El psicologo organizacional: Roles, tareas y funciones

Segn la clasificacin internacional de ocupaciones (CIUO-88) de la oficina internacional del

trabajo (OIT) y el dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S. Department of labor
Employement and training Administration, se consideran denominaciones similares la del
psiclogo industrial, psiclogo de ocupaciones, psiclogo del trabajo, psiclogo de ingeniera,
psiclogo empresarial y psiclogo organizacional.
El licenciado en psicologa organizacional es un profesional especializado en el comportamiento de
las personas en el mbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico,
coordinacin, intervencin, gestin y control del comportamiento humano en las organizaciones,
es un profesional que contribuye a la generacin de valor mediante la gestin y el desarrollo del
talento humano.
Es un especialista del comportamiento humano en la organizacin, que est encargado de conocer
y fomentar la satisfaccin de los empleados con respecto a su trabajo, as como proponer y
desarrollar estrategias para incrementar el espritu de equipo, implantar mejores procedimientos
de seleccin, colocacin capacitacin, promocin y retencin del personal, apoyar el incremento
de la productividad mediante la adecuada integracin hombre-mquina-organizacin, recomendar
mejoras en la calidad de los productos y servicios, as como en las estrategias de marketing y
publicidad de las empresas y orientar al gerente en cuanto a liderazgo, negociacin y toma de
decisiones.
La tarea principal del psiclogo organizacional es desarrollar y potencializar el capital humano para
contribuir al desarrollo organizacional, con una visin holstica que le permita relacionar las
estrategias empresariales con el desempeo y las acciones de las personas.
Puede intervenir en las distintas reas funcionales de la organizacin, siendo las ms relevantes:
las reas de recursos humanos, investigacin comercial y marketing, produccin y operaciones y a
nivel de alta gerencia.
Los roles, tareas y funciones ms importantes que cumple un psiclogo dentro de las
organizaciones son las siguientes:
Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales dentro de la
organizacin, el cual comprende la admisin, la evaluacin, la compensacin, la retencin
y el desarrollo de las personas.
Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir, analizar,
diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y asegurar
un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
Efectuar observacin, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para diagnosticar el
clima y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o correctivas que
sean pertinentes.
Investigar, identificar y modificar los elementos o factores fsicos y sociopsicolgicos, que
influyen en el comportamiento humano en el trabajo y que impactan en la eficiencia
organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la rentabilidad de la organizacin.
Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los trabajadores,
as como para la creacin y mejora de la imagen empresarial en el entorno social y
econmico.
Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y tcnicas del
personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para incrementar la productividad,
mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o enfermedades
ocupacionales.
Generar y proponer soluciones que contemplen, la integracin humana, la creatividad, la
innovacin y la mejora continua dentro de los procesos productivos, operativos y
administrativos de la organizacin, concordante con los conceptos de ergonoma.
Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante tcnicas cualitativas y
proponer mejoras en el diseo de los productos, en la prestacin de servicios, as como en
las estrategias de marketing y de comunicacin publicitaria.
Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad, as como
las tcnicas de negociacin con compradores, proveedores y competidores, para el logro
de los objetivos organizacionales.
Recomendar polticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al personal, as
como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
Disear programas de rotacin, induccin, entrenamiento y capacitacin para el desarrollo
del personal, as como los planes de carrera y ascensos del personal.
Conocer los fundamentos tericos conceptuales, as como la administracin, evaluacin e
interpretacin de las pruebas psicolgicas y cuestionarios en los procesos de seleccin de
personal y de diagnstico del clima y la cultura organizacional.
Poseer una visin sistmica y holstica del comportamiento humano en la organizacin y
de esta, dentro del entorno social, legal y cultural.



Importancia de la Psicologia
Organizacional para el
Administrador
viernes, 12 de septiembre de 2008
Seleccion de Personal

INTRODUCCION


En seleccin de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender
tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar
solucin a su pedido. El diseo compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el
diseo compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe
conjugarse con lo posible. Hacer seleccin de personal es una tarea artesanal donde asistimos a
otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirn sus jornadas de trabajo y, en ltima
instancia, construirn el edificio social de la empresa. El aporte del psiclogo a la tarea de la
seleccin de personal consiste en ampliar la visin acerca de los recursos que las personas pueden
aportar en el desempeo de una funcin determinada y en un contexto especfico.


