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CRM

CRM
SERIES
SERIES
MARKETING 1
MARKETING 1
T
T
O 1
O 1

3
a
Edio Revista e Ampliada
R. Ferreira de Arajo, 202, 10- andar
05428-000 So Paulo SP
Tel: +55 (11) 3097-7610
Fax: +55 (11) 3816-4977
www.1to1.com.br
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CRM Series Marketing 1to1
Copyright 2001-2004 Peppers & Rogers Group Brasil
Todos os direitos para a lngua portuguesa reservados por Peppers & Rogers
Group. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida, guardada
pelo sistema "retrieval" ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro
meio, seja este eletrnico, mecnico, de fotocpia, de gravao, ou outros,
sem prvia autorizao, por escrito, do mesmo.
Peppers & Rogers Group
CRM Series Marketing 1to1 3 Edio
So Paulo, 2004
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Sobre o Peppers
& Rogers Group
O Peppers & Rogers Group a empresa de consultoria reconhecida como
autoridade mxima no desenvolvimento e implementao de estratgias de neg-
cios baseadas na correta gesto do relacionamento com clientes.
Atravs de sua metodologia Marketing 1to1, a empresa desenvolve e
implementa projetos que permitem ampliar e aprofundar o conhecimento dos
clientes de cada empresa e, atravs de aes especficas, otimizar os investimen-
tos na ampliao e manuteno dessa base de clientes.
O Peppers & Rogers Group atua h mais de 10 anos no mercado, est sedi-
ado em Norwalk, Connecticut, Estados Unidos, e tem presena nos cinco conti-
nentes. A lista de clientes da empresa inclui nomes como Bayer Corporation, Ford
Motor Company, Hewlett Packard, Jaguar, Roche, Visa International, Verizon,
entre outros. O escritrio brasileiro a sede da empresa para toda a Amrica
Latina, Portugal e Espanha, e so clientes, na regio, Amil, Basf, Cia. Vale do Rio
Doce, Citron, CPqD, Eli Lilly, Hewlett Packard, Jaguar, Merial, Microsoft, Nova
Amrica, Novartis, Petrobras, PT Comunicaes (Grupo Portugal Telecom),
Syngenta, VIVO, Volkswagen do Brasil, entre outros.
O Peppers & Rogers Group uma empresa do Carlson Marketing Group.
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PREFCIO DA TERCEIRA EDIO 7
PREFCIO DA PRIMEIRA EDIO 9
A NECESSIDADE DO RELACIONAMENTO PERSONALIZADO 17
EM QUE TIPO DE CONCORRNCIA VIVEMOS HOJE 17
Comoditizao 19
O concorrente est a um clique 20
OS BENEFCIOS DA RELAO ONE TO ONE 21
A MIGRAO PARA ONE TO ONE 27
O foco em produtos 29
O foco em clientes 31
PARTICIPAO NO MERCADO VERSUS PARTICIPAO NO CLIENTE 32
A RELAO DE APRENDIZADO 34
AS QUATRO ESTRATGIAS DO ONE TO ONE 37
IDENTIFICAR 37
Programas de identificao de clientes 38
DIFERENCIAR 40
Diferenciao por valor 40
Diferenciao por necessidades 44
Estratificando seus clientes 44
INTERAGIR 47
PERSONALIZAR 52
IMPLEMENTANDO SISTEMAS DE CRM 57
INTRODUO 57
O QUE CRM 59
POR QUE CRM IMPERATIVO
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Sumrio
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OBSTCULOS PREVISVEIS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS DE CRM 65
CRM OPERACIONAL, COLABORATIVO E ANALTICO 69
O CALL CENTER 71
O CUSTOMER INTERACTION CENTER (CIC) 72
CRM NA WEB 73
1. No apenas proteja a privacidade de seus clientes. Diga-lhes como isso ser feito 74
2. Explique os motivos e justifique a criao da relao 74
3. Organize seu site por necessidades de clientes, no por produtos 75
4. Permita que os clientes tenham controle sobre o contedo e sobre seus dados 75
5. Motive os clientes e incentive a colaborao 75
AUTOMATIZAO DA FORA DE VENDAS (SFA) 77
AUTOMATIZAO DOS SISTEMAS DE MARKETING 78
INTEGRAO COM OUTROS SISTEMAS, O GRANDE DESAFIO 80
A INTEGRAO DE CRM COM ERP 81
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E CULTURAIS 83
CRM NO MERCADO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS 87
CONCLUSES E RECOMENDAES 93
GLOSSRIO DE TERMOS RELACIONADOS A CRM E INTERNET 95
BIBLIOGRAFIA 108
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Aps duas edies e vrias reimpresses, estamos lanando a terceira edio
(revista e ampliada) do Guia Executivo para Entender e Implantar Estratgias de
Custumer Relationship Management.
Quando lanamos a primeira verso, em janeiro de 2000, no imaginvamos a
imensa aceitao e utilizao deste guia, que provavelmente o material mais lido
sobre o assunto no Brasil.
Na poca, Customer Relationship Management (ou CRM) comeava a ser discuti-
do nas corporaes, envolvendo profissionais de todos os setores das empresas e tam-
bm no meio acadmico.
Nosso objetivo, como uma das empresas pioneiras no desenvolvimento de estrat-
gias baseadas em clientes e criadores do termo "Marketing 1to1", era apresentar
ao pblico interessado um material objetivo, claro, que pudesse ser til tanto para
profissionais da rea, como para aqueles que buscavam informaes bsicas.
O conceito de gesto de cliente no novo. Ele vem sendo modificado ao longo
do tempo por diversos fatores. A forma de relacionamento com clientes altera-se sem-
pre que a sociedade apresenta uma grande ruptura ou avano. A histria demonstra
claramente como o comrcio foi adequando-se s transformaes e necessidades das
relaes de consumo.
As corporaes tiveram que se adaptar a essas evolues, passando pelo adven-
to da industrializao, pela produo em massa de bens, onde o volume e preo eram
os fatores mais importantes, chegando at o estgio atual, quando o cliente e seu valor
para as empresas o foco das atenes. A gesto de empresas cuja estratgia
baseada no valor do cliente requer o envolvimento de praticamente toda a organiza-
o e o uso de recursos de tecnologia e planejamento.
Prefcio da
Terceira Edio
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Hoje este guia utilizado por milhares de profissionais e material de referncia
em diversas instituies de ensino no Brasil e em outros pases. Autorizamos o uso do
guia para vrias universidades como base para seus cursos. Os leitores tm nos ali-
mentado com valiosas sugestes e comentrios, o que deu forma a esta nova edio.
Baseado na Metodologia Marketing 1to1, desenvolvida pelo Peppers & Rogers
Group, o guia foi criado e produzido no Brasil e publicado tambm em Ingls e
Espanhol.
Gerenciar o relacionamento com clientes no uma atividade de marketing ou tec-
nologia. Representa a cultura e objetivo de uma empresa, determina quais estratgias
sero adotadas e como cada ao impacta no valor de sua base de clientes.
A empresa que tem o cliente como foco de sua estratgia mais rentvel e com-
petitiva. Mas sabemos que transformar os conceitos em aes prticas requer investi-
mentos, disciplina e determinao, proporcionais ao tamanho e complexidade de
cada empresa.
Segundo estudo realizado pelo Peppers & Rogers Group do Brasil em 2003, a
adoo de programas de relacionamento com clientes no Pas ainda est concentra-
da nas empresas de maior porte. Mas o estudo mostra que esse panorama j est
mudando e tende a mudar mais rapidamente, medida que mais facilidades de tec-
nologia e comunicao chegam ao mercado a custos mais acessveis. Por isso, inclu-
mos nesta edio um captulo focalizando a prtica de CRM em pequenas e mdias
empresas.
Assim, com o lanamento desta terceira edio, esperamos que este guia continue
a auxiliar os leitores, e que transmita, de forma objetiva, as vantagens, melhores prti-
cas, obstculos e a evoluo da Gesto do Relacionamento com Clientes.
Weslyeh Mohriak
Presidente
Peppers & Rogers Group, Amrica Latina e Ibria
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Aprendendo Lies do
Passado para
Competir no Futuro
Don Peppers e Dra. Martha Rogers
Por que redescobrir o marketing one-to-one? Talvez seja melhor perguntar por que
abandonamos uma tcnica provada e confivel que remonta aos primeiros dias do
comrcio.
Naquele tempo, todos ns ramos one to one. Conhecamos nossos clientes pelo
nome, onde viviam, que tipo de produtos necessitavam e quando os necessitavam.
Sabamos como queriam que esses produtos fossem entregues, como queriam pagar
suas contas e quanto tinham de dinheiro para gastar.
Conscientemente ou no, dividamos nossos clientes em grupos de maior ou menor
valor para nosso negcio. E, conscientemente ou no, os dividamos de novo com
base em suas necessidades e desejos. Dessa forma, personalizvamos os servios e
produtos o mais que podamos, para que fossem adequados s necessidades e ao
valor de cada um de nossos clientes.
Por que tnhamos todas essas preocupaes? Porque sabamos que, ao utilizar
nosso conhecimento a respeito do cliente, poderamos entregar um servio, um produ-
to ou um pacote de servios e produtos bem adequado s necessidades desse cliente.
Na verdade, mesmo que esse cliente quisesse mudar para um concorrente, no have-
ria maneira como o concorrente pudesse oferecer o mesmo tipo de produto ou servio
personalizado. Em outras palavras, usvamos nosso conhecimento do cliente para con-
struir sua fidelidade. Sabamos instintivamente que nossos clientes mais fiis tambm
deveriam ser nossos clientes mais rentveis.
Por que sabamos disso? Primeiro, porque no nos custava nada encontrar esses
clientes eles j estavam ali, na loja. Segundo, porque sabendo o que eles queriam,
no desperdiaramos dinheiro mantendo em estoque produtos ou desenvolvendo
PREFCI O DA PRI MEI RA EDI O
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servios que eles no quisessem. Terceiro, porque tnhamos certeza que cada venda
feita a um cliente criava o potencial para outra venda para o mesmo cliente no futuro.
Literalmente, podamos contar com a compra desse cliente no futuro, planejando nosso
negcio para isso.
Dessa forma, no estvamos buscando o dinheiro rpido. Olhvamos nossos
clientes como uma fonte confivel de receita, ao longo de toda sua vida de transaes
conosco. Outra forma de diz-lo, desenvolvamos uma relao de longo prazo com
nossos clientes. Considervamos nossos clientes como se fossem a extenso de nossas
famlias o que eles percebiam e valorizavam.
Fizemos negcios por milhares de anos at que a tecnologia nos permitiu pro-
duzir bens e servios em massa, para mercados de massa. De um dia para outro,
esquecemos como praticar one to one. Em vez de vender para clientes de forma indi-
vidual, passamos a lutar por maior participao no mercado. Em vez de falar com os
clientes de forma individual para conhecer suas necessidades, comeamos a realizar
pesquisas de mercado, segmentaes, modelos estatsticos que permitissem predizer
tendncias e padres de compras.
No se pode discutir que a produo em massa criou uma grande riqueza e trouxe
nveis nunca vistos de prosperidade a muitas regies do mundo. Mas houve conse-
qncias. Como todos sabemos, a competio global forou muitas empresas a baixar
seus preos. Essa guerra mundial de "descontos" pode beneficiar algumas empresas
em curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado a diminuio da lucratividade,
o que pode produzir feridas profundas. Sabendo disso, gerentes e executivos por todo
o mundo esto lutando para evitar a armadilha da concorrncia baseada em preos
o que no fcil porque se est vendendo uma commodity. E sejamos honestos: no
mundo de negcios agitado de hoje, nada se mantm exclusivo por muito tempo.
Gostemos ou no, o que hoje uma inovao, amanh ser uma commodity.
H alguma alternativa para esse cenrio tenebroso? H. Graas tecnologia digi-
tal de informao e World Wide Web, agora possvel sair da "armadilha da
comoditizao" e ressuscitar as bem-sucedidas estratgias utilizadas por nossos prede-
cessores. Em vez de vender para mercados, venderemos para clientes. Em vez de
procurar maior participao no mercado, buscaremos maior participao no cliente.
E em vez de oferecer descontos para aumentar nossas receitas, criaremos vnculos
mais fortes com nossos clientes, desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais
valiosos e assim aumentaremos nossa lucratividade. Chamamos essa estratgia de
marketing one to one. Na realidade no importa como chamamos essa nova idia de
como concorrer no mercado, que agora est nos planos de negcio de todas as
empresas. Ns chamamos de marketing one-to-one ou one-to-one marketing, mas ou
tros criaram outros nomes, como gerncia de relaes com clientes (CRM), gerncia de
relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real, gerncia de relaciona-
mento contnuo e marketing de relacionamento, entre outros. A idia aparece disfara-
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da de diversas formas, mas a idia real desenvolver e gerenciar relaes individu-
ais com clientes individuais.
Uma relao, claro, construda a partir de uma srie contnua de interaes
colaborativas. Como isso ocorre ao longo do tempo, a relao desenvolve um "con-
texto" do qual os participantes a empresa e o cliente participam atravs de inter-
aes sucessivas. Assim, cada relao diferente e inerentemente singular a seus par-
ticipantes individuais.
S recentemente o one to one tornou-se prtico e acessvel em grande escala,
devido baixa dos custos dos recursos de computao. A tecnologia de bases de
dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual.
Tecnologias interativas como a Web, os call centers e as ferramentas de automao
da fora de vendas permitem a conexo automtica dos clientes empresa facilitan-
do o feedback, incluindo especificaes e modificaes dos produtos, de clientes indi-
viduais. Alm disso, a tecnologia de "personalizao em massa" permite que a empre-
sa configure suas ofertas digitalmente, produzindo inmeras variaes do mesmo pro-
duto.
Assim, em vez de trabalhar com amostras do "mercado" de clientes potenciais
para determinar as necessidades do "cliente-mdio", nos preocupamos com um cliente
de cada vez, one-to-one. Utilizando esses trs tipos de tecnologia base de dados,
interatividade e personalizao em massa agora podemos estabelecer uma relao
do tipo:
"Eu o conheo, voc est em nosso banco de dados. Diga-me o que voc quer, e
eu farei dessa forma."
Essa interao provavelmente far parte de uma srie de interaes encadeadas
que, juntas, construiro um contexto cada vez mais rico para a relao com o passar
do tempo.
"Da ltima vez fizemos assim. Voc quer mais ou menos da mesma forma?
Ou desta outra forma? Assim melhor?"
A cada interao e nova personalizao a cada vez que a empresa e o cliente
investem em sua relao a companhia capaz de adequar seus produtos e servios
um pouco melhor s necessidades daquele cliente. Na realidade, a relao torna-se
mais e mais inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades daquele cliente
em particular. O nome que damos a esse tipo de relacionamento "Relao de
Aprendizado".
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Quando um cliente envolve-se em uma Relao de Aprendizado, rapidamente
percebe a convenincia de simplesmente continuar comprando da mesma empresa
(mesmo que no tenha descontos) em vez de ensinar tudo novamente a um outro
fornecedor.
Dois exemplos que vm cabea so a Amazon.com e a British Airways. A
Amazon.com no somente o reconhece quando voc volta ao site, mas tambm,
desde que voc o permita, "lembra-se" de suas preferncias de leitura, do nmero de
seu carto de crdito e seu endereo de correspondncia. Quando voc voa pela
British Airways, os comissrios de bordo tm acesso a suas preferncias, o que os
"lembra" das bebidas que voc mais gosta de consumir durante o vo.
O contraste entre o one-to-one e o marketing tradicional interessante. Enquanto a
medida do sucesso dos programas de marketing tradicional o aumento da partici-
pao no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de cada
vez, os programas one-to-one tm seu sucesso medido em termos de participao do
cliente (share of customer) medido cliente a cliente, ou seja, um a um. O marketing
tradicional procura mais clientes para produtos especficos, enquanto o one to one
procura mais produtos e servios para seus clientes. A empresa que trabalha com mar-
keting tradicional gerencia produtos e seus executivos so remunerados pelas vendas
trimestrais desses produtos, enquanto que a empresa one-to-one gerencia clientes e
seus executivos so remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do
tempo, at seu valor esperado.
claro que as conseqncias disso so muito importantes. O marketing tradicional
pode ser implementado atravs de um "departamento", mais ou menos independente
de outras atividades da empresa no relacionadas a marketing. Contrata-se um dire-
tor de marketing, executa-se uma campanha promocional ou de anncios e vendem-
se os produtos atravs das lojas ou canais de distribuio j existentes.
Mas o marketing one-to-one envolve o acompanhamento das transaes e interaes
de clientes individuais ao longo do tempo, em todas as linhas de produtos ou grupos
de produtos e servios, o que exige uma grande integrao de dados e processos. Isso
desafia a estrutura existente dos canais de distribuio tanto que a gerncia de uma
iniciativa one-to-one sria pode significar repensar a estrutura organizacional, os sis-
temas de informao, os oramentos e a forma de remunerar os vendedores. Tudo isso
porque o marketing one-to-one depende tanto da integrao das vrias reas da
empresa que problemtico cham-lo de marketing. O processo claramente envolve
toda a empresa num esforo de tratar cada cliente o mais individualmente possvel em
todos os processos, departamentos e divises da empresa. Por isso dizemos que para
uma empresa ser sria em marketing one-to-one, ela deve converter-se em uma empre-
sa one-to-one.
Claramente, o marketing one-to-one ainda vai levar tempo para ser incorporado
nas empresas. De acordo com uma pesquisa de outubro de 1998 da revista The
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Economist com 200 executivos seniores de todo o mundo, no ano 2002 cerca de 50%
das empresas estaro organizadas em torno de tipos de clientes, comparado com
18% na data da pesquisa. E mais de 60% das empresas representadas nessa pesquisa
citaram "mudanas nos dados demogrficos e de necessidades dos clientes" e
"presso para a personalizao" de seus produtos e servios luz dessas mudanas
como sendo as mais profundas influncias em suas atuais estratgias de negcio.*
O processo de implementao de um programa de marketing one-to-one ou de
uma iniciativa de CRM pode ser pensado como uma srie de quatro passos bsicos:
Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos esto mais ou menos
organizados por grau de dificuldade e complexidade, ainda que se possa encontrar
reas comuns entre eles.
1. Identifique seus clientes. No possvel estabelecer uma relao com algum
que no conseguimos identificar. Assim, absolutamente crtico "conhecer" os cli-
entes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz de re-
conhec-los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao
longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as divises.
Se a empresa no tem uma forma de identificar pelo menos uma parcela consi-
dervel de seus melhores clientes, ela no est preparada para lanar uma ini-
cia tiva one-to-one (ou talvez no tenha definido seus clientes de forma correta e
deva tentar estabelecer relaes com os revendedores e com os canais de dis-
tribuio, e no com os consumidores). Para o varejo, por exemplo, o processo
de identificao pode exigir algum tipo de programa para o comprador freqente,
projeta do para incentivar o cliente a "levantar a mo" e identificar-se todas as
vezes que ele vier loja. Para uma empresa que negocia diretamente com outras
empresas, por outro lado, a identificao pode envolver tentar saber os nomes de
pessoas e posies especficas dos executivos da organizao do cliente que pode
influenciar ou decidir a compra.
2. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras:
pelo nvel de valor para sua empresa (alguns tm um valor muito alto; outros, nem
tanto) e pelas necessidades que tm de produtos servios de sua empresa. Assim,
uma vez tendo identificado seus clientes, o prximo passo diferenci-los de maneira
a: (a) priorizar seus esforos e aproveitar o mais possvel de seus clientes de maior
valor e (b) personalizar o comportamento de sua empresa, baseado nas neces
sidades individuais de seus clientes. Claro que isso implica em estabelecer al-
gum tipo de critrio de estratificao, modelo de lucratividade ou de diferen-
ciao dos clientes. Mas isso tambm significa que a empresa deve comear
categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se pa-
ra tratar seus diferentes clientes de forma diferente.
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3. Interaja com seus clientes. Voc tem de melhorar a eficincia e a eficcia de suas
interaes com seus clientes. Isso quer dizer que no somente deve buscar a forma
mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em termos de
produo de informao que possa ajudar a fortalecer suas relaes com os
clientes. Alm disso, toda interao com o cliente deve estabelecer-se dentro
do contexto de todas as outras interaes com aquele cliente. A nova conver-
sa deve iniciar-se onde a ltima conversa terminou, no importando se ela ocorreu
ontem noite ou h um ms, atravs do call center, da Web, ou no
escritrio do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interao est
intimamente ligada de diferenciao e de personalizao. Alm de saber
como as necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de
utilizao dos feedbacks de um cliente em particular para que seja possvel
compreender quais so as necessidades especficas daquele cliente. Dessa
forma, com base nessa informao, seguimos para o prximo passo da implemen
tao.
4. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor
atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relao de
Aprendizado, a empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais e
xpressas pelo cliente. Isso pode significar a "personalizao em massa" de um
produto ou a personalizao das opes oferecidas "ao redor" do produto.
Para a empresa ser verdadeiramente one-to-one, seus produtos ou servios
devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acor-
do com o que aquele cliente disse durante uma interao com a rea de
vendas ou de marketing. Um engano comum a respeito do marketing one-to-
one, j que ele chega at o nvel do cliente individual, que cada cliente deve
ter uma oferta ou mensagem singular. um objetivo a ser perseguido, porm
o que one-to-one realmente significa simplesmente tratar clientes diferentes
de forma diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de
forma individual. Esse tipo de personalizao torna-se vivel apenas atravs
de um processo de "personalizao em massa" que permite criar uma
variedade de produtos altamente especficos a partirde componentes dis
tintos ou mdulos. Doze mdulos "A", quando combinados com 25 mdu-
los "B", 16 "C" e 13 mdulos "D", so suficientes para gerar mais de 60.000
produtos possveis. Note que apenas 66 mdulos esto envolvidos na configu-
rao desse nmero enorme de produtos diferentes. assim que funciona a
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personalizao em massa. Alm disso, aplicar esse processo na forma de tratar
os clientes mais do que combinar atributos fsicos. Voc pode personalizar em
massa a forma como os produtos so entregues ou pagos. Voc tambm pode perso-
nalizar em massa a forma com que seu call center responde a telefonemas de seus
clientes ou a forma como seu Web site se apresenta aos distintos visitantes.
Aplicados de formas diferentes, esses quatro passos bastante simples de implemen-
tar Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar podem ser usados como um
checklist para pr em prtica virtualmente qualquer iniciativa de CRM, em virtualmente
qualquer empresa, em virtualmente qualquer rea de negcio. Para progredir incre-
mentalmente na direo de uma melhor relao com os clientes, a maioria das empre-
sas comea com projetos que podem ser categorizados como pertencentes a um ou
mais dos quatro passos descritos.
