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Peter Senge:

Um autor com referncias


importantes para a pedagogia
contempornea


Adaptado de:
Paiva, J., Morais, C. e Paiva, J. C., Peter Senge: um autor com referncias
importantes para a pedagogia contempornea. Em preparao para publicao.


1
Multimdia e Comunicao em Cincia


2
Peter Senge: um autor com referncias importantes
para a pedagogia contempornea


Jacinta Paiva
Faculdade de Psicologia e
Cincias da Educao da
Universidade de Coimbra
966 304 498
jacinta@netcabo.pt




Carla Morais
Faculdade de Cincias da
Universidade do Porto
e
Centro de Fsica Computacional
da Universidade de Coimbra
938 331 777
carlamorais@imediato.pt



Joo Paiva
Faculdade de Cincias da
Universidade do Porto
e
Centro de Fsica Computacional
da Universidade de Coimbra
962 505 679
jcpaiva@fc.up.pt
Resumo

Peter Senge trouxe da reflexo sobre economia e sociologia algumas
exigncias da sociedade actual que puxam, tambm, por uma nova escola. As suas
cinco disciplinas (Domnio Pessoal, Modelos Mentais, Viso Partilhada, Trabalho
de Equipa e Pensamento Sistmico), inovaram o mundo empresarial e econmico.
Acontece que Senge no se ficou pela produtividade e pelas empresas e alargou a
sua reflexo escola, criando novos e grandes desafios para as escolas que
aprendem. A linha de pensamento de Senge no nos leva a respostas mas a
caminhos. Esta abordagem sistmica dos fenmenos tem sobretudo a novidade de
melhorar os relacionamentos inter e intra pessoais e, a partir da, optimizar as
organizaes. No s as empresas que se devem reorganizar, mas tambm as
escolas. Estas preparam, hoje, alunos que so candidatos no era industrial, de
disciplinas compartimentadas, mas sim futuros trabalhadores em sistemas de
conhecimento, que caracterizam o sculo XXI.


Palavras-chave
Peter Senge, pensamento sistmico, pedagogia contempornea, escolas que
aprendem, quinta disciplina, economia, sociedade.


1. Introduo

A sociedade actual tem caractersticas nitidamente diferentes da Sociedade
Industrial. uma sociedade altamente tecnolgica onde o tempo e o espao sofreram
profundas alteraes, onde a quantidade de informao sobre os mais diversos

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assuntos imensa e a aprendizagem, ao longo da vida, uma verdadeira
necessidade de todos os indivduos.
Vivemos tempos de reestruturao e reconverso do sistema escolar, onde as
escolas tambm se vem obrigadas a aprender, respondendo aos desafios de um
mundo em mudana. Pode dizer-se, no entanto, que talvez o mais importante efeito
desta nova sociedade, sobre a educao, seja o que resulta da revoluo na gesto,
no seu sentido mais geral (no estritamente empresarial), protagonizada por Peter
Senge.
Peter Senge uma das marcas de prestgio internacional do Massachusetts
Institute of Technology (MIT), na rea da gesto. A ele se deve a difuso do conceito
de Learning Organizations (Senge, 1990) organizaes aprendentes, que se
concretiza na recomendao da prtica das suas cinco disciplinas. Para Senge
(1998b) a raiz da inovao est na teoria e nos mtodos, no na prtica. Pode no
gerar aprendizagem efectiva a simples e acrtica absoro das melhores prticas, fora
do contexto.
O certo que uma sociedade que est em mudana precisa de pessoas,
tambm elas, em mudana. As pessoas no resistem mudana, resistem a mudar
por dentro. Enquanto virmos o problema em termos de eventos, estamos
convencidos que as causas dos problemas so externas. Quando comearmos a ver
os problemas como tendo causas estruturais, comeam a ser o que eu poderei ter
feito, em vez de o que que eles no fizeram.
A pedra de toque de Peter Senge centra-se na constatao de que as
organizaes funcionam da maneira como funcionam porque ns, aqueles que as
constituem, funcionamos da mesma forma e, portanto, as mudanas devem centrar-se
nas pessoas. As realidades vm de dentro dos indivduos, partem da base e no ao
contrrio: primeiro criam-se as formas e depois encaixam-se as pessoas.
Por outro lado, se assim , de pouco serve comear a ensinar isto aos adultos
nas empresas se no o fazemos na escola. As disciplinas de Senge, que veremos

