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Nigel Nicholson

Como motivar
os problemticos
Janeiro 2003
Reprint r0301d-p
Brasil
Energizar um funcionrio que quer ser motivado
fcil. Mas como agir com uma pessoa difcil, aquela
que nunca faz o que voc quer e ainda toma todo
o seu tempo?
T
odos sabem que um bom gerente motiva com a
fora da sua viso, a paixo de seu discurso e a
lgica convincente de seu raciocnio. Acrescen-
tados os incentivos adequados, sua equipe marchar,
entusiasmada, na direo certa.
uma bela imagem, promovida em incontveis ma-
nuais idealistas de liderana. Mas h um srio problema
nela: tal estratgia s funciona com uma pequena par-
cela dos funcionrios e uma frao menor dos gerentes.
Por qu? Para comear, poucos executivos tm um dom
especial para arregimentar as tropas. Tentar transformar
o gerente mdio num novo Nelson Mandela ou Winston
Churchill s serve para deix-lo com uma sensao de
culpa e inadequao. Alm disso, tudo indica que incen-
tivos externos discursos de estmulo, montanhas de
dinheiro ou mesmo a ameaa de conseqncias desa-
gradveis tm impacto limitado. Os indivduos que
poderiam responder ao chamado da persuaso j esto
a toda. Os outros que so o problema. E, como todo
gerente sabe por dolorosa experincia prpria, quando o
assunto gesto de pessoas a regra vlida a do 80/20:
os funcionrios mais intratveis consomem uma parte
desproporcional do tempo e da energia do superior.
Sendo assim, como fazer para que essas pessoas sigam
seus passos? Como infundir-lhes energia e empenho
para que no s apiem suas iniciativas como as execu-
tem?
Ao cabo de trinta anos de anlise de organizaes co-
merciais e consultoria a executivos, conclu que estas so
Nigel Nicholson
Como motivar
os problemticos
exatamente as perguntas erradas a fazer. O fato que
ningum pode motivar os funcionrios problemticos:
s eles mesmos tm tal poder. A tarefa do executivo
criar as circunstncias nas quais a motivao inerente
s pessoas a dedicao e o interesse naturais que a
maioria de ns tem seja liberada e direcionada para
metas viveis. um enfoque que requer uma mentali-
dade gerencial totalmente diferente. Mudar de perspec-
tiva no nada fcil. , porm, sua melhor chance de
conseguir tirar o mximo de seus funcionrios difceis.
Se conseguir, sua tarefa no ser instigar ou persuadir
essas pessoas; ser remover barreiras. Incluindo, possivel-
mente, a barreira do seu prprio estilo desmotivador de
gerenciar.
Um problema conhecido
Examinemos algumas situaes, certamente familiares
para a maioria dos executivos. Em primeiro lugar, veja-
mos o problema de Annette. (Embora os casos citados
neste artigo sejam reais, nomes e detalhes identicado-
res foram alterados.) Annette designer snior numa
grande rma de editorao e desenho grco. Um de
seus subordinados diretos Colin, da equipe de projetos.
Colin uma espcie de rebelde, mas tem um bom hist-
rico no trabalho. Sua equipe, porm, est sob presso
porque a empresa foi reestruturada para reduzir custos
e acelerar os prazos de execuo. O comportamento de
Colin cada vez mais problemtico pelo menos na
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opinio de Annette e de outro chefe do rapaz, o gerente
de projetos Dave. A impresso que Colin faz corpo
mole. Ou que, quando completa uma tarefa, no d satis-
fao aos chefes. Para Annette, esse comportamento no
apenas reete o desprezo inerente de Colin pelas regras e
procedimentos mas tambm sinaliza uma relutncia em
assumir novas tarefas. Depois de discutir a situao com
Dave, Annette decide que cabe a ela falar com Colin, j
que o relacionamento entre os dois melhor.
A estratgia de Annette para motivar Colin apelar
para seu senso de responsabilidade para com a equipe de
projetos. Na reunio ela tenta faz-lo aceitar essa linha
de raciocnio; Colin concorda em fazer o que ela pede.
Mas Annette sente que seu argumento no causou ne-
nhum impacto. A seu ver, Colin continua numa certa
zona de conforto. Ele d suporte aos demais membros
da equipe e at os ajuda a resolver seus problemas. No
ato, porm, deixa de cumprir suas prprias responsabi-
lidades. Annette quer saber se Colin tornou-se um de-
sajustado na nova estrutura e se a sada ser demiti-lo
da empresa. Talvez seja o caso de lhe fazer uma adver-
tncia formal em sua avaliao anual. Ou, quem sabe,
transferi-lo para um cargo que exija menos o que na
prtica o rebaixaria de posio.
Eis outro caso. Paolo trabalha na Europa Oriental
como gerente nacional de uma incorporadora interna-
cional. George, contador certicado com um MBA, seu
subordinado direto. O trabalho de George vender ter-
renos e desenvolver alianas estratgicas com empresas
locais. relativamente novo na posio; antes traba-
lhara na parte administrativa supervisionando contas
dos clientes. Embora George seja uma pessoa agradvel
e entusiasmada, seu desempenho abaixo da mdia e
no d sinais de melhora. Na verdade, George ainda no
vendeu um nico terreno. Em suas relaes com poss-
veis parceiros, o extrovertido George age como se sim-
patia bastasse para fechar um negcio. Mas os poucos
negcios que consegue fechar acabam sendo onerosos e
mal concebidos.
Por essas e outras, Paolo se rene com George diversas
vezes para tentar faz-lo mudar de atitude. George res-
ponde com sorrisos animadores, desculpas plausveis e a
promessa de que as coisas vo mudar. Mas nada muda.
