciones "enriquecedoras"
Se trata de formas de organizacin en las cuales se confa a los conducto-
res de plantas atomatizadas el mantenimiento primario,.el control de calidad,
el cambio de herramientas y el seguimiento de la produccin, y a veces se los
invita a auto organizarse para cumplir con estas funciones. Parece realizarse
as frente al advenimiento de la automatizacin, el proyecto de los sociotc--
de los aos sesenta de "recomponer" el trabajo y constituir grupos aut-
nomos. Pero, qu es lo que sucede en realidad? Las nuevas actividades con-
fiadas a los conductores han sido previamente simplificadas por automatis-
mos previstos con este fin.
Ya lo hemos visto anteriormente: la automatizacin actual '.'libera" al ope-
gracias a alarmas y detenciones automticas, presuponiendo que la vigi-
lancia humana slo funciona ante un incidente y es por lo tanto improductiva
(y, en efecto, a menudo lo es como resultado de este tipo de automatizacin
que no permite conocer ms que aquellas informaciones que los conceptores
4 9
han considerado a priori como necesarias y suficientes acerca del funciona-
miento de la instalacin). El operario queda entonces disponible para ejecutar
otras tareas. Ahora bien, el hecho de dar prioridad a la intervencin rpida a
fm de relanzar la produccin lo ms de prisa posible, lleva a dividir las tareas
de mantenimiento, reparacin, control de calidad, regulacin, cambio de pie-
zas y seguimiento de la produccin, introduciendo en los automatismos Lma
parte de la inteligencia necesaria (en particular, la deteccin y el diagnstico)
y, a veces, repartiendo las operaciones restantes entre di versas categoras de
agentes, 'segn su-duracin y complejidad, como ya lo hemos visto anterior-
mente en el caso de la reparacin. En cuanto al control de calidad, la detec-
cin automtica de los defectos reduce la intervencin del operador a retirar
el producto, a "marcarlo" para darle Lm retoque en la salida, o a retocarlo in-
mediatamente, si es que esta operacin puede efectuarse de manera simple y
durante el tiempo que dura el ciclo. Asimismo, hoy en da el cambio de herra-
mientas se limita, despus de la detencin automtica; a fijar un dispositivo
que carga la pieza, previamente regulada en el taller o en forma externa con
la ayuda de aparatos de regulacin.
Estas nuevas atribuciones, que tan apresuradamente se consideran induc-
toras de una "recalificacin" del trabajo y que, en efecto, a menudo dan lugar
a una "formacin" y aLma clasificacin ms elevada, y hasta permiten alcan-
zar el diploma de profesional de fabricacin; resultan de hecho de la yuxtapo-
sicin de operaciones que han sido parcializadas, cuya ejecucin no brinda
por s sola los medios para aprhender el funcionamiento real de la instalacin
en su conjunto, ni de adquirir la inteligencia prctica que es condicin de to-
da recalificacin efectiva y duradera.
Este tipo de transferencia de atribuciones a los conductores, que ha permi-
tido suprimir los empleos de los reguladores, controladores y retocadores, si-
gue adelante. En efecto, la automatizacin del diagnstico de desperfectos,
componente calificado por excelencia del trabajo de mantenimiento, median-
te herramientas-tests o sistemas expertos prescriptivos, as como la generali-
zacin del intercambio estndar de piezas y herramjentas, permiten avizorar
la cercana transferencia de Lma parte creciente de la actividad de reparacin
de segLmdo nivel a los conductores de plantas, sin que esto signifique par
ellos una verdadera profesionalizacin. Se est gestando Lma mayor divisin
del trabajo con, por un lado, la formacin de una categora indiferenciada de
"conductores-reparadores" polivalentes, y por otro, la constitucin de un gru-
po reducido de especialistas para ocuparse de los desperfectos poco frecuen-
tes o nuevos, no diagnosticables automticamente, y para enriquecer las bases
de conocimientos y "reglas" de los sistemas expertos.
La automatizacin prescriptiva y exteriorizante, sumada a las nuevas or-
ganizaciones del trabajo que se limitan a "enriquecer" el trabajo d los opera-
rios, conduce a una divisin que se acrecienta. Sin embargo, es justamente es-
-. - , "!

3. Procesos y formas sociales de la automatizacin, El paradigma sociolgico
ta la combinacin ms extendida hoy en da. Todo ocurre como si se repitie-
ra la situacin existente en el origen de la "mecanizacin especializada" y del
taylorismo. En aquel momento, se produjo, por Lma parte, la "recalificacin"
de la mano de obra por su afectacin a la "conduccin" de las mquinas-he-
rramienta especializadas, y por otra, la constitucin de la categora de obreros
de mantenimiento, en reemplazo de los profesionales de fabricacin que con-
ducan, regulaban y mantenan las mquinas-herramienta universales sobre
las que trabajaban'. Se trat entonces para los obreros de una "recalificacin
real", en la medida en que, en su origen, la fragmentacin de las tareas y la es-
pecializacin de las mquinas estaba lejos an de lo que ocurri despus
10
Es-
ta recalificacin fue acompaada, adems, por um aumento en los salarios de
los interesados y, posteriormente, por la creacin y la atribucin de una clasi-
ficacin superior, la de obrero especializado. Pero esta recalificacin fue rela-
tiva y temporaria, tal como lo ser la de los conductores de plantas automati-
zadas, si prevalece el modelo tcnico-organizacional que acabamos de descri-
bir y que es el ms extendido ctualmente.
9 F W. Taylor lo seala en su memoria Shop Management (traduccin francesa a cargo de la
Revue de la Mta//urgie, 1907; retomada por Fran:ois Vatin en su libro Organisation du tra-
vai/ et connmie des entreprises, Les ditions d'Organisation, Pars, 1990, p. 203). En el p-
rrafo 319 escribe: "Es cieno ... que el servicio de divisin del trabajo y la direccin adminis-
tmtiva permiten que un obrero o un auxiliar inteligentes hagan gran parte del trabajo que ac-
tualmente se le confa a un mecnico. No es sto algo bueno para dicho obrero o auxiliar?
Se les confa un tmbajo de naturaleza ms elevada, lo cual tiende a favorecer su desarrollo y
a procumrles un mejor salario; la simpata por el mecnico lleva a de vista el del
obrero". Es interesante observar que agrega "Esta simpata es, por otro lado, infundada ya
que, gmcias al nuevo sistema, el mecnico se elevar a una categora superior de trabajos que
anteriormente no poda realizar; por otro lado. la direccin dividida o administrativa absorbe
r a un mayor nmero de hombres de esta categora, de tal suerte que hombres que hubieran
permanecido toda su vida como mecnicos, tendrn la oportunidad de elevarse a un puesto de
contmmaestre." Ahora sabemos que ese no fue el caso para la mayora de ellos. Sin embargo,
actualmente estamos comenzando a escvchru el mismo argumento a propsito de los obreros
y tcnicos de mantenimiento que son reemplazados por agentes de mantenimiento polivalen-
tes o por conductores de planta automatizad1>s, antiguos obreros siii calificacin, al ponerse
en servicio las plantas automatizadas dotadas de un sistema de diagnstico automtico de de-
fectos o averas.
1 O En 1902, E W Taylor no imaginaba al operario de una mquina-herramienta reducido talco-
mo despus sucedi. En el prrafo 239 de la citada memoria escribe: "El jefe de mantenimien-
to cuida de que cada obrero mantenga su mquina limpia, libre de herrumbre y de myones, de
que la lubrifique y la trate convenientemente: vela porque todas las reglas establecidas paro
el cuidado y mantenimiento de las mquinas 'f sus accesorios sean rigurosamente respetadas,
tales como, por ejemplo, las normas relativas al mantenimiento de las correas y los embra-
gues. la limpieza del piso en torno a las mquinas, el almacenamiento y la disposicin de las
piezas." En sntesis, lo que F. W. Taylor preconiza es que el operario debe realizar lo que hoy
en da se llama mantenimiento primario y qve le vale a quien lo efecta la clasificacin de
profesional de fabricacin, mientras que el obrero cuya actividad describe, pertenece a la ma
no de obra y mantendr esta denominacin lusta la entreguerra! Paro ampliar la informacin
sobre este tpico fenmeno de evolucin opuesu en cuanto a la clasificacin de los individuos
y a la calificacin real requerida por el trabajo qlle realizaun, .ver en Freyssenet ( 1978: 67-69):
5 1
2. 2. Las organizaciones "calificantes"
Las organizaciones del trabajo verdaderamente calificantes se caracterizan
por la formacin de equipos de conduccin y mantenimiento que se auto or-
ganizan y que tienen la posibilidad real no slo de realizar el programa de pro-
duccin sino, sobre todo, de mejorar los resultados de la planta que tienen a
su cargo, tanto en volumen como en calidad y tiempos. No obstante, estas or-
ganizaciones se revelan como contradictorias, ' en cuanto a sus principios y
prctica, con la automatizacin tal como se la concibe actualmente.
Para que un equipo de base pueda mejorar los resultados de una lnea au-
tomatizada es necesario que se encuentre habilitado para conocer el funciona-
miento real de la planta, ms all de lo que sta muestra en s misma. Con fre-
cuencia, sin embargo, las lneas automatizadas y las mquinas que las compo-
nen estn armadas de tal modo que cualquier persona, calificada o no, se en-
cuentra en la imposibilidad material de observar, en el curso de la produccin,
las zonas susceptibles de acarrear incidentes, los mecanismos sujetos a fallas,
las piezas que pueden desregularse y los movimientos que terminan en una
desincronizacin. Las zonas operativas, las partes motrices y las transferen-
cias no son visibles, ni la cinemtica general es legible. Las partes sinpticas
como los pupitres de comando y de sealizacin slo permiten representarse
el funcionamiento de la instalacin especfica sobre la cual la persona est
eventualmente autorizada a actuar. La transparecia, inteligibilidad y analiza-
bilidad de las mqunas en funcionamiento real son condiciones necesarias
para el mejoramiento de sus resultados, mediante el equipo que las tiene a car-
go. La paradoja es que justamente en este momento las mquinas se toman
ms compactas y opacas. Su misma concepcin desalienta o disuade las ten-
tativas de comprender las debilidades y desviaciones, en el transcurso del fun-
cionamiento, y de anticipar as los desperfectos e incidentes, solucionando
preventivamente las causas, aun en el caso del equipo de conduccin y man-
tenimiento compuesto exclusivamente, o en su mayora, por agentes califica-
dos de mantenimiento.
El discurso sobre las organizacionescalificantes y los llamados a la inicia-
tiva y a la auto organizacin no tienen credibilidad a los ojos de quienes se su-
pone que son sus beneficiarios y actores. La conviccin de la neutralidad so-
cial de las tcnicas productivas, compartida generalmente por los promotores
de este tipo de organizacin, les impide percibir-la contradiccin en la que si-
tan a los agentes de conduccin y mantenimiento''. Aqullos interpretan las
11 Al no hacer la debida distincin entre la tesis del determinismo de la tcnica en s misma insti-
tuida como fuerza autnoma, y la tesis del determinismo de las tcnicas productivas -en la
medida en que estas mismas estn socialmente determinadas-la crtiq del "determinismo tec-
nolgico" ha contribuido en gran medida a creer que era suficiente actuar sobre la organi
zacin del trabajo para revertir su divisin.
5 2
reticencias de estos ltimos, as como los resultados mediocres o poco dura-
deros de estas nuevas organizaciones, como una consecuencia de la pregnan-
cia de las "mentalidades taylorianas" y de las insuficientes contraparttdas sa-
lariales en relacin con los esfuerzos requeridos, sin percibir la necesidad de
poner coherencia en los principios de concepcin tcnica y organizacional pa-
ra que efectivamente. se desarrolle un proceso calificante.
A veces sucede, sin embargo, que a pesar de los obstculos que se antepo-
nen a su comprensin, y a fuerza de modificaciones ms o menos autorizadas
y de transgresiones a las consignas, los agentes a cargo de la nstalacin con-
siguen adquirir un buen conocimiento de su lnea y mejorar sus resultados.
Pero la prosecucin de la automatizacin en su forma actual y, en particular,
de la implantaCin de sistemas expertos de conduccin y diagnstico de des-
perfectos con un carcter prescriptivo y sustitutivo de las competencias en las
que se forjaron, corroen justamente las razones de su compromiso.
Resulta claro que es la concepcin misma de la automatizacin actualmen-
te vigente la que resulta cuestonada. Es posible pensar y concretar otro pro-
ceso y otra forma de automatizacin? Es lo que quisimos averiguar partici-
pando en la concepcin de diversas plantas automatizadas.
3. Un proceso y una forma social de automatizacin que
apunten a los resultados econmicos y a la calificacin
. del trabajo son pensables y localmente realizables, pero
son generalizables?
Hemos intentado averiguar cules seran las consecuencias sobre el proce-
so de automatizacin y sobre las caractersticas tcnicas de las plantas auto-
matizadas si se propusiera desde el. comienzo de su concepcin el objetivo de
posibilitar una organizacin calificante, tal como la hemos definido preceden-
temente". Lo que aqu presentamos son las conclusiones generales de dichas
experiencias. La aplicacin de nuevos principios de concepcin elaborados,
slo ha sido parcial por causa de mltiples dificultades, algunas de las cuales
12 Compartiendo algunas de las precedentes constataciones e interesadas por la exploracin de
nuevas posibilidades. la Direccin de Recursos Humanos del grupo BSN y la de una de las
empresas de este grupo, aceptaron intentar la experiencia de repensar la automatizacin de
una lnea embotelladora en envases de vidrio, con la perspectiva de confiar su fiabilidad en el
equipo de conduccin y mantenimiento. Se puede consultar una presentacin suscinta de esta
experiencia. llevada a cabo en 1998, en "Le contenu organisationnel de 1' innova.tion tech-
nique: le cas de la conception d'une ligne automatise a BSN", en Entreprises et Chercheurs.
a la recflerche d'wr partenariat. Cahiers de Crgese, L'Hamattan, Pars, 1991, pp. 85-96. En
la RATP se est llevando a cabo un trabajo similar para la concepcin de nuevos trenes, y en
Renault para la concepcin de lneas de montaje.
53
son superables, pero otras representan obstculos mayores, ya que es proba-
ble tengan origen en la relacin salarial tal como la conocemos. Estas l-
timas dificultades nos hacen dudar acerca de la posibilidad de generalizar el
proceso y la forma social de automatizacin diseados a continuacin, aun-
que seguramente sean realizables local y temporcuiamente. Por el momento;
emplearemos a menudo la forma condicional para dar a entender que lo que
puede afirmarse hoy en da est todava lejos de ser practicable y menos an
generalizable.
3.1. Dar prioridad a la fiabilizacin por sobre la reparacin rpida:
una estrategia para obtener rendimiento econmico y califica-
cin del trabajo, bajo ciertas condiciones.sociales
La automatizacin de las mquinas y su integracin en lneas de produc-
cin hacen que el coeficiente de funcionamiento y la estabilidad de la regula
cin sean los componentes esenciales de sus resultados en volumen, calidad y
tiempos. Es ms eficaz y rentable prever o agregar un agente, si contribuye
con su trabajo a elevar en algunos puntos el coeficiente real de funcionamien-
to de la planta automatizada, que tratar de suprimir un puesto de trabajo a fin
de aumentar la proporcin terica de mano de efectiva afectada, en rela-
cin al volumen producido. Hemos podido demostrarlo en el caso de las l-
neas embotelladoras con el beneficio previsto que representaba dos puntos en
el coeficiente de funcionamiento, en el nivel de produccin en el que se en-
contraban estas lneas, corresponda al costo de un asalariado calificado du- .
rante un afio. En el estado actual del progreso tcnico de los automatismos y
sobre todo de los conocimientos sobre las condiciones concretas de produc-
cin y de las causas primigenias de los desperfectos, los Servicios de investi-
gacin de medios de produccin, no pueden garantizar (por el momento y en
la mayor parte de los casos) un coeficiente de funcionamiento elevado, basn-
dose solamente en las cualidades intrinsecas de las plantas que disean, ni de-
finir a priori un mantenimiento preventivo sistemtico susceptible de conser-
varlas de manera prolongada. El coeficiente de funcionamiento tampoco pue-
de aumentarse sustancialmente si se realizan re lanzamientos de la produccin
a travs de reparaciones rpidas durante el transcurso del proceso productivo,
postergndose el anlisis de los desperfectos, incidentes. y averas por parte de
un servicio especializado. En efecto, este servicio jerarquiza las urgencias se-
gn su propia lgica de funcionamiento, que no es la misma que la del taller,
an si ambos dependen de la misma autoridad. Ms tarde, es sometido a arbi-
trajes presupuestarios que por lo general le son ajenos, y termina por ip.terve-
nir sobre una instalacin cuyas condiciones de explotacin, entretanto, pudie-
ron haber cambiado. Este "circuito largo" de fiabilizacin, ra-
cional y "econmico", en los hechos se revela costoso para la empresa, des-
54
3. Procesos y sociales de la automatizacin. El paradigma sociolgico
motivante para los obreros de fabricacin y mantenimiento, y poco eficaz de-
bido a la prdida de informacin y conocimientos concretos que provoca.
3.2. La puesta en prctica de un "circuito corto" de fiabilizacin
La manera de asegurar un aumento continuado y duradero del coeficiente
de funcionamiento de las lineas de produccin automatizadas consistira en
practicar sin demoras el anlisis y la eliminacin de las causas de origen de
los desperfectos, incidentes y averas, por medio de un equipo de conduccin
y mantenimiento que tuviera esta funcin esencial y esta responsabilidad
efectiva, y que dispusiera tanto de los medios materiales y presupuestarios co-
mo del apoyo tcnico necesarios. La instauracin de un tal "circuito corto" de
fiabilizacin podra ser tambin el punto de partida de un proceso de rever-
sin real de la divisin del trabajo, bajo ciertas condiciones sociales como lo
veremos ms adelante. El equipo de conduccin y mantenimiento se transfor-
mara as en un 's.ocio' obligado y respetado por el servicio tcnico, debido a
que poseera un nuevo saber, indispensable para la concepcin de plantas in-
dustriales adaptadas.
3.3. Un proceso progresivo y no excluyente
Desde esa perspectiva, la reduccin del tiempo de trabajo y de los efecti-
vos necesarios para un determinado volumen de produccin que acompaa a
la automatizacin, puede hacerse de manera progresiva a medida que el equi-
po logra elevar la fiabilidad de la lnea que se encuentra bajo su responsabili-
dad. Evidentemente el acuerdo entre los interesados es indispensable y exige,
como lo veremos, condiciones que resultan dificiles de reunir. Asimismo, la
sustitucin completa de J.lll tipo de mano de obra por otro, como ocurre con
frecuencia hoy en da, no slo es innecesaria sino contraproductiva. En efec-
to, la actividad de fiabilizacin requiere un buen conocimiento de los avata-
res del producto y las mquinas, as como de las condiciones concretas de pro-
duccin, conocimientos que por !o general poseen los agentes de conduccin
y mantenimiento que han trabajado en las plantas desde antes que se automa-
tizaran. En tal proceso, podramos llegar a imaginar que la automatizacin de
una funcin u operacin no se decida hasta que el equipo haya llegado a iden-
tificar, con la ayuda de los servicios tcnicos, los parmetros intervinientes y
los acontecimientos que pudieran suceder durante el cumplimiento de dicha
funcin u operacin. Tendremos entonces un proceso de automatizacin mu-
cho ms "suave" econmica y socialmente hablando, en el cual el equipo de
base se transformar en un actor no slo reconocido sino necesario. Y por so-
bre todo, si la voluntad poltica se mantiene, un tal proceso inducir por s
mismo la aparicin de otra forma social de automatizacin.
55
El agente de produccin ya no sera considerado como el elemento menos
fiable del sistema tcnico, sino, por el contrario, como el vehculo que petmi-
tira su fiabilizacin. Para que pueda serlo, para que -ms all de los conoci-
mientos profesionales indispensables- el agente pueda adquirir una compren-
sin prctica acerca del funcionamiento real y de las fallas posibles de la l-
nea de produccin que se le asigne, ser necesario adems que la organizacin
del trabajo se preste a ello, y sobre todo que la concepcin tcnica de la ins-
talacin lo permita, hacindola legible e inteligible, adaptable y modificable.
3.4. La disponibilidad de los agentes como origen de la disponibilidad
de las mquinas
El "circuito corto" de fiabilizacin que caracteriza al presente escenario
implica, en primer lugar, que los agentes estn disponibles para observar y si-
tuarse en los puntos de complejidad y de posibles dificultades. A la inversa de
lo que sostiene la filosofia actual de la produccin y el mantenimiento, pode-
mos decir que la disponibilidad de la instalacin es proporcional a la que tie-
nen los agentes para efectuar una vigilancia que permita llegar hasta las cau-
sas de origen de los desarreglos, anormalidades e incidentes. Para ello deben
resolverse dos problemas.
En primer lugar, se debe liberar a los agentes de las operaciones sin con-
tenido y temporalmente apremiantes, autoq1atizndolas en prioridad. Asimis-
mo, debe resolverse o, por lo menos, considerarse el problema de la confor-
midad de los materiales con respecto a la tolerancia de las mquinas, de tal
suerte que el conductor no se vea obligado, como es de hecho el caso ms fre-
cuente actualmente, a ubicrse de manera permanente en la entrada de la l-
nea para retirar o rectificar a tiempo el producto que, por su no conformidad
evidente, sea susceptible de deteriorarse y de bloquear el flujo. Si se realiza-
ran el control y la eyeccin automticos, no se tratara ms que de una sofis-
ticacin costosa, de una prtesis para paliar un problema que en realidad de-
be ser tratado en su origen. Si no es as, el conductor dificilmente pueda ale-
jarse del flujo de entrada de su tramo, a fin de poner la atencin en su funcio-
namiento y en la calidad de las operaciones y manipulaciones que se ejercen
sobre el producto. A la inversa, si se ha alcanzado una "higiene"satisfactoria
del producto, el conductor podr consagrarse a una vigilancia activa.
A partir de all, deberan reconsiderarse las detenciones automticas que
no tienen otra razn de ser ms que la de liberar al operario de una vigilancia
que, efectivamente, se ha transformado en pasiva e improductiva, para ocu-
parlo en tareas anexas. Se podia proceder a su eliminacin a medida que las
causas de los problemas que se detectan mediante este mecanismo.hayan
do evaluadas de manera completa y exhaustiva. De este modo, ser posible no
5 6
solamente evitar un exceso de sofisticacin del equipo, sino suprimir tambin
la posibilidad de fallas del propio sistema de deteccin que repre-
sentan una causa suplementaria de incidentes y que a menudo dan lugar ya sea
a detenciones injustificadas (que pueden llegar a ser numerosas), o a una fal-
ta de detencin con consecuencias de mayor o menor gravedad.
3.5. Mquinas legibles e inteligibles
Por consiguiente, si la funcin principal de losmiembros del equipo deba-
se es la de prevenir defectos, incidentes y averas, as como eliminar sus cau-
sas, entonces la mayor cualidad que deben tener las lneas de produccin y las
mquinas que las componen es la de permitir ver, a travs de todos los medios
posibles y disponibles, su funcionamiento real en curso de explotacin, con el
fin de que sea legible, aprehensible en su conjunto e inteligible. Se trata de
una condicin esencial para que los agentes puedan adquirir, individual y co-
lectivamente, una comprensin del funcionamiento de las mquinas que no es
reemplazable por ninguna formacin adquirida en aulas.
Para empezar, la misma arquitectura de las mquinas debe contribuir a su
transparencia. La claridad de su cinemtica -es decir de los diferentes movi-
mientos mecnicos y sus secuencias ( encha'inements)- es una cualidad que fa-
cilita la reconstitucin de la secuencia de causas de los incidentes. Con fre-
cuencia, para poder captar una desviacin desde su origen e identificar sus
causas, es necesaria la visibilidad de las zonas operativas -es decir las zonas
donde los componentes, piezas y por supuesto herramientas son ms requeri-
dos y, por lo tanto, estn ms expuestos a sufrir desperfectos y roturas que
comprometan la calidad del producto-. La comprensin de los desperfectos es
la condicin bsica para concebir dispositivos que aseguren estabilidad y lo-
grar producir calidad, en lugar de verse obligado a controlarla a posteriori y
efectuar retoques. En definitiva, separar las operaciones de las zonas operati-
vas, en lugar de reagruparlas en una misma ubicacin -tendencia que se ob-
serva en numerosos equipamientos con el objeto de ganar espacio, reducir la
duracin de las transferencias y limitar los productos en vas de elaboracin-
, puede resultar ms rentable si, por la visibilidad que esto asegura, permite
anticpar los desperfectos y, mejor an, eliminar sus causas. El reagrupamien-
to de las zonas operativas deja de ser contraproducente slo al alcanzar un
muy alto nivel de dominio, y ste se alcanza ms rpidamente si el equipo de
base es su artesano. Por lo general, las partes motrices son relegadas a los lu-
gares menos visibles y menos accesibles, aunque los disfuncionamientos re-
. percuten directamente sobre ellas haciendo variar considerablemente su dura-
cin y su vida til. Por ltimo, las zonas de flujo entre las estaciones operati-
vas, consideradas como zonas sin accin transformadora sobre el producto y,
por consiguiente, carentes de irters como para recibir una atencin parti-
cular, son por lo general totalmente visibles: los engrases, bloqueos, rayones,
deformaciones, roturas, etc., son altamente frecuentes en ellas, tornando larga
y difcil la localizacin de este tipo de incidentes y, con mayor razn, su anti-
cipacin.