4
melhor adiante, como a reflexo ou os modelos mentais, so muito pouco estimulados
na educao tradicional. Daqui a importncia de comear na escola.
Este movimento, com imenso sucesso a nvel empresarial, desencadeado em
1990, tem desde ento mobilizado muita gente que, reconhecendo a necessidade de
um novo tipo de escola, agora tambm
organizao aprendente, adaptada Sociedade de Informao: A Escola que Aprende
(Senge, Cambron-McCabe, Lucas, Smith. B & Kleiner, 2002).
Neste artigo referem-se, de forma breve, algumas das principais linhas de
pensamento de Peter Senge. Abordam-se as suas cinco disciplinas, destacando-se
em particular a quinta disciplina Pensamento Sistmico. Reflecte-se, ainda, sobre
as escolas enquanto organizaes aprendentes e sobre os caminhos apontados
por Peter Senge, autor no muito conhecido em cincias da educao mas,
provavelmente, incontornvel na pedagogia contempornea (Pereira, 2007).


2. Peter Senge e o pensamento sistmico
2.1 As cinco disciplinas

Aprender no absorver informao ou copiar, mas perceber as coisas. Isto
exige de cada um de ns dominar, na perspectiva de Senge, as cinco disciplinas.
Estamos habituados a ver o mundo de forma fragmentada. No aprendemos a
observar as consequncias dos nossos actos a longo prazo, e perdemos a noo de
integrao com a realidade mais ampla. Cada vez mais, aumenta a velocidade das
mudanas, o mundo torna-se mais interligado e os negcios mais complexos e
dinmicos. O trabalho est mais relacionado com a aprendizagem e as organizaes
esto a descobrir a importncia de despertar o empenho e a capacidade de aprender,
em todas as pessoas, de todos os nveis funcionais.

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As disciplinas so um conjunto de prticas de aprendizagem, atravs das
quais um indivduo se modifica, adquirindo novas habilidades, conhecimentos,
experincias e nveis de conscincia de si. Quando desenvolvidas em conjunto podem
ter um impacto significativo e objectivo sobre o nosso desempenho. Neste sentido,
quando estamos a aprender algo de novo, estamos tambm a pr-nos em causa, a
trabalhar dentro dos pressupostos e ideias pessoais.
Entre as cinco disciplinas de Peter Senge sobressai, por um lado, a do
Pensamento Sistmico, que vem reforar a atitude de modelagem sistmica. Por outro
lado, existem duas disciplinas que so colaborativas Viso Partilhada e
Aprendizagem em Equipa reforando a importncia dos aspectos colaborativos,
muitas vezes esquecidos nas dinmicas de ensino/aprendizagem. As duas restantes
disciplinas de Peter Senge Mestria Pessoal e Modelos Mentais remetem para
uma necessidade de reflexo e sentido crtico e possuem uma natureza mais pessoal.
Faremos, de seguida, uma breve sntese dessas importantes disciplinas, salientando a
quinta disciplina Pensamento Sistmico (Senge, 1990).

2.1.1 Primeira disciplina Mestria Pessoal ou Domnio Pessoal

Esta disciplina prende-se com a tomada de conscincia e desenvolvimento das
nossas capacidades para obter aquilo que desejamos para ns.
Esta atitude de aprendizagem um misto de auto e heteroconhecimento.
Pressupe uma atitude reflexiva, de (re)conhecimento dos limites pessoais, das
virtudes e desvirtudes de forma a compreender, tanto quanto possvel, o todo que
somos.
Senge sugere que substituamos a tenso emocional (estado sentido face aos
obstculos, gerador de tristeza, angstia, preocupao e, consequentemente
percepcionado como fracasso) pela tenso criativa (toma os desencontros, os
fracassos, as frustraes, como oportunidades de crescimento). A pedagogia do erro

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ou pelo erro muito clara: para cada histria de sucesso, existe, para Senge (1990),
pelo menos uma histria de fracasso...
O indivduo empenhado na aprendizagem destas tcnicas compromete-se com
os acontecimentos e assume a sua quota-parte de responsabilidade nos mesmos,
aumentando a conscincia das realidades e estruturas que lhes subjazem.
A Mestria Pessoal ou Domnio Pessoal nada tem de domnio no sentido de posse,
mas sim no sentido de continuamente tornar clara a nossa viso das coisas, de ser
paciente, de querer ir para alm dos acontecimentos. A disciplina do domnio pessoal
confronta-nos com as nossas genunas aspiraes, focando nos desejos profundos de
cada um as metas que fazem correr (Senge, 1990).

