O autor discute as razões para o ressurgimento da problemática da organização qualificante. Ele aponta três razões principais: 1) A importância atribuída à cooperação no trabalho; 2) Os problemas causados pela exclusão de parte da força de trabalho e dos jovens; 3) A instabilidade das escolhas organizacionais. No entanto, o papel da organização qualificante não pode se limitar a ser uma "organização de aprendizagem", mas deve desenvolver novos mecanismos de aprendizagem que integrem experiência e formação.
O autor discute as razões para o ressurgimento da problemática da organização qualificante. Ele aponta três razões principais: 1) A importância atribuída à cooperação no trabalho; 2) Os problemas causados pela exclusão de parte da força de trabalho e dos jovens; 3) A instabilidade das escolhas organizacionais. No entanto, o papel da organização qualificante não pode se limitar a ser uma "organização de aprendizagem", mas deve desenvolver novos mecanismos de aprendizagem que integrem experiência e formação.
O autor discute as razões para o ressurgimento da problemática da organização qualificante. Ele aponta três razões principais: 1) A importância atribuída à cooperação no trabalho; 2) Os problemas causados pela exclusão de parte da força de trabalho e dos jovens; 3) A instabilidade das escolhas organizacionais. No entanto, o papel da organização qualificante não pode se limitar a ser uma "organização de aprendizagem", mas deve desenvolver novos mecanismos de aprendizagem que integrem experiência e formação.
CEDEFOP 5 O nosso objectivo no consiste em tentar definir o que , ou deveria ser, um a or- ganizao qualificante, o que alis j foi feito 1 . Trata-se, antes, de abordar m ais a m ontante as questes subjacentes a esta tem tica. A organizao qualificante pode ser defi- nida, da form a m ais sim ples, com o um a organizao que favorece, por constru- o, as aprendizagens de ndole profissi- onal, isto , um a organizao que perm i- te aprender. Esta definio , contudo, m anifestam ente insuficiente para definir aquilo que se encontra actualm ente em jogo. D e facto, desde longa data, espera- se que a organizao produza aquilo que, em econom ia, designado por efeitos de ap rendizagem . D ep ois de A dam Sm ith, surge a ideia de que um a m esm a srie de gestos incessantem ente repetidos deveria, segundo aquele autor, prom over a aquisio de um a grande destreza nes- te dom nio. A dam Sm ith defendia m esm o que um a tal repetio e especializao dos gestos conduziria o operrio, na sua pro- cura de algum conforto e de um a certa eficcia na execuo dessa srie de ges- tos, a conceber m elhoram entos tcnicos relevantes para a sua realizao. A ssim , a nova questo - e na m edida em que se trata de um a questo - no reside na procura de efeitos de aprendizagem , na criao de um a organizao m eram en- te de aprendizagem 2 , m as na elucidao das razes pelas quais se assiste a um ressurgir desta problem tica, bem com o na nova natureza das aprendizagens. 1. As razes do ressurgi- mento da problemtica da organizao As vantagens da cooperao... O s estudos actualm ente efectuados em em presas, pelo m enos nas que procuram inovar as suas form as de organizao e de gesto, evidenciam a im portncia atri- buda cooperao. O term o no m uito usado nesta acepo, com o se hesitssem os em utiliz-lo. , porm , de cooperao que se trata quan- do, recorrendo a subtis desvios de lin- guagem , se fala de agir em conjunto. So inm eros os exem plos concretos que ilustram esta situao: J Exaltam -se os m ritos do trabalho co- lectivo nas fbricas, das equipas dotadas de autonom ia, responsveis pela conse- cuo dos seus objectivos, agindo de m odo auto-regulado e auto-coordenado para assum ir essa responsabilidade. J Fala-se de descom partim entao en- tre as funes, das interaces, do dilo- go entre servios que antes se ignoravam . O paradigm a da coordenao horizon- talganha terreno e colide com os es- quem as associados segm entao funci- onal da em presa. J D esenvolvem -se organizaes por projecto ou, m ais sim plesm ente, grupos de progresso m ulti-profisses, que per- m item s diferentes reas profissionais e Philippe Zarifian actualmente professor de sociologia na Universidade