FORMAO PROFISSIONAL NO.

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CEDEFOP
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O nosso objectivo no consiste em tentar
definir o que , ou deveria ser, um a or-
ganizao qualificante, o que alis j foi
feito
1
. Trata-se, antes, de abordar m ais a
m ontante as questes subjacentes a esta
tem tica.
A organizao qualificante pode ser defi-
nida, da form a m ais sim ples, com o um a
organizao que favorece, por constru-
o, as aprendizagens de ndole profissi-
onal, isto , um a organizao que perm i-
te aprender. Esta definio , contudo,
m anifestam ente insuficiente para definir
aquilo que se encontra actualm ente em
jogo. D e facto, desde longa data, espera-
se que a organizao produza aquilo que,
em econom ia, designado por efeitos
de ap rendizagem . D ep ois de A dam
Sm ith, surge a ideia de que um a m esm a
srie de gestos incessantem ente repetidos
deveria, segundo aquele autor, prom over
a aquisio de um a grande destreza nes-
te dom nio. A dam Sm ith defendia m esm o
que um a tal repetio e especializao dos
gestos conduziria o operrio, na sua pro-
cura de algum conforto e de um a certa
eficcia na execuo dessa srie de ges-
tos, a conceber m elhoram entos tcnicos
relevantes para a sua realizao.
A ssim , a nova questo - e na m edida em
que se trata de um a questo - no reside
na procura de efeitos de aprendizagem ,
na criao de um a organizao m eram en-
te de aprendizagem
2
, m as na elucidao
das razes pelas quais se assiste a um
ressurgir desta problem tica, bem com o
na nova natureza das aprendizagens.
1. As razes do ressurgi-
mento da problemtica da
organizao
As vantagens da cooperao...
O s estudos actualm ente efectuados em
em presas, pelo m enos nas que procuram
inovar as suas form as de organizao e
de gesto, evidenciam a im portncia atri-
buda cooperao.
O term o no m uito usado nesta acepo,
com o se hesitssem os em utiliz-lo. ,
porm , de cooperao que se trata quan-
do, recorrendo a subtis desvios de lin-
guagem , se fala de agir em conjunto.
So inm eros os exem plos concretos que
ilustram esta situao:
J Exaltam -se os m ritos do trabalho co-
lectivo nas fbricas, das equipas dotadas
de autonom ia, responsveis pela conse-
cuo dos seus objectivos, agindo de
m odo auto-regulado e auto-coordenado
para assum ir essa responsabilidade.
J Fala-se de descom partim entao en-
tre as funes, das interaces, do dilo-
go entre servios que antes se ignoravam .
O paradigm a da coordenao horizon-
talganha terreno e colide com os es-
quem as associados segm entao funci-
onal da em presa.
J D esenvolvem -se organizaes por
projecto ou, m ais sim plesm ente, grupos
de progresso m ulti-profisses, que per-
m item s diferentes reas profissionais e
Philippe Zarifian
actualmente professor de
sociologia na Universidade
de Marne la Valle, decano
do Collge des Sciences
Sociales e director de
investigao do LATTS,
laboratrio ligado direco
de investigao do ENPC e
associado ao CNRS.
Organizao
qualificante e modelos
da competncia:
que razes?
que aprendizagens?
No presente artigo, o autor
interroga-se sobre as razes
que tero colocado na or-
dem do dia o tema e a prti-
ca da organizao qualifi-
cante, salientando a exis-
tncia de trs tipos de ra-
zes: a importncia atribu-
da cooperao no traba-
lho, os problemas suscita-
dos pelas tendncias que
levam excluso de uma
parte da populao assala-
riada e dos jovens e a insta-
bilidade das escolhas orga-
nizativas. O autor mostra
que o papel da organizao
qualificante no pode cin-
gir-se ao de mera organiza-
o de aprendizagem. Im-
porta desenvolver novos
dispositivos de aprendiza-
gem que superem e inte-
grem o recurso experin-
cia profissional e a forma-
o escolar.
1) Philippe Zarifian, A cquisition et
reconnaissance des com ptences dans
une organisation qualifiante, Revista
Education Perm anente, n 112, Paris,
O utubro de 1992.
2) E aqui reside a am biguidade da ex-
presso learning organization.
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especialidades trabalharem em paralelo,
em sim ultneo e de m odo convergente.