2.1.2 Segunda disciplina Modelos Mentais

A todo o momento cada um de ns faz diferentes leituras e interpretaes do
mundo, das pessoas e das situaes, baseadas em pressupostos que modelam o
nosso modo de agir, os nossos modelos mentais (diferentes de indivduo para
indivduo) so o meio atravs do qual ns interagimos com o mundo (Senge, 1990).
Pretende-se que deixemos aflorar, chamemos conscincia, os nossos modelos
mentais de forma a podermos repens-los. Apela-se capacidade de se pr em causa
e de dar o benefcio da dvida. As pessoas e as relaes no so a preto e branco,
tm cambiantes de cor. H que estar consciente dos pensamentos que esto por trs
das nossas decises. O trabalho com modelos mentais comea por virar o espelho
para dentro. Trata-se de expor claramente a si prprio e aos outros os pensamentos
que elaboramos (Senge, 1990).
No h influncia nas organizaes sem influncia sobre ns prprios.
interessante pensar que, enquanto reconcebemos as estruturas das nossas
organizaes, precisamos de conhecer cada vez melhor as estruturas internas dos
nossos modelos mentais (Senge, 1990).

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A ideia geral desta segunda disciplina consiste em reflectir, esclarecer
continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar
como moldar actos e decises. Os seres humanos so dotados de processos
basicamente inconscientes de construir modelos mentais do mundo, que depois
podem manipular atravs do raciocnio. O que Peter Senge fundamentalmente prope
que tomemos conscincia desses modelos, o que resulta na exigncia de aptides
de investigao e reflexo, tendo como objectivo prtico desenvolver a conscincia
das atitudes e percepes, tanto nossas como dos outros nossa volta. Em certo
sentido, mais do que ter modelos mentais melhor afirmar que somos os nossos
modelos mentais (Senge, 1990).
importante neste processo de mudana que as pessoas troquem impresses
e comuniquem para alimentar e fortalecer a comunidade.
Os modelos mentais so crenas, pressupostos profundamente enraizados
dentro de ns e que determinam a forma como vemos e lemos o mundo e os
acontecimentos. A ideia comear a estar consciente da forma como os nossos
modelos mentais influenciam as nossas aces e pensamentos e, dessa forma, as
organizaes de que somos parte.

2.1.3 Terceira disciplina Viso Partilhada

Num grupo, seja ele o dos colegas de trabalho, a famlia, a turma, os
professores, a escola, necessrio que haja objectivos comuns que, a todo o
momento, nos lembram o que nos faz correr e nos ajudam a carregar baterias,
porque estamos todos comprometidos e porque cada um est comprometido.
O espao ao salve-se quem puder deixa de ter lugar, porque se parte de uma
necessidade comum que preciso alcanar. Como sugere Senge, a viso partilhada
ou viso compartilhada, poderamos dizer, pressupe que as pessoas do tudo de si
e aprendem, no porque so obrigadas, mas porque querem.

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Esta uma disciplina colectiva, que se foca no estabelecimento de objectivos
comuns, a partir de uma viso pessoal, que leva ao fenmeno muito importante da
criao conjunta. As pessoas com um objectivo comum podem aprender a alimentar
um sentido de comprometimento com o grupo, para desenvolver imagens
compartilhadas do futuro, que procuram criar e dos princpios e mtodos pelos quais
os procuram atingir.
A viso partilhada ope-se, muitas das vezes, nossa viso e s tentativas
que fazemos para levar os outros a aderir a projectos que so nossos, que
correspondem unicamente nossa viso. As pessoas, os alunos, por exemplo, do
tudo de si quando querem, no sentido genuno do termo e no por outros motivos.
Quando so convidados a participar nas escolhas e nas decises, comprometer-se-o
muito mais do que quando se limitam a aceitar as regras do jogo ditadas por algum
externamente.

2.1.4 Quarta disciplina Aprendizagem em Equipa

A aprendizagem em equipa leva ao dilogo em detrimento da discusso.
Importa mais encontrar a soluo, misto das vrias solues, do que saber quem tinha
a melhor soluo. Treinam-se competncias como: saber ouvir, diminuir o grau de
defensividade, saber expor os seus pontos de vista, entre outras.
Esta uma disciplina tambm colectiva, que se ocupa da interaco do grupo e
procura optimiz-la. Procura transformar as aptides colectivas ligadas ao pensamento
e comunicao, de maneira a que grupos de pessoas possam desenvolver
inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais, ao
contrrio do que acontece com os grupos no organizados. Esta aprendizagem s
pode ocorrer se se privilegiar o dilogo: est em jogo a capacidade de deixar de lado
as ideias preconcebidas prprias e comear a treinar no "pensamento em conjunto
(Senge, 1990).