Por consiguiente, hasta que no se alcance un altsimo nivel de fiabilidad
no hay razn econmica para utilizar mquinas compactas y opacas. Por el
contrario, para llegar a ello es necesario pasar por mquinas "extrovertidas" y
"transparentes". No existen tampoco razones de seguridad para ello ya que
adems de que sta no rima con opacidad, se sabe que la seguridad activa de
los agentes (la cual no excluye las "seguridades" pasivas) se funda en primer
lugar sobre su comprensin de las mquinas en movimiento y de los aconte-
cimientos que pueden producirse. Dicha comprensin les permite adquirir los
automatismos de gestos para situaciones normales y los reflejos para las im-
previstas, que son la base de su seguridad.
En el escenario aqu desarrollado ya no quedan razones que lleven a limi-
tar y canalizar las intervenciones del operario y a darle una representacin del
funcionamiento de la mquina que no lo induzca a otra interpretacin ms cjue
aquella que el conceptor considere correcta. Por el contrario, transformados
en actores de la fiabilizacin, los agentes deben poder visualizar, si as lo de-
sean, cada movimiento elemental de la mquina sobre un tablero o pantalla (o
directamente), y eventualmente pedirlo, con el objeto de poder remontar la se-
cuencia de causas. y proceder a realizar.verificaciones y "pruebas dinmicas".
3.6. ... testeables y periciables ...
Es imposible prever a priori todos los puntos, componentes y movimien-
tos que debern ser objeto de registros o estudio a fm de detectar las causas
de origen de los incidentes. Por consiguiente, todos ellos deben ser accesibles .
y capaces de admitir medios de anlisis y testeo. Adems, la arquitectura ge-
neral de la planta debe ser "abierta", no slo para tornar legible e inteligible
su funcionamiento, sino tambin para permitir que, en curso de produccin,
los elementos que la componen sean fsicamente "auscultables" y los flujos
que la recorren "analizables", en los lugares que se revelen pertinentes con el
uso.
La bsqueda prioritaria de las causas de origen de las averas torna igual-
mente intil la distincin entre los desperfectos conoidos, susceptibles de ser
diagnosticados por medio de herramientas-tests o de sistemas expertos cuyas
prescripciones seguir el agente, por un lado, y los desperfectos nuevos ora-
ros, cuyo anlisis se reservara a tcnicos especialistas, por otro. Todas las
averas, simples o complejas, frecuentes o raras, ameritan el mismo tratamien-
to: la eliminacin de sus causas de origen. La funcin y la concepcin de las
herramientas-tests y de los sistemas expertos se deben modificr en conse-
cuencia.
5 8
Por definicin, estos medios no tendran que ser prescriptivos, ya que de-
beran ayudar a encontrar causas desconocidas hasta ese momento. En una
primera aproximacin, tendran que memorizar inicialmente las informacio-
nes ms diversas, tomadas automticamente o introducidas por los operarios,
acerca de las condiciones de funcionamiento de lneas y mquinas y del fun-
cionamiento en s mismo, en particular sobre sus puntos dbiles, complejos y
expuestos a agresiones externas. Estos medios podran suministrar ejemplos
de secuencias de causas descubiertas en ocasin de otros desperfectos, empa-
rentados de alguna rrianeracon los que estn siendo analizados. Deberan ten-
der a restituir los razonamientos, las reglas metodolgicas, los metaconoci-
mientos y las relaciones que, hasta el presente, se hayan revelado apropiados
en cuanto al m1terial estudiado, con el fm de ayudar a ver, pensar y encontrar
las causas. Sin embargo, los formalismos y "motores de inferencia" disponi-
bles, resultado de las investigaciones en Inteligencia Artificial, no parecen po-
der responder todava a tales especificaciones. Estos han sido concebidos, en
efecto, cori el objeto de obtener mquinas que se desempeen tan bien como
el hombre y, por consiguiente, de sustituirlo.
3.7. ... adaptables y modificables
Con frecuencia, la fiabilizacin se adapta a las condiciones singulares de
produccin de una planta determinada. En consecuencia, la modularizacin
integral de las mquinas, as como la estandarizacin sistemtica de las pie-
zas no siempre se imponen, sobre todo. en cuanto a que su nica razn de ser
es la de posibilitar la reparacin rpida.
Por ltimo, si la fiabilizacin requiere modificaciones importantes o cos-
tosas, es justamente porque requieren desmontajes, recomposiciones, reescri-
turas o recableados largos y complejos, en razn de la arquitectura mecnica
o informtica de la lnea de produccin. Es necesario concebir otro tipo de
modularizacin que responda no ya a las exigencias de una reparacin rpida
y limitada, sino a las de las adaptaciones y modificaciones necesarias para al-
canzar la fiabilidad buscada.
Por consiguiente, el darle prioridad a la fiabilidad por encima de la repa-
rdcin rpida, primera etapa y condicin esencial de una reversin real de la
divisin intelectual del trabajo, tiene consecuencias importantes tanto sobre el
proceso de automatizacin, como sobre la concepcin de las plantas automa-
tizadas.
Las opciones tcnicas que de ello se desprenden no se limitan a una adap-
tacin ergonmica de los puestos de trabajo para reducir su penibilidad o en-
riquecer su contenido, ni a acondicionamientos que posibiliten una organiza-
cin del trabajo ms colectiva y autnoma. stas afectan, en cambio, a las m-
quinas y las lneas de produccin en su estructura y composicin, y a los au-
59
tomatismos en su funcin y destino. stas opciones no son solamente la ma-
terializacin de un esquema organizacional diferente -a menos que bajo este
trmino se incluyan tantos elementos que este pierda todo inters analtico.
Son, en cambio, la expresin, el encuadre, el vector, el constituyente y la .con-
dicin de un modelo socioproductivo, que no solo es nuevo sino alternativo.
Las opciones tcnicas no pueden resultar nicamente de la aproximacin en-
tre "concepcin" y "produccin". Este acercamiento puede eliminar los erro-
res gruesQs debidos a las faltas de conocimiento ms evidentes por parte del
servicio tcnico acerca de las condiciones de produccin. Pero no resuelve el
problema poltico del proceso social y econmico que se pretende emprender
al poner coherencia entre la organizacin calificante y la automatizacin,
puesto que implica una decisin que ni los conceptores ni los "agentes de fa-
bricacin" estn en condiciones de -y en muchos casos, ni siquiera suean
con- tomar.
Hasta dnde ha sido posible llevar la aplicacin de ls principios de con-
cepcin y conduccin de la automatizacin, tal como acabamos de describir:
la, en los proyectos en los que hemos participado?
4. Dificultades de la implantacin y condiciones sociales
de la generalizacin del proceso y la forma social de
automatizacin descriptas
4.1. Las dificultades superables de la implantacin
Ha habido dificultades en las experiencias llevadas a cabo, as como las
hay en las experiencias en curso, en cantidad suficiente como para impedir
que ciertas recomendaciones tcnicas esenciales sean adoptadas. Lgicamen-
te, aunque muy significativas, estas dificultades son superables con el tiempo.
Aqu slo mencionaremos tres.
En general, las empresas compran sus mquinas y equipamientos por ca-
tlogo a sus proveedores. Toda modificacin conlleva sobrecostos importan-
tes. Ahora bien, el escenario aqu propuesto implica ms que simples modifi-
caciones. Requiere nada menos que repensar enteramente el material. Supo-
ne, por consiguiente, convencer a los proveedores de que realizarlo es de sil
propio inters y estos no se convencern hasta el da en que un nmero sufi-
ciente de empresas clientes se lo pidan. De hecho, en el caso de la concepcin
de las instalaciones automatizadas en las que hemos estado involucrados, so-
lo ha sido posible retener aquellas recomendaciones de legibilidad, analizabi-
lidad y adaptabilidad, que no cuestionaran la arquitectura mecnica e infor-
mtica de las mquinas. Es decir, modificaciones demasiado limitadas .como
para permitir que los agentes de conduccin y mantenimiento tomaran verda-
6 o
3. Procesos Y formas sociales de la automatizacin. El paradigma sociolgico
a su cargo el anlisis y la fiabilizacin. Por consiguiente, los prin-
cipiOs de concepcin tcnica enunciados ms arriba, tienen ms posibilidades
de concretarse en ciertas plantas productivas especficas.
El costo de creacin de una nueva lnea tcnica de mquinas automatiza-
das no es lo nico que se pone en duda. An si estn intelectualmente conven-
cidos, los ingenieros vacilan en avanzar ms all de aquello que mejore la in-
terfase hombre-mquina o incremente la aceptabilidad social de la automati-
zacin.
Su prudencia se ve incrementada cuando constatan que las jerarquas de
fabricacin y mantenimiento, que representaban inicialmente la instancia ms
crtica contra sus primeros proyectos de automatizacin, puesto que ignora-
ban en demasa las condiciones concretas de produccin, empiezan ahora a in-
en por causa de los aspectos tcnicos de los nuevos proyec-
tos, que 1mphcan una verdadera autonoma y otorgan un poder real a los equi-
pos de conduccin y mantenimiento, y juzgan como irreales, al menos en lo
inmediato, las condiciones soci'ales que deben reunirse para que el proceso y
la forma social de automatizacin descriptos, tengan posibilidades de ser
aceptados y puedan desarrollarse. Estas son, en efecto, las encrucijadas socia-
les y "polticas" que se juegan en este escenario.
4.2. lmplicancias y condiciones que pueden desestabilizar
la relacin salarial
Al analizar de manera permanente el funcionamiento real de sus instala-
ciones y al fiabilizarlas, los equipos de conduccin y mantenimiento constru-
yen un saber original que en verdad nadie ms posee. Este saber "localizado",
que en adelante se expresar rigurosamente, resulta indispensable para conce-
bir la prxima generacin de mquinas y es pasible de entrar en complemen-
tariedad y confrontacin con el saber terico del ingeniero. Los obreros ya no
son llamados por los Servicios de investigacin nicamente para sacar parti-
do de sus observaciones o sugerencias y prepararlos para la conduccin y el
mantenimiento de la nueva planta, como ocurre actualmente en el mejor de
los casos. Ahora estn en condiciones de participar de igual a igual. Entonces,
Y solo entonces, se puede emprender una reversin real de la divisin del tra-
bajo. El pasaje desde una inteligencia socialmente dividida a una socialmen-
te repartida, fundamento de una cooperacin sin subordinacin, es factible.
Se encuentra la empresa capitalista en condiciones de aceptar y soportar la
dinmica social y las consecuencias de un tal cambio? El poder prctico que
adquirirn as los asalariados, a menos que se vea fuertemente "contenido",
ser lgicamente "aprovechado", en sentido literal o figurado, por las deman-
das de las contrapartes.
6 1
Se ver incrementado adems por las condiciones sociales que deben reu-
nirse. Los asalariados no aceptarn implicarse en una actividad de fiabiliza-
cin y, por consiguiente, no trabajarn directamente en la_ del n-
mero de empleos necesaria para una determinada producc10n, SI tienen la
garanta no slo de un empleo, sino de uno en el ql!e
que habrn adquirido por medio de su trabajo de fiabil!Zacwn sean reutiliza-
das y desarrolladas. La gestin previsional del empleo tendr que tomru: en
cuenta sobre todo; adems de la edad y la carrera del personal, las capacida-
des variadas que obtendr. Para hacerlo, las empresas debern pensar en su
futuro no slo en funcin de la evolucin de su porcin de mercado y de las
reas de mayor valorizacin de su capital, sino tambin en funcin de la evo-
lucin de las competencias de sus asalariados, que podran alejarlos
rablemente de su "mtid' de origen. Si esta dinmica de las competencias
abre perspectivas de movilidad profesional y geogrfica,_ intil la
"rigidez" de las categoras que peridicamente se dertunc1a, creara hecho
un derecho de fiscalizacin y un poder de intervencin de los asalanados so-
bre las decisiones estratgicas de la empresa, en materia de evolucin de los
productos a fabricar, de diversificacin y de dispersin.
Qu tipo de empresa puede prestarse a ello? La relacin s_alarial, talco-
mo la conocemos, puede resistirlo? El ejemplo de empresas Japonesas que
emprendieron este caminoll sirve para qu ellas velan
cuidadosamente por reducir el riesgo de opacidad y divergencia ligado a este
escenario (la autonoma se compaa de una insistente obligacin de "leal-
tad", de transparencia y de explicitacin de los nuevos conocimientos). Estas
empresas han logrado igualmente "contener" dinmica, de que
sus objetivos y decisiones estratgicas se mantienen fuera de De-
terminadas circunstancias histricas permitieron que esto suced1era Y nada .
prueba que se lleguen a perpetuar ni que otras condiciones o circunstancias les
den las mismas posibilidades, all o en cualquier otra parte.
Por ltimo, este escenario es econmica y socialmente muy desestabili-
zante. Las empresas que llegaran de una u otra manera, a movilizar toda la in-
teligencia repartida de sus asalariados, gracias a la reversin real y
de la divisin del trabajo, tendran una capacidad competitiva devastadora, SI
reunieran adems otros factores competitivos. An sin haber alcanzado este
nivel, algunas empresas japonesas ya dejan entreve.r los resultados: L_os pa-
ses restantes quedan reducidos a una negociacin poltica para hm1tar l?s
efectos destructores de su capacidad competitiva y estn condenados a ped!f-
les que sus asalariados trabajen menos y consuman ms.
13 Estas empresas son mucho menos numerosas de lo que se piensa. La participacin significa-
tiva del personal de taller en la concepcin solo a algunos sectores Y un
carcter subordinado. Las teorizaciones que han hecho diferentes autores aponeses son siste-
matizaciones a posteriori, que no pretenden describir una realidad general y que mtroducen
una coherencia que la vida industrial no tiene. Para un mayor desarrollo ver: Mtchel Freysse-
net, "Fonnes sociales d' automatisation et expriences japonaises" en Hirata (1992).
6 2
4.3. La ilusin de una relacin automtica entre el rendimiento y la
automatizacin/ organizacin calificante
La superioridad econmica de este escenario, tan perfecto que uno se pre-
gunta por qu nadie lo pens antes, no es real a menos que se cumplan cier-
tas condiciones sociales y polticas. Pero estas condiciones solo parecen po-
der reunirse en algunas circunstancias histricas particulares, lo cual signifi-
ca que no hay una relacin necesaria y directa entre rendimiento econmico
y automatizacin/organizacin calificante.
A la inversa, el escenario actual -automatizacin prescriptiva y
cin "enriquecedora" o, dicho en otras palabras, el "circuito largo" de concep-
cin y fiabilizacin- puede alcanzar, despus de aos de resultados mediocres
y sobrecostos de inversin y explotacin, resultados que sin ser ptimos sean
satisfactorios, como se empieza a constatar en algunos casos. Cuanto ms
tiempo pasa, ms se eleva la fiabilidad inicial de las nuevas plantas automati-
zadas, ya que conceptores y proveedores terminan aprendiendo de sus fraca-
sos. Por ltimo, el escenario actual permite ahorrarse el aprendizaje costoso y
aleatorio de otra filosofia de la produccin, otras relaciones profesionales,
otra estructuracin social y, eventualmente, una crisis social que afecte a la
propia relacin salarial.
Es importante no ceder a la visin, poco respetuosa de la historia pero fre-
cuentemente compartida hoy en da, segn la cual la eficacia tcnica exigira
necesariamente la calificacin sistemtica de la mano de <;>bra, como si la di-
visin de la inteligencia del trabajo no hubiera sido hasta el presente ms que
un gigantesco error histrico. Tenemos el derecho de pensar que lo que ha da-
do origen a la divisin del trabajo es la imposibilidad de reunir en forma per-
durable las condiciones sociales y polticas enunciadas anteriormente, sepa-
rando de manera progresiva lo que convencionalmente se ha dado en llamar
la concepcin de la ejecUcin y que, necesario es recordarlo, no es una parti-
cularidad del taylorismo ni ha comenzado con l (ya que ste no ha hecho si-
no proponer, en un momento histrico determinado, una forma entre otras de
continuar con esta separacin que haba comenzado un siglo antes y haba su-
perac:jo ya diversas etapas)
1
'.
14 Ciertos atajos histiicos simplistas (en particular. en Coriat 1988, y ms recientemente
Womack, Jones, Ross 1992) tienen por efecto el hacer que muchos crean que antes del tay-
lorismo reinaban los obreros de oficio completo, y que la divisin "concepcin-ejecucin"
comenz con la aplicacin de los principios taylorianos. Adems de que el propio Taylor dice
que, si bien l inscribe su mtodo dentro de este tipo de divisin del trabajo, no es l quien la
ha creado sino que su aporte es otro, tambin estn los trabajos histricos que confrrman que
el taylorismo ha representado un momento y un camino entre otros en la divisin de la
inteligencia del trabajo. Por este tema consultar Fridenson, Freyssenet (1984: 321-333) .
Freyssenet ( 1 977).
. 6 3
Conclusin
Hoy en da es posible, por consiguiente, pensar y describir un proceso y
una fonna social de automatizacin que pennitan emprender una reversin
real y duradera de la divisin de la inteligencia del trabajo, an si el tipo de
empresa que hallamos en su horizonte pueda hacemos dudar de la posibilidad
de que estos se generalicen sin mediar una profunda transformacin de la re-
lacin salarial misma, puesto que el abandono del taylorismo prctico no es
suficiente para que ello ocurra.
En el plano cientfico, este ejercicio tiene el mrito de verificar que las tc-
nicas productivas no solo estn condicionadas sociolgica, econmica y cul-
turalmente en cuanto a su desarrollo y difusin, como lo han demostrado ya
numerosas investigaciones, sino que adems ellas estn "construidas" y
"constituidas" socialmente por los .objetivos, principios, representaciones,
presupuestos econmicos y sociales que se encuentran en su origen y que
hunden sus races en la relacin salarial y en la divisin de la inteligencia del
trabajo, que le est unida desde hace dos siglos.
La divisin de la inteligencia del trabajo tiene dos faces: la material y la
organizacionaL Hoy en da esta divisin pasa mucho ms eficazmente por las
tcnicas productivas (puesto que la mayor parte de la inteligencia necesaria se
encuentra incorporada a ellas) que por laorgani.fllcin del trabajo en el taller,
que no hace ms que repartir de manera distinta, segn las fonnas que tome,-
lo que resta de inteligencia para emplear all, con el fin de alcanzar el objeti-
vo asignado en este marco. Las tcnicas productivas no llevan solamente las
marcas de las condiciones sociales de su concepcin. En el contexto para el
cual han sido concebidas, son tambin los medios activos del tipo de divisin
del trabajo que all est instaurado. .
Evidentemente, la tcnica es "maleable" si se la considera de manera abs-
tracta en sus principios, y si con ello se quiere significar que puede tomar di-
ferentes formas y tener diversos usos en relacin con esas formas segn los
objetivos que se fijen. Pero las tcnicas concretamente implantadas en situa-
ciones determinadas, y en particular las tcnicas productivas sobre las que ha-
blan las investigaciones en ciencias sociales y sobre las que trata el debate, -
son materialmente apremiantes, prescriptivas y sustitutivas, puesto que esos
son los presupuestos con los que se rigen en la actualidad. Esta tecnologa re-
sulta detenninante del contenido del trabajo no porque la tcnica de la que
proviene lo sea en s misma, sino porque ella misma est socialmente deter-
minada. La tcnica tiene, en realidad, la "dureza" o la "maleabilidad" del con-
texto social del cual es la materializacin. Las tesis opuestas del "detenninis-
mo tecnolgico" y de la "neutralidad social de la tcnica" tienen en comn-el
hecho de que ambas les confieren un estatus de extraterritorialidad con res-
6 4
3. Procesos Y formas sociales de la automatizacin. El paradigma sociolgico
pecto a lo social, como si tuvieran otra esencia. Las tcnicas productivas son
socialmente detenninantes porque estn socialmente detenninadas. Como -
social, que lo son, responden sin privilegios particulares al
anahs1s soc10log1co. Para ello es necesario, obviamente, considerar lo social
n_o como un rea o campo particular junto al econmico, tcnico, poltico ... ,
smo como la designacin de las diversas relaciones sociales (cada una con su
economa Y simbolismo propios) dentro de las cuales nos vemos histrica-
mente llevados a actuar.
6 5
4.
Las tecnologas productivas son prescriptivas?
El caso de los "sistemas expertos"*
Tal como se las concibe hoy en da, las instalaciones productivas son
prescriptivas por su misma materialidad? Obligan, en verdad, a realizar ope-
raciones prcticas y razonamientos intelectuales en un orden y con un conte-
nido determinados, tanto en situacin normal como en situacin de deterio-
ro? Es cierto que slo dejan ver de su funcionamiento real aquello que sus di-
seadores consideran necesario y suficiente para los operarios y reparadores,
habiendo juzgado el nivel de competencia que se les puede pedir y el grado
de confianza que se les puede otorgar? Son ellas los agentes activos y decisi-
vos de la divisin intelectwil del trabajo, que las variaciones en la organiza-
cin laboral slo pueden modificar marginalmente? O bien, tal como se las
concibe actualmente, son.medios maleables o aun neutros? Se ha logrado, o
en su defecto, s podra lograr concebir, realizar y poner en marcha equipa-
mientos y herramientas de trabajo que, con rendimientos industriales equiva-
lentes, permitieran y exigieran que todos los asalariados involucrados en su
utilizacin pusieran en juego la inteligencia prctica necesaria para su optimi-
zacin y fiabilizacin?
El "desarrollo" de "sistemas expertos" de diagnstico de averas, actual-
mente en curso en las empresas, ofrece la posibilidad de seguir y analizar los
debates que ste suscita entre los conceptores y los utilizadores potenciales,
las opciones tcnicas que se enfrentan, y las presuposiciones econmicas y so-
ciales que fundamentan estas opciones. Adems, este desarrollo abarca un
campo de actividades, como la reparacin y el mantenimiento, que an sigue,
por excelencia, bajo el dominio del profesionalismo obrero. En la orientacin
que finalmente se d a los "sistemas expertos" (S.E.) de las empresas, se ju-
gar el futuro de los obreros de mantenimiento y del modo de divisin del tia-.
baj.
La RATP (compaia pblica a cargo de la red de transporte de pasajeros
-del subterrneo y colectivos- en Pars y zonas aledaas) ha experimentado
dos sistemas expertos de diagnstico de desperfectos sobre materiales rodan-
tes de la red ferroviaria: RUFUS y CORNELIUS. El RUFUS, primer S.E. tes-
teado, es un SE "a medida", es decir, cuyas reglas de procesamiento de los co-
* La presente comunicacin proviene de dos investigaciones llevadas a cabo en la RATP, con-
juntamente con Martine Blanc y Elsie Charron.
6 7
nacimientos se derivan de la pericia misma y son escritas por los "concepto-
res". Su funcin consiste en el diagnstico de desperfectos elctricos relativos
a las puertas, la motricidad y el circuito de alta tensin de un material antiguo,
el MS61, que no dispona anteriormente de ninguna herramienta de prueba. El
CORNELIUS es un SE obtenido a partir de un generador de SE, ''dedicado",
IBEST, es decir de un motor de inferencias constituido por reglas de procesa-
miento de conocimientos, lo suficientemente especializadas en el campo de
diagnstico de mantenimiento. La pericia de Comilius concierne a las averas
de "motricidad inactiva" en.el MF77.
Ambas experiencias tuvieron en comn los objetivos ambiguos, apyads
en la ambivalencia de la herramienta S.E. Esta pareca poder permitir el pro-
cesamiento de un problema y, a la vez, proveer las explicaciones deseables
acerca de -los pasos seguidos, es decir, ser a la vez una herramienta de ayuda.
y de formacin y transmisin de saberes, utilizable segn una modalidad il
otra.
En efecto, hoy en da, un SE se presenta al utilizador como una herra-
mienta que provee, a partir de informaciones requeridas a este ltimo, la so-
lucin de todos los problemas conocidos por el o los expertos que participa-
ron transmitiendo sus conocimientos acerca de estos problemas, y que puede
dar explicaciones a las preguntas que el utilizador plantea.
Las dos experiencias mencionadas, as como otras en reas diversas,
muestran que los SE creados hast el momento no cumplen de una manera
adecuada y convincente ni la funcin de ayuda ni la de fon'nacin, sirio que,
por el contrario, se presentan como herramientas potencialmente sustitutivas
de los agentes calificados, consecuencia imprevista o, probablemente, un ob-
jetivo subyacente.
Del anlisis de RUFUS y CORNELIUS, en particular, de sus caractersti-
cas, modalidades de realizacin, y de los debates que han suscitado, se
prenden tres usos de los SE segn los objetivos prefijados, que implican tres
concepciones diferentes de los programas que los componen: motor de infe-
rencia, base de conocimientos y base de hechos. Dos de esos usos, el SE pe-
daggico y el SE de ayuda a la fiabilizacin, son probablemente excluyentes
del tercero, el SE de diagnstico automtico de averas, porque remiten a op-
ciones econmicas y sociales 'diferentes. Esta es la razn por la cual debemos
hablar, ms bien, de escenarios de concepcin, introduccin y aplicacin, ms
que de usos que pudieran cohabitar en forma perdurable.
6 8
4. Las tecnologas productivas son prescriptivas? El caso de los "sistemas expertos"
1. Los SE concebidos y utilizados como herramientas de
formacin y de transmisin de saberes, para agentes
calificados en situacin de trabajo
1.1. Tres tipos de situacin pueden llevar a concebir y emplear un
SE de esta categoria
. En la primera de estas situaciones, la transmisin de conocimientos prc-
ticos entre agentes experimentados por unJado y debutantes por otro, ocurre
de manera deficiente o no ocurre en absoluto. Las razones de que esto suceda
pueden ser diversas. Conviene analizarlas, ya que algunas pueden ser solucio-
nadas ms eficaZinente mediante medidas organizacionales o relacionales,
que mediante la apelacin a una herramienta informtica que nes, entonces,
ms que una prtesis electrnica para una dificultad social no resuelta de ma-
nera. social_- Estas razones consisten, en primer lugar, en la salida rpida de
funcwnam1ento o en la falta prolongada de agentes experimentados. Su saber
puede ser conservado y transmitido ms rpidamente a un mayor nmero de
agentes con la ayuda de un SE. Otro caso tpico bastante frecuente es la reten-
cin de informacin por parte de los obreros experimentados, para con los
principiantes que no se pliegan a las normas sociales ni a las prcticas labora-
les de los primeros. Esta situacin puede llevar a los dirigentes a decidir la
de un SE si, al menos, uno de los "expertos" posibles acepta contri-
buir con ello, aunque no se trate necesariamente de la mejor respuesta ante un
bloqueo de la transmisin de saberes.