Paolo conclui que, analisando bem, George preguioso
e escorregadio. Apesar das promessas, recusa-se a adotar
um estilo diferente de negociao com os clientes e
bvio que no est disposto a fazer a detalhada pesquisa
necessria para avaliar corretamente um negcio. Exas-
perado, Paolo decide dar um ultimato a George: melhore
seu desempenho, ou saia. Mas despedir George seria
uma opo onerosa. difcil encontrar gente com seu
currculo e suas habilidades naquela parte do mundo.
Pobre Paolo! Ele j sente o gosto do fracasso, o re-
sultado provvel do confronto. Decerto ouvir muitas
promessas e garantias. Mas conseguir fazer com que
George mude de atitude e assuma a responsabilidade
por seu desempenho? Pobre Annette! Se conseguisse
convencer Colin a melhorar de atitude, poderia manter
um funcionrio com grande potencial na equipe. Mas,
por mais razoveis que sejam seus argumentos, conse-
guir convencer Colin a agir diferente?
Onde a gerncia erra
Os dois casos tm caractersticas que muitas vezes des-
norteiam o executivo que tenta motivar gente problem-
tica. Por exemplo, Annette e Paolo acreditam que basta
uma boa conversa para reverter o comportamento de
Colin e George. Seu raciocnio : Basta fazer com que
ele me escute. Ele vai perceber a lgica da minha posi-
o. Essa abordagem, que chamo de conversa de ven-
dedor, baseia-se numa profunda falcia em que muitos
acreditam. Achamos que os outros raciocinam da mesma
maneira que ns e, portanto, que tm de perceber que
nossas idias so sensatas.
Entretanto, cada um de ns tem um perl nico de
motivaes, valores e vieses. Temos noes distintas
sobre o que razovel e sensato. Esse desajuste to
freqente entre pontos de vista leva a outro problema
comum nos esforos do executivo para motivar seu pes-
soal: um ftil e prolongado pega-pega no qual o diri-
gente tenta repetidas vezes incutir um pouco de moti-
vao no funcionrio problemtico. Este se esquiva das
tentativas do chefe; se pego, logo consegue se desven-
cilhar. Basta pensar em Colin evitando os chefes. Ou em
George e suas promessas evasivas. Todo executivo co-
nhece as reunies do tipo Claro, chefe, que terminam
com uma aparente resoluo mas redundam na renova-
o do velho problema, sem que a pessoa mude uma
vrgula.
Na verdade, os resultados insatisfatrios no deveriam
surpreender gerentes como Annette e Paolo. Ao tentar
transformar Colin e George em pessoas diferentes do
que so, esses executivos, tal como a maioria dos que
lidam com subordinados problemticos, se xaram num
objetivo impossvel de atingir. Uma regra fundamental
do gerenciamento que no se pode mudar o carter
das pessoas; na maioria das vezes, no se pode sequer
controlar seus atos. Ou a mudana vem de dentro, ou
simplesmente no vem.
Motivao com novo enfoque
Se Annette e Paolo abordaram o problema da maneira
errada, qual ser a certa? Proponho um mtodo relativa-
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harvard business review
Como moti var os probl emti cos
Nigel Nicholson professor de comportamento organizacio-
nal e diretor do Center for Organizational Research na Lon-
don Business School. autor de How Hardwired Is Human
Behavior? (HBR, JulyAugust 1998).
mente simples, cuja ecincia j constatei muitas vezes.
Consiste em transferir a responsabilidade pela motiva-
o do sujeito para o objeto, isto , do chefe para o su-
bordinado. O crucial que esse mtodo traz tambm
uma mudana de perspectiva: o executivo precisa ver o
funcionrio no como um problema a ser resolvido, mas
como uma pessoa a ser compreendida. (Leia mais sobre
mudana de perspectiva no quadro Descentrar: a arte
no cerne da motivao.) Meu mtodo baseia-se num
punhado de princpios:
Todo mundo tem energia motivacional. Embora mui-
tos empregados problemticos demonstrem acentuada
falta de iniciativa e empenho em suas funes, em outras
reas da vida em geral essas qualidades esto bem vivas.
claro que nem todos vo sentir pelo trabalho a mesma
paixo que sentem por um hobby ou por outros interes-
ses externos. Mas um erro presumir que o funcionrio-
problema simplesmente desmotivado. A maioria dos
funcionrios tem potencial para envolver-se no trabalho
e agir em prol das metas administrativas.
Muitas vezes a energia est bloqueada no local de
trabalho. H vrios fatores capazes de coibir a motiva-
o natural das pessoas. Por exemplo, pode surgir um
impedimento repentino devido a uma nova situao de
estresse em casa. Ou, ento, os bloqueios vo se acumu-
lando ao longo de anos, conseqncia de sonhos frus-
trados ou promessas quebradas no trabalho. Da a trans-
formao da energia positiva da pessoa em atitudes e
comportamentos negativos ou simplesmente seu dire-
cionamento para atividades sem vnculo com o trabalho.
Um dos bloqueios mais comuns ocorre quando o funcio-
nrio sente que seus chefes no fundo no se importam
com ele. Por essa ou outras razes, o funcionrio pro-
blemtico em geral no gosta muito do chefe. E prova-
velmente um sentimento mtuo. Da o convencional
discurso motivador sobre a melhora do desempenho ser
encarado como falsidade, na melhor das hipteses.