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O dilogo eficaz implica o reconhecimento do nosso padro de interaco
quando as nossas ideias no so aceites e a nossa tendncia para a defesa e o
contra-ataque.
medida que cada lado defende racional e calmamente o seu ponto de vista
com crescente entusiasmo, as posies tornam-se cada vez mais rgidas. Senge
chama a isto o efeito escalada. Quanto maior a veemncia com que A defende a sua
posio, maior a ameaa a B. Portanto, B argumenta mais ferrenhamente, ento A
contra-ataca. Este efeito pode ser anulado com perguntas simples: O que faz com
que tenhas essa posio? ou Podes explicar-me em que te baseias?.

2.1.5 Quinta disciplina Pensamento Sistmico

O pensamento sistmico consiste em perceber o mundo como um conjunto
integrado de acontecimentos e relaes. Neste sentido, muito importante conhecer
bem o todo antes de nele fazer qualquer interveno, pois uma alterao num sistema
afecta, necessariamente, a sua globalidade e as suas vizinhanas. O pensamento
sistmico impede que as outras disciplinas no passem de meros truques pontuais de
aparente mudana. Ope-se ao pensamento esttico, do aqui e agora, refm do
momento.
Imagine-se do outro lado do espelho, no Pas das Maravilhas. Aqui tudo pode
acontecer... Ao longe v uma sequncia de peas de domin maiores do que voc.
Decide empurrar a primeira. Esquece-se, porm, de verificar a posio das restantes
peas de domin e no repara que elas esto dispostas em crculo e que a ltima est
precisamente atrs de si. Esta foi a alegoria usada por Peter Senge no seu livro The
Fifth Discipline (Senge, 1990), para ilustrar a quinta disciplina: Pensamento Sistmico.
A clebre quinta disciplina a mais forte e original contribuio de Peter Senge
para a teoria da gesto e muito mais. De acordo com o autor, o pensamento sistmico
permite-nos descrever e entender as relaes entre os vrios elementos de um

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sistema. O pensamento sistmico a capacidade de se conhecer a organizao,
enquanto um todo, e conseguir prever as consequncias de uma aco com base no
encadeamento e nas dependncias existentes. Esta disciplina vital para que se
consiga tirar o mximo partido do que existe.
A quinta disciplina tem como objectivos o aprender a melhorar a compreenso da
interdependncia dos factores de mudana e, como tal, ser-se mais capaz de lidar
com as foras que aparecem como consequncias das nossas aces. Dominar a
quinta disciplina como que criar uma forma de analisar e uma linguagem para
descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento
dos sistemas (...complexos!).
Praticar uma disciplina, diferente de emular "um modelo" (Senge, 1990).
A ideia no copiar prticas, mas superar-nos e conhecer o melhor de que somos
capazes. essencial que desenvolvamos todas as disciplinas ao mesmo tempo, por
isso o Pensamento Sistmico a quinta disciplina.
A aprendizagem mais poderosa vem da experincia. No caso das nossas
aprendizagens infantis, os actos e as consequncias desses mesmos actos, esto
normalmente coladas no tempo, mas, muitas vezes, na vida mais adulta no assim
e as consequncias dos nossos actos podem aparecer anos mais tarde, o que nem
sempre nos permite lembrar e observar rapidamente as consequncias das nossas
atitudes.

2.2 As leis da quinta disciplina

Senge explora, de forma particular, o pensamento sistmico ou quinta
disciplina constituindo a esse propsito onze leis, nas quais conta a histria do logro
que ver as realidades (nossas e do mundo), resolver os problemas, aprender as
coisas, com as velhas ferramentas, isto sem a percepo do todo integrado,
integrante e interdependente dessa integrao.

