BPM (Busines Process Management)

MARCO TEORICO
(Nelis, 2008, pg. 20) BPM es el logro de los objetivos empresariales a travs de la
mejora , la gestin y el control de los procesos de negocio.
En esta definicin, se abstrae explcitamente de la tecnologa con el fin de no confundir al
lector, de que la tecnologa le va a solucionar los problemas a las organizaciones .
(Harmon, 2007, pg. 19) BPM es una disciplina de gestin focalizada en la mejora de
rendimiento corporativo por medio de la gestin por proceso de negocio.
(Hitpass, 2012, pg. 19) BPM es una disciplina de gestin por procesos de negocio y de
mejora continua apoyada fuertemente por las tecnologas de la informacin.
Una definicin mas amplia la encontraremos en la gua de referencia de la
asociacin internacional de profesionales de BPM.
BPM es un enfoque sistematico para identificar, levantar, documentar, disear,
ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con
la finalidad de lograr a travs de sus resultados en forma consistente los objetivos
de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organizacin . BPM
abarca el apoyo creciente de tecnologa de informacin con el objetivo de mejorar,
innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados
de negocio,crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos de
negocio con mayor agilidad.
El concepto de BPM es incluso mas amplio que las visiones descritas por los diferentes
autores, pero el entendimiento comn se puede lograr a travs de los objetivos que se
persiguen con BPM, que por lo general todas las escuelas los comparten.
Lograr o mejorar la agilidad de negocio en una organizacin. El concepto de
agilidad de negocio se entiende como la capacidad que tiene una organizacin de
adaptarse a los cambios del entorno a travs de los cambios en sus procesos
integrados.
Lograr mayor eficacia. El concepto de eficacia se entiende como la capacidad que
tiene una organizacin para lograr en mayor o menor medida los objetivos
estratgicos o de negocio.
Mejorar los niveles de eficiencia. Eficiencia es la relacin entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados, es decir el grado de productividad de un
resultado. El termino eficiencia est relacionado con todos los indicadores de
productividad en cuanto a la calidad, costos y tiempos.
PROCESOS DE NEGOCIOS
Los procesos de negocio son los que crean valor para un cliente, es decir la definicin
est ligada al concepto de creacin de valor para el cliente.
un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos
y ejecutndolas en una cierta secuencia crean valor para un cliente (interno o
externo).
Un proceso de negocio se reconoce por el tipo de evento que lo gatilla. Una de las
principales caractersticas de un proceso de negocio es que es gatillado por el cliente y
los resultados de la ejecucin del proceso tienen que volver al cliente.
El proceso de negocio es transversal a las reas y atraviesa la cadena de valor de
principio a fin.
Los procesos de negocio se encuentran debajo de los macro procesos y los atraviesan. Al
mapear los procesos de uan organizacin en muchas ocasiones se cometen errores al
respecto. Si se descomponen los macroprocesos se van a mapear los procesos internos
de las reas en diferentes grados de abstraccin, y justamente estos son los procesos de
negocio.
A continuacin se nombran ejemplos de procesos de negocio:
Solicitudes de crditos, prestamos, devoluciones.
Solicitud de apertura de cuenta bancaria.
Compra de pasajes.
Procesos de reclamaciones.

Los siguientes ejemplos no se pueden clasificar como procesos de negocio.
Reserva de pasajes
Se trata de un subproceso del proceso compra de pasajes .en este caso no
se cumple el principio de finalidad, que seria la compra de pasaje.

Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH.
Actividad manual del proceso de negocio contartacion de personal. El
cliente interno es el rea de negocio, quien gatilla la solicitud de
contratacin.

Ingreso de una orden de compra.
Actividad manual del proceso de negocio compra de un producto o servicio.