Entretanto, mais importante que os passos de implementao, o processo de con-
verso em uma empresa realmente one-to-one, passa pelo repensar das mais bsicas
filosofias de como fazer negcios, como superar as posturas dos gerentes e dos fun-
cionrios e, provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. H muito mais
coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalao de um site na Web
para comrcio eletrnico, a instalao de um call center, ou a automao da fora de
vendas. Fazer negcios como uma empresa one-to-one significa ver todo o negcio a
partir da perspectiva do cliente.
Junte-se a ns e aprenda como se analisa e se implementa esse processo.
Esperamos que voc ache os desafios e as oportunidades do marketing one-to-one to
empolgantes e lucrativos quanto ns.
*Desde o lanamento da primeira edio do CRM Series - Marketing 1to1

, o Peppers
& Rogers Group do Brasil realizou pesquisas sobre o tema no mercado brasileiro, con-
firmando aqui a mesma tendncia apontada pela revista The Economist. Em nossa lti-
ma pesquisa, 37% das empresas consultadas responderam que se organizam de acor-
do com necessidades de clientes, contra 29% na primeira pesquisa. A maioria das
empresas brasileiras (51% das respostas) pretende organizar-se em torno de clientes
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CAPTULO UM
A Necessidade do
Relacionamento
Personalizado
EM QUE TIPO DE CONCORRNCIA VIVEMOS HOJE
Vivemos hoje uma concorrncia global. Alm da internacionalizao de mercados e
clientes, nem sempre sabemos de onde viro os prximos concorrentes. Por exemplo,
hoje qual o maior concorrente da Enciclopdia Britnica, tradicional e que durante
dcadas foi lder em seu segmento? Quem pensou na Encarta, da Microsoft, acertou.
Provavelmente, ningum previu que uma empresa de software transformar-se-a no
maior concorrente de um tradicional fornecedor de enciclopdias, lanando uma
edio interativa, em CD-ROM e na Internet, e quase condenando o formato tradi-
cional extino. Mas ainda assim, o novo concorrente j encontra um novo desafio:
a prpria Internet. O volume de informaes disponvel, sem outro custo, limita o pbli-
co consumidor de enciclopdias. Duas mudanas radicais em to pouco tempo
mostram como o mercado atual voltil e como surpresas surgem de formas e em seg-
mentos inesperados. De fato, se analisamos esse tema com cuidado, verificamos que
a Internet realmente, e no s na retrica, muda tudo. Imagine que somos assinantes
de revistas semanais. Assim, pagamos para receber em nossas casas uma revista que
traz informaes "velhas", com idade de uma semana, uma vez que hoje, a infor-
mao est disponvel em tempo real e de graa. O nico consolo que nos resta
que, ainda, no h forma confortvel de ler as notcias na tela do computador em
nossa cama ou no banheiro.
Na Gr-Bretanha, a cadeia de supermercados Tesco (www.tesco.ie) tambm uma
empresa de seguros e uma agncia de turismo muito bem-sucedida. Como?
Conhecendo e acompanhando os hbitos de compras de seus clientes, exatamente
como fazia o dono da venda da esquina com nossos avs, a cadeia de supermerca-
dos Tesco capaz de perceber mudanas nesses hbitos e assim identificar eventos
na vida de seus clientes. Esses eventos levam a mudanas de necessidades que, ao
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serem identificadas, fornecem Tesco a oportunidade de oferecer produtos e servios
que as safisfaam. Se, atravs de mudanas de hbitos de consumo, a Tesco percebe
que em uma famlia nasceu uma criana, ela tem a oportunidade de oferecer, alm
dos produtos bsicos relacionados a recm-nascidos, outras coisas como seguro de
vida para os pais, quem sabe um seguro-educao, etc. Se um britnico compra filtro
solar, podemos concluir com quase absoluta certeza que no para ficar na Gr-
Bretanha, onde, como sabemos, sol no algo particularmente freqente. Essa pes-
soa provavelmente est planejando viajar. Portanto temos a uma tima oportunidade
para oferecer-lhe um pacote turstico e quem sabe at diferenciar o pacote em funo
da sofisticao do filtro solar comprado.
Observe que a rede de supermercados Tesco no usou a abordagem "tradicional"
de criar um novo produto, como um seguro ou um pacote de viagem, e depois
alardear isso para todos os seus clientes (alguns milhes). Em vez disso, conhecendo
cada um de seus clientes, criou produtos que satisfizessem suas necessidades especfi-
cas. A Tesco no tem um estoque de produtos. Ela tem um estoque de clientes. Imagine
o potencial desse conceito em pases como o Brasil, de grande mercado interno e de
grande nmero de potenciais consumidores. A Tesco tem mais de oito milhes de par-
ticipantes em seu programa de marketing de freqncia e utilizando os dados de
forma inteligente, agrupa esses clientes em mais de cinco mil segmentos, tendo como
base suas necessidades distintas. Ao fazer ofertas que tm a ver com as necessidades
dos clientes, e no com o que a Tesco quer vender, eles tm obtido um ndice de respos-
ta muitssimo maior que a mdia do mercado.
A idia que est por trs disso muito simples. Se seu cliente tem uma necessidade,
ele vai, mais cedo ou mais tarde, satisfaz-la. Se voc quem vai fornecer-lhe os pro-
dutos ou servios para satisfazer essa necessidade, do ponto de vista do cliente, uma
mera casualidade. Por isso, saber identificar a ocorrncia de eventos que determinam
mudanas nas necessidades fundamental para cada vez mais participar da vida de
cada um de nossos clientes.
No Brasil observamos algumas iniciativas ainda muito tmidas nessa direo. H
uma grande cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, abastecimento
de combustvel e troca de leo do carro. O supermercado est concorrendo com os
postos de gasolina e com os postos de troca de leo. Mas de alguma forma, atravs
de suas lojas de convenincia, os postos comearam antes a concorrer com os super-
mercados, vendendo bebida e comida. De fato, hoje no sabemos exatamente de
onde vem ou vir a concorrncia.
Lembre-se, se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita. No importa como e onde.
uma questo de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver satisfazer sua
necessidade.
Outra grande rede de supermercados est investindo pesadamente no marketing
de freqncia. Ainda, mesmo quando esta 3 edio est sendo escrita, continua
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a cometer alguns erros bsicos, mas ainda est muito frente da concorrncia. Resta
saber, e o tempo vai mostrar, porque ainda no mostrou, o que vo fazer com os
dados coletados. Realmente sero utilizados para a antecipao de necessidades, em
benefcio dos clientes, individualmente, ou somente utilizaro os dados na maneira
tradicional? Quem viver, ver.
COMODITIZAO
Houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais
entre os produtos. Agora no so mais. Os clientes tm hoje uma quantidade cada
vez maior de opes de produtos de alta qualidade e a tecnologia evoluiu a tal ponto
que sua banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Por exemplo, no segmento de
indstria qumica uma equipe capacitada e devidamente aparelhada capaz de
decifrar a frmula de um novo concorrente em menos de uma semana. Em um ms,
possvel ter um novo produto lanado para enfrentar o da concorrncia. O grande
avano tecnolgico de hoje totalmente obsoleto e previsvel amanh. Coisas bvias
hoje foram revolues tecnolgicas no passado. Quer um exemplo? O controle remo-
to. Especialmente em televisores. Acredite se quiser, houve uma poca em que os tele-
visores no possuam controle remoto! isso: hoje no se concebe o contrrio, mas
esse era o diferencial que permitia que se cobrasse mais. Hoje todos os televisores pos-
suem controle remoto e o diferencial no mais existe. Como competir ento? Com
preos mais baixos? Com promoes? Com campanhas institucionais para reforo da
marca? Pense. O que mais pode ser feito para melhorar a aceitao de uma marca
que j tem dcadas de existncia? Quanto custa criar uma nova marca, utilizando-se
as ferramentas tradicionais de marketing?
Quase todas as empresas, quando vem suas vendas carem, fazem o mesmo.
Lanam promoes e campanhas publicitrias para o mercado de massa. Fazem o
que se chama de spray and pray. Borrifam o mercado com campanhas publicitrias
e rezam para que d certo. Ou ento, a partir de pesquisas de segmentos, amostra-
gens e estatsticas, lanam um produto novo para aumentar a participao no merca-
do. Quando d certo, excelente. Quando no, explicam: "O mercado est louco!"
Sendo muito simplista, de propsito, pode-se dizer que a abordagem tradicional
de marketing pode fazer somente duas coisas: promoes e campanhas de preo.
Pense assim: tudo que voc faz hoje pode ser feito da mesma forma pela concor-
rncia em um tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est disponvel
e vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais efmeras e isso no
mais novidade.
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O CONCORRENTE EST A UM CLIQUE
A popularizao cada vez maior da Web tem mudado totalmente a forma de fazer
negcios em muitas reas. Imagine o cenrio: ao terminar as compras de supermer-
cado atravs da Web o comprador tem sua lista de produtos na tela, com o valor total.
feita ento a oferta de "converso" dos produtos comprados para produtos da sua
marca, que claro, supostamente, tm a mesma qualidade. apresentada uma lista,
com custo substancialmente menor, dos produtos de sua marca equivalentes aos da
compra. A converso est literalmente a um clique. Basta clicar um boto e todos os
itens disponveis so convertidos. claro que o cliente tem a opo de assinalar os
produtos que no quer converter, o que permite que voc aprenda ainda mais a
respeito de seus hbitos e preferncias.
A Web somente leva s ltimas conseqncias a questo do nmero de opes.
Na Web, o nmero de opes to gigantesco, e o acesso a elas to rpido, que
em vez da guerra de preos, comum no mercado tradicional quando o cliente tem
muitas ofertas, so feitos leiles. isso, agora o cliente diz quanto est disposto a
pagar por um produto ou servio.
Empresas areas da Europa e dos Estados Unidos j oferecem lugares em avies
nessas condies. As passagens so leiloadas caso os assentos no tenham sido ocu-
pados at 24 horas antes do vo, e o preo das passagens cai para at 60% do nor-
mal. O cliente diz quanto est disposto a pagar por um determinado produto e servio,
fazendo lances. Isso j est ocorrendo e tende a crescer. Existem inclusive empresas
que tm por finalidade bsica, analisar o mercado para um determinado tipo de pro-
duto ou servio padronizado e trazer para o cliente, entre diversos fornecedores, aque-
le que possui as melhores condies dentro das especificaes bsicas do cliente
(preo, prazo de entrega etc.). No Brasil algumas dessas empresas so o Buscap e
o Miner.
Esse um modelo de negcios que ainda est em desenvolvimento, mas j h
sinais de empresas que o executam muito bem.
Atravs desses e de outros mecanismos, a Web facilita o aparecimento dos cherry
pickers catadores de cerejas, aqueles clientes que se aproveitam das promoes ou
dos prmios disponveis nos sites, efetuam compras eventuais e chegam a dar preju-
zos para as empresas, porque s retornam quando tm algo a ganhar. O desafio
saber como evitar esse tipo de cliente, j que isso parte do negcio, ou pelo menos
garantir que esses cliente so a minoria.
Est nervoso? Pois deveria estar. Ser o "dono" das preferncias do cliente a nica
forma de competir na "economia conectada". Sua empresa est pronta para esse tipo
de concorrncia?
Concentrar-se no cliente a nica sada.
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OS BENEFCIOS DA RELAO ONE TO ONE
One to one quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um cliente
de cada vez.
Assim, conhecendo cada um de nossos clientes, podemos identificar suas necessi-
dades e trat-los de forma individualizada. One to one, em poucas palavras, significa
simplesmente "tratar clientes diferentes de forma diferente". Os clientes so diferentes.
Ignorar as diferenas, ou no saber quais so elas, no as elimina e no faz os clientes
todos iguais. Porm, desde j o leitor deve aprender que one to one no para todos
os clientes. Nenhuma empresa consegue manter esse tipo de relao com todos os
clientes simplesmente porque no h recursos para tal.
Tratar clientes diferentes de forma diferente implica que o dito "O cliente tem sem-
pre razo" embora utilizado como mantra de muitos, no pode ser vlido. Pense bem.
H clientes que seguramente lhe do lucro e outros que seguramente lhe do preju-
zo, certo? Como ambos podem sempre ter razo? claro que a maioria das empre-
sas no sabe quem so eles, mas a ignorncia no elimina o fato: as diferenas exis-
tem. O dito deve ser mudado para "Alguns clientes sempre tm razo. Mesmo que
no tenham". e "Alguns clientes nunca tm razo. Mesmo que tenham". Quem sem-
pre tem razo? Os clientes de maior valor para a empresa, independentemente do que
queira dizer valor para a empresa em questo. Claro que esse radicalismo visa ape-
nas tornar as coisas mais claras. Na vida, a realidade no assim, branca ou preta,
mas um espectro de tons de cinza. O que deve ser questionado como implementar
essa mxima. Com que recursos? Mas ateno, diferenciar clientes nunca significa
tratar mal qualquer um deles! Significa tratar bem todos, e melhor os melhores.
Com os clientes de alto valor, necessitamos desenvolver uma relao personaliza-
da, one to one, de forma que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazen-
do negcios conosco e que seja cada vez mais inconveniente mudar para um concor-
rente. Em outras palavras, que a fidelidade traga convenincia para ele, o cliente. Voc
j deve ter ouvido que cliente fiel mais barato. verdade. Mas isso vale para os dois
lados, ou seja, tambm verdade para o cliente. Para ele mais barato manter-se fiel
empresa, porque sempre existe o custo da troca. A figura a seguir mostra os princi-
pais canais atravs dos quais se pode oferecer convenincia para o cliente; mas
observe: oferecer o canal no basta! Colocar um endereo de email disponvel signifi-
ca estar disponvel para responder a todas as mensagens em 24 a 48 horas, o que
hoje, segundo nossas pesquisas, 57% das empresas no fazem.
O ser humano infiel por natureza, pelo menos como cliente. Sempre queremos
experimentar novos produtos e servios. Independentemente do grau de satisfao,
"a grama do vizinho sempre mais verde". Satisfao no traz fidelidade, neces-
sariamente. Clientes satisfeitos mudam-se desde que no haja custo nessa mudana.
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Trate clientes diferentes de forma diferente. Mas sem discriminar!
Ser que isso possvel?
A essncia do marketing one to one "tratar clientes diferentes de forma
diferente". Pelo simples fato que os clientes so diferentes, e ignorar essas difer-
enas no os torna todos iguais.
Por isso uma das etapas de qualquer iniciativa de marketing one to one, ou
de CRM, deve envolver a diferenciao dos clientes. Essa diferenciao deve
ter como base o valor que o cliente tem para a organizao e as diferentes
necessidades que cada cliente tem, nas distintas situaes em que o cliente inter-
age com a empresa. O valor de cada cliente deve ser calculado segundo
critrios estabelecidos pela empresa e tem a ver com sua forma de medir o
sucesso.
Mas como diferenciar sem discriminar?
Em primeiro lugar, gostaria de esclarecer que "diferenciar" e "discriminar"
so sinnimos, segundo o dicionrio, porm penso que devemos analisar as
duas palavras dentro do contexto que estamos acostumados a utilizar.
"Discriminar" sempre envolve uma conotao pejorativa e por isso que
acho que aqui cabe essa discusso.
Fonte: AMR Research, Inc.
Figura 1.1 - Os clientes prezam a convenincia acima de tudo
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A indstria automobilstica talvez seja o melhor exemplo altssimos nveis de infi-
delidade apesar dos altos nveis de satisfao. O fato de estar totalmente satisfeito
com um carro no garante que o prximo ser da mesma marca. O que garante a
fidelidade a inconvenincia de mudar.
Da mesma forma, clientes insatisfeitos no necessariamente mudam de fornece-
dor. O leitor pode no estar satisfeito com a empresa que lhe presta servios de tele-
fonia celular e no muda. S a mudana do nmero pode trazer tanta inconvenin-
cia, que no vale a pena.
O exemplo mais eloqente talvez seja o da empregada domstica, comum em
nossa cultura. Responda: Quantas vezes voc j pensou em dispensar sua empre-
gada domstica? Pelo menos uma vez por semana? Quem sabe diariamente. Por
que no o faz? claro que existem todas as justificativas possveis, mas o real moti-
vo simples: inconvenincia! Pensamos no custo da mudana e na inconvenincia
que isso traz. At a nova empregada aprender tudo que necessita a respeito da
A diferenciao deve sempre ser feita atravs de um critrio objetivo e pbli-
co. Todos os clientes devem ser informados dos porqus de um tratamento difer-
enciado de um cliente em relao ao outro. A discriminao envolve o tratamen-
to distinto sem nenhum tipo de critrio.
Analisemos um exemplo que envolve uma empresa area.
Por exemplo: voc vai viajar para Miami, em classe econmica, em frias
com sua famlia, em janeiro. Chega ao aeroporto e a fila est saindo pela porta
de entrada do aeroporto. No guich de primeira classe no h fila. Chega um
indivduo e apresenta seu carto VIP, de viajante freqente, e atendido no s
na sua frente mas na frente de todas as outras pessoas da fila. Situao semel-
hante se passa com um passageiro que comprou uma passagem de primeira
classe. Voc se sente discriminado?
Na mesma situao e na mesma fila, um funcionrio da empresa area, ao
passar por voc, reconhece um amigo que est sua frente e o convida para
ser atendido no guich de primeira classe. Voc se sente discriminado?
Duas situaes completamente diferentes. Na primeira, atravs de regras
claras, objetivas e pblicas, a empresa comunica aos clientes que quem compra
uma passagem de primeira classe, ou quem viaja com a empresa um certo
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nmero de quilmetros por ano, tem o direito de ser atendido em um guich
especial, alm de esperar pelo embarque em uma sala VIP. Os clientes que no
obedecerem a essas condies, tero tratamento normal. Simples, no?
Se voc se sentiu discriminado na primeira situao, no deveria. A empre-
sa no deve tratar mal os clientes normais. Eles devem ser tratados com respeito
e de acordo com as leis vigentes. Porm importante tratar de forma especial
os clientes especiais, para criar barreiras de mudana e aumentar sua fideli-
dade.
Na segunda situao, vale a pena arrumar uma briga. Em nenhum lugar est
escrito que amigos de funcionrios da empresa tenham direito a um tratamento
diferenciado. Isso discriminao.
No possvel dar atendimento diferenciado a todos os clientes. E nenhuma
empresa ter recursos suficientes para isso em longo prazo. Por isso sempre
importante lembrar que marketing one to one para os melhores clientes,
aqueles que queremos tornar fiis nossa empresa. Mas preciso divulgar e
definir com preciso as regras que diferenciaro os clientes. Muitas empresas
no definem claramente as regras de diferenciao de clientes e por isso
casa e de seus habitantes, a vida ser um inferno. um custo extremamente eleva-
do, o que nos faz tolerantes aos problemas que eventualmente tenhamos com esse
"fornecedor de servios domsticos". A tolerncia a problemas aumenta medida
que aumenta o custo e o trabalho de mudar.
Porm tudo tem limite. Quando o grau de insatisfao maior que o custo da
mudana o cliente muda, e recuper-lo depois pode ser uma tarefa virtualmente
impossvel.
Alguns dados so bastante preocupantes: a maioria das empresas perde entre
15 e 35% de seus clientes a cada ano, e a maior parte deles, quase 70%, se vai
por puro descaso dos funcionrios ou mau atendimento. Cabe a voc, atravs do
relacionamento com seus clientes, escolher quais so os clientes que vo deix-lo.
Mas como diferenciar sem discriminar?
.
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expem-se a ter problemas.
Recentemente veio a pblico a discriminao que as administradoras de
cartes de crdito fazem com relao aos clientes que ligam para pedir descon-
to na anuidade. A regra que no h regra. Quem for mais teimoso e gritar
mais tem o maior desconto. Quem no ligar, ou no gritar o suficiente, paga
mais.
discriminao ou no ?
Valsoir Tronchin Partner.
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CAP TULO DOI S
Migrar para one to one voltar a fazer negcios como nossos avs. Conhecer
cada um dos clientes, seus hbitos e necessidades. claro que hoje, com a quanti-
dade de clientes que temos, impossvel faz-lo sem o auxlio da tecnologia.
Entretanto, o custo da tecnologia de processamento de dados baixou de forma signi-
ficativa, o que a tornou acessvel para a imensa maioria das empresas. Mas muito
mais importante que a tecnologia, preciso mudar a forma de fazer negcios. Em
primeiro lugar preciso mudar a forma de avaliar o sucesso da empresa.
primeira vista, transformar sua empresa em uma empresa one-to-one um esforo
muito grande e caro. Muito importante ressaltar, mais uma vez, que one to one no
para todos os clientes. One to one para os melhores clientes, ou seja, os de maior
valor e de maior potencial. Para os outros clientes, seguiremos utilizando a abordagem
comum, ditada pela cultura de servio da organizao, e para outros, os piores, sim-
plesmente vamos atender de forma reativa, mas sem nenhum tipo de trabalho de nossa
iniciativa. Entretanto vale a pena repetir que a diferenciao de clientes nunca quer
dizer tratar mal qualquer cliente. Veja Trate clientes diferentes de forma diferente. Mas
sem discriminar! no quadro cinza do captulo anterior.
Outro ponto importante que one to one no uma iniciativa do tipo tudo-ou-nada.
O incio deve ser com poucos clientes e, medida que a cultura vai sendo assimilada
pela empresa e os resultados vo sendo comprovados, avana-se lenta e gradual-
mente, at chegar ao ponto onde no mais possvel justificar o investimento em novas
iniciativas one-to-one.
A grande maioria das empresas argumenta que o desenvolvimento e a implemen-
tao de um projeto de marketing one-to-one envolve altos custos. Esse tipo de proje-
to, ao contrrio de muitos outros, no precisa ser implementado como um bloco nico,
monoltico, nem deve, como j foi dito, ser dirigido a todos os clientes. Uma vez con-
A Migrao para
One to One
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vencida de sua filosofia, a empresa pode, aos poucos, comear a modificar seu com-
portamento em relao aos clientes. Como ponto de partida, pense, por exemplo,
quais so os cinco ou 50 principais clientes de sua empresa, aqueles que no podem
de forma alguma parar de fazer negcios com voc. Aqueles que a empresa no
pode se dar ao luxo de perder. E pergunte: o que eu e minha empresa estamos fazen-
do para que isso no acontea? Quais so os piores clientes? Onde estamos des-
perdiando dinheiro com eles? Com essa reflexo, voc j tem um ponto de partida
para comear a praticar one to one.
Normalmente, iniciativas desse tipo so auto-sustentadas. O dinheiro que se eco-
nomiza com os clientes de baixo valor, em longo prazo, paga a implementao de
programas para os clientes de alto valor.