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Apresentamos para cada uma das leis da quinta disciplina, excertos de texto
original acrescidos de um ou outro comentrio que nos poder levar a tomar
conscincia das situaes em que agimos no sistemicamente.
1 Os problemas de hoje vm das solues de ontem. Conta-se uma histria
de um mercador que tem um tapete com uma ruga no meio. Ele pisa a ruga e ela
desaparece do meio do tapete, mas logo se forma de novo noutra parte do tapete.
O mercador pisa a nova ruga, ela desaparece e reaparece noutra parte do tapete e
assim sucessivamente. Desesperado, o mercador levanta o tapete e v desaparecer,
por debaixo dele, uma cobra. A cobra, j l estava...
Nas nossas vidas, as rugas de hoje vm de pedras e areias do passado, que
no foram bem varridas. Outras vezes, nas nossas vidas, nos nossos trabalhos ou nas
instituies, pode estar a ser-nos pedido, ao contrrio do mercador de tapetes, que
resolvamos rugas mal resolvidas por outros, e que, por isso, so mais difceis de
detectar e nas quais apetece pensar como se no nos dissessem respeito.
2 Quanto mais empurramos o sistema mais o sistema empurra na nossa
direco.
Exemplo: O cavalo Boxer (personagem de O Triunfo dos Porcos de George
Orwell) tinha sempre a mesma resposta para todas as dificuldades: Vou trabalhar
ainda mais. No incio a sua boa inteno serviu de inspirao a todos os animais,
mas, aos poucos, o seu esforo gerou novas consequncias. Quanto mais trabalhava,
mais tinha que trabalhar. Boxer no sabia que os porcos, administradores da fazenda,
manipulavam todos os animais para seu prprio benefcio. A isto Senge chama
feedback de compensao, quanto mais nos esforamos para resolver os problemas,
maior parece ser o esforo para solucion-los. Outra situao que no seu entender
espelha o feedback de compensao o caso das guerrilhas: nalguns casos, os
exrcitos, ao combater os guerrilheiros, frequentemente aumentam a legitimidade da
causa das guerrilhas, fortalecendo os seus propsitos e os apoios recebidos,
aumentando, portanto, a sua resistncia (Senge, 1998, 90).

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3 Comportamento melhora antes de piorar (se ocultarmos o que sentimos).
Exemplo: Posso, no trabalho evitar o confronto com o meu colega de trabalho e
no lhe dizer o que sinto (o ambiente melhora... aparentemente), mas esta deciso
vai, a longo prazo, virar-se contra mim (a quantidade de vezes que deixo de dizer o
que sinto, no s no permite ao outro melhorar, como vai certamente causar-me
srios danos). A estas tomadas de posio Senge chama intervenes de baixa
alavancagem. Peter Senge socorre-se do mecanismo de uma alavanca - o ponto de
esforo mnimo que permite elevar ou mover maximamente um corpo para explicar a
forma como por vezes solucionamos ou no solucionamos os nossos problemas, que
se traduzem em solues de curto prazo, maravilhosas no imediato, pois curam logo
os sintomas, mas sem futuro, pois no vo raiz do problema. Muitas vezes, o fulcro
da nossa alavanca no permite a maximizao do esforo.
Uma das atitudes muito comuns que temos face a um obstculo ou problema
evitar o confronto com situao ou com a(s) pessoa(s) envolvida(s), recorrendo a
mecanismos de fuga ou evitamento. No entanto, entenda-se que confrontar algum
com as suas atitudes no pressupe agressividade ou falcias do tipo digo tudo o que
penso, mas pelo contrrio, exige-se ponderao, reflexo e conhecimento de como
comunicar (tcnicas de feedback).
4 A sada mais fcil leva-nos, normalmente, de volta ao mesmo stio.
Exemplo: A verso moderna de uma antiga parbola muulmana: um
transeunte encontra um bbado ajoelhado no cho, junto a um candeeiro. Oferece-lhe
ajuda e percebe que o bbedo est procura das chaves de casa. Ento pergunta-
lhe: Foi por aqui que perdeu as chaves? O bbedo responde-lhe que as perdeu
porta de casa, ao que o transeunte retorque: Ento se as perdeu porta de casa
porque que as est a procurar aqui? Porque no h luz em frente minha casa.
Todos gostamos de utilizar solues conhecidas para resolver as dificuldades,
optando por aquilo que conhecemos melhor. (Senge, 1998, 2002).