J Em preende-se a racionalizao dos
processos transversais (com o, por exem -
plo, o processo que m edeia entre a re-
cepo da nota de encom enda e a sua
entrega) e constata-se que o essencial dos
ganhos de produtividade resulta do aper-
feioam ento (e da reduo) das interfaces
entre os vrios com ponentes do processo.
J Ensaia-se a passagem da subcontra-
tao s relaes de parceria, tam bm
com base na intensificao dos intercm -
bios e na realizao conjunta de tarefas,
em busca de relaes de confiana que
sejam estveis a longo prazo.
J D esenham -se novos perfis hierrqui-
cos que valorizam as capacidades de sa-
ber ouvir, de anim ao e de dilogo.
J D os tcnicos, enquanto especialistas
num determ inado dom nio, espera-se,
doravante, que saibam com preender os
problem as dos outros, dar-lhes assistn-
cia, form ar e, em sum a, que assim ilem o
significado de um a verdadeira prestao
de servio.
J Privilegia-se o estado de esprito im -
plcito na relao cliente-fornecedor: co-
nhecer as expectativas do outro (o clien-
te) em relao nossa actuao e de que
form a a aceita.
Em sum a: trata-se de um agir em con-
juntoem todos os planos que parece
em ergir, nos discursos e, pelo m enos em
parte, nos factos, na construo concreta
das novas organizaes. A verdade que
nem sem pre avaliam os o reverso destas
m odalidades de cooperao, isto , as
novas separaes que, m uito provavel-
m ente, iro criar:
J Q uando se constituem grupos aut-
nom os, ser que so, de algum m odo, ti-
dos em conta os riscos de que estes gru-
pos se fechem em si m esm os e ponham
em causa solidariedades im plcitas que
outrora existiam nos locais de trabalho?
J Q uando se procede descom parti-
m entaodas funes, ser que so tidas
em conta as identidades inerentes a cada
p rofisso e a desestabilizao assim
introduzida em locais de relativa autono-
m ia? A coordenao horizontal perm itir
a cada indivduo a possibilidade de en-
contrar o posto que considera m ais con-
veniente? Se colocarm os a questo aos
profissionais de m anuteno, por exem -
plo, vericarem os com surpresa a sua re-
sistncia.
J Q uando, no caso de organizaes cri-
adas por projecto, com o no sector da in-
dstria autom vel, as opes e decises
m ais im portantes so transferidas para
m ontante do lanam ento desses projec-
tos, ter-se- a certeza de no estar a colo-
car num a situao de ainda m aior depen-
dncia o pessoal a jusante? A organiza-
o por projecto aproxim a os actores da
concepo dos produtos e dos processos,
m as ser capaz de associar efectivam en-
te, no m bito desta cooperao, os acto-
res das fbricas...?
N o obstante as inm eras reservas que
podero colocar-se a um esprito atento
, em nosso entender, indubitvel que o
paradigm a do incentivo cooperao
ganha terreno, assum indo-se com o um a
nova referncia cultural para os organiza-
dores, a qual substitui, pelo m enos em
term os da sua dom inncia, o paradigm a
da separao das tarefas e responsabili-
dades.
A s razes para incentivar a cooperao
so hoje to slidas com o o eram anteri-
orm ente as razes para separar e isolar,
tendo m esm o sido alvo de um a certa
banalizao, a qual lhes confere, de cer-
to m odo, a sua solidez, m as im pede, no
raro, um a anlise exaustiva dos proces-
sos de cooperao. Eis duas das razes
assim banalizadas:
A reactividade: um a organizao reactiva
aquela que capaz de reagir bem , rapi-
dam ente e de m odo pertinente a um a
variao do am biente econm ico e esta
qualidade assum e especial im portncia no
contexto de instabilidade e incerteza que
caracteriza as actuais form as de cresci-
m ento. Reagir bem e com rapidez agir
de m odo a que inform ao circule rapi-
dam ente nas redes horizontais, aproxim ar
a anlise dos problem as da tom ada de
deciso e da aco, agir de m odo a que
sejam convergentes as (re) aces dos
diferentes actores da em presa, sem dvi-
da boas razes para descentralizar e coo-
perar.