de Marne la Valle, decano do Collge des Sciences Sociales e director de investigao do LATTS, laboratrio ligado direco de investigao do ENPC e associado ao CNRS. Organizao qualificante e modelos da competncia: que razes? que aprendizagens? No presente artigo, o autor interroga-se sobre as razes que tero colocado na or- dem do dia o tema e a prti- ca da organizao qualifi- cante, salientando a exis- tncia de trs tipos de ra- zes: a importncia atribu- da cooperao no traba- lho, os problemas suscita- dos pelas tendncias que levam excluso de uma parte da populao assala- riada e dos jovens e a insta- bilidade das escolhas orga- nizativas. O autor mostra que o papel da organizao qualificante no pode cin- gir-se ao de mera organiza- o de aprendizagem. Im- porta desenvolver novos dispositivos de aprendiza- gem que superem e inte- grem o recurso experin- cia profissional e a forma- o escolar. 1) Philippe Zarifian, A cquisition et reconnaissance des com ptences dans une organisation qualifiante, Revista Education Perm anente, n 112, Paris, O utubro de 1992. 2) E aqui reside a am biguidade da ex- presso learning organization. FORMAO PROFISSIONAL NO. 5 REVI STA EUROPEI A CEDEFOP 6 especialidades trabalharem em paralelo, em sim ultneo e de m odo convergente. J Em preende-se a racionalizao dos processos transversais (com o, por exem - plo, o processo que m edeia entre a re- cepo da nota de encom enda e a sua entrega) e constata-se que o essencial dos ganhos de produtividade resulta do aper- feioam ento (e da reduo) das interfaces entre os vrios com ponentes do processo. J Ensaia-se a passagem da subcontra- tao s relaes de parceria, tam bm com base na intensificao dos intercm - bios e na realizao conjunta de tarefas, em busca de relaes de confiana que sejam estveis a longo prazo. J D esenham -se novos perfis hierrqui- cos que valorizam as capacidades de sa- ber ouvir, de anim ao e de dilogo. J D os tcnicos, enquanto especialistas num determ inado dom nio, espera-se, doravante, que saibam com preender os problem as dos outros, dar-lhes assistn- cia, form ar e, em sum a, que assim ilem o significado de um a verdadeira prestao de servio. J Privilegia-se o estado de esprito im - plcito na relao cliente-fornecedor: co- nhecer as expectativas do outro (o clien- te) em relao nossa actuao e de que form a a aceita. Em sum a: trata-se de um agir em con- juntoem todos os planos que parece em ergir, nos discursos e, pelo m enos em parte, nos factos, na construo concreta das novas organizaes. A verdade que nem sem pre avaliam os o reverso destas m odalidades de cooperao, isto , as novas separaes que, m uito provavel- m ente, iro criar: J Q uando se constituem grupos aut- nom os, ser que so, de algum m odo, ti- dos em conta os riscos de que estes gru- pos se fechem em si m esm os e ponham em causa solidariedades im plcitas que outrora existiam nos locais de trabalho? J Q uando se procede descom parti- m entaodas funes, ser que so tidas em conta as identidades inerentes a cada p rofisso e a desestabilizao assim introduzida em locais de relativa autono- m ia? A coordenao horizontal perm itir a cada indivduo a possibilidade de en- contrar o posto que considera m ais con- veniente? Se colocarm os a questo aos profissionais de m anuteno, por exem - plo, vericarem os com surpresa a sua re- sistncia. J Q uando, no caso de organizaes cri- adas por projecto, com o no sector da in- dstria autom vel, as opes e decises m ais im portantes so transferidas para m ontante do lanam ento desses projec- tos, ter-se- a certeza de no estar a colo- car num a situao de ainda m aior depen- dncia o pessoal a jusante? A organiza- o por projecto aproxim a os actores da concepo dos produtos e dos processos, m as ser capaz de associar efectivam en- te, no m bito desta cooperao, os acto- res das fbricas...? N o obstante as inm eras reservas que podero colocar-se a um esprito atento , em nosso entender, indubitvel que o paradigm a do incentivo cooperao ganha terreno, assum indo-se com o um a nova referncia cultural para os organiza- dores, a qual substitui, pelo m enos em term os da sua dom inncia, o paradigm a da separao das tarefas e responsabili- dades. A s razes para incentivar