La segunda situacin es la que se genera por una prdida de competencias
de Ios agentes calificados. El origen de esta prdida se encuentra en la dismi-
nucin de la frecuencia de procesamiento de algunas averas, como conse-
cuencia de mejoras del material o de .la introduccin de la polivalencia. Como
es sabido, la prctica regular es la condicin que posibilita la memorizacin y
la eficacia.
El tercer tipo de situacin corresponde a la introduccin de un nuevo ma-
terial o una nueva tcnica, cuyo conocimiento est generalmente en manos del
constructor. Este conocimiento, por otra parte ms terico que prctico -enri-
quecido no obstante durante la fase de puesta a punto a cargo del fabricante-
efectivam-ente es mal transmitido hoy en da, ya que la RATP no se decide a
asignar agentes durante varios meses para su formacin junto a los tcnicos
del proveedor, a fin de seguir su trabajo de puesta a punto y, por otro lado, la
RATP tampoco hace nada para promover y facilitar este modo de transmisin
si no se ve obligada a ello. '
6 9
Trabajo, automatizacin y modelos productivos - MiCHEL FREYSSENET
1.2. Las ventajas esperadas
Al buscar disponer ms rpidamente de un mayor nmero de agentes com-
merced a un SE de este tipo, la empresa espera que se red 1
t d' d d' .
1
. uzca e
1empo me 10 e Iagnostico, e tiempo y el costo de adquisicin de b.
efi 1 fr d
1
. . . sa eres
Icaces, a ecuenc1a e so !Citacin de expertos internos
0
extem
1
1
. . . . os y, en ge-
nera , as consecuencias perJUdiciales de las reparaciones incompl t 1
hechas. e as o ma
lo tanto, que el objetivo que se le asigna a un SE de for-
macwn Y transmision se habr alcanzado de manera ms exitosa cuant
J'b 1 . , o mas
se 1 eren os agentes de tener que consultarlo. De esta manera un SE
tanto . bl ' i sera
.. mas renta e cuant.o se lo utilice! Resulta paradjico, pero su vo-
es la de tornarse mut!l lo antes posible: Un SE puede romper de forma
la de] debutante, ya que ha sido concebido para autono- ..
m izar su reflexwn.
1.3. Tal como se los disea actualmente cmo se concibe la
utilizacin de los SE en situacin de trabajo, en tanto
herramienta de formacin y de transmisin de saberes?
A partir de un desperfecto o anomala, cuyas caractersticas se indican al
SE, el agente responde a las sucesivas que el sistema le plantea y
provee los res.ultados de las venficaciones requeridas. Al ser poco cotnpeten-
agente SI?ue sin comprender sus razones y tom cono-
Cimient?. del diagn.ostico obtenido, a partir del cual procede sin demoras a la
reparacwn. Postenormente, cuando encuentra tiempo disponible le pid
SE las que justifican los controles que ha debido ;fectua/E:
SUCede COmO si el agente debutante se encontrara en una si-
tuaciOn a la de "en doble" con un agente experimentado, cu-
pr_ocedimientos sm comprender ya quien le pide, cada tanto, ex-
plicaciones, el ultimo se encuentra disponible o en condiciones de dr-
selas. Del mismo modo, a partir del procesamiento de diversos casos simila-
res con la del SE, el principiante podra adquirir progresivamente una
gene_ral_ de la situacin y del rea con las que debe tratar -ms
alla los. procedimientos de verificacin especficos de ada caso-, .que le
tarde encontrar por s solo los controls que debe efectuar para
diagnosticar una avera en dicha rea o situacin, sin necesidad de consultar
al SE. En pocas_ el podra de esta manera forjarse un m-
todo, un que lo IJbere de su herramienta de aprendizaje, preci-
samente grac 1as a ella.
70
. ..._._"""""
4. Las tecnologias productivas son prescriptivas? El caso de los "sistemas expertos:; ,_w.
1.4. Los SE tal como se los concibe actualmente fracasan,
completamente, en su funcin como herramientas de formacirt
o de transmisin de saberes.
Esto sucede no como resultado de las imperfecciones constatadas, las cua-
les pueden revertirse, sino de losprincipios mismos de su concepcin actuaL
Las imperfecciones que se pueden corregir son de diversos tipos. En pri-
mer lugar, las "explicaciones" provistas consisten en su mayora en la presen-
tacin de las "reglas" que se han utilizado para producir las preguntas plantea-
das al utilizador. Estas mismas reglas deberan ser explicadas para que el
agente pudiera reconstruir la lgica del razonamiento, requirindose a veces
recapitulaciones tericas. Pero para ello, es necesario disponer de una capaCi-
dad en memoria que a menudo falta. Dado que esta capacidad es limitada, es
preciso hallar un compromiso entre la extensin del campo cubierto por el SE
y la importancia de las explicaciones que deben proveerse. Hasta ahora ha
predominado la tendencia a privilegiar al primero en detrimento del segundo
por razones de operacionalidad. Esta dificultad por muy real que sea no es in-
superable, merced al incremento continuo de las capacidades de memoria de
los microordenadores.
La segunda imperfeccin se debe a que, cuando son provistos, los cuestio-
narios y explicaciones no resultan adaptados a los diferentes niveles de los
agentes. Unos perciben saltos lgicos incomprensibles y otros se cansan de te-
ner que responder a preguntas obvias. o intiles. Actualmente se pueden lograr
SE adaptables en el nivel de competencia de cada categora de utilizador, in-
troduciendo preguntas optativas.
Otra inlperfeccin, de naturaleza distinta pero que ha vuelto prcticamen-
te imposible la utilizacin de los SE en situacin de trabajo, es la fijacin del
microordenador o bien su descol}exin del material, obligando al agente a ha-
cer verificaciones sobre el material una por una, a desplazarse ante cada pre-
gunta para realizar el control requerido, y volver para introducir la respuesta
y tomar conocimiento de la pregunta siguiente. De esto resulta una conside-
rable prdida de tiempo, que el uso del SE supuestamente debera hacer ga-
nar. Los microordenadores prottiles comienzan a resolver este problema
prctico. Como su memoria es todava limitada, se experimenta la solucin
que consiste en conectar un mboordenador fijo al material mismo y recabar
as las informaciones requeridas, ya sea automticamente o por medio de un
teclado asignado al agente. Para esto es necesario que los instrumentos de me-
dicin estn integrados al resto del material y conectados en los puntos signi:
ficativos. Es necesario tambin que todas las informaciones' requeridas sean'
de naturaleza tal que puedan ser, de esta manera, obtenidas a distancia. En tal '
caso, la solucin de conexin orienta el uso del SE hacia la automatizacin in :
;t
tegral del diagnstico, que entonces pone en duda la utilidad de formar aaen-
tes en el rea de diagnstico. .,
Po_r si nos al campo de las reparaciones que ape-
lan a mformac10nes de cualquier naturaleza que requieran de la inteligencia
humana para ser recogidas, las imperfecciones mencionadas de los sE actua-
les pueden ser eliminadas. Sin embargo, no por ello los SE tal como se los
concibe cumplirn cabalmente su funcin de formacin y de transmisin de
saberes, si es que este objetivo sigue considerndose como esencial. Esto obe-
dece a cuatro razones.
La primera es de orden pedaggico. Dar una solucin y posteriormente la
explicacin no es un mtodo que incite a la bsqueda y al razonamiento ni
que permita adquirir a capacidad de procesar sin ayuda los casos siniilar:s
0
cerca_nos. competencia se construye ms bien a travs de los fracasos y de
la ex1genc1a de tener que buscar, antes que por la memorizacin de las pre-
guntas correctas a las cuales se debe responder para diagnosticar tal
0
cual
avera. La competencia es eficaz y se autodesarrolla cuando el agente alcanza
a aprehender las condiciones y Jos principios del funcionamiento real del ma-
los cuales _le permitirn razonar frente a la anomala constatada y, en
ocas1ones, deduw "espontneamente" su origen. Poco pedaggicos, Jos SE en
su forma actual corren el riesgo de funcionar- y de hecho ya se los utiliza de
esa manera_en algunos lugares- como "herramientas -de trabajo", es decir, co-
mo un med1o de dar una respuesta correcta lo ms rpidamente posible al ma-
yor nmero de casos que se conocen: Entonces, por qu continuar confiando
la_utilizacin de los SE a agentes calificados, si su uso como simple herra-
mienta de trabajo no requiere contar con el nivel de formacin que poseen di-
chos agentes?
segunda razn se relaciona con los conocimientos "extrados" y ,;for-
malizados". Se trata de conocimientos llamados "de superficie", y no de los
"profundos" o "metaconocimientos". Son los que permiten procesar tal
0
cual
avera, pero no los que subyacen y orientan el descubrimiento de la solucin
de una gama de problemas. Ahora bien, aclaremos que estos ltimos son los
ms construir o reconstruir verdaderamente las competencias
necesar1as. La d1ficultad de transmitir los "conocimientos profundos" con la
ayuda de un sistema experto tiene diversas causa$ de origen. En primer Iuaar
el experto no siempre ha tenido la ocasin de apropiarse de estos
tos, aun si de hecho los moviliza durante su actividad. Cuando se aviene a ha-
cerlo, al ser consultado para realizar un SE, no se ve incitado a enunciarlos.
Lo qe se le pide, en efecto, es que reconstruya lo que hace cuando debe tra-
o cual avera en particular, y no la visin de conjunto que le permite de-
Cidir frente a un desperfecto frecuente o no, nuevo o. no, las verificaciones que
deben hacerse para diagnosticar su origen, sin tener que memorizar al detalle
lo que se debe hacer. Ms an, si enunciara sus conocimientos profundos, el
7 2
4. Las tecnologas productivas son prescriptivas? El caso de los 'sistemas expertos'
cognitista, o la persona que ocupe su lugar, no sabra qu hacer con ello, o tal
vez ni siquiera los percibira como conocimientos. En efecto, para un cogni
tista, conocimiento es aquello que se puede formalizar con.la ayuda de
tos formalismos que han sido elaborados hasta el presente por los investiga-
dores en Inteligencia Artificial y que intervienen directamente en la resolu-
cin de un problema.
La tercera razn es que, a pesar de la intencin inicial, los SE no copian
ni reproducen tal cual el procedimiento real del reparador, tanto en el plano
mental y perceptivo cuanto en el cronolgico. La escritura en linea.S sucesivas
de las reglas y preguntas aferentes obliga a una descomposicin y fragmenta-
cin de las acciones de verificacin hacia un razonamiento en "linea vertical",
que no es el que utiliza el reparador experimentado. Este ltimo percibe y sin-
tetiza simultneamente un haz de sucesos que, en el SE, se ven necesariamen-
te ubicados en niveles diferentes. El reparador saca as conclusiones ms r-
pidas y fecundas, inclusive en combinaciones inhabituales de sucesos, con
respecto a una avera en particular. La pericia, tal como resulta estructurada
en el SE, no prepara al reparador debutante -o slo lo hace deficientemente-
para enfrentar un nuevo material, para adquirir esa capacidad de percepcin
de conjunto, de razonamiento rpido por similitud, de formulacin de un diag-
nstico hipottico -elementos que estn en la base de la eficacia del agente ex-
perimentado. El desfasaje entre el procedimiento del SE y el del reparador ca-
recera de importancia si el objetivo fuera, ante todo, el de alcanzar un diag-
nstico automtico correcto. Por el contrario, si el propsito es el de disponer
de una herramienta formativa para el diagnstico sobre un material determi-
nado, entonces dicho desfasaje constituye un verdadero problema.
La cuarta razn es de tipo organizacional. Los SE, tal como se los
be hoy en da -poco pedaggicos y transmisores de conocimientos poco pro-
picios para la adquisicin de una comprensin de conjunto del material-, son
utilizados con mayor frecuencia como una herramienta de trabajo. De ahi que
susciten una serie de medidas organizacionales destinadas a extraer de este
uso sus potenciales ventajas. Al reducirse la duracin del diagnstico, el tiem-
po 1 iberado se ocupa en la realizacin de trabajos suplementarios, limitando
as[ la posibilidad de utilizar a los SE como herramientas de formacin. De
cho, en algunas ocasiones, son utilizados por agentes menos calificados o sin
calificacin. De esta manera, se esboza una desviacin que puede terminar, en
efecto, en un completo olvido y abandono de la dimensin formadora de la
herramienta. La reticencia que los agentes calificados manifiestan con respec-
to a los SE, o aun el puro y simple rechazo que esta desviacin suscita, con-
tribuye a acentuiirla: lentamente, el uso de los SE va siendo confiado a los
agentes poco o nada calificados.
La reticencia de los primeros se alimenta de diversas constataciones y re-
flexiones. Los SE casi no los ayudan para comprender y liberarse de su uso;
7 3
son eficaces, es decir, brindan la solucin. De qu sirve entonces -se pregun-
tan- formarse para realizar un diagnstico, si una herramienta lo efecta auto-
mticamente, con la condicin de que se le provean las informaciones nece-
sarias? Qu sentido real tiene el discurso actual sobre los SE como "herra-
mientas de formacin", cuando en realidad son herramientas de trabajo direc-
tamente utilizables? No ser acaso un discurso implementado para hacer
aceptar su introduccin y poder luego utilizarlos para aquello en lo que se de-
muestran adaptados? No significa esto intervenir en el engranaje y avalar in-
concientemente su propia descalificacin? Es cierto tambin que, cOmo lo he-
mos visto, e'l rechazo de su empleo tiene un efecto similar. En lugar de con-
ducir a la descalificacin de los agentes calificados, los SE, tal como se los
concibe y dentro de las relaciones sociales de trabajo actuales, conducen a
reemplazarlos por agentes menos calificados,. lo que en la escala soCial signi-
fica lo mismo.
1.4. las condiciones que deben reunirse para concebir SE pedaggicos
La conclusin que se impone a partir del anlisis precedente es que un SE
no puede ser simultneamente una herramienta de formacin y de trabajo. Pa-
ra ser un medio de transmisin de saberes y competencias, un SE debe alma-
cenar conocimientos de naturaleza diferente a aquellos que bastan para que
acte como una herramienta de trabajo, y adems es-tos conocimientos deben
estar estructurados y presentados de otra manera. Para formarse, el agente ne-
cesita buscar por s mismo. El SE nO debe, por lo tanto, suministrarle la solu-
cin (a menos que se trate de casos tpicos, a ttulo ilustrativo), sino los cono- _
cimientos "profundos" que le permitan pensar y actuar eficazmente frente a
los desperfectos concretos que debe solucionar y que, adems, no pueden pre-
verse con anticipacin en su totalidad.
De ello derivan tres preguntas: cmo extraer los conocimientos profun-
dos? Cmo formalizarlos que sean automticamente procesables? C-
mo presentarlos para que induzcan en el agente la capacidad de construir un
procedimiento inteligente y eficaz? En sntesis, todo est por hacerse, ya que, -
hasta el presente, la Inteligencia Artificial slo se ha ocupado de probar que
por medio de la informtica se puede resolver un problema no procesable al-
gortmicamente tan bien como lo hara un especialista, es decir, con la misma
exactitud y rapidez.
Las propias premisas de las investigaciones efectuadas hasta ahora en In-
teligencia Artificial, los formalismos y mecanismos de procesamiento que se
han concebido, y los programas de los que se dispone, hacen que resulte im-
posible transformar a los SE en verdaderas herramientas de formacin.
Si esto es as, por qu se los ha presentado, y se los presenta todava, co-
mo herramientas que podran tener dicho uso? Se trata de una anticipacin
7 4
2.
2.1.
La automatizacin del diagnstico gracias a
los sistemas expertos
Este uso, o este escenario, es coherente con lo que SE son
actualmente. Esto es lo que parece _economlcamente
e inscribirse lgicamente en la evoluciOn tecnlca ..
Tal como se los disea hoy en da, los SE demuestran, por lo tanto, estar
adaptados Para diaonosticar correctamente las averas catalogadas.dLos desa-
" d - Los provee ores pro- rrollos actualmente en curso mejorarn su esempeno. .
d d SE "dedicados" a un rea en particular. Las re-
ponen nuevos genera ores e De un tiempo a es-
olas son ms fciles de escribir y los resultados, meJores. l
" unas informaciones necesarias para el SE pueden a
del ''"" L"
completa del diaonstico comienzan a reumrse. s
1
. " or lo menos en algunas reas, todos los contra es pue-
dentro de un t1empo, P . . SE Este estar as en
dan ser comandados y obtemdos directamente por e . .
1 a Podemos irnagmar que, una
condiciones de trabajar con competa autonomi . 'f nte qu he
vez establecido el diagnstico, el SE_podr informar
. u iezas son necesarias para la reparacwn, a ..
se debe seguir y qu operaciones efectuar. Por retroaccwn,
c:ncepcin misma de los materiales se ver para que la repara-
cin no pueda realizarse sino en el orden enunciado. . .. ?
. Por u entonces querramos ignorar o poner lmites a esta
& q 1 0 no ha estado en permanente evolucwn, tor-
. Acaso el progreso tecno ogic . . .
r ido y simple lo que era lento y ventaJ_a economica
se es importante: una significativa reduccwn del tiempo de
cin gracias a la rapidez del diagnstico, a la_ codificacin y la
hechas posible mediante determinadas operaciOnes, a una d Isp . rt
dad del material a la posibilidad de disminuir el parque a partrr e un_ cJe o
bral a una reduccin en el nmero de reparadores, a la pro-
;:siva' de la reparacin simplificada hacia agentes poco o
que encontraran all una ocasin para diversificar y su da
en cierta medida. En un comienzo, los SE no fueron md u-
cid os para esto; pero no sera la vez que se descubnera a ver a era
ti .. ... _- - . . - . .:
unc1on y 1 i.Ji'ii'ii:RS!/;,_' ,Jt ,_..,, ... u_,_
1

Traba jo, automatizacin y modelos productivos - MICHEL FREYSSENET
Tales son las slidas razones esgrimidas por aquellos que abogan, hoy en
da, por esta hiptesis o esta utilizacin. Nos encontramos lejos entonces de
ciertas intenciones o utopas iniciales; estamos, ms bien, en la vereda opues-
ta,
2.2. Este escenario est en marcha, pero es con respecto
a y es socialmente perjudicial? . .
A diferencia del primer escenario o del siguiente, ste -no previsto o al me-
nos no explcito en el comienzo- est definitivamente en marcha. En la indus-
tria, ciertos fabricantes de mquinas empiezan a presentar modelos dotados de
SE de diagnstico. P'ara Ios nuevos materiales rodantes, se est encarando la
posibilidad de "embarcar" los SE e integrarlos en la red informtica de los tre-
nes. De fcil escritura y econmicos en cuanto a memoria, pueden en efecto
reemplazar ventajosamente a los programas algortmicos clsicos y sobre to-
do producir diagnsticos que, de otra manera, no podran producirse.
Estos sistemas tienen, no obstante, dos limitaciones: la capacidad de pre-
ver con anticipacin las averas posibles y la posibilidad de instalar los capto-
res de informacin en los puntos significativos. La primera de estas limitacio-
nes es superable, ya que las reglas son con relativa facilidad y
pueden agregarse otras, a medida que se catalogan las averas imprevistas. La
segunda es ms difcil de solucionar, por lo menos mientras la toma de infor-
macin implique cableados y sensores suplementarios.
En este escenario, el enriquecimiento de los SE para afinar y ampliar el
campo de los incidentes y averas automticamente diagnosticables se confia-
ra, por lgica, a algunos tcnicos expertos, estableciendo as una divisin an
mayor del trabajo de mantenimiento.
Excluye este escenario otros usos de los SE? En otras palabras, ms que
oponer escenarios debiendo optar entre ellos no habra que considerar que
las diversas concepciones y utilizaciones del SE son viables simultneamen-
te, en la medida en que respondan a situaciones y necesidades diferentes pe-
ro igualmente justificadas? Se utilizaran, por ejemplo, SE de diagnstico au-
tomtico en las reas en las que se conoce casi la totalidad de los posibles in-
cidentes y en las que las informaciones necesarias para dignosticarlos sean
accesibles sin intervencin humana. Por el contrario, la solucin correcta pa-
ra las reas correspondientes a fenmenos que requieren de la evaluacin de
un agente para ser percibidos y que estn sujetos a eventualidades conocidas
pero diversas, sera recurrir a un SE de formacin y de transmisin del saber.
Por ltimo, en las reas con una elevada proporcin de averas nuevas o infre-
cuentes, se impondra la concepcin de SE como verdaderas herramientas de
7 6
4. Las tecnologas productivas son prescriptivas? El caso de los "sistemas expertos'
ayuda para encontrar la solucin a un problema desconocido hasta entonces. o _
no inventariado.
Las tres situaciones descriptas, a las que corresponderan tres concepcio-
nes y tres utilizaciones diferentes de los SE, no se diferencian entre s por su
naturaleza. No existe un rea que sea irreductible a un acceso automtico, as
como no existe un rea que por naturaleza produzca siempre incidentes nue-
vos. de la necesidad, estas reas se pueden modificar para ha-
cerlas accesibles automticamente y para que se conozcan todas las eventua-
lidades que puedan surgir.
En otros trminos, las tres situaciones mencionadas corresponderan aeta-
pas diferentes en el proceso de manejo y automatizacin de todas las reas.
Los SE de formacin y los de ayuda a la ejecucin seran entonces formas
transitorias, en espera de los SE de diagnstico automtico, cuya concepcin
y realizacin se vera, por otra parte, facilitada y acelerada gracias a estos
otros tipos de SE.
Se trata entonces de un escenario que tiende a marginalizar y utilizar, se-
gn sus propios fines, las formas de SE que no se correspondan con sus pre-
misas econmicas y organizacionales (formas hipotticas qve, si bien son
imaginables, no existen todava). En este sentido, estamos hablando de un es-
cenario que excluye a otros.
Es este escenario perjudicial socialmente hablando? Es posible imaginar
una gestin que elimine completamente las dificultades sociales que este uso
del SE sea susceptible de generar. Eri efecto, no ser necesario que pase mu-
cho tiempo antes de que se llegue a automatizar el diagnstico a una escala tal
que el efectivo y el contenido del trabajo de los agentes de mantenimiento se
vea seriamente afectado? Si su reduccin en nmero demuestra ser factible,
esta podra realizarse progresivamente, al igual que la transferencia de ciertas
de sus atribuciones hacia agentes menos calificados, para quienes esta trans-
ferencia sera positiva, aun si el contenido de dichas atribuciones hubiera
cambiado completamente. Adems, al complejizarse y modernizarse constan-
temente el material, no habr siempre incidentes y problemas nuevos en can-
tidad significativa, que requieran de la presencia de agentes experimentados?
2.3. Tipos de relacin social, de divisin del trabajo y de resultado
econmico que se perfilan en este escenario
Si bien desde un punto de vista global la automatizacin aparece bajo una
forma progresiva, en un lugar determinado siempre se produce brutalmente y
a los saltos. El reemplazo del material rodante de una lnea por otro ms elec-
tronizado y automatizado, hace cambiar el contenido del trabajo de los agen-
71
tes de la noche a la maana. Para estos ltimos, los efectos son inmediatos y
resulta muy dificil "suavizarlos". La modernizacin del material y su. comple-
jizacin no implican natural ni necesariamente un trabajo ms complejo y re-
levante en cuanto al mantenimiento. En efecto, stas caractersticas tienen dos
orgenes. Un material se considera ms moderno y es generalmente rns com-
plejo cuando, en primer lugar, cumple funciones y .servicios nuevos. Estos l-
timos requieren equipamientos suplementarios que, aunque no sean en s mis-
mos ms complejos que los otros equipos, generan una complejidad mayor
del material en su conjunto por el simple hecho de su incorporacin. Pero hay
tambin una segunda fuente de modernizacin y complejizacin: la de hacer
ms simples, ms rpidos y menos costosos la utilizacin y el mantenimiento
del material.
El objetivo de esta complejizacin del material es simplificar y limitar la
intervencin humana. Si no se logra dicho objetivo es porque la intervencin
humana que se busca simplificar no ha sido lo suficientemente analizada co-
mo para idear un mecanismo o un automatismo correcto. El incidente, la ave-
ra, la eventualidad, no son consustanciales con respecto al sistema complejo.
Lgicamente, esta forma particular de modernizacin y complejizacin
afecta a, y se superpone con la primera. Los nuevos equipamientos, corres-
pondientes a servicios que se han vuelto suplementarios, son concebidos se-
gn los mismos principios, no que el material sea creado de una ma-
nera coherente.
En definitiva, nada garantiza que siempre haya una frecuencia tal de inci-
dentes nuevos que requieran, dentro de una misma empresa, de un volumen
estable de agentes de mantenimiento experimentados, salvo si dicha empresa
se mantiene en expansin y diversificacin constantes. Si as fuera, se tratara
incluso de un fracaso de la modernizacin.