Remover o bloqueio requer a participao do fun-
cionrio. Para motiv-lo a trabalhar por objetivos que
voc determina preciso adotar a losoa do jud: en-
contrar o centro da energia da pessoa e canaliz-la para
seus ns. Em vez de forar suas solues sobre a pes-
soa, brandindo sua argumentao, voc extrai dela pr-
pria as solues. No mnimo, a inverso da ttica atrai
a ateno do funcionrio. Idealmente, vai motiv-lo a
remover os obstculos ntidos sua motivao. Para
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Como moti var os probl emti cos
Descentrar:
a arte no cerne da motivao
A base conceitual do mtodo motivacional aqui apresen-
tado a noo do descentrar. O termo, cunhado pelo
psiclogo suo Jean Piaget, descreve um fenmeno na
evoluo da criana. quando ela deixa o estado da perce-
po autocentrada, fechada em si mesma. Essa mudana
permite criana compreender que pode haver perspecti-
vas espaciais diferentes das suas, que a pessoa do outro
lado da mesa no v a mesa da mesma forma que ela.
Mais tarde ocorre uma mudana semelhante nas perce-
pes sociais da criana. Ela passa a compreender que os
valores e os motivos alheios tambm podem diferir dos
seus, algo que assimila ainda melhor se sentir simpatia
pela outra pessoa.
O adulto no muito diferente. Se gostamos de algum,
tentamos compreender como tal indivduo se sente. Mas
boa parte do tempo agimos como um motorista violento
no trnsito: estamos sempre certos e os outros abstra-
tos, sem realidade fsica, a nosso ver quase irreais esto
sempre errados. Pea a um executivo que diga o que acha
difcil em seus subordinados ou mesmo em seu prprio
chefe e voc ouvir adjetivos como preguioso, chato,
desonesto termos que o gerente ou o funcionrio
em questo nunca aplicaria a si mesmo. Julgamentos es-
trbicos como esse, comuns na vida cotidiana, so par-
ticularmente corriqueiros no ambiente hierarquizado de
trabalho.
H um certo conforto, uma acomodao, em manter
essas pessoas a certa distncia. Tratando-as como proble-
mas a serem resolvidos, como objetos a serem manipula-
dos por meio de recompensas e punies, no precisamos
saber o que elas pensam e sentem. Saber disso s serviria
para nos perturbar. Por exemplo, o que aconteceria se, ao
tentar ver as coisas do ponto de vista delas, percebssemos
que a nossa viso do mundo no est, necessariamente,
correta?
Como uma poderosa ferramenta para o descentrar, voc
deve se fazer a seguinte pergunta: Como ser para algum
assim ou seja, com tal carter e tais perspectivas ter
algum como eu, com minhas tendncias e impulsos, como
chefe, cliente, subordinado? A resposta pode orientar sua
estratgia nos futuros encontros.
Devido ao esforo necessrio para o descentrar, em espe-
cial com funcionrios difceis, o mtodo que proponho
bastante rduo. Mas no mais difcil do que as tcnicas
motivacionais baseadas na liderana inspiracional, e com
certeza mais ecaz que estas. Anal, ser realmente poss-
vel inspirar gente com quem voc no se importa e
que por sua vez no gosta muito de voc?
tanto, talvez o executivo tenha de repensar o que ra-
zovel esperar do subordinado problemtico. Mas isso
o ajudar a obter o mximo dessa pessoa, seja qual for
sua habilidade e capacidade especcas.
Vejamos algumas possveis objees ao mtodo que
proponho. Para mim, isso tudo parece muito vago, sem
consistncia, diriam alguns. Ou: Tenho uma empresa
para tocar e no conto com disposio, nem tempo,
para fazer o papel do psicanalista compreensivo de um
bando de gente bloqueada que se recusa a entrar no
esquema.
Em primeiro lugar, embora este mtodo se baseie na
empatia, no nem um pouco vago. Ele exige que o exe-
cutivo assuma o controle de uma situao difcil e a
solucione. Na verdade, o mtodo inconsistente justa-
mente aquele que voc deve estar usando agora: ignorar
o funcionrio problemtico ou tentar repetidas vezes
convenc-lo a melhorar o desempenho, sempre em vo.
Se o executivo ca exasperado e acaba por demiti-lo, ser
sinal de fracasso, no de rmeza. Em segundo lugar, meu
mtodo exige, de fato, um investimento de tempo; mas
um investimento que deve levar a uma resoluo antes
do que outros mtodos levariam. Isso porque exige que
voc ultrapasse o ponto em que o problema est emper-
rado e no anda mais uma caracterstica de tantos
relacionamentos com pessoas difceis.
Tenha em mente que essa abordagem se destina a dar
uma resoluo e no necessariamente uma soluo
para o problema que voc enfrenta. Embora tal m-
todo possa ajud-lo a evitar certas armadilhas comuns
quando se tenta motivar funcionrios difceis (veja o
quadro Sete perigos da gesto de funcionrios proble-
mticos), no ser possvel transformar todos os subor-
dinados desmotivados. E, mesmo se o comportamento
deles mudar, talvez o resultado no seja exatamente o
que voc desejava. Contudo, o mtodo em trs estgios
que proponho vai dar um m s evases, s repeties
inteis e s promessas quebradas. Provavelmente produ-
zir alternativas que voc nem sequer havia considerado.
Ou, pelo menos, vai levar a uma hora da verdade, a um
ponto em que voc e seu subordinado podero, juntos,
visualizar um caminho para a meta por voc determi-
nada. Ou a concordar que no h soluo possvel.