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Muitas vezes, o que fazemos ... mais do mesmo! mais fcil procurar na luz.
No escuro ainda nos arriscamos a encontrar outras coisas que no as chaves de
casa... A cura pode ser pior do que a doena.
Exemplo: Comeo a beber socialmente para me desinibir um pouco (aparente soluo
para o meu problema de auto-estima ou de excesso de trabalho), mas torno-me
alcolico... a minha cura ainda diminui mais a minha autoestima. (Senge, 1998,
2002).
Trabalho mais para ganhar mais dinheiro mas aumento o meu stress, e a longo
prazo, terei menos disponibilidade de usar bem o mesmo dinheiro. Porque trabalho
mais? Porque preciso de mais dinheiro?
Estou deprimido: tomo medicamentos que a longo prazo me tornam cada vez
mais dependente. Fao uma terapia ou um acompanhamento psicolgico para ir raiz
da depresso?
Ao transferirmos a responsabilidade para o exterior, estamos a conferir poder
ao elemento que introduzimos no sistema. A soluo, a longo prazo, deve, ao
contrrio, dirigir-se no sentido de fortalecer a nossa habilidade em arcar com as
responsabilidades que temos no problema.
5 Mais rpido significa mais devagar
Exemplo: A tartaruga pode ser mais lenta, no entanto vence a corrida. Ao
observarmos num sistema caractersticas que nos desagradam, no basta comear
logo ali a querer remediar de imediato. Faremos com que, eventualmente, o sistema
se vire contra ns e no mude (...). Todos os sistemas naturais possuem o seu prprio
ideal ritmo de crescimento. (Senge, 1998 a, b).
De nada adianta querer mais cedo aquilo que tem o seu tempo. s vezes,
queremos mudar-nos a ns e aos outros, j, aqui e agora. Toda a mudana que ocorre
num estalar de dedos no vem de dentro, logo carece de consistncia e, mais tarde ou
mais cedo, revelar-se- uma no mudana.
6 Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao

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Exemplo: Por detrs da maioria dos problemas est uma caracterstica fundamental
dos sistemas humanos complexos: causa e efeito no esto prximos no tempo e no
espao.
Os efeitos so os sintomas bvios da existncia de problemas - uso de drogas,
depresso, dependncia da Internet etc., as causas (responsveis pelo aparecimento
dos sintomas) no esto nas drogas, no trabalho, na Internet; estaro, por certo, bem
longe, no tempo e no espao...
7 Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados (no entanto, as
reas de maior alavancagem so as menos bvias).
Exemplo: As solues bvias no funcionam na melhor das hipteses, melhoram os
problemas a curto prazo, mas para pior-los a longo prazo. No entanto, pequenas
atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde
que actuem no lugar certo. A soluo para um problema, est em descobrir (querer
ver), o ponto de maior alavancagem, uma mudana que, com o mnimo de esforo,
resultaria em melhoria duradoura e significativa. O nico problema que as mudanas
de alta alavancagem no so bvias para o prprio. No esto prximas, no tempo e
no espao, dos sintomas do problema. isso que torna a vida to interessante.
Importa aprender a ver as estruturas por trs dos acontecimentos, em vez dos
acontecimentos por si mesmos. Pensar a mudana como um processo e no como um
instante.
Esta atitude leva tempo e exige persistncia na procura do lugar certo para
iniciar a mudana.
8 Podemos assobiar e chupar um chupa-chupa, mas no ao mesmo tempo.
Exemplo: s vezes, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista
do todo, no so absolutamente dilemas. Constituem-se em resultado do raciocnio
instantneo e podem ser vistos de forma diferente se os analisarmos, de forma
consciente, ao longo do tempo, isto , se os pensarmos em termos de processo,
muitos dilemas do tipo liberdade versus autoridade, so-no aparentemente pois

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resultam do pensamento esttico que se rege por opes rgidas e disjuntivas (isto
incompatvel com aquilo). H que pensar ao longo do tempo e no naquele instante
apenas.
9 Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes iguais.
Exemplo: O carcter de um sistema humano, ou instituio, depende do seu todo.
Uma fbula muulmana conta que 3 homens cegos encontraram um elefante: uma
coisa grande e spera, larga e ampla como um tapete, diz um, segurando uma das
orelhas. Diz o segundo homem segurando a tromba: eu sei o que , um tubo recto e
oco. O terceiro acrescenta, segurando numa pata dianteira: slido e firme como
uma coluna. O raciocnio destes homens jamais os deixar perceber que se trata de
um elefante.
s vezes, s vemos o nosso problema e, na busca da soluo no o
integramos com o(s) problema(s) de outros nossa volta.
10 No existem culpados
Exemplo: A nossa tendncia culpar as circunstncias externas (pessoas ou
situaes) pelos nossos problemas. Mas, de facto, no existe l fora, ns e a causa
dos nossos problemas somos parte de um nico sistema. A cura est no
relacionamento com o inimigo, que, afinal, mora bem c dentro. Estendendo este
aspecto s instituies, temos algumas vezes, tendncia a atribuir culpas aos que
esto acima de ns, chefes, patres. Poderamos comear por perguntar em que
medida eu contribuo para o meu problema. Obviamente, neste ponto, no estamos a
pensar em situaes que nos causam problemas e sobre as quais no temos qualquer
controlo, mas sim em situaes que envolvem relacionamento humano.
Neste caso, temos, quase sempre, uma escolha...