El escenario aqu esbozado tiene entonces por horizonte una incrementa-
da divisin del trabajo entre los agentes polivalentes del mantenimiento sim-
plificado, por un lado, y algunos agentes expertos que se ocupan de las ave-
ras infrecuentes y agudas, y que introducen en los SE los nuevos saberes de
reparacin que construyen en dichas ocasiones, por otro. Esta divisin incre-
mentada del trabajo de mantenimiento es posible por causa de la introduccin
de una herramienta que materializa, codificndola y organizndola, upa parte
esencial del saber sobre mantenimiento acumulado hasta el presente.Har
falta tiempo para que esta nueva divisin del trabajo sea perceptible Y provo-
que eventualmente inquietudes y reacciones? No es necesario que se ini-
cie en numerosos lugares para que sea percibida por los actores soctales. La
introduccin en una lnea de un nuevo material equipado de SE y de herra-
mientas-tests automticas confiabls tendr, en los talleres, el mism efecto
que ha tenido sobre todos los agentes de conduccin, la introduccin del pi-
loto automtico en algunas lneas de trenes a comienzos de los aos 1970.
7 8
.Los profesionales del mantenimiento han sido, y son todava, la fraccin
de la mano de obra. Social, cultural y sindicalmente, ellos han sido;
Y aun, el armazn y la memoria. Emprender un proceso de divisin del
trabaJ() de significa mucho ms que modificar y hacer desapa-
rece: _rrofeswnes. la estruct_ura y la cultura de toda una clase de lapo-
blacon_- La encrucuada tiene la misma envergadura que aquella relativa al
porvemr de los ob.reros de la produccin (que algunos llaman
los obreros de oficio) en el pnmer cuarto de siglo. Conocemos las tensiones y
trastornos que esto gener.
b.ien, el contexto es muy diferente y no es ms favorable. El conti-
nuo del nivel escolar y profesional de las generaciones jvenes,
es mas el producto de una exigencia social que de una necesidad econ-
mica, vuelve conflictiva, y seguramente inaceptable, la perspectiva de crear
empleos de mantenimiento simplificado que se sumen a los. existentes em-
de de los equipos ya banal izados y, ms frecuentemente, de
las automatizadas, tanto en los transportes como en la industda.
Dos categonas de empleo que tendern, ms tarde, a fusionarse, como se es-
boza aqu y all. La desvalorizacin de los diplomas en relacin
con los tipos de empleo a los que permiten acceder, problemtica muy actual
hoy en da Y no slo por causa del desempleo, se vera an ms acentuada.
necesario recordar que este escenario se encuentra en las antpodas de
los. oficiales, incluyendo los patronales, en cuanto a la necesaria re-
caiificacw.n d.e la mano de motivarla, mejorar su desempeo y pro-
curarle la Indispensable satisfaccwn profesional?
Este escenario, que prevalece gracias a la convergencia de numerosos fac-
tores, no los resultados econmicos esperados, cuya
promesa es sm embargo la JUStificacin principal.
. Unos a_salariados calificados, que tengan que utilizar SE de diaons-
ti.co Y realizar de reparacin predeterminadas y regladas, t;nde-
ran a recurnr Sistematicamente a la Asistencia Tcnica 0 al supertcnico del
toda que el SE no provea una respuesta clara. Las prdidas de tiem-
po mmovihzacwnes que esto provocar harn descender las ganancias ob-
temdas por otro lado.
De igual. modo, la eficacia supuestamente mayor de este escenario depen-
de de la y de puesta al da de los SE. Esta impli-
ca una organizacion que puede resultar costosa en cuanto al tiempo del tcni-
c.o para conocer las averas, encontrar los procedimientos de diagns-
tico. el de no probar mediante la prctica repetida el pro-
mas y seguro), introducir estas nuevas reglas de cono-
cimiento sm cuestiOnar la coherencia de las bases existentes, y hacerlo sin de-
mora sobre todos los SE del mismo tipo.
7 9
Si bien estas relativas contrariedades pueden considerarse superables o
aceptables, teniendo en cuenta las ventajas obtenidas por otro lado, incitan
tambin a explorar las posibilidades de otros caminos.
3. SE concebidos y realizados para ayudar a los agentes
experimentados a diagnosticar las averas infrecuentes o
nuevas y a encontrar las causas primeras de los incidentes,
para fiabilizar los materiales existentes y mejorar
la concepcin de ros materiales
3.1. La ambigidad del trmino "ayuda para ... "
Como hemos dicho, los SE han sido presentados, y a menudo lo son toda-
va, como herramientas de formacin para principiantes, por una parte, y de _
ayuda para agentes calificados, por otra. La ayuda a estos ltimos puede en-
tenderse como ayuda para paliar algunas de sus deficiencias o para permitir-
les adquirir rpidamente el conocimiento acerca de un nuevo material o una
nueva tcnica. En ese caso, nos reencontramos entonces con un SE de forma-
cin y transmisin de saberes. El trmino "ayuda ... " para agentes calificados
se entiende ms lgicamente como una ayuda para diagnosticar las averas in-
frecuentes y nuevas, es decir, las averas cuyos controles de diagnstico y ori-
gen se ignoran a priori.
Los SE tal como se los concibe y realiza en el presente, no a es-
ta definicin de "ayuda ... ". En efecto, estos diagnostican las averas conocidas
que los agentes calificados saben detectar y procesar. Por lo tanto, tal-como se
los construye hoy en da, los SE no revisten utilidad para esta categora de tra-
bajadores.
Para constituirse como verdaderas herramientas de ayuda, los SE no de-
beran dar la solucin del 80% de las averas conocidas por los agentes califi-
cados. sino brindar elementos que ayuden a descubrir el20% restante, que re-
sultan dificiles de diagnosticar porque son infrecuentes o nuevas. Tanta nece-
sidad existe entre los agentes, que tienen la costumbre de anotar en un cuader-
no las informaciones u observaciones que puedan ayudarlos cuando deben
procesarlas.
Si no se quiere, como por otra parte se afirma, dividir el trabajo de man-
tenimiento y descalificar una parte importante de esta actividad desvalorizan-
do a la mayora de los agentes actuales o sustituyndolos por agentes menos
calificados, entonces los SE de mantenimiento deben tener carcter de ayuda
al diagnstico de las averas desconocidas y a la fiabilizacin de los materia-
les. No se los puede presentar como herramientas de ayuda si eri realidad efec-
80
4. Las tecnologias productivas son prescriptivas? El caso de los "sistemas expertos"
tan lo que 1os agentes calificados saben hacer, porque se trata entonces de he-
rramientas sustitutivas y rpidamente se los percibe como tales.
3.2. Consideraciones econmicas, sociales y societarias que justifican
la conservacin de una alta competencia en todos los agentes de
mantenimiento, y la adopcin de un escenario de concepcin e
introduccin de los SE adaptado y coherente con la existencia de
este potencial y la voluntad dedesarrollarlo
La primera consideracin hace a la proporcin previsible de averas infre-
nuevas. Esta proporcin se mantendr elevada por largo tiempo to-
davm, o mcluso se incrementar provisoriamente. Desde hace quince aos, en
generacin de material ha estado marcada por tecnologas y equi-
pamientos nuevos. Por lo tanto, su fiabilidad a largo plazo no se conoce con
exactitud. Se los sabe sensibles al medio ambiente, lo que genera incidentes
causas son difciles de dilucidar. La reduccin y la prdida de compe-
tencias humanas podran ser entonces particularmente contraproducentes.
Conservar competenc-ias para utilizar ante los desperfectos infrecuentes
implica conservarlas tambin para las averas perfectamente conocidas? Por
. . {,
que no automattzar aquello que puede serlo? La inteligencia prctica respec-
to del funcionamiento real de un material, condicin necesaria para diaonos-
ticar desconocidas, no se adquiere ni se conserva si no se ejercit; per-
El procesamiento humano de averas conocidas solo en apa-
nencla es una accin automtica, sin reflexin. En verdad, requiere na mo-
. y_ reactualizacin de los "saber-hacer" y constituye, en cada oportu-
mdad, .una prueba para estos ltimos. Es la ocasin para realizar mltiples ob-
servaciOnes "laterales" que sern esenciales ante los casos no habituales.
Pero hay algo ms an. Lo esencial, desde el punto de vista de
la eficacia productiva, de los sistemas atomatizados -y el transporte subterr-
neo es un buen ejemplo de ello-, no es tanto brindar la posibilidad de efectuar
reparaciones rpidamente, sino conseguir que no haya desperfectos, es decir,
buscar sus causas de origen y suprimirlas, o en una palabra, fiabilizar. La
movilizacin del material y, en consecuencia, el crecimiento del parque para
el servicio, es mucho ms costosa que los agentes calificados
qwenes, gracias a sus saberes y a una organizacin adecuada, estaran en con-
diciones de aumentar la fiabilidad del material y, por consiouiente su dispo-
_nibilidad duradera y constante. "' '
Las actuales modalidades de fiabilizacin son lentas, costosas y desmoti-
vantes. Son lentas, porque consisten en registrar las averas repetitivas y con-
fiar su anlisis a un servicio especializado. Este ltimo introduce sus propios
8 1
criterios de urgencia, diferentes a aquellos del terreno. Busca luego las causas
de los incidentes, en condiciones tales que los agentes de mantenimiento no
pueden, o no se los incita a, comunicar sus observaciones e hiptesis. Des-
pus, el servicio especializado calcula el costo de la operacin de fiabiliza-
cin. Efecta una preseleccin antes de someter su programa al arbitraje pre-
supuestario, para finalmente hacer emprender los trabajos de modificacin, si
es que hay personal disponible. Son costosas, debido a que durante ese tiem-
po los mismos tipos de desperfectos se reproducen, sosteniendo un elevado
nivel deindisponibilidad. Yfmalmente, son desrnotivantes para los agentes de
mantenimiento que deben convivir con los desperfectos, puesto que constatan
que en muchos casos bien podran resolverse fcil y rpidamente, si ellos dis-
pusieran de los medios y de la autoridad para hacerlo.
Ms eficaz, rentable, motivante y caificante sera confiar en los agentes
de terreno la realizacin de la reparacin profunda, llegando hasta la modifi-
cacin de los equipos, toda vez que sea posible. En efecto, es ms eficaz in-
movilizar durante ms tiempo un tren para encontrar la causa de origen de tin
desperfecto y suprimirla defmitivamente, que repararlo rpidamente y poster-
gar para ms adelante su anlisis y modificacin. La inmovilizacin inmedia-
ta, ms larga y perjudicial a corto plazo, produce un aumento ms rpido de
la disponibilidad hacia una tasa mucho ms elevada. Esta se traduce conomi-
camente, despus de un leve aumento en los CO?tos de mantenimiento, en una
importante reduccin de estos, y sobre todo en la disminucin del parque ne-
cesario. Tales resultados suponen un personal competente, una organizacin y
mtodos de mantenimiento apropiados, medios materiales y financieros a dis-
posicin de los equipos de y, por ltimo, el reconocimiento de la autono-
ma y autoridad de los agentes en la materia.
La distincin entre averas conocidas y averas infrecuentes o nuevas pier-
de sentido en este escenario. Todas son objeto del mismo tratamiento: la eli-
minacin de sus causas. Esta concepcin del mantenimiento es motivante y
calificante porque no produce tareas repetitivas, sino que requiere de la apre-
hensin de los problemas en su conjunto y de su procesamiento de punta a
punta; genera y exige un incremento de las competencias y lleva a descubrir
nuevas reas en las cuales los agentes pueden eventualmente desear reconver-
tirse o especializarse ms tarde.
Resulta obvio que este esquema no es posible ni viable si el empleo n se
encuentra garantizado y si la movilidad profesional no se hace "por lo alto",
es decir, a partir de las competencias profesionales adquiridas por la misma
actividad de fiabilizacin. En efecto, aceptando comprometerse en este tipo
de actividad, los agentes se ocupan directamente de la reduccin de la canti-
dad de trabajo necesaria para el mantenimiento del material y, por lo tmto: de
la disminucin de sus efectivos, o incluso de la supresin de su propio em-
pleo.
8 2
1
l
La RATP cuenta con las condiciones necesarias para emprender esta alter-
nativa. Estas condiciones son precisamente lo que, de hecho, en otro escena-
rio se considera y constituye desventajas: la garanta del empleo y de las ca-
lificaciones adquiridas y un personal de mantenimiento cuya competencia ya
no se encuentra (este potencial tiende a reducirse con el incremento del por-
centaje de mecnicos de mantenimiento -agentes polivalentes- reclutados co-
mo tales, en lugar de los profesionales especialistas en mecnica, electricidad,
armado ... ). Por el contrario, todo estara por hacerse en cuanto a organizar la
movilidad profesional "por lo alto". Esta supone en efecto que las actividades
de la RATP se diversifiquen, internamente o por "enjambrado" externo, a par-
tir de las nuevas competencias adquiridas por sus agentes. Esta dinmica con-
lleva una vison distinta de la empresa y su futuro.
3.3. Qu tipo de SE se adecua a tal escenario?
En efecto, en esta hiptesis la cuestin de los SE cambia. Con la perspec-
tiva de una organizacin del trabajo calificante, a la cual no se le fija a priori
un lmite en cuanto al nivel que se puede alcanzar en la reversin real de la
divisin del trabajo y cori la perspectiva de un movimiento de enriquecimien-
to e incremento de las competencias de los agentes calificados por medio de
su participacin o, incluso, de su responsabilidad cada vez ms extendida en
las actividades de fiabilizacin del material, qu tipo de SE resultara til Y
qu modalidades de concepcin se adoptaran? En una primera
el pliego de especificaciones para un SE semejante contempl_aria: la memon-
zacin de las informaciones ms diversas, en cuanto a su ongen, su forma Y
su naturaleza, acerca de las condiciones de funcionamiento y el funciona-
miento en s mismo de los trenes y, en particular, de sus puntos dbiles, com-
plejos y expuestos a agresiones externas; los principios q_ue
nrnenos entre s, sobre todo si son de naturaleza diversa; los prmc1p10s
metodolgicos que permiten arti<;ular en la prctica la secuencia de causas o,
mejor, reconstruir el proceso que ha generado el resultado constatado; las re-
olas de procesamiento de las informaciones que permiten abreviarlo o, sim-
efectuarlo; las reglas para testear las hiptesis, etc .. . Lo esencial de
semejante SE no podra concebirse, seguramente, sin la participacin de los
usuarios.
Corno en el de un SE pedaggico, todo est por hacerse, puesto que
los formalismos apropiados y las reglas de procesamiento de este tipo de co-
nocimientos no han sido inventdos an.
Conclusin
El anlisis del "desarrollo" de dos sistemas expertos de diagnstico de
averas sobre "materiales rodantes" pone en evidencia que las caractersticas
8 3
' "
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i ::
concretas que detenninan sus modalidades y fmalidades de uso, en particular
en los casos estudiados -caractersticas de una herramienta de trabajo que pro-
vee un diagnstico automtico- resultan de:
l. presuposiciones econmicas (la reparacin rpida como medio privilegia-
do para mejorar el rendimiento) y sociales (ajustar estrictamente las com-
petencias requeridas de los agentes a las necesidades de utilizacin co-
rriente de la herramienta, y proveer el "procedimiento correcto") que pre-
siden.o rodean la concepcin de estos sistemas;
2. los sistemas y los generadores de sistemas comercializados, es decir, las
opciones que los proveedores han seleccionado en cuanto al tipo de uso,
teniendo en cuenta Jo que ellos estiman que es la principal expectativa de
las empresas; a saber, la operacionalidad en situacin de trabajo;
3. las vas dominantes de la investigacin en Inteligencia Artificial, que pri-
vilegia el sueo de demostrar que un sistema artificial puede hacer lasco-
sas por Jo menos tan bien como un agente experimentado.
8 4
5.
Mquinas auto a na 1 iza ntes?*
En 1992, la licitacin de los futuros ramales del subterrneo de Pars pre-
vea un sistema informtico embarcado que procesara en permanencia ciertos
datos de funcionamiento. Este.sistema deba emitir automticamente, en caso
de anomala, un diagnstico que indicara el mdulo a cambiar para restable-
cer un funcionamiento normal. Este artculo expresa los principios de mante-
nimiento que inspiraron las elecciones tcnicas realizadas. Muestra que estn
en contradiccin con los objetivos generales de la empresa, que apuntan a de-
sarrollar organizaciones del trabajo calificantes y competencias profesionales
en los agentes. Trat de definir con los agentes y los servicios involucrados
los principios tcnicos y organizacionales coherentes con estos objetivos y las
condiciones sociales de su aplicacin.
Las mquinas ya no estn dotadas nicamente de un sistema automtico
de conduccin que permita regular su funcionamiento. Cada vez ms, estn
equipadas con dispositivos que diagnostican en tiempo real los incidentes y
los desperfectos e indican las operaciones de reparacin a efectuar. Se podra
considerar esta evolucin como el desarrollo lgico de la automatizacin, que
despus de haberse hecho cargo de la funcin de comando de las mquinas,
comenzara ahora a aparecer en su mantenimiento. Sin embargo, al analizarla
corresponde a una filosofa del mantenimiento problemtica en la medida en
que su implt!mentaCin lleva a una mayor divisin de la inteligencia del tra-
bajo, en contradiccin con las oficialmente declaradas por mu-
chas empresas en la actualidad en cuanto a la reorganizacin del trabajo'. En
efecto, esta filosofa no es la nica posible ni la nica pertinente, bajo ciertas
condiciones sociales (Freyssenet !992b ).
La investigacin que est en el origen de este artculo consisti en seguir
la fase de elaboracin de los pliegos de licitacin de los futuros ramales del
* "Des machines auto-analysantes?", Techniques & Culture, 2324, 1994: 235254. Trad. Ire-
ne Brousse.
Esta contradiccin tadavia es percibida escasamente por los directores de empresa y por los
sindicatos de asalariados. y esto por dos razones. En el transcurso de los aos 1980 prevale-
ci la idea errnea segn la cual la divisin del trabajo dependa nicamente de las decisio-
nes sobre organizacin del trabajo compatibles con las tcnicas productivas idnticas. La au-
tomatizacin de la produccin generalmente se acompa con una recomposicin de las fun-
ciones productivas q,ue se confundi con una inversin de la divisin de la inteligencia del tra-
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1'
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1 t:
Trabajo, automatizacin y modelos productivos- MtCHEL FREYSSENET
subterrneo parisino. Para nosotros, se trataba de analizar los principios y pre-
supuestos econmicos y sociales de la concepcin tcnica de los trenes plan-
teada en ese momento, y evaluar as la coherencia de esta concepcin con el
objetivo de la empresa de promover organizaciones del trabajo calificantes y
desarrollar las competencias profesionales de los agentes. Frente a la consta-
tacin de divergencia que pudimos hacer, tratamos de definir, con los agentes
y servicios involucrados, los principios tcnicos y organizacionales que satis-
faran la_s orientaciones oficiales y las condiciones sociales de aplicacin de
estos principios (Charron y Freyssenet 1990). Los resultados presentados aqu
corresponden entonces al estado del proyecto de los futuros ramales del sub-
terrneo en el momento de nuestra investigacin.
La evaluacin de la concepcin de los trenes del subterrneo parisino ha-
ba afectado hasta ese momento el mantenimiento solo en su volumen y orga-
nizacin (Charron y otros 1989). Afecta hoy a esta actividad en lo que hasta
ahora era un trabajo calificado: el diagnstico.
La confiabilidad creciente de los materiales redujo y sigue reduciendo la
cantidad de trabajo de mantenimiento necesario. La estandarizacin de las
piezas y el intercambio estndar permitieron por otra parte la distincin entre
dos tipos de mantenimiento: el mantenimiento preventivo sistemtico y con-
dicional, y el manteniemitno curativo o correctivo. El primero consiste en
cambiar preventivamente piezas y rganos segun una periodicidad estableci-
da a partir del anlisis de las frecuencias de averas (prevendvo sistemtico)
o de desgaste constatadas (preventivo condicional). Ejecutado a partir de lis-
tas prescriptivas de operaciones y al no exigir ajuste o adaptacin a raz de la
intercambiabilidad de las piezas, el mantenimiento preventivo dio origen a
una nueva figura de obrero de mantenimiento: el ni.ecnio de mantenimien-
to, obrero polivalente con nociones de mecnica, de montaje y de electricidad,
capaz por lo tanto de efectuar tareas predeterminadas en estos mbitos, pero
sin las competencias acumuladas de los profesionales de las tres disciplinas.
El mantenimiento correctivo, en cambio, sigue requiriendo estas especialida-
des. Consiste en diagnosticar el origen de las fallas, a partir de la descripcin
establecida por los conductores que constataron anomalas, y remediarlas. Es
este tipo de mantenimiento el que se ve afectado por las ltimas evoluciones
de los materiales rodantes.
Hasta ahora, supervisores-visitantes y tcnicos, diagnostican las anoma-
las y los defectos sealados. Ejercen esta actividad en un lugar llamado
"puesto de visita" (poste de visite), situado en las terminales de las lneas de
subterrneo. Si la falla constatada exige o ha provocado la inmovilizacin del
ramal, su misin es arreglarla, en el tiempo y con los medios de que disponen.
En la hiptesis contraria, se enva el tren al taller, donde un equipo especial
de obreros de mantenimiento correctivo, compuesto por profesionales de me-
8 6
l
1
5. Mquinas autoanalizantes?
cnica y electromecnica, lo repara'. Actualmente se le reprochan a este mo-
do de mantenimiento plazos de diagnstico demasiado variables de un equi-
po a otro, una mala transmisin de saberes y de saber hacer entre los agentes
experimentados y los jvenes tcnicos, y fmalmente, cierta dificultad para
distinguir las reparaciones que deben hacerse inmediatamente y las que se
pueden diferir.
Estos problemas se acentuaron con la electronizacin y la numerizacin de
los trenes. La electronizacin modifica fuertemente la distribucin del traba-
jo de mantenimiento entre lo preventivo y lo correctivo. En efecto, los equi-
pamientos electrnicos, al no estar sujetos a fenmenos de desgaste, no pue-
den tratarse ms que despus de una falla. Lo correctivo se convierte as en
ms importanie, en proporcin, que lo preventivo, y exige ms tiempo que es-
te ltimo. Las fallas electrnicas tienen adems una doble caracterstica: son
aleatorias y con frecuencia intermitentes, y su aparicin no responde a ningu-
na ley conocida vinculada a parmetros precisos. En consecuencia, la carga de
trabajo evoluciona en forma de sierra, planteando problemas nuevos de orga-
nizacin. Muchas fallas constatadas en lnea (ms del 50% de ellas) no se ve-
rifican en el "puesto de visita" o en el taller central de reparacin de los blo-
ques electrnicos. Su intermitencia a menudo se origina en problemas de co-
nexin entre plaquetas (cartes) electrnicas, problemas ms frecuentes an
con la numerizacin. Lo numrico, al reemplazar lo anlogico, hace desapa-
recer adems toda concordancia entre el recorte funcional y el recorte fsico
del material, ya sea en los niveles de una plaqueta o del sistema entero. Los
mismos circuitos y componentes pueden administrar varias funciones. A la in-
versa, una misma funcin puede recurrir a circuitos y componentes diferen-
tes. Una funcin que ya no es asegurada en salida de un cajn (tiroir) electr-
nico, ya no designa la plaqueta y componentes correspondientes a testear. Pa-
ra determinar cul de entre ellos es defectuoso, deben examinarse todos los
parmetros; de esa manera se descarta una buena cantidad. Esta verificacin
exhaustiva se efecta en el taller central de mantenimiento electrnico me-
diante testeadores, cada vez ms automatizados.
Los problemas del tiempo de diagnstico, acentuados de esta manera por
la electronizacin y la numerizacin, producen una cada de la calidad del ser-
vicio y una inmovilizacin demasiado importante de los trenes a los ojos de
la Direccin, y por lo tanto, un crecimiento en el costo del parque. La prime-
ra solucin explorada fue la del "sistema experto", con la esperanza de dispo-
ner de una herramienta de capitalizacin y transmisin de los saber-hacer, y
2 Tambin puede tratarse de profesionales clasificados como "mecnicos de mantenimiento".
La RATP (Regie Autonome de Transports Parsiens- Compaa Autnoma de Transportes de
Pars), preocupada por la homogeneizacin, poli valencia y preparacin para las evoluciones
futuras, impuls a todos sus agentes de mantenimiento a convertirse en "mecnicos de man-
tenimiento".
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de esta manera, de reduccin y homogeneizacin de los tiempos de diagns-
tico. Frente a las dificultades de formalizacin de los procedimientos de repa-
racin que son esencialmente heursticos (Blanc y otros 1989; Freyssenet
1989), los diseadores de los futuros trenes subterrneos se orientaron_ a una
solucin ms clsica. Se decidi equipar a los nuevos ramales con un s1sterna
informtico "embarcado" que analizara permanentemente su funcionamiento.
La licitacin que estudiamos prevea que el sistema identificara y locali-
zara en .tiempo real los incidentes y fallas, e indicara las operaciones de
paracin a efectuar. El mantenimiento correctivo los ra:oates
equipados consista en confi_arlo a agentes que ?o
sitantes" tcnicos y profeswnales del mantemmtento, smo rnecan1cos de
polivalentes en consecuencia, con supervisores. Cules
eran las justificaciones de estas decisiones tcnicas y
la filosofa del mantenimiento subyacente? Qu evol\lCIOD de la d1v1son de
la inteligencia del trabajo implicaba esta filosofia?
El aroumento esencial que justificaba la concepcin del sistema inform-
tico as como la organizacin del mantenimiento se presentaba co-
mo puramente tcnico. La electronizacin, y ms an _la nun:erizacin, impe-
diran encontrar rpidamente las causas de las anomahas regtstra?as. La_repe-
ticin es lo nico que podra permitir descubrir las causas. El s1stema
mtico, en cambio, permitira designar automticamente el mdulo electrm-
co, el re levador (relais) u rgaJlO mecnico que falla, que pa-
ra poner en servicio al tren sin demora. As, el pro? lema de Ia del
tiempo de diagnstico y de reparacin para una m1sma falla se Ba-
jo el argumento tcnico se escon-de de hecho una filosofia del rnantemm1ento.