Primeiro passo: crie uma
imagem rica
Tom vem lutando para ajudar Jack a melhorar seu de-
sempenho. Mas a cada advertncia Jack, tmido por na-
tureza, parece se retrair ainda mais. Por m, sem alarde
e sem cerimnia, Tom diz a Jack que as coisas no esto
dando certo e que ele ter de deixar a empresa. Nos dias
seguintes, os ex-colegas no param de falar da repentina
demisso de Jack. E relatam o que acabavam de saber
sobre sua situao: tanto o pai como a me de Jack ha-
viam morrido fazia pouco tempo, aps doenas prolon-
gadas e debilitantes. At ento, nem Tom nem ningum
mais sabia o que ele vinha enfrentando.
O caso de Jack extremo, mas ilustra um fenmeno
infelizmente muito comum nas empresas. Um funcio-
nrio-problema passa por todas as rotinas de avaliao
e discusses com a chea e acaba sendo demitido
s vezes depois de anos de desempenho improdutivo.
Pouco depois, seu chefe ca sabendo, atravs dos ex-co-
legas do demitido, que talvez houvesse algo por trs da-
quele desempenho insatisfatrio. O chefe nunca cara
a par da situao devido ao orgulho do funcionrio ou
sua natureza reservada, ou talvez porque este no gos-
tava do chefe e no conava nele.
Assim, o primeiro passo exige que o executivo se es-
force para compreender o que est acontecendo com o
funcionrio problemtico. O que motiva essa pessoa? O
que bloqueia sua motivao? O que aconteceria se tais
impedimentos fossem eliminados? Mas no tudo. H
outros dois fatores na equao: voc, como chefe, e o
contexto no qual o problema ocorre.
Comecemos pelo funcionrio. Como possvel que
Tom saiba to pouco sobre o motivo que afeta o desem-
penho de Jack? At que ponto Annette compreende
Colin? O que Paolo realmente sabe sobre George? No
h dvida de que esses executivos precisam de mais
informaes. Estas podem vir de colegas, subordinados
ou chefes anteriores; mas muitas viro
do prprio funcionrio-problema. ne-
cessrio que voc tenha uma srie de
conversas informais no corredor, du-
rante o almoo ou num evento social
para ganhar maior compreenso sobre a verdadeira si-
tuao de seu funcionrio. Que tal o mundo do ponto
de vista do funcionrio? De que modo as expectativas
e os desejos dele foram moldados por experincias cru-
ciais no passado? Que paixes governam suas escolhas?
O que sufoca essas paixes no local de trabalho? Pode
parecer difcil, mas em aulas que ministro a executivos
constatei que possvel descobrir esse tipo de coisa
sobre a outra pessoa numa entrevista de dez minutos.
Basta fazer as perguntas certas. Anal, num jantar, mui-
tas vezes temos esse tipo de conversa; no trabalho
que elas so raras. Voc decerto car surpreso com o
que vai descobrir. Um teste seria pedir ao funcionrio
problemtico que descrevesse a si mesmo. Com certeza
ele usaria palavras diferentes das que voc empregaria.
Essas conversas informais so o ponto de partida para
motivar efetivamente uma pessoa difcil. Annette, por
exemplo, descobre ao conversar com os demais que
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Em vez de forar solues sobre a pessoa com sua
argumentao, voc extrai dela prpria as solues.
Como moti var os probl emti cos
Sete perigos
da gesto de funcionrios problemticos
Colin est construindo uma casa. Nisso no falta moti-
vao a ele.
Em seguida, preciso examinar seu prprio papel
no problema que tenta solucionar. Isso importante
porque o superior direto a causa mais forte de in-
satisfao dos funcionrios e o principal motivo pelo
qual algum sai do emprego. De fato, talvez voc seja
a principal razo, ainda que involuntria, da falta de
motivao do seu funcionrio. Por algum motivo, voc
est despertando o pior, e no o melhor, na pessoa que
vem tentando ajudar. Ser preciso fazer uma sincera
auto-anlise e, tambm, uma investigao que o leve a
compor uma imagem mais completa de voc prprio,
assim como foi feito para o funcionrio. Talvez o pro-
blemtico que incomodado de falar sobre o conceito
que faz de voc. Mas com o tempo voc talvez consiga
formar uma imagem provavelmente, nada lisonjeira
de como visto. Mesmo que esta lhe parea injusta
ou inexata, lembre-se: se algo percebido
como real, real em suas conseqncias.
Os outros podem oferecer informaes
adicionais. Paolo, ao comentar o caso de
George com outro gerente, se queixa: Ele
age como se eu o perseguisse. D para acre-
ditar? Imagine a surpresa de Paolo quando
seu colega e amigo responde: Bem, Paolo,
quanto perseguio ele no tem razo;
mas a verdade que voc s vezes parece
um tanto tirano.
Com base em suas descobertas, talvez
voc conclua que seu relacionamento com
o funcionrio-problema, de to disfuncio-
nal, j no tem conserto. Nesse ponto voc
deve abandonar o mtodo e passar a tarefa
da motivao para outra pessoa. Porm,
mais provvel que a maneira como voc
interage com o funcionrio problemtico
por exemplo, algo bsico como a forma
como se dirige a ele simplesmente o
afasta. Uma atitude que funciona bem com
outros subordinados totalmente errada
para lidar com esse indivduo. Desnecess-
rio dizer que para muitos executivos pode
ser duro enfrentar tal verdade.
Por m, voc deve analisar o contexto.
Ser que existe algo na situao atual que
traz tona o pior naquele funcionrio
e talvez em voc tambm? Annette acre-
dita que o desempenho de Colin se deterio-
rou com a maior presso lanada sobre a
equipe de projetos com a reestruturao.