a cooperao so hoje to slidas com o o eram anteri- orm ente as razes para separar e isolar, tendo m esm o sido alvo de um a certa banalizao, a qual lhes confere, de cer- to m odo, a sua solidez, m as im pede, no raro, um a anlise exaustiva dos proces- sos de cooperao. Eis duas das razes assim banalizadas: A reactividade: um a organizao reactiva aquela que capaz de reagir bem , rapi- dam ente e de m odo pertinente a um a variao do am biente econm ico e esta qualidade assum e especial im portncia no contexto de instabilidade e incerteza que caracteriza as actuais form as de cresci- m ento. Reagir bem e com rapidez agir de m odo a que inform ao circule rapi- dam ente nas redes horizontais, aproxim ar a anlise dos problem as da tom ada de deciso e da aco, agir de m odo a que sejam convergentes as (re) aces dos diferentes actores da em presa, sem dvi- da boas razes para descentralizar e coo- perar. A nova questo - na medi da em que se trata de uma questo - no resi de na procura de efei tos de aprendi zagem, na cri ao de uma organi zao meramente de aprendi za- gem 5 , mas na eluci dao das razes pelas quai s se assi ste a um ressurgi r desta problemti ca, bem como na nova natureza das aprendi zagens. Os estudos actualmente efectuados em empresas (...) evi denci am a i mpor- tnci a atri bu da coope- rao. A verdade que nem sempre avali amos o reverso destas modali da- des de cooperao, i sto , as novas separaes que, mui to provavelmente, i ro cri ar( ...) As razes para i ncenti - var a cooperao so hoje to sli das como o eram anteri or mente as razes para separar e i solar. FORMAO PROFISSIONAL NO. 5 REVI STA EUROPEI A CEDEFOP 7 A integrao: quer resulte da configura- o dos sistem as tcnicos ou seja devida racionalizao e tenso dos fluxos, a integrao torna objectivam ente m ais interdependentes as diversas actividades da em presa e prom ove, de certo m odo, um a intensificao dos intercm bios en- tre aqueles que assum em estas activida- des. B asta pensar, por exem plo, nas consequncias de um a organizao em fluxos sob tenso, no caso de um a em - presa com o a SN ECM A , que procura re- duzir o ciclo de fabricao no interior das suas fbricas, bem com o a nvel da rede de fornecedores. Trata-se de um a boa razo para prom over a convergncia das aces, estruturar os encontros entre os com ponentes dos m otores e desenvolver o sentido de interdependncia entre um elevado nm ero de actores. Estarem os, porm , a avaliar plenam ente as consequncias da cooperao? neste m bito que o tem a da organizao qualificante com ea a tom ar sentido: tra- ta-se de inter-relacionar saberes diversos, pontos de vista e interesses que se cons- tituram separadam ente, m esm o at em oposio, no seio da organizao que herdm os, saberes esses que devem , doravante, desenvolver-se em inter-rela- o, em com unicao, e no m ais em iso- lam ento, em estrita especializao e centrados em torno de si prprios. A organizao torna-se qualificante na m edida em que legitim a e favorece esse inter-relacionam ento, perm ite a cada par- ticipante elevar a sua com petncia no contacto social com outras profisses e/ ou outras categorias sociais, em funo de necessidades directam ente ligadas aos desem penhos do funcionam ento produ- tivo. A rampa da excluso... U m dos principais riscos das novas or- ganizaese, em especial, das organiza- es que do nfase cooperao e ele- vao das com petncias o facto de cons- titurem tem veis m quinas de seleco e de excluso. U m trabalhador que, durante 20 ou 30 anos, desem penhou as suas funes, po- der ser friam ente declarado incom pe- tentee pressionado a deixar o seu posto ou, de form a m ais afvel, m as igualm en- te previsvel em term os do seu resultado, m arginalizado na organizao do traba- lho ou colocado fora dos circuitos e for- m as de m odernizao. Esta m arginaliza- o no atingir apenas os adultos inseri- dos na vida activa, m as tam bm , de acor- do com um princpio idntico, os jovens que abandonam o sistem a educativo sem diplom a, bem com o os jovens que os em pregadores consideram com insufici- ente escolaridade- sero socialm ente declarados incom petentes, sem m esm o terem podido m ostrar as suas capacida- des. Estam os, pois, perante um paradoxo