1. APROXIMACION AL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL DESDE LA
PERSPECTIVA DE UN PSICOLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO


La tarea de seleccin de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la
organizacin o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la
primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de all, el psiclogo
realizar una lectura diagnstica y pronstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos
actuales y potenciales.El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos
reas bsicas: contextuales y especficas.Los conocimientos contextuales tienen que ver con un
conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social
(mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual est formada por
habilidades interaccionales. Los conocimientos especficos se centran en capacidades y
conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y
habilidades. Incluye los recursos tcnicos para interpretar las necesidades empresariales e
identificar las caractersticas de la "posicin".


2. EL ROL DEL PSICOLOGO EN EL PROCESO DE SELECCION. DESARROLLO DEL
ROL PROFESIONAL


Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensin de s msmo, que opera como puente
entre la persona y el medio social. Es el engarce entre individuo y sociedad, y por lo tanto es una
herramienta operativa para enlazar uno con la otra. El esquema de roles representa el repertorio de
roles de un individuo. En la base del rol encontramos un NUCLEO DEL YO, nico y exclusivo de
cada individuo, tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles. Todo
rol opera en un vnculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psiclogo clnico, hay un rol
complementario que es el de paciente.Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona
se ha informado sobre el rol pero an no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de
alumno en el primer da de clase. A medida que desarrolla su rol, el s msmo se va dilatando e
incorporndose cada vez ms a la interaccin social. Cuando una persona puede pensar, sentir y
actuar frente a las demandas de su rol, an en situacin de peligro, ha logrado un buen nivel de
madurez profesional. El esquema de roles nos sirve como marco de referencia terico para poder
leer y comprender la conducta humana en situacin laboral, y en situaciones de desarrollo
profesional. Los roles no dependen solamente del s mismo sino del contexto: el rol se construye
trabajando con las expectativas propias y con las de los otros, conjugando ambas. Es importante
entonces pensar en la construccin conjunta del vnculo y las expectativas como base para definir
objetivos de tarea. Por ejemplo, en el rol de selector de personal, ste ha de de reforzar su vnculo
con la empresa. El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un
proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en funcin de ese
proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol especfico y desarrollado.


3. LA RELACION DE LAS PERSONAS CON SU TAREA. PERSPECTIVA HISTORICA


Desde la psicologa laboral, definimos TAREA como aquellas acciones realizadas con el fin de
obtener determinados resultados sobre la base de procedimientos acordados, utilizando
conocimientos, destrezas y un aporte personal, sujetos a ciertos acuerdos contractuales en relacin
con variables como tiempo, espacio, y pago o retribucin. Si no hay retribucin, no hay trabajo.Este
concepto fue evolucionando con el tiempo. A comienzos del siglo XX, en la sociedad industrial la
tarea era central, y era entendida como accin o procedimiento requerido para obtener un
resultado. En ese momento lo importante era producir.

La forma industrial de produccin ya haba empezado a ser cuestionada desde comienzos del siglo
XIX, cuando surge la preocupacin por las consecuencias sociales de la industrializacin. La
corriente taylorista del siglo XX impone la idea de hombre mquina, pero luego, la corriente de las
Relaciones Humanas de Mayo revaloriza el factor humano e interaccional del trabajo.A mediados
del siglo XX se observa una gran preocupacin por el instrumento, la herramienta y la tecnologa en
general, mientras que en los aos de 1970 a 1990 el acento se desplaza nuevamente, pero esta vez
hacia lo ambiental, intentndose una comprensin del trabajo desde lo sistmico: como parte de un
sistema social activo y convulsionado, las empresas acusan recibo de los cambios del entorno y de
las reglas de juego, lo cual ha de reflejarse tambin en nuestra tarea como selectores. En el ltimo
tiempo, en la era del conocimiento y la informacin, el acento est puesto en las habilidades
humanas.Tal es la evolucin de las relaciones entre el individuo y la tarea. El estudio del problema
de la tarea requiere un aporte interdisciplinario, y el tema clave a investigar sigue siendo hoy en da
qu personas elegir, con quienes trabajar y las tcnicas de evaluacin utilizadas para dicha
seleccin.