(Hitpass, 2012, pg. 14) ESTRUCTURA DE PROCESOS DE NEGOCIO
PROCESO DE NEGOCIO 1
PROCESO DE NEGOCIO 2
PROCESO DE NEGOCIO 3
PROCESO DE NEGOCIO 4
PROCESO DE NEGOCIO 5
SOLUCIONES
A CLIENTES
PETICIONES
DE CLIENTES
Muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son impulsados por clientes y
cuyos resultados tienen que volver a ellos.
La cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de produccin, mientas que
los procesos de negocio muestran las dependencias de las polticas de negocio para
atender las peticiones de los clientes y llevarlos a un resultado satisfactorio que tiene una
expresin de mercado, es decir el cliente esta dispuesto a pagar (creacin de valor).
GESTION DE O POR PROCESOS DE NEGOCIO
En una organizacin existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a gestionar
un proceso en particular hablamos de gestin de proceso. Generalmente el primer
objetivo en las organizaciones es lograr un mayor control y desempeo sobre los
procesos. Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en que estado se
encuentra cada uno de los procesos instanciados. Por ejemplo saber sobre la carga de
trabajo de cada uno de los usuarios y saber cuales procesos se encuentran estancados
por alguna razn.
La gestin de procesos se focaliza en medir y analizar el desempeo de los procesos en
operaciones, pero no incluye los conceptos de alineacin con la estrategia y la capa de la
tecnologa.

(Hitpass, 2012, pg. 15) DIFERENCIA ENTRE GESTION DE Y POR PROCESOS
Gestion por procesos significa incluir los procesos de planificacin y alineamiento a la
gestin de procesos.
Entre acadmicos y profesionales de BPM es ampliamente conocido el principio de que
los procesos de negocios deben seguir la estrategia y de que la tecnologa debe
seguir a los procesos. Gestin de procesos no incluye estos ciclos de planificacin y de
alineamiento a los procesos como lo pide la disciplina de gestin BPM, pero si ampliamos
el concepto de gestin e integramos las otras disciplinas empresariales a la gestin de
procesos, entonces hablamos de gestin por procesos y en su definicin mas amplia en
ingles de Busines Process Management(BPM).
GESTION TRADICIONAL SIN BPM
Por lo general, la formulacin de la estrategia de una empresa es amplia y define los
grandes hitos que se deben lograr y sobre todo en que hay que centrarse para cumplir
con la misin de la empresa y los objetivos de negocio que se formulan a travs del ciclo
presupuestario en un ao comercial, pero la estrategia es transversal a las reas de
negocio, igual que los procesos de negocio. Aqu nos encontramos en la gestin
empresarial tradicional con la primera brecha.

(Hitpass, 2012, pg. 16)GESTION DE PROCESOS SIN BPM
De alguna forma se traspasan los objetivos de negocio desde la alta direccin a la capa
de operaciones y a su vez operaciones formula, por medio de una especificacin, los
requerimientos de cambio a la capa de la tecnologa, pero este proceso no est
estandarizado ni integrado ocurren fricciones y por lo tanto prdida de valor. Como la
estrategia es transversal y no existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del
proceso completo, vale decir de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y
de alto costo. As se produce prdida de valor en tres grandes mbitos de la gestin
empresarial tradicional.
1. Como plasmar la estrategia en la organizacin.
2. Como lograr que los procesos se implementen con tecnologa.
3. Prdida de valor en la estructuracin misma de los procesos.
Estas son las tres grandes razones (oportunidades) para implementar gestin por
procesos BPM. El aporte del concepto de BPM como disciplina integrada es cerrar estas
brechas.
CONCEPTOS DE GESTION EN BPM
BPM como disciplina de gestin orientada a procesos abarca dos grandes reas de la
gestin empresarial:
1. BPM Governance
2. BPM Operacional
BPM GOVERNANCE
Vamos a definir BPM Governance, tambin llamado gobierno corporativo, como un
modelo de gestin corporativo orientado a procesos, pero integrada con todas las capas
de una organizacin, las fases del ciclo de gestin, la gestin del cambio de nuevos
requerimientos, la estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de
y entre las estructuras corporativas. BPM Governance abarca el alineamiento con todo el
ciclo de gestin corporativa desde la planificacin y gestin estratgica, la definicin de
planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definicin de perfiles y cargos, la gestin en
operaciones, apoyo tecnolgico hasta el alineamiento con el portafolio de proyectos
corporativos.