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3. Escolas e organizaes aprendentes

Analisando a forma como os currculos escolares esto organizados, verifica-se
que h uma preocupao geral em oferecer aos alunos uma viso global e de
sequenciar as disciplinas para que os pr-requisitos de umas, sejam o conhecimento
oferecido pelas anteriores. Contudo, essa preocupao no se estende at ao
contedo das disciplinas e muito menos forma como o contedo transmitido.
Os conceitos de inter-relao, de trabalho em equipa, de cooperao, e de
aliana de esforos, parecem ter-se perdido algures. Os alunos vem-se por isso
obrigados a aprender o contedo temtico de cada disciplina sem entender o conjunto,
pensando e construindo a sua base de conhecimento de uma forma mecnica.
Na Figura 1 ilustra-se a ideia de que fundamental oferecer aos alunos uma
noo mais sistmica do conjunto e garantir uma mensagem consistente, que passa
por desenvolver uma escola aprendente.
Pode dizer-se que o pensamento sistmico tem qualidades nicas que o
tornam uma ferramenta fundamental para modelar sistemas complexos, como so
aqueles que gravitam em torno da problemtica da educao. Note-se que o
pensamento sistmico enfatiza a observao do todo e no das suas partes; uma
linguagem circular em vez de linear; tem um conjunto de regras precisas que reduzem
as ambiguidades e dificuldades de comunicao que geram problemas ao discutir
situaes complexas e abre uma janela no pensamento de cada pessoa, que
converte as percepes individuais em imagens explcitas que do sentido aos pontos
de vista de cada pessoa envolvida.


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Figura 1 A inter-relao em equipa, cooperao e aliana de esforos so fundamentais para
o desenvolvimento de uma escola aprendente (adaptada de Senge et al.,2000).



O pensamento sistmico permite a compreenso, simulao e manipulao de
sistemas complexos, como os que existem em qualquer empresa ou escola. Usando o
pensamento sistmico, simplifica-se a compreenso dos processos internos e o seu
efeito no ambiente exterior, assim como, a interaco entre as partes que compem o
sistema global.
Senge enfatiza que A Terra e Ns somos um todo indivisvel. Natureza e Ns
no somos partes dentro de um todo. Ela feita de todos dentro de todos. Assim,
fundamental estar atento a prticas (o que fazemos?) e a Princpios (ideias que nos
orientam na aco?). Podemos transportar para a realidade educativa esta convico
e afirma A Escola e ns somos um todo indivisvel. Importa ir construindo uma escola
em que exista, verdadeiramente, uma viso compartilhada e uma aprendizagem em
equipa, natureza eminentemente colectiva. Essa ser, uma escola que aprende.



4. Possveis caminhos na linha de pensamento de Senge

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Temos uma profunda tendncia a ver as mudanas que precisamos de
efectuar como tendo a ver com os outros e com as circunstncias exteriores a ns.
Quando questionamos as estruturas das nossas organizaes, precisamos tambm de
questionar as nossas estruturas internas, os nossos modelos mentais (Senge, 1990).
Praticar numa disciplina de Senge diferente de emular um modelo. A tenso
criativa constante.
essencial, convm dizer, deixarmos de nos sentir no nosso trabalho, como
polcias, pois isso conduz-nos tentao de quem sempre tenta descobrir um
culpado para tudo. aqui que entra a iluso de assumir o controle da situao. Peter
Senge convida-nos a outra postura, mais consciente e colaborativa, menos
controladora e individualista.
Temos igualmente tendncia em fixarmo-nos nos eventos, nas ocasies. Mas
mais importante sentir que as nossas ameaas sobrevivncia no resultam de
acontecimentos sbitos mas de processos lentos e graduais.
A aprendizagem mais poderosa vem da experincia: diziam os antigos,
sentimos ns, mas refora-o Senge de uma forma nova.
Senge apresenta-nos um jogo engraado que ele intitula J ogo da cerveja
(Senge, 1990). Considera trs personagens: lojista, distribuidor e produtor de cerveja.
Lojista Tem uma pequena loja em que a cerveja a alma do negcio.
Distribuidor Gerente de uma empresa de distribuio por atacado. A cerveja
o seu negcio (vrias marcas, cerveja local tambm). Abastecer a grande cidade,
pequenas cidades e reas rurais. No , porm, o nico distribuidor de cerveja.
Produtor de cerveja Lover's Beer uma das cervejas produzidas. uma
cervejaria pequena conhecida pela qualidade e no pelo arrojo no marketing.
A nica coisa que pedida a cada um maximizar os lucros.
As personagens em cada posio tm toda liberdade de tomar qualquer atitude
que lhes parea prudente, com o objectivo de administrar a sua posio da melhor

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maneira possvel, visando alcanar o objectivo proposto. Entretanto, o resultado da
aco de cada indivduo depende da aco dos demais participantes, isto , deve-se
levar em considerao as decises das demais posies, visto que o conjunto das
decises tomadas afectar a todos de modo interdependente.
Esse jogo relata a experincia de pessoas diferentes agindo de maneira no-
sistmica. As pessoas adoram elogiar e promover os indivduos que alcanam
resultados visveis, porm quando algo sai errado, acham logo que algum cometeu,
por certo, um erro. O que aconteceu para que isto ocorresse? Que comportamentos
estiveram na base deste fenmeno Quem fez, o qu e com quem?
As explicaes estruturais para os fenmenos menos comuns, mas mais
poderosos, consistem em responder a estas perguntas e, trs ou mais pessoas, eis o
segredo, vem mais e melhor do que uma. Na empresa, na sociedade, na escola!
O pensamento sistmico ensina-nos a no separao entre o eu e o de fora.
Ns e a causa dos nossos problemas, fazemos parte de um nico sistema. Para ns
prprios e para as organizaes em que colaboramos, bom evitar as atitudes
bruscas e no sistmicas.
Um contra-exemplo desta prudncia sistmica so as tpicas reformas
educativas no nosso pas, incluindo as que envolvem as TIC. Aberturas bruscas de
torneiras, que, muito frequentemente, vertem para o sistema educativo guas muito
quentes ou muito frias...
Ao criarmos solues instantneas na resoluo dos problemas, estamos a
criar solues paliativas que produzem efeitos imediatos. Mas, a longo prazo, o
problema reaparece e so necessrias, cada vez mais, solues paliativas.
Estruturas de transparncia de responsabilidade entram em aco quando
adoptamos solues que fazem desaparecer os problemas de pressa. A pressa , de
facto, uma tentao pessoal e organizacional muito forte...
Aponta-se para se ser pr-activo e resolver os problemas mais difceis, mas,
muitas vezes, essa pr-actividade a reactividade disfarada: as pessoas buscam

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combater o inimigo l fora em vez de perceber qual a nossa contribuio para os
nossos prprios problemas.
A maior parte de ns possui muitas estruturas limitantes ao crescimento nas
suas vidas. A melhor coisa a fazer desenhar um diagrama do nosso comportamento
de forma a descobrir e a eliminar os factores limitantes. Ao criarmos solues
instantneas na resoluo dos problemas, estamos a criar solues paliativas que
produzem efeitos imediatos. Mas a longo prazo, o problema reaparece e necessita
cada vez mais de solues paliativas (Figura 2).















Figura 2 As solues paliativas produzem efeitos imediatos, mas a longo prazo o problema
reaparece (Adaptado de Senge, 2000).

A ideia, para a escola, seria evitar as solues provisrias, no forar o
crescimento, mas eliminar os factores que limitam esse mesmo crescimento.


5. Consideraes finais

A escola da era industrial uma organizao que foi estruturada a partir da
determinao de uma ontologia do relgio, de uma economia da mquina e de uma
produo em srie. Apesar das sociedades actuais se caracterizarem pela recusa
generalizada dos modelos da era industrial, continua a prevalecer na escola actual

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uma teoria de aprendizagem da linha de montagem. Peter Senge prope que o
reajuste da escola sociedade actual se faa segundo o modelo das cinco disciplinas,
um modelo designado por Escola que Aprende. Entre as disciplinas de Senge
sobressai por um lado a do Pensamento Sistmico que vem reforar a atitude de
modelagem sistmica. Por outro lado duas das disciplinas de Senge so colaborativas
(Viso Partilhada e Aprendizagem em Equipa) o que vem estabelecer a importncia
dos aspectos colaborativos to esquecidos no nosso ensino. Tambm as restantes
disciplinas de Senge (Mestria Pessoal e Modelos Mentais) apontam para uma
necessidade de reflexo e para o desenvolvimento de um sentido crtico.
J ulgamos que esta breve abordagem das ideias de Peter Senge ter
demonstrado a importncia e o proveito para a escola de trilhar os caminhos
apontados por este autor e se adaptar s necessidades e exigncias decorrentes da
sociedade actual.

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