4. EL ROL DE TRABAJO Y EL PERFIL


El puesto de trabajo es el lugar asignado para cumplir una tarea o funcin. Este puesto est
integrado por cinco elementos esenciales:

1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar, para lo cual se
requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas.

2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma prctica y sencilla los
problemas.

3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al
ejercicio de la funcin. Implica la ubicacin psicosocial del trabajador.

4) Posicin dentro de la estructura formal: ubicacin dentro del organigrama de la empresa
(gerente, jefe, empleado, etc).

5) Caractersticas culturales de la organizacin: tipo de empresa, sus creencias, valores, grados de
libertad, etc.


PERFIL.- Para la elaboracin de un perfil necesitamos dos tipos de informacin: la del selector y la
del postulante. Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qu tarea deber
hacer el candidato. Es lo que se llama los requisitos, y que por ejemplo son los que aparecen en los
avisos pidiendo personal con tales o cuales funciones. Luego, se estudia al candidato para ver si
puede cumplir esa tarea. Cuando se presenta un candidato que responde al perfil acordado, la tarea
consiste en seguir trabajando sobre algo ya iniciado con el candidato.Los aspectos que se requiere
conocer para la mejor realizacin de la tarea de seleccin son las caractersticas, las condiciones, los
conocimientos y las destrezas requeridos, y constituyen el esqueleto de la posicin a cubrir.Jaques
distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los
niveles de desarrollo de la capacidad humana. Se trata de siete niveles diferenbtes de complejidad
de una tarea:


Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar con materiales o
personas, como cadete, recepcionista, operario, portero, etc.


Nivel 2: Acumulacin diagnstica o imaginativo-simblica: comprende tareas que requieren el
manejo de conceptos y palabras, como por ejemplo un evaluador, un analista de laboratorio, etc. El
selector investigar aqu funciones intelectuales de anlisis y sntesis. Es preciso imaginar la tarea
(no se la puede 'ver' como en el nivel 1).


Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de cierta complejidad
para los que puede haber caminos alternativos. Ej: un negociador.


Nivel 4: Procesamiento en paralelo: Tareas donde hay que atender simultneamente varias cosas.
Por ejemplo, un gerente zonal que debe atender a varias sucursales de un Banco.


Nivel 5: Sistemas unificados totales: Son tareas de alta complejidad, integradas por totalidades
unificadas (marketing, produccin, administracin) que deben encararse como un todo. Por
ejemplo, la tarea de un gerente general.


Nivel 6: Acumulacin diagnstica mundial: tareas altamente complejas y abstractas, donde se
analizan las unidades de negocio en el contexto internacional, lo que supone un anlisis del mundo
en relacin con variables y tomando en cuenta la configuracin propia de cada pas.


Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la ms adecuada para cada situacin, lo
que supone capacidad de anlisis, de sntesis, abstraccin, generalizacin, anticipacin y decisin.
Es el ms alto nivel de complejidad y corresponde a ejecutivos de una gran corporacin,
multinacional o trasnacional.


El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido segn sus
caractersticas, y las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura jerrquica
en que deben inclurse.Para evaluar a una persona en el nivel I basta con un da a tres meses,
mientras que para evaluar un desempeo en los ltimos niveles, se requiere incluso a veces hasta 5
aos.Evaluacin de potencial.- Es aquella que puede permitir explorar las posibilidades futuras de
un postulante. Una evaluacin de potencial toma en cuenta aspectos considerados en una
evaluacin psicolgica y una evaluacin del desempeo, y los proyecta en el futuro. No se trata de
evaluar a las personas, sino a sus condiciones.En sntesis: una de las herramientas con que cuenta el
selector de personal es la evaluacin psicolgica.. Para que esta evaluacin sea efectiva, necesitamos
contar con un perfil que permita confrontar los datos con una marco referencial (el perfil mismo).
Este perfil se elabora con quien solicita la evaluacin. La evaluacin psicolgica es el tamiz final en
un proceso de control de calidad.