BPM OPERACIONAL
En el entendimiento del autor el BPM operacional abarca la gestin del ciclo BPM por
proceso y no los mecanismos de alineamiento con las otras capas de la organizacin que
es dominio de un modelo de BPM Governance.
El ciclo presentado en este libro esta pensando para ser aplicado para cada proceso por
separado o en forma independiente. Cada proceso puede encontrarse en un estado
diferente del ciclo.
El ciclo comienza a partir de dos posibles constelaciones:
Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o redisearse.
Se debe introducir un nuevo proceso, no existente en la organizacin.
En la fase de "Levantamiento del Proceso" primero se debe recoger la informacin sobre
cmo est organizado el flujo de trabajo.
En la etapa de "Documentacin del Proceso" el conocimiento adquirido en la etapa de
levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja la situacin actual. La
documentacin resultante comprende los diagramas de los flujos como con BPMN, fichas
de descripcin, y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.
Las debilidades identificadas en la fase de "Anlisis de Mejora" o las desviaciones que
muestra el "Monitoreo del Proceso" son por lo general el punto de partida para un
rediseo de procesos.



(Hitpass, 2012, pg. 23) EL CICLO DE BPM POR PROCESOS
La etapa de "Implementacin del Proceso" abarca tanto la implantacin tcnica como
tambin las adaptaciones organizacionales que se requieren. La gestin del cambio y la
estrategia de comunicacin constituyen elementos fundamentales a considerar para el
xito del proyecto. El modelo tcnico en BPM se implementa por medio una Suite de BPM
(Business Process Management Suite, BPMS).
Las fases desde el "Levantamiento del Proceso" hasta la "Implementacin del Proceso" se
administran por lo general por medio de la organizacin de un proyecto, mientras que el
"Monitoreo del Proceso" se concibe como un proceso continuo y forma parte de todas las
operaciones. Las actividades ms importantes de "Monitoreo del Proceso" son el control
constante de las operaciones y su respectiva evaluacin de los indicadores. De acuerdo a
la escuela de BPM, si se detectan problemas puntuales debieran corregirse de inmediato
o en lnea. Si hay recursos disponibles es posible solucionar problemas estructurales sin
necesidad de formular un proyecto; pero si sus causas no estn claras o son complejas,
se hace necesario planificar e implementar un proyecto de mejora y rediseo.
Con esta breve explicacin de cmo funciona el ciclo de BPM, se dar cuenta de la
importancia que tienen los modelos de procesos en BPM y la relevancia que puede
adquirir un estndar de modelamiento como BPMN. El ciclo BPM muestra en sus
principales fases cmo funciona el crculo virtuoso de mejora continua de los procesos.
Para aplicarlo es necesario:
Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos.
Emplear mtodos de anlisis y gestin en l.
Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI.
Lograr una coordinacin fluida entre estos tres componentes es tarea de gestin por
procesos (BPM-Governance), la que se encuentra por sobre cualquier proyecto de BPM y
tiene por consiguiente la misin de introducir la gestin por procesos de mejora continua.
LOS PARTICIPANTES EN BPM
Se ha podido constatar que empresas que cuentan con mayores niveles de madurez en
BPM tambin poseen roles bien definidos y estructuras orientadas a procesos.

(Hitpass, 2012, pg. 34) ROLES EN BPM
1. Process owner (dueo de proceso): El process owner es el dueo de proceso y
el responsable de plasmar la estrategia en los procesos. El debiera tener el mayor
inters de todos los participantes en promover la mejora en la eficiencia de stos.
En muchas ocasiones las propuestas de mejora no vienen de l, sino de otras
reas y si lo logran convencer, l disponibiliza parte o gran parte del presupuesto
para un proyecto de BPM. En la mayora de las organizaciones el process owner
es miembro de la alta gerencia o es responsable de un rea o lnea de negocio.

2. Process manager (gestor de proceso): El process manager es el responsable
de operaciones, reporta directamente al process owner y es l quien impulsa las
propuestas de mejora. El es responsable de mantener la comunicacin con los
clientes y/o proveedores. Normalmente al process manager lo encontramos inserto
en un nivel de jerarqua intermedia, como subdirector, subgerente, jefe de sucursal
o jefe de grupo.