das novas organizaes: constituem um a oportunidade de abertura a qualificaes m ais elevadas, m as podero degradar com pletam ente a situao de um consi- dervel nm ero de indivduos. Se atriburm os algum a im portncia a esta questo, im porta abandonar um a viso puram ente econom icistada organizao qualificante e ter em conta que ela deve perm itir responder ao seguinte repto: com o transform ar as com petncias dos assalariados partindo daquilo que eles so, no respeito pela diversidade dos seus percursos e das suas aquisies, por for- m a a que tenham um a am pla participa- o na construo e desenvolvim ento das organizaes de cooperao? E voltam os prim eira definio da orga- nizao qualificante: adquirir com petn- cias no seio da organizao, m as de um a form a no trivial, em boa m edida ainda por inventar 3 , um a vez que a questo ela prpria indita. A instabilidade das escolhas organi- zativas. O conceito de organizao que os qua- dros superiores das em presas construram , durante o perodo de dom inao do taylorism o, assenta no postulado de que possvel criar um a estrutura indiferente e capaz de resistir passagem do tem po, ao desgaste e s m udanas de contexto, o que, de certo m odo, estava contido na ideia de organizao cientfica, elabo- rada segundo leis relativam ente im utveis. Tal viso ainda subsiste. A ssim , m uitos quadros de grandes em presas, assessora- dos por consultores especialistas neste Estaremos, porm, a avali ar plenamente as consequnci as da coope- rao? neste mbi to que o tema da organi zao quali fi cante comea a tomar senti do(...) Um dos pri nci pai s ri scos das novas organi zaes e, em especi al, das organi - zaes que do nfase cooperao e elevao das competnci as, o facto de consti tu rem tem vei s mqui nas de seleco e de excluso. O concei to de organi za- o que os quadros superi ores das empresas constru ram, durante o per odo de domi nao do taylori smo, assenta no postulado de que poss - vel cri ar uma estrutura i ndi ferente e capaz de resi sti r passagem do tempo (...) Tal vi so ai nda subsi ste (...) Os pressu- postos (...) so, porm, altamente contestvei s. 3) U m dos grandes m ritos da M isso N ovas qualificaes, em Frana, ter residido na abordagem desta proble- m tica e na tentativa de experim en- tar novas solues, tanto para os jo- vens com o para os adultos. FORMAO PROFISSIONAL NO. 5 REVI STA EUROPEI A CEDEFOP 8 dom nio, crem poder definir m etas organizativaspara 3 ou 5 anos e delas inferir o percurso que perm itir transitar da actual organizao para esta nova con- figurao da qual se espera que seja, um a vez m ais, estvel. O s pressupostos de um a tal abordagem so, porm , altam ente con- testveis: J quem garante que a situao (econ- m ica, tcnica, social) vigente corresponda dentro de 3 ou 5 anos s actuais previ- ses? Se se fixar em torno desta m eta o objectivo e a direco da m udana organizativa, existe um elevado risco de ser necessrio abandonar, a m eio do per- curso, os objectivos anteriorm ente fixa- dos e de anular os esforos desenvolvi- dos, no raro considerveis, J direccionandoa m udana em fun- o de um a m eta estabelecida por alguns especialistas, coloca-se a m aior parte dos assalariados num a situao essencialm en- te passiva: -lhes solicitado que se inte- grem num processo alheio sua vonta- de, cujo sentido e objectivo lhes escapa e que lhes im posto sem verdadeira pos- sibilidade de escolha. O resultado ser () um a ruptura dos com portam entos: alguns assalariados entraro no jogo, tentaro ap ro veitar as n o vas o p o rtu n id ad es trazidas pela m udana (ainda que im pos- ta); outros, pelo contrrio, oferecero re- sistncia, ou deixaro passar a caravana, na esperana de m elhores dias... Em qualquer dos casos, a m udana ori- entada para a m eta definida, porque co- loca os indivduos em posio de seguir ou resistir, no prom ove a aprendizagem desse objecto essencial que ... a prpria organizao. O s assalariados so inseri- dos no contexto de (rum o a) um a nova organizao, m as no lhes dado a apren- der o que um a escolha organizativa. E apenas a partir do m om ento em que se renuncia fico de um a estrutura organizativa estvel e se aceita repensar um esquem a fixista que se torna patente o interesse: J de um a definio da organizao, no tanto em term os de estrutura, m as de potencialidades de evoluo, J de um envolvim ento dos assalariados na concepo de um a m udana que no tenha com o principal referencial um a m eta, m as sim a anlise de situaes dinm icas. Estas consideraes im plicam a aquisio, pelos assalariados, de um a com petncia sobre a organizao, um a verdadeira cul- tura organizativa, tendo com o pano de fundo a sua capacidade de conduzir a bom term o tais anlises e evolues. A organizao qualificante, na m edida em que favorece, sim ultaneam ente, a aquisi- o de com petncias no seio da organi- zao e sobre a organizao, situa-se num a dialctica verdadeiram ente singu- lar e, neste aspecto, indita. A organiza- o deve perm itir, no seu seio, as apren- dizagens a ela relativas! Tal no conduz, certam ente, a um a abor- dagem em pirista. Pelo contrrio, um a tal concepo da organizao pressupe a existncia de princpios slidos, m ais re- lacionados com as m odalidades de um a aprendizagem organizativa partilhada que com os novos tipos de estrutura. , por exem plo, m ais im portante definir qual o significado de um percurso de aquisio de autonom ia que tentar estabelecer rigi- dam ente o que deve ser um a equipa do- tada de autonom ia. A natureza das aprendizagens? A o analisar as trs categorias de razes que apoiam a criao de organizaes qualificantes, a natureza das aprendiza- gens foi por ns abordada im plicitam ente. A rotina, isto , a assim ilao, com base na experincia, de esquem as de aco susceptveis de serem reproduzidos, de- sem penhou um papel relevante no funci- onam ento industrial. Continua a estar pre- sente, m as no crem os que possa vir a desem penhar um papel central nas apren- dizagens, por inm eros m otivos: um cada vez m aior nm ero de aces rotineiras so integradas nos sistem as tcnicos autom ati- zados e suportes lgicos, evadindo-se, assim , da esfera do trabalho hum ano. N um contexto caracterizado,em todos os aspectos, por um a grande instabilidade e em perm anente evoluo, as situaes perm item cada vez m enos a confiana nas rotinas que, num a perspectiva de pro- gresso contnuo, constituem o prprio A organi zao quali fi cante, na medi da em que favorece, si multa- neamente, a aqui si o de competnci as no seio da organi zao e sobre a organi zao, si tua-se numa di alcti ca verdadei - ramente si ngular e, neste aspecto, i ndi ta. A organi - zao deve per mi ti r, no seu sei o, as aprendi za- gens a ela relati vas! A roti na (...) conti nua a estar presente, mas no cremos que possa vi r a desempenhar um papel central nas aprendi za- gens. A prescri o represen- tou, a seu modo, uma segunda e i mportante for ma de aprendi zagem (...) Contudo (...) os mtodos, procedi mentos e gamas assi m defi ni dos encontram-se cada vez mai s desajustados(...) FORMAO PROFISSIONAL NO. 5 REVI STA EUROPEI A CEDEFOP 9 objecto de interrogao. O ra, isto no desacredita a experincia desenvolvida pelos assalariados, antes obriga a repen- sar a sua construo. A prescrio representou, a seu m odo, um a segunda e im portante form a de aprendizagem , pois perm itia organizar e form alizar a constituio de um saber sobre o trabalho e a produo nos cen- tros de anlise e m etodologia. Contudo, esta form a de capitalizao entrou em crise: os m todos, procedim entos e ga- m as assim definidos encontram -se cada vez m ais desajustados, no apenas face aos saberes efectivam ente m obilizados nos actos reais de produo, m as em re- lao ao carcter crescentem ente circuns- tancial, com plexo e, em parte, im pre- visvel, dos problem as a resolver no pla- no da actividade concreta. entre os ac- tores directos que os problem as em ergem e a eles com pete, prioritariam ente, a ta- refa de os abordar. O s centros de anlise e m etodologia no escapam a esta regra, assum indo-se a sua prpria actividade com o um a produo de saberes coloca- da sob o signo de questes e problem as suscitados pelos novos projectos (de pro- dutos, equipam entos, processos, etc.) e para os quais se conhece apenas um a parte das solues. Por fim , formao escolar estruturada em disciplinas coube, e caber sem pre, um papel na constituio ds saberes de base. Torna-se, porm , cada vez m ais