5. EL PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR INFORMACION
RELEVANTE


La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el contexto,
clarificar el puesto en funcin de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe
resolver; si adems conoce el mercado, cuenta con ms elementos para definir un perfil posible. Las
tres fuentes de informacin bsica para elaborar un perfil, son, entonces:


Puesto + Empresa + Mercado = Perfil


Como se ve, se debe tambin conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar personas con
caractersticas muy rgidas a una organizacin muy estricta, acentuara rasgos que no favoreceran
el desarrollo de ambas partes. Sin embargo, la persona incoporada debe tener bastantes cosas en
comn con la empresa.En suma, para la elaboracin del perfil, la base de la informacin est en las
caractersticas de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se realizar.


6. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION


El proceso de seleccin puede realizarlo un selector o un equipo de profesionales. El proceso total de
seleccin de personal abarca las siguientes etapas: anlisis de la necesidad, definicin del perfil,
preseleccin, entrevista, evaluacin psicolgica, elaboracin del ranking, y la presentacin final de
los candidatos ms adecuados. Las dos etapas iniciales son exploratorias: se exploran las
caractersticas de las tareas, los intereses y las afinidades personales. Preseleccin: de todos los
currculos recibidos, se seleccionan aquellos que son ms relevantes en funcin de los
conocimientos y experiencia de los candidatos. Esta preseleccin puede realizarla la empresa o el
selector en base a criterios que aquella le suministr.Entrevista y evaluacin psicolgica: La
entrevista puede inclur una preentrevista o entrevista preliminar, intercambio breve para chequear
informacin sobre el currculo. Tambin una entrevista tcnica, donde se examinan conocimientos,
destrezas y habilidades para el puesto requerido, y una entrevista profunda, situacin bipersonal
centrada en el conocimiento del candidato, su historia, caractersticas personales, estilo vincular,
intereses, rasgos culturales, valores y proyectos respecto al puesto, etc. Elaboracin del ranking:
Luego de la evaluacin psicolgica, se realiza un profundo examen de cada candidato para presentar
a los finalistas, previa ponderacin comparativa de la muestra. Resulta deseable presentar dos o tres
finalistas.


7. LA ENTREVISTA


La entrevista es una situacin bipersonal entre selector y postulante con la intencin de establecer
una relacin, acotada en tiempo y espacio, a travs de la cual cada uno puede obtener su propsito:
el del selector es conocer al candidato y detectar caractersticas adecuadas al perfil buscado, y para
el postulante, una ocasin para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del
evaluador y conseguir el empleo. Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa
en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada
(ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran reas a explorar:
trabajo, familia, vnculos, etc), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una
consigna muy general como 'hbleme de usted', etc).La entrevista consta de tres etapas: pre-
entrevista (por ejemplo, telefnicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexin
acerca de lo visto en la entrevista, confeccin de un informe). La entrevista propiamente dicha
abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios.Caldeamiento:
Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente:
bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar obstculos, definir reglas de juego, crear un
clima distendido. El entrevistador tiene aqu un papel protagnico.Desarrollo: Afluencia
significativa de informacin por parte del postulante, que aqu entonces desempea un rol activo y
protagnico. El entrevistador pasa a un segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias,
etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir
configurando y organizando los datos que recibe. Conclusin y cierre: El entrevistador retoma su rol
activo y bbrinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los lmites de
reserva acordados. Es una etapa de sntesis y devolucin.