A nova questo - na
medi da em que se trata de
uma questo - no resi de
na procura de efei tos de
aprendi zagem, na cri ao
de uma organi zao
meramente de aprendi za-
gem
5
, mas na eluci dao
das razes pelas quai s se
assi ste a um ressurgi r
desta problemti ca, bem
como na nova natureza
das aprendi zagens.
Os estudos actualmente
efectuados em empresas
(...) evi denci am a i mpor-
tnci a atri bu da coope-
rao.
A verdade que nem
sempre avali amos o
reverso destas modali da-
des de cooperao, i sto ,
as novas separaes que,
mui to provavelmente, i ro
cri ar( ...)
As razes para i ncenti -
var a cooperao so
hoje to sli das como o
eram anteri or mente as
razes para separar e
i solar.
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A integrao: quer resulte da configura-
o dos sistem as tcnicos ou seja devida
racionalizao e tenso dos fluxos, a
integrao torna objectivam ente m ais
interdependentes as diversas actividades
da em presa e prom ove, de certo m odo,
um a intensificao dos intercm bios en-
tre aqueles que assum em estas activida-
des. B asta pensar, por exem plo, nas
consequncias de um a organizao em
fluxos sob tenso, no caso de um a em -
presa com o a SN ECM A , que procura re-
duzir o ciclo de fabricao no interior das
suas fbricas, bem com o a nvel da rede
de fornecedores. Trata-se de um a boa
razo para prom over a convergncia das
aces, estruturar os encontros entre os
com ponentes dos m otores e desenvolver
o sentido de interdependncia entre um
elevado nm ero de actores.
Estarem os, porm , a avaliar plenam ente
as consequncias da cooperao? neste
m bito que o tem a da organizao
qualificante com ea a tom ar sentido: tra-
ta-se de inter-relacionar saberes diversos,
pontos de vista e interesses que se cons-
tituram separadam ente, m esm o at em
oposio, no seio da organizao que
herdm os, saberes esses que devem ,
doravante, desenvolver-se em inter-rela-
o, em com unicao, e no m ais em iso-
lam ento, em estrita especializao e
centrados em torno de si prprios.
A organizao torna-se qualificante na
m edida em que legitim a e favorece esse
inter-relacionam ento, perm ite a cada par-
ticipante elevar a sua com petncia no
contacto social com outras profisses e/
ou outras categorias sociais, em funo
de necessidades directam ente ligadas aos
desem penhos do funcionam ento produ-
tivo.
A rampa da excluso...
U m dos principais riscos das novas or-
ganizaese, em especial, das organiza-
es que do nfase cooperao e ele-
vao das com petncias o facto de cons-
titurem tem veis m quinas de seleco e
de excluso.
U m trabalhador que, durante 20 ou 30
anos, desem penhou as suas funes, po-
der ser friam ente declarado incom pe-
tentee pressionado a deixar o seu posto
ou, de form a m ais afvel, m as igualm en-
te previsvel em term os do seu resultado,
m arginalizado na organizao do traba-
lho ou colocado fora dos circuitos e for-
m as de m odernizao. Esta m arginaliza-
o no atingir apenas os adultos inseri-
dos na vida activa, m as tam bm , de acor-
do com um princpio idntico, os jovens
que abandonam o sistem a educativo sem
diplom a, bem com o os jovens que os
em pregadores consideram com insufici-
ente escolaridade- sero socialm ente
declarados incom petentes, sem m esm o
terem podido m ostrar as suas capacida-
des. Estam os, pois, perante um paradoxo
das novas organizaes: constituem um a
oportunidade de abertura a qualificaes
m ais elevadas, m as podero degradar
com pletam ente a situao de um consi-
dervel nm ero de indivduos.
Se atriburm os algum a im portncia a esta
questo, im porta abandonar um a viso
puram ente econom icistada organizao
qualificante e ter em conta que ela deve
perm itir responder ao seguinte repto:
com o transform ar as com petncias dos
assalariados partindo daquilo que eles
so, no respeito pela diversidade dos seus
percursos e das suas aquisies, por for-
m a a que tenham um a am pla participa-
o na construo e desenvolvim ento das
organizaes de cooperao?
E voltam os prim eira definio da orga-
nizao qualificante: adquirir com petn-
cias no seio da organizao, m as de um a
form a no trivial, em boa m edida ainda
por inventar
3
, um a vez que a questo
ela prpria indita.
A instabilidade das escolhas organi-
zativas.