Actualmente pueden diferenciarse dos .d71 La
primera consiste en exigirle a los de m_qum_as una confiab1!1dad
inicial lo ms elevada posible por med1o de espec1ficacwnes muy estnctas,
procedimientos de control y penalidades en caso de no respetarlas; luego, en
oroanizar un mantenimiento preventivo sistemtico o condicional que apunte
a 0 reencontrar rpidamente el nivel de confiabilidad de origen es-
tableciendo ciclos de cambio de las piezas desgastadas; despus, en
arreglos rpidos por medio del intercambio estndar_ d7 los mdulo_s con
llas y en repararlos fuera del lugar, en talleres espwahzados, par_a
zar lo menos posible a las mquinas; finalmente, en proceder Y pro-
cesamiento en diferido de las causas primeras de las fallas mas penahzantes Y
ms frecuentes para que ya no se reproduzcan. La segun_da filosofa, en_ cam-
bio, privilegia el tratamiento inmediato de las causas pnmeras,_ para evttar la
repeticin de los incidentes, costosa para la empresa, para el
personal, penosa para la clientela y que acelera el _del
rial. Si esta filosofia produce en un primer momento mmov1hzacwnes mas
8 8
S. Mquinas autoanalizantes?
importantes del material, garantiza en cambio un aumento continuo de la con"
fiabilidad y una reduccin duradera del parque sin comprometer la calidad del
servicio. Estas dos filosofas, que se pueden caracterizar como "arreglo rpi-
do" para la primera y como "confiabilidad sin retraso" en el caso de la segun-
da, llevan a elecciones muy diferentes en cuanto a la concepcin de los tre-
nes, la organizacin de su mantenimiento, el contenido del trabajo de los
agentes de mantenimiento, y al fin de cuentas, la distribucin social de la in-
te! igencia del trabajo.
Una forma social de automatizacin del diagnstico de las fallas
El sistema informtico "embarcado" previsto deba proporcionar cuatro ti-
pos de informaciones.
Las "informaciones de tipo 1" deben dar el "diagnstico final" , es decir el
equipamiento (bloque electrnico, relevo elctrico, captor, rgano, etc.) a des-
montar y a cambiar (en lo que sigue este tipo de equipamiento tambin podr
llamarse indistintamente elemento, mdulo u rgano), para asegurar una
puesta en servicio o en conformidad de los trenes lo ms rpidamente posible.
La licitacin del sistema prevea que las "informaciones de tipo 1" deban ser
capaces de nombrar el elemento desmontable en 75% de los casos como m-
nimo. Se toleraba que indicaran dos elementos a desmontar sin precisar cul
era el que fallaba, en el 20% de los casos corno mximo. Finalmente, se ad-
mita que el sistema no pudiera identificar el elemento en el 5% de los casos.
Se emita el diagnstico en lenguaje comn. Se designaba especialmente el
equipamiento a cambiar. Se poda visualizar en la cabina del conductor, y se
transmita a los talleres asociados a las "informaciones de tipo 2", bajo la for-
ma de una "descripcin", va balizas, antes de que el tren llegara a la termi-
naL
Combinada con la intercambiabilidad de las piezas y el intercambio estn-
dar, esta forma de automatizacin del diagnstico indica claramente la priori-
dad otorgada a la reparacin rpida. En este nivel de intervencin, en efecto,
ya no hay preguntas sobre las causas de la falta. Se procede lo ms rpido po-
. sible a desmontar el elemento fuera de servicio, que contiene el componente
fallado que no se conoce, para reemplazarlo por un mdulo idntico que fun-
cione. Para reparar no es necesario conocer la falla exacta. Y de hecho, el
agente de mantenimiento no la conoce y no puede conocerla, dabido a la nu-
merizacin. Para detectarla, habra que desmontar el mdulo u rgano y exa-
minar sus componentes. El sistema no realiza por s slo un test interno del
elemento que falla para identificar el componente, el circuito o la pieza en
cuestin. El mdulo que el sistema diagnostica como fallado deba enviarse a
un taller central especializado en la reparacin del tipo de mdulo al que per- .
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1.
tenece. La reparacin de los elementos fuera de servicio se efecta desde ha-
ce tiempo en talleres especializados. La novedad resida en que el diagnsti-
co del elemento fallado ya no era realizado por el agente de mantenimiento,
sino por el servicio informtico
3

El agente poda, en adelante, poner en marcha el tren cambiando el equi-
po diagnosticado como fallado por el sistema, sin tener que descubrir l mis-
mo la causa de la falia (sin tener que conocer-la falla exacta y sin tener que
buscar sus causas). La simple ejecucin de esta tarea de intercambio estndar
no poda generar en este ltimo una inteligencia del material, condicin para
un desarrollo de las competencias por la misma accin. Las "informaciones de
tipo 2" que acompaan al "diagnstico final" podan sin embargo darle indi-
caciones sobre las causas?
Las "informaciones de tipo 2" deban ser las "informaciones alarma"; las
que desencadenaban la bsqueda automtica del mdulo que falla, y las infor-
maciones de "contexto", que son los valores de ciertas magnitudes (gran-
deurs) fisicas esenciales. Permitan que el sistema estableciera el "diagnsti-
co final", o que el agente lo afinara cuando el sistema daba dos elementos a
desmontar sin poder elegir, o lo estableciera cuando fallaba. Deban expre-
sarse en lenguaje comn, por ejemplo, "falta de aceite en tal lugar". Provenan
de "informaciones de tipo 3", procesadas segn un programa de tipo "rbol de
fallas" y cuyo rastro se conservaba mientraS lo permitieran las capacidades
memoria de las computadoras embarcadas. Formaban, junto con el diagnsti-
co final, la nueva "descripcin'".
Una ficha, o un mensaje informtico, acompaa normalmente al elemento desmontado en su
circuito entre el taller, el taller central especializado. el parque de recambio y el taller que los
vuelve a utilizar. Ella (o l) se enriquece con las informaciones sobre las operaciones efectua-
das. Pero nadie en el taller de origen puede ya establecer un vnculo entre la falla exacta. que
solo se identifica en el taller central, y las cirscunstancias de la avera. que no estn registra-
das en la ficha de acompaamiento. excepto para rganos particulares. Los plazos cte retorno
son variables y pueden ser largos. El elemento reparado puede terminar en otro taller. de la
misma lnea, o de otra lnea, si el material rodante en servicio es idntico. El agente que final-
mente lo reutiliza es solo excepcionalmente aquel que lo desmont. En cambio. todo agente
que vuelve a montar un elemento puede conocer. gracias a la ficha que lo acompaa o con-
sultando el archivo informatizado, las reparaciones que tuvo. Dos casos-ttpo: o bten se trata .
de reparaciones diferentes, o bien algunas se repiten frecuentemente. En el primer caso,_ el
agente no puede deducir nada; en el segundo, su inters se despertar. Vanas htptests:
el componente o la pieza reparada pertenece a un lote que tiene un defecto de fabncac10n, o
bien se lo somete regularmente a obligaciones que exceden sus capactdades, o bten su falla
tuvo de hecho causas diferentes (que podran ser aleatorias), o bien todo jug al mismo tien1-
po. En resumen, no hay explicacin que se imponga a partir de las informa:iones disponibles,
y el agente no podr deducir nada ni para su comprensin, m para su acc10n.
4 La descripcin abarcaba un nmero de orden, la fecha y la hora de la "informacin alarma,
el nmero del vaan emisor, la funcin o funciones alteradas por el desperfecto (por eJemplo,
"batera sin carg:"), el diagnstico de desmontaje, es decir el nombre y la localizacin de la
unidad que asegura (entre otras funciones) la o las funciones alteradas Y que porlo tanto hay
que cambiar, y finalmente las "informaciones alarma" y las "informaciones contexto".
9 o
Las descripciones se almacenabn en una memoria, que se vaciaba cuan-
do en la estacin se pasaba delante de una baliza, que a su vez transmita a los
talleres de mantenimiento un mensaje con las descripciones registradas desde
la baliza anterior. Los agentes de mantenimiento podan prepararse as para
intervenir antes de que el tren en cuestin llegara al taller, si era necesario.
Las "informaciones de tipo 2" servan para identificar el equipamiento
realmente fallado, en el 20% de los casos en los que el sistema no era capaz
de elegir entre dos equipamientos sospechosos, y a resolver algunos casos del
5% para los que no haba dado diagnstico. En este nivel, todava se trataba
de detectar el a cambiar, sin tener que preguntarse cul era el compo-
nente realmente fuera de servicio en el mdulo en cuestin, ni cules podan
las causas de la falla'. Las "informaciones de tipo 3" podan permitir re-
montar en la cadena de causas, an cuando esa no fuera su funcin primera?.
Observemos antes de abordar esta cuestin, que la automatizacin de la
elaboracin de las "descripciones" consagraba la idea de que los conductores
no dan, o ya no dan, o ya no tienen la capacidad de dar "descripciones" sufi-
cientemente precisas y pertinentes. Prefigura el subterrneo sin conductor.
Las descripciones automatizadas, sin embargo, no abarcaban todo el campo
de las anomalas posibles y perceptibles por el conductor. No proporcionaban
tampoco informacin sobre las circunstancias y el medio ambiente exterior al
tren que podan permitir comprender el desencadenamiento de los incidentes
registrados.
Las "informaciones de tipo 3" eran informaciones brutas, presentes en el
calculador cuando apareca la falla. Concernan a los parmetros definidos de
manera estndar o por programacin. Estaban destinadas en primer lugar a de-
tectar el equipamiento a desmontar, cuando las "informaciones de tipo 1" y
"2" no permitan hacerlo. Pero tambin podan servir para investigaciones
ms avanzadas, para dete.ctar algunas de las causas de las fallas, y esto ms
an en la medida en que habran sido programadas. As era posible colocar ba-
jo vigilancia algunos parmetros'. . .
5 Sin embargo. ciertas "informaciones de contexto" pueden designar la causa primera, por lo
menos un primer eslabn en la cadena de las causas. En el primer caso. raro, el agente puede
eventualmente solucionarlo por s solo, si tiene tiempo y recursos, y si considera que es su res-
ponsabilidad. En el segundo caso, un poco ms frecuente, el tratamiento de la causa inmedia-
ta, si es materialmente posible, no es necesariamente eficaz, cuando esta causa es la conse-
cuencia mecnica y sistemtica de otras causas. sobre las que la descripcin no dice nada. Hay
que esperar la repeticin del mismo tipo de incidentes para que se emprenda una investiga-
cin ms en profundidad.
6 Las "informaciones de tipo 3" deban restituirse al estado bruto, es decir en forma de crono-
gramas o curvas. No podan entonces ser directamente interpretables por los "mecnicos de
mantenimiento". Tampoco se las poda salvaguardar de manera sistemtica. Al estar concebi-
das en principio para identificar el equipamiento fuera de servicio, se las borraba en cuanto se
localizaba el equipamiento en cuestin. La tabla de registro. en efecto, no poda contener ms .
9 1
;1 1::
Traba jo, automatizacin y modelos productivos - MICHEL FREYSSENET
Las "informaciones de tipo 3" podan ser entonces una herramienta real de
ayuda para remontar la cadena de causas, en precisos.
Los parmetros sospechosos deberan ser aprehendtbles por el sistema, es de-
cir concernir a: una funcin administrada por computadora y dotada de un per-
turbgrafo. Las "informaciones de tipo 3" no podan indicar nada sobre los fe-
nmenos externos al campo cubierto por el sistema y sobre los fenmenos que
entraban en su campo, pero que no captaba o captaba mal. Ahora. ?ien, la o las
causas primeras de una avera rara vez son internas de una funcwn. Un
ponente, una pieza ceden menos por mala que por las
que sufren y que fueron o en la Las m-
formaciones de tipo 3" podan sm embargo mdtcar la pista para algunas .de
esas causas externas. Pero dejan abiertas muchas hiptesis,
imposibles- para testear en la prctica. Ahora ?uede ser mas
en tiempo y medios, y ms eficaz, implementar un sistema hu.mano Y
de observacin permenente y de deteccin de las causas posibles de
tes es decir un sistema que produzca informacin sobre las etapas mas hacia
de 'la cadena de causas. Las "informaciones de tipo 4" podran pre-
figurar tal sistema?
Las "informaciones de tipo deban indicar las desviaciones de ciertos
parmetros de funcionamiento (tensin, corriente,_ entre dos
acontecimientos, etc.) en relacin con . valores m mimos y e.n .los
"test de despertar" del tren o curso de misin. Deban para antiCipar
averas eventuales y realizar un mantenimiento preventivo, ya no fundado
nicamente en ciclos tericos de duracin de vida ms o menos adaptados. a
condiciones particulares de uso; sino en de evolucin es.
embargo, slo se habran referido a algunas funciOnes: la producc10n, la Cir-
culacin y el consumo de aire, el movimiento de las puertas y la carga de
teras. Por el momento, en efecto, son las nicas funciones para las se dts-
one de indicadores pertinentes y captables de manera relativamente simple Y
Las desviaciones se podan detectar por comparacin de los extrac-
tos diarios' .
Los indicadores ele<> idos eran indicadores de averas por venir. Se segua
entonces en la lgica d;l desperfecto. Todava no se .estaba en.la ptica de-la
eliminacin de las causas de los desperfectos. El regtstro del de. aper-
tura
0
de cierre de las puertas, por ejemplo, podra prevemr un
"puerta", grave ya que produce una inmoviliiacin ?el pero no dma na-
da por s mismo sobre las causas primeras del anorm.al de la
puerta
0
de las puertas involucradas. La reparaciOn no exige necesanamente
Estos extractos deban ser memorizados por las dos computadoras centrales de 1?s
hasta un nmero n correspondiente a la capacidad dispomble de memona. -Tamben pod1an
imprimirse.
9 2
buscarlas, si el cambio de una pieza, un rgano, o una plaqueta electrnica,
basta para restituir el tiempo normal de apertura o de cierre. Al no haber bus-
cado las causas primeras, las desviaciones se reproduciran y desencadenaran
el mismo tipo de accin preventiva, hasta que el sobreconsumo del mismo ti-
po de piezas alertara a los responsables y los convenciera de la necesidad de
emprender un tratamiento en profundidad.
El sistema de diagnstico automtico imaginado para los nuevos ramales
del subterrneo dejaba, en suma, pocas posibilidades para una bsqueda sin
demora, y caso por caso, de las causas de las fallas por parte de los agentes de
mantenimiento. Estaba claramente concebido para identificar y cambiar rpi-
damente el equipamiento fallado y, en menor medida, para que el manteni-
miento preventivo sistemtico estuviera ms adaptado a las especificidades
del uso. Con la estandarizacin de las piezas y la creciente electronizacin de
las funciones, se haca posible una nueva organizacin del trabajo de mant-
nimiento, que, a los ojos de los diseadores, tena la ventaja de reducir inme-
diatamente los costos de mano de obra y justificar as las inversiones propues-
tas.
En efecto, el tiempo necesario para ejecutar muchas de las tareas era redu-
cido. Las operaciones preventivas ya no exigan, en su mayora, una jornada
entera. Podan realizarse por secuencia de dos a tres horas. Los tiempos de in-
tervencin en el puesto de visita tambin se acortaban, y tenan una duracin
ms regular, debido a la automatizacin del diagnstico. Una mayor parte del
mantenimiento correctivo poda realizarse entonces, ya que se integraba ms
fcilmente en el tiempo admitido de inmovilizacin de los trenes en la esta-
cin terminal, en las horas de menor demanda. Tambin se volva posible pen-
sar en realizar progresivamente las reparaciones de piezas y rganos en los
momentos de menor actividad en el puesto de visita o en el taller de manteni-
miento- que no exigieran (o ya no) herramientas costosas y competencias es-
pecializadas, y que hoy eri da se hacen en el taller para revisin general y en
los talleres centrales especializados en un tipo de rgano. El mantenimiento
correctivo estaba cerca de la actividad preventiva en que ya no exiga, en mu-
chos casos, competencia en diagnstico (75% de las descripciones emitidas
por el sistema, como mnimo), y por lo tanto, poda ser ejecutado por "mec-
nicos de mantenimiento" polivalentes. La necesidad de tcnicos y de "super-
visores-visitadores" para la reparacin se haca sentir menos cuantitativamen-
te. De esto se desprenda que ya no se impona la especializacin de los luga-
res y de las personas entre el mantenimiento correctivo y el preventivo, inclu-
sive entre esas actividades y las reparaciones, la revisin y las modificacio-
nes. La reduccin y la homogeneizacin de los tiempos de intervencin, pre-
ventivas y correctivas, permitan pensar en aprovechar los perodos de inmo-
vilizacin de los trenes en servicio, en las horas de menor demanda de lajor-
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Trabajo, automatizacin y modelos productivos- MtCHEL FREYSSENET
nada. De ah una nueva organizacin del mantenimiento, lgicamente cohe-
rente con las posibilidades ofrecidas.
Una organizacin del mantenimiento coherente con las opciones tcnicas .
La distincin propuesta para los lugares de mantenimiento ya no estaba
basada en el tipo de actividad de mantenimiento (preventivo, correctivo, re-
paracin, revisin) sino sobre el tiempo y los medios necesarios para la eje-
cucin de las diferentes tareas, cualquiera fuera el tipo de mantenimiento con
el que tuvieran que ver. Se tenan entonces, por un lado, las tareas realizables
en poco tiempo con pocos recursos, es decir, el mantenimiento preventivo de
ciclo corto, el correctivo inmediato) el correctivo simple diferible, y por otra,
las tareas generalmente complejas, que requierentiernpo y equipos importan-
tes y fijos, es decir el preventivo de ciclo largo, el correctivo "pesado" y el co-
rrectivo complejo. De ah dos nuevas nociones: el "taller cercano" y el "taller
lejano". El primero tena como misin garantizar la disponibilidad y la cali-
dad de los trenes cotidianamente, es decir, ofrecer el transporte ms correcto
posible. La misin del segundo era garantizar la perennidad de los materiales
y de los equipos.
El "taller cercano" estaba instalado en la terminal de lnea, en el lugar del
"puesto de visita". El principio era el de efecruar el mximo de
cualquiera fuera su naturaleza, realizables en menos de tres horas con med1os
de trabajo "simples". El personal asignado deba estar compuesto por un su-
pervisor (o varios segn la importancia de la lnea) y "mecnicos de manteni-
miento". Reemplazaban as a agentes ms calificados: "supervisor"visitador"
y tcnicos.
Los "mecnicos de mantenimiento" garantizaban el mantenimiento pre-
ventivo de los trenes. inmovilizados en las horas menos cargadas de la maa-
na. En ese lapso, se realizaba la mitad de las operaciones necesarias. Los tre-
nes podan pasar por el mantenimiento preventivo cada dos semanas, en
de pasar una semana entera cada mes como sucede Esta
cidad ms corta permita realizar, al mismo tiempo, las operacwnes correcti-
vas que podran haberse diferido porque correspondan a incid_entes que Iio
impiden el funcionamiento seguro de los trenes, y pueden ser eJecutadas por
"mecnicos de mantenimiento". Por la tarde, estos ltimos habran ayudado a
su supervisor en las tareas correctivas que le. incumban, o inclusive, a pedido
suyo, realizar las reparaciones de piezas o de rganos desmontados que no re-
quirieran herramientas importantes y que fueran capaces de hacer.
El supervisor hubiera tenido entonces directamente a su cargo el manteni-
miento correctivo y la organizacin del trabajo de los "mecnicos de mante-
nimiento". Habra decidido las operaciones correctivas cortas no diferibles
9 4
1
que hubiera tenido que ejecutar l por la maana, y con la ayuda de los "me-
cnicos de mantenimiento" por la tarde, las operaciones cortas diferibles y
realizables por los "mecnicos de mantenimiento" solos, al mismo tiempo que
el mantenimiento preventivo cclico de los trenes, y las operaciones correcti-
vas largas, que exigen enviar el tren al "taller lejano". Habra agregado, en ca-
so de necesidad, a la lista de operaciones preventivas cclicas, operaciones su-
plementarias hechas necesarias por desviaciones anormales reveladas gracias
a las "informaciones de tipo 4". Habra emitido eventualmente demandas de
anlisis al servicio de Estudios, cuando apareciera una frecuencia demasiado
elevada de desmontaje para tal o cual rgano. Finalmente, segn la carga del
taller, podra haber encargado la reparacin o la regeneracin de peqlieftos r-
ganos , y hasta modificaciones simples decididas por los servicios
Qu hubiera sucedido con el contenido del trabajo, tanto de los "mecni-
cos de mantenimiento" corno del supervisor? Un trabajo calificado y califi-
cante de mantenimiento es un trabajo que permite adquirir, al efectuarlo, la in-
teligencia del material en su estado de funcionamiento, es decir, conocer la
naturaleza exacta de sus debilidades y despus reconstituir sus causas prime-
ras, limitar sus efectos o eliminarlos, y tomar la responsabilidad del diagns-
tico as como de las soluciones encontradas.
El trabajo de los "mecnicos de mantenimiento" no habra cumplido estas
condiciones. Los mantenimientos preventivo y correctivo que deban efectuar
consistan esencialmente, como vimos, en el intercambio estndar indicado,
ya fuera por medio de fichas clsicas de mantenimiento preventivo sistemti-
co o condicional, por la "descripcin" automtica, o bien por el supervisor
cuando el sistema de deteccin automtica no proporcionaba una respuesta
nica; estos dos tipos de trabajo no habran implicado el previo conocimien-
to exacto de la falla y sus causas.
Aunque su conocimiento no hubiera sido necesario para efectuar dicho
trabajo, los "mecnicos de mantenimiento" podan establecer sin embargo la
naturaleza y causas de las fallas y adquirir as una cierta comprensin del ma-
terial? Esta comprensin, an cuando fuera posible, no hubiera tenido para
ellos utilidad prctica inmediata en el cumplimiento de su funcin. Es solo de
manera voluntaria, por curiosidad o en la perspectiva de una promocin even-
tual, que ellos se hubieran visto llevados a interrogarse acerca de la naturale-
za y causas de las fallas observadas en los mdulos confiados a sus cuidados.
Pero en la prctica, hubieran podido interrogarse? La nica manera para
ellos de conocer la naturaleza de las fallas habra sido reparar las unidades
desmontadas. Esta posibilidad exista para los pequeftos rganos, que no re-
queran ni herramientas especiales ni un stock de piezas tan costoso como vo-
luminoso, cuando el supervisor juzgaba que los mecnicos de mantenimiento
tenan el tiempo para hacerlo. Pero esta actividad de reparacin estaba pensa-
. 9 5
,,.,
.11
1 t
...

Trabajo, automatizacin y modelos productivos- MICHEL fREYSSENET
da para ocupar las franjas de inaccin de los agentes y no como una operacin
fundamental para la buena inteligencia de los materiales. Adems, los agentes
hubieran podido vincular tal reparacin y tales circunstancias de utilizacin
slo si hubieran tenido que conocer estos contextos de empleo y conservarlos
en inemoria.
En cuanto a las causas de las fallas, slo podan notar aquellas detectables
por el sistema informtico de registro de los parmetros de funcionamiento
del tren. Las "informaciones de tipo 2'' anunciaban la funcin no asegurada.
Pero eso no les hubiera dicho nada acerca de la causa inmediata ni de las cau-
sas primeras, o inclusive de las orientaciones para labsqueda. Las "informa-
ciones de tipo 3", que podan proporcionar ms indicaciones a este respecto,
sea en estndar sea por programacin, no. hubieran sido comprensibles en la
forma en que deban presentarse. Slo las "informaciones de tipo 4", que pro- .
porcionaban los valores de parmetros desviados, eran. susceptibles .de desa-
rrollar en ellos una comprensin del material en funcionamiento en las condi-
ciones de la lnea en cuestin. Pero estas informaciones no hablaban ms que
de algunos parmetros y corran el riesgo de ser utilizadas exclusivamente por
los supervisores para adaptar el mantenimiento preventivo. En efecto, este
personal hubiera tenido pocas ocasiones de tomar iniciativas y aplicar compe-
tencias profesionales en el marco de un mantenimiento cuyo contenido esta-
ba fuertemente predeterminado, en el "taller ceFcano". Slo hubiera realizado
una identificacin del elemento a desmontar en el25% de los casos en los que
el sistema no hubiera dado unTespuesta nica, y solo si consideraba que te-
na tiempo para hacerlo. Si no, hubiera enviado el tren al "taller lejano". Ade-
ms, esta identificacin no impona un razonamiento sobre las causas, sino
sobre las razones por las que el sistema no hubiera sabido.elegir entre varias
unidades.