8.EL PROCESO DE EVALUACION PSICOLOGICA. COMPRENSION E INTEGRACION
DE DATOS


La evaluacin psicolgica implica la administracin de una batera de tests, que incluyen tcnicas
objetivas o psicomtricas, y otras tcnicas menos estructuradas, los tests proyectivos, como el
Rorschach. Cada prueba nos da informacin diferente, y esa informacin debe confrontarse con el
perfil.Es aconsejable que toda batera contenga al menos dos componentes: 1) una prueba de nivel o
de rendimiento que reproduce la situacin laboral. Debe realizar una tarea asignada. 2) Tcnicas
proyectivas: como por ejemplo construccin de historias a partir de manchas o de lminas poco
estructuradas.
9. EL INFORME
Cuando ha terminado el proceso de evaluacin psicolgica, el evaluador cuenta con la suficiente
informacin como para tramitar dos tipos diferentes de comunicacin:1) El informe escrito: a la
empresa o demandante.
2) La devolucin verbal: al postulante.El informe es el resultado de la elaboracin del material
obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato. Debe
facilitar la lectura y la comprensin que quien lo leer, o sea el demandante.Debe incluir una
presentacin inicial con los datos y la informacin relevante. Luego, se exponen los argumentos del
evaluador para relacionar las caractersticas del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir
razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y tambin las razones que pueden ser un
obstculo para el mismo. Luego, debe incluir una sntesis en las conclusiones.Los informes son
confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomar la decisin final. Es aconsejable
contar con un modelo de informe que favorezca la presentacin y facilitar la lectura.Los datos que
debe incluir un informe son:
1) los aspectos intelectuales del candidato,
2) el comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluacin psicolgica,
3) La dinmica de la personalidad, fundada en una opinin diagnstica a partir de recursos tcnicos
(batera de tests),
4) Conclusin: incluye una sntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para
caracterizar al postulante en funcin del perfil buscado.Un informe debe contribuir a generar
alternativas para pensar sobre un candidato, en relacin con las circunstancias institucionales en las
que se le ofrece participar.
10. LA DEVOLUCION
La devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato, ms all de la decisin que la
empresa tome en relacin con su postulacin.La devolucin se produce en la etapa de cierre del
proceso de evaluacin del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicolgica. Lo que se
devuelve es la informacin recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas
recprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las caractersticas del mensaje
(entendible por el candidato, sin trminos tcnicos), y los temores y modalidades de interaccin.La
devolucin es oral, se hace en una sesin de trabajo y tiene una duracin variable, dependiendo del
vnculo que se ha generado y del inters recproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer
una tarea de orientacin, ms all del diagnstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse,
sentirse, ofrecindosele una oportunidad para relacionarse con algn aspecto propio no reconocido
o idealizado. Al evaluador le permite realizar una sntesis, donde confrontar sus hiptesis sobre el
candidato, con lo que evita caer en una construccin fantasiosa.
11. EL SEGUIMIENTO. QUE PASO DESPUES?
Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un periodo de ajuste cultural: dos
mundos de experiencias se contactan (la que trae el trabajador, y el mundo de la empresa),
necesitan reconocerse y empezar a amalgamarse. Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen
muy valorada de la organizacin, o sea que tiene expectativas positivas.El nuevo integrante
comienza a explorar la organizacin y sus pautas, y la empresa deber brindarle los elementos para
que la idea que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizar acerca de sus proyectos generales, de
su posicin en el mercado, de quienes son sus pares y quienes sus competidores, del manejo del
tiempo y el espacio, etc.El selector prepara al candidato finalista hacindole conocer la organizacin,
y al mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc) informndolo sobre las caractersticas del nuevo
integrante.Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa se llama PERIODO DE
INDUCCION, que implica conocer la cultura de la empresa y establecer los vnculos con ella. En este
periodo ambos, empleado y empresa, van descubriendo sus aspectos recprocamente.El aspecto
esencial de este periodo inicial apunta al reconocimiento recproco de las partes desde una
perspectiva sociocultural, condicin para que el vnculo pueda establecerse y las expectativas
recprocas puedan encontrar oportunidad de satisfaccin. Por ello, el selector, que orientar al
nuevo integrante, debe conocer bien la cultura empresarial. El seguimiento es llevado a cabo por dos
caminos: a) el seguimiento que hace la misma organizacin internamente a travs de su
departamento de recursos humanos, y b) el seguimiento hecho por el selector que condujo la
bsqueda. En este ltimo caso, el selector debe, primero, monitorear la decodificacin cultural que
va realizando el nuevo integrante, y segundo, tomar conocimiento de las observaciones y opiniones
de sus superiores inmediatos. Por lo tanto, la tarea de seguimiento debe realizarse en tres niveles:
en relacin con la persona incorporada, en relacin con su jefe inmediato, y en relacin con el
departamento de Recursos Humanaos, si se trata de un selector externo (o sea una empresa de
seleccin de personal contratada por la empresa). La etapa de seguimiento debe aportar elementos
al proceso mismo de seleccin, en un proceso de feed-back o retroalimentacin sin el cual la
seleccin quedara incompleta y correra el riesgo de repetir errores con nuevos postulantes.
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Tipos de motivacin

Tipos de motivacin

Si algo es complejo de administrar es el recurso humano, porque la incidencia en su
comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales.


Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actan como fuerzas
de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro carcter. No
obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:

1.- motivacin por logro
2.- motivacin por competencia
3.- motivacin por afiliacin
4.- motivacin por autorrealizacin
5.- motivacin por poder

Estos cinco poderes motivacionales son factibles de maximizar en el campo organizacional, siempre
y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel.
Todos los individuos las tenemos, unas con mayor intensidad que otras, pero normalmente, ellas
inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del
trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la
empresa donde trabaja.

Para tener una mejor panormica de ellas a continuacin haremos un resumen.

Motivacin por logro

La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer. Por ejemplo, si a un
individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacan hincapi en el logro personal, su
actitud hacia la vida tenda a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliacin, las
motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales.

Tambin se ha comprobado que los pases que cuentan con un mayor nmero de personas
motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo econmico y social ms
rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e impulsos ms elevados, ya que las personas
trabajan mejor y alcanzan adelantos ms sobresalientes.

La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo per se. No experimenta una sed de
dinero particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el
triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros.

Motivacin por competencia

La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los
empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y
crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin
interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfaccin
interior por su triunfo.
Las personas motivadas por la competencia esperan tambin que sus colaboradores desarrollen
trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos deficientes. De
hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso
de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.

Motivacin por afiliacin

La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las
comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la
afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se
interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahnco cuando reciben una retroalimentacin especfica
sobre sus xitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliacin laboran
mejor cuando reciben alguna felicitacin por sus actitudes favorables y su colaboracin.

Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, sean cuales fueren los
sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo, los que se sienten motivados por la
afiliacin, seleccionan amigos para rodearse de ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al
encontrarse entre conocidos.

Motivacin por autorrealizacin

La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la
tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su
potencial. Esta necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del Yo real y se satisface por
medio de su expresin y desarrollo.

Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma especfica su propio
yo, y, por tanto, la tendencia a la autorrealizacin motiva comportamientos muy diversos, todos
ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades.

Sin embargo, los individuos suelen presentar ciertas caractersticas psicolgicas bsicas similares, lo
cual permite formular postulados de validez general respecto a cmo se manifiesta esta tendencia
fundamental hacia la autorrealizacin. Segn el tratadista C. Argyris, el ser humano:

a. Tiende a pasar de un estado de pasividad, propio del nio, a un estado de creciente actividad,
propio del adulto. El hombre en su proceso de maduracin psicolgica, aprende a controlar el
entorno en el que vive y a influir sobre l para que le sea favorable. Desea que sus propias decisiones
sean las que determinen el xito de sus esfuerzos.

b. Tiende a evolucionar desde un estado de subordinacin total, propio del nio, a un estado de
emancipacin, propio del adulto. Generalmente evita las situaciones de subordinacin y servilismo
ante las opiniones de los dems. Desea ser y que se le considere en lo esencial igual a los dems.

De acuerdo con lo expuesto, podramos decir que la necesidad de autorrealizacin es realmente una
necesidad de maduracin psicolgica, de crecimiento personal que se manifiesta y concreta en un
deseo o tendencia a desarrollar a lo largo de toda la vida el control de su entorno, autonoma,
independencia, etc., hasta un nivel ptimo, de acuerdo con su propia personalidad y con las
exigencias de una sociedad organizada.