O conceito de organizao que os qua-
dros superiores das em presas construram ,
durante o perodo de dom inao do
taylorism o, assenta no postulado de que
possvel criar um a estrutura indiferente
e capaz de resistir passagem do tem po,
ao desgaste e s m udanas de contexto,
o que, de certo m odo, estava contido na
ideia de organizao cientfica, elabo-
rada segundo leis relativam ente im utveis.
Tal viso ainda subsiste. A ssim , m uitos
quadros de grandes em presas, assessora-
dos por consultores especialistas neste
Estaremos, porm, a
avali ar plenamente as
consequnci as da coope-
rao? neste mbi to que
o tema da organi zao
quali fi cante comea a
tomar senti do(...)
Um dos pri nci pai s ri scos
das novas organi zaes
e, em especi al, das organi -
zaes que do nfase
cooperao e elevao
das competnci as, o
facto de consti tu rem
tem vei s mqui nas de
seleco e de excluso.
O concei to de organi za-
o que os quadros
superi ores das empresas
constru ram, durante o
per odo de domi nao do
taylori smo, assenta no
postulado de que poss -
vel cri ar uma estrutura
i ndi ferente e capaz de
resi sti r passagem do
tempo (...) Tal vi so ai nda
subsi ste (...) Os pressu-
postos (...) so, porm,
altamente contestvei s.
3) U m dos grandes m ritos da M isso
N ovas qualificaes, em Frana, ter
residido na abordagem desta proble-
m tica e na tentativa de experim en-
tar novas solues, tanto para os jo-
vens com o para os adultos.
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dom nio, crem poder definir m etas
organizativaspara 3 ou 5 anos e delas
inferir o percurso que perm itir transitar
da actual organizao para esta nova con-
figurao da qual se espera que seja, um a
vez m ais, estvel. O s pressupostos de um a
tal abordagem so, porm , altam ente con-
testveis:
J quem garante que a situao (econ-
m ica, tcnica, social) vigente corresponda
dentro de 3 ou 5 anos s actuais previ-
ses? Se se fixar em torno desta m eta o
objectivo e a direco da m udana
organizativa, existe um elevado risco de
ser necessrio abandonar, a m eio do per-
curso, os objectivos anteriorm ente fixa-
dos e de anular os esforos desenvolvi-
dos, no raro considerveis,
J direccionandoa m udana em fun-
o de um a m eta estabelecida por alguns
especialistas, coloca-se a m aior parte dos
assalariados num a situao essencialm en-
te passiva: -lhes solicitado que se inte-
grem num processo alheio sua vonta-
de, cujo sentido e objectivo lhes escapa e
que lhes im posto sem verdadeira pos-
sibilidade de escolha. O resultado ser ()
um a ruptura dos com portam entos: alguns
assalariados entraro no jogo, tentaro
ap ro veitar as n o vas o p o rtu n id ad es
trazidas pela m udana (ainda que im pos-
ta); outros, pelo contrrio, oferecero re-
sistncia, ou deixaro passar a caravana,
na esperana de m elhores dias...
Em qualquer dos casos, a m udana ori-
entada para a m eta definida, porque co-
loca os indivduos em posio de seguir
ou resistir, no prom ove a aprendizagem
desse objecto essencial que ... a prpria
organizao. O s assalariados so inseri-
dos no contexto de (rum o a) um a nova
organizao, m as no lhes dado a apren-
der o que um a escolha organizativa.
E apenas a partir do m om ento em que
se renuncia fico de um a estrutura
organizativa estvel e se aceita repensar
um esquem a fixista que se torna patente
o interesse:
J de um a definio da organizao, no
tanto em term os de estrutura, m as de
potencialidades de evoluo,
J de um envolvim ento dos assalariados
na concepo de um a m udana que no
tenha com o principal referencial um a
m eta, m as sim a anlise de situaes
dinm icas.
Estas consideraes im plicam a aquisio,
pelos assalariados, de um a com petncia
sobre a organizao, um a verdadeira cul-
tura organizativa, tendo com o pano de
fundo a sua capacidade de conduzir a
bom term o tais anlises e evolues.
A organizao qualificante, na m edida em
que favorece, sim ultaneam ente, a aquisi-
o de com petncias no seio da organi-
zao e sobre a organizao, situa-se
num a dialctica verdadeiram ente singu-
lar e, neste aspecto, indita. A organiza-
o deve perm itir, no seu seio, as apren-
dizagens a ela relativas!