3. Process participant (usuario, ejecutivo de negocio): Los process participants
son los usuarios de negocio que trabajan en operaciones con el proceso, es decir,
parte integrante de la cadena que crea valor para los clientes. Se pueden
relacionar de muy diferentes maneras con el process manager. En la mayora de
las organizaciones son usuarios de un rea funcional, como ventas, finanzas o
logstica. En estos casos no existe un process manager o acta en su parte del
proceso como tal y el usuario reporta directamente al encargado del rea. Si la
empresa est organizada en forma matricial, lo que en compaas globales es
bastante comn, pueden surgir conflictos entre el process manager y los
responsables de reas. En estructuras matriciales se requiere de un modelo de
decisiones colaborativo para evitar el conflicto de intereses que surge en el punto
de interseccin.

4. Process analyst (analista de proceso): Las competencias que se esperan del
analista de procesos son conocimientos de BPM en general y de la notacin de
BPMN en especfico (o bien de la notacin escogida). El analista de procesos
apoya al process manager como asesor interno o externo en todas las fases del
ciclo de BPM. El puede representar, como experto, al process manager ante
consultores externos o formar parte del equipo de proyectos de BPM. El analista
de procesos puede ser miembro de un rea de procesos de la empresa o
pertenecer como analista al departamento de informtica de sta. En muy pocas
ocasiones ser el responsable de la implementacin de los procesos, a pesar de
que posee buenos conocimientos o una gran afinidad con las TI. El analista de
procesoshit2.gif (7460 bytes) debiera de tener una gran habilidad en materias de
desarrollo organizacional y tcnicas de comunicacin. Pero sobre todo es, como lo
indica su rol, un analista. Se espera un gran dominio de la notacin BPMN y, como
coordinador entre personas de negocio y de TI, es un rol clave en cualquier
proyecto de BPM. De acuerdo a nuestras observaciones y experiencias, ms del
70% de las personas que ocupan este rol no cuentan con las competencias
suficientes para cumplir con este objetivo. En la mayora de los casos porque les
faltan las habilidades para este perfil. La calificacin ms importante de un analista
de procesos no es el comunicar, sino el captar o escuchar a los participantes.
Buenos analistas de negocio sienten la necesidad de querer atender todo en
detalle. Al mismo tiempo poseen la empata, como para poder ponerse en el lugar
del cliente y representar sus inquietudes. A ellos no se les escapa ningn detalle,
pero al mismo tiempo poseen un buen sentido de abstraccin y pueden reducir los
modelos a su esencia. El perfil de un jefe de proyecto es diferente: est centrado
en cumplir las metas del proyecto y, por lo general, prioriza las metas tcnicas
como fechas de entrega y mantencin del presupuesto de costos de ste, ante
aspectos de calidad y eficiencia. Por esta razn no se aconseja mezclar ambos
roles en el sentido de que un jefe de proyectos acte como analista o viceversa.

5. Process engineer (ingeniero de proceso): El ingeniero de procesos implementa
un modelo tcnico a partir de la especificacin y el diseo operacional validado por
l y los analistas de procesos. El diseo tcnico debe realizarse en el mismo
entorno (process engine o BPMS) en donde se implementarn stos. El ingeniero
de procesos est bien capacitado en el entorno de implementacin, configura y
construye la solucin de BPM en la suite escogida. El ingeniero de procesos
tambin puede actuar como asesor en la fase de modelamiento de la lgica
operacional.


6. SOA architect (arquitecto SOA): El arquitecto SOA es responsable de disear
una arquitectura de software que cumpla con los requerimientos tcnico-
funcionales de los procesos y servicios que se automatizarn y orquestarn con
los sistemas de informacin. La mayora de los procesos de negocio deben
integrarse con los sistemas de informacin del back-office, desarrollar interfaces
B2B e integrar el BPMS a un portal corporativo.