Mas Annette tambm est sob presso. Ser
que as atitudes de Colin a incomodam mais
do que o normal devido ao estresse que
ela est sofrendo? E ser que sua reao
ao problema paradoxalmente lana ainda
mais estresse sobre Colin, num crculo vi-
cioso?
Uma vez que voc embarcar na misso
de levantamento de dados, perceber que
no contava com informaes sucientes
para solucionar o problema. bem possvel
que sua antipatia o tenha impedido de co-
nhecer melhor o funcionrio problemtico.
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Ciranda sem fim
Ser que voc anda dando voltas e mais voltas com algum, tendo
sempre as mesmas conversas infrutferas? um sinal inequvoco da
necessidade de um novo enfoque. Descarte suas idias preconcebidas
sobre a pessoa e recomece da estaca zero.
Conversa de mascate
Voc anda tentando aplicar o golpe do vendedor? Ou seja, tentando
convencer algum da sensatez de sua posio? No seja um evangelista.
Seja um psiclogo. Os vendedores de maior sucesso descobrem o
que os outros querem e satisfazem tal necessidade, em vez de tentar
modic-la.
Sndrome da santa ignorncia
Voc anda feliz em sua ignorncia, sem saber e sem querer saber
o que passa pela cabea de um subordinado? preciso ir mais fundo e
descobrir o que motiva aquela pessoa e o que bloqueia tal motivao.
Cilada do autocentrismo
Ser que as palavras que lhe vem mente quando voc pensa no
comportamento dessa pessoa reetem um ponto de vista unilateral?
Tente se perguntar que palavras aquele indivduo usaria para descrever
o mesmo comportamento. Isso pode lhe dar uma nova viso da natureza
do problema.
Tendncia a juiz implacvel
Voc se coloca soberbamente numa posio moral elevada, ao encarar tal
pessoa? De nada serve pensar que o subordinado est errado enquanto
voc representa o papel de juiz ou de sumo sacerdote. Decida agora se
voc realmente quer solucionar o problema ou presidir o julgamento.
Viso monocromtica
Voc j tentou achar alguma qualidade redentora nessa pessoa? Pense
bem. Descobrir uma caracterstica positiva que seja em algum pode dar
uma colorao inteiramente nova a sua relao com esse indivduo e
criar um ponto de partida para um vnculo entre vocs.
Negar a realidade
Voc ignora, sem parar para pensar, a imagem que os outros fazem
de voc? Lembre-se: Se algo percebido como real, real em suas
conseqncias. preciso trabalhar no s com a sua realidade mas
tambm com a realidade da outra pessoa.
Como moti var os probl emti cos
Alm disso, voc decerto no supunha que seu prprio
comportamento era uma das causas do problema. Tam-
bm no tinha se dado ao trabalho de procurar na situ-
ao fatores que de certa forma justicassem as falhas
da pessoa. muito mais fcil classicar algum como
difcil do que tentar descobrir por que a pessoa cou
daquele jeito ou assumir parte da culpa pela situao.
Quem consegue abandonar essa mentalidade estreita
tem mais chances de conseguir que o subordinado me-
lhore o desempenho. E, provavelmente, vai reavaliar o
que gostaria de obter do funcionrio problemtico em
primeiro lugar.
Segundo passo: reformule
suas metas
Hans chefe de diviso de uma corretora sua. Luca
membro da equipe administrativa de doze pessoas que
processa contas de clientes mas tem pouco contato com
os mesmos. A equipe de Luca est dividida em duas fac-
es, resultado de intrigas alimentadas por ele e de suas
pssimas relaes com a secretria da equipe pelo
menos o que pensa Hans. Ele no gosta muito de Luca;
os dois so muito diferentes. Luca tem um fsico impo-
nente, pouco sosticado, um gastador que adora car-
res e vive com problemas nanceiros. Luca parece nu-
trir igual antipatia por Hans.
Embora o desempenho prossional de Luca no seja
ruim, Hans acredita que poderia melhorar, inclusive com
benefcio para o desempenho geral do grupo. Bastaria
que Luca dedicasse menos tempo a fazer intrigas e culti-
vasse melhores relaes com a secretria. Hans j men-
cionou isso a Luca informalmente vrias vezes, mas em
vo. Agora est pronto para mand-lo embora. Entre-
tanto, ao fazer uma pesquisa de opinio informal no
grupo, Hans descobre que a maioria dos colegas de Luca
no deseja que ele v embora, apesar dos problemas que
ele parece causar. Assim, Hans decide confrontar Luca.
Vai exigir que ele passe a se dar bem com a secretria e
pare com a politicagem no escritrio.
Talvez voc conhea em primeira mo a frustrao
sentida por Hans: Sou uma pessoa razovel, que tenta
fazer um bom trabalho. E preciso encarar uma pessoa
nada razovel que se recusa a aceitar o que, nitidamente,
a maneira correta e sensata de resolver o problema.
J disse a ele o que preciso ser feito. Por que ele se
recusa a agir? Se voc est enfrentando essa situao,
provvel que acabe desistindo seja deixando que as
coisas continuem como esto, seja demitindo o funcion-
rio. Infelizmente, sua postura moralizante e sua incapa-
cidade de perceber que nem todos vem as coisas da sua
maneira limitam suas chances de motivar o funcionrio
e reduzem o leque de opes para soluo do problema.
Para voc seria melhor abandonar o impulso de penali-
zar um funcionrio ruim e determinar o que se pode
ganhar reabilitando a ovelha desgarrada. Voc ser mais
eciente se estiver disposto a abandonar sua soluo pre-
determinada e a considerar toda uma srie de desfechos
possveis.