En el proyecto, el "taller lejano" tena a su cargo toda operacin, cualquie-
ra fuera su naturaleza y complejidad, que requiriera mucho tiempo o medios
especiales. Se trataba entonces tanto del mantenimiento preventivo que exiga
una jornada o ms, como de la reparacin larga. El mantenimiento preventi-
vo consista, en lo esencial, en operaciones tcnicas de periodicidad anual, co-
mo el intercambio y la recarga de bateras, los controles de estados
res, la limpieza de los cofres y de los motores o los cambios de banquetas. El
mantenimiento correctivo se refera prioritariamente a: las averas para las que
el sistema de deteccin automtica del equipamiento fallado no habra dado
ninguna respuesta. Tambin se trataban las averas perfectamente diagnostica-
das por el sistema, pero cuyo tratamiento demandaba tiempo. El "taller leja-
no" se dedicaba, si haba tiempo y medios, a reparaciones y revisiones de cier-
tos rganos, y a modificaciones que habitualmente se realizan en el' taller de
grandes revisiones. -
9 6
El personal estaba compuesto por "mecnicos de mantenimiento", super-
visores y un coordinador tcnico. La tarea prioritaria de los "mecnicos de
mantenimiento" era, adems del mantenimiento preventivo de ciclo largo,
efectuar el intercambio estndar de unidades falladas. que el sistema no hubie-
ra podido -o que el supervisor del "taller cercano" no hubiera tenido tiempo
de determinar-, y que en cambio su homlogo del "taller cercano" hubiera de-
bido identificar. Este ltimo las habra asociado a tal identificacin? En todo
caso, esta identificacin no habra exigido una bsqueda de causas, la nica
capaz de movilizar y desarrollar las competencias de los agentes. Los "mec-
nicos de mantenimiento" solo hubieran tenido eventualmente la ocasin de
participar en esta bsqueda si el supervisor y el coordinador tcnico hubieran
tenido el tiempo de iniciarla para un rgano "reincidente" y hubieran decidi-
do asociarlos. '
Por otra parte, los "mecnicos de mantenimiento" deban efectuar repara-
ciones y revisiones ms numerosas y ms complejas que las que deban hacer
eventualmente los "mecnicos de mantenimiento" del "taller cercano". Pero
de la misma manera que para estos ltimos, las operaciones solo habran sido
beneficiosas profesionalmente para los primeros si hubieran podido ponerlas
en relacin con las circunstancias de las averas y las condiciones de empleo
de los equipamientos incriminados. Esto no hubiera sucedido, ya que las re-
paraciones y revisiones solo se pensaban como actividades complementarias
en los perodos de subcarga. Suceda lo mismo para la realizacin de ciertas
modificaciones.
El supervisor hubiera tenido entonces como funcin prioritaria identificar
los equipamientos fallados no diagnosticados en el "taller cercano". Lo habra
hecho a partir de las "informaciones de tipo 3", tests que poda dirigir y ob-
servaciones que hubiera podido realizar. Adems, habra organizado el traba-
jo de los "mecnicos de mantenimiento", asignndolos a las diferentes opera-
ciones preventivas, correctivas, reparadoras, inclusive modificadoras, y final-
mente habra ayudado al coordinador tcnico.
Este deba tener a cargo el anlisis estadstico de los desperfectos, el esta-
blecimiento de los ciclos de mantenimiento preventivo, la deteccin de los
equipamientos "reincidentes" y la emisin de las "rdenes de trabajo". Poda
consultar y poner al da (bajo reserva de las autorizaciones necesarias) la do-
cumentacin tcnica y hubiera debido intervenir, en caso de desperfectos par-
ticularmente delicados. Pero el anlisis de las causas y los estudios de confia-
bilidad seguan siendo privativos del servicio de Estudios.
. 9 7
Los resultados esperados e inesperados de la
reparacin rpida de la confiabilizacin diferida
La concepcin tcnica de los trenes y la organizacin de su mantenimien-
to tenan en su principio, como se ve, la idea clara de un mantenimiento basa-
do en la reparacin rpida y la confiabilizacin diferida. Este modo de man-
tenimiento parece racional para disminuir los tiempos de inmovilizacin de
los trenes y parece inscribirse en una larga historia tcnica. Sin embargo, las
contra-perfonnances relativas a las que dio origen en otras ramas
(Freyssenet y Thnard 1988; Freyssenet y Suatton 1991 ), el enfoque diferen-
te de la escuela japonesa de direccin de las empresas en este mbito (ver Oh-
no 1989), y sobre todo el anlisis deHrabajo real de mantenimiento (Charron
y otros 1989), nos permitieron indicar los problemas econmicos y sociales
que podamos esperar.
En primer lugar, el sistema de deteccin de los elementos que fallan tena
lmites. No cubra todas las anomalas posibles y todos los rganos del tren.
Se le escapaban, por una parte, las vibraciones, los choques, los ruidos anor-
males ... , y por otra, las roturas de piezas mecnicas, el desgaste brutal o la
fractura de los rulemanes, las ruedas desinfladas, las averas de los circuitos
de seauridad (para los que se seguirn utilizando relevos y cables clsicos) ...
Estas"'fallas podan tambin dar origen a anomalas y perturbaciones de las
funciones controladas por el sistema, sin que este ltimo permitiera inferir las
primeras de las segundas. La "eficacia del sistema de diagnstico dependa, fi-
nalmente, de la pertinencia de los parmetros captados y del programa de
procesamiento. Ahora bien, el proveedor del sistema define los parmetros a
controlar, y construye el programa de supervisin y de anlisis a partir del
funcionamiento terico del tren, pero no a partir de las situaciones concretas
de explotacin. El capataz del puesto de visita, en ha-
ber efectuado los diagnsticos solo, y con mayor frecuencia de lo preVISto.
La sistematizacin de la reparacin rpida deba sin duda aumentar la dis-
ponibilidad de los trenes. La desespecializacin de los lugares y de las
nas habra pennitido una mejor productividad y, a la vez, una mayor d1vefSl
ficacin del trabajo, tanto de los supervisores como de los "mecnicos de
mantenimiento". Pero si bien la disponibilidad del material iba a mejorarse
con una mayor atencin a la confiabilidad inicial y la reparacin rpida, se ha
podido observar ah donde se similares, dis-
ponibilidad llega a un techo despus de un c1erto luego d1smmuye, y
despus aumentan nuevamente los costos de mantemm1ento.
En efecto, slo se emprenden acciones de confiabilizacin despus de
constatar la repeticin de un mismo incidente y evaluar su
te. El servicio especializado lanza entonces una bsqueda de causas y solucio-
nes. Como a menudo est alejado del terreno, este servicio no est en la me-
9 8
jor posicin para reconstituir los c==:ontextos de las averas y para encontrar los
medios ms rpidos y simples de detectar y eliminar las causas primeras de_,
esos desperfectos. Finalmente se elige una solucin, despus de calcular su
costo; ms adelante se efectuar arbitraje presupuestario, en relacin con
otras acciones de confiabilizaciJ:E:. y se establecer un orden de prioridades.
Finalmente, debe liberarse person===-.1 de otras tareas para realizar las modifica-
ciones necesarias. Este modo de resulta no slo largo, sino
tambin costoso. La bsqueda de Jas causas supone reconstituir las circuns-
tancias de las averas. Requiere y tiempo. Adems, el material no se
ha pensado de entrada para modifi== arse y las modificaciones resultan a menu-
do demasiado costosas.
Durante este tiempo, la exploE:::::tcin y mantenimiento deben coexistir, a
veces duraderamente, con los mil-nos problemas. En estas condiciones, el
material generalmente envejece me:- y rpido. Este es el origen de tasas de in-
disponibilidad que parecen y las razones del aumento conti-
?arque de piezas de Los costos de mantenimiento, lejos de
d1smmu1r, crecen, debido a los int::=:=rcambios estndar ms frecuentes de lo
previsto, de las "inflaciones" del de depsito, de las rotaciones de pie-
zas ms numerosas entre talleres, dt operaciones de reparacin ms importan-
tes, o bien de y de tests infructuosos porque los ele-
mentos desmontados no anomala fuera del contexto de
"descripcin".
En cuanto a los agentes, si bien rechazan la promocin de su clasifica-
cin Y las posibilidades de carrera c;;ue generalmente acompaan su acepta-
cin de una actividad polivalente (C---::aarron y otros 1990), no por eso se sien-
ten iri1plicados, y no se movilizan pa--a tareas parciales, que no pueden procu-
rarles conocimiento y dominio reaJe del material que deben mantener. Lo es-
tn an menos en la medida en que que los problemas no se tratan,
o que se los trata tarde, Y esto suscitt_ en ellos una sensacin de incoherencia
Y contrasentido econmico. se puede notar una disminucin de la
capacidad de pericia de los mejores c=--ofesionales y tcnicos, porque como ya
no t1enen que resolver casos, an simples, sus conocimientos
prcticos se reactualizan y adaptan d, peor manera.
La confiabilizacin continua por=:::Ja rte de los equipos de
mantenimiento, inicio de ot.......a proceso y de una forma social
de automatizacin bajo s condiciones sociales
La filosofa que, a la inversa de la . e i m piraba el proyecto analizado, pri-
la confiabilizacin sin retrase por parte de los equipos de manteni-
miento, se apoya en una doble constaL_ci n: no todo puede pensarse por ade"
. 9 9

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Trabajo, automatizacin y modelos productivos- M!CHEL FREYSSENET
lantado y no todo es previsible durante la duracin de vida de un material
cuando se lo disea; los agentes de explotacin y de mantenimiento son -los
que estn en mejor posicin para detectar y analizar los desvos y fallas de los
materiales en las circunstancias en que se producen. En efecto, parece cada
vez ms ilusorio defmir normas a priori, y hacer como si fuera posible Y
ficiente conservarlas o volverlas a poner en prctica para alcanzar y garanti-
zar duraderamente los-desempeos esperados. La disponibilidad mxima de
un parece hoy alcanzarse slo trabajando sistemtica y permanente-
mente en la deteccin y eliminacin de las causas primeras de las fallas cons-
tatadas para que no se reproduzcan.
Pero para confiabilizarse continuamente, los materiales deben presentar
dos caractersticas esenciales. Es necesario que su concepcin integre la posi-
bilidad de modificarlos sin sobrecostos disuasivos. Deben tambin poder ana-_
!izarse en funcionamiento y en permanencia por parte de los agentes in situ,
que en definitiva son los que estn en mejor posicin para hacerlo, si se les
dan los medios, la competencia y la autoridad. Es por eso que los trenes y su
construccin deben responder a los principios de legibilidad e inteligibilidad,
de analizabilidad y de testeabilidad, de adaptabilidad y transformabilidad por
parte de los agentes de mantenimiento (Freyssenet 1 992). En esta perspecti-
va, Jos dispositivos informticos de asistencia no pueden, por definicin, ser
puramente prescriptivos, en la medida en que el objeto del trabajo es encon-
trar causas desconocidas hasta _entonces -ya sea conocido, raro o nuevo el des-
perfecto.
Los equipos de mantenimiento, cuya misin consiste en adelante en inter-
venir, analizar y confiabilizar, deben entonces disponer de la competencia, de
los medios tcnicos y financieros as como de la autoridad para decidir, luego
de la opinin del servicio tcnico competente, las modificaciones a realizar,
Deben poder hacer evolucionar el sistema inforrnatiiado para que llegue a
cargar Jos datos que se 'revelan en la experiencia como ms pertinentes para la
bsqueda de las causas. Con este fin, deben poder desplazarse en la lnea y en
Jos diferentes talleres, y remontar as la cadena de las causas sucesivas.
El rendimiento econmico no resulta de la reduccin mxima
de mano de obra en este escenario. En primer lugar, es fruto de la capacidad
de los agentes, aunque sean ms los que trabajan en eso, para confiabilizar el
material, con el objeto de obtener una disponibilidad duradera y creciente de
los trenes y reducir as el parque necesario. De esta forma se rentabilizan ms
agentes suplementarios con relacin a los ocupados aparentemente suficien-
tes, pero que por su trabajo de confiabilizacin permiten aumentar solamente
en algunos puntos la disponibilidad de las mquinas (Freyssenet, Suatton
1991 ). La reduccin del tiempo de trabajo necesario para el
puede hacerse por grados, en un segundo momento, sin riesgos para la cah-
1 o o
dad del mantenimiento, con menor costo econmico y sin ruptura social, a
medida que progresa la eliminacin de las causas primeras de los desperfec- -
tos. Con materiales costosos y automatizados, la reduccin de los ocupados
ya no es la variable prioritaria y decisiva para elevar la productividad y mejo-
rar los rendimientos finales. La primera decisin, aparentemente paradjica,
para elevar la disponibilidad de los trenes y reducir los costos de manteni-
miento es, entonces, agregar agentes competentes, con la condicin de que se
los utilice para la eliminacin de las causas primeras de los desperfectos.
Los agentes, implicados en la bsqueda y tratamiento de las causas prime-
ras, tienen entonces una actividad que por naturaleza es autoformante y auto-
calificante, y que hace de ellos los interlocutores reales, crebles e indispen-
sables, de los servicios tcnicos. La distincin que opone, por una parte, los
incidentes banales automticamente diagnosticables y, por otra, los deperfec-
tos raros y complejos que implican una apreciacin humana, -en el origen de
la divisin del trabajo entre obreros de mantenimiento polivalentes y tcnicos-
y los dispositivos tcnicos analizados anteriormente, ya no tiene sentido, en la
medida en que, cualquiera sea su naturaleza, ante toda falla se debe realizar
una bsqueda de causas primeras, y exige para eso un personal muy compe-
tente y dispositivos tcnicos no prescriptivos capaces de ayudarlos en esta
bsqueda.
Pero al convertirse en los actores esenciales de la confiabilizacin, los
agentes trabajan en la reduccin del tiempo necesario para el mantenimiento
y, tendencialmente, en la disminucin de nmero de puestos de trabajo en es-
te mbito. Su compromiso en este sentido slo es posible, obviamente, si se
.les garantiza el empleo, y si las competencias desarrolladas pueden reem-
plearse. La RATP cumple la primera condicin e imperfectamente, la segun-
da. En no se trata solamente de asegurarle al agente un desarrollo nor-
mal de carrera y el mantenimiento de las ventajas adquirirdas, cualquiera sea
el puesto de trabajo ofrecido. El personal solo puede ser parte participante en
este escenario si las competencias, o cuando menos algunas de ellas, consti-
tuidas en la actividad de confiabilizacin, pueden reemplearse y desarrollarse
en los puestos de trabajo propuestos. Habra que concebir entonces la gestin
previsional de los empleos en funcin no slo de las misiones de la RATP si- -
no tambin de una evolucin de las capacidades de su personal que pueden
llevar a una ampliacin de las actividades de la Direccin de Transportes.
Este escenario tcnico-organizacional implica, como vemos, ni ms ni me-
nos que nuevas relaciones sociales en la empresa. Al invertir realmente el pro-
ceso de divisin de la inteligencia del trabajo, les vuelve a dar a los "agentes
de ejecucin" una capacidad de intervencin sobre la evolucin tcnica y so-
bre la de la organizacin de las tareas. Hoy en da concebible y localmente
realizable, este escenario es generalizable?
-1 o 1
. '-: '.;
,
En definitiva, es el sistema de diagnstico automtico y la organizacin
del trabajo previstos los que se adoptaron En la p_uesta ser-
vicio de los ramales, el sistema informtico no cumpli su
do a los aaentes del "taller cercano" a realizar por su cuenta el
durante meses, y a participar en la confiabilizacin del sistema. m-
vestigacin posterior describir y analizar las
de estos nuevos ramales, y la evolucin de los sistemas de diagnostiCO.
1 o 2
6.
Modelos industriales, opciones tcnicas
y divisin del trabajo
Cualquiera sea el modelo industrial en el que se concrete (fordista, toyo-
tista ... ), tanto en sus fases manuales con1o automatizadas, el sistema produc-
tivo actual descansa sobre tres principios industriales: la estandarizacin, la
aditividad y la tluidez.
La estandarizacin e intercambiabilidad de las piezas han permitido supri-
mir el prolongado y calificado trabajo de ajuste e instaurar los otros dos prin-
cipios. La descomposicin del proceso de produccin en sus operaciones ele-
mentales se ha !.levado a cabo con el objetivo de recomponerlo mediante la
adicin secuencial de las operaciones, segn el principio de la mxima eco-
noma de tiempo. La puesta en lnea y en ciclo del proceso de produccin y la
mecanizacin de las transferencias bajo la fonna de una cadena, permitieron
reducir los tiempos improductivos de algunas operaciones de mantenimiento,
alimentar el flujo de las piezas donde y cuando resultan necesarias, imponer
un ritmo de trabajo y especializar a operarios y mquinas en un nmero limi-
tado de operaciones, evitndoles una formacin demasia<;lo larga a los prime-
ros y regulaciones permanentes a las segundas.
Si bien se admite que los ltimos principios, aditividad y fluidez, tienen
origen claramente en el intento de economizar tiempo, espacio y compromi-
so humano, han sido justificados posterionnente y sobre todo en la actualidad
mediante argumentos que sostienen la imposibilidad prctica de hacer otra co-
sa. Supuestamente, se habra demostrado que los operarios no seran capaces
de memorizar y realizar con eficacia ms que un nmero muy limitado de
operaciones diversificadas. Ms an, se sostiene que ellos no desearan de
ninguna manera que se hiciera otra cosa, ya que el trabajo repetitivo les deja .
al menos la posibilidad de pensar en otra cosa. Desde el punto de vista logs-
tico, el limite tambin se alcanzara rpidamente si se quisiera fabricar un pro-
ducto complejo en uno o varios mdulos fijos. En efecto, es impensable tener
que dotar a cada estacin de produccin o a cada taller de un almacn com-
pleto con todas las piezas, herramientas y mquinas necesarias.
Por otra pane, ya no sera pertinente hoy en da interrogarse sobre dichos
principios industriales, y esto por dos motivos. Por un lado, el sistema toyo-
tista habra sabido adaptarlos eficazmente a una produccin variada y cam-
biante -aunque inicialmente se los hubiera concebido para una produccin en
1 o 3
masa unifonne-, implicando a los operarios de la cadena o de las mquinas en
el mejoramiento del proceso de produccin, dndole as inteligencia y senti-
do a su trabajo. Por otro lado, la automatizacin permite que las mquinas,
que no tienen estados de nimo, realicen las operaciones en el orden que se ha
revelado como el ms productivo. Permite tambin confiar en los operarios la
conduccin y el mantenimiento primario o, ms an, todas las actividades que
por su naturaleza requieran reflexin, imaginacin y conocimientos mltiples ..
Por consiguiente, ya no se planteara el problema del contenido intelectual ni
de la divisin del trabajo y, dado que la solucin ya se conoce, su difusin no
sera ms que una cuestin del que lleva vencer las inevitables iner-
cias.
Este optimsmo ampliamente compartido en los ltimos aos se ha visto
socavado ltimamente, al menos por dos razones. Por una parte, el sistema to-
yotista ha mostrado sus limitaciones, particulannente en cuanto a la aceptabi-
lidad social, antes an de que la crisis que el Japn atraviesa actualmente las
acentuara. Por otra parte, la dinmica de la recomposicin del trabajo que se
supone es el fundamento de las nuevas organizaciones puestas en prctica en
algunos talleres automatizados, se desintla y aun se transforma en lo contra-
rio por causa de la forma social que se le da a la automatizacin. Antes de que
estos hechos reactivaran el debate sobre la evolucin del trabajo, en verdad
era posible dudar del optimismo reinante al constatar que este conduca a des-
conectar las formas que el trabajo de la relacin salarial y las incerti-
dumbres inherentes a ella, presupuesto poco defendible desde el punto de vis-
ta terico.
Cuando Ta'lchi Ohno olvid un sexto "por qu"
Con la diversificacin y variabilidad del mercado, los productores en ma-
sa tuvieron que multiplicar sus productos y flexibilizar sus medios de produc-
cin y sus organizaciones. Cuando la produccin es aditiva y lineal, estas dos
evoluciones tienen por consecuencia acrecentar los costos de fabricacin y el
estancamiento de las empresas, si no se imaginan medidas que reduzcan !a
creciente distancia entre los tiempos reales y los tiempos estndar de la pro-
duccin, el aumento del tiempo de cambio de herramientas, el incremento de
la frecuencia de los errores y defectos,. el engrosamiento de los materiales en
proceso de produccin y los stocks, la prolongacin de las demoras de entre-
ga, la mayor duracin de la concepcin de los productos, el peso de las inver-
siones, etc.
El modelo toyotista se caracteriza por una serie de innovaciones que han
tenido precisamente el objeto de contrarrestar sistemticamente este creci-
miento de los costos: incitando a los asalariados -mediante una organizacin
1 o 4
6. Modelos industriales, opciones tcnicas y divisin del trabajo
en grupos y un sistema de salarios- a mejorar su tiempo de produccin y bus-
car las causas de los defectos y disfuncionamientos, organizando la polivalen;
cia y movil.idad internas, concibiendo un sistema de cambio rpido de herra-
mientas mediante la prerregulacin externa, adaptando a la industria el con-
cepto de "justo a tiempo" de los supennercados, introduciendo la direccin
despus de la produccin, poniendo en prctica grupos-proyectos que movili-
cen las competencias "producto" y "medios" necesarias, buscando soluciones
organizacionales antes de recurrir a costosas soluciones tcnicas, etc (Freys-
senet .1994). Esta bsqueda conjunta de soluciones de ajuste con los asalaria-
dos, para tomar econmicamente compatible la produccin aditiva en lnea
con productos variados y con un mercado variable, se resume en la fnnula
"plantearse cinco veces la pregunta por qu", del inventor de muchas innova-
ciones toyotistas, Ta'ichi Oh no, ante cualquier problema de costo y de calidad,
para estar seguro de haber identifrcado las causas de origen y para estar en
condiciones de eliminarlas (Ohno 1989).
No obstante, iOhno no os agregar un sexto por qu! En efecto, cuando
uno serelilonta a las causas primigenias particulares de los problemas enfren-
tados se ve llevado lgicamente a interrogarse acerca de la pertinencia econ-
mica y social real de los principios de aditividad y fluidez que han generado
estructuralmente dichos problemas en el nuevo contexto del mercado, a me-
nos que se considere a estos principios, tal como lo afim1a Shigeo Shingo, co-
mo consustanciales a toda produccin industrial, y de esta manera se los na-
turalice. operacin social que todo investigador ha aprendido a cuestionar
(Shingo 1992).
El toyotismo se limita entonces, en efecto, a reducir las consecuencias
econmicas de los problemas estn1cturales de la produccin aditiva en lnea,
en un mercado de renovacin y variedad. Pero la presin permanente ejerci-
da sobre los asalariados para logrario, es actualmente rechazada por estos.
Efectivamente, Toyota enfrenta na grave crisis de reclutamiento, que la
ga ahora a considerar a la mano de obra como una variable estrataica eri -e
. ' ,.
sent1do de que la empresa se ve obligada a tomar en cuenta su comportamien-
to en sus decisiones, mie11tr?s que antes solo se preocupaba esencialmente po;
el mercado, sintindose segura de poder obtener de sus asalariados las adap-_
taciones y compromisos necesarios. Sin duda, contrariamente a lo que pudo
haber sido dicho', la participacin en la mejora de los resultados no c<iinbia-:..-
por s misma la naturaleza del trabajo en cadena. Los constructores
reconocen que hoy en da los jvenes ya no quieren trabajos tal como ellos los
han definido y organizado, y por esto se ven obligados a fijarse en
riencias europeas -sobre todo las suecas- de prolongacin de los dempos' de
ciclo y trabajo en mdulos, justo en el momento en que dichas experiencias
.. ',/
1 En panicular por Coriat. ( 1991 y Adler (1993: 97-1 08) .
1 o 5
son cuestionadas de manera espectacular en la misma Valva, con el cierre de
las fbricas de Kalmar y de Uddevalla, dos smbolos del modelo europeo de
reforma del trabajo (Freyssenet 1993). De ah en ms, en su nueva fbrica im-
plantada en la isla de Kyushu, Toyota abandon el principio de la lnea conti-
nua de montaje, fragmentndola en secciones separadas por '!pulmones" de
piezas. El sistema salarial fundado sobre la magnitud de los resultados obte-
nidos por los asalariados en el seno de su grupo de trabajo, se encuentra pro-
fundamente modificado por el peso que ahora se otorga a la calificacin y la
antigedad. Por fin se admite que la cerrada red de grupos, tutores, clubes en
la que cada asalariado se encontraba ubicado pas a la historia, y que ms
conviene poner el acento en los valores individuales y la vida privada.
La contradiccin entre organizacin prescriptiva y organizacin calificante
Con la generalizacin de la automatizacin en su forma actual, esta con-
tradiccin que haba sido detectada de manera local, est manifestndose am-
pliamente. Ella constituye el segundo de los hechos que conducen a reabrir el
debate sobre el contenido del trabajo y su evolucin.
Las organizaciones del trabajo verdaderamente calificantes se caracterizan
por la formacin de equipos de conduccin y mantenimiento que se auto or-
ganizan y que tienen la responsabilidad efectiva no slo de la realizacin del
programa de produccin, sino sobre todo del mejoramiento del rendimiento
en la instalacin que tienen a su cargo, con respecto a volumen, calidad y
tiempos. Tanto en sus principios como en la prctica, estas organizaciones se
revelan en contradiccin con la automatizacin tal como se la concibe hoy en
da.
El mejoramiento del rendimiento de una lnea automatizada por p<\rte de
un equipo de base implica que este pueda conocer su funcionamiento real,
ms all de lo que deja ver la instalacin misma. Ahora bien, a menudo las l-
neas automatizadas y las mquinas que las componen estn construidas de
fonna tal que cualquiera, calificado o no, se encuentra imposibilitado mate-
rialmente para observar, en curso de produccin, las zonas susceptibles de su-
frir incidentes, los rganos sujetos a fallas, las herramientas que pueden des-
regularse y los movimientos que conducen a una desif!cronizacin. Las zonas
operativas, las partes motrices, as como las transferencias son tan poco visi-
bles como la cinemtica general es legible. Los sectores sinpticos, como los
asientos de comando y sealizacin, no permiten representarse otra cosa ms
que la marcha de la instalacin sobre la cual se est eventualmente autoriza-
do a actuar. La transparencia, inteligibilidad y analizabilidad de las mquinas
en su funcionamiento real son la condicin del mejoramiento 9e su rendi-
miento por parte del equipo que la tiene a cargo. Lo paradjico es que en es-
1 o 6
te preciso momento las mqu , ,
. . , . mas se tornan aun mas compactas y opacas Su
m1sma concepcwn desalienta 0 d" d
1
. .
l"d d d . . 1sua e as tentativas de comprender lasdebi-
1 a es Y esv1acwnes en curso d d . . .
tos e incide t . d" 1 e pro uccon y anticipar as sus desperfec-
t d . n eds, me lant:. a resolucin preventiva de las causas aun por par-
e e equ1pos e conduccwn y m . . '
1
. anten1m1ento compuestos en su mayora
0
de
manera exc us1va por aoentes d . .