7. EAI developer (ingeniero de desarrollo y servicios): Un programador puede
asumir el rol de ingeniero de desarrollo, si la solucin requiere de ampliaciones o
adaptaciones de desarrollo por medio de programacin (servicios web, Java, C# u
otros lenguajes).
En empresas y organizaciones de menor tamao, muchos de estos participantes tendrn
que asumir varios roles a la vez. Los siguientes roles en conjunto podran por ejemplo
asumir los participantes en las Pymes:

Dueo de proceso y gestor de proceso
Analista de negocio y ejecutivo de negocio
Analista de negocio e ingeniero de procesos
Arquitecto SOA e ingeniero de desarrollo.

HERRAMIENTAS DE BPM
Muchos clientes se dirigen a nosotros para pedirnos apoyo en el proceso de seleccin de
una herramienta BPM. Algunas otras empresas ya estn a punto de comprar una BPMS y
quieren respaldar su decisin preguntndonos sobre la imagen, seriedad y prestigio que
pueda tener el proveedor de software. En ambos casos pregunto: Una herramienta BPM
para hacer qu cosa? Las respuestas son tan variadas como la cantidad de reas de
aplicacin que pueda tener la disciplina de gestin por procesos (BPM).
Veamos algunas de stas:
Bueno, primero tenemos que levantar y disear nuestros procesos de negocio.
Queremos empezar con un prototipo para adquirir experiencia.
Tenemos que integrarnos en tiempo real con la superintendencia de XY.
La competencia se demora cinco das menos en aprobar una solicitud de crdito
hipotecario.
La pregunta crucial es, entonces, podemos responder a todos estos requerimientos
adquiriendo slo una suite de BPM? Si bien es cierto el trmino suite nos indica que se
trata de una plataforma integrada que contiene varias componentes, no es menos cierto
que a pesar de que se trata de una suite siguen siendo entornos especializados y, por
ende, no universales.
Si estamos pensando en disear o modelar procesos, estamos hablando de un
proceso de anlisis.
Si estamos pensando en BPM Governance, estamos hablando de una
metodologa de gestin.
Si estamos pensando en realizar un prototipo, estamos hablando en probar un
entorno de implementacin o de automatizacin de procesos.
Si estamos pensando en acortar el ciclo de duracin de un proceso, estamos
hablando de tcnicas de optimizacin y control a travs de indicadores.
Todos estos objetivos se refieren a diferentes reas de aplicacin en BPM. Cada rea de
aplicacin es una especialidad en BPM y se apoya en diferentes conceptos. Entonces,
difcilmente encontraremos una herramienta universal que cubra todos estos mbitos; por
el contrario, sera una aberracin intentar construir una suite universal para BPM.
Piense en un ejemplo prctico: un Ferrari o un Porsche no nos servir para jeepear y es
impensable que un Jeep o un Land Roover gane una carrera de Frmula 1.
As es tambin en BPM: una suite de BPMS no nos servir para representar un mapa
estratgico y alinearlo con los procesos de una empresa. Tampoco para describir las
polticas y reglas de negocio en forma independiente de los procesos que las utilizan.
En el primer caso estamos hablando de una suite BPA (Business Process Analysis) y en
el segundo caso de Motores de Reglas, llamados BRMS (Business Rules Management
Systems). Como el lector se habr dado cuenta, la BPMS es slo una componente de
todas las reas de aplicacin en BPM: la de implementacin tcnica o de automatizacin
de procesos.
En general podemos segmentar el mercado de herramientas para BPM en:
Herramientas que apoyan los procesos de anlisis y Gobierno Corporativo (BPM
Governance), llamadas plataformas BPA (Business Process Analysis) o tambin
EA (Enterprise Architecture Tools).

Herramientas que apoyan la implementacin tcnica o automatizacin de los
procesos llamadas BPMS.


Herramientas que apoyan la administracin y ejecucin de reglas de negocio en
forma independiente de los sistemas que las utilizan, llamadas Motores de Reglas
o BRMS (Business Rules Management Systems).

Herramientas que permiten implementar junto a los procesos los indicadores de
control de gestin en tiempo real, llamadas BAM (Business Activity Monitoring).

Herramientas que permiten la orquestacin de servicios entre los sistemas de
BPMS con los sistemas del back-office, llamadas SOA Suite.