Neste caso, Hans acredita que a soluo mudar o
comportamento de Luca, tido por ele como a fonte tanto
de seu fraco desempenho quanto do turbilho na equipe.
Mas, se Luca culpado dos problemas da equipe, por que
seus colegas no esto ansiosos para v-lo pelas costas?
Hans decide coletar mais informaes para enriquecer a
imagem que tem da situao. Percebe ento que a falta
de contato com os clientes pode estar privando Luca do
estmulo que lhe falta para sentir satisfao no emprego.
Outro fator importante: a situao est criando um clima
de connamento de toda a equipe administrativa
um ambiente repleto de rixas internas e ainda mais en-
venenado pela recente introduo de um esquema de
incentivos nanceiros e pelo descaso de Hans por inicia-
tivas que unam a equipe.
Visto dessa maneira, o com-
portamento de Luca desponta
como efeito, e no causa, do
problema. Ao comear a pen-
sar nas motivaes genunas
de Luca, ocorre a Hans que sua
tendncia natural para intrigas e politicagem no traba-
lho poderia ser canalizada para uma tarefa social posi-
tiva, como fortalecer a equipe. Sem dvida, Luca tam-
bm precisa restabelecer as relaes com a secretria
sem falar no relacionamento com Hans. Mas em ter-
mos de motivao, o grande desao adotar Luca como
um aliado na tarefa de melhorar todo o ambiente de
trabalho.
Que que bem claro: reformular suas metas originais
no signica capitular. verdade que as novas metas
podem ser mais modestas e mais acessveis para o fun-
cionrio problemtico. Talvez sejam metas que ele possa
assumir e cumprir. Mas a disposio em ser exvel nos
seus objetivos pode gerar novas alternativas, mais am-
biciosas, at ento nem sequer consideradas. Talvez no
nal voc no consiga tudo o que queria do funcionrio;
mas com certeza vai conseguir mais do que tinha antes.
Esboar uma lista de possveis resolues um pr-
requisito crucial. S depois disso deve-se marcar uma
reunio formal com o subordinado com o propsito de
solucionar a situao ou resolver a mesma. Tenha em
mente que essa lista pode ser engrossada com solues
vindas de uma fonte surpreendente: o prprio funcion-
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harvard business review
Voc talvez seja a razo da falta de motivao do funcionrio;
por algum motivo, voc est despertando o pior, e no o
melhor, na pessoa que vem tentando ajudar.
Como moti var os probl emti cos
rio. Entretanto, a pauta da reunio no um vale-tudo.
Voc tambm deve deixar bem claro os quesitos funda-
mentais de desempenho: questes que, na ausncia de
uma soluo para o problema, ditaro o perl do resolu-
o possivelmente, a demisso do funcionrio.
Terceiro passo: arme a cena
do encontro
Jerry foi nomeado h pouco chefe de departamento de
um laboratrio farmacutico. Ao se familiarizar com o
cargo, descobre que herdou um subordinado muito pro-
blemtico, Bernard. Assim como Jerry, Bernard est na
casa dos trinta. um cientista de grande competncia
e tambm muito independente. Tem um desempenho
satisfatrio quando recebe uma tarefa bem denida, al-
tamente complexa, que desae sua capacidade tcnica.
Mas tem o hbito de no discutir resultados at que seja
tarde demais para Jerry dar sua opinio. Bernard resiste
a qualquer tarefa que saia de sua rotina. Jerry tambm
acha que Bernard poderia cumprir suas funes mais
depressa sem sacrifcio da qualidade. Mas, sempre que
traz o assunto baila, Bernard solta uma avalancha de
explicaes tcnicas que Jerry no capaz de compreen-
der totalmente.
Jerry ca sabendo que Bernard j foi preterido em
uma promoo e desde ento exibe tais atitudes nega-
tivas. Inclusive j deixou bem claro para todos que se
ressente de responder a um chefe que considera inferior
a si prprio em conhecimentos tcnicos. Embora Jerry
ache que Bernard deveria ter sido convidado a pr-se no
seu lugar h muito tempo, tentou em diversas ocasies
conquistar o subordinado com uma atitude amigvel.
Jerry pergunta, por exemplo: O que voc anda fazendo?
Voc sempre parecer ter uma maneira to criativa de
tratar os problemas. Mas Bernard o repele: Voc nunca
vai entender meu trabalho. Jerry est frustrado porque
sabe que a considervel tarimba de Bernard no vem
sendo totalmente utilizada em benefcio da empresa.
E a crescente animosidade entre os dois no traz boas
perspectivas para uma melhora da situao.
Na esperana de ajudar Bernard a melhorar seu de-
sempenho, Jerry j deu o primeiro passo no mtodo aqui
apresentado: montou uma imagem mais complexa do
subordinado. Com isso, tenta saber de que modo experi-
ncias passadas de Bernard e sua situao atual ou a
chegada do novo chefe, o prprio Jerry contriburam
para o problema. A concluso de Jerry que Bernard
sente a necessidade de preservar sua dignidade, abalada
quando ele foi preterido na promoo. Tal fato impede
que Bernard se dedique com anco a Jerry. De posse
desse retrato com mais nuances, Jerry passa para o se-
gundo passo do mtodo: reavaliar o que espera de Ber-
nard. O chefe de Jerry o aconselhou como fariam mui-
tos executivos a armar sua autoridade. Ou seja, a
avisar Bernard que melhorar, ou dizer adeus. Mas Jerry
sabe que esse tipo de abordagem provavelmente no
adiantar. Em vez disso, quer aproveitar o desejo ine-
rente a Bernard de dignidade, respeito e reconhecimento
para motiv-lo. Jerry quer que Bernard perceba que sua
atitude autodestrutiva e que possvel ganhar muito
pessoalmente se tais impulsos forem usados para enfren-
tar novos desaos.