1992
b ). "' e mantefllmJento calificados (Freyssenet
El discurso sobre las oruan .
t
.
1
. ';' IZacJOnes cahficantes y los llamados a la inicia-
IVa Y a a auto organzacwn ha d"d ...
- n per 1 o credJbJiidad a los ojos de aquellos
sutpuel sdtadmente sleran sus beneficiarios y actores. La conviccin acerca de
neu ra 1 a soc1a de las tcn d .
1
. . . Jeas pro uctJvas, generalemente compartida
por os p10motores de estas o roan
1
. . .
. .
1
<> 1zacwnes, es 1mp1de perc1b1r la contradic-
CIOn en a que se encuentran sit d
1
miento' L . . ua os os agentes de conduccin y manteni-
. os pnmeros mterpretan
1
. . d
t d d. as retJcencJas e estos ltimos y los resul-
a os me 1ocres o poco duraderos d
1
sultado de la . d. l. e as nuevas organizaciones, como el re-
e as "mental"d d t 1 . " d .
tes contrapartidas salariales J a es ay onanas y e _las
cue t d . con respecto al esfuerzo requendo sm darse
n a e que es necesano poner
1
. . . . '
t. . . . . . e o 1erenc1a en los pnnc!plos de concepcin
ecnlca) Olganzac!onal para que se produzca Ull proceso calificante.
Sucede. sin embar(To que a fi d . .
r" d d ."' ' uerza e modficacwnes ms o menos auto-
IZa as v e transgresiones a las e
riales entor ecen su o y a pesar de los obstculos mate-
ora d . . p b e mprensJon, los agentes a cargo de la instalacin lo-
"' n a qumr un u en conocim ie
1
d . .
ro la persistencia de la . n ?. e su lin_ea y los resultados. Pe-
lar la implant . , d automatzaciOn en su ton11a actual y, en particu-
, ac1on e SIStemas exp rt d d . .
. d , . . e e con ucc1n y daunstico de ave-
e ctaractebr prlescnptlvo Y sustitutiro con respecto a las ;ompetencias de
agen es so re as que han sido; . d
cacin en el trabajo. OrJa os, corroen las razones de su impli-
Es, entonces. la concepcin m .
aente la q e " lana de la automatizacin actualmente vi-
"' u se ve trancamente puelta en duda.
Una pista abierta, cerrada
Despus de haber creado en
1
f' b .
de annado haba sido fraumentad a .. a nca de Kalmar, en la cual la lnea
auiadasele t.. . "' ayJacoadena reemplazadaporplataformas
la que Valva abli, tn 1989, una nueva fbrica en Udde-
e de decomposicin-recom-
2 La crtica del ""dererrninismo lecnolgico'. s , . . . , . . ..
mo de la lcnica en si misma. instituida co:O hlccer la d Js:mcton enlre la tesrs del determtnJS-
de las tcnJcas productivas porque ella.lmi autonoma. y la teSJS del determmJsmo
do en oran medida, h llasestan soctalrnenre detenmnadas. ha contribui-
o a acer que era su:ici . . . .
ra revenir la divisin del trabajo. erre actu<! .sobre la orgamzacwn del trabajo pa-
1 o 7
posicin del trabajo y con la produccin en lnea. Pero desde 1991, el brutal
vuelco de la coyuntura y el envejecimiento de la gama, pusieron a Volvo en
una situacin de sobrecapacidad y dficit perdurables. Las fbricas de Kalmar
y Uddevalla, de tamao mediano y limitadas al armado final, tuvieron que ser
cerradas en beneficio de la fbrica-madre en Goteborg.
El sistema uddevalliano vuelve a poner en duda las imposibilidades prc-
ticas que se alegan como justificacin de los principios de aditividad y flui-
dez: la-memorizacin y realizacin de un montaje complejo por parte de un
solo individuo o un pequeo grupo -sin errores y en los tiempos industriales
permitidos-, el aprovisionamiento de piezas para los puestos de trabajo fijos
sin amontonaqlientos ni inmovilizaciones costosas, Es en efecto posible, nos
dicen los conceptores de Uddevalla, apyarse en las competencias cognitivas
comunes de los individuos para que estos encuentren qu piezas tomar y c-
mo deben ser ensambladas, sin un orden de montaje prescripto bajo forma de
listado. sino presentndolas reagrupadas segn la lgica estructural y funcio-
nal del producto en casilleros concebidos con ese fin,
No hay ninguna necesidad de poner un almacn entero de piezas, con sus
variantes, a disposicin de cada equipo de armado de vehculos completos, Es
suficiente con aportarles en carros cableguiados la totalidad de las piezas que
necesiten para montar el vehculo encargado. _Seis canos que lleven casilleros
con estantes son suficientes para contener y presentar de manera inteligible
todas las piezas de un vehculo de alta gama,
Lgicamente, las dos soluciones estn ligadas. El aprovisionamiento de
las piezas de un vehculo presentadas sin orden o en un orden que no permita
comprender cmo deben armarse carecera de inters. Es necesario que hay"a
concordancia entre la disposicin de las piezas en los casilleros,' la manera de
ensamblarlas, y su denominacin-descripcin administrativa.
Estas dos soluciones no solamente cuestionan lo que se ha terminado por
considerar como imposibilidades prcticas, sino sobre todo suprimen los pro-
blemas estructurales del modelo fordista y toyotista que limitan el rendimien-
to econmico y la dinmica social: la diferencia entre tiempos estndar y
tiempos reales. la imposibilidad de modificar sin sobrecostos el orden de
duccin una vez comenzado. la limitacin de la poli valencia de las lneas, la
calidad puntual y no global, la participacin subordinada de los operarios, etc.
A menudo se les reprocha a los operarios de la cadena o a los conductores
de plantas automatizadas que sus sugerencias, en lo que concieme al produc-
to y al proceso, no toman en cuenta las consecuencias que su aplicacin ten-
dra sobre otros elementos del producto ni las imposibilidades de fabricacin
que implicaran. De hecho, con el montaje en lnea ni el ni el con-
ductor pueden tener una visin del conjunto. Lgicamente, esta limitacin in-
1 o 8
telectual con la produccin holstica en paralelo. Los operarios tie-
nen una v1s1on completa del producto pero tambin de su evolucin. Se trans-
forman entonces en interlocutores vlidos de las oficinas de investigacin pa-
ra toda mejora del producto y del proceso,
. El preconiza tambin un mecanismo y una forma de
d1stmtos que consisten en automatizar prioritariamente el
manten1m1ento, el almacenamiento y la gestin, dejndoles a los operarios
aquello que por el momento resulta ms complejo y costoso de automatizar y
lo que se refiere a la calidad del producto.
No obstante, si este sistema permaneciera fijo en cuanto al reparto entre lo
manual Y lo.automtico tendra poco futuro en un contexto econmico reaido
por relaciones capitalistas, en el que no podra sobrevivir ni siquiera ;m-
a no ser que se limite a una produccin de "nicho". Como po-
dnan aplicarse los conceptos holsticos a la concepcin de la automatizacin
del montaje y de la produccin en general? Las investiaaciones sobre la con-
cepcin del trabajo y los esquemas organizacionales ma;erializados en las m-
quinas apenas a ser reconocidas como vlidas y pertinentes, y a
transformarse en objeto de programas pblicos de investigacin. Es, por lo
tanto, demasiado pronto para dar una respuesta fundamentada a la preaunta
precedente. Se pueden sin embargo entrever algunos elementos de
Se sabe las dificultades encontradas en la puesta a punto de las plan-
tas y los decepcionantes resultados obtenidos en un primer
Y satisfactorios hoy en da, provienen del hecho de que
estas mstalac1ones son concebidas, en cuanto a su arquitectura mecnica e in-
objetivo de reducir al mximo los tiempos de detencin de-
. b1dos a_ a partir de un nmero de incidentes previamente
unagmando cmo podran producirse. Pero en los hechos los in-
1m previstos son ms importantes y frecuentes de lo que se haba po-
dido suponer. int_er:-enciones de los conductores y reparadores pa-
ra _relanzar lo mas rap1damente pos1ble la produccin lleva a postergar para
Y a hacer resolver por terceros las causas primigenias de los disfun-
cwnam 1entos (Freyssenet 1992b ). .
Una holstica del trabajo aplicada a la concepcin de las plan-
tas automatizadas conducira a pensar a estas ltimas de forma tal que sus
c?nductores material y cognitivamente posibilitados de detectar y parti-
Cipar en el analis1s de las causas primigenias de los imprevistos de fabricacin
las_ averas de las Slo creando las condicines tcnicas y or-
"'an1zac1onales que pos1bl11ten una comprensin de conjunto del producto y
del proceso automatizado por parte de los conductores de las instalaciones
-sobre e_l modelo de lo que se ha hecho en Uddevalla para el montaje manual-
se podra ver el desarrollo de una fonna de automatizacin socialmente "antro-
109
. t . a" y el comienzo de un proceso social real y perdurabls: de reversin
pacen nc , . . .
de la divisin de la inteligencia del trabaJO. . . . .
1
'ble y viable bajo ciertas condiciones sociales y
Este modelo so o es pos1 . . . . . _
. . . 1 . odelo industrial, aun SI dichas condiciOnes no apa
pohticas, cua dominantes porque han sido naturalizadas. Ya
recen de a en otro lado (Freyssenet 1992b). La gene-
os industriales presupone, en efecto,
social y econmica que stos generan sea asumida por las em-
presas que los adopten.
11 o
7
Estrategias de rentabilidad, modelos industriales
y formas de automatizacin del armado
Durante mucho tiempo, numerosos investigadores y tcnicos consideraron
que la automatizacin productiva era el resultado de los progresos cientficos
y, por lo tanto, un factor de crecimiento exgeno con respecto a la esfera pro-
ductiva. Si bien. la rapidez con que la automatizacin era adoptada, difundida
y perfeccionada, variaba en funcin de los recursos financieros y competen-
cias disponibles, se impona a los ojos de mucha gente como una opcin pa-
ra aquellos que buscaban incrementar la productividad y la calidad. Por el
contrario, lo que se debata eran los efectos organizacionales y sociales que
sta implicaba. Simplificndolo en extremo a los fines prcticos, el debate po-
dra siiltetizarse diciendo que consista en la confrontacin de tres grandes
01:ientaciones de investigacin. Para unos, la automatizacin productiva con-
lleva una transformacin del contenido y de la organizacin del trabajo y, en
consecuencia, de las competencias requeridas (Touraine, 1955); para otros, la
automatizacin no tiene efectos directos sobre el trabajo, sino que lo funda-
mental son las opciones organizacionales, cuyos orgenes deben buscarse en
el sistema educativo y en las relaciones profesionales de los pases considera-
dos (Maurice, 1980). Marginal izada mucho tiempo, una tercera orien-
tacin de investigacin comienza a imponerse hoy en da: la automatizacin
productiva se percibe como un fenmeno endgeno y mltiple, que toma for-
mas diferentes segn Jos objetivos y presupuestos econmicos y sociales que
presiden su concepcin y puesta .en prctica. Desde esa perspectiva, la auto-
matizacin tiene efectivamente consecuencias organizacionales y sociales que
varan de acuerdo con la forma que se le d, por ser ella misma una construc-
cin social (Noble, Freyssenet, 1992, 1997). Este captulo apunta a desarro-
llar este tipo de anlisis ampliando el punto de vista. En trabajos anteriores,'
he intentado poner en evidencia las consecuencias que tienen las representa-
ciones que decisores e ingenieros se fonnan acerca de la productividad y del
hombre en el trabajo, sobre las decisiones de automatizacin (Freyssenet,
1989, 1994). Aqu se trata de mostrar que estas representaciones se inscriben
dentro de las estrategias de rentabilidad, que cambian segn la empresa. Para
ello me apoyar en dos series de estudios.
La di versidad de estrategias y formas de automatizacin adoptadas por las
empresas automotrices en el transcurso de los aos 1980 y 1990 es una de las
principales conclusiones que Koichi Shimokawa, Ulrich Jurgens y Takahiro
1 1 1
1
1
'1
:
Fujimoto recogieron a travs de los trabajos de investigacin sobre la automa-
tizacin del armado, que ellos mismos promovieron al organizar dos colo-
quios, uno en Berln en 1992 y otro en Tokio en 1993. Como lo sealan en el
libro Transforming Automobile !ndustry, Experience inAutomation and Work
Organisation, que ambos coordinaron. Esta diversidad internacional se
cuentra tambin en los tres polos regionales de la produccin automotriz (Eu-
ropa, Amrca del Norte, Japn), aun si no se reproduce exactamente de la mis-
ma manera. Por consiguiente, las estrategias y formas de automatizacin no
estn ligadas a tal o cual modelo nacional o regional de gestin de empresas,
suponiendo que tales modelos existan.
Cules son entonces las causas de su diversidad? Para Koichi Shimoka-
wa, Ulrich Jurgens y Takahiro Fujimoto las causas provienen de los objetivos,
los contextos y los momentos de la automatizacin, que fueron diferentes.en
cada empresa. Es claro, escriben, que la preocupacin por la competitividad
se encuentra generalizada, pero algunos fabricantes automatizaron prioritaria-
mente con el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo, otros para
pender a la diversidad de la demanda, otros para elevar la calidad del produc-
to y otros para dominar las nuevas tecnologas. Estas diversas prioridades se
originan tanto en las exigencias del mercado de trabajo, como en la evolucin
de la demanda automotriz, o en las relaciones con los otros fabricantes. Con
respecto al porvenir, los tres autores consideran EUe los futuros sistemas de ar-
mado automatizados resultarn de una combinacin de las diferentes
gias y sistemas de annado que se realizar de acuerdo con la histo-
ria, competencia y contexto propios de cada empresa.
Me propongo aqu prolongar y retomar este anlisis, a paitir, no slo de
los casos expuestos en el libro mencionado, sino tambin de los resltados del
programa internacional de investigacin del GERPISA, llevado a cabo entre
1993 y 1996 en "Emergen ce de nouveaux modeles industriels dans 1' industrie
automobile", cuya coordinacin tuve a cargo junto con Robert Boyer (Freys-
senet, Mair, Shimizu, Volpato, 1998; Boyer, Charron, Jurgens, Tolliday, 1998;
Durand, Castillo, Stewart, 1998; Lung, Chanaron, Fujimoto, Raff, por publi-
car; Boyer, Freyssenet, por publicar) y trabajos sobre la automatizacin qu:_
he llevado a cabo, particularmente en Renault (Freyssenet, 1992, 1994; De-
coster, Freyssenet, 1997). La primera seccin de este captulo tiene el objeto
de enunciar las preguntas que quedan por resolver, a fin de comprender la di-
versidad de estrategias y fonnas de automatizacin, despus de haber recorc
dado la caracterizacin y explicacin ms detalladas que de ellas ha dado uno
de los coordinadores del libro citado, Takahiro Fujimoto. La segunda seccin
se propone comprender las razones fundamentales de la diversidad, a partir de
las diferencias de estrategia de ganancia instauradas por las empresas, y d los
modelos industrial ,es que estas construyeron para poner en prctica dichas es-
trategias en su prpio contexto. La tercera seccin muestra que las dems cau-
1 1 2
!.
7. Estrategias de rentabilidad, modelos industriales y formas de automatizacin del armado
sas de la diversidad de estrategias y fonnas de automatizacin dependen de
las dificultades de construir o adoptar un modelo industrial para poner en ,
prctica de manera eficaz las estrategias de ganancia elegidas.
La diversidad de las estrategias y formas de automatizacin.
Preguntas no resueltas
A partir de los casos presentados en el libro y de una muy precisa encues-
ta por cuestionario que realiz entre 12 fabricantes automotrices japoneses,
Takahiro Fujimoto identific cuatro grandes estrategias de automatizacin,
que se distinguen por aquello que los fabricantes desean mejorar y por los me-
dios utilizados para lograrlo. Lo que quieren mejorar se puede ubicar a lo lar-
go de un eje que va desde las condiciones de trabajo a la competitividad de la
empresa. Los medios utilizados se ubican igualmente sobre un eje que va de
un enfoque aditivo de la automatizacin a uno sistmico. Perpendiculannen-
te, estOS dos ejes delimitan Cllatro CUadranteS COITeSpondientes a las CUatro es-
trategias identificadas, cada una de las cuales induce a una fo1ma de automa-
tizacin particular. Nos contentaremos aqu con resumirlas brevemente, invi-
tando al lector a dirigirse por s mismos al texto para obtener una descripcin
ms detallada (Fujimoto, 1997). La estrategia "Human Fitting Automation"
apunta a mejorar las condiciones de trabajo, procediendo a la automatizacin
puntual de los puestos de trabajo ms exigentes desde el punto de vista fisico.
Ha sido adoptada. en pa1ticular, en la fbrica de Toyota Tahara pero tambin
en la de Nissan Kyushu. La estrategia "Human-Motivating Automation"
apunta, no solamente a mejorar las condiciones de trabajo, sino tambin a
cambiar el _contenido del trabajo. utilizando, en especial, la automatizacin
para permitir que un equipo de trabajo realice el am1ado completo de una par-
te o la totalidad de los vehculos. Esta estrategia caraw!riza a la fbrica de
Volvo-Uddevalla, pero tmbin, en ciertos aspectos, a la de Toyota Tahara. La
estrategia "Low-Cost Automation" subordina las opciones de automatizacin
al objetivo de reduccin pennanente de los costos en todas las reas, incluida
la de inversiones. La automatizacin se limita, tanto en su extensin cuanto
en su nivel, a aquello que es conomicamente pertinente. Este fue el caso de-
las fbricas de Toyota durante los aos 1980. La estrategia "High Tech Auto-
mation", basada en una suerte de optimismo tecnolgico, se caracteriza por
los equip.amientos sofisticados que se supone permiten alcanzar un alto nivel
de productividad, calidad y flexibilidad. En particular, segn el autor, fue apli-
cada en el Hall 54 de Volkswagen en Volksburg y en la fbrica de Fiat-Cassi-
no.
Esta tipologa es, entonces, una contribucin novedosa e importante al es-
fuerzo realizado con el fin de sustituir la representacin clsica de una auto-
matizacin homognea en sus caractersticas tcnicas, que evoluciona en fun-
cin de los descubrimientos cientficos y tcnicos y se difunde ms o menos
rpidamente segn el pas o la empresa de que se trate, por la visin de una
automatizacin variada en cuanto a sus objetivos y formas, en razn de que
los contextos pueden estar dominados por las exigencias del mercado de tra-
bajo o por las limitaciones del mercado del producto, y de que los enfoques
pueden ser sistmicos o, por el contrario, aditivos. En efecto, es imposible que
todas las empresas adopten las mismas estrategias y formas de automatiza-
cin. ya que deben resolver problemas de naturaleza diferente, en momentos
diferentes y con diferentes medios a su disposicin.
La tipologa propuesta permite comprender por qu la automatizacin se
orienta prioritariamente hacia la mejora del trabajo en algunos casos, y hacia
el incremento de la competitividad en otros, respondiendo a los diversos con-
textos econmicos y sociales. Por el contrario, no. permite comprender por
qu a igual contexto se prefiere el enfoque aditivo por sobre el sistmico, o
viceversa. Tampoco permite comprender por qu se privilegi la mejora del
trabajo, cuando el contexto estaba dominado-por las exigencias de la
tencia y la demanda.
Ms all de los grandes rasgos que las distinguen, las formas de automa-
tizacin observadas presentan caractersticas secundarias cuyas combinacio-
nes tambin deben ser explicadas. Una primera serie de opciones concierne, en
efecto. al esquema general de annado, es decir, al modo en que el armado se
desarrolla (armado completo de vehculos en estaciones fijas y paralelas, co-
mo en Volvo-Uddevalla; annado aditivo en lnea, como en la mayor parte de
las usinas), a la estructura de la lnea (larga, corta, en tramos, con lneas se-
cundarias de armado de subconjuntos), al modo de traslado del producto
(transpmtador en avance contnuo, o en avance paso a paso). Esta primera se-
rie de opciones afecta a las que le siguen. La segunda serie de opciones con-
cierne a la extensin de la automatizacin, a los tipos de puesto que se auto-
matizan, a la localizacin de los equipamientos automatizados con relacin a
las zonas que permanecen dentro del manejo manual (se los reagrupa en zo-
nas separadas, o se los reparte en las zonas manuales?), y con relacin al des-
plazamiento del producto (son fijos y sensibles, o mviles y sincronizados
con la lnea o bien conforman ellos mismos una lnea de traslado autnoma?).
La tercera de opciones concierne al grado de adaptabilidad de los auto-
matismos en s mismos y a la parte que se deja en manos del obrero: los equi-
pos son mono o multiproducto? los abordajes se hacen mecnicamente con.
gua manual, o automticamente con la ayuda de una video cmara? qu par-
te se deja al obrero?
El programa intemacional del GERPlSA, "Emergence de nouveaux mo-
deles industriels", ha permitido estudiar las exigencias del trabajo y del mer-
cado, sus orgenes y evoluciones a largo plazo, en los tres polos mundiales de
11 4
la produccin automotriz y los diferentes medios utilizados por las empresas
para responder a todo ello, gracias al anlisis de sus trayectorias y de los pro- .
cesas de hibridacin. Lo que se desprende de estos estudios es que los nume-
rosos medios a los que las empresas recurren se inscriben, de hecho, en el
marco de las estrategias de ganancia y de los modelos industriales que permi-
ten poner en prctica dichas estrategias. En la seccin siguiente considerare-
mos dichas estrategias y modelos, a fin de estudiar lo que estos implican en
cuanto a estrategias y formas de automatizacin.
Las estrategias de ganancia de las empresas y los modelos
adoptados para ponerlas en prctica implican diferentes
formas de automatizacin
Cada estrategia de ganancia se caracteriza por la o las fuentes de rentabi-
lidad que privilegia: el volumen. la diversidad, la fiabilidad, el nivel de equi-
pamiento, la innovacin, la flexibilidad productiva, el cambio tcnico, la re-
duccin de costos a volumen constante. A fin de ponerla en prctica de mane-
ra eficaz. es necesario encontrar una poltica de producto, una organizacin
productiva y una relacin salarial que sean coherentes con ella. En pocas pa-
labras. adoptar un modelo industrial. Es posible que existan diversos modos
de poner en prctica de manera coherente una misma estrategia de ganancia.
Vale decir que, para una misma estrategia, pueden construirse diferentes mo-
delos industriales. Todo depende del compromiso de gestin de la empresa
que sea posible elaborar entre sus principales actores: accionistas, dirigentes,
asalariados. sindicatos, proveedores y distribuidores y el poder pblico, te-
niendo en cuenta la poca y el contexto.
La estrategia que el modelo fordista puso en prctica eficazmente le da
prioridad a la economa de escaJa. Hoy en dia. ya no existen empresas que
produzcan un modelo nico en gran volumen, como fue el caso de Ford entre
1909 y 1927 o de Volkswagen entre 1947 y 1973. Por el contrario. existen em-
presas que no producen ms que tres o cuatro modelos, contando cada uno
con una plataforma especfica. una o dos versiones de la carrocera y muy po-
cas opciones. Se trata de una estrategia de volumen para los nicos segmen-
tos que la posibilitan. Esta estrategia presupone que una parte imp01tante de
la el ientela de cada uno de estos segmentos presente necesidades y expectati-
vas perdurablemente homogneas. El modelo fordista es el que, histricamen-
te. puso en marcha esta estrategia, especializando lneas, hombres y mquinas
a lo largo de muchos aos y buscando constantemente elevar su productivi-
dad. Como sabemos. este modelo se basa sobre un compromiso que se carac-
teriza por la aceptacin por pa1te de los asalariados de un trabajo repetitivo y
de las exigencias del crecimiento de la productividad, a cambio de un aumen-
11 5
-
'
to continuo del poder adquisitivo de sus salarios. Dicho modelo no es viable
si este compromiso de gestin de la empresa no perdura. Cuando las conai-
ciones de mercado y de trabajo coinciden con las descriptas anteriormente
(como fue el caso de Corea del Sur durante unos doce aos), la automatipl-
cin toma la forma de equipamientos especializados, capaces de funcionar en
forma duradera a ritmo elevado, equipamientos que son, por lo tanto, a la vez
rgidos, fciles de utilizar y fuertes (Chung 1998). Las inversiones iniciales
son elevadas, pero se amortizan gracias a los altos volmenes producidos. Los
equipamientos slo son parcialmente reutilizables en los modelos de automo-
tores siguientes, pero su mantenimiento es netamente menos costoso debido a
su poca sofisticacin. En el moldeado, as como en la soldadura, prevalecen
las lneas de traslado especializadas y automatizadas. En el armado, su intro-
duccin se enfrenta con la relativa complejidad del producto y con las opera-
ciones manuales que todava subsisten. En este modelo, la unin de. la caja
con las piezas mecnicas, la colocacin de las ruedas y los paragolpes son
operaciones automatizables. Conforman zonas automatizadas diferentes de
las zonas manuales. La participacin del obrero permanece limitada; las ope-
raciones manuales se toman an ms repetitivas como consecuencia de la re-
duccin del tiempo de ciclo, y la conduccin de las lneas de traslado de ar-
mado automatizadas puede confiarse a operarios sin una calificacin particu-
lar.