cla- ro que: J o pressuposto positivista, que anim a im plicitam ente a m aior parte dos sistem as de ensino, sai enfraquecido do confronto com as questes reais da produo. A s cincias no so exactas, antes consti- tuem conjuntos de proposies que aspi- ram validade, m as que so contestveis, e essa a condio do seu progresso. Significa isto que o teste da prtica e o confronto com outros contedos de sa- ber devem ser explicitam ente includos na prpria form ao cientfica (qualquer que seja o seu nvel). J a noo de saberes de base peri- gosam ente indefinida. D e que saberes se trata? D e que m odo podem ser definidos e ensinados? Q ual , por exem plo, o sig- nificado de um saber de base, relativa- m ente a um com portam ento de autono- m ia e de responsabilidade? Ter o siste- m a escolar um a palavra a dizer ou algum contributo a dar neste dom nio e, em caso afirm ativo, o qu? Colocar a questo verificar at que ponto o actual funciona- m ento do sistem a educativo incapaz de fornecer um a resposta. J finalm ente, um facto que as situa- es produtivas prom ovem e m obilizam a im bricao de saberes de diferentes dis- ciplinas. E no apenas entre disciplinas ligadas s cincias ditas duras(m ecni- ca, electricidade, electrnica, inform tica, etc.), m as tam bm entre estas e as cinci- as hum anas e sociais. Com o tirar partido deste cruzam ento e interligao? Estaro as form as escolares tradicionais realm en- te adaptadas a este tipo de aprendizagem ? O ra, tanto ao nvel da form a, com o do contedo das aprendizagens, m uita coisa posta em causa e foi para tentar res- ponder a estes desafios que surgiram as organizaes qualificantes. M as estas ltim as so sim ultaneam ente confrontadas com a definio do seu pr- prio objecto (qual a com petnciaque , assim , necessrio adquirir?) e com as form as de reconhecim ento social das com - petncias e saberes assim adquiridos. N a nossa perspectiva, a com petncia , ao m esm o tem po, inseparvel das situaes de produo e irredutvel ao saber-fa- zeradquirido atravs da experincia. Por um lado, a com petncia pode ser definida com o o entendimento indivi- dual e colectivo das situaes de pro- duo, inseridas na com plexidade dos problem as suscitados pela sua evoluo. Por outro lado, a aquisio de um tal en- tendim ento supe a estabilizao dos quadros de aco que garantam um a real acum ulao dos conhecim entos e que se assem elham m ais a um dispositivo de experim entao do que experincia, experim entao que , contudo, cons- truda a partir de situaes de produo reais. Sobre este aspecto, dispom os de ndices ainda m uito parciais na m ontagem de dispositivos de anlise das situaes que perm itam voltar ao estudo dos acon- tecim entos de produo (as vias, as ino- vaes), analisar o seu percurso, rectifi- car as condies da sua ocorrncia 4 . E que perm itam aos assalariados valorizar a sua experincia dos acontecim entos e as suas capacidades de induo, bem com o ga- (...) for mao escolar estruturada em di sci pli - nas coube e caber sem- pre, um papel na consti - tui o dos saberes de base. (...) a competnci a pode ser defi ni da como o entendi mento i ndi vi dual e colecti vo das si tuaes de produo, i nseri das na complexi dade dos proble- mas susci tados pela sua evoluo. (...) com uma tal aborda- gem da competnci a e das suas modali dades pri vi le- gi adas de aprendi zagem, afastamo-nos consi dera- velmente dos si stemas de classi fi cao baseados na deteno de um posto de trabalho, ou at de um emprego, ai nda que no senti do lato da sua defi ni - o. Neste dom ni o, quase tudo est por i nventar. 4) Tivem os a oportunidade de parti- cipar na criao de tais dispositivos, nas fbricas da em p resa D anone France. FORMAO PROFISSIONAL NO. 5 REVI STA EUROPEI A CEDEFOP 10 nhar distncia relativam ente apreenso im ediata das causas e razes das m esm as, legitim ando um retorno crtico prim eira avaliao da situao inicial. Todavia, com um a tal abordagem da com - petncia e das suas m odalidades privile- giadas de aprendizagem , afastam o-nos consideravelm ente dos sistem as de clas- sificao baseados na detenode um posto de trabalho, ou at de um em pre- go, ainda que no sentido lato da sua de- finio. N este dom nio, quase tudo est por inventar.