Figura 2.1 - Estratgia da barreira
Proteja seus melhores clientes dos outros clientes e do restante da organizao.
Chamamos essa estratgia de "estratgia da barreira". No os deixe expostos a ini-
ciativas de marketing de massa. Os clientes de grande valor devem ter toda sua comu-
nicao administrada por uma rea ou pessoa, para evitar qualquer conflito entre as
mensagens ou problemas de comunicao. Isso no muda o fato de que toda a empre-
sa, quando necessrio, deva reconhecer quem so os clientes de alto valor e deva
interagir com eles. A empresa toda fala com o cliente de alto valor usando um nico
discurso, mesmo que com diversas vozes; e uma voz desafinada no coro pode pr
tudo a perder.
Marketing one-to-one
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Normalmente as empresas tentam escolher uma necessidade (via de regra
aquela que est presente no maior nmero de clientes) e tentam atend-la o mais
rpido possvel para poder buscar outro cliente, ganhando assim market share.
Nessa abordagem, todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, seg-
mentaes, amostragens etc. Essa segmentao leva ao conceito do "cliente mdio",
ou seja, em um determinado segmento, espera-se que cada um de seus
componentes tenha as mesmas necessidades ou comportamento. Claro que todo
esse trabalho admite um erro estatstico calculado, mas o conceito parte do princpio
que no segmento em questo todos os clientes so iguais. Uma venda independente
da outra.
Figura 2.2 - Necessidades dos clientes
O FOCO EM PRODUTOS
A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produ-
tos absolutamente padronizados, no h diferenciao de clientes, que na prtica so
totalmente intercambiveis. Se a empresa perde, por exemplo, 50 clientes, mas ganha
50 clientes novos, seu "mercado" fica estvel e na prtica no se questiona a quali-
dade do cliente que se foi, ou do novo cliente.
A forma de comunicao com os clientes unidirecional, atravs da mdia de
massa, falando para os clientes. Todas as formas de medir o desempenho da empre-
sa so relativas participao no mercado, ou market share. Por isso, o critrio de
sucesso dessas empresas a busca de um nmero cada vez maior de clientes, para
assim aumentar sua participao no mercado.
Imagine, na figura a seguir, que cada pequeno retngulo seja uma necessidade de
um cliente e que voc tem de escolher quais delas deve satisfazer. Quais deles seriam
escolhidos em primeiro lugar? Em que direo voc os preencheria?
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Quando a empresa compete na dimenso horizontal, que o que a maioria das
empresas faz, ela acaba ganhando mais mercado, porm s custas de uma
diminuio da margem unitria.
Figura 2.3 Abordagem de marketing tradicional
Figura 2.4 Retorno em marketing tradicional
A forma de remunerar os vendedores provavelmente o melhor indicador de como
as empresas trabalham. Se os vendedores tm quota de produtos, claramente a empre-
sa mede a venda de produtos e no o desenvolvimento e a reteno de seus melhores
clientes. Ainda que os vendedores tenham em seus cartes o cargo de "Gerente de
Clientes", se so medidos pela venda de produtos, no h como fugir do foco em pro-
dutos.
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A simples mudana de nome no faz com que eles passem a acreditar que conhecer
o cliente e entender suas necessidades mais importante que expandir a sua carteira.
O FOCO EM CLIENTES
As empresas realmente focadas nos clientes utilizam a "personalizao em massa"
para criar pacotes de servios e produtos de forma a melhor satisfazer as necessidades
especficas de cada um deles. A personalizao em massa consiste na disponibiliza-
o de um produto bsico cercado de opes. As empresas de telefonia celular, por
exemplo, colocam ao redor do servio bsico (a ligao telefnica), outros servios,
como o servio de correio de voz, mensagens de texto, ligao em espera, confern-
cia, identificador do nmero que est chamando etc., alm de oferecer distintos
pacotes de minutos includos na assinatura bsica. As vrias combinaes dessas
opes criam produtos distintos, que so "personalizados" para as necessidades de
cada cliente. Veja que no se est criando um novo produto para cada cliente e sim
uma combinao de opes ao redor do produto, o que permite um grande nmero
de verses personalizadas do mesmo.
Quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Dessa forma, toda a comuni-
cao individual e bidirecional. Aprende-se com cada um dos clientes, atravs da
retroalimentao (feedback), do dilogo. Na realidade o dilogo incentivado, de
forma que a empresa possa conhecer as necessidades particulares de cada um de
seus clientes, com o objetivo de desenvolver servios e produtos personalizados. Nesse
tipo de empresa, o sucesso medido no simplesmente pela venda de produtos ou
servios, e sim pela reteno e desenvolvimento dos melhores clientes.
Figura 2.5 Abordagem de marketing one-to-one
Eventos conectados
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Quando a empresa trabalha na dimenso vertical, passa a participar cada vez
mais no cliente, que v valor em continuar fazendo mais negcios com ela.
A conseqncia que se vende mais ao mesmo cliente, com margens melhores.
Claro que no se est dizendo que a empresa focada nos clientes no deva medir
a participao no mercado e muito menos que no se deva ter iniciativas de comuni-
cao atravs dos meios de massa. O que se est dizendo que isso no basta.
preciso tambm trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e reteno de clientes,
dos melhores, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerncia da empresa.
PARTICIPAO NO MERCADO VERSUS PARTICIPAO
NO CLIENTE
Na empresa one-to-one a participao no mercado menos importante que a par-
ticipao no cliente. O share of customer ou share of wallet mais valorizado que o
market share.
Quando se busca a participao no mercado a qualquer custo, concentra-se em
atender uma necessidade especfica de um grupo muito grande de clientes. Dessa
forma, atravs de um produto nico que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se
todo o mercado de massa. Como os clientes tm muitas opes, a luta pela partici-
pao no mercado intensa e a principal arma a reduo de preos. A corroso
das margens inevitvel e nada de valor se entrega ao cliente alm, claro, do pro-
duto.
Quando se busca o share of custumer o objetivo identificar nos clientes de maior
Figura 2.6 Retorno em marketing one-to-one
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valor e potencial outras necessidades relacionadas ou no necessidade bsica, que
os levou a fazer negcios conosco. A meta ampliar o nmero de necessidades para
as quais se fornecem produtos e servios. Quanto maior o nmero de necessidades,
menor a presso sobre as margens e maior a convenincia do cliente em continuar
conosco. Para descobrir esse conjunto ampliado de necessidades preciso incentivar
o dilogo com o cliente.
Figura 2.7 Marketing de massa X marketing one-to-one
Um exemplo interessante de empresa que utiliza a personalizao para criar bar-
reiras de mudana e aumentar o retorno de seus clientes a reflect.com. Essa empre-
sa, que faz parte do grupo Procter & Gamble, produz cosmticos e produtos de beleza
personalizados atravs da Internet. A partir das informaes fornecidas pelo cliente,
ela desenvolve produtos personalizados, combinando diversos mdulos pr-definidos
em um produto, criando a percepo de um produto nico e exclusivo, atravs da per-
sonalizao em massa. Depois da primeira compra, ela armazena as preferncias e
caractersticas da cliente, para que ela no tenha de repetir as informaes ao solici-
tar novamente o produto. Alm disso, recupera esses dados quando a cliente quiser
criar um produto de uso combinado com o anterior (os dados fornecidos sobre o tipo
de cabelo ao criar um xampu, por exemplo, so automaticamente recuperados quan-
do a cliente comea a selecionar seu condicionador).
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Ao desenvolver esse tipo de relao com seus clientes, a reflect.com aprende com
cada um deles. Seus gostos e preferncias agora so conhecidos e por isso muito
mais fcil para os clientes fazer negcios com ela. O resultado o aumento da fideli-
dade dos clientes. Apesar de outras empresas fornecerem servios semelhantes, a per-
sonalizao dos servios to grande, que o custo da mudana muito alto.
Algumas empresas, na busca de atender um volume maior de necessidades de seus
clientes, desenvolvem alianas com outras empresas para fornecer esses servios, em
um nico pacote. Esse tipo de aliana muito comum em empresas que esto preocu-
padas em suprir solues para um leque cada vez maior de necessidades.
A Blockbuster tem uma aliana com o CitiBank. Note que o CitiBank no comprou
uma locadora de vdeo e tampouco a Blockbuster comprou um banco. Atravs da
aliana, ambos podem participar mais nos clientes sem sair de suas competncias indi-
viduais.
Outro exemplo a Amazon.com. Eles comearam vendendo livros e agora, alm
de livros, vendem fitas de vdeo, DVDs, eletrnicos, brinquedos, software e at mesmo
automveis. A lista no pra de crescer. Com isso, a Amazon.com est cada vez mais
conhecendo e satisfazendo as necessidades de seus clientes. Com mais de 15 milhes
de clientes, a Amazon.com tem registradas as preferncias e os gostos de cada cliente
e tem a possibilidade de interagir com cada um deles. Na realidade, a Amazon.com
tem um estoque de clientes, para os quais vai buscar mais e mais produtos a fim de
participar cada vez mais em suas vidas.
Tanto a reflect.com como a Amazon.com so empresas que, sem dvida, esto bus-
cando novos clientes. Porm, pela forma com que fazem negcio, percebe-se clara-
mente que no so empresas que buscam somente a participao no mercado, mas
a participao cada vez maior na vida ou no bolso de seus clientes. Lembre-se: se um
cliente tem uma necessidade, ele vai satisfaz-la. Por que no sua empresa?
A RELAO DE APRENDIZADO
Com nossos melhores clientes necessitamos desenvolver o que chamamos de
relao de aprendizado. Nessa relao, o cliente participa ativamente com recla-
maes, sugestes e retroalimentao. Com isso, fazemos com que nossas aes
sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades
e muitas vezes antecipando novas. Esse tipo de relao torna-se cada vez mais
inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo, e muitas vezes seu dinheiro, para
preserv-la. simples: quanto mais o cliente investe na relao, maior seu esforo para
mant-la funcionando.
No mundo one-to-one, a nica vantagem competitiva real a informao que
temos do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes tm de vir do cliente
atravs do dilogo. O dilogo que desenvolvemos com nossos clientes nico, ao
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longo de toda nossa relao com eles. Cada nova conversa baseada na anterior,
construindo um longo e nico dilogo. Independentemente do meio utilizado pelo
cliente para contatar-nos pessoalmente, atravs do telefone, do caixa eletrnico ou
da Web lembramo-nos de todas suas interaes e transaes passadas . De cada
detalhe. A razo para isso muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se
lembra, ns tambm temos de nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse simples-
mente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!
Nesse tipo de relao, os interesses do cliente sempre tm de ser preservados.
Afinal, se incentivamos o cliente a dar-nos informaes sobre si e sobre sua vida, temos
de garantir que algo ser fornecido em troca. Todas as nossas aes tm de estar
alinhadas s necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no
fornecimento das informaes e que vale a pena continuar investindo na relao,
fornecendo mais informaes. preciso deixar muito claro o benefcio oferecido.
Quando o cliente liga para um supermercado, por exemplo, aps seu primeiro pedi-
do, o atendimento sempre deve ter as informaes disponveis sobre o histrico de
compra para facilitar o processo de atendimento. Dessa forma, deix-lo predisposto a
colaborar mais, para receber mais em troca.
Coletar dados dos clientes muito importante. Para isso deve-se deixar claro os
objetivos da empresa e como ela utilizar esses dados fundamental a existncia
de uma poltica de privacidade. No se pode utilizar as informaes dadas pelo
cliente de forma diferente daquela expressa na ocasio de sua coleta, e sempre que
possvel devemos mostrar que damos importncia aos dados fornecidos por ele. Uma
forma muito simples e eficaz de mostrar que nos importamos com isso preencher for-
mulrios e documentos para o cliente. Afinal, se temos todos os dados, por que fazer
o cliente fornecer-nos tudo outra vez?
Apesar de to simples, os bancos e as instituies financeiras em geral, ainda no
sabem, ou no querem faz-lo. Sempre nos esto pedindo para preencher papis e
mais papis com dados que tm h muito tempo. s vezes at nos cobram para fazer
com que escrevamos tudo de novo. Quem nunca pagou uma "renovao de cadas-
tro"?
Como j foi dito, quanto mais o cliente investe na relao, mais interesse tem que
ela funcione. Isso faz a fidelidade conveniente, porque mudar para um concorrente
reinventar a relao, comear do zero. Isso, alm de inconveniente caro. Comear
uma nova relao desde o princpio implica em ensinar a seu novo fornecedor tudo
aquilo que j havia sido ensinado ao antigo: necessidades, gostos e preferncias.
Como nesse caso a infidelidade inconveniente, a tolerncia aumenta. Com isso, o
cliente est disposto a reclamar mais para garantir que a relao funcione. funda-
mental que a empresa tenha conscincia disso treinando e incentivando seu pessoal
de atendimento a valorizar as reclamaes do cliente, alm de estabelecer os canais
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e processos para que as reclamaes possam ser conduzidas de forma adequada.
Sbias palavras de Jack Welch, ex-CEO da GE, a respeito da estratgia competi-
tiva da empresa para o prximo sculo: "Ns temos somente duas fontes de vantagem
competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rpido que
nossos concorrentes e a capacidade de transformar esse conhecimento em aes, mais
rpido que nossos concorrentes".
exatamente disso que se est falando!
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CAP TULO TRS
As Quatro Estratgias
do One to One
IDENTIFICAR
O primeiro passo para iniciar uma relao one-to-one com seus clientes identificar
cada um deles. Lembre-se que one to one no para todos os clientes, entretanto sem
identificar cada um deles impossvel saber com quais vale a pena iniciar uma relao
individual. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma de contato preferi-
da, todas as transaes e interaes realizadas com a empresa, todas as reclamaes
feitas e quais foram as providncias tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua histria,
de forma individual. No possvel iniciar e manter uma relao com um annimo,
desconhecido.
O maior desafio que todos esses dados devem estar disponveis em todos os pon-
tos de contato com o cliente. Isso quer dizer que a empresa que tem de identificar cada
um de seus clientes, e no um departamento ou funcionrio. Alm disso, o cliente tem de
ser identificado independentemente do canal escolhido para entrar em contato com a
empresa. simples, mas envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costu-
mam estar espalhados pela empresa em silos, e muitas vezes encontram-se na cabea
das pessoas que tm contato com o cliente.
Pense e responda: o que aconteceria se o gerente ou vendedor que atende seus
melhores clientes desaparecesse? Sua empresa perderia algo alm de um bom fun-
cionrio? Pois a grande maioria das empresas perderia toda a memria da relao com
o cliente, em outras palavras, teria de aprender tudo de novo a respeito dele, pois de
fato nunca foi dona da relao. O funcionrio era o dono da relao. Pense no banco
do qual voc cliente. Ou ser que voc cliente do gerente e no do banco?
Apesar de ser um grande desafio, a identificao do cliente pela empresa condio
primordial no estabelecimento de iniciativas one-to-one. Sem identificar o cliente impos-
svel conhec-lo. A tecnologia pode exercer um papel importante nesse sentido, e as
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novas ferramentas que esto surgindo tornam cada vez mais fcil incluir e consultar
registros, mas isso nada vai adiantar se as pessoas que lidam com as informaes dos
clientes no se conscientizarem da necessidade de mant-las atualizadas.
Programas de identificao de clientes
A identificao do cliente faz parte de muitos negcios. Ao abrir uma conta no
banco, ao comprar um automvel ou uma passagem area, o cliente obrigado a
fornecer seu nome, telefone, endereo, etc. Alm de ser obrigado a fornecer esses
dados, o cliente muitas vezes tem de apresentar documentos comprobatrios. Isso no
nos espanta, porque entendemos as razes que esto por trs dessas exigncias.
Entretanto, h um grande nmero de negcios nos quais a identificao do cliente
no exigida ou esperada. Pense: qual seria sua reao se o dono da banca de jor-
nal exigisse seu nome, telefone e endereo para lhe vender uma revista? Ou se algo
semelhante se passasse no supermercado, farmcia (para medicamentos no contro-
lados), loja de CDs, livraria ou posto de gasolina? claro que no forneceramos. No
se espera que um posto de gasolina exija nossa identificao para colocar gasolina
no automvel. Nesse caso, e como voc deve ter percebido, na maioria das nossas
Programas de fidelidade realmente tornam os clientes fiis?
Depende. Os programas de marketing de freqncia, tambm conhecidos como
programas de fidelidade, programas de relacionamento ou qualquer que seja o
nome dado, servem apenas para incentivar o cliente a identificar-se. E se tais pro-
gramas se limitarem a isso no conseguiro manter os clientes fiis em longo prazo.
Pelo menos no os melhores clientes.
Em muitos negcios, a identificao do cliente necessria, at exigida, por
exemplo, quando fazemos negcios com bancos. Em outros, no. Nesses casos, o
cliente sabe de que empresas cliente, mas a empresa no sabe que ele existe
ele annimo. Pense em um supermercado. O cliente entra, faz suas compras,
paga e sai. Se pagar em dinheiro, ningum saber que ele esteve l, salvo algu-
mas pessoas que o conhecem. Mas a empresa no ter nenhum registro da pre-
sena do cliente e nenhuma idia do que o levou a comprar naquela loja.
Embora o pagamento com cheque ou carto de crdito deixem uma pista,
poucas empresas usam esses dados como registro da presena do cliente ou os
associam s compras feitas por ele. Pense em quantas vezes voc, caro leitor, teve
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transaes do dia-a-dia, no nos identificamos. Somos annimos. Compramos e sa-
mos do estabelecimento como se nunca tivssemos entrado.
Como ento implementar iniciativas one-to-one em negcios desse tipo? A respos-
ta : necessitamos incentivar o cliente a identificar-se, em outras palavras, pagar para
que ele diga quem . No mercado de consumo isso feito atravs de "Programas de
Fidelidade" ou Programas de marketing de freqncia (veja Programas de fidelidade
realmente tornam os clientes fiis? no quadro cinza a seguir). Esses programas servem
para, atravs de algum tipo de atrativo, fazer com que o cliente se identifique cada
vez que realiza uma transao com a empresa.
fundamental, como veremos, diferenciar os clientes aps a identificao. Dessa
forma saberemos com quais clientes vale a pena desenvolver uma relao de apren-
dizado. Seu programa no pode parar na simples expectativa de que os clientes sero
fiis porque seus prmios so interessantes. necessrio acumular e estudar os dados
transacionais dos clientes para aprender com eles. A Tesco, citada anteriormente, pos-
sui mais de 8 milhes de afiliados a seu programa e a nica razo da existncia dele
incentivar seus clientes a identificar-se por ocasio da compra.
H muitas empresas que possuem programas semelhantes mas no armazenam os
dados transacionais dos clientes, jogam-nos fora. Sem dvida, vo arrepender-se mais
de informar o nmero de seu telefone (o mesmo) ao mesmo caixa do mesmo
supermercado quando pagou suas compras com um cheque da mesma conta-
corrente do mesmo banco. Isso obviamente seria evitado se seu CPF (infelizmente
"divulgado" em cada uma das folhas de cheque, juntamente com o nmero de iden-
tidade) fosse utilizado como identificador do cliente. Por que a identificao do
cliente to importante? Porque sem identificar o cliente no se pode esta-
belecer uma relao com ele, e esse o objetivo de qualquer estratgia de CRM.
Cada vez mais os brasileiros mais instrudos esto se preocupando com questes
relativas a privacidade e voc provavelmente no forneceria espontaneamente, ou se solic-
itado, seu nmero de CPF para comprar em uma padaria ou em um supermercado.
nessa hora que se devem utilizar programas de marketing de freqncia. Esses progra-
mas, quando criados de forma adequada, incentivam, ou melhor, "pagam" para
que os clientes se identifiquem.
Todos eles oferecem alguma forma de pontuao ou bonificao que est
ligada freqncia com que o cliente se identifica durante a compra.
Isso normalmente se d atravs da apresentao de um carto com tarja mag-
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DIFERENCIAR
Os clientes so diferentes. E como j foi dito, ignorar ou desconhecer essas diferenas
no os faz todos iguais. Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em
suas necessidades. O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os Clientes de
Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Assim, com esses clientes
podemos desenvolver nossa relao de aprendizado.
No se pode desenvolver um programa de gesto de clientes sem uma estratgia
clara e objetiva de diferenciao. Na prtica, esse o passo inicial para a maioria
das empresas.
DIFERENCIAO POR VALOR
Valor Real
Quando falamos de valor real, academicamente, sempre devemos pensar em
Valor Vitalcio (LifeTime Value LTV), que o valor que se pode projetar para o
cliente com base em sua histria transacional com a empresa, as referncias que ele
ntica, cdigo de barras ou nmero de identificao. Os pontos so trocados
por mercadorias, viagens ou permitem que o cliente tenha algum tipo de descon-
to.
As empresas areas foram pioneiras nesse tipo de iniciativa e hoje prati-
camente todas elas tm programas de milhagem muito semelhantes quando
no idnticos. A reside o perigo de implementar programas de marketing
de freqncia que se limitam a oferecer pontos ou milhas. Esses programas
so facilmente imitados pelos concorrentes e quando todos tm programas
semelhantes, isso rapidamente deixa de ser percebido pelo cliente como algo
atrativo.
claro que se o cliente viaja pouco, concentrar as milhas em um nico
programa aumenta a possibilidade de conquistar mais prmios. Porm, os
melhores clientes, os que mais interessam s empresas areas, so os
que vi aj am mui t o. Para esses clientes, que j participam de todos os
programas de milhagem, trocar de uma empresa para outra no traz
nenhum prejuzo a seu estoque de milhas.
Programas de marketing de freqncia devem utilizar a oportunidade
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fez e que se transformaram em vendas, etc. Esse perfil transacional deve ser utilizado
para trazer para o presente o valor das transaes futuras, utilizando-se algum tipo de
correo financeira.
Claro que esse valor somente ser capturado se o cliente continuar vivo e fiel, ou
seja, continuar comprando nossos produtos ou servios. Entretanto, na prtica, a pre-
viso de comportamento transacional para um futuro to distante, exige uma base de
dados histrica muito mais completa e precisa do que a que a maioria das empresas
possui. Use o que est disponvel e projete o que for possvel.
Claro que quando se fala de valor real, fala-se de lucro. Receita bruta no serve
mais como indicador. Mais qual lucro? A discusso do significado dessa singela
palavra ultrapassa os objetivos desta publicao. Calcule o valor utilizando o lucro
bruto. Mais tarde, medida que for dominando o tema, mea quanto custa atender
cada um dos clientes. Os custos so diferentes de cliente para cliente e de mercado
para mercado.