La segunda estrategia de g ~ n n c i claramente identificable es la que pri-'
vilegia y hace compatibles a las economas de escala y los efectos de varie-
dad. sta consiste en incrementar la cantidad de modelos de automotores ofre-
cidos, al mismo tiempo que se estandariza el mayor nmero posible de piezas
y partes. Presupone una diversificacin de las expectativas de la clientela con
respecto al automvil, segn un continuum relativamente regular que va des-
de la baja hasta la alta gama y, por consiguiente, una redistribucin del ingre-
so moderadamente jerarquizada. La clieritela pide diversidad en cuanto al uso,
apariencia y equipamiento, pero acepta numerosos elementos comunes no vi-
sibles. Para seguir siendo rentable, esta estrategia implica ya sea que la de-
manda de este tipo de gama aumente nacional e internacionalmente, o que la
empresa incremente su parte en el mercado comprando otras firmas, cuyos
modelos mantenga con la condicin de introducirles partes mecnicas y com-
ponentes comunes. Esta estrategia ha sido seguida por .empresas como Gene-
ral Motors desde los aos 1920, Ford, Renault, Peugeot, Fat, Nissan desde los
aos 1960, y Volkswagen desde 1974. El modelo industrial que esta estrate-
gia ha llevado a poner en prctica es el sloaniano, que slo General Motors
desde 1945 a 1974 y Volkswagen desde 1974 han sido realmente capaces de
encamar de manera duradera y rentable (Freyssenet 1998). Se funda sobre un
compromiso empresarial que consiste, por parte de los obreros, en-aceptar un
trabajo repetitivo y polivalente, a cambio de una progresin de carrera y de
11 6
salario en funcin del nmero de puestos de trabajo mantenidos. Los obreros
de fabricacin deben ser capaces de sostener la diversidad y las variaciones
de volumen de la produccin, as como las lneas de armado y las mquinas.
Las lneas presentan tramos separados por "pulmones" de piezas (stocks tam-
pons), que permiten absorber las diferencias de tiempo de montaje, segn la
versin de los vehculos annados y los distintos incidentes generados por su
diversidad. y evitar de esta manera las detenciones de la cadena. Las mqui-
nas automatizadas se adaptan a la variedad de carroceras y de nivel de equi-
pamiento de los automviles. Las lneas transportadoras de moldeado permi-
ten un reen1plazo y una regulacin rpidos de las matrices de prensa. Las l-
neas de soldadura se componen de una lnea principal multiproducto (gracias
a los robots o a mquinas de soldadura especializadas ubicadas en ramifica-
cin), alimentada por lneas secundarias o por islotes de soldadura. Esta es-
tructura en espina de pescado tiende a generalizarse hacia el armado. Ella per-
mite. en efecto. trasladar la diversidad hacia arriba en la lnea principal, don-
de se concentran los equipamientos automatizados que efectan las operacio-
nes de fijacin d los mdulos. La unin de la parte inferior de la caja con la
carrocera se realiza en instalaciones automatizadas fijas multiproducto (Wil-
helm, 1997; Naitoh, Yamainoto, Kodama, Honda, 1998; Decoster, Freyssenet,
1998). Las instalaciones automatizadas son sofisticadas y compactas. Los
conductores no deben guiar su funcionamiento, sino intervenir para relanzar
la produccin sin demoras en caso de detencin, dejando a los agentes de
mantenimiento la tarea de proceder a la reparacin, y a los tcnicos e ingenie-
ros la de fiabilizarlas.
La estrategia de ganancia "innovacin y flexibilidad" consiste en concebir
vehculos que. se correspondan con las demandas emergentes y en producirlos
rnasivamente. si los pedidos confirman la anticipacin efectuada, antes de que
los otros fabricantes de automotores (particularmente aquellos que siguen una
estrategia de "volumen y diversidad") los copien. Esta ha sido la estrategia de
empresas como Chrysler, Honda. Mitsubishi y, ms recientemente, Renault.
Ella presupone sociedades en las que surjan nuevas capas sociales, con expec-
tativas y necesidades propias. En dichas sociedades, la redistribucin de los
ingresos da ventaja a las nuevas competencias que emerjan o a las iniciativas
que se tomen, sin profundizar las desigualdades exageradas. La demanda glo-
bal puede no incrementarse, pero se renueva en su estructura. Por consiguien-
te, la gama de modelos no se jerarquiza regularmente sobre la base de un aba-
nico de ingresos estable y previsible en su evolucin, sino que est constitui-
da por modelos coherentes, con una plataforma propia, en funcin de las ex-
pectativas de los grupos sociales emergentes. El modelo industrial que ha en-
carnado con xito esta estrategia de ganancia es el concebido por Honda, da-
do que las otras tirmas que prosiguieron la misma estrategia no fueron capa-
ces hasta el presente de dotarse de medios coherentes como para constituir un
11 7
t

modelo industrial. El modelo de Honda se funda sobre un compromiso de ges-
tin de la empresa que valoriza en todo nivel la experiencia e iniciativa indi-
vidual de los asalariados, a cambio de las mejores condiciones de trabajo y de
salario del sector (Mair, 1998). La organizacin socioproductiva permite so-
bre todo afectar de manera rpida los medios y la mano de obra hacia el o los
vehculos innovadores que comercialmente han encontrado clientela. Esta or-
ganizacin se caracteriza no slo por tener puestos de trabajo ergonmicos, si-
no tambin adaptables por parte de los obreros. La tasa de integracin de las
fabricaciones es baja. Las lneas de armado son cortas y fcilmente remode-
lables. Las piezas llegan armadas en subconjuntos pequeos y medianos des-
de los establecimientos proveedores. La automatizacin del armado se redu-
ce, de hecho, a los sistemas de ayuda a la colocacin de elementos pesados y
voluminosos.. La importancia del rol de los obreros y el mejoramiento de .las
condiciones de trabajo son constitutivos del modelo hondista. Estas caracte-
rsticas fueron anteriores a la crisis del mercado de trabajo japons de los aos
1988-1992, pero ha conducido a Honda a experimentar organizaciones an
ms "humanas" (Tanase, Matsuo, Shimokawa, 1998).
La cuarta estrategia es aquella que privilegia la "reduccin permanente de
los costos a volumen constante". Aun en perodos en los que el mercado per-
mite, por ejemplo, aplicar economas de escala o bien cobrar parla calidad, la
empresa contina. sea como sea, reduciendo sus costos a volumen constante,
ya que nunca se est a salvo d ~ un cambio de la coyuntura, del fracaso de un
modelo, de un cambio de la poltica econmica del gobierno, de variaciones
en la tasa de cambio o de la rivalidad con un fabricante ms competitivo. Pa-
ra ser puesta en prctica de manera rentable, esta estrategia presupone encon-
trar los medios que puedan tornarla aceptable para los asalariados, proveedo-
res ... , y an para los competidores. En efecto, es una estrategia extremadac
mente exigente para los asalariados y los proveedores y es devastadora para
los competidores. Toyota ha efectuado la proeza, durante cerca de 40 aos
( 1952-1990), de obtener la contribucin directa de sus asalariados y provee-
dores en la reduccin de los tiempos estndar (Shimizu, K., 1998). Ha sabido
limitar su ventaja competitiva hasta el punto ms all del cual las reacciones
proteccionistas hubieran impedido toda expansin internacional. El o m p r o ~
miso de gestin construido por la empresa y que est en la base de este mo-
delo. es la participacin en la reduccin permanente de los costos a cambio de
la garanta de empleo, en lo que concierne a los asalariados, y de compra, en
lo que concierne a los proveedores. Por regla general, las mejoras en los ren-
dimientos se logran, en principio, por medio de reorganizaciones, antes que
por la introduccin de mquinas nuevas. Las mquinas existentes son mejo-
radas y transformadas al mximo posible antes de proceder a reemplazarlas.
Estas transformaciones organizacionales y tcnicas preparan la automatiza-
cin, que se realiza, por consiguiente, de manera progresiva y con menores
costos. Las lneas son continuas, sin stocks tampons, con el objeto de hacer
1 1 8
aparecer inmediatamente los problemas por las detenciones de la cadena, y
obligar as a resolverlos sin demora. Por la misma raZn, los equipamientos
automatizados son poco sofisticados, a tin de permitir encontrar sin mayores
demoras la causa de origen de las anomalas y desperfectos. Su nivel de auto-
matizacin slo se aumenta en la medida en que aumentan los conocimientos
y el dominio sobre los factores de perturbacin. Estos estn dispersos en las
lneas de montaje y los operadores de los puestos manuales ms prximos son
los que intervienen .inmediatamente en caso de ser necesario.
La quinta estrategia de ganancia es la que privilegia la especializacin en
la alta gama y calidad de los vehculos. Es (o fue, segn algunos) la estrate-
gia de BMW, Mercedes, Saab, Volvo. Presupone que una parte de la clientela
est dispuesta a pagar el precio de la calidad y de la distincin social, es de-
cir. una clientela econmicamente holgada. El fabricante que adopta esta es-
trategia no busca producir volumen. ya que una difusin demasiado grande de
su producto lo banal izara y reducira su atractivo. En cambio, logra sus mr-
genes por mediode un precio de venta elevado. Este precio es constitutivo de
la definicin misma del producto. al mismo nivel que la calidad de la mec-
nica. el equipamiento, la terminacin y dems signos socialmente distintivos.
La clientela implicada se .encuentra ms o menos extendida segn el modelo
de redistribucin del ingreso nacional del pas de que se trate, pero por natu-
raleza sigue siendo limitada. De esta manera, los fabricantes que utilizan esta
estrategia han apuntado de entrada a la exportacin, tanto como al mercado
interno. El compromiso de gestin de estas empresas se basa en un trabajo di-
versificado y de calidad, por parte de los asalariados, a cambio de condicio-
nes de trabajo, de salario y de estabilidad del empleo mejores que en el caso
ele los fabricantes generalistas. La mano de obra es ms polivalente, habitua-
da a las variaciones de opciones y versiones en cuanto a un mismo modelo.
Los tiempos del ciclo son ms largos, siendo la rapidez mucho menos impor-
tante que la calidad de la realizacin. Ni las lneas de moldeado ni las de sol-
dadura son de cadencia elevada. Tampoco hay necesidad de que estn dema-
siado automatizadas. Las lneas de armado estn cortadas en tramos, separa-
dos por imp01tantes stocks tampom. Los sistemas de ayuda a la colocacin de
las piezas son numerosos. as como los dispositivos ergonmicos que facili-
tan el trabajo (Hsieh. Schmahls, Seliger 1997). La cadena puede reemplazar-
se con carros cableguiados, los cuales. si bien son costosos, permiten una fle-
xibilidad an mayor y mejores condiciones de trabajo. No sorprende que fue-
ran los fabricantes especializados alemanes y suecos quienes orientaron la au-
tomatizacin mucho ms hacia el mejoramiento de las condiciones laborales,
cuando se vieron enfrentados a las mismas exigencias impuestas por el mer-
cado de trabajo que las empresas generalistas europeas. La prolongacin de
los tiempos del ciclo, los grupos de trabajo, el montaje en mdulos fijos, las
ayudas a la colocacin de piezas, la automatizacin de los traslados, pem1itie-
11 9
ron tambin responder al incremento de las exigencias de calidad y manejar
ms fcilmente la diversidad, dos condiciones esenciales para los fabricantes
especializados. Es en estas empresas donde las experiencias han ido ms le-
jos, hasta llegar a la supresin completa del principio de montaje en lnea y su
reemplazo por el armado completo de automviles en estaciones fijas parale-
las, cada dos a cuatro obreros (Engstrom, Medbo, 1995; Ellegard, 1995,
1997).
La estrategia de ganancia es la de "variedad y flexibilidad". Carac-
terstica de los fabricantes ingleses en los aos 1950 y 1960, ha sido de !Jecho
la estrategia de Mazda en los aos 1980, sin que este fabricante consiguiera
ponerla en prctica con xito, por causa de un mercado poco apropiado para
ella y de medios poco coherentes. La estrategia con-
siste, en efecto, en ofrecer modelos de automvil a grupos sociales cuyas ne,
cesidades y expectativas son especficas. Presupone una sociedad en.la cual la
distribucin del ingreso nacional sea, al mismo tiempo, inequitativa y estrati-
ficada. No es imposible que reaparezcan las condiciones para que tal estrate-
gia resulte verdaderamente redituable, dada la nueva desregulacin de las mo-
dalidades de fijacin de salarios y condiciones de empleo. Esta estrategia re-
quiere la capacidad de concebir rpidamente nuevos modelos y producir en
serie mediana una significativa diversidad de vehculos con pocas piezas en
comn. Es por esto que la modularizacin de lo$ vehculos, el annado manual
de los mdulos sobre lneas secundarias, y la automatizacin de la fijacin de
los mdulos sobre la main fin, . constituyen una va que puede permitir resol-
ver la dificultad (Kinutami 1997).
La ltima estrategia de ganancia es la de la produccin de lujo y el auto-
mvil deportivo, que implementan Rolls-Royce, Porsche, Maserati,
Lamborghini, etc. Consiste en concebir y producir en series muy pequeas
hculos de lujo o deportivos de precio muy elevado, sfmbolos tanto de la ri-
queza como de los gustos personales del comprador, mediante la personali;za-
cin requerida sobre todo en cuanto al equipamiento. La produccin, de tipo
manufacturera en estacin fija, no excluye la automatizacin y, en particular,
la utilizacin de mquinas de comando numrico para la fabricacin y el ajus-
te de las piezas.
La coordinacin entre la estrategia de ganancia, la organizacin
socioproductiva y la forma de automatizacin es difcil de realizar
Si las empresas aplicaran una forma de automatizacin coherente con el
modelo industrial que ellas mismas han construido o adoptado, la cantidad de
fonnas de automatizacin se limitara al nmero de modelos industriales iden-
tificados. Evidentemente, la realidad es ms compleja que esto. No slo las
1 2 o
empresas que comparten el mismo contexto y persiguen la misma estrategia
de ganancia recurren a formas de automatizacin diferentes, sino que adems
dentro de la mis1:na empresa se ponen en prctica formas de automatizacin
diversas. Debemos concluir que no existen reglas? La diversidad inter e in-
traempresa, superior al nmero de modelos industriales existentes, se explica
por dos hechos principales: las empresas que adoptan un modelo se ven pe-
ridicamente obligadas a cambiarlo, y las empresas que no logran construir
un compromiso de para coordinar los medios empleados son, de lejos,
las ms numerosas. De ahi que haya formas de automatizacin mltiples y, al-
gunas veces, contradictorias.
No hay ninguna empresa que, habiendo logrado construir o adoptar un
modelo industrial, no haya enfrentado dificultades al cabo de un perodo exi-
toso ms o menos prolongado. y no se haya visto obligada a transformar su
organizacin socioproductiva, su modo de relacin salarial, y aun su poltica
de producto. Y esto por dos razones: tanto la forma de crecimiento, como la
de redistribucin del ingreso nacional cambiaron, siendo esto consecuencia de
modificaciones en las relaciones competitivas entre los pases, y han hecho
que la estrategia de ganancia aplicada perdiera la pertinencia que anterior-
mente tena. (Boyer. Freyssenet, por publicar). General Motors (GM) atrave-
s por estos dos tipos de situaciones sucesivamente. Puso en prctica la
estrategia de ganancia de "volumen y diversidad", creando y adoptando exi-
tosamente el modelo sloaniano en los aos cincuenta y sesenta, hasta tal pun-
to que numerosas empresas quisieron imitarla en aquel momento (Freyssenet,
1998). Pero el pasaje a un mercado de renovacin -a partir del final de los
aiios sesenta-. la dificultad para exportar automviles estadounidenses por
causa de sus especificidades, y la imposibilidad de absorber a otro fabricante,
tienaron el crecimiento en volumen -indispensable para esta estrategia-, as
como el incremento de efectivos, la movilidad profesional interna y la progre-
sin de los salarios. elementos constitutivos del compromiso de gestin sloa-
niano. El bloqueo de la dinmica del modelo se vio amplificado por la crisis
de 1974. Con motivo del engrosamiento de los costos de energa debidos al
shock petrolero, y del aumento de la competencia, Estados Unidos debi cam-
biar el modo de redistribucin del ingreso nacional para volver a ser compe-
titivo. Al acentuarse en consecuencia las desigualdades econmicas y socia-
les. la estrategia de "volumen y diversidad" perdi pertinencia. GM se vio
obligada a acrecentar la variedad de su oferta, sin poder incrementar la tasa de
estandarizacin de las platafonnas. Frente a estas dificultades, GM busc en
. primer lugar elevar su productividad y la calidad de sus productos, recurrien-
do precozmente, a principios de los aos 1970, a ia automatizacin yroboti-
zacin. mientras que el origen de sus problemas se encontraba en productos
inadaptados para los mercados externos, y que comenzaban a serlo tambin
para el mercado interno. Mediante la automatizacin, GM intent adaptarse .
1 2 1
1
creyendo salvaguardar su modelo y estrategia. Sin embargo, la automatiza-
cin no slo fue inoportuna y costosa para resolver el problema de la compe-
titividad de GM, sino que adems lo acentu, provocando reducciones suple-
mentarias de efectivos y desestabilizando an ms el compromiso de gestin
adoptado por la firma.
El modelo toyotista, presentado en 1990 como el ejemplo de lo que deba
ser el modelo industrial del futuro, alcanz de hecho durante ese mismo ao
sus lmites de aceptabilidad social en Toyota. El boom de la demanda interna
japonesa y la imposibilidad de reclutar jvenes asalariados en nmero sufi-
ciente debido a las difciles condiciones de trabajo, condujeron al rechazo del
aumento de horas extras y, en general, del sistema de salario y de trabajo, por
parte de los capataces y obreros. Toyota debi entonces cambiar profunda-
mente su sistema de produccin y encontrar nuevas formas de implicar a.sus
asalariados para reducir los costos a volumen constante (Shimizu, 1998). Re-
dujo drsticamente e incluso suprimi, como en la usina de Toyota-Kyushu,
la obligacin que pesaba sobre cada equipo de trabajo de reducir los tiempos
estndar montaje. Dividi a las lneas de armado en tramos separados por
"pulmones" de piezas para limitar la presin del flujo continuo. Redise los
puestos de trabajo para eliminar las posturas penosas. La forma de automati-
zacin tambin se vio afectada: los equipamientos automatizados fueron sim-
plificados y su funcionamiento se volvi an visible y manejable para los
obreros del equipo, a fin de que pudieran mejorarlo si era necesario. (Niimi,
Matsudaira, 1997). Pero esta hueva forma coexiste con las antiguas, las cua-
les solo desaparecern frente a un cambio de modelo automotor. Tambin es
posible que la nueva situacin del mercado de trabajo en Japn y la evolucin
de la poltica de producto de Toyota conduzcan a una nueva forma, antes de
que la actual se generalice. En efecto, Toyota an busca su camino. Todava
no ha vuelto a conseguir la coherencia interna que tuvo durante varias dca-
das. No es imposible que est cambiando tambin la estrategia de ganancia,
como hacen pensar ciertas transformaciones y las declaraciones de sus diri
gentes.
Pero la diversidad de las formas de automatizacin :esponden sobre todo
a la incapacidad de las empresas de poner coherencia entre su poltica de
dueto, su organizacin productiva y su relacin salarial, y entre estas y la
estrategia de ganancia que utilizan. Las razones de esta incapcidad son mu-
chas.
La conciencia acerca de la necesidad de poner coherencia, particularmen-
te entre las opciones tcnicas y las opciones soCiales y estratgicas, est lejos
de ser compartida. Para muchos, estas opciones responden a reas diferentes,
con lgicas propias e independientes. As, en muchos casos se observa que las
instalaciones automatizadas son compactas, a fin de economizar' espacio, e
inaccesibles, por razones de seguridad, mientras que oficialmente se les pide
1 2 2
a los conductores-controladores que sigan atentamente su funcionamiento.pa-
ra prevenir o detectar anomalas. coli el objeto de descubrir y resolver sus cau-
sas de origen, y as encaminar el flujo y reducir los tiempos de montaje
(Freyssenet, 1994).
La construccin de un compromiso de gestin de la empresa, duradero con
respecto a los medios a utilizar, es un proceso muy dificil de llevar a cabo.
Adems de que los actores no siempre tienen conciencia de la necesidad de
este acuerdo para la supervivencia de la empresa, es necesario que estn en
condiciones de construirlo, es decir, que se renan las condiciones macroeco-
nmicas y sociales, lo cual no es fcil, ya que estas resultan en gran medida
de procesos involuntarios. Numerosos asalariados y organizaciones sindicales
de Europa, Estados .Unidos-y tambin de Japn, estimaron durante mucho
tiempo que los fabricantes de automviles deban mejorar permanentemente
la situacin de los empleados, y que era responsabilidad de sus dirigentes e"!
encontrar por s mismos los medios para hacerlo. Incluso tambin hasta algu-
nos de ellos lo pensaban. El imperativo de la competitividad que sigui a los
shocks petroleros hizo que los principales actores recordaran su obliaacin de
implicarse en la construccin de un nuevo aCLterdo de gestin. Sin
el rpido incremento del desempleo en numerosos pases, la flexibilizacin
del derecho del trabajo y el debilitamiento sindical, crearon una situacin so-
cial y poltica que permiti que muchas empresas evadieran la construccin
real de este nuevo compromiso. debiendo los asalariados aceptar las nuevas
normas de trabajo. Al tornarse as posibles tantas cosas que antes no lo eran,
las empresas se vieron privadas de la obligacin de la coherencia
necesaria en todo compromiso de gestin. En consecuencia, las ganancias f-
ciles, inmediatas y puntuales que obtienen se pierden, a veces, por causa de
los disfuncionamientos que generan.
A partir del momento en que las pa1tes actuantes reconocen su necesidad,
la estrategia de ganancia Y el compromiso de gestin son objeto de debate in-
terno en las empresas. Diversos grupos se enfrentan a propsito de su perti-
nencia y perdurabilidad. Una de las formas de influir en uno u otro sentido es
la de hacer que se tomen decisiones sobre aspectos de la organizacin que,
aparentemente, no estn relacionados con la estrategia de la firma ni con el
equilibrio intemo entre los actores. pero que por acumulacin terminan por
volver irreversible tal o cual orientacin. Surgen as formas de automatizacin
que pueden justificarse por consideraciones tcnicas, o por la ganancia inme-
diata que representan en cuanto al personal, o aun por el mejoramiento en las
condiciones de trabajo que se supone aportan, mientras que, en realidad, con-
llevan una reorientac in de la estrategia de ganancia, en razn de los medios
financieros que desvan de otros usos o de un cambio en la organizacin so-
cioproductiva que no se evidencia como tal.
La forma de automatizacin que debe adoptarse no se deduce de manera
1 2 3
Trabajo, automatizacin y moi:lelos productivos- MICHEL FREYSSENET
directa, fcil ni precisa, a partir de la estrategia de ganancia que se adopta, ni
del compromiso de gestin que se busca construir. Qu nivel de flexibilidad
se debe intentar alcanzar en los equipos automatizados cuando se sigue una
estrategia de "volumen y diversidad" y se busca contar con la participacin de
los asalariados, como en Fiat por ejemplo? Los tanteos de este fabriCante pa-
ra encontrar la forma adecuada de automatizacin, desde el "Mascherone au-
tomatico" a la "Fabbrica Jntegrata", pasando por el "Robogate", son una bue-
na ilustracin del grado de dificultad (Camuffo, Volpato, 1997).
Siendo la conduccin de una empresa un arte dificil, no resulta raro que
los dirigentes, al no encontrar soluciones especficas, se vean llevados a imi-
tar lo que parece ser ms eficaz para sus competidores. En un primer momen-
to, este proceso tiene el efecto de hacer creer en una convergencia hacia solu-
ciones parecidas. Pero los resultados diferentes obtenidos con soluciones tc-
nicas idnticas, vienen rpidamente a recordarles que estos resultados depen- .
den tanto de las condiciones de empleo como de la tecnologa en s misma.
Una solucin no es tal verdaderamente, es decir que no contribuye a la correc-
cin de los resultados de la empresa, si no es coherente con el resto de la or-
ganizacin y de la estrategia.
Por ltimo, los dirigentes de la empresa no siempre son concientes de la
estrategia de ganancia que utilizan o, ms exactamente, la que de hecho deter-
mina su desempeo. En consecuencia, pueden. llegar a efectuar elecciones de
automatizacin incoherntes. Otros dirigentes creen poder conciliar diversas
estrategias de ganancia. Es as como recientemente numerosos fabricantes se
propusieron concebir y fabricar modelos innovadores para respoi.der a las
nuevas expectativas de una parte de la clientela, tal como se producen en de-
terminados pases, sumndolos a su gama clsica. Pero, a diferencia de un
modelo inserto en una gama clsica, un modelo nuevo tiene la particularidad .
de poder resultar un fracaso o tener un xito sorprendente. La empresa debe,
por lo tanto, ser flexible en todos los mbitos: financiero, social, organizacio-
nal, tcnico, como para poder afrontar tanto un xito como un fracaso. Ahora
bien, una empresa que lleva adelante una poltica de producto clsica, no se
encuentra estructurada de acuerdo con esa filoso tia.
Conclusin
La diversidad de formas de automatizacin entre las empresas depende, en
primer lugar, de sus diferencias en cuanto a las estrategias de ganancia y a los
modelos industriales. En segundo lugar, depende de las inevitables crisis que
estos modelos atraviesan, generando a menudo en esos momentos formas tc-
nicas mltiples y contradictorias, en el seno mismo de. las empresaS. Depen-
de, por ltimo y sobre todo, de la dificultad que tienen las firmas para incor-
porar un modelo industrial de manera completa, en la medida en que para ello
deben construir y hacer perdurar un compromiso de gestin de la empresa en- .,
tre los principales actores, a propsito de los medios a emplear (poltica de
producto, organizacin productiva, relacin salarial) para la concrecin de la
estrategia de ganancia elegida, cuya pertinencia econmica y social puede, de
otro modo, ser brutalmente cuestionada en el caso de un cambio en los mo-
dos de crec miento y redistribucin de los ingresos nacionales, como ha suce-
dido en dos oportunidadei desdede los aos sesenta.
.
L r-
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Trabajo, Automatización y Modelos Productivos (Freyssenet)

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