Ao mesmo tempo, Jerry sabe que precisa ser mais duro
do que vinha sendo. Decide, ento, ter um encontro ob-
jetivo, cara a cara com Bernard. Uma conseqncia po-
sitiva da anlise feita por Jerry da situao um certo
distanciamento em relao a Bernard: Jerry admite para
si o sentimento negativo que nutre e que vinha se inten-
sicando diante da hostilidade de Bernard, mas coloca-os
de lado antes de partir para a reunio. Na verdade, Jerry
j percebeu que parte do problema e que qualquer
resultado positivo quase certamente exigir que passe
a administrar Bernard de outra forma. Se tudo correr
bem, Bernard tambm passar a ver a situao de outra
forma.
Essa conversa com o funcionrio-problema, ao con-
trrio das interaes informais necessrias para montar
uma imagem completa da situao, o terceiro passo
de meu mtodo. Deve ser um evento cuidadosamente
planejado para ressaltar sua importncia. Faa a reunio
num local neutro digamos, uma sala de reunies
e reserve mesma pelo menos uma hora. (Voc pode
precisar de mais de um encontro, dependendo do avano
obtido na primeira vez.) Avise o subordinado com um
ou dois dias de antecedncia, mas deixe claro que no
preciso nenhum material ou preparo especial. No ser
uma reunio formal de avaliao, mas uma oportuni-
dade para analisar e rever suas relaes de trabalho. Na
verdade, os nicos artefatos necessrios so uma mesa e
duas cadeiras dispostas num ngulo reto.
A reunio comea com o que chamo de declarao
armativa: uma breve introduo, que deve ser brando-
rme. Voc frisa o valor do funcionrio no passado e
no futuro para a organizao e expressa seu desejo de
que a reunio traga um resultado benco para ambos.
Mas tambm descreve sinceramente o problema atual,
da forma como voc o v, e arma que as coisas no
podem e no vo continuar como esto. Por exemplo,
Jerry poderia dizer a Bernard:
Bernard, obrigado por vir reunio. Venho pensando
no modo como trabalhamos juntos e devo dizer que no
estou satisfeito. Tenho a sensao de que voc tambm
no est. No estou bem certo de qual o problema e
por isso que quero ter esta conversa com voc. Admiro
seu talento e tudo que voc oferece empresa, mas nas
nossas conversas anteriores percebi que eu e voc temos
uma viso muito diferente dos nossos papis. No gos-
tei da maneira como voc se dirigiu a mim em diversas
ocasies, mas reconheo que talvez voc sinta a mesma
janeiro 2003
9
Como moti var os probl emti cos
coisa em relao a mim. Creio que voc pode nos ajudar
a colocar as coisas numa nova base e a estabelecer novas
maneiras de trabalharmos juntos. Uma coisa certa: a
situao no pode continuar como est. Eu no vou per-
mitir.
Voc precisa, ento, entrar no que chamo de perguntas
de alavancagem. Trata-se de um questionamento extenso
e intenso para testar hipteses que voc j formulou en-
quanto montava sua imagem da situao. As perguntas
de Jerry vo sondar a necessidade que Bernard sente de
reconhecimento e como tal necessidade pode ser apro-
veitada para ns produtivos. Um dos objetivos das per-
guntas encontrar reas ainda inexploradas com poten-
cial para um acordo; mas elas tambm visam a trazer
tona as diferenas. Alis, um dos sinais de uma reunio
fracassada, do tipo Claro, chefe, quando o funcionrio
consegue sair da sala sem expressar uma nica opinio
contrria.
Aqui preciso cuidado. muito fcil voltar ao velho
esquema da conversa de vendedor, lanando fatos e ar-
gumentos sobre o funcionrio de forma a enterr-lo sob
o peso das provas. Mesmo que voc evite essa cilada, o
funcionrio pode continuar evasivo, defensivo, hostil ou
no-comunicativo. Aqui seu objetivo discernir, em meio
nvoa de insatisfao, brechas mnimas na conversa que
sugiram uma nova viso da situao ou ofeream a opor-
tunidade de tirar proveito da motivao pessoal do fun-
cionrio.
Por exemplo, Jerry confronta Bernard acerca de uma
questo delicada: O.k., sei que voc tecnicamente su-
perior a mim. Tudo bem. Sendo assim, qual deve ser
o meu papel, na sua opinio? O que posso fazer para
ajud-lo?
Bernard no hesita para responder: Nada. Aqui nesta
empresa no se respeita ningum que tenha capacidade
tcnica.
Jerry percebe uma brecha: Puxa! assim que voc se
sente? Bem, vejo que no passado esse deve ter sido um
problema. Compreendo sua decepo por no ter con-
seguido aquela promoo. Mas eu, pessoalmente, dou
valor ao know-how tcnico. Creio que podemos encon-
trar uma maneira de aproveitar melhor a sua competn-
cia e de um jeito que d a voc o devido crdito.
A cena est armada para o momento da verdade. Jerry e
Bernard j chegaram a um acordo, pelo menos no tocante
a uma parte do problema. E Jerry j conduziu Bernard
at um ponto em que este pode ajud-lo a encontrar uma
soluo que tire proveito das qualidades que o motivam.