Herramientas que permiten analizar los datos histricos de los procesos
ejecutados para detectar desviaciones del comportamiento deseado o descubrir
nuevos patrones. A estos entornos analticos se les llama herramientas de minera
de procesos o Process Mining Tools.

Los expertos de BPM saben que, dependiendo de la exigencia o la complejidad de una
organizacin, puede hacerse necesario una descomposicin ms fina an; por ejemplo,
separar la capa de presentacin de una BPMS o descomponer una suite SOA en varios
entornos especializados (ESB, SOA Repository, etc.).
(Hitpass, 2012, pg. 38) PLATAFORMAS Y HERRAMIENTAS PARA BPM
Todas estas herramientas las podemos posicionar en tres niveles o capas de un marco de
arquitectura empresarial moderno como lo muestra el diagrama.
La capa de negocio abarca todo el ciclo de planificacin, anlisis, gestin y control de la
estrategia y del modelo de negocio. A aqullas que apoyan todas las funcionalidades para
planificar, analizar, modelar y llevar el control de cambios de requerimientos bajo modelos
integrados en una base de datos comn, se les denomina en ingls EA o BPA Tools.
El lector no debe confundir BPA Tools con herramientas que slo fueron concebidas para
modelar procesos, como la tan difundida aplicacin libre de licencia BizAgi. Tampoco
debe confundir aqullas de diagramacin como MS Visio con aplicaciones BPA. Con MS
Visio puede diagramar lo que se le ocurra con una buena calidad de impresin, pero no
tiene ninguna otra funcionalidad que se necesita para BPM Governance, como
administracin de versiones, de atributos, de usuarios, anlisis de impacto, animacin y
simulacin, etc.
Qu herramientas se pueden clasificar como verdaderos BPA Tools? Yo le voy a
nombrar algunas: ARIS, Idungu, Telelogic, Troux Technologies, Caseweise y Metastorm.
La segunda y tercera capa llamada en ingls BPE (Business Process Execution) abarca
tanto la ejecucin tcnica de los procesos como la orquestacin e integracin SOA
(Service Oriented Architecture) con aplicativos del back-office. Aqu nos encontramos con
las tan conocidas BPMS, como la BPM Suite de Oracle, Tibco, AuraPortal, Intalio y
Lombardy (IBM), entre muchas otras.
En resumen, podemos concluir que en BPM existen muchas reas de aplicacin, y
cada rea de aplicacin requiere de una herramienta especializada que apoye las
funcionalidades requeridas.
CONTROL DE GESTION ORIENTADA A PROCESOS
El control de gestin orientada a procesos es clave para lograr los objetivos que se
persiguen con BPM. Si el seguimiento del control de gestin es insuficiente, BPM no
aportara al logro de los objetivoos empresariales.
Schmelzer distingue entre control de gestin estratgica y control de gestin operativa de
proceso.
Entre las principales tareas de control de gestin estratgico enumera:
Planificacin de los objetivos estratgicos del BPM, factores crticos de xito y sus
respectivas medidas.

Control de seguimiento de los objetivos estratgicos, procedimientos y medidas.

Identificacin y evaluacin de debilidades estratgicas.

Informes de seguimiento del estado de la implantacin de la estrategia

Coordinacin del control de gestin corporativo con el orientado a procesos

El control de gestin operacional abarca segn Schmelzer las siguientes tareas:
Deducir los objetivos operacionales de los procesos de la estrategia orientada a
procesos.
Determinar las mtricas e indicadores para medir el rendimiento de los procesos.
Medicin y control permanente del rendimiento de los procesos.
Anlisis peridico del comportamiento y rendimiento de los procesos.
LOS FACTORES CRITICOS DE LA MEDICION DE DESEMPEO
1. Grado de satisfaccin del cliente: los clientes internos o externos estn
conforme con los produstos y servicios que se entregan.

2. Calidad es el grado de conformidad entre lo prometido y lo efectivamente recibido
por el cliente. Los clientes estn conformes con lo demandado y prometido.


3. Tiempos de ciclo : los tiempos de ciclo de un proceso corresponden con los
tiempos que esperan los clientes.

4. Costo es el precio que paga el consumidor de acuerdo a un estndar de producto
y el precio de competencia.