Tal no conduz, certam ente, a um a abor-
dagem em pirista. Pelo contrrio, um a tal
concepo da organizao pressupe a
existncia de princpios slidos, m ais re-
lacionados com as m odalidades de um a
aprendizagem organizativa partilhada que
com os novos tipos de estrutura. , por
exem plo, m ais im portante definir qual o
significado de um percurso de aquisio
de autonom ia que tentar estabelecer rigi-
dam ente o que deve ser um a equipa do-
tada de autonom ia.
A natureza das aprendizagens?
A o analisar as trs categorias de razes
que apoiam a criao de organizaes
qualificantes, a natureza das aprendiza-
gens foi por ns abordada im plicitam ente.
A rotina, isto , a assim ilao, com base
na experincia, de esquem as de aco
susceptveis de serem reproduzidos, de-
sem penhou um papel relevante no funci-
onam ento industrial. Continua a estar pre-
sente, m as no crem os que possa vir a
desem penhar um papel central nas apren-
dizagens, por inm eros m otivos: um cada
vez m aior nm ero de aces rotineiras so
integradas nos sistem as tcnicos autom ati-
zados e suportes lgicos, evadindo-se,
assim , da esfera do trabalho hum ano.
N um contexto caracterizado,em todos os
aspectos, por um a grande instabilidade e
em perm anente evoluo, as situaes
perm item cada vez m enos a confiana nas
rotinas que, num a perspectiva de pro-
gresso contnuo, constituem o prprio
A organi zao
quali fi cante, na medi da
em que favorece, si multa-
neamente, a aqui si o de
competnci as no seio da
organi zao e sobre a
organi zao, si tua-se
numa di alcti ca verdadei -
ramente si ngular e, neste
aspecto, i ndi ta. A organi -
zao deve per mi ti r, no
seu sei o, as aprendi za-
gens a ela relati vas!
A roti na (...) conti nua a
estar presente, mas no
cremos que possa vi r a
desempenhar um papel
central nas aprendi za-
gens.
A prescri o represen-
tou, a seu modo, uma
segunda e i mportante
for ma de aprendi zagem
(...) Contudo (...) os
mtodos, procedi mentos e
gamas assi m defi ni dos
encontram-se cada vez
mai s desajustados(...)
FORMAO PROFISSIONAL NO. 5 REVI STA EUROPEI A
CEDEFOP
9
objecto de interrogao. O ra, isto no
desacredita a experincia desenvolvida
pelos assalariados, antes obriga a repen-
sar a sua construo.
A prescrio representou, a seu m odo,
um a segunda e im portante form a de
aprendizagem , pois perm itia organizar e
form alizar a constituio de um saber
sobre o trabalho e a produo nos cen-
tros de anlise e m etodologia. Contudo,
esta form a de capitalizao entrou em
crise: os m todos, procedim entos e ga-
m as assim definidos encontram -se cada
vez m ais desajustados, no apenas face
aos saberes efectivam ente m obilizados
nos actos reais de produo, m as em re-
lao ao carcter crescentem ente circuns-
tancial, com plexo e, em parte, im pre-
visvel, dos problem as a resolver no pla-
no da actividade concreta. entre os ac-
tores directos que os problem as em ergem
e a eles com pete, prioritariam ente, a ta-
refa de os abordar. O s centros de anlise
e m etodologia no escapam a esta regra,
assum indo-se a sua prpria actividade
com o um a produo de saberes coloca-
da sob o signo de questes e problem as
suscitados pelos novos projectos (de pro-
dutos, equipam entos, processos, etc.) e
para os quais se conhece apenas um a
parte das solues.
Por fim , formao escolar estruturada
em disciplinas coube, e caber sem pre,
um papel na constituio ds saberes de
base. Torna-se, porm , cada vez m ais cla-
ro que:
J o pressuposto positivista, que anim a
im plicitam ente a m aior parte dos sistem as
de ensino, sai enfraquecido do confronto
com as questes reais da produo. A s
cincias no so exactas, antes consti-
tuem conjuntos de proposies que aspi-
ram validade, m as que so contestveis,
e essa a condio do seu progresso.