Mas no se desespere. Se a empresa somente tem a receita acumulada de cada
um dos clientes, comece por a. Utilize o que estiver disponvel e sofistique a diferenci-
ao paulatinamente. H muitas empresas que sequer conhecem bem a lucratividade
de seus produtos.
oferecida pela identificao dos clientes para saber quais so os clientes de
maior valor e de maior potencial, conhec-los e com eles desenvolver, atravs
de interaes inteligentes, o que se chama de "relao de aprendizado". A par-
tir da, a empresa muda seu comportamento com base no que aprendeu a respeito
daquele cliente, personalizando aspectos do servio e do produto.
Entendendo melhor as necessidades dos melhores clientes, a empresa pode
tornar a relao nica. Isso cria barreiras de mudana e torna inconveniente mudar
para um concorrente, porque nesse caso o cliente teria de comear a relao do
zero. Em longo prazo, e fidelidade mede-se em longo prazo, a nica garantia de
fidelidade o custo da mudana, a inconvenincia de mudar. Afinal, a nica van-
tagem competitiva real o conhecimento que a empresa tem de seu cliente e que
os concorrentes no tm.
Pontos? Ora pontos!
Valsoir Tronchin Partner
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Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo, segundo Carl Sewell, em seu
livro Customers for life, um comprador de automveis tem em mdia um LTV potencial
de US$300.000, entre as compras de automvel, servios, peas, referncias, etc.
Ser que o vendedor de automveis? Ou ser que somente est vendo na sua frente
o cheque de poucas centenas de Reais de sua comisso pela venda daquele carro?
Valor Potencial
Valor potencial tudo o que o cliente gasta no mercado onde a empresa atua,
conosco ou com nosso concorrente. Ele mais difcil de ser medido na medida que
envolve dados externos empresa. Porm ele existe e deve ser medido. Uma forma
objetiva de medi-lo saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os servios de
um concorrente. claro que se o cliente compra conosco, mas tambm compra de con-
correntes, ele tem um potencial a ser desenvolvido por ns, o potencial no-realiza-
do. O valor real dividido pelo valor potencial a participao no cliente, ou share of
costumer.
No confunda valor potencial com potencial de compra. O valor potencial tudo
que o cliente j gasta, enquanto que o potencial de compra aquilo que ele pode
gastar, mais ainda no gasta. A diferena entre o valor real e o valor potencial o
potencial no-realizado, ou seja, o que o cliente gasta com os concorrentes e no
gasta conosco.
Outra coisa que no podemos perder de vista o potencial de venda da empre-
sa. Pode ser que o que o cliente compra dos concorrentes no esteja disponvel para
venda em nossa empresa. Nesse caso importante estimar qual o valor potencial
realista do cliente, isto , quanto ns temos condies tericas de capturar.
Note que o potencial no-realizado somente pode ser capturado se houver uma
ao que leve a uma mudana no comportamento do cliente. Para isso fundamen-
tal, alm de identificar e medir esse valor, fazer um plano especfico de abordagem
do cliente em questo.
Um exemplo interessante o de uma cadeia americana de hotis que considerava
como clientes de alto valor aqueles que se hospedavam seis ou mais vezes por ano
em um de seus hotis. Aps o cruzamento de seus dados com os dados de uma admin-
istradora de cartes de crdito, descobriu que alguns clientes hospedavam-se somente
cinco vezes por ano em seus hotis porque viajavam somente cinco vezes por ano
excelentes clientes, embora fossem tratados como clientes quaisquer. Enquanto isso,
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havia clientes que se hospedavam no hotel oito vezes por ano, por exemplo, mas via-
javam 20 vezes por ano, ficando em outros hotis. claro que aps essa descoberta
houve uma mudana na estratgia de tratamento desses clientes. Trabalhou-se para
reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver o segundo.
No modelo de diferenciao de clientes tambm esto includas variveis menos
tangveis, que no podem ser medidas, mas interpretadas. Clientes que colaboram
com a empresa com reclamaes e sugestes permitem e so usados como referncia.
So clientes que tm um valor distinto dos clientes que simplesmente so passivos.
Embora seja difcil, esse valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados
de clientes. Por ser interpretado, tem de ser refinado ao longo do tempo, medida que
aprendemos mais a respeito de nossos clientes. Lembre-se de que o fato da empresa
no interpretar essas variveis no as torna inexistentes.
Comece com o que voc tem e depois sofistique as medidas. Se o objetivo diferenciar
lucratividade de clientes, mas hoje sua empresa somente tem dados de receita, comece
com eles. O preciosismo para o clculo do LTV dos clientes um fator que pode, muitas
vezes, funcionar como desculpa para a no implementao de iniciativas de diferen-
ciao. Como na realidade o LTV uma idealizao, e no h forma precisa de medi-
lo, ele deve ser sempre revisto.
Uma recomendao importante jamais misturar variveis quantitativas com va-
riveis qualitativas no mesmo modelo de diferenciao. As quantitativas servem para
a diferenciao objetiva, por valor, freqentemente monetrio. As qualitativas devem
servir de filtros e para desempate, quando a questo focar o cliente para uma ao
ou para fazer uma classificao de clientes.
Pense: fcil desenvolver um modelo complexo, que ningum entende ou apia,
difcil faz-lo simples!
Figura 3.1 Os diferentes tipos de potencial
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DIFERENCIAO POR NECESSIDADES
Outra forma de diferenciar os clientes atravs de suas necessidades. Quanto
maior o nmero de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no
cliente. Primeiramente podemos diferenciar nossos clientes tendo como base as neces-
sidades inferidas por ns, para depois, idealmente, chegar no nvel individual.
Por exemplo, os usurios de computador tm necessidades claramente distintas
quando se discute o uso domstico e o uso na empresa. Usurios domsticos necessi-
tam, por exemplo, de uma placa de som para jogos, de um modem para conexo
linha telefnica etc. J o usurio "corporativo" necessita de uma placa de rede, dis-
pensa o modem, pois a rede o conecta ao mundo, e tem na placa de som um item
desejvel mas no fundamental. Da mesma forma, pessoas que viajam a passeio tm
necessidades diferentes das que viajam a trabalho. Assim, comeamos diferenciando
as necessidades de grupos, para depois chegarmos no nvel individual medida que
conhecemos me-lhor nossos clientes.
E lembre-se: descobrir novas necessidades descobrir novas oportunidades.
Quanto mais voc sabe sobre as necessidades de seus clientes, mais valor voc tem
para eles. Quanto mais voc entende e responde a essas necessidades, mais seus
servios so percebidos como diferentes. Uma questo importante que deve ser discu-
tida pela empresa durante o processo de identificao e diferenciao de clientes
qual critrio ser utilizado primeiro: valor ou necessidades. Em geral, o resultado ideal
obtido quando da combinao dos dois elementos, mas os dados existentes e a
capacidade da empresa em analis-los e trabalh-los que define o que deve ser uti-
lizado no primeiro momento. Algumas empresas j dispem de dados sobre valor e,
por isso comeam por eles. Em outras, como em uma livraria por exemplo, o valor
semelhante, mas as necessidades so muito diferentes e, por isso, deve ser o primeiro
fator a ser empregado para a diferenciao.
ESTRATIFICANDO SEUS CLIENTES
Com base nos critrios discutidos sobre como implementar iniciativas distintas para
os diferentes estratos de clientes, para os CMVs, devemos implementar programas de
reteno. Programas de reconhecimento e de possibilidade de utilizao de canais de
comunicao exclusivos so formas de recompensar nossos melhores clientes. Porm,
atravs da relao de aprendizado e da personalizao que tornamos cada vez
mais forte nossa relao com esses clientes. Somente assim garantimos a reteno
deles.
Os CMPs necessitam de tratamento distinto. Necessitamos desenvolver esses
clientes atravs de incentivos, como concesso prematura de privilgios, cross selling
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e up selling. Temos de investir neles para entend-los, buscando assim participar cada
vez mais nesses clientes, que apesar de fazerem negcios conosco, tm um potencial
ainda a ser desenvolvido.
E que fazer com os BZs (below zeros), aqueles que nos do prejuzo? Devemos nos
livrar deles? Bem, pelo menos devemos cobrar o valor real dos servios que lhes presta-
mos a eles. Devemos ainda suprimir seus nomes das listas de mala-direta e de outras
iniciativas de contato, sem entretanto eliminar seus nomes de nossa base de dados. Em
resumo, devemos atend-los, cobrando o valor dos servios, mas no devemos incen-
tiv-los a continuar conosco, talvez devamos fazer com que continuar conosco lhes seja
inconveniente. Dessa forma, mais cedo ou mais tarde, iro para a concorrncia.
Deve-se ressaltar que os clientes de maior potencial podem ser desenvolvidos para gerar
mais receitas direta ou indiretamente e os clientes de maior valor, devem ser reti-
dos. pouco provvel que sua empresa tenha tempo para preocupar-se em
desenvolver os BZs.
Figura 3.2 Estratificando os clientes
Migre estes
(valor potencial
desconhecido)
potencial
Uma coisa que deve ser ressaltada em relao aos BZs que eles tm valor real e
potencial abaixo do custo de atendimento, ou seja, no h perspectiva de lucrativi-
dade mesmo com a captura de todo o potencial no-realizado. Embora existam, os
BZs so difceis de ser classificados como tal, dada a dificuldade de medir de forma
precisa o valor potencial dos clientes.
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1% eram CMVs e contribuam com 24% da receita
10% eram CMPs, contribuindo com 44% da receita
Quando se somam os CMVs e os CMPs, eles so responsveis por mais de
2/3 das receitas da empresa
No podemos tratar todos os clientes da mesma forma!
Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolve investir em universitrios porque
espera mais tarde ter lucro com o profissional formado, porque embora o valor real
atual seja baixo eventualmente abaixo do custo de atendimento esse cliente tem
um potencial de compra muito acima desse custo e portanto apesar de ser um BZ
agora, no pode ser considerado um BZ no futuro. A varivel etapa do ciclo de vida
entra em cena.
Para se ter uma idia de como a estratificao de clientes importante, um banco
americano, aps estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a nmeros bastante
interessantes: 27% da base de clientes era responsvel por 100% da lucratividade;
31% davam prejuzo ao banco e 42% no dava nem lucro nem prejuzo. Chegaram
tambm concluso que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7%
de seu faturamento! claro que no se est sugerindo que o banco deva eliminar 73%
de seus clientes, mas algo tem de ser feito.
Em um trabalho efetuado pelo Peppers & Rogers Group em uma grande empresa
de servios financeiros, foi desenvolvido um modelo de valor para diferenciao. Aps
a anlise dos dados, analisando apenas a varivel tarifa financeira paga, chegou-se
seguinte estratificao:
Figura 3.3 Distribuio de clientes
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INTERAGIR
Uma vez descobertos os nossos Clientes de Maior Valor (CMV) e de Maior Potencial
(CMP) o prximo passo incentiv-los a interagir conosco. A interao a nica forma
de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, temos como objetivo final
desenvolver uma relao de aprendizado, onde cada vez mais personalizamos
servios e produtos para que o cliente veja convenincia em continuar conosco. H uma
relao ntima entre a interao e a diferenciao. Na realidade essas duas estratgias
caminham juntas, pois uma depende da outra.
As interaes iniciadas pelo cliente tm um potencial muito maior que as interaes
iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para nosso call center, ele
est em busca de atendimento e de algum servio. Nesse instante ele est nossa dis-
posio, com total ateno. Essa uma excelente oportunidade para conhecer melhor
o cliente. Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta ao cliente, ele deve ver
algum valor em respond-la. No tente vender nada que no tenha a ver com as neces-
sidades do cliente. Cada nova pergunta respondida conhecimento acumulado a
respeito do cliente e os funcionrios que tm contato com o cliente devem ser treinados
e incentivados a conhec-lo melhor e a registrar esse conhecimento nas bases de dados
de clientes da empresa.
Com licena... no pretendo incomodar!
Recentemente, ao entrevistar uma gerente de uma grande empresa, perguntei o
que ela sabia sobre CRM ou sobre marketing de relacionamento com clientes. Com
certo ar de medo, ela me disse: "por favor, no me diga que CRM ligar para a
casa do cliente s oito horas da manh de sbado para tentar vender uma assinatu-
ra de revistas!".
Em outra entrevista, quando perguntei ao diretor responsvel pelo call center se
a ligao do cliente tambm era encarada como uma oportunidade de venda, ele,
aps fazer uma careta, respondeu: "no , e nunca vai ser! Isso no telemarket-
ing, telemalho! Nossa central existe para servir o cliente!". Algumas lies
podem ser tiradas dessas duas conversas.
Cada vez mais, no intuito de aumentar as vendas, as empresas esto inter-
rompendo a vida dos clientes ou de possveis clientes, com comunicaes impes-
soais que pouco tm a ver com suas necessidades. Estamos reproduzindo um mod-
elo antigo, que tem criado enorme antipatia nos clientes nos Estados Unidos e em
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Muitas empresas desperdiam grandes oportunidades de conhecer melhor seus
clientes. As empresas areas, por exemplo, tm na sala VIP seus melhores clientes, entre-
tanto no fazem nada com eles. No lhes perguntam nada, apesar do fato deles
estarem ali por horas, disposio de qualquer interao.
Quando a interao iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras bsi-
cas: deve utilizar o canal de comunicao preferido do cliente e deve ter a permisso
do cliente para utilizar esse canal. Uma mensagem da empresa enviada por correio
eletrnico a seus clientes, sem que eles tenham dado permisso, pode gerar uma antipa-
tia e fazer com que o cliente simplesmente feche esse canal de interao. Alm dessas
regras bsicas, as mensagens devem ter algo de valor para o cliente. Se, apesar de ter
autorizado esse tipo de interao, insistentemente enviamos mensagens sem nenhum
contedo de valor, o cliente pode tambm cancelar a autorizao e nunca mais abrir
esse canal de comunicao. (Veja Com licena... no pretendo incomodar! no quadro
cinza).
Um exemplo do que no fazer foi dado por uma operadora de telefonia celular aqui
no Brasil, que usou a caixa postal de seus clientes para deixar uma mensagem de propa-
ganda de um produto. No s o produto ofertado nada tinha a ver com as necessi-
dades da maioria dos clientes, como eles tiveram de pagar para ouvir a mensagem.
Pode-se imaginar o atrito que isso acabou gerando.
outros mercados mais maduros.
As chamadas de telemarketing, pelo menos aqui na cidade de So Paulo, geral-
mente ocorrem nos horrios mais inoportunos aps s 19h e s vezes logo cedo,
inclusive aos sbados. Qual dos leitores ainda no recebeu uma ligao, provavel-
mente sbado de manh, de uma certa organizao religiosa para fazer doaes?
Para quem faz a chamada, o horrio de maior possibilidade de encontrar a pes-
soa da casa que toma a deciso de compra extremamente inoportuno para quem
recebe a ligao, justamente o cliente potencial. Como resolver esse dilema?
A resposta, embora simples e com respaldo no sentido comum, tem sido utiliza-
da ainda com certa timidez. Basta pedir a permisso do cliente para contat-lo.
Simples, no? Essa forma de marketing foi batizada por Seth Godin de Marketing
de permisso, em seu livro de mesmo nome. A idia simples: contate o cliente
somente aps obter sua permisso e atravs da forma de contato preferida por ele.
A cada contato, busque aumentar o nvel de permisso. Torne a mensagem cada
vez mais relevante para o cliente em troca desse aumento de permisso.
Personalize a mensagem de tal forma que o cliente passe a esperar por ela. Nunca
viole ou abuse da permisso do cliente.
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Quando eu discuto esse tema em seminrios, sempre me perguntado como se
obtm essa permisso. claro que no se vai pedir a permisso para ligar para o
cliente ligando-se para ele. A regra geral que o primeiro nvel de permisso deve
ser "comprado". Isso mesmo: a empresa deve incentivar o primeiro contato atravs
de uma linha 0800, atravs da Internet e de outros meios, oferecendo algum tipo
de incentivo ou benefcio para que o cliente inicie a interao. Durante essa
primeira etapa, devemos buscar obter a permisso do cliente para realizar futuros
contatos, oferecendo a ele um benefcio claro, que tenha a ver com suas necessi-
dades. A cada nova interao, buscamos conhec-lo mais e aumentar o nvel de
permisso.
Essa a forma de vender atravs do call center sem "malhar" o cliente. Quando
o cliente liga com uma solicitao, temos uma oportunidade de ouro para, con-
hecendo-o, ganhar a sua permisso para abord-lo para uma venda. A arte est
em oferecer algo que tenha a ver com o que o cliente necessita, e no com o qu
precisamos vender, sem invadir sua privacidade e roubar seu tempo. At no caso
da doao, precisamos, antes de qualquer coisa, identificar os clientes que tm a
necessidade e a possibilidade de doar. A abordagem deve ser autorizada, ou ela
Algumas perguntas bsicas, mas que devem fazer parte do dilogo, so: Voc
gostaria de ser contatado? Quando? Voc prefere que eu entre em contato com voc?
Qual a melhor forma de ser contatado? O que pode ser feito para tornar mais fcil
para voc? O que fizemos de errado?
Outras dicas importantes:
Tenha um objetivo claro
No pea coisas que voc j tem
Use a forma de contato preferida do cliente
Seja sensvel ao tempo do cliente
Assegure-se de que o cliente veja valor no dilogo
Incentive o dilogo atravs de nmeros 0800, pginas na Web, caixas de su-
gestes, etc.
Proteja a privacidade do cliente
E lembre-se de mudar seu comportamento com base na retroalimentao dos
clientes!
A Amazon.com tem incentivado muito a interao de seus clientes. Quando um
cliente visita o Web site, recebe recomendaes com base em seu histrico de compras.
Porm, ao longo do tempo, se o cliente tambm faz compras para outras pessoas,
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acaba havendo uma "contaminao" dos dados, o que faz com que as recomendaes
tenham cada vez menor significado para o cliente.
Para solucionar esse problema, a Amazon.com agora permite que o prprio cliente
diga para quem o presente quando vai compr-lo. Permite ainda que o cliente exclua
ou classifique os itens comprados, ensinando a Amazon.com mais coisas a seu respeito,
sempre visando melhores recomendaes que o que o cliente ganha ao fornecer
dados de preferncias para a Amazon.com.
Em uma grande rede de supermercados do Brasil o caixa pergunta aos clientes, na
sada, se houve algum item que foi procurado e no encontrado. Quando se pergunta
o que vo fazer com essa informao, ou eles no tm uma resposta direta ou quando
a tm esta varia de um para o outro. O que pior, que se cria a expectativa de que
o produto vai estar disponvel na prxima visita, o que geralmente no acontece. (Veja
Por que voc quer saber? no quadro cinza seguinte).
Se no h como mudar o comportamento com base na interao do cliente, sim-
plesmente no incentive o dilogo.
A forma de interagir deve levar em conta aspectos relativos a eficincia. Uma vez
que os clientes tm valores diferentes para a empresa e os canais de contato tambm,
os mais caros devem estar prioritariamente disponveis aos clientes de maior valor, e os
de massa aos de menor valor.
pode destruir a relao com o doador. Conheo casos de doadores que pararam
de doar para uma determinada instituio somente por causa da forma como
foram abordados.
No quero que o leitor pense que implementao de idias simples sempre seja
simples. Quero apenas mostrar que possvel ver o problema de outra forma.
Uma coisa certa: o marketing de interrupo no constri relaes duradouras
mas sim, muitas vezes as destri. Quanto mais maduro e educado for o cliente,
menos tolerante ele ser a esse tipo de abordagem.
Pense nisso e mude seu comportamento, como cliente e como fornecedor.
Valsoir Tronchin Partner
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Por que voc quer saber?
Quantas vezes o leitor j recebeu um questionrio infindvel de perguntas a
respeito de aspectos pessoais de sua vida e que comea declarando que o objeti-
vo do questionrio conhec-lo melhor e assim prestar um melhor servio? Uma pro-
posta de valor extremamente dbil quando se trata de solicitar que o cliente use seu
bem mais precioso, o tempo, para oferecer dados pessoais sem nada objetivo em
troca.
Isso me faz lembrar de uma revista que tinha uma seo onde o tema era o que
realmente se quer dizer com isso. claro que o objetivo final pouco tem a ver com
o cliente e sim com a prpria empresa. Estamos oferecendo dados para que a
empresa possa economizar em esforos de marketing direto. Assim, eles podem
mirar melhor e acertar os clientes que lhes interessam alis, um vocabulrio nada
amistoso... Eventualmente teremos a oferta de um produto que tenha a ver com uma
de nossas necessidades especficas, mas isso ser um acidente estatstico.
Propostas de valor vagas ou inexistentes so a pior forma de incentivar o cliente
a fornecer dados que no esto diretamente ligados transao comercial em
questo. Aqui vai um exemplo: recentemente, ao passar pelo aeroporto vindo do
exterior, fiz algumas compras com iseno de impostos. A senhora do caixa per-
Figura 3.4 Diferentes canais para diferentes clientes
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guntou-me se minha viagem havia sido por motivo de trabalho ou passeio. Quando
lhe perguntei o porqu da pergunta, ela no s no soube responder como tam-
bm ficou espantada com a minha atitude (que confesso no a atitude de seres
"normais"). Embora ns brasileiros sejamos muitos abertos e respondamos
pesquisas com muita facilidade, isso est mudando. O consumidor educado, muito
assediado, ser mais e mais difcil de ser abordado.
A questo est diretamente ligada a programas de CRM. Iniciativas de marke-
ting one to one dependem da interao com os clientes. No h como manter um
relacionamento sem interao. Entretanto, a interao tem de ter um objetivo claro
para ambos os interlocutores a empresa e o cliente. Quando o motivo no claro,
o cliente tem o direito de questionar o porqu da pergunta e a empresa sempre
deve estar preparada para responder o que o cliente ganhar em responder a per-
gunta.
s vezes chega-se ao limite do absurdo. H algum tempo um banco brasileiro
enviou a seus correntistas um questionrio de vrias pginas. Reconhecia que o
questionrio era longo e pedia desculpas por isso, mas surpreendente era a
primeira pergunta: "h quanto tempo voc cliente do banco e em que agncia
tem conta?" (!). Essa outra forma de desestimular a interao: mostrar que a
empresa no tem memria e no tem o menor respeito pelo tempo do cliente. O
PERSONALIZAR
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, devemos personalizar nos-
sos servios e produtos para fazer com que a experincia de fazer negcios com nossa
empresa seja nica. Quanto mais personalizamos mais valor entregamos ao cliente, que
v convenincia em continuar conosco.
Devemos criar um ciclo de personalizao e retroalimentao para que cada vez
mais possamos, entendendo o cliente, fornecer-lhe o que ele espera e na forma que ele
espera. Devemos ainda adequar nossa mensagem e nosso dilogo forma preferida
pelo cliente. A personalizao algo bem simples quando se conhecem as necessidades
e as preferncias do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento ade-
quado das pessoas que tm contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar
seu comportamento de acordo com cada cliente.
Se a empresa possui um Web site, a personalizao pode ser levada ao extremo,
com a disponibilizao de contedo que tenha a ver exatamente com os gostos e prefe-
rncias de cada um de seus clientes. Porm, importante ressaltar que o cliente espera
essa personalizao em todos os canais de contato com a empresa.
Quanto mais bem-sucedida for a personalizao, mais simples e conveniente para o
cliente fazer negcio conosco.
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Para personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento
do back office, para que ela possa produzir e entregar produtos como o cliente deseja.
Um ano aps um estudo sobre os melhores sites one-to-one da Web, o Peppers &
Rogers Group constatou que, dentre os 25 eleitos como os melhores, seis j no existiam
mais.
Isso mostra algo interessante: praticar CRM no vacina a empresa contra molstias
operacionais. Se a empresa tem problemas bsicos de processos, no os vai resolver
com estratgias de relacionamento com os clientes. Embora isso possa auxiliar a empre-
sa a conseguir encontrar um caminho que a leve a recuperar a rentabilidade, a simples
utilizao de iniciativas de CRM, sem a concomitante reviso dos processos, no evita o
colapso.
banco tem esses dados. Por que perguntar o que j se sabe?
A nica forma de garantir um processo de interao contnua mostrar clara-
mente que a interao beneficiar o cliente de alguma forma. Isso somente ser pos-
svel se a empresa mudar seu comportamento a partir da interao com aquele
cliente. Por isso, na prtica, certos tipos de dilogos somente se podem ter com os
melhores clientes. Afinal, no possvel personalizar a ateno a todos os clientes.
Idealmente, devemos nos lembrar de tudo que o cliente nos disse, independen-
temente do ponto de contato, porque certamente o cliente lembrar-se- de tudo que
nos disse. Interaes genricas e sem um objetivo claro so um convite indifer-
ena.
E pra terminar, um mandamento de ouro no que diz respeito a interao: nunca,
nunca faa com que o cliente tenha de responder a mesma pergunta mais de uma
vez!
Interaja e lembre-se!
Valsoir Tronchin Partner
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"No mundo competitivo de hoje, necessrio agregar valor..."
O leitor provavelmente j ouviu a expresso "agregar valor" dezenas de vezes.
Experimente perguntar ao fornecedor do produto ou servio que lhe diz que agre-
ga valor, o que ele quer dizer com isso. Provavelmente, se voc perguntar a trs ou
quatro pessoas da mesma empresa, ter respostas totalmente diferentes.
Pois o que irei discutir aqui exatamente isso. O que valor agregado? Qual
o nico valor real percebido pelo cliente quando se est fazendo negcios em um
mundo onde os produtos e servios so todos muito parecidos, quando no iguais?
O que isso tem a ver com fidelidade e lucratividade?
A resposta personalizao. Pense nisso e guarde bem o conceito.
Personalizao o nico valor que realmente pode diferenciar uma empresa da
outra no mundo comoditizado, de hoje, onde tudo muito parecido e fcil de se
obter.
Quanto mais personalizado o servio ou o produto que o cliente recebe, quan-
to mais adequado s suas necessidades especficas, individuais, maior o valor
percebido e mais caro ele estar disposto a pagar. Quo mais caro? Quanto maior
for a adequao quele cliente. Desde que estejamos falando de preo justo e de
um cliente que possa pagar, isso sempre acontecer. Por que o cliente dispe-se a
pagar mais? Porque v valor, na forma de personalizao.
Um subproduto da personalizao, extremamente importante, a gerao de
custo de mudana. Quanto mais personalizada a oferta, mais difcil um concorrente
igual-la. Isso imediatamente cria custo de mudana, que se traduz diretamente na
fidelidade do cliente. Alis, a nica coisa que realmente torna o cliente fiel.
Mas se personalizar to importante, por que no o fazemos?
Por que custa caro. Custa caro conhecer cada cliente, individualmente, e mais
caro ainda personalizar a oferta. Por isso que devemos escolher quais clientes
merecem esse tipo de oferta.
Com esses clientes, queremos desenvolver o que se chama de relao de apren-
dizado. Aprendemos sobre o cliente e depois convertemos o conhecimento adquiri-
do em mudanas na forma de tratar esse cliente. A cada novo aprendizado, uma
nova mudana.
Esse ciclo contnuo faz com que o cliente torne-se um colaborador, tenha papel
ativo na relao, que agora bidirecional. Quanto mais o cliente investe na
relao, maior seu esforo para que ela funcione. No final, a fidelidade torna-se
conveniente para a empresa e para o cliente. Tudo em conseqncia da personal-
izao oferecida.
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Ainda com relao ao custo da personalizao, a Web uma exceo que
merece destaque. A infra-estrutura tecnolgica que permite o aprendizado e a per-
sonalizao na Web no barata. Entretanto, uma vez pronta, o custo de apren-
der e personalizar para cem, mil ou milhes de visitantes individuais virtualmente
o mesmo. Embora essa seja a realidade, a maioria macia dos Web sites no
aprende nada com o visitante. Dos poucos que aprendem, um nmero menor ainda
converte esse aprendizado em algum tipo de personalizao na experincia do vis-
itante. H muito que progredir...
Em resumo, valor agregado personalizao. Personalizao significa menor
presso sobre margens e mais negcios por cliente. Fidelidade.
Escolha com quais clientes voc e sua empresa querem ter esse tipo de relao
e comece a cultivar clientes fiis e lucrativos.
Valsoir Tronchin Partner
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CAP TULO QUATRO
Implementando
Sistemas de CRM
INTRODUO
Implementar sistemas de CRM no diferente de implementar sistemas de
abrangncia corporativa, certo? Temos acumulado uma experincia razovel na
implementao de sistemas corporativos logo, temos a certeza de que nossos sis-
temas de CRM funcionaro de forma perfeita, certo? Afinal, o que pode dar erra-
do? A resposta : tudo, ou quase tudo.
E mais, se a maioria das implementaes de ERP (Enterprise Resource Planning
Sistema Integrado de Gesto Empresarial) falha ou tem problemas srios e
se cerca de 70% dos projetos de data warehouse falham, entre outras estatsticas
agradveis fcil prever que a grande maioria das implementaes de inicia-
tivas de CRM vai falhar, gostemos ou no.
A previso assusta. A chance de falhas em projetos de CRM ainda maior do
que nos projetos assim chamados "tradicionais". Alguns avaliam cerca de 80%
de falhas ( o Gartner Group, por exemplo, estima que 60% dos projetos de
implantao de software de CRM falham). Est bem, isso no vai acontecer com
a sua empresa, s com a dos outros. Mas suponha que o erro das previses este-
ja em 50% e que sua chance de falhar seja de apenas 35% ou 40% assim
voc dormiria melhor noite?
Observando as empresas que implementaram sistemas ERP, os principais
fatores que levaram essas empresas a adotarem esta tecnologia foram modismos
ou fatores poltico-institucionais, tais como a influncia da mdia, a presso da
rea de TI (tecnologia da informao), a poltica interna, etc. Os resultados
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dessas implementaes foram a melhoria da eficincia empresarial e a reduo
de custos, ou seja, o foco desses sistemas no foi a eficcia empresarial. Esse
caminho tem sido seguido tambm pela adoo do CRM nas empresas, o que
no um bom sinal. Com o CRM, as empresas deveriam buscar trazer valor para
seus negcios e no meramente obter ganhos de processos, muitas vezes sem
fazer a coisa certa.
Por que tanto pessimismo? Pelos mesmos motivos de sempre: foco excessivo em
tecnologia e aplicaes e pouca preocupao com outros "detalhes". No caso de
iniciativas de CRM, o principal detalhe o C que no permite dvidas: C de
Customer e de Cliente.
O fato que o que est ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem
a ver com o cliente. A empresa sempre est preocupada, inicialmente, em reduzir
seus custos ou em "fidelizar" o cliente, porque assim fica melhor e mais barato
para ela, empresa. Mas e para o cliente? claro que no se podem perder de
vista os benefcios da empresa, mas o foco tem de estar nos benefcios para o
cliente e, como conseqncia, viro os benefcios para a empresa.
Que benefcios para o cliente? Vejamos: acesso a informaes de melhor quali-
dade, facilidade de compra e de comunicao com a empresa, economia de
tempo e de dinheiro, eliminao de solicitaes de dados redundantes, etc. Em
suma, o benefcio de que seja mais fcil fazer negcios com sua empresa.
O CRM tem a ver com um conceito mais profundo em que cada cliente dis-
tinto, diferente, e deve ser tratado de forma diferente. Simples? Nem tanto. A
funo do CRM analtico determinar quais so esses clientes, quais devem ser
tratados de forma personalizada (one to one) e quais devem ser deslocados para
nveis de prioridade inferior. Poucas empresas estavam investindo na infra-estrutu-
ra necessria implementao de sistemas de CRM analtico, o que anulava
todos os esforos de investimento no CRM operacional. O que se v entretanto,
que muitas empresas j investiram em ferramentas analticas, porm esto ana-
lisando enormes quantidades de dados e efetuando segmentao em vez de dife-
renciao, ou seja, elas continuam focando o cliente mdio e no o individual,
jogando fora todo ou parte de seu esforo de CRM.
As empresas entretanto, ainda tm um foco muito grande no CRM operacional,
em sistemas como automatizao da fora de vendas, centros de atendimento a
clientes (call centers), sites de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de
pedido. No que no seja importante, mas muitas vezes essas iniciativas tm
pouco ou quase nada a ver com as necessidades ou com a convenincia do
cliente o objetivo racionalizar e otimizar processos da empresa. claro que
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quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendi-
mento, o que, em ltima anlise, pode traduzir-se em benefcio para o cliente.
Mas a maioria delas envolve medidas que nada tm a ver com isso.
Por exemplo, em call centers normalmente se mede o tempo de cada ligao,
quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por agente, chamadas por
motivo etc., quando na verdade, deveriam ser medidos, por exemplo, quantas
vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor
ser atendido, quantas chamadas foram necessrias para resolver o problema do
cliente etc. Isso feito por algumas empresas, mas raro.
Com relao automao da fora de vendas, h casos de empresas que
investiram dezenas de milhes de dlares em sistemas que os vendedores simples-
mente recusam-se a usar porque a gerncia utiliza as informaes do sistema con-
tra eles. No houve o investimento necessrio na mudana da cultura da organi-
zao e na forma de remunerar os vendedores.
A implementao de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a
mudana nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os
olhos crticos dos melhores clientes. Sem isso, no se est implantando CRM, e
sim mais um pacote de software.
O QUE CRM
Embora universalmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente
definido. Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado
nessa direo, chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h
algum tempo). Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para implementar-se a
filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group:
"CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipa-
o das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao
longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e exter-
namente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,
distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o
cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qual
quer ponto de contado com a empresa.
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Vamos analisar os aspectos no-filosficos da definio, pois as demais j
foram abordadas na primeira parte deste guia. Dessa definio podemos concluir
que CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio de
dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas) mas com total preocupao
com o cliente (o que no ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente agora o
centro de nosso modelo de dados. Isso definitivamente traz implicaes srias.
Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou
de produtos e o cliente meramente "um mal necessrio". Nos sistemas e proces-
sos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios
e consultas tm o cliente como "porta de entrada".
Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automa-
tizao de vendas (SFA), gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio
de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas
para informaes gerenciais, Web e comrcio eletrnico.
No se pode esquecer da integrao de todas essas aplicaes com os sis-
temas de ERP ou com os sistemas transacionais, tambm chamados de sistemas
de back office. importante dizer isso, porque existem poucas solues de sis-
temas capazes de suportar todas as funcionalidades que um sistema ERP e um sis-
tema de CRM devam suportar, de forma completamente integrada, o que faz com
que quase necessariamente as empresas tenham de passar pela questo da inte-
grao em seus projetos.
POR QUE CRM IMPERATIVO
Hoje o crescimento e a qualidade da receita so os objetivos das organizaes
por isso CRM mais importante que nunca. Ele deve ser incorporado viso da
organizao.
A seguir, apresentamos alguns dados da pesquisa realizada pelo Peppers &
Rogers Group em 2003 com mais de 100 empresas brasileiras que mostram as
principais razes do porqu CRM ainda est em evidncia como a principal
tendncia de negcio. Os dados referem-se situao atual e como as empresas
esperam estar em 2006.
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Existe uma tendncia clara da migrao do foco em produtos para o foco em
clientes. Cada vez mais as empresas se organizam em funo dos vrios tipos de
clientes que possuem. Essa organizao permite a diferenciao dos clientes
primeiramente pelas necessidades dos vrios tipos de clientes e depois por suas
necessidades individuais. A melhor forma de se testemunhar essa mudana visi-
tando os sites das empresas na Web. Mais e mais vemos que eles esto mudan-
do seus menus e opes de produtos para a categorizao por tipo de cliente
e/ou necessidade. Isso facilita sobremaneira o acesso s informaes e s ofer-
tas pertinentes a cada cliente alm de tambm facilitar o aprendizado da empre-
sa a respeito das neces-sidades deles.
Figura 4.1 Percentual de empresas organizadas por necessidades de clientes
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Figura 4.3 Principais canais de interao com clientes
Como j discutido anteriormente, o acompanhamento da lucratividade dos
clientes fundamental para o estabelecimento de estratgias de diferenciao.
Os executivos consultados esperam cada vez mais acompanhar essa lucrativi-
dade e ter esses dados disponveis. Se a organizao por tipos de clientes os
diferencia por suas necessidades, o acompanhamento e a aferio da lucrativi-
dade que permite diferenci-los por valor.
Figura 4.2 percentual de empresas que acompanham lucratividade por cliente
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Outro ponto interessante observado na pesquisa foi a ampliao dos canais
de interao com os clientes entre as empresas pesquisadas. Quando compara-
do com o resultado de nossas pesquisas anteriores, pudemos observar que cresce
a percepo da importncia da Internet como canal, seja atravs do site, ou seja
atravs do email marketing em todas as suas formas.
Mas, mesmo com o interesse das empresas no tema, a interao com o cliente
ainda inconsistente, conforme revela a figura 5.1 contendo dados de uma
pesquisa da Forrester Research.
As empresas, mesmo quando investindo em tecnologia que lhes permitiria, em
tese, conhecer seus clientes e tirar proveito disso, ainda no perceberam que
investimentos isolados sem perspectiva de integrao no levam a resultados sig-
nificativos. Isso porque impedem a viabilizao de uma caracterstica essencial
da filosofia de marketing one-to-one: ter uma viso nica do cliente e agir de acor-
do com as necessidades manifestadas por ele.
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O projeto de CRM por definio um projeto corporativo, que envolve todas
as reas da empresa, embora geralmente comece em uma rea especfica e seja
desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM a
falta de compromisso da alta direo da empresa. Como j vimos, o CRM tem a
ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e portanto, tem mais a ver com
a mudana de cultura do que com a implementao de um novo sistema. A alta
administrao da empresa deve estar comprometida desde as fases inicias, para
garantir o rumo do projeto e o total engajamento de todos os nveis gerenciais e
operacionais (veja figura seguinte).
Embora muitas reas no participem diretamente da iniciativa de
CRM, o pr oj et o mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da
organizao. fundamental que todas as pessoas atingidas pela iniciativa,
direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo total das
mudanas organizacionais inevitveis e que seja analisado o impacto em cada
rea. muito comum que algumas pessoas "comprem" o conceito de CRM e
passem a defend-lo por toda a organizao, passando a ser conhecidas como
o "Sr. CRM", ou "o profeta do CRM". Mas nenhuma iniciativa sria pode
depender apenas desses indivduos.
Por envolver a relao com o cliente, muitas vezes a rea de marketing
eleita como "me" da iniciativa. claro que ela tem importncia fundamental,
mas deixar tudo nas mos de uma s pessoa ou de uma s rea receita certa
para o fracasso.
CAP TULO CI NCO
Obstculos Previsveis
na Implementao de
Sistemas de CRM
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Fonte: Forrester Research, Inc.
Figura 5.1 - Interao inconsistente
Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software
e/ou de hardware. No h forma mais segura de garantir o fracasso.
impossvel repetir demasiadamente que CRM uma filosofia de trabalho e que a
tecnologia fundamental, mas est longe de ser tudo. Ela secundria aos
objetivos de negcio.
Uma parte importante da iniciativa de CRM a automatizao da equipe de
vendas (SFA Sales Force Automation). Como um dos canais mais importantes de
contato com os clientes, a rea de vendas deve ser envolvida no projeto.
Exatamente nessa rea onde encontramos o maior nmero de problemas na
implementao de sistemas de CRM. Lembre-se de que o cliente sempre foi tradi-
cionalmente do vendedor e no da empresa. A principal mudana nessa nova
realidade que o cliente vai passar a ser da empresa. Em algumas empresas,
por exemplo, os vendedores registram os dados de seus clientes em planilhas que,
ao final do dia, gravam em seus disquetes e levam-nos embora para casa, acredi-
tando que a organizao, se tivesse aqueles dados, prejudica-los-a. O processo
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de migrao, dessa forma, no ser indolor. Isso, em princpio, pode significar
uma perda de controle ou de importncia para a rea de vendas, o que segu-
ramente vai incomodar muitos vendedores. A nica maneira de resolver essa
questo envolver precoce e totalmente a rea de vendas, para que desde o
comeo os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser til para atingirem
seus objetivos.
A implementao de sistemas de CRM um tema complexo. No apenas a
implantao de um novo pacote. O principal desafio que envolve pessoas de
culturas e propsitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos.
Nunca demais enfatizar a importncia do planejamento e da alocao adequada
de recursos e de pessoal. Claro que o planejamento fundamental em qualquer
projeto, mas nesse caso, dada a abrangncia, absolutamente crtico.
na fase de teste-piloto que se valida interface com o usurio, a funcionalidade
geral do sistema e a preciso das formas de medir o desempenho do sistema. Ter
pressa nessa fase pr em risco todo o projeto. O teste deve ser real e envolver
os clientes em um ambiente controlado. A partir da retroalimentao dos usurios
o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em produo quando a
funcionalidade satisfizer as expectativas da rea e dos usurios.
Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratgicos
da empresa. Sem esse alinhamento, as implementaes tendem a ser pontuais e
perdem prioridade para a empresa. O conhecimento da viso e direo da
empresa, com as quais os executivos esto comprometidos, fundamental e deve
ser utilizado para orientar cada etapa da implementao.
Muito mais freqentemente do que se possa imaginar as empresas acabam uti-
lizando os sistemas de CRM operacional contra os usurios. Por exemplo, em sistemas
de automao de vendas, utilizam-se os relatrios de visitas a clientes ou de
previso de vendas como forma de pressionar os vendedores. O que eles
acabam fazendo? Mentindo. Colocam no sistema menos oportunidades de negcio
do que as que realmente existem. Diminuem a previso de vendas para diminuir
a expectativa e a presso da gerncia.
Um caso real: uma grande empresa de transporte nos Estados Unidos chegou
concluso, atravs das estatsticas do sistema, que os vendedores deveriam
fazer um certo nmero de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou
a controlar de perto o nmero de visitas por vendedor, obrigando-os a fazer mais
visitas. O resultado foi o preenchimento de relatrios de visitas que
nunca existiram e a total desmoralizao de toda a iniciativa de automatizao
de vendas, alm, claro, de um prejuzo enorme.
Na maioria dos projetos de CRM no dada a importncia adequada ao
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treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe to ou mais
importante que a fase de implementao do sistema. Estamos lidando com muitos
usurios que no tm experincia na utilizao de computadores e que vo ter
uma resistncia natural a essa utilizao. Sem o treinamento adequado toda
a iniciativa cai por terra. O suporte ao usurio, atravs de helpdesk e de outras
ferramentas, garante a continuidade do projeto e um excelente canal para a
retroalimentao e a melhora contnua dos sistemas.
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CAP TULO SEI S
CRM Operacional,
Colaborativo e Analtico
A maioria das assim chamadas "aplicaes de CRM" trata dos aspectos
operacionais da relao com o cliente. O call center, por exemplo, quando
usado como ferramenta de SAC (servio de atendimento a clientes) registra todas
as ligaes e ocorrncias de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as
prximas interaes do mesmo com a empresa. Outros sistemas, como o sistema
de automao de vendas (SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes,
permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de negcio e o acompanhamen-
to dos indicadores das vendas. Quase a totalidade dos projetos de CRM envolve
somente a automao de aspectos operacionais da empresa, importantes, sem
dvida, mas CRM no s isso. O diagrama a seguir, do Meta Group, prope
3 tipos de estratgias de CRM:
O CRM operacional, que alm dos sistemas j citados, deve contemplar a inte-
grao do back office e do mobile ou virtual office.
O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde
ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar
preparados no s para permitir essa interao como tambm para garantir o
fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao.
O CRM analtico, fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste
das estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de
seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que
possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo com o objetivo de tornar fcil e
conveniente para os melhores clientes, a relao com a empresa, buscando sua
satisfao e fidelidade.
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Fonte: Application Delivery Strategies, META Group.
Figura 6.1 Estratgias de CRM
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Alm disso, atravs das ferramentas analticas que identificamos os clientes de
menor valor para a empresa. Pelo tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma
reduo significativa dos custos de atendimento a esses clientes.
Idealmente, as ferramentas de anlise, o data mining (minerao de dados), os
relatrios analticos etc. devem ter como nica fonte de dados o data warehouse
(DWH), que uma base de dados histricos e integrados que tem como objetivo
fornecer uma viso nica, orientada a assuntos, dos dados da empresa. Entretanto,
nem sempre podemos nos dar ao luxo de esperar que o data warehouse fique
pronto, e lanamos mo de sistemas isolados. importante ressaltar a importncia
da integrao dos dados analticos ao longo do tempo para no correr o risco de
lidar com "distintas verses da verdade".
De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem
vislumbrar aplicaes analticas, que como j foi dito, so a verdadeira fonte de
informaes para a busca de vantagem competitiva.
O CALL CENTER
Infelizmente muitas empresas, na prtica, ainda vem o call center como ferramenta
de atendimento a clientes e como um mal necessrio. Em uma grande empresa
brasileira de bens de consumo, por exemplo, o telefone do call center colocado de
forma discreta nas embalagens promocionais da empresa para no gerar sobrecar-
gas nas centrais de atendimento isso apenas porque a lei do consumidor o exige.
Nesse caso a empresa claramente evita o dilogo com o cliente. Isso apesar do
custo de atendimento ser menor do que um eventual problema na promoo, ou
menor do que o dano de imagem que poderia resultar dessa falta de atendimento.
A empresa, ento, por manter o foco no produto e no no cliente, perde at a
oportunidade de conhecer melhor seu cliente.
O caso ainda mais crtico se analisarmos que o cliente iniciou a interao para
ter uma informao ou um problema resolvido. E essa uma oportunidade de ouro
para solicitar alguma informao lembre-se de que as interaes iniciadas pelo
cliente so as mais poderosas.
No Brasil, os call centers tm sido utilizados como ferramenta de televendas, na
maioria das vezes sem nenhum critrio, pois em muitas oportunidades eles tentam
vender um produto que o cliente j tem, alm de no mostrarem nenhum respeito por
sua privacidade, ligando nas horas mais inoportunas.
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imprescindvel que a empresa obtenha, atravs de outros tipos de interao, a
permisso do cliente para fazer esse tipo de ligao. O que acontece que a empresa
remunera o agente pela quantidade de produtos vendidos e no por respeitar o
cliente e sua privacidade. Isso faz com que o agente passe a ligar para o maior
nmero possvel de clientes, oferecendo tudo o que puder e na hora que puder.
Em um call center focado no cliente, as formas de medir o desempenho dos atendentes
passam a variar de acordo com cada cliente. Para os melhores clientes, importante
medir a eficcia no desenvolvimento da relao de aprendizado conhecendo o
cliente mais e mais e personalizando os aspectos da relao com eles. Muitas empresas
reservam um certo nmero de atendentes, que tm um tipo especfico de treinamento,
para atender os clientes de alto valor. Mas o atendimento diferente apenas o comeo.
Medir, por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira ligao,
quantas informaes novas sobre o cliente foram "descobertas" por ligao, qual a
quantidade de novos produtos ou servios que pde ser oferecida ao cliente com
base em dilogos anteriores etc. Em um call center one-to-one, o agente
incentivado a ficar na ligao mais tempo com os melhores clientes.
claro que tudo isso tem de estar alinhado estratgia corporativa de CRM (que
deve por sua vez enxergar, no futuro, o CIC veja a seguir). O call center somente
um dos pontos de contato do cliente com a organizao; a integrao, como j
salientamos, fundamental para que se consiga construir uma viso nica do cliente.
O CUSTOMER INTERACTION CENTER (CIC)
Diversos estudos feitos pelo Gartner Group e pelo Forrester Research comprovam
que a maior parte das empresas do mundo fsico, e mesmo aquelas que esto
integrando operaes fsicas e virtuais, ainda no esto conseguindo trabalhar de
forma eficiente a combinao entre servios de voz e seus Web sites. Um dos maiores
sinais disso que os mesmos clientes que poderiam tirar dvidas e resolver proble-
mas no Web site da empresa esto ligando para seus nmeros 0800, gerando
mais custos e repetindo perguntas cujas respostas esto disponveis no site. Os call
centers do futuro esto sendo chamados de CIC (Customer Interaction Center Centro
de Interao com Clientes), e caminham na direo de uma total integrao entre os
contatos telefnicos e as interaes na Web, aproveitando-se das tecnologias de
reconhecimento de voz, voz sobre IP e outras possibilidades existentes.
Um atendimento integrado, assim, comea por um entendimento mais
profundo de como call centers e Web sites podem ser usados enquanto
ferramentas para desenvolver e manter relacionamentos com os clientes.
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Para saber mais sobre call centers e CIC, e como utiliz-los no desenvolvimento
de relaes com os clientes, recomendamos a leitura de uma outra publicao do
Peppers & Rogers Group, especfica sobre esse assunto e disponvel para down-
load no site www.1to1.com.br
CRM NA WEB
Como parte integrante do processo de CRM, as empresas devem iniciar a
reviso de seus Web sites. O objetivo agregar funcionalidades que permitam
comear a estabelecer um relacionamento com o consumidor, e que no futuro vo
permitir a integrao dos pontos de contato. A oportunidade de trabalhar nas
duas iniciativas em paralelo no deve ser perdida, pois solidifica a metodologia
IDIP na empresa alm de garantir que a base de dados est sendo alimentada
corretamente, o que fundamental para que o cliente tenha uma experin-
cia consistente ao entrar em contato com a empresa.
A Web trouxe mudanas em todas as reas de negcio. A utilizao de um
meio to poderoso e que est sempre (ou quase sempre) disponvel causou uma
revoluo na maneira de ter acesso informao e de fazer negcios.
A Web, por ser bidirecional e totalmente interativa, permite o desenvolvimento
de sites que podem ser personalizados de acordo com os gostos e preferncias
de cada um dos visitantes. um meio perfeito para o desenvolvimento de
estratgias one-to-one e para a implementao de aplicaes integradas
iniciativa corporativa de CRM.
A disseminao de sites de comrcio eletrnico fez com que muitas empresas
se apressassem e rapidamente disponibilizassem servios e produtos via Web.
Entretanto, a grande maioria dos sites de comrcio eletrnico foi desenvolvida
sem nenhum planejamento e sem nenhuma integrao com os outros sistemas da
empresa. O resultado frustrante. Como no existe integrao de dados, o cliente
muitas vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo
do meio que usa para contatar a empresa.
Do ponto de vista tecnolgico, a integrao de dados o grande desafio. Porm,
ao se conceber um site de comrcio eletrnico deve-se ter em mente que estamos na
realidade abrindo um canal extremamente poderoso para a criao e o desenvolvimento
de relaes com nossos clientes. Por isso muitos esto chamando essas iniciativas de
e-CRM ou algo semelhante. A convergncia de CRM e comrcio eletrnico parece
inevitvel. No implemente um site que apenas substitui o telefone ou o fax, mas sim
que crie uma nova forma de relacionar-se e de aprender com os seus clientes.
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De acordo com o estudo sobre os melhores sites one-to-one da Web feito pelo
Peppers & Rogers Group, os cinco pontos mais importantes para desenvolver um
site de comrcio eletrnico competitivo so:
1. No apenas proteja a privacidade de seus clientes. Diga-lhes como
isso ser feito
Relaes baseiam-se em confiana. Os melhores Web sites deixam isso bem
claro e expem suas polticas de privacidade de forma bastante ressaltada na
home page. Isso assegura que as informaes fornecidas pelo cliente somente
sero utilizadas para seu benefcio, incentivando sua colaborao. Claro que
ainda h muito a ser melhorado nessa rea. Dos sites avaliados no estudo, 16%
enfatizam e do muito destaque s suas polticas de privacidade, 36% do algum
destaque, 18% as enfatizam mas no muito e 14% no do destaque, enquanto
16% no as explicitam.
Um exemplo do que no fazer foi dado pela RealNetworks Inc. Seu software
RealJukebox, que instalado para tocar e gravar msica em PCs, monitorava secre-
tamente os hbitos de ouvir msica e outras atividades do usurio. O software esta-
va retransmitindo continuamente essas informaes pessoais para a
RealNetworks, sem o conhecimento do usurio. A companhia alegou que os
dados estavam sendo utilizados somente para fins estatsticos, mas reconheceu
que havia sido incorporado intencionalmente ao software um identificador priva-
tivo que associava as preferncias musicais do indivduo a seu nome no banco de
dados que contm os registros da empresa. Essa invaso de privacidade gerou
uma ao coletiva de US$ 500 milhes contra a RealNetworks, alm da perda
da confiana de seus usurios, que pode ser muito mais danosa do que o valor
em dinheiro que eles eventualmente tenham de pagar.
Outro exemplo aconteceu com a Bibliofind.com, market place online para livros
raros, subsidiria da Amazon.com, que sofreu um ataque de hackers, que tiveram
acesso a nmeros de cartes de crdito de 98 mil consumidores, de outubro de 2000
a fevereiro de 2001.
2. Explique os motivos e justifique a criao da relao
Os melhores sites so explcitos e detalham exatamente como as informaes
fornecidas pelos clientes sero utilizadas e qual ser o benefcio relacionado.
Depois de saber que seus dados no sero vendidos ou compartilhados com ou-
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tras empresas (atravs da poltica de privacidade) a prxima etapa saber por
que devem fornecer informaes pessoais atravs do site e qual ser o benefcio
em faz-lo. Em uma pesquisa com usurios da Web (GVUs 10th WWW User
Survey), 73,1% afirmaram que forneceriam dados pessoais se soubessem exata-
mente como esses dados seriam utilizados, contra apenas 24,4% que o fariam em
troca de descontos em produtos.
3. Organize seu site por necessidades de clientes, no por produtos
Os melhores Web sites so organizados ao redor das distintas necessidades dos
clientes em vez de produtos. Isso permite que os usurios rapidamente encontrem o
que procuram e tenham ofertas consistentes com seus interesses, no com os
interesses de venda da empresa.
4. Permita que os clientes tenham controle sobre o contedo e sobre
seus dados
Estamos no incio da implementao de sites personalizados. Os melhores sites
esto bastante avanados em relao ao controle que do a seus usurios com
relao atualizao de dados pessoais, contedo, escolha de assuntos que tm
interesse e a respeito dos quais gostariam de receber notificaes via email, fax
etc.
Por exemplo, dos 32 melhores sites analisados na pesquisa, 65% permitem
que os usurios atualizem seus dados diretamente no site; 85% de todos os sites
revistos (e 100% dos 32 melhores) permitem a personalizao individual; 52% de
todos os sites analisados oferecem a personalizao das pginas e 63% dos 32
melhores sites prevem que o cliente armazene mltiplos endereos de cobrana
e de entrega, o que facilita muito as futuras compras.
5. Motive os clientes e incentive a colaborao
Os melhores sites incentivam a permanncia dos clientes e os desenvolvem ao
longo do tempo. A melhor forma de faz-lo atravs da obser vao do
comportamento do cliente no site, de suas transaes e interaes. Dessa forma,
podemos antecipar as necessidades dos clientes e apresentar ofertas, informaes
e recomendaes personalizadas, fruto de nossa "relao de aprendizado". Os
melhores Web sites armazenam dados que permitem a antecipao de
necessidades. A Amazon.com uma das muitas empresas que fazem tudo isso.
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Figura 6.2 Caractersticas dos melhores Web sites
Os
Melhores
Golden Question
Site
Algumas das principais concluses desse relatrio sobre o estgio em que se
encontram os melhores Web sites:
O servio ao cliente que compra na Web ainda muito ruim quando se
analisa o tempo de resposta, o prazo de entrega e a agilidade para a troca
de produtos.
As empresas de maior sucesso ainda so as empresas que possuem
operaes integradas no mundo real e no mundo virtual.
Existem Web sites no caminho certo, mas poucos conseguem atuar
contemplando todas as melhores prticas.
A tabela a seguir lista as caractersticas dos sites Web estudados pelo Peppers
& Rogers Group, em termos de capacidade de praticar one-to-one, de acordo
com o relatrio sobre os melhores sites one to one da Web:
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Uma das maiores redes de supermercados do Brasil investiu na criao de um
supermercado virtual. Pelo fato de no focar logo de incio nas prticas one-to-
one, teve de refazer seu Web site diversas vezes.
A empresa encontra-se hoje no caminho certo, muito avanado em relao s
outras redes de supermercados do Brasil. Poderia entretanto, ter evitado o des-
perdcio de tempo e de dinheiro se desde o princpio tivesse construdo o site com
a viso das necessidades do cliente.
AUTOMATIZAO DA FORA DE VENDAS (SFA)
O termo automatizao da fora de vendas (sales force automation) tem sido
amplamente utilizado embora no seja exato. A utilizao de tecnologia e de sis-
temas no "automatiza" as vendas ou os vendedores. Essa utilizao pode sim
automatizar algumas etapas do processo de vendas e com isso forar a disciplina
na adeso aos processos definidos pela empresa.
Muitas empresas implementaram sistemas de automao de vendas com a
expectativa de obter retornos em curto prazo. O fato que na maioria delas no
h um processo definido para vendas. Sem uma definio clara do processo,
impossvel a implantao bem-sucedida de um sistema de SFA. Os requisitos da
aplicao SFA devem evoluir a partir do processo de vendas da empresa e no
ao contrrio.
Quando implementado de forma adequada, o sistema de automao de ven-
das reduz a durao dos ciclos dos processos relacionados com o cliente, o des-
perdcio, principalmente de tempo, e melhora a relao com cliente. Alm disso,
a organizao passa a ter uma viso melhor do cliente, passando a tomar conta
da relao com ele. Antes o dono da relao era o vendedor.
Isso bom e ruim. Bom porque a empresa agora dona da relao e portan-
to est apta a construir a "memria" a respeito do cliente. Ruim porque isso muitas
vezes visto pelo vendedor como uma ameaa, como se o cliente estivesse sendo
"roubado" dele. Alis, esse problema uma das principais causas de falhas dos
projetos de automao de vendas. um ponto sensvel que merece ser estudado
e tratado com muito cuidado.
O vendedor deve entender que o sistema no ser usado contra ele e que na
realidade ele pode beneficiar-se da utilizao do mesmo. Com a utilizao do sis-
tema, o vendedor pode atender seu cliente de forma personalizada e com mais
qualidade, tendo acesso a toda histria da relao da empresa com o cliente. Isso
vai ajudar o vendedor a cumprir seus objetivos e vai ajudar a empresa a conhecer
melhor os clientes.
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claro que a empresa, alm de dizer que no vai usar o sistema contra os
vendedores, no deve faz-lo. bvio, porm no muito freqente.
H vrios pacotes no mercado e as funcionalidades so bastante semelhantes.
Do ponto de vista tecnolgico, o maior desafio, como sempre, a integrao com
os outros sistemas da empresa. Atravs de laptops e de PDAs (Personal Digital
Assistants) possvel colocar as informaes necessrias para realizar a venda
nas mos do vendedor e coletar dados durante a ocorrncia da transao. Por
isso importante tambm avaliar recursos como replicao de dados e as facili-
dades de manuteno remota, pois os vendedores muitas vezes vo trabalhar a
maior parte do tempo em campo, com seus computadores pessoais.
O sistema de automao de vendas deve contemplar funcionalidades como
controle de pedidos, gerncia de contatos, gerador de propostas e configuraes
de produtos, previso de vendas, planejamento de visitas, relatrios de despesas,
produtividade pessoal e funcionalidade geral de vendas, gerncia de territrio,
gerncia de contas, gerncia de cotaes e de contratos, gerncia de vendas em
equipe, processamento e acompanhamento de pedidos, gerador de propostas e
cotaes, sistema de enciclopdia de marketing (folhetos eletrnicos), gerncia de
leads, ferramentas de fluxo de trabalho (p.ex. despesas) e outras. Em suma, o sis-
tema deve cobrir todos as fases do processo de vendas. Alm disso, fundamen-
tal a conexo do sistema de automao de vendas com o sistema de suporte ao
cliente, cobrana e expedio.
Mais do que aspectos tecnolgicos, importante a integrao da estratgia
de automao de vendas e da remunerao dos vendedores a toda a iniciativa
de CRM.
AUTOMATIZAO DOS SISTEMAS DE MARKETING
Vendas e marketing representam 15 a 35% dos custos corporativos. Por isso,
grande parte das iniciativas de automao de marketing e vendas tem a ver com
reduo de custos. Isso pode ser o nico motivo para iniciar um projeto, mas essa
uma viso mope.
Antes chamada de database marketing, a automao do marketing aumenta
a produtividade das atividades geradoras de demanda, aumenta a receita, ao
produzir mais leads de melhor qualidade e reduz os custos medida que reduz
o tempo e o trabalho na execuo das tarefas. O acompanhamento analtico das
atividades permite medir, de forma precisa, o retorno do investimento (ROI) das
campanhas, associando as despesas s receitas geradas.
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O sistema de automao de marketing deve contemplar funcionalidades
como:
gerncia de campanhas: seleo de audincias e segmentos, testes sofistica-
dos, execuo automatizada, interaes automatizadas, definio da
seqncia de contato e follow-up, interaes personalizadas atravs da Web
e de email, com base em datas ou eventos ou com base em regras de negcio.
perfilizao: personalizao de perfis, atualizao automtica de perfis,
integrao a outras fontes de dados e acompanhamento de permisses.
Vale a pena enfatizar o acompanhamento de permisses na automatizao de
marketing. Ele consiste em manter os registros das vrias opes feitas pelo cliente
no que diz respeito a receber mensagens e comunicaes da empresa pelas
vrias formas possveis de contato. As empresas, em sua maioria, tm pedido a
permisso do cliente para enviar mensagens por email. Mas isso no lhes d per-
misso para manter contatos via telefone ou para enviar malas diretas. Uma
empresa que se preocupa em manter uma relao de aprendizado com seus melhores
clientes deve sempre interagir com eles atravs da forma escolhida e consentida
pelo cliente.
O Peppers & Rogers Group tem alcanado ndices de retorno de mais de 20%
em click-throughs para emails enviados quando o cliente optou por receber nos-
sas mensagens. A mdia do mercado varia entre 0,5% e 1%. Isso s demonstra,
na prtica, o poder e a importncia do marketing de permisso. Esse compromis-
so deve ser estendido a todos os departamentos, pessoas e aes da empresa.
Nenhum cliente deve ser contatado por meios e em momentos diferentes do que
escolheu e sem permisso.
Alm das funcionalidades operacionais, o sistema tambm deve contemplar as
funcionalidades analticas como o acompanhamento das campanhas, das ofertas
e das respostas e deve fornecer relatrios e grficos padronizados e tambm ad
hoc.
Entretanto, sempre bom lembrar que no mundo one-to-one no existe o
"cliente mdio", e a palavra segmentao quase proibida. No que no se faa
segmentao de clientes, mas ela feita a partir do conhecimento de cada um
dos clientes, agrupando-os por tipo de valor e necessidades. O sistema de mar-
keting, portanto, tambm deve estar alinhado s outras iniciativas de CRM.
Vale a pena lembrar, outra vez, que one to one no para todos os clientes
somente para os melhores. Para os outros, quando for o caso, aplicam-se as
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prticas conhecidas de marketing de massa e de database marketing. Pois o mar-
keting one-to-one no invalida ou dispensa outras formas de marketing.
Figura 6.3 - Distintas formas de marketing.
INTEGRAO COM OUTROS SISTEMAS, O GRANDE
DESAFIO
Poucas empresas podem se dar ao luxo de comear tudo "do zero" e incorporar
as funcionalidades exigidas pela filosofia de CRM aos sistemas transacionais.
Infelizmente, muitas empresas que poderiam faz-lo, no o esto fazendo. Quais
empresas? As virtuais, ou "ponto-com" que surgem diariamente. A maioria delas
no incorpora CRM em sua forma de fazer negcios. Talvez estejam a, inclusive, as
razes que tm provocado a quebra de tantas empresas com esse perfil: a falta
de compreenso das oportunidades e das expectativas que o meio Internet gera,
embora, como j foi discutido, a empresa possa ser "perfeita" em termos de CRM
e tenha deficincias de processos bsicos.
As empresas "convencionais" tm um passado e muitas heranas com os quais
tm de conviver. Embora CRM no seja um conceito tecnolgico, ele se apia de
forma muito intensa em sistemas de informao, pois a informao fundamen-
tal em uma empresa que se proponha a fazer CRM. Do ponto de vista de imple-
mentao, o grande desafio tecnolgico a integrao de dados entre os sis-
temas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados. Os modelos de dados
dos sistemas transacionais so muitas vezes definidos tendo em vista as
transaes e no tm o cliente como "centro", sendo muitas vezes similares entre
diferentes empresas em um mesmo setor da indstria. Alm disso, esses dados
esto dispersos em vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis. J os
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modelos de dados para os sistemas de CRM so muito diferentes entre si para
duas empresas que podem ser aparentemente similares, o que faz com que a integrao
seja tratada praticamente caso a caso.
Sem a integrao dos dados impossvel ter uma viso nica do cliente. Uma
viso que permita lembrar-nos de todas as interaes e transaes que tivemos
com ele. Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto aos dados histricos, idealmente
armazenados em um data warehouse ou em um data mart, como aos dados
transacionais. Isso no trivial. Muitas vezes as interfaces so totalmente diferentes
ou simplesmente no existem.
Por isso a maioria das implementaes envolve a extrao de dados desses
sistemas, seguida de uma "limpeza" e da adequao ao novo modelo de dados
para posterior anlise o mesmo processo que se emprega na construo de sistemas
de apoio a deciso e de Business Intelligence.
A abordagem evolutiva, por etapas, a nica que comprovadamente funciona. O
controle da abrangncia de cada etapa do processo crtico e, quando no
feito de forma adequada, garante o fracasso ou faz com que a empresa gaste
rios de dinheiro em solues paliativas, tentando "consertar o avio em pleno
vo".
A INTEGRAO DE CRM COM ERP
Um sistema de ERP totalmente implantado alivia mas no elimina os problemas.
Nesse caso, os sistemas transacionais j esto integrados e o acesso aos dados
torna-se teoricamente menos complexo. Entretanto, no se pode esquecer que,
mesmo nesses sistemas, o modelo de dados geralmente nada tem a ver com as
necessidades dos sistemas de CRM, e tem de ser revisto. Outra coisa a ser feita
a extrao dos dados e seu armazenamento para anlise histrica. Essa tarefa
tambm no trivial.
Felizmente, a maioria dos fornecedores de pacotes de ERP tem conscincia
disso. Todos os grandes fornecedores tm investindo em sistemas de CRM. Alguns
atravs da aquisio de empresas, outros desenvolvendo tecnologia prpria.
Essas empresas rapidamente esto preenchendo as lacunas em suas arquiteturas
de aplicaes, com o objetivo de fornecer uma soluo completa de ERP e de CRM.
Por isso h gente que chama o CRM de "a nova onda do ERP" e, mais recente-
mente, de "ERP II". Julgue voc mesmo o mrito dessa afirmao.
Mas cuidado: Como CRM um negcio de muitos bilhes, h muitos oportunistas,
muitas empresas com "solues mgicas" e muitos aventureiros. Mesmo as
empresas srias, que at ontem forneciam sistemas de ERP, hoje so empresas de
CRM. Essas empresas, embora srias, ainda no tm ou ainda no integraram
completamente todas as funcionalidades a seus aplicativos antigos.
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Mais de trs anos se passaram desde a primeira edio deste guia, e o
cenrio com relao aos pacotes no mudou muito. Embora tenha havido um
grande avano no que diz respeito integrao de funcionalidade e consoli-
dao de empresas, raro observar um nico pacote que possa desempenhar
bem todas as funcionalidades exigidas em uma implementao sria de CRM.
Converse com seu fornecedor e faa uma anlise profunda de sua oferta e sua
de viso na rea de CRM. Sem a adequada integrao dos sistemas
impossvel ter sucesso. Mas essa integrao no deve e no pode ser feita de
uma s vez, pois h muitas variveis em jogo.
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CAP TULO SETE
Mudanas
Organizacionais e
Culturais
A implementao de estratgias de CRM ou de marketing one to one no
simples. Para as empresas que tm foco em produtos e servios a maioria delas
essa implementao exige mudanas radicais na forma de fazer negcios. Isso
no ocorre de um dia para o outro. Nessas empresas, as diversas reas e depar-
tamentos tm misses especficas e tm sua prpria viso do cliente. Por isso
muitas vezes o cliente sente como se estivesse se relacionando com vrias empre-
sas distintas.
Todas as reas da empresa tm influncia na relao com os clientes, portan-
to toda a organizao deve ser envolvida na iniciativa de CRM. reas como ven-
das, marketing e suporte so naturalmente vistas como pontos de contato com o
cliente e por isso so rapidamente envolvidas. Outras, como expedio, cobrana
e manufatura normalmente no so envolvidas, mas so igualmente importantes.
De que adianta investir milhes na rea de vendas para melhorar a relao com
o cliente se a rea de cobranas "destri" essa relao?
A rea de recursos humanos, por exemplo, tem uma enorme importncia. A
forma de remunerar os funcionrios tem de ser revista. Os funcionrios tm de ser
incentivados a desenvolver os clientes de maior potencial e a manter os clientes
de alto valor para a empresa. Isso implica na mudana de cargos e salrios. Os
"Gerentes de Produtos" so substitudos por "Gerentes de Contas", ou melhor
ainda por "Gerentes de Clientes". Mas de nada adianta ter na empresa gerentes
de clientes se eles so remunerados apenas com base no cumprimento da quota
de venda de produtos. Isso somente os incentivaria a pensar cada vez mais em
produtos e cada vez menos nos clientes. O recrutamento adequado de pessoal
igualmente importante, na medida em que agora buscamos profissionais orienta-
dos a essa nova filosofia de trabalho.
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indispensvel reestruturar a empresa com o objetivo de ter uma viso nica do
cliente. Toda a organizao tem de estar preocupada com a coleta e com o armazena-
mento dos dados do cliente, bem como com o objetivo de conhecer melhor cada um
deles. Isso pode afetar at a rea de produo, que agora tem de ser flexvel o
suficiente para aceitar as especificaes personalizadas de produtos resultantes
das reclamaes e sugestes dos clientes.
Um bom exemplo de onde podemos chegar uma grande cadeia de hotis
que incentiva cada um dos funcionrios que tm contato com os clientes a reco-
nhecer e chamar os hspedes pelo nome. Essa mesma rede de hotis autoriza
cada funcionrio a gastar, sem autorizao do supervisor, at dois mil dlares
para satisfazer as necessidades de seus melhores clientes. Isso dar poder ao fun-
cionrio, que o ponto de contato, para resolver problemas de clientes de forma
imediata.
Um bom exemplo do que no fazer ocorre em uma administradora de cartes
de crdito. Quando um cliente diferenciado pede ao atendente do call center
para falar com seu supervisor porque o problema no foi resolvido, o supervisor
no pode ou no quer resolver o problema e limita-se a repetir o que o atendente
disse. Para que ento existe o supervisor?
Trs pontos muito importantes para garantir as mudanas culturais e alcanar
os objetivos propostos nas iniciativas de CRM so:
educao: garantir a todos o entendimento comum sobre o conceito que
est por trs do CRM;
comunicao: utilizar estratgias corretas de comunicao, mantendo acesa
a chama da iniciativa;
mudana de atitude: mostrar na prtica para os colaboradores da empresa
quais so os problemas que a empresa vive hoje e como a empresa ser no
futuro.
claro que mudanas culturais so as mais complexas, e no caminho para a
gesto de clientes isso no exceo. Segundo John P. Kotter, considerado por
muitos como o "pai" da gesto de mudanas, h oito erros que so comuns a
todos os casos de falhas em processos de mudana corporativa. Obviamente que
h muito mais erros possveis, entretanto ele resume os principais:
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1. Muita complacncia e falta de senso de urgncia
2. Falha na criao de um grupo-guia suficientemente poderoso
3. Subestimar o poder da viso
4. No comunicar suficientemente a viso
5. Permitir que obstculos bloqueiem a viso
6. Falha na criao de resultados de curto prazo
7. Declarar vitria cedo demais
8. No ancorar as mudanas de forma slida na cultura organizacional
Seu livro Leading Change (Liderando Mudanas) leitura obrigatria e
recomendada.
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CAP TULO OI TO
CRM no mercado
de pequenas e
mdias empresas
Durante muito tempo, o mercado de CRM esteve voltado para as grandes
empresas e corporaes. Era ali onde estava o maior volume de dados a ser
manipulado e a maior quantidade de informaes no-utilizadas sobre os
clientes, as empresas de tecnologia encontraram um terreno frtil.
Se pensarmos nos conceitos apresentados, era natural que isso acontecesse.
Como dissemos no primeiro captulo, CRM nada mais do que a retomada de
alguns hbitos de negcios que j eram realidade nos tempos de nossos avs, e
que foram perdidos com o afastamento entre fornecedores e clientes e com o
crescimento das corporaes. Como resultado, quanto maior a empresa, maior a
distncia que a separava do cliente no incio da dcada de 90.
Enquanto isso, as pequenas e mdias empresas, sofriam de um mal diferente:
estavam lutando para sobreviver durante anos difceis na economia por causa da
inflao e de polticas econmicas recessivas. O relacionamento com clientes, natu-
ralmente mais prximo nesse segmento do mercado, ficou em segundo plano, pois
essas preocupaes de dia-a-dia tomavam todo o tempo de gerentes e diretores.
De fato, as PME tinham a postura de que "isso coisa para grandes empresas"
ou " muito caro".
Conforme a situao foi se estabilizando e essa estabilidade econmica per-
mitiu que as empresas trabalhassem um pouco melhor seu planejamento, algumas
delas comearam a buscar alternativas para participar mais do mercado, fugin-
do da guerra de preos e da oferta indiscriminada de servios o que as levou
a redescobrir o CRM.
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Ao mesmo tempo, os fornecedores de solues de CRM, antes concentrados
nas grandes corporaes, perceberam a existncia desse valioso nicho de merca-
do, o de pequenas e mdias empresas, e passaram a desenvolver produtos e
servios compatveis com ele. Os projetos, embora no fossem to grandiosos
quanto os negcios com empresas de maior porte, traziam maior possibilidade
de sucesso, por trabalhar em um ambiente menor e mais controlado. Essas imple-
mentaes, alis, acabam servindo de exemplo para as grandes corporaes,
que enfrentam a complexidade de implementao de um projeto de CRM em
larga escala, de uma s vez a dificuldade de fazer este tipo de implementao
tem levado as empresas de maior porte a se dividirem conceitualmente em "vrias
pequenas empresas", implementando CRM em cada uma delas por vez, para
depois integrar cada parte em uma nica soluo.
PARTICIPAO DA ALTA GESTO: BENEFCIO OU
OBSTCULO
A aplicao de CRM em empresas de mdio porte tem crescido rapidamente,
e com potencial ainda maior de expanso. Segundo a ltima pesquisa realizada
pelo Peppers & Rogers Group, mais de 80% das empresas que ainda no tem um
programa de CRM nesse mercado, e pretende comear alguma iniciativa at
2007.
A mesma pesquisa aponta uma das caractersticas mais especficas da implemen-
tao de solues de CRM em empresas de pequeno e mdio porte: o envolvimento
da alta gesto. reconhecido que um dos fatores de sucesso mais importantes para
qualquer projeto o envolvimento de diretores, vice-presidentes e outros executivos
desse nvel. Com CRM no diferente. Como se trata de um projeto corporativo,
que modifica toda a vida da empresa, preciso que as pessoas reconheam esses
novos objetivos e estratgias como sendo uma ao definitiva, apoiada pelos
principais decisores. Ento, em pequenas e mdias empresas, onde a distncia
entre os executivos e os agentes de campo menor, esse processo muito mais
fcil, certo? Apenas em parte.
Segundo os entrevistados, embora esta aproximao facilite a integrao dos
executivos com o projeto, a proximidade acaba sendo um dos maiores obstcu-
los, pois muitas vezes eles no esto dispostos a mudar um modelo de gesto que
vem obtendo sucesso ao longo de tempo; ou, em alguns casos, no enxergam o
benefcio em ter de ensinar organizao (e aprender junto com ela) a nova
forma de trabalhar.
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Por isso mesmo, nesse segmento, ainda mais importante que a prpria ges-
tao do projeto de CRM seja feita em conjunto, envolvendo aqueles que sero
os responsveis por sua implementao e aqueles que definem a estratgia da
empresa, para que eles, no processo, aprendam mais sobre os benefcios do CRM
e possam conduzir a estratgia corporativa rumo ao relacionamento com clientes,
dando apoio iniciativa de CRM e poder de deciso ao grupo de desenvolvimen-
to e gesto do projeto.
TECNOLOGIA EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
Outro ponto a ser observado quando falamos de um projeto de CRM para peque-
nas e mdias empresas a questo da disponibilidade e utilizao dos dados dos
clientes. J mencionamos que um dos pontos mais importantes em uma estratgia de
foco no cliente a identificao dos clientes, e que isso se consegue atravs dos
dados disponveis. Em grandes empresa, a implementao de uma soluo de CRM
enfrenta desafios muito grandes, pois em geral precisa unir um grande volume de
bases de dados de origens e departamentos diferentes, em linguagens diferentes, e
que muitas vezes tm dados em formatos e modelos praticamente incompatveis.
No caso das pequenas e mdias empresas, o prprio porte dessas corpo-
raes colabora para simplificar o desafio: em geral, o maior problema no a
quantidade de bases de dados existente na empresa, mas sim o pequeno volume
de dados que foi institucionalizado, e sua concentrao em uma ou duas reas
que por necessidade como a rea comercial ou por obrigao como a rea
financeira criam suas prprias estruturas de informao. Falta, muitas vezes,
a cultura de manter registros de dados e, principalmente, o hbito de usar essa
informao para fazer mais e melhores negcios com seus clientes.
Assim, normal que as pequenas e mdias empresas se vejam diante do dile-
ma de investir primeiro em infra-estrutura de tecnologia, como sistemas ERP ou
mesmo de controle de despesas, ou preparar melhor suas equipes de campo e
de contato com clientes, melhorando o relacionamento e ento, numa segunda
fase, ligando estes sistemas aos sistemas principais de transaes. Assim, a tec-
nologia de CRM ficou em segundo plano, tornando-se prioritria apenas h
pouco tempo. A necessidade de ferramentas mais flexveis, simples e de fcil
implementao nesses ambientes criou um mercado inteiramente novo para as
empresas de solues de CRM. Desde solues especficas para o front-office at
sistemas totalmente integrados a bases de dados nicas, passando por sistemas
compatveis com a maior parte dos softwares de desktops existentes. De sistemas
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de armazenamento de contatos a softwares de anlise estatstica, tudo hoje pode
ser encontrado com custos e porte adequado pequena e mdia empresa.
Embora no existam dados objetivos sobre a evoluo do investimento em
CRM nesse segmento, o aumento no nmero de fornecedores de solues e os
casos de sucesso conhecidos so suficientes para que se possa garantir que o
mercado est em franca expanso.
ALGUMAS OBSERVAES ADICIONAIS
Falar sobre o projeto de CRM em pequenas e mdias empresas muito pare-
cido com falar sobre o tema para grandes empresas. Para ter um projeto de suces-
so, essas empresas precisam desenvolver uma estratgia para identificar os seus
clientes adequadamente - sejam eles pessoas fsicas, sejam eles pessoas jurdicas
e depois ter uma estratgia para alocar adequadamente seus recursos, de acor-
do com o valor que cada cliente tem para sua empresa, utilizando a metodologia
IDIP.
Nestas empresas, a informao costuma disseminar-se internamente com muita
rapidez, o que exige cuidados adicionais na comunicao e no treinamento da
equipe. Em pequenas empresas, s vezes a informao sobre o projeto chega aos
envolvidos antes mesmo que ele seja formalmente comunicado, o que compromete a
seriedade da iniciativa. Desde o incio do projeto, preciso que exista um plane-
jamento de comunicao que permita no s aos envolvidos, mas a toda empre-
sa, acompanhar os resultados que vm sendo obtidos e compreender seu papel
dentro da nova estratgia de foco no cliente.
Essa mesma rapidez de trnsito de informaes acaba se tornando um
obstculo implementao do projeto quando no tratada adequadamente.
Como as pessoas recebem informalmente dados sobre os clientes e suas neces-
sidades, e o processo funciona bem assim, as reas acabam resistindo a criar um
processo formal que v tomar seu tempo para registrar e consultar informaes
que, hoje, eles j tm. Dessa forma, importante demonstrar os benefcios adi-
cionais que surgiro desse compartilhamento de informaes, como a reduo do
ciclo de vendas e um melhor aproveitamento das oportunidades e garantir que as
equipes de campo alimentem o sistema com dados corretos e mantendo as infor-
maes atualizadas.
Praticar o relacionamento com os clientes de maneira formal j deixou, h
muito tempo, de ser apenas uma opo para as pequenas e mdias empresas.
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Hoje algo indispensvel. A cada dia que passa, mais e mais empresas desse
porte esto seguindo esse caminho, e num mercado cada vez mais disputado,
cada instante perdido para implementar essa estratgia pode ser a diferena
entre a sobrevivncia e o fim do negcio.
Na prtica, as pequenas e mdias empresas tm na estratgia de relao com
clientes, talvez a nica rea onde podem competir, em p de igualdade ou de
superioridade, com as grandes empresas do mercado. Nessa rea, a superiori-
dade econmica e a escala de produo do lugar ao detalhe e percepo
individual.
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CAP TULO NOVE
Concluses e
Recomendaes
Os mtodos tradicionais para atrair e reter clientes esto se tornando rapida-
mente ineficazes. O aumento da competio em reas antes monopo-
lizadas, a globalizao da economia e a popularizao da Web esto mudan-
do o cenrio de negcios em todo o mundo. As empresas tm de mudar a forma
de fazer negcios para manter sua competitividade em um mercado cada vez
mais agressivo. CRM a sntese dessa mudana: sair do mundo orientado a pro-
dutos e entrar no mundo orientado a clientes. No fcil, mas possvel.
Embora muitas empresas tenham descoberto a importncia do CRM, poucas
tiveram sucesso na implementao basicamente por trs razes:
dificuldades para mudar a cultura atual da empresa;
incapacidade de mudar os processos de negcio existentes;
dificuldade de adaptar e atualizar os sistemas legados.
Essas so as razes freqentemente citadas como as principais causas da no
adoo de CRM. Mas so problemas internos, das prprias empresas, e no
problemas ligados a um determinado mercado vertical. Na realidade, para cada
empresa que no consegue mudar, h uma que est mudando.
O CRM uma iniciativa corporativa. Como todo projeto dessa abrangncia,
ele deve ser planejado com cuidado. Embora seja uma recomendao
bvia, a maioria dos projetos falha pela simples falta de planejamento. Planejar o
treinamento adequado de toda empresa crucial para o sucesso da implan-
tao de um programa de CRM. Assim como em programas de qualidade total,
sem que cada uma das pessoas envolvidas tenha a exata conscincia da
importncia do papel que ela cumpre, impossvel ter sucesso. Porm,
no planejar tem suas vantagens. Algum j disse que: "O fascinante
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do no planejar que o fracasso surge como uma total surpresa, no sendo
precedido de um perodo de medo e de depresso". Pense nisso.
No se pode esquecer que o objetivo dos sistemas de CRM identificar,
diferenciar, manter e desenvolver seus melhores clientes, e a tecnologia o meio
de implementar estratgias para atingir esses objetivos. Porm, a tecnologia no
constri as relaes com os clientes. A empresa, atravs de seus funcionrios, e
que assim o faz.
Ao implementar sistemas de CRM, no se esquea de envolver a alta
administrao da empresa, a rea de informtica e todos as pessoas que tm
contato com o cliente. Automatize apenas o que for fundamental e necessrio. E,
acima de tudo, no se esquea do cliente.
E, apenas para reafirmar o bsico, one to one, CRM ou qualquer que seja o
nome que voc prefira, fala de relaes humanas ainda que sua empresa
trabalhe no mundo B2B.
a capacidade da empresa em criar e manter dilogos com seus clientes que
definir o grau de profundidade e de durao desses relacionamentos. As
estratgias aqui mencionadas, implementadas pelo uso de tecnologias
adequadas, ser vem apenas para aumentar a quantidade, a eficcia e a
profundidade dos relacionamentos com seus clientes, de forma organizada. Isso
deve gerar, obrigatoriamente, maior rentabilidade para a empresa.
Como saber se o seu projeto de CRM foi bem-sucedido? Quando seus
melhores clientes disserem que fcil e que d gosto fazer negcios com sua
empresa. A conseqncia para sua empresa? Clientes satisfeitos, fiis e lucrativos.
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GLOSSRI O
Glossrio de
Termos Relacionados
a CRM e Internet
Agente Tambm conhecido como agente de atendimento, operador, atendente ou
representante. o responsvel pelo atendimento das chamadas que chegam a um call
center ou pela realizao de chamadas externas como em campanhas de telemarketing.
Agente de confiana (trusted agent) Uma empresa que trata como essenciais os
interesses do cliente e age em favor do cliente em todos os seus negcios. Na maio-
ria das organizaes uma filosofia difcil de implementar pois, em muitos casos,
os interesses do cliente e da empresa no coincidem. Somente em relacionamentos
colaborativos os interesses reais do cliente correspondem aos da empresa.
ASP (Application Service Provider) Uma empresa que vende ou aluga o uso de software,
de hardware e de servios, evitando o investimento de seus clientes em ativos e em
estruturas para suport-los.
Auto-servio na Web Web site onde o indivduo pode, sem interveno ou sem
interao com pessoas, obter os servios de que precisa. Exemplos de auto-atendimen-
to so o suporte tcnico, o Internet banking e o envio de mensagens para localizadores
e telefones celulares.
Back office Retaguarda da operao.
Banco de dados Tecnicamente, qualquer conjunto de informaes desde uma sim-
ples lista de compras a um conjunto complexo de informaes sobre o cliente, conheci-
do como banco de dados do cliente. No entanto, o termo geralmente aplicado para
registros de informaes computadorizados.
Barganha explcita O "acordo" que uma empresa faz com uma pessoa para obter
seu tempo, ateno ou retroalimentao. Veja tambmBarganha implcita e Marketing
de permisso.
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Base de dados Veja Banco de dados.
Barganha implcita Quando patrocinam um programa ou um artigo, os anunciantes
de mdias de massa esto na verdade fazendo uma "barganha implcita" com os con-
sumidores. Exemplo "Assista ao nosso anncio e veja o programa gratuitamente". O
problema com uma barganha implcita que, uma vez que a mdia no interativa,
no existe uma forma de ligar um consumidor em particular, que assiste ao programa,
ao anncio veiculado, ou tampouco saber se ele viu o anncio. por isso que a
chamamos de barganha implcita, pois ela fica subentendida, ao contrrio de uma
Barganha explcita que pode ser feita diretamente com um consumidor individual.
Best of breed Termos genrico utilizado na lngua inglesa para determinar aquele
que o melhor em um grupo ou em uma categoria.
Bricks and mortar (tijolos e cimento) Jargo usado nos EUA para designar neg-
cios que existem no mundo real, o oposto do mundo puramente virtual da Internet.
Alguns exemplos de empresas reais so as lojas de desconto de varejo, depsitos e
empresas de advocacia, que realizam negcios pelos mtodos tradicionais de comu-
nicao e tem presena fsica. Veja tambm Clicks and mortar.
Business-to-business (B2B) o termo que descreve o relacionamento entre as empre-
sas. comum para utiliz-lo referir-se ao comrcio ou colaborao entre empresas,
principalmente atravs de extranets ou da Internet. Veja tambm Business-to-consumer.
Business-to-consumer (B2C) Termo que descreve o relacionamento entre as empre-
sas e seus consumidores. Normalmente faz referncia ao atendimento direto ao cliente,
atravs da Internet. Veja tambm Direto ao consumidor.
BZ (below zero abaixo de zero) Clientes nos quais o custo da ateno maior
que seu valor real e potencial clientes que do prejuzo para a empresa e com o
qual no h perspectiva de lucratividade, mesmo se todo o valor potencial for captura-
do.
Call center Local em uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de
clientes. Um call center tpico dispe de tecnologia de informao para automatizar os
processos e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligaes simultanea-
mente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligaes quando
necessrio. Um call center utilizado como apoio para catlogos, empresas de tele-
marketing, suporte a produto (help desk), servios de atendimento ao consumidor
(SAC) e a qualquer empresas que use o telefone como suporte a vendas (televendas).
Call center hbrido Call center no qual a central telefnica funciona tanto como DAC
(Distribuidor Automtico de Chamadas) quanto como discador, permitindo receber e
fazer chamadas.
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Call center virtual Nome dado s operaes que tm agentes em diversas localiza-
es geogrficas mas que atendem como uma nica organizao, em um nico
nmero de acesso.
Canal Meio pelo qual os produtos e servios so fornecidos ou prestados para o
cliente final. Concessionrias de automveis, varejistas, revendas de computadores e
atacadistas de produtos alimentcios so exemplos de canais.
Cherry pickers (oportunistas) Pessoas que tm por hbito realizar transaes comer-
ciais com a empresa somente durante os perodos de promoes ou para receber
prmios, realizando dessa forma, compras eventuais. No esto interessados em uma
relao de longo prazo.
Churn Termo que descreve a deslealdade ou a falta de fidelidade dos clientes. Uma
taxa de churn alta indica alta deslealdade dos clientes.
Ciberespao Metfora usada para descrever o "lugar" aonde os clientes "vo"
quando participam de transaes eletronicamente pela Internet.
CIC Centro de Interao com os Clientes a evoluo dos call centers. Integram
o atendimento por telefone com interaes via Web (email ou suporte online), atravs
de agentes de produtividade, call tracking e suporte remoto. O cliente tem, desta
forma, a viso de um atendimento nico e integrado ao interagir com a empresa
atravs de qualquer ponto de contato.
Clicks and mortar (cliques e cimento) Trocadilho usado nos EUA que descreve uma
empresa que integrou sua existncia no mundo real ao mundo virtual da Internet,
atravs do comrcio eletrnico ou do auto-servio pela Web. Uma loja online de
eletrodomsticos que permite aos clientes agendar visitas em seu Web site para con-
serto um exemplo de empresa clicks and mortar. Outro exemplo uma rede de
livrarias que vende no Web site e permite que o cliente busque a mercadoria nos pon-
tos-de-venda. Veja tambm Bricks and mortar.
Click-through Nmero de cliques efetuados a partir de links em emails ou em banners
em sites.
Clientes de Maior Valor (CMV) Aqueles clientes com o valor real mais alto para a
empresa os que fazem a maior parte dos negcios, geram as mais altas margens de
lucro, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiis. Os CMVs so
aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participao (share of customer). O obje-
tivo de uma empresa para seus CMPs a reteno. Veja tambm BZ e Clientes de
Maior Potencial.
Clientes de Maior Potencial (CMP) Aqueles clientes nos quais o valor potencial do
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cliente excede muito o valor real. So clientes que tm o maior potencial de cresci-
mento crescimento que pode ser alcanado por meio de cross selling (vendas
cruzadas), por meio da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou
talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que
custe menos para a empresa. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Valor.
Conflito de canais Ocorre quando uma empresa fornece produtos para seus clientes
atravs de uma variedade de meios que podem entrar em conflito entre si. Um exem-
plo vender automveis diretamente ao consumidor pela Internet, o que cria um con-
flito com as concessionrias reais que tambm vendem automveis.
Conhecimento comunitrio Veja Filtragem colaborativa.
CRM (Customer Relationship Management) Gerncia do Relacionamento com
Clientes. O CRM o mesmo que marketing one to one. Esse modelo de negcios cen-
trado no cliente tambm conhecido como marketing de relacionamento, marketing
em tempo real, intimidade com o cliente. Mas a idia a mesma, ou seja, estabele-
cer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informaes
coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre um
cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem
informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessi-
dades individuais.
CRM analtico Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes
tipos de clientes como: cliente de maior valor, clientes de maior potencial e clientes
below zero dentro da carteira de clientes de uma empresa e, de posse dessas infor-
maes, determinar qual estratgia seguir para atender as diferentes necessidades dos
clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de data mining para localizar os
padres de diferenciao entre os clientes. Veja tambm CRM colaborativo e CRM
operacional.
CRM colaborativo a aplicao da tecnologia de informao (TI) que permite a
automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empre-
sa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e dis-
seminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. Veja tam-
bm CRM analtico e CRM operacional.
CRM operacional a aplicao da tecnologia de informao (TI) para melhorar a
eficincia do relacionamento entre os clientes e a empresa. Esto entre os produtos de
CRM operacional as aplicaes de automatizao da fora de vendas (SFA), da
automao de canais de venda (SCA), dos sistemas de comrcio eletrnico e dos call
centers. O CRM operacional prev a integrao de todos os produtos de tecnologia
para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. Veja tambm CRM analtico e
CRM colaborativo.
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Cross selling (venda cruzada) Vender mercadorias e servios relacionados entre si
para um cliente. Esse processo somente uma das formas de aumentar a participao
no cliente.
CTI (Computer Telephony Integration) Permite que os computadores realizem as
funes de controle de telefonia, como fazer e receber ligaes de voz, enviar fax e
dados e identificar a ligao (caller identification). Algumas das funes bsicas de
aplicaes baseadas em CTI so: fazer e receber ligaes, consulta, transferncia e
conferncia; fazer associao de chamadas com dados (proviso de informaes de
quem liga) a partir de bancos de dados e outras aplicaes de forma automtica antes
da resposta ou da transferncia da ligao.
Data mining Veja Minerao de dados.
Desvio de valor O grau em que o valor de uma base de clientes est concentrado
em uma pequena porcentagem dos clientes. Um desvio de valor acentuado seria o
caso em que uma minscula porcentagem de clientes responsvel pela maior parte
do valor da carteira de clientes. Um desvio de valor leve seria o caso em que o valor
dos clientes distribudo mais uniformemente ao longo de toda a carteira de clientes.
Dilogo Comunicao interativa entre uma empresa e um cliente. Em uma empre-
sa one to one, cada contato com o cliente tambm servir como um ponto de coleta
de dados.
Diferenciao de clientes A segunda etapa da estratgia one to one identificada
como IDIP diferenciar os clientes. Os clientes so diferenciados de duas formas: os
que tm valor diferente para a empresa e os que precisam de coisas diferentes da
empresa. A diferenciao de clientes vital para a conquista da relao de apren-
dizado.
Diferenciao por necessidades O modo como os clientes so diferenciados com base
no que necessitam da empresa. Dois clientes podem comprar o mesmo produto ou servio
por duas razes drasticamente diferentes. As necessidades do cliente referem-se aos
motivos pelos quais o cliente compra e no ao produto ou servio que ele adquire.
Direto ao consumidor Direto ao consumidor descreve o processo envolvido quan-
do um fabricante vende e envia mercadorias diretamente ao consumidor sem inter-
medirios, atravs de canais como: Internet, mala direta, telemarketing, TV, quiosques,
catlogos e servios de reposio automtica de produtos alimentcios em domiclio.
e-business (negcio eletrnico) Termo que mais freqentemente aplicado aos
negcios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de
comunicao e interao.
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e-commerce (comrcio eletrnico) E-commerce refere-se ao uso da Internet, das
comunicaes digitais e dos aplicativos de tecnologia da informao (TI) para possi-
bilitar o processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem o e-commerce
como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negcios usando a tecnolo-
gia acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores e empresas pela
Internet. Uma outra definio de e-commerce engloba as transaes de suporte TI,
como a venda de cdigo de computador por programadores que ocorre online.
e-CRM (eletronic CRM) o conceito que envolve o CRM e o e-commerce, permitin-
do que o CRM desfrute das mesmas vantagens das aplicaes disponveis via Internet,
como disponibilidade 24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas de e-
CRM. Alguns fornecedores oferecem outros nomes para esse conceito, como PRM
(Partner Relationship Management), ERM (Enterprise Relationship Management) e e-
BRM (eletronic Business Relationship Management).
EDI (Eletronic Data Interchange) a transmisso de dados de negcio entre empre-
sas, de computador a computador, e em formato eletrnico. Para os puristas, o EDI
composto somente de dados de negcio (sem mensagens em formato livre ou verbais)
com um formato padronizado, aprovado por organizaes nacionais ou interna-
cionais.
email (eletronic mail correio eletrnico) a troca de mensagens produzidas,
armazenadas e transmitidas por computadores, redes locais, WANs, ou intranets
Internet como meio de comunicao.
ERP (Enterprise Resource Planning) ERP o termo que descreve uma srie de ativi-
dades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de TI. Essas atividades so
compostas de muitos mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque,
relacionamento com os fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de
pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba tambm mdulos para as reas
financeira e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um
banco de dados, e a implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise
do negcio da empresa, treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de
procedimentos.
Estratgia da barreira Termo usado para descrever uma estratgia particular de
transio para tornar uma empresa one to one. A estratgia da barreira baseia-se no
isolamento de todos ou da maioria dos seus Cliente de Maior Valor e de seus Clientes
de Maior Potencial das iniciativas tradicionais de marketing a que est sujeito o
restante da carteira de clientes e, com o tempo, expandir a populao de clientes que
est por trs dessa barreira.
e-tailer Uma empresa direto ao consumidor que pratica o e-commerce. De modo
geral, um e-tailer uma empresa de varejo que realiza transaes com os clientes
atravs da Internet.
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Extranet Refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usurios externos
autorizados. Enquanto a intranet reside atrs de um firewall e acessvel somente s
pessoas que so membros de uma mesma empresa ou organizao e esto conec-
tadas rede interna, uma extranet fornece vrios nveis de acesso a usurios externos.
Tem-se acesso a uma extranet mediante a utilizao de um nome de usurio e de uma
senha. A identificao do usurio normalmente especifica quais reas da extranet
sero visveis. A utilizao das extranets est se popularizando principalmente para a
troca de informaes entre parceiros de negcios, principalmente em sistemas de
automao do canal de vendas.
Fidelidade do cliente O grau em que os clientes esto predispostos a permanecer
com sua empresa e a resistir as ofertas da concorrncia.
Filtragem colaborativa Tambm chamada de conhecimento comunitrio, e essen-
cialmente um mecanismo de combinaes. Permite a uma empresa oferecer produtos
e servios para um determinado cliente com base no que outros clientes com gostos
ou preferncias similares, tenham consumido. Por exemplo, a Amazon.com usa a fil-
tragem colaborativa para recomendar aos usurios livros que tenham sido lidos por
pessoas com interesses similares.
Golden questions Veja Pergunta de ouro.
HTML (Hypertext Mark-up Language) uma linguagem padronizada de definio
de layout de documentos e links de hipertexto, independente de plataforma. HTML
um subconjunto do SGML (Standard Generalized Markup Language) e usada para
conectar documentos na World Wide Web.
IDIP A metodologia de quatro etapas do Peppers & Rogers Group para a imple-
mentao de relaes one to one com os clientes. IDIP a sigla de Identificar clientes,
Diferenci-los, Interagir com eles e Personalizar produtos e servios.
Interface de especificao O mecanismo pelo qual um cliente especifica exatamente
o que ele precisa. Aspecto importante da personalizao em massa.
Internet O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes
tipos de computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e
evoluram a partir da ARPANET do fim da dcada de 60 e no incio da dcada de
70.
Inter-relao operacional Envolver as operaes da empresa com as do cliente.
Oferecer ferramentas para que o cliente possa desempenhar algumas das funes
que, do contrrio, teriam de ser desempenhadas pela empresa, em geral para que o
cliente possa assumir mais controle sobre o servio que est sendo prestado.
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Intranet Termo usado para descrever a utilizao da tecnologia da Internet (rede e
servidores) nas redes corporativas. Em alguns casos chamada de "Internet atrs do
firewall".
Irrigao gota a gota (drip irrigation) Tcnica de marketing one to one dentro da
etapa de interao com o cliente. A empresa faz, de forma constante, uma ou duas
perguntas a cada contato com o cliente, durante todo o tempo de relacionamento entre
a empresa e aquele cliente. Desta forma, a empresa desenvolve a relao de apren-
dizado, conhecendo mais sobre as necessidades do cliente, e armazena informaes
para permitir a personalizao de produtos e servios. Veja tambm IDIP.
IT (Information Technology) Veja Tecnologia da informao.
Keiretsu Termo japons que descreve um grupo de empresas afiliadas com grande
poder e alcance no mercado. No Japo existem seis Keiretsu Mitsubishi, Mitsui, Dai
Ichi, Kangyo, Sumitomo, Sanwa e Fuyo que dominam boa parte da atividade
econmica do Japo.
Latncia zero Termo de computao que descreve um sistema de informaes no
qual pouco ou nenhum tempo decorre entre a atualizao de um registro de infor-
mao e sua disponibilidade em qualquer lugar do sistema. Veja tambm tempo real.
LTV Veja Valor real.
Marketing de nicho Uma estratgia de segmentao de marketing pela qual a
empresa concentra-se em atender um segmento do mercado. O marketing de nicho
muito semelhante ao marketing segmentado, com a nica diferena de que os segmen-
tos so menores um nicho um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendi-
do com exclusividade.
Marketing de permisso Um mtodo de marketing pelo qual as empresas obtm
permisso do cliente para falar sobre seus produtos ou servios para eles.
Conversando somente com os que consentiram ouvir, o marketing de permisso
garante que os consumidores prestem mais ateno mensagem de marketing. O
termo foi cunhado pelo autor Seth Godin em seu livro Marketing de permisso. Veja
tambm Barganha explcita.
Marketing one to one Voltado para o cliente individual, o marketing one-to-one
baseia-se na idia de uma empresa conhecer seu cliente. Por meio de interaes com
esse cliente, a empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empre-
sa torna-se capaz de tratar esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No
entanto, marketing one-to-one no significa que cada necessidade exclusiva do cliente
deva ser tratada de maneira exclusiva. Em vez disso, significa que cada cliente tem
uma colaborao direta na maneira como a empresa se comporta com relao a ele.
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Marketing de relacionamento Veja CRM.
Marketing em tempo real O termo de Regis McKenna para marketing de rela-
cionamento ou CRM, mencionado em seu livro Real time: preparing for the age of the
never satisfied customer.
Mecanismo de combinaes Um algoritmo ou equao que permite fazer a corre-
lao entre os produtos e servios oferecidos s necessidades particulares de um con-
sumidor em particular.
Melhores prticas Estudo de casos considerados como um bom exemplo de disci-
plina nos negcios.
Minerao de dados (Data mining) Anlise das informaes em um banco de
dados usando ferramentas que procuram tendncias ou anomalias sem o conhecimen-
to do significado dos dados. Fundamental em estratgias de CRM, especialmente no
comrcio eletrnico.
OLAP (Online Analytical Processing) a tecnologia que permite ao usurio extrair
e visualizar informaes de um banco de dados de forma seletiva e simples, sob difer-
entes pontos de vista. Uma aplicao baseada em OLAP tem a capacidade de respon-
der rapidamente as solicitaes de informaes, diferente das aplicaes tradicionais
baseadas em bancos de dados. Outra caracterstica tpica que essas informaes
so normalmente extradas de um grande volume de dados armazenados.
Opt-in Opo exercida pelo cliente que d autorizao empresa para que ela
envie emails sobre temas relacionados ao interesse do cliente ou faa um contato ativo.
Opt-out Opo exercida pelo cliente que cancela a autorizao de envio de emails
ou outras formas de contato.
Pacote de produto e servios Outros servios e produtos que envolvem o produto
principal, como faturamento, forma de entrega, financiamento, embalagem, pro-
moo, entre outros.
Participao no cliente (share of customer) Em contraste participao de merca-
do, a participao no cliente refere-se porcentagem do negcio de um determinado
cliente que uma empresa obtm durante a existncia desse cliente como um consumi-
dor. Razo entre o valor real de um cliente e o valor potencial.
Participao no mercado As vendas de uma empresa, expressas como uma por-
centagem do total de vendas do ramo de mercado no qual a empresa atua.
Pergunta de ouro (golden question) Pergunta sutil, que quando feita ao clientes per-
mite que se tenha conhecimento sobre o seu valor e seu comportamento, ajudando sua
diferenciao.
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Personalizao Envolve a adaptao de algumas caractersticas de um produto ou
servio, de modo que o cliente desfrute de mais comodidade, custo mais baixo ou de
algum outro benefcio.
Personalizao em massa A produo em massa de maneira econmica de produtos
e servios em lotes de uma ou de apenas algumas unidades por vez. A personalizao
em massa no o mesmo que personalizao. A personalizao envolve a produo
de um produto desde o incio segundo uma especificao personalizada, enquanto
que a personalizao em massa , na verdade, a montagem de um produto ou a
prestao de um servio a partir de mdulos ou componentes configurados previa-
mente.
Ponto-com Empresas com base na Internet, que recorrem tecnologia digital e ao
uso da Web como principal meio de comunicao e interao.
Princpio de Pareto O nome vem de Vilfredo Pareto, economista e socilogo do
sculo XIX. O Princpio de Pareto tambm conhecido como "regra do 80:20". Ele
diz que 80% da receita de uma empresa vm de 20% de seus clientes. Em termos prti-
cos, no entanto, talvez 90% da receita venham de 5% dos clientes, ou 60% venham
de 30% dos clientes, dependendo do desvio de valor dos clientes da empresa.
PRM (Partner Relationship Management) Metodologia e ferramentas que uma cor-
porao emprega para auxiliar na gesto do relacionamento de interesses mtuos
com outras empresas, como co-propriedade de marcas, produtos e patentes, parceria
OEM, revenda ou distribuio e co-patrocnio. PRM tem muito em comum com o CRM
e, como este, pode utilizar tecnologia de informao para manter e acompanhar esse
tipo de relacionamento.
Relao de aprendizado Um relacionamento entre uma empresa e um cliente indi-
vidual que, por meio de retroalimentao regular ou repetitiva, vinda do cliente, per-
mite empresa conhecer mais a respeito de suas necessidades. Quando um cliente e
uma empresa esto envolvidos em uma relao de aprendizado, para cada ciclo de
interao e personalizao, o cliente percebe que mais conveniente fazer negcios
com essa empresa. Isso leva a fidelidade, porque para iniciar uma nova relao com
outra empresa, o cliente teria de ensinar tudo o que j foi aprendido pela empresa,
outra vez, ao concorrente.
Retorno de Investimento (ROI Return on Investment) Termo que descreve o clcu-
lo do retorno financeiro em uma poltica ou iniciativa de negcios que implica algum
custo. O ROI pode ser medido em termos de um perodo para a recuperao do inves-
timento, como uma porcentagem de retorno em uma despesa de caixa, ou como o
valor presente lquido descontado dos fluxos de caixa livres de um investimento. H
muitas maneiras diferentes de calcul-lo.
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SCA (Sales Channel Automation) Componente de solues de CRM, onde uma
empresa estabelece uma extranet e uma aplicao SCA para automatizar o canal de
vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus agentes ganham acesso a infor-
maes como posio de pedidos, histrico de vendas, posio de envio de material,
recursos de marketing, formulrio de pedidos, EDI, mensagens entre empresas, atendi-
mento online, contato e treinamento para produtos e novidades da empresa.
SET (Secure Eletronic Transactions) A Mastercard, a Visa e outros fornecedores de
tecnologia esto desenvolvendo um mtodo simples que consumidores e vendedores
utilizaro para conduzir transaes na Internet de forma segura e simples como acon-
tece hoje no comrcio tradicional. Esse mtodo permite que clientes realizem compras
e paguem com seu carto de crdito, sem que o vendedor tenha acesso aos dados do
carto. A entidade financeira (normalmente o emissor do carto) ir validar os dados
do carto e transferir os recursos diretamente para o vendedor.
SFA (Sales Force Automation) o software para automatizao de fora de vendas
que inclui: gesto de contatos, previso de vendas, gesto de vendas e vendas em
grupo. O SFA est se tornando parte integrante das solues de CRM.
SGML (Standard Generalized Markup Language) Metalinguagem padro para
especificar uma linguagem de descrio de pgina ou conjunto de identificadores.
Linguagens como HTML ou XML so derivadas do SGML.
Share of wallet (participao na carteira) a participao na carteira ou no bolso
do cliente. O mesmo que share of customer ou participao no cliente.
Sistema legado Um sistema de computadores ou programas aplicativos mais antigos
ou desatualizados, que continua a ser usado devido ao custo exorbitante de substitu-lo
ou reelabor-lo. Quase sempre, tais sistemas oferecem pouca competitividade e com-
patibilidade com equivalentes modernos. Os sistemas legados freqentemente so
grandes, monolticos e difceis de modificar, e sucatear um sistema legado, em geral,
exige tambm a reengenharia dos processos de negcio de uma empresa.
Site Veja Web site.
Spam Nome dado a emails enviados sem o prvio consentimento de quem os
recebe. Todo e qualquer email recebido sem autorizao prvia spam, independe
do seu contedo ou do que levou a empresa a envi-lo. Ex: Ofertas de newsletter, men-
sagens de pirmide tipo "fique rico facilmente" etc. O conceito pode ser expandido
tambm para o telefone.
Sticky application (aplicao "adesiva") Uma parte de um Web site desenvolvida
para interagir com os clientes, que exige deles colaboraes e que fica mais
"inteligente" com o passar do tempo da relao, de modo a atender s necessidades
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individuais do cliente. O aplicativo torna-se "adesivo" medida que o cliente torna-se
parte dele e o que faz com que ele evite fazer negcios em algum outro lugar. Veja
tambm Relao de aprendizado.
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) Um conjunto de protocolos
que permite o compartilhamento de aplicaes entre computadores heterogneos (pes-
soais, servidores e estaes de trabalho) em uma rede de comunicao. Devido
padronizao dos protocolos em todas as camadas (incluindo os que fornecem emu-
lao de terminal e transferncia de arquivos) diversos dispositivos rodando TCP/IP
podem se comunicar e cooperar em uma mesma rede fsica.
Tecnologia da Informao (IT Information Technology) o termo que engloba toda
tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informao em seus diversos for-
matos (dados corporativos, udio, imagens, vdeo, apresentaes multimdia e outros
meios, incluindo os que no foram criados ainda). um termo conveniente para incluir
a tecnologia de computadores e telecomunicaes na mesma palavra. Essa convergn-
cia est conduzindo a "revoluo da informao".
Televendas Aplicao do call center que utilizada para realizar vendas e acom-
panhamento de vendas por telefone. Pode acontecer de forma ativa (outbound), onde
os operadores do call center efetuam ligaes para potenciais clientes (muitas vezes
de forma automatizada atravs de recursos de CTI ou de forma passiva (inbound),
onde os operadores aguardam as ligaes dos clientes.
Tempo real Refere-se ao nvel mximo de prontido relativa transmisso, proces-
samento e/ou uso de informaes. Uma empresa que coleta e usa dados dos clientes
em tempo real pode gerenciar os relacionamentos com clientes individuais com muito
mais eficincia. Veja tambm Latncia zero.
Teste beta O teste de uma verso de pr-lanamento (e potencialmente pouco con-
fivel) de um produto, iniciativa de negcios ou software, disponvel para usurios sele-
cionados. Enquanto um teste alfa envolve testes internos, um teste beta indica testes
externos.
Up selling Vender atualizaes, complementos ou aperfeioamentos para um deter-
minado produto ou servio.
Valor do cliente O valor de um cliente para uma empresa, composto de dois ele-
mentos: o valor real, ou valor vitalcio atual de um cliente e valor potencial , Veja tam-
bm Participao no cliente.
Valor Potencial tudo o que o cliente gasta no mercado onde a empresa atua,
conosco ou com nosso concorrente.
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Valor real O mesmo que valor vitalcio (LTV); valor presente lquido do lucro futuro
originrio de um cliente. O valor real sobre o valor potencial a participao no
cliente.
Valor vitalcio Tambm conhecido como LTV (LifeTime Value), o mesmo que valor
real.
Web site Um conjunto de pginas da Web (documentos contendo texto, elementos
grficos e fotos que so carregados na tela de um computador) interligadas segundo
uma estrutura organizada. A maioria dos Web sites contm uma pgina inicial tam-
bm conhecida como home page que o usurio de um computador v quando visita
o site.
World Wide Web (WWW) Sistema com base em elementos grficos e texto para
publicao de informaes pela Internet; a rede global de computadores interligados,
desenvolvida originalmente pelo Departamento de Defesa dos EUA. A maior parte dos
documentos da Web (ou pginas da Web) criada em HTML, um sistema de codifi-
cao relativamente simples. Os usurios de computadores navegam pela Web clican-
do em hiperlinks, que fazem a carga de outras pginas da Web na tela do computa-
dor do usurio.
XML (Extensible Markup Language) Subconjunto do SGML, o XML uma metalin-
guagem que contm uma srie de regras para a construo de outras linguagens que
permitem a troca de informaes. Com o XML, o usurio cria seus prprios identifi-
cadores, que podem ser expandidos para descrever o nmero e os tipos de infor-
mao que podero ser fornecidos sobre os dados a serem includos dentro de um
determinado documento XML.
Impresso e acabamento:
PRINT DESIGN
Tel: (011) 3392-1717
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