PMO - Oficina de Gestin de Proyectos

2014, Marzo
Nro. PMO-001/2014

Jos Luis Vliz Flores
Perfil del Autor: El autor es un profesional certificado PMP
Blog PUCP, Gestin y Direccin de Proyectos
Enero, 2013
Administracin de Proyectos bajo el enfoque TOC
Resumen
El autor explica el concepto de la Teora de las Restricciones, desarrollado para ser aplicado como herramienta simple y til,
para planificar y luego controlar todo tipo de proyectos.

Administracin de Proyectos bajo el enfoque TOC

Lo que define a cualquier proyecto, del tipo que sea, es la incertidumbre que encierra.
No importa si ya se ha realizado otras veces, cada proyecto es nico y tendr sus
particulares sorpresas.

Y si hacemos una encuesta entre los clientes, los gerentes y los mismos ejecutores,
de proyectos, escucharemos que las quejas no han cambiado mucho en cincuenta
aos:
Hay frecuentes atrasos.
Los recursos no estn disponibles cuando se han prometido.
Se sacrifica alcance para entregar a tiempo.
Hay demasiada tensin al acercarse los hitos del proyecto.
Hay demasiados cambios.

Y al hablar de proyectos podemos referirnos a un viaje espacial, la construccin de un
puente, el desarrollo de un software, el lanzamiento de un producto, y muchos otros
tipos de proyectos. Y en todos observamos que, con cierto cinismo, las personas
hablan de estos problemas como parte del paisaje y que no pueden resolverse todos
al mismo tiempo.
Claro que en cincuenta aos ha habido avances en tcnicas y mtodos para mejorar
la planificacin y control, como la simulacin de Montecarlo o el mtodo EVMS.
Todos son mecanismos orientados a ayudar a los gerentes de proyectos a mejorar su
capacidad de planificacin y control, para optimizar los resultados de sus proyectos.
Sin embargo, las mejoras no han sido sustanciales.


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Al hacer el anlisis con TOC (Teoria de las restricciones), se encontr que lo mismo
que era vlido en operaciones lo es para proyectos: el modo de operacin induce a
las personas a buscar el ptimo local de cada parte. Y ya sabemos que eso daa el
ptimo del todo. Pero como en un proyecto la mayor parte del trabajo la realizan
personas, el efecto es mayor an que en operaciones.

Mientras no se ataque la causa de los problemas, se observarn mejoras muy
limitadas y temporales. Y los problemas no estn en las tcnicas de planificacin y
control (aunque sean perfectibles); la causa fundamental est en el comportamiento
humano inducido por los indicadores de gestin.

Cules indicadores? Los formales y los informales. Deje que le pregunte por su
experiencia: cuando le han pedido que estime un plazo de entrega, cunto estim?
Lo que realmente crea que iba a demorar? No le agreg un poco de tiempo por
seguridad? Mi experiencia es que la mayora de las personas estima agregando
bastante seguridad. Y esto se debe a que una vez comprometido un plazo, queda
grabado en piedra y se exige como compromiso. Y a nadie le gusta explicar atrasos.
Sabiendo esto, los administradores siempre negocian los plazos para acortarlos, lo
que induce a inflar ms todava la primera estimacin.

Pero si todas las estimaciones contienen seguridad, cmo es que igual, los
proyectos se atrasan? Este es el segundo efecto de convertir en compromisos los
plazos estimados para una tarea. Imagine que despus de negociar (a veces
duramente) usted consigui un plazo de diez das y termin en siete. Est
dispuesto a entregar la tarea en siete das? Qu va a pasar la prxima vez que
tenga que negociar plazos por algo similar? De ninguna manera quiere mostrar que
el plazo poda ser menor! Es por eso que es muy frecuente que las personas usen el
tiempo sobrante para afinar un poco la tarea, y los adelantos no se aprovechen.
Claro que no es imposible que ocurran todas las cosas que puedan atrasarlo ms de
diez das. En ese caso el atraso s se acumula.

Es por esto que los atrasos se acumulan y los adelantos no los compensan, as que
el proyecto se atrasa, sin importar cunta seguridad tena cada tarea.

Y cmo podramos cambiar esta situacin? Ya vimos que la causa es que las
estimaciones se convierten en compromisos y se tratan como si fueran nmeros
exactos. Pero tambin sabemos que un proyecto es incertidumbre y que los tiempos
reales que demoran las tareas no estn determinados y varan dependiendo de las
circunstancias. La misma tarea puede demorar cinco das en una ocasin y quince
das en otra. En trminos ms tcnicos, el problema es utilizar un modelo
determinstico para planificar y controlar, un proceso estocstico (o probabilstico).
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La solucin debe ir en la direccin de tratar las estimaciones como lo que son, de
modo que las personas no se gasten la seguridad en llenar el tiempo estimado
previamente; seguridad que necesariamente debe existir en la estimacin global
del proyecto. Es decir, que nadie se sienta castigado por atrasarse ms del
promedio y que se reporten los trminos tempranos.

Cunta seguridad contiene cada estimacin? Examinemos nuestra
experiencia:
si nos piden quince minutos para una reunin, es muy posible que demore media
hora, pero es imposible que demore cero. Esto nos dice que si observamos lo que
demoran las tareas en la realidad, y calculamos su promedio, la mitad de las veces
puede terminarse en el promedio y la otra mitad en tiempos que alcanzan a ms
del doble del promedio. O sea, la seguridad incluida en la estimacin original puede
incluir el doble del tiempo que el promedio de las veces.

Entonces, si tomamos las estimaciones conservadoras y las dividimos por la mitad
tendremos estimaciones con igual probabilidad de xito que de falla,
aproximadamente. Al hacer esto en la carta Gantt, nuestro proyecto se dividi por
la mitad, pero con alta probabilidad de atraso.

Por otro lado, todos tenemos el concepto de que no todos los problemas ocurren
siempre en todos los proyectos. Lo que causa el atraso de una tarea no atrasa
otra, as no siempre se estn atrasando todas las tareas.

Esto se conoce como agregacin estadstica y se usa, entre otras cosas, para
diversificar riesgos en carteras de inversin.

Con el concepto anterior ya sabemos que no necesitamos agregar toda la
seguridad que se le quit al proyecto. As que se le agrega al final de toda la
cadena un solo amortiguador que contenga, digamos, la mitad de lo quitado, y
tendremos un proyecto de del largo del original, y adems con una gran
probabilidad de xito.

Este mtodo se llama Cadena Crtica y est desarrollado para ser aplicado como
herramienta simple y til, para planificar y luego controlar todo tipo de proyectos.
El concepto de amortiguador no tiene nada que ver con las holguras de un Pert. Lo
principal de Cadena Crtica es que induce a las personas a comportarse del modo
que beneficia al todo y no a las partes individuales.


Jos Luis Vliz Flores,