Significa isto que o teste da prtica e o
confronto com outros contedos de sa-
ber devem ser explicitam ente includos
na prpria form ao cientfica (qualquer
que seja o seu nvel).
J a noo de saberes de base peri-
gosam ente indefinida. D e que saberes se
trata? D e que m odo podem ser definidos
e ensinados? Q ual , por exem plo, o sig-
nificado de um saber de base, relativa-
m ente a um com portam ento de autono-
m ia e de responsabilidade? Ter o siste-
m a escolar um a palavra a dizer ou algum
contributo a dar neste dom nio e, em caso
afirm ativo, o qu? Colocar a questo
verificar at que ponto o actual funciona-
m ento do sistem a educativo incapaz de
fornecer um a resposta.
J finalm ente, um facto que as situa-
es produtivas prom ovem e m obilizam
a im bricao de saberes de diferentes dis-
ciplinas. E no apenas entre disciplinas
ligadas s cincias ditas duras(m ecni-
ca, electricidade, electrnica, inform tica,
etc.), m as tam bm entre estas e as cinci-
as hum anas e sociais. Com o tirar partido
deste cruzam ento e interligao? Estaro
as form as escolares tradicionais realm en-
te adaptadas a este tipo de aprendizagem ?
O ra, tanto ao nvel da form a, com o do
contedo das aprendizagens, m uita coisa
posta em causa e foi para tentar res-
ponder a estes desafios que surgiram as
organizaes qualificantes.
M as estas ltim as so sim ultaneam ente
confrontadas com a definio do seu pr-
prio objecto (qual a com petnciaque
, assim , necessrio adquirir?) e com as
form as de reconhecim ento social das com -
petncias e saberes assim adquiridos. N a
nossa perspectiva, a com petncia , ao
m esm o tem po, inseparvel das situaes
de produo e irredutvel ao saber-fa-
zeradquirido atravs da experincia.
Por um lado, a com petncia pode ser
definida com o o entendimento indivi-
dual e colectivo das situaes de pro-
duo, inseridas na com plexidade dos
problem as suscitados pela sua evoluo.
Por outro lado, a aquisio de um tal en-
tendim ento supe a estabilizao dos
quadros de aco que garantam um a real
acum ulao dos conhecim entos e que se
assem elham m ais a um dispositivo de
experim entao do que experincia,
experim entao que , contudo, cons-
truda a partir de situaes de produo
reais. Sobre este aspecto, dispom os de
ndices ainda m uito parciais na m ontagem
de dispositivos de anlise das situaes
que perm itam voltar ao estudo dos acon-
tecim entos de produo (as vias, as ino-
vaes), analisar o seu percurso, rectifi-
car as condies da sua ocorrncia
4
. E que
perm itam aos assalariados valorizar a sua
experincia dos acontecim entos e as suas
capacidades de induo, bem com o ga-
(...) for mao escolar
estruturada em di sci pli -
nas coube e caber sem-
pre, um papel na consti -
tui o dos saberes de
base.
(...) a competnci a pode
ser defi ni da como o
entendi mento i ndi vi dual e
colecti vo das si tuaes de
produo, i nseri das na
complexi dade dos proble-
mas susci tados pela sua
evoluo.
(...) com uma tal aborda-
gem da competnci a e das
suas modali dades pri vi le-
gi adas de aprendi zagem,
afastamo-nos consi dera-
velmente dos si stemas de
classi fi cao baseados na
deteno de um posto de
trabalho, ou at de um
emprego, ai nda que no
senti do lato da sua defi ni -
o. Neste dom ni o, quase
tudo est por i nventar.
4) Tivem os a oportunidade de parti-
cipar na criao de tais dispositivos,
nas fbricas da em p resa D anone
France.
FORMAO PROFISSIONAL NO. 5 REVI STA EUROPEI A
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10
nhar distncia relativam ente apreenso
im ediata das causas e razes das m esm as,
legitim ando um retorno crtico prim eira
avaliao da situao inicial.
Todavia, com um a tal abordagem da com -
petncia e das suas m odalidades privile-
giadas de aprendizagem , afastam o-nos
consideravelm ente dos sistem as de clas-
sificao baseados na detenode um
posto de trabalho, ou at de um em pre-
go, ainda que no sentido lato da sua de-
finio. N este dom nio, quase tudo est
por inventar.