Voltando metfora do jud, Jerry bloqueou Bernard ao
frisar que as coisas no vo continuar como esto. Agora
vai tentar um golpe: impulsion-lo em direo aos obje-
tivos da empresa aproveitando a energia do prprio Ber-
nard.
Bernard, obrigado por ser to sincero comigo. Agora
compreendo muito melhor o seu ponto de vista. Pelo
que voc diz, me parece que podemos reestruturar seu
cargo para aproveitar totalmente seu talento, que ex-
cepcional. Estou pensando, por exemplo, em pedir que
voc d consultoria e treinamento para as equipes da
nossa diviso, uma funo de alta visibilidade. Gostaria
que voc pensasse em propostas concretas para imple-
mentao dessa funo. Vou fazer o mesmo e nos encon-
traremos de novo daqui a uma semana. Veja bem, ns
preferiramos conservar voc na empresa a perd-lo. Mas
continuar com sua atitude atual, nos termos que voc
mesmo a deniu, no vivel. O que voc acha?
Benefcios mais amplos
Lembre-se de que o mtodo que descrevi garante uma
resoluo, e no necessariamente uma soluo, para o
problema de Jerry. Para perceber a diferena entre os
dois resultados, voltemos a Annette e Paolo. Em sua reu-
nio com Colin, Annette inicia um novo tipo de conversa
na esperana de entender as motivaes do subordinado
e onde estariam sendo bloqueadas. Ela conclui que Colin
tem muita motivao em outras reas da vida mas no
reage bem quando se sente sob presso. E percebe que
a presso s vai aumentar se zer com que se sinta cul-
pado por abandonar a equipe no momento em que ela
mais precisa dele. Colin precisa de uma responsabilidade
diferente, e no maior. Quando Annette comea a sondar
Colin para descobrir o que realmente o estimula, desco-
bre que ajudar os outros. Como usar essa descoberta
para motiv-lo? Durante a reunio, Colin menciona a
possibilidade de dar treinamento, um papel que ele as-
sumir com sucesso nos meses subseqentes.
O problema de Paolo mais complicado e no tem
um nal feliz. H uma resoluo para o problema, mas
no uma soluo. Seu objetivo original era fazer George
reconhecer que precisava ser mais responsvel pelo tra-
balho. Mas, pensando melhor, Paolo conclui que deseja,
simplesmente, fazer com que George perceba que para
sair da situao atual preciso tomar algumas decises
difceis. Os dois se sentam para conversar e Paolo apre-
senta fatos especcos sobre o desempenho de George.
Esses fatos concretos fazem George perceber que est
tendo problemas em sua nova posio e reconhecer que
no est motivado para solucion-los. Os dois concordam
quanto ao prximo passo: Paolo deve ajudar George a
passar para um cargo com menos contato com os clien-
tes. Isso acaba acontecendo mas sem a ajuda de Paolo.
Duas semanas aps a reunio, George aceita um em-
prego em outra empresa. Enquanto Annette conseguiu
uma ntida vitria, Paolo tem o consolo de pensar que o
resultado foi melhor do que a coliso que ele esperava: a
possibilidade de George ser demitido e levar sua raiva e
ressentimento consigo para outra empresa. Na verdade,
George deve ter cado grato pelo novo incio que surgiu
a partir da hora da verdade com Paolo.
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harvard business review
Como moti var os probl emti cos
Ainda que o problema, em vez de solucionado, seja
simplesmente resolvido, os benefcios obtidos com esse
mtodo vo alm da situao presente e dos indivduos
em questo. Alm de melhorar suas chances de motivar
indivduos problemticos, o mtodo tambm pode aju-
dar a motivar todo o grupo.
A guinada de uma pessoa difcil algo que levanta
o moral de todos. Uma das queixas mais comuns nos
locais de trabalho que os chefes no lidam com fun-
cionrios de fraco desempenho. O executivo de sucesso
em geral ignora as pessoas difceis, esquivando-se do
confronto oneroso e ftil que, a seu ver, resultaria
de qualquer tentativa de melhorar a situao. Assim,
quando o funcionrio realmente muda de atitude e co-
mea a agir de maneira mais razovel, a repercusso no
grupo palpvel.
No s que os colegas agora acham mais fcil traba-
lhar com uma pessoa antes to problemtica. O esforo
do executivo tambm envia uma vigorosa mensagem.
As pessoas querem que o chefe enfrente o problema
de algum com baixo desempenho, mas isso nem sem-
pre signica demitir a pessoa logo de sada. Lembre-se
janeiro 2003
11
dos colegas de Luca, que resistiram tentativa de Hans
de demiti-lo. Em seu esforo para promover uma virada
em algum ainda que no consiga e a pessoa acabe
saindo da empresa os demais funcionrios vero a
marca de uma pessoa e de uma cultura empresarial de-
cidida a resolver problemas, e no a jogar o lixo fora. Li-
vrar-se de algum sumariamente tambm indica que a
organizao prefere descartar as pessoas difceis a lidar
com elas. E quem sabe quem ser o prximo?
Os benefcios que vo se estender por toda a organiza-
o justicariam, por si s, esse mtodo, com tudo o que
ele exige. Sim, pode ser demorado, difcil, cheio de riscos
e de reveses. Um funcionrio difcil pode reagir depressa
sua abordagem; outro pode exigir mais tempo para re-
construir uma relao positiva com voc e com o traba-
lho. Mas pelo menos estaro seguindo na direo certa,
movidos pela prpria vontade. E no nal, se tudo der
certo, voc ganhar no s um funcionrio reabilitado
mas tambm uma organizao mais saudvel e mais pro-
dutiva.
Reimpresin r0301dp
Como moti var os probl emti cos