El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activacin de dicha necesidad, por eso es un
factor motivacional preciso de tomar en consideracin.

C. Argyris destaca el conflicto esencial existente entre las caractersticas psicolgicas del ser humano
y las de las organizaciones en las que aquel participa, lo cual explica en parte las dificultades que
este encuentra al pretender satisfacer dicha necesidad.

Motivacin por poder

La motivacin por poder es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas
motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar riesgos. En
ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para
colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito.

Un estudio de la motivacin del poder revel que las personas motivadas por este factor llegan a ser
excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional ms que hacia el
poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los dems para
el bienestar de la organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder a
travs de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a
posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes. Sin embargo, si las ambiciones de
un individuo se encaminan al podero personal y a la manipulacin poltica, dicha persona corre el
riesgo de convertirse en un mediocre lder organizacional.

Ayuda para el administrador

El conocimiento de estos patrones de motivacin ayuda a la administracin a comprender las
actitudes de trabajo de cada empleado. Por lo tanto, puede relacionarse con ellos de un modo
distinto de acuerdo con sus patrones de motivacin personal. Por ejemplo, un empleado que se
sienta motivado por el triunfo se asignar a un empleo que le ofrezca un desafo y una oportunidad
de sobresalir. Otro que se sienta motivado por la competencia recibir una asignacin a un empleo
similar en lo que respecta a requisitos de trabajos de alta calidad.

De esta manera, el gerente, jefe o supervisor, se comunica con cada empleado segn el punto de
vista y las motivaciones y necesidades de esa persona en particular. En este sentido, ambos estarn
hablando el mismo idioma.
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jueves, 11 de septiembre de 2008
La Motivacion en las Empresas

La Motivacin

Por qu?
Simple: porque la motivacin es una responsabilidad que va de la parte superior de la pirmide
empresarial hacia abajo y no sube de la base.
En alguna oportunidad le en una revista una entrevista en la que preguntaban a un alto ejecutivo de
una compaa muy exitosa sobre el perfil de sus empleados y el seor indicaba: buscamos en
nuestros empleados una gran automotivacin; mi traduccin de esa frase fue: eso significa que las
rdenes del jefe se cumplen a patadas y el asunto de cmo se sienten los empleados y qu los motiva
nos interesa un comino. Nunca he estado de acuerdo con esas posiciones rabiosas frente a los
objetivos, ni creo que en el largo plazo den buenos resultados.

En mis aos de trabajo, con altas y bajas, haciendo parte de grupos grandes o pequeos y he
conocido personas con pocas habilidades motivadoras y otras con habilidades extraordinarias. Cabe
anotar que en ambos casos he visto buenos resultados.

Soy un convencido que la motivacin es el impulso fundamental para cualquier cosa, como
levantarse en las maanas, comenzar a trabajar, ejecutar las tareas y entregar resultados. Pero qu
es eso que nos impulsa? el futuro. Una mejor calidad de vida que prevemos a travs de ese trabajo
que realizamos. El trabajo tiene -como todo- puntos a favor y en contra. Y sobrellevamos esos
puntos en contra precisamente por esa visin de mejor calidad de vida que nos espera.
Desde mi punto de vista, la motivacin tiene un par de asuntos importantsimos: El personaje que
nos motiva dibujando ese futuro y convencindonos de que es posible llegar a el, y el otro es el
ambiente para que efectivamente ese futuro llegue a convertirse en presente. En mi experiencia, este
ltimo punto ha sido el denominador comn cuando los resultados han sido buenos aunque el
personaje motivador no sea excelente.

Una persona muy motivadora nos dibuja el futuro, pero debe tener en cuenta que la motivacin
implica una coleccin de logros pequeos que hacen llegar al objetivo de mas largo plazo y para eso
necesita que el ambiente le ayude y que los motivados perciban que en ese ambiente lo pueden
lograr.
Las fallas comunes en ese camino tienen que ver con el tratamiento de algunas situaciones de las
que describo brevemente algunos ejemplos:
El trabajador al que el jefe de su supervisor inmediato le permite pasar por encima de un
procedimiento establecido aunque su supervisor inmediato haya indicado expresamente que esto
no debe ocurrir. Obviamente la motivacin tanto del supervisor inmediato, como del resto del grupo
-que si lo cumple- no va a ser la mejor, aunque el supervisor inmediato en cuestion sea un magnifico
motivador.

Otra situacin es lo que algunos llaman gerencia de excepcin en la cual a usted se le paga porque
haga bien su trabajo y solo tenemos tiempo para tener en cuenta las cosas que no se hicieron o sea,
sus fallas. Estoy de acuerdo en que hay que tomar accin para lo que no se hace, pero difiero en
ignorar las cosas que se hicieron bien, o dejar de analizar la situacin de raz y constructivamente
para evitar su recurrencia.

O aquel ambiente en el que los oidos no oyen. Dicen que no hay peor sordo que aquel que no quiere
oir. Cuntas personas ya motivadas caen en barrena simplemente porque sus sugerencias y
solicitudes encuentran oidos sordos?

Y finalmente, aunque por supuesto hay muchas ms, la objecin. Encontrarse en una situacin en la
que su sugerencia es oida pero objetada para llegar a una calle sin salida en lugar de buscar la
manera de realizarla? esto es frustrante y ms an si esto ocurre repetidamente.
Definitivamente el ambiente en el que el logro se dificulta es tan desestimulante y desmotivador
como una reduccin del salario que impida creer en una mejora de la calidad de vida
Publicado por julian loaiza en 21:36 No hay comentarios:
sbado, 16 de agosto de 2008
Introduccion

Vivimos en una poca de constantes cambios tecnolgicos, donde lo que fue ayer est muy lejos de
ser lo de hoy, esto conlleva a que las organizaciones y las industrias cambien aceleradamente para
estar a tono con los nuevos avances.

Es bien sabido que toda organizacin est conformada por un grupo de personas, con sentimientos
divergentes y con culturas a veces encontradas. Adems, sus niveles de capacitacin son totalmente
diferentes, esto hace que exista una pluralidad de conductas que llevan a hacer de toda organizacin
un ente heterogneo convirtindose en uno de los problemas que tienen que enfrentar las empresas
e industrias a nivel mundial.

Es as como la Psicologa Organizacional debe ser una herramienta fundamental, donde combine la
conducta individual con una conducta organizacional que sea el motor fundamental del desarrollo
empresarial. Este desarrollo est dado fundamentalmente por la forma cientfica y adecuada del
reclutamiento del personal, su adaptacin al puesto de trabajo, el estudio de las cualidades humanas
y el diseo de la investigacin para la seleccin del personal.

Estos aspectos son los que permiten abordar el tema fundamental, la toma de decisiones, adecuadas
y acordes a cada situacion y a cada personalidad de los integrantes de una Organizacion conllevando
a formular herramientas para que las personas se interesen y apoyen la causa y se motiven en el
trabajo.
,
Psicologia Organizacional
,
Roles y funciones del psiclogo organizacional

Es as que encontramos una definicin de Cesar Mazabel Galarza (2000), defirindose al rol como
los papeles, conductas y comportamientos que desempean las personas por ocupar cierto estatus.
Asimismo se llama funcin al conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de
manera transitoria y sistemtica; esta definicin es dada por Idalberto Chiavenato, en 1994.
A continuacin se describen los principales roles y funciones del psiclogo organizacional.

Rol del Psiclogo Organizacional

Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en
factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la
comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral.

Funciones del Psiclogo Organizacional

Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades de
capacitacin, etc.
Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de desarrollo
organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc.
Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en
programas de higiene y seguridad industrial, etc.
Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la posicin de Jefe
o Gerentede RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad.
Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones
educativas.
Estudios relacionados al anlisis de diversas variables psicolaborales en las organizaciones.
Publicado por julian loaiza en 21:11 1 comentario: