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Aula 07
Seleo de Pessoas - Parte 1
Objetivos da aula:
Conhecer como as organizaes avaliam e escolhem
os talentos mais adequados s suas necessidades atuais
e futuras.
Entender a importncia das Pessoas nas organizaes
A competitividade organizacional sinnimo de recursos
tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura
organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos.
Porm, com todas estas ferramentas, a empresa no estar capacitada
para desaar e vencer a concorrncia. O calcanhar-de-aquiles das
organizaes o seu principal ponto nevrlgico a qualidade das
pessoas que nela trabalham.
So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos
de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos
e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam
produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes.
Sem as pessoas, as organizaes no funcionam. Sem as pessoas,
no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A
competitividade organizacional depende das competncias das
pessoas.
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As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para
integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se
desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de
crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e precisam
substitui-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas
para tocar as atividades, ocorre o processo de agregar pessoas.
A Seleo de Pessoas integra o processo de agregar pessoas e
funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o Recrutamento (assunto
de nossas aulas 5 e 6) e a Seleo de Pessoas, fazem parte de um
mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na
organizao.
Enquanto o Recrutamento uma atividade de atrao, divulgao
e comunicao portanto, uma atividade tipicamente positiva e
convidativa a Seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de
classicao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa (possui
obstculos).
O conceito de Seleo de Pessoas
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de ltro, que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao:
aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.
H um velho ditado popular que arma que a seleo constitui a
escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais
amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados,
aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao,
visando manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal,
bem como a eccia da organizao. No fundo, est em jogo o
capital intelectual da organizao que a Seleo deve preservar ou
enriquecer.
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Se no houvesse as diferenas individuais, e se todas as pessoas fossem
iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender
e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria
. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas
individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica,
fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.), como no
plano psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides,
habilidades mentais, etc.), levam as pessoas a se comportarem
diferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se
desempenharem diferentemente, como maior ou menor sucesso nas
organizaes.
As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos
relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na
maneira de execut-la aps a aprendizagem, na histria pessoal, na
bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de
desenvolvimento, etc. A estimao apriorstica (aceitao de um ou
mais elementos) dessas variveis individuais um aspecto importante
da Seleo de pessoal.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente
um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro
a respeito dessas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma
projeo de como elas se situaro no longo prazo.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo
a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de
um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o
cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias
desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e
informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso
para preencher o cargo ou agregar as competncias.
Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias
desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes
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entre si, disputando a mesma posio. Nesses termos , a seleo passa
a ser congurada basicamente como um processo de comparao e
de deciso.
Seleo como um processo de comparao
A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma
comparao entre 2 variveis: de um lado, os requisitos a serem
preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro
lado, o perl das caractersticas dos candidatos que se apresentam
para disput-lo.
A 1 varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a
2 obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A 1 varivel
ser denominada X e a 2 ser varivel Y conforme a gura abaixo.
Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as
condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto,
rejeitado para aquele cargo.
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Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies
ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for
maior do que X, o candidato rene mais do que as condies exigidas
pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.
Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto
de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de
aceitao, que admite uma certa exibilidade a mais ou menos ao
redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia admitidos
nos processos de controle de qualidade.
Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do
cargo ou a denio da competncia desejada seja transformada em
uma cha de especicaes, que funcionar como o instrumento de
medida, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo como
maior rigor.
Seleo como processo de deciso e escolha
Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo
ou competncias desejadas, e as caractersticas oferecidas pelos
candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies
aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a
vaga.
O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao
dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas
prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo.
No entanto, a deciso nal de aceitar ou rejeitar os candidatos
sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo
responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e funo de
staff (prestao de servio pelo rgo especializado).
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Modelo de colocao, seleo e classificao de
candidatos
Freqentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor
interno de RH ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes com
o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos.
Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um
determinado tratamento. Tratamento signica o tipo de resoluo a
ser tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de
uma deciso para outra.
As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas
e nmeros de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento,
podemos distinguir 3 modelos de deciso sobre candidatos:
colocao, seleo e classicao de candidatos. Assim, a Seleo de
Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber :
1. Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a
ser preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui
a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado
deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio.
2. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma
vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher,
ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se
aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o
candidato dispensado do processo seletivo, pois existem
vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um
deles poder ocup-lo.
3. Modelo de classicao: Existem vrios candidatos para
cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o
candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.
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Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os
requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at
se esgotarem os cargos vacantes (que esto vagos) e as alternativas
restantes. Da, a denominao classicao.
Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser
aprovado. O modelo de classicao parte de um conceito ampliado
de candidato: a organizao no o considera interessado em um
nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao
e que poder ser posicionado no cargo mais adequado as suas
caractersticas pessoais. a abordagem mais ampla e ecaz.
O modelo de classicao superior aos modelos de colocao e
de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior
ecincia do processo seletivo, por envolver a totalidade de cargos
vacantes a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos
operacionais, por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de
despesas com o processo.
A identificao das caractersticas pessoais do
candidato
Identicar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma
questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da
natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que
ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao
se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre
pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto
relacionadas com 3 aspectos principais :
1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige
certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno
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concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa
ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica
ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, aptido
verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar
verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber
guras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar
com sons ou ritmos, etc.
2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser
executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar,
e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como :
ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao,
resistncia frustrao e a conitos, etc.
3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser
executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas
acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao.
Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como:
colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidades
em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas,
relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas,
facilidade de comunicao e de expresso pessoas, etc.
As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com
a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies
tecnolgicas existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma
importante base para a identicao das caractersticas pessoais do
candidato.
As Bases para a Seleo de Pessoas
A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha
(tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-
se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade
na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve
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ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido
(como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre
os candidatos que se apresentam (como varivel dependente).
Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de
pessoal a obteno de informaes signicativas sobre o cargo a
ser preenchido ou a denio das competncias desejadas pela
organizao. o que veremos a seguir.
Colheita de informaes sobre o cargo
As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser
colhidas atravs de 5 maneiras distintas :
1. Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do
cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos
(contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo
exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de
especicaes) do cargo. A descrio e a anlise do cargo
proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das
caractersticas, que o ocupante do cargo dever possuir para
ocup-lo adequadamente.
Com essas informaes, o processo de seleo poder
concentrar-se na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas
caractersticas dos candidatos que se apresentam. A colheita
de informaes baseadas na descrio e anlise do cargo
muito superior em qualidade e quantidade s demais outras
maneiras.
2. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao
sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a
respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes
do cargo, considerando que produziram um excelente ou
pssimo desempenho no trabalho.
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Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que
melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram
o desempenho) que devero ser investigadas no processo
seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A tcnica de
incidentes crticos subjetiva pelo fato de basear-se no
arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando
aponta as caractersticas desejveis e indesejveis do
futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de
colheita de dados a respeito de cargos, cujo contedo
depende, basicamente, das caractersticas pessoais que o
ocupante do cargo dever possuir para um desempenho
bem-sucedido.
3. Requisio de Pessoal. A requisio de pessoal (RP),
constitui a chave de ignio para o processo seletivo.
Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para
solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo
vacante. A requisio de pessoal dispara o inicio do processo
seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a ser
preenchido. Em muitas organizaes, em que no existe um
sistema estrutural de descrio e analise dos cargos, a RP
um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual
existem vrios campos em que se solicita que se anotem quais
os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante.
Nessas organizaes, todo o processo seletivo se basear
nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas
apontados na RP.
4. Anlise do cargo no mercado. Quando a organizao no
dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas
essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum
cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao
desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa
de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante
mudana os cargos tambm mudam e, muitas vezes,
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preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes no
mercado.
Nesses casos, utilizam-se as pesquisas e a anlise de cargos
comparveis ou similares no mercado para colheita e
obteno de informaes a respeito. O cargo comparado
chama-se cargo representativo ou cargo de referncia
(benchmark job). Modernamente, as empresas esto fazendo
benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a
estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no
mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s
novas demandas do mercado.
5. Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas
anteriores possa ser utilizada para obter informaes a
respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de
uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada
do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao
ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao
inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas
a respeito do cargo a ser preenchido.
Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas
pela organizao, a colheita de dados se limita denio dessas
competncias. Quanto melhor denida a competncia, mais ela
se torna um instrumento vivel de medida para comparar os
candidatos.
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo
seletivo tem sua base de referncia estabelecida. A partir dessas
informaes, o processo de seleo tem condies de convert-
las para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o cargo
e o perl desejado do ocupante so transferidas para uma cha de
especicaes do cargo ou cha prossiogrca, que deve conter
os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do
ocupante no cargo considerado.
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Com a cha de especicaes, pode-se estabelecer quais as tcnicas
de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos
e fsicos que o cargo impe ao seu futuro ocupante.
A cha de especicaes constitui uma codicao das caractersticas
que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador
poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo
seletivo.
Referncias Bibliogrficas
DAVIDOFF, Linda L. Introduo a Psicologia, So Paulo: Pearson
Education, 2001
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio e Janeiro:
Campus, 1998
SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento
organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999