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13/4/2014 Graa de Cristo - Mensagem - CURSO DE LIDERAN A CRIST PARTE 2

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CURSO DE LIDERANA CRIST - PARTE 2
Curso de Liderana Crist
1) A Imagem do Lder (introduo);
a) Sete Atributos do Lder Cristo;
i) Exemplo;
ii) Comunicao;
iii) Habilidade;
iv) Motivao;
v) Autoridade;
vi) Estratgia;
vii) Amor;
2) Liderana e a Bblia;
a) Autoridade e submisso;
b) Anlise de lderes bblicos;
i) Moiss
ii) Saul
iii) Davi
iv) Absalo
v) Jesus Cristo
vi) Paulo
3) Tcnicas de Administrao e Liderana
a) Conceitos;
i) Organizao;
ii) Misso e alvo;
iii) Planejamento Estratgico;
b) Prioridades
c) Lidando com problemas
4) Definies para a liderana
A Imagem do Lder
Lder, s.m., chefe; condutor; tipo representativo de uma sociedade, aquele que est em funo de prestgio
pessoal e aceito pelos dirigidos.
O conceito de liderana est impregnado em toda a obra de Deus, a comear do prprio cu. Ao olharmos
para a natureza vemos animais lderes do seu bando, geralmente os mais velozes e mais fortes e tambm
aqueles que tm o dever de guiar o seu bando at o lago de guas pacficas para saciar a sede ou at o alimento
esteja onde ele estiver. Se o lder de uma manada de bfalos no conseguir gua, no s ele, mas todos os seus
podero ser dizimados pela sua ineficincia. Ao contrrio, se um lder de cos-da-pradaria, for astuto e
observador conseguir proteger a sua descendncia e garantir a populao do conjunto.
No obstante, Deus nos deixou, como exemplo, a histria dos lderes bblicos, bons, ruins, relaxados,
ineficientes, etc., e eles eram os responsveis pela situao em que o povo escolhido se encontrava. Um bom
lder fazia Israel prosperar, mas se fosse relapso perante Deus, o povo da mesma forma procedia e isso trazia
srias consequncias a nao. Um mal lder trazia revoltas e at mesmo a diviso do reino, como Roboo.
O lder cristo a pea chave, por isso, sempre o mais valioso, aquele que sempre enxerga o futuro e
conduz o povo, aquele que instrui o povo a que caminho seguir e ao mesmo tempo serve um por um para que
todo o conjunto possa andar a um passo s. aquele que, ao contrrio do que ocorre na natureza, d a mo ao
mais fraco e no o abandona a merc dos chacais. O que acalma os mais peraltas e regula todos em uma marcha
s.
Um lder formado pela prpria vida, por aquilo que Deus o ensina desde a sua converso, formado pelo
seu carter e pela sua vontade de prestar culto a Deus e servir o seu prximo, por isso este estudo no visa
formar um lder, mas sim apresentar pontos interessantes quele que j um lder, e como tal, est procurando
cada vez mais aperfeioar-se no seu papel.
"God Save the Leaders!", sejam eles instrumentos de beno para a minha vida.
Tcnicas de Administrao e Liderana
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Uma boa liderana a combinao entre a sua vida crist e a sua habilidade em
dirigir o grupo. Vamos denominar aqui, grupo como corpo, corporao. Segundo o
dicionrio corporao o conjunto de pessoas sujeitas mesma regra ou estatutos,
entretanto, para ns mais que isso, um conjunto de pessoas que alm de estarem
sujeitas, colaboram de todas as formas, mutuamente, para que o alvo seja alcanado.
E onde fica o lder no corpo? O lder a cabea, ou melhor dizendo, o cabea. Ele
percebe o problema ou o sentimento o que de qualquer outra parte do corpo, e emite
uma ordem de ao para esse mesmo rgo ou para outro rgo que o auxilie, a fim
de que seja solucionada a questo e todo o corpo sinta bem.
Paulo descreveu isso de forma estupenda em I Corntios 12. Somos um corpo, o
problema que o p est enfrentando no s do p, mas do corpo todo, e este
mesmo corpo colabora para que o alvo que o cabea tem em mente seja
concretizado.
Entretanto, muitas vezes, o dirigente tem uma boa viso, uma boa vida crist,
mas no consegue colocar para o seu grupo aquilo que ele tem em mente. O problema
est na tcnica de liderana, na forma como ele tem organizado e planejado a equipe e
at mesmo na falta da organizao e planejamento.
Vamos a primeira parte, os conceitos.
Conceitos;
As palavras Organizao, Alvo, Planejamento, Meta, Estratgia, so bem conhecida por ns, mas o que
realmente significam? Uma anlise delas poderia j trazer mudanas no nosso conceito sobre liderana e
organizao.
Organizao
Alvo
Planejamento
Meta
Estratgia
i) Organizao;
ii) Misso e alvo;
iii) Planejamento Estratgico;
b) Prioridades
c) Lidando com problemas
NVEIS DE ORGANIZAAO: estratgico pessoal e organizacional.
"o futuro pode ser melhorado por uma interveno ativa no presente"
Nveis de planejamento:
Planejamento produto/mercado - nvel bsico no qual o planejamento estratgico
ocorre, onde normalmente produto, preo, vendas e servios so planejados.
Planejamento de unidade empresarial - aplicado em um nvel onde ramos de
atividade amplamente independentes controlam sua prpria posio de mercado e sua
estrutura de custo.
Planejamento de recursos em comum - So os recursos que podem ser utilizados
em todas as unidades para se obterem economias de escala.
Planejamento de interesses em comum - So estratgias concebidas para serem
utilizadas por vrias unidades empresariais.
Planejamento em nvel empresarial - So tendncias no detectadas por
planejadores de unidades empresariais, a fixao de objetivos e a mobilizao de
recursos humanos e financeiros em nvel empresarial.
Estimulo:
nfase na competitividade
Enfoque num tema
Negociao dos objetivos
Exigncia de discernimento estratgico.
Sistema 7-s.
Estrutura - Organograma, cargos e funes, autoridade, responsabilidade.
Sistemas- Fluxos e rotinas, formais e informais, sistemas de contabilidade,
controle de custos, qualidade, medidas de desempenho.
Comportamento simblico - Forma de agir dos administradores, cultura e
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clima.
Staff - O pessoal da organizao. Experincia, treinamento e educao.
Valores compartilhados - As filosofias ou crenas compartilhadas. Os
significados e conceitos importantes que a organizao inculca em seu pessoal.
Estratgia - Modos alternativos de ao, os riscos, o tempo e os recursos
necessrios para atingir metas especificadas.
Aptides - Caractersticas distintivas do pessoal-chave da organizao.
Comunicao - a essncia de todo o planejamento bem-sucedido. a maneira
como a organizao lida com questes complicadas.
Chance e informao - Refere-se questo de gerao e utilizao de
informaes no momento adequado. Significa aproveitar as oportunidades, to logo
apaream.
Causas e comprometimentos - a maneira de assegurar que as questes
prioritrias venham tona e que as pessoas trabalhem nela.
Pontos de crise - O exerccio do planejamento pode ajudar a prever crises ou
oportunidades raras, atravs da gerao de cenrios.
Controle - O adequado comprometimento e a eleio de prioridades tornam
mais claros os pontos de controle. preciso saber quando as alteraes so
necessrias e a forma de faz-las.
Cultura - Cultura local.
Equipes:
Equipe de Planejamento Estratgico.
Equipe de Aconselhamento, informao e avaliao externa.
Equipe de Avaliao Interna.
Equipe Promotora de Recursos e Vendas de Produtos e Servios.
Equipe Financeira.
Equipe de Comunicao interna.
Equipe de Comunicao externa.
Equipe Ecltica e Psicolgica, libertao e batalha espiritual.
Equipe de Evangelismo, Discipulado e Acompanhamento familiar.
Equipe de Produo e Terapia Ocupacional.
Avaliadores de recuperandos.
Equipe de Intercesso.
Algumas consequncias desse tipo de organizao podem ser vislumbradas:
Menor interferncia, com a reduo da superviso nos trabalhos de suas vrias reas;
Necessidade de maior sincronia das reas funcionais;
Necessidade de outros tipos de motivao que no a ascenso no grupo, uma vez
que a organizao ter poucos nveis hierrquicos.
Necessidade de canais desobstrudos de comunicao para que todos estejam
sincronizados com uma misso comum;
Maior importncia coordenao;
Questionamento no do tipo "se poderiam fazer melhor", mas "se isso mesmo que
deveriam estar fazendo".
Plano Emergencial
Plano Emergencial - Desenvolvido com o objetivo de viabilizar, simultaneamente, o
comprometimento dos nveis diretivos e a participao e o envolvimento dos demais
nveis hierrquicos da organizao. Compe-se de estudos, propostas de mudanas e
mecanismos necessrios ao incio da implementao do processo de planejamento.
Abrange trs horizontes temporais da organizao: o passado, o presente e as
perspectivas futuras.
1 Etapa - Identificao das Experincias de Mudanas.
Essa etapa tem como objetivos: conhecer as experincias passadas de
mudanas j vivenciadas pela organizao e suas consequncias; permitir a ampliao
do conhecimento sobre a organizao, e contribuir para o delineamento de estratgias
consideradas eficazes ao processo de planejamento.
Tanto no nvel global como no setorial podem ser coletados os seguintes tipos de
informaes:
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Durao;
Ttulo;
Objetivos;
Iniciativa;
Metodologia;
Resultados;
Experincias de Mudanas Planejadas no Nvel Global.
Experincias de Mudanas no Nvel Setorial
2 ETAPA - Situao Atual da Organizao Face ao Planejamento
A anlise da situao atual da organizao face ao incio de uma nova tentativa
de mudanas tem por objetivo identificar aspectos que podem interferir positiva ou
negativamente na implementao do processo de planejamento. As seguintes
dimenses da organizao podem ser trabalhadas nessa etapa:
Percepo do sentido dos esforos ou do objetivo maior da direo da organizao;
Fatores do ambiente externo (poltica, tecnologia, demografia, etc...) que afetam
positiva ou negativamente a consecuo desses objetivos;
reas consideradas prioritrias ao processo;
Qualidade do relacionamento entre reas (apoio/ integrao/ cooperao/ conflito/
apatia).
Percepo do Esforo Maior da Alta Direo.
A percepo do sentido dos esforos ou da finalidade fundamental da alta direo
pelos demais nveis hierrquicos pode ser homognea ou difusa. No primeiro caso,
significa que os esforos esto sendo captados da mesma maneira pelos nveis
hierrquicos, mesmo que no estejam sendo canalizados no sentido correto das
prioridades da organizao. J a difusa pode indicar que est havendo bloqueio na
comunicao aos demais nveis da organizao ou falha no direcionamento ou, umas
linha de ao organizacional.
Fatores do Ambiente Externo
Toda organizao sofre influncia de uma srie de fatores que compem o seu
ambiente externo. Em dado momento um ou mais desses fatores tornam-se crticos,
exigindo um posicionamento estratgico da organizao. Sua sobrevivncia e
desenvolvimento esto diretamente relacionados sua capacidade em lidar com esses
fatores.
rea da Organizao Considerada Prioritria
Teoricamente, todas as reas da organizao so igualmente importantes no
cumprimento de seus fins. Na prtica diferente. A natureza da organizao, o estilo de
liderana, a nfase da gesto e os relacionamentos pessoais costumam colocar em
relevo diferenas de status entre as reas funcionais e a percepo da sua importncia
na consecuo de objetivos organizacionais, privilegiando uma em detrimento de
outras.
Qualidade do relacionamento - A percepo da qualidade do relacionamento
pode indicar aspectos dessa dimenso que devam merecer cuidados antes do incio e
durante o processo de planejamento. Os aspectos positivos devem ser identificados, no
sentido de contribuir para o xito do planejamento. Os negativos precisam ser
apontados, a fim de serem neutralizados.
3 ETAPA - Perspectivas Face ao Incio de uma Nova Experincia
Essa etapa corresponde projeo da atividade a ser iniciada face s experincias
passadas e presentes da organizao. Seu objetivo reduzir o grau de incerteza que a
envolve. Deve abranger pelo menos os seguintes aspectos:
O problema mais crtico que deve ser solucionado antes do incio do processo de
planejamento;
A percepo do grau de envolvimento e o comprometimento das pessoas para com o
processo;
A oportunidade para o seu incio;
Os entraves do processo;
As estratgias consideradas eficazes sua implementao.
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Soluo do Problema Crtico
O planejamento uma atividade de suma importncia. Se, contudo, as pessoas
na organizao tiverem um problema crtico, seus esforos devero ser concentrados
inicialmente no sentido de resolv-lo. Nessas circunstncias, o planejamento no
merecer a devida ateno, a menos que possa contribuir para a sua soluo. Caso os
nveis hierrquicos apontem esse tipo de ocorrncia, o incio do planejamento dever
ser protelado at que o mesmo seja solucionado. Os prprios membros da
organizao podem condicionar, de forma explcita ou velada, o seu envolvimento na
nova atividade soluo do problema apontado. Em algumas organizaes os
participantes do prioridade a outras atividades, conforme est ilustrado.
Grau de Envolvimento e Comprometimento das Pessoas
Esse aspecto da terceira etapa deve corresponder a uma sntese do grau de
envolvimento e de comprometimento das pessoas em termos das experincias
passadas, das causas e dos motivos que o nvel diretivo repassa aos demais membros
e do significado da nova atividade. A percepo do grupo corresponde em grande parte
percepo de cada um dos envolvidos no processo. medida que cada um explicita
seu grau de comprometimento, fica mais fcil avaliar as perspectivas de sucesso do
processo de planejamento , mesmo porque esse aspecto , na essncia, um dos pr-
requisitos do planejamento bem-sucedido.
Oportunidade para seu Incio
A poca mais adequada para o incio do planejamento deve ser cuidadosamente
estudada. A mudana de gesto, que muitas vezes afeta o desempenho dos nveis de
gerncia, deve ser levada em conta. Em organizaes pblicas h dois perodos que
apresentam uma tendncia maior para se comear esse processo: o incio e o fim de
gestes. O primeiro marcado pelo entusiasmo e pela energia caracterstica do incio
de novas administraes; o segundo ocorre como uma contribuio gesto vindoura
ou mesmo como uma tentativa, por parcelas de membros de se manterem no poder.
H ainda casos muito comuns em que, face ao incio de uma nova administrao, o
pessoal virtualmente para, aguardando novas diretrizes e orientao da nova diretoria
(rotao na liderana). Outros aspectos relacionados poca devem ainda ser levados
em conta, como perodos de frias do pessoal-chave, o acmulo de tarefas como a
realizao de balanos ou de oramentos, etc...
Entraves ao Processo
Enquanto os problemas detectados podem estar afetando diretamente o
processo decisrio, os entraves so menos perceptveis. Podem relacionar-se
dimenso comportamental ou mesmo natureza estrutural da organizao. Grande
parte dos entraves percebida quando o processo est em curso. Alguns, contudo,
podem ser identificados e, assim, minimizados ou neutralizados, para que o
planejamento possa ter um bom incio.
Estratgias consideradas eficazes
Os participantes dos vrios nveis hierrquicos da organizao que atuaram nas
etapas anteriores so tambm as pessoas mais indicadas para visualizar estratgias
capazes de conduzi-las mudanas. Entre as estratgias consideradas eficazes esto
criao de um ncleo constitudo por representantes das diversas reas que compem
a organizao, a capacitao de pessoal e a desobstruo de canais de comunicao
entre outras. A primeira sugesto particularmente importante porque vai assegurar a
representao de cada rea e indicar os principais agentes condutores do processo,
alm de contribuir para melhorar a comunicao. Geralmente as estratgias escolhidas
correspondem s propostas de soluo para os problemas e disfunes apontados nas
etapas anteriores.
Subsdios do Plano Emergencial
Da Pequena Grande Organizao
Quanto a organizao surge com um porte reduzido, alguns aspectos
sobressaem. A cultura ainda no est cristalizada e o clima sofre incrveis variaes em
funo de fases de instabilidade que periodicamente abalam a organizao. Por
definio, trata-se de uma organizao privada e onde muitos iniciam seu prprio
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negcio sem vnculo com grupos econmicos ou conglomerados. Tende a ser um tipo
de organizao muito flexvel. A frequncia com que sua misso muda ou se altera
tambm maior.
Greiner (1986) sistematizou em um artigo as principais mudanas ocorridas ao
longo da vida de uma organizao que surge pequena, caracterizando-as por etapas. O
seu trabalho pretendeu demonstrar que muitas indicaes valiosas para o xito futuro
das organizaes encontram-se em seu prprio interior. Cada estgio de seu
desenvolvimento apresenta peculiaridades que facilitam essa compreenso. Esses
estgios ou etapas subdividem-se em dois momentos que Greiner chamou de evoluo
e revoluo. A evoluo se d em perodos prolongados de crescimento em que no
ocorre nenhuma alterao importante nas normas de trabalho da organizao ; a
revoluo caracteriza-se por perodos de grande agitao.
Diferentemente de Chandler ( 1962) que desenvolveu um extenso estudo para
demonstrar at que ponto a estratgia determina a estrutura, Greiner resolveu
focalizar o inverso, isto , at que ponto a estrutura da organizao afeta sua
expanso. Seu trabalho foi desenvolvido a partir de cinco fatores que considerou
essenciais na elaborao de um modelo organizacional:
A idade da empresa (eixo horizontal);
O porte da empresa (eixo vertical);
Os estgios de evoluo;
Os estgios de revoluo;
O ritmo de expanso da indstria.
O modelo de Greiner pode ser considerado bastante coerente quando se trata de
organizaes que so pequenas na poca de sua abertura. inadequado, porm, para
explicar a dinmica das organizaes que j se iniciam com maior porte.
Assim, continuaremos a explorar o artigo de Greiner dentro do quadro
contextual das organizaes que so pequenas no incio. O aspecto considerado mais
evidente e bsico desse modelo o tempo de existncia de uma organizao: os
mtodos variam ao longo do tempo, enquanto os princpios administrativos vo se
enraizando. A institucionalizao de uma organizao tambm se d ao longo do
tempo.
Ao fenmeno tempo adiona-se outro: o porte. o aumento do porte da
organizao que demanda novas tecnologias, o aumento do nmero de empregados e
a criao de novas funes. A expanso que se d dentro dos mesmos padres gerais
de administrao e de maneira prolongada de ciclo evolutivo. Esse ltimo ditado pelas
condies de mercado, de ramos industrial e da estratgia utilizada.
Em um dado momento os mtodos administrados se tornam inadequados e a
estrutura, incapaz de proporcionar repostas. Ou a organizao encontra uma sada ou
sucumbe. A tarefa crtica encontrar um novo conjunto de mtodos organizacionais
que se torne a base para administrar o perodo seguinte da fase evolutiva. Cada fase
efeito da fase anterior:
Fase 1 - Criatividade - Pode estar ligada criao de um produto ou servio, ao
mercado consumidor, e tambm ao exerccio das relaes de influncia para deteno
de favores, benefcios ou concesses . Em um dado momento, surge de liderana.
Fase 2 - Orientao - A partir da crise de liderana, delineiam-se os novos padres
de orientao da organizao Definem-se os papis, buscando-se uma direo
competente e objetiva. Ao longo do tempo estar aberto o caminho para a crise de
autonomia.
FASE 3 - Delegao - O crescimento fora a descentralizao para proporcionar
maior agilidade e flexibilidade organizao . Criam-se novos nveis de gerncia e
buscam-se executivos para ocup-los . Com o tempo , os controles vo mostrar-se
inadequados.
FASE 4 - Coordenao - A necessidade de coordenao se traduz em conjuntos de
normais , rotinas e formulrios, gerando a crise de burocracia.
FASE 5 - Colaborao - Nessa etapa a organizao est consciente da importncia
de seus recursos humanos.
FATORES QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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A soluo de alguns dos problemas apontados no Projeto de Gesto de vital
importncia para a organizao do processo do planejamento. Destacam-se os
relacionados s disposies do temperamento do indivduo, que faz que ele sinta de um
modo peculiar a influncia de diversos agentes do componente humano da
organizao, falta de informaes e de recursos e os estilos de tomada de deciso
anacrnicos. Todos afetam em maior ou menor grau o desenvolvimento de um
processo dessa natureza.
Alm do trabalho sistematizado, observaes, conversas informais, entrevistas e
reunies com o pessoal da organizao so recursos adequados no s para ampliar a
identificao, como para orientar a soluo dos problemas detectados.
essencial que as informaes recolhidas e sistematizadas sirvam efetivamente
de base para orientar as aes necessrias e assegurar o sucesso do planejamento.
O que segue uma breve descrio dos fatores que interferem negativamente no
processo de planejamento, bem como sugestes de estratgias que podero ser
utilizadas no trato de cada um deles, visando aprimorar o processo de planejamento.
Os agentes de mudanas devero estar atentos aos seguintes aspectos
relacionados a essa dimenso do trabalho: a natureza, o tipo e o montante dos
fatores; o poder do consultor e dos agentes envolvidos para desencadear e
implementar mudanas; e os riscos envolvidos na sua implementao.
Natureza, Tipo e Montante dos Fatores.
Os fatores mais usuais que, a priori, podem interferir negativamente no processo
de planejamento estratgico so:
Resistncia a mudanas;
Falta de /ou incorrees na leitura ambiental;
Falta de informaes apropriadas ao processo decisrio;
Falta de capacitao de recursos humanos;
Resistncia a Mudanas
Todo processo de mudana implica uma razovel desordem da vida das pessoas,
da prpria organizao, alm de relativo grau de incerteza. Essas situaes comumente
geram resistncias de parcelas de pessoas envolvidas no processo. Dependendo do
grau em que ocorre e como administrada a resistncia, ela pode provocar a
deteriorao das relaes interpessoais, alm de afetar o moral das pessoas e o clima
organizacional. A consequncia pode ser um grande dispndio de energia e de tempo
por parte dos agentes de mudana, ou mesmo o comprometimento da mudana.
Kotter (1986) descreveu algumas das causas mais usuais da resistncia a
mudanas, que sero analisadas a seguir:
Desejo de no perder algo que valorizam;
Incompreenso das implicaes da mudana;
Descrena na necessidade da mudana;
Pouca tolerncia em relao a mudanas;
Experincias anteriores de mudanas mal sucedidas;
Inoportunidade de mudana;
Falhas ou Ausncia da Leitura Ambiental
A ausncia da leitura ambiental ocorre quando passam despercebidas as
circunstncias do ambiente que podero afetar de maneira positiva ou negativa a
organizao. J as falhas nessa interpretao acarretam avaliaes incorretas sobre
seu impacto. Os resultados de tais ocorrncias so semelhantes. No primeiro caso, a
empresa atuar sem uma orientao ou direcionamento externo mais objetivo e, no
segundo, estar agindo com base em suposies errneas. Assim, a organizao
concentrar seus esforos em dimenses que no levam aos resultados esperados.
A deficincia de informaes gerada usualmente por informaes inadequadas
ao contexto especfico de determinada tomada de deciso; ou ainda pela transmisso
de informaes defasadas s necessidades do processo decisrio.
Informaes inadequadas - A inadequao de informaes relaciona-se aos
seus aspectos quantitativo e qualitativo. muito comum a insuficincia de dados ou o
excesso de disponibilidade de dados que no se aplicam a uma tomada de deciso
especfica. Os responsveis pelas decises so levados a acreditar no seu "faro" e
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tomar decises baseadas muitas vezes apenas na intuio, quando a objetividade
tambm deveria estar presente.
Informaes defasadas - Muitas informaes seriam adequadas ao processo
decisrio, no fosse a sua defasagem. Tal ocorrncia muito comum quando a
informao gerada por rgos especializados no governo, onde dados mais recentes
s estaro disponveis de 3 a 5 anos aps a sua coleta e tratamento.
No contexto da organizao, alm do hbito de usar ou no as informaes,
coexistem os aspectos do custo para a sua coleta , tratamento e difuso , e os
requisitos de especializao tcnica para a sua administrao. Esses fatores contribuem
para o empirismo atvico no processo decisrio e no planejamento, prejudicando sua
qualidade.
Estratgias relacionadas ao tratamento dos fatores identificados
Comunicao
Participao e envolvimento
Facilitao e Apoio
Negociao e Acordo
Manipulao
Coero implcita e explcita
Como lidar com a falta de informaes
A informao hoje o recurso mais imprescindvel para a tomada de decises.
Para se implementar um planejamento integrado preciso adotar mecanismos que
possam promov-lo , superando-se as deficincias relativas falta de informaes.
Esses mecanismos devem incluir um sistema de coleta, o tratamento e a disseminao
das informaes consideradas mais relevantes ao processo decisrio, chamado de
Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).
Na montagem de um SIG a organizao deve levar em conta vrios fatores tais
como porte, setor de atuao, design interno e cultura.
O reconhecimento dessas particularidades deve levar conceituao e
estruturao de um sistema de informaes apto a disseminar as informaes de que a
organizao necessita, segundo as peculiaridades dos nveis de deciso que as utilizaro
depois de processadas.
O nvel estratgico trabalhar com informaes externas captadas no
macroambiente de atuao da organizao. O nvel funcional tambm lidar com as
informaes captadas no nvel macro, mas principalmente com as informaes
relacionadas ao ambiente operacional e interno da organizao.

BIBLIOGRAFIA
- Ney, Luiz Joo. Guia de Redao. So Paulo: Nova Fronteira, 1995;
- Hocking David. As Sete Leis da Liderana Crist. 2 ed. So Paulo: Abba, 1996;
- Hoover, Thomas Reginald. Misses: O Ide Levado a Srio. 1 Ed. Rio de Janeiro: CPAD, 1993;
- Calixto, Reginaldo. Planejamento Estratgico: A diferena entre o sucesso e o fracasso de sua empresa. 1
Ed. So Paulo: Ed. Harbra.
- Almeida, Joo Ferreira de. Biblia Sagrada. Ed. Contempornea.


Pr. Edson Rosa - Psicanalista/Neurolinguista

